Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas

I. Visin

En que reas de negocios debera participar la compaa de manera que maximice su utilidad a largo plazo? Respuesta genrica: Integracin vertical en negocios adyacentes o diversificacin en diferentes reas de negocios. Alternativa: Alianzas estratgicas Se busca que la estrategia elegida agregue valor. Para agregar valor, una estrategia corporativa debe permitir a una empresa, o a una o ms de sus unidades de negocios, desempear una o ms funciones de creacin de valor a un costo menor, o ejecutar una o ms funciones de creacin de valor de forma que posibilita obtener diferenciacin y precios superiores.

II.

Integracin vertical

Cuando una compaa es proveedor de sus propios insumos (integracin hacia atrs) o dispone de su propia produccin (integracin hacia delante). Cadena de produccin: Materia prima fabricante intermedio ensamblador - distribuidor - consumidor/usuario final Ascendente Conceptos relacionados: Integracin completa: Produce todos los insumos necesarios para sus procesos, o cuando sale de toda su produccin a travs de sus propias operaciones. Integracin combinada: Tiene proveedores independientes, adems de contar con empresas proveedoras propias, o cuando Descendente

sale de su produccin a travs de agentes independientes, adems de contar con distribuidores propios. Creacin de valor mediante la integracin vertical 1. Permite construir barreras para la nueva competencia Tener control sobre fuentes de insumos exclusivos o ganar control sobre canales de distribucin Objetivo: Limitar la competencia en la industria, permitiendo cargar un precio superior y obtener mayores utilidades. Integracin brinda economas de escala 2. Facilita inversiones en activos especializados que incrementan la eficiencia Activo especializado: Desarrolla una tarea especfica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Inversin en activos especializados (tecnologa o know how) que disminuye costos de creacin de valor y apoya la diferenciacin, facilitando un precio superior. 3. Protege la calidad del producto Permite que una empresa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. Si es una empresa en la que la calidad depende de la materia prima, la integracin hacia atrs asegura la calidad. Asimismo, mantener ciertos estndares de servicio, como un servicio de post venta excelente, puede hacer que una empresa decida integrarse hacia adelante. 4. Genera una programacin mejorada Las ventajas estratgicas surgen de una planeacin, coordinacin y programacin ms fciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente integradas. Permite una mejor coordinacin de los programas de fabricacin a travs de la cadena ARGUMENTOS CONTRA LA INTEGRACIN VERTICAL 1. Desventaja en costos Si el suministro exterior o independiente es ms barato que el propio (General Motors)

2. Desventajas por cambio tecnolgico En industrias de cambios tecnolgicos rpidos, se corre el peligro de obsolescencia de la cadena (tubos al vaco, transistores) 3. Desventajas cuando la demanda es impredecible Puede ocasionar costos muy altos por paradas prolongadas. Una solucin es la integracin combinada. 4. Costos burocrticos Integrarse verticalmente tiene sentido slo si el valor creado por tal estrategia excede los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin para incorporar actividades adicionales ascendentes o descendentes.

ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIN VERTICAL

Es posible obtener los beneficios de la integracin, evitando sus riesgos, a travs de relaciones de cooperacin de largo plazo o alianzas estratgicas Por qu no alianzas estratgicas a corto plazo No hay garanta de que un contrato a un ao sea el mismo para el siguiente ao: Seala falta de compromiso a largo plazo de la empresa con sus proveedores y har difcil obtener las ganancias asociadas a la integracin vertical. Por qu s alianzas estratgicas a largo plazo: Permite compartir valor creado mediante la integracin vertical, mientras que evitan los costos burocrticos de tener la propiedad de negocios adyacentes en la cadena de la industria. Cmo: Garanta de mutua dependencia: Hace que los socios mantengan su compromiso (Boeing-Northrop: aviones). Contrato asegurado: Se puede manejar inversiones en busca de utilidades en ambas empresas (IBM-General Electric: chips semiconductores) Mantener disciplina de mercado (revisin de contratos a su trmino, amenaza de sanciones y uso de fuentes paralelas de insumos).

III.

DIVERSIFICACIN

Relacionada: Se realiza en una nueva operacin de negocios vinculada a la actividad o aplicaciones de negocios existentes, mediante relaciones comunes entre uno o ms componentes de la cadena de valor de cada actividad: Fabricacin Marketing Tecnologa (Philip Morris: Tabaco y Miller Brewing, Backus, Alicorp) No relacionada: No existe relacin existente. o conexin con el negocio

Creacin de valor mediante diversificacin 1. Adquisicin y reestructuracin de empresas que funcionan deficientemente: Cambios de alta gerencia Staff Activos improductivos Definir metas y premios 2. Transferencia de habilidades entre negocios Adquisicin o fundacin de empresas que se relacionan con las habilidades desarrolladas por la matriz o caso contrario tambin. Administracin de materiales, marketing, Fabricacin, I&D. 3. Realizacin de economas de alcance Unin por existir relaciones comunes significativas Cada unidad del negocio debe invertir menos en la cadena de valor, dado que comparten esta.

Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin La diversificacin extensiva tiende a reducir, en vez de mejorar, la rentabilidad de la compaa. Los costos burocrticos se dan por: 1. Cantidad de negocios en el portafolio de una compaa El nmero de trabajadores necesarios para procesar informacin crea un problema de informacin, capacidad de procesamiento y toma de decisiones adecuadas. 2. Grado de coordinacin requerida entre las U.N. a fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificacin Si se desarrolla transferencia de habilidades o economas de alcance, puede generar costos excesivos burocrticos al requerir mayor coordinacin. Ineficiencias por no ser claramente distinguido donde se dan estas a niveles de unin 3. Limites de la diversificacin Para una empresa tiene sentido la diversificacin, slo si el valor creado por tal estrategia excede los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin que incorporen actividades de negocios adicionales. Diversificacin que disipa valor 1. Crticas a la diversificacin para repartir riesgos No es necesario que la corporacin asuma ese riesgo tratando de proteger al accionista, dado que el puede libremente hacer un paquete de diferentes empresas y diversificar el riesgo como accionista La diversificacin no es una forma efectiva de repartir riesgos. Se acepta que el ciclo de alza o baja de una industria con respecto a otra no son iguales sin embargo los ciclos depresivos en el mbito de economa general afectan a todas las industrias 2. Crticas a la diversificacin para lograr mayor crecimiento El crecimiento no crea valor, no es el objetivo sino un subproducto de la diversificacin

Diversificacin relacionada o no relacionada La estrategia relacionada ayuda a la creacin de valor, al compartir recursos y transferir habilidades entre los negocios; al disminuir el riesgo por conocimiento relativo del negocio, sin embargo el incremento de las necesidades de coordinacin y el nmero de empresas en portafolio hacen que se incrementen los costos, haciendo que las empresas relacionadas sean slo marginalmente ms rentables que el promedio de las empresas no relacionadas. La estrategia no relacionada no enfrenta coordinacin entre ellas. la necesidad de

Comparacin de diversificacin relacionada y no relacionada Estrategia Forma de crear valor Fuente de costo burocrtico Diversificacin Reestructuracin Cantidad de relacionada negocios Transferencia de habilidades Coordinacin entre negocios Economas de alcance Diversificacin no Reestructuracin Cantidad de relacionada negocios

Cmo elegir entre estas dos estrategias?

Usar la diversificacin relacionada cuando: Las capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales El valor creado por la diversificacin es mayor que el costo burocrtico de implantacin. Usar la diversificacin no relacionada cuando: Las capacidades principales son altamente especializadas y de difcil aplicacin en otros campos La alta gerencia tiene habilidades para la reestructuracin y dar un vuelco a empresas ineficientes

 Los costos burocrticos no exceden el valor que se obtenga al seguir una estrategia de reestructuracin.

ALIANZAS ESTRATGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIN

La diversificacin puede no ser rentable debido a los costos burocrticos asociados a la implantacin de la estrategia. Una forma de evitarlos es desarrollar una alianza estratgica para iniciar una nueva operacin de negocios. Las alianzas estratgicas son acuerdos entre dos o ms empresas para compartir costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas formas de negocios, que se formalizan a travs de joint ventures formales en las cuales se tiene una parte equitativa de las acciones. Otras alianzas adoptan la forma de un contrato a largo plazo entre empresas para emprender una actividad que las beneficie en conjunto. Generalmente son proyectos conjuntos de I&D. Son viables cuando se desea crear valor a travs de la transferencia de habilidades, el uso de habilidades complementarias, el compartir recursos, a fin de lograr economas de alcance. Permite obtener beneficios asociados a la diversificacin relacionada sin tener que fusionar actividades formalmente o afrontar los costos y riesgos de desarrollar los nuevos productos por s mismos. Muy til por disminuir costos burocrticos, sin embargo se disminuyen las utilidades y siempre est presente el peligro de apropiacin del socio del know how.