Sumrio

Introduo .................................................................................................................................... 2 Competncia e Habilidades do Administrador ............................................................................ 3 Papeis Administrativos .............................................................................................................. 4 Necessidade do Administrador ............................................................................................ 5 Teoria geral da administrao .............................................................................................. 7 Abordagem Clssica ........................................................................................................... 8 Abordagem Humanstica .................................................................................................. 10 Abordagem neoclssica ................................................................................................... 15 Abordagem estruturalista ................................................................................................ 19 Abordagem Comportamental .......................................................................................... 22 Abordagem Sistemtica ................................................................................................... 24 Abordagem Contingencial ............................................................................................... 27 Concluso ................................................................................................................................ 37

Introduo

Pode-se afirmar que a administrao algo da natureza humana, inerente ao ser humano, dependente da habilidade tcnica, humana e conceitual dos seres humanos, contribuindo para que se destaque das outras espcies, formando famlias, agrupamentos, organizaes e sociedades em busca no s da sua sobrevivncia, mas tambm de um desenvolvimento constante, ao ponto de se buscar, como se fosse possvel at este momento, o domnio da prpria natureza.

Processo Administrativo

Administrar realizar o processo administrativo (PA). Administrar um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivos prprios ou de terceiros organizaes com a finalidade de alcanar as metas traadas, fazer as coisas por meio das pessoas,assim definem o desempenho do administrador e da organizao: Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. A aplicao do trabalho dos administradores do desempenho gerencial e do desempenho organizacional o trabalho das organizaes,so tema de muitos debates, anlises e confuso, nos Estados Unidos e em outros pases Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do processo administrativo. Organizar os administradores organizam e distribuem trabalho, autoridade e recursos para alcanar com eficincia os objetivos de organizao Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso. Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003, p. 5).

Competncia e Habilidades do Administrador

O terreno de trabalho do administrador a organizao. Administradores de topo: responsveis pela administrao global da organizao. Stoner e Freeman (1985), considerando as vrias especializaes ou mbito das atividades que esses profissionais administram, definem: Administrador ou gerente funcional: responsvel por apenas uma atividade da organizao, como produo, marketing ou finanas. Podemos cham-las de habilidades administrativas bsicas. Assim como os autores Chiavenato (2004) e Stoner e Freeman (1985), o pesquisador Certo (2003) Apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas: Habilidades administrativas: nenhuma discusso acerca dos recursos de uma empresa estaria completa sem a meno das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante primrio de quo eficazes e eficientes sero os gerentes, afirma que a capacidade de atuao. dos gerentes resultado de suas habilidades administrativas. aponta trs tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades tcnicas, humanas e conceituais: habilidades tcnicas so aquelas que consistem na utilizao de conhecimento especializado e preciso na execuo de tcnicas e

procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades so engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas processos ou objetos; habilidades humanas so aquelas que geram cooperao em meio equipe que est sendo liderada. Consistem em atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos em suma, trabalhar com pessoas; habilidades conceituais so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais capaz de compreender a maneira como vrias funes da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o

meio em que se insere e como as mudanas em um setor afetam o resto da empresa. medida que um funcionrio caminha de um nvel mais inferior de gerncia em direo alta gerncia, as habilidades conceituais tornam-se mais importantes e as habilidades tcnicas menos importantes. Entretanto, as habilidades humanas so extremamente importantes para gerentes de todos os nveis (alto e mdio e tambm dos nveis de superviso). medida que um gerente caminha do nvel de superviso at o ponto mais alto da gerncia, habilidades conceituais tornam-se mais importantes que habilidades tcnicas, mas as habilidades humanas permanecem com a mesma importncia.

Papeis Administrativos

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos administradores, dividindo os em papis interpessoais, papis

informacionais e papis decisrios.

Papis Interpessoais: relacionamento e interao com outras pessoas. Chefe-administrador como um representante da organizao, no que diz respeito aos princpios, objetivos e misso.

Lder- administrador contrata, motiva os funcionrios e trata do processo comportamental da equipe.

Ligao- Mantm desenvolvida a rede de contatos e informantes e prov favores e informaes.

Papis

Informacionais:

trocar

processar

informaes.

Monitor- Administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informaes que sejam relevantes para o desempenho da organizao. Disseminadoradequadas Informaes importantes da so transmitidas s pessoas

organizao.
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Interlocutor- informaes de alta significncia so dadas em nome da empresa.

Papis

Decisoriais:

administradores

tomam

decises.

Empreendedor- Administrador procura por oportunidades de que a organizao possa se valer e toma ao para isso.

Solucionador de Conflitos- administrador resolve conflitos internos ou externos. Alocador de Recursos- Administrador decide como os recursos sero distribudos. Negociador- administrador se ocupa em operar acordos e contatos no melhor interesse da organizao.

Necessidade do Administrador

Sobre os desafios que se apresentam ao administrador no desempenho de seus papis. Stoner e Freeman (1985) acrescentam que, atualmente, alm da exigncia da eficcia, os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da competio internacional Para poderem enfrentar esse desafio, os administradores precisam atender s seguintes necessidades: a necessidade de viso:utilizarem todos os modelos matemticos para auxlio na tomada de decises, os administradores precisam estar

atentos,abertura para ouvir as pessoas e desenvolver flexibilidade para perceber todas as circunstncias que a envolvem; a necessidade de tica: imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefcios e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio. a necessidade de diversidade cultural: as organizaes precisam reconhecer e aproveitar seus talentos, independentemente de diferenas raciais, culturais ou sexuais, em qualquer rea da organizao ou situao de negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja, incentivar a diversidade, pode ser o diferencial de sucesso para uma organizao;
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 a necessidade de treinamento: preciso estudar e procurar colocar em prtica todo o conhecimento adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento ocorre com muito esforo e dedicao. Treinamento no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na vida de um administrador.

Evoluo do Pensamento administrativo

Chiavenato (2004) cita que a administrao recebeu influncias dos filsofos, da organizao,eclesistica, da organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores A influncia da organizao militar Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de estratgias, da criao dos conceitos de staff como assessoria centralizao do comando e de linha, cuidando da execuo descentralizada. A influncia da Revoluo Industrial A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revoluo do ferro e do carvo. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanizao da indstria e da agricultura; 2) aplicao da fora motriz indstria; 3) desenvolvimento do sistema fabril; e 4) espetacular acelerao dos transportes e das comunicaes. O autor afirma, ainda, que o incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria de cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanas de poca: substituio do arteso pelo operrio especializado; crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica;
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 surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX

Teoria geral da administrao

O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a administrao evoluiu, chegando aos nossos dias como um rico painel do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito. Embora existam vrias maneiras de apresentar a evoluo das teorias da administrao, optouse por seguir a classificao estabelecida por Chiavenato (2004), composta pelas seguintes oito abordagens: Abordagens prescritivas e normativas 1. Abordagem clssica da administrao A administrao cientfica Teoria clssica da administrao 2. Abordagem humanstica da administrao teoria das relaes humanas (TRH) 3. Abordagem neoclssica da administrao 4. Abordagem estruturalista da administrao: o modelo burocrtico Abordagens explicativas e descritivas 5. Abordagem estruturalista da administrao: a teoria estruturalista 6. Abordagem comportamental da administrao Teoria comportamental Teoria do desenvolvimento organizacional (DO) 7. Abordagem sistmica da administrao Tecnologia da informao e administrao Teoria matemtica da administrao Teoria de sistemas 8. Abordagem contingencial da administrao Alm dessas oito abordagens, novos paradigmas esto surgindo, por meio das novas abordagens para a administrao.

Abordagem Clssica

Escola dos anatomistas e fisiologistas da administrao, que ficou conhecida como Teoria Clssica da Administrao; teve em Henri Fayol seu maior nome. Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial, pelo crescente aumento do nmero de indstrias e acirramento da concorrncia. Esse perodo incluiu os seguintes aspectos: anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; diviso do trabalho e especializao do operrio; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prmios de produo; conceito de Homo economicus; condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto e outras; padronizao e mtodos e de mquinas; superviso funcional. nesse perodo que Taylor apresenta seus princpios gerenciais, a saber: princpio do planejamento; princpio do preparo; princpio do controle; princpio da execuo. A administrao cientfica promoveu um grande salto na produtividade das indstrias, mas, como teoria, revelou alguns pontos falhos, devidamente criticados, a saber: mecanicismo da administrao cientfica; super especializao do operrio; viso microscpica do homem; ausncia de comprovao cientfica; limitao do campo de aplicao; abordagem de sistema fechado; pioneirismo na administrao.

Em resumo, na Administrao Cientfica, os estudos dos tempos e movimentos levam determinao de mtodos de trabalhos, que, juntamente com a seleo cientfica do trabalhador e a lei da fadiga, determinam o padro de produo. Essa teoria nasceu nocho da fbrica e, aps o sucesso da aplicao dos princpios da ORT, foi levada para o nvel gerencial, como proposta para um melhor gerenciamento da organizao. Liderada por Henri Fayol, que junto com F. W. Taylor considerado um dos fundadores da moderna administrao, a teoria clssica da administrao teve lugar na Frana. Para Fayol, essa funo administrativa era constituda pelo PO-C-C-C, ou seja, a interao da Previso, da Organizao, do Comando, da Coordenao e do Controle. Fayol tambm estabeleceu uma relao de proporcionalidade na utilizao da funo administrativa e das demais funes. Para Fayol, porm, quanto mais elevado fosse o nvel hierrquico da organizao, maior seria a proporo da funo administrativa em relao s outras cinco funes Em sntese, a Teoria Clssica diz que os princpios gerais da administrao, diviso do trabalho, especializao, unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organizao formal. A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o desenvolvimento profissional de Fayol. Como crticas que a Teoria Clssica da Administrao recebeu, podem ser destacadas: abordagem simplificada da organizao formal; ausncia de trabalhos experimentais; extremo racionalismo na concepo da administrao; teoria da mquina; abordagem incompleta da organizao; abordagem de sistema fechado.

Abordagem Humanstica

De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1932, nos Estados Unidos, enfocou a varivel pessoas e teve como principal representante Elton Mayo. Pode ser considerada como uma reao aos conceitos pregados pela teoria clssica, conforme frisa Chiavenato (2004, p. 101): Trata-se de uma corrente terica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrrio ao que propunha a abordagem clssica da administrao. A abordagem clssica tinha uma viso completamente formal da organizao, voltava-se para suas tarefas e para sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no trabalho, alm dos aspectos de tcnicas, disciplina, mtodos, padronizao, uso de ferramentas, tempos e movimentos, ou seja, relaes com a tarefa. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse motivo, contaminada por uma viso tecnicista do trabalho, de acordo com a concepo imperante em sua poca. A teoria das relaes humanas, ao contrrio, foi uma escola criada sob uma tica psicossocial, uma vez que seus principais pesquisadores eram psiclogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se nas relaes informais das pessoas na organizao. Dois conceitos so fundamentais para entender essa teoria: organizao informal: o conjunto de grupos espontneos que existe em toda organizao e que condiciona fortemente o comportamento de seus membros; grupos informais: so os grupos espontneos de pessoas que formam a organizao informal (CHIAVENATO, 2004, p. 113). Segundo Chiavenato (2004, p. 101), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria: 1. a necessidade de humanizar e democratizar a administrao; 2. o desenvolvimento das cincias humanas; 3. as ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin; 4. as concluses da experincia de Hawthorne.
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Antes de ser aceita essa teoria j se anunciavam, ainda no segundo perodo de Taylor, movimentos humansticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de teorias transitivas. No constituam ainda a teoria das relaes humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse. Os principais nomes desse perodo so: Hugo Munstenberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e Chester Barnard. A experincia de Hawthorne A partir de Chiavenato (2004), sabemos que o governo americano j andava preocupado com as condies de trabalho dos operrios americanos e com os elevados ndices de rotatividade nas empresas. Conduzida pelo psiclogo Elton Mayo e colaboradores, a experincia de Hawthorne foi realizada numa fbrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram publicadas suas concluses, que marcam o incio dessa teoria. Esses estudos de Mayo foram desenvolvidos em quatro fases: 1. na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Ficou comprovada a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, ou seja, os operrios reagiam s experincias muito mais de acordo com as suas suposies pessoais do que s condies reais de iluminao; 2. na segunda fase, estudaram-se as condies de trabalho de um grupo de observao,comparandose o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observao ficou num ambiente separado do grupo de controle e, por doze perodos da experincia, que duraram vrias semanas, a produo desse grupo aumentou seguidamente de um perodo para o outro, independentemente das condies geradas no seu ambiente. A explicao dada foi a de que as condies psicolgicas e sociais de trabalho do grupo de observao foram consideradas melhores pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados; 3. a terceira fase voltou-se para a pesquisa das relaes humanas no trabalho em toda a organizao,criando-se um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operrios pensavam e sentiam quanto ao trabalho;

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4. na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relao aos outros do departamento para analisar a organizao informal dos operrios. O observador constatou que esse grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produo nos nveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu estabelecer relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. As concluses da experincia de Hawthorne, na fbrica citada, foram as seguintes: o nvel de produo mostrou-se resultante da integrao social das pessoas no trabalho; o comportamento social dos empregados apoiava-se totalmente no grupo; as recompensas e sanes sociais produzidas pelo grupo para seus componentes eram mais poderosas do que as recompensas financeiras da organizao; os grupos informais existiam e tinham fora s vezes maior que os formais da organizao; as relaes humanas apareciam dentro da organizao em funo das oportunidades de contato e mantinham uma constante interao grupal; o contedo e a natureza do trabalho tinham influncia sobre o moral dos trabalhadores; os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram -se

importantes e chamaram a ateno dos pesquisadores. Com essas concluses, a Teoria das Relaes Humanas deslocou o foco de estudos dos aspectos formais das tarefas e da estrutura da organizao para a preocupao com as pessoas e com a organizao informal. Decorrncias da teoria das relaes humanas De acordo com o que apresenta Chiavenato (2004), a teoria das relaes humanas influenciou diretamente estudos da administrao, que voltaram para temas como: a) a influncia da motivao humana no trabalho. A experincia de Hawthorne permitiu que se mudasse a concepo de Homo economicus, ou seja, a pressuposio de que as pessoas s seriam sensveis
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a estmulos de ordem salarial e econmica, para a crena no Homo social, para o qual as recompensas sociais e simblicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupao com as necessidades humanas bsicas explorada e a base que vai compor a abordagem comportamental, teoria que aparece dcadas mais adiante. Tambm se iniciam os estudos sobre as necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional. Esse importante ciclo representado por seis etapas: 1. estmulo ou incentivo 2. necessidade 3. tenso 4. comportamento ou ao 5. satisfao 6. equilbrio Caso a necessidade no tenha sido plenamente satisfeita por qualquer barreira ou obstculo ocorrido, isso pode levar ao sentimento de frustrao, o que provocar desequilbrios e reaes diversas no indivduo. b) preocupao com a liderana e sua influncia sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se liderana e so estabelecidas teorias a seu respeito: teorias de traos de personalidade caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder; teorias sobre estilos de liderana maneiras e estilos de comportamento adotados pelo lder; teoria situacional da liderana adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao e dos liderados. Dentre essas teorias de liderana, destaca-se o estudo dos estilos, realizado por White e Lippitt, os quais podem ser assim resumidos, adaptado de Chiavenato (2004): Autocrtico O lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho.
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 O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro. Democrtico As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios. Liberal (laissez faire) H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. A participao do lder limitada, apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las. A diviso do trabalho e a escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades quando perguntado. c) a comunicao tambm enfocada (e, oportunamente, ser enriquecida com o modelo matemtico da Shannon e Weaver, na Teoria Sistmica, de 1953). Nesse processo, estudam-se as redes de comunicao: roda, cadeia e crculo para explicar a maneira como esse processo pode funcionar nos grupos de trabalho. O conceito de comunicao ainda ser enriquecido, na Teoria Sistmica, de 1953,com o modelo matemtico dos autores Shannon e Weaver). d) a organizao informal, entendida como o resultado das interaes e dos relacionamentos no controlados pela organizao que se estabelecem entre as pessoas no trabalho. e) a dinmica de grupo, resultado dos processos criados pelos grupos nas organizaes. Esses processos (dinmicos) criam um campo de fora que

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regula e mantm o equilbrio dos grupos, que acabam dando uma cara prpria a cada organizao.

Abordagem neoclssica

De acordo com Chiavenato (2004), essa abordagem surgiu em 1954 nos Estados Unidos, enfocou as variveis tarefas, estrutura organizacional e pessoas e teve como seu principal representante Peter Drucker. Outros nomes importantes dessa teoria: Dale, Koontz, ODonnell, Jucius, Newman, Davis, Terry,Hurlen, Allen. Chiavenato (2004) informa que, no incio da dcada de 1950, houve uma grande remodelao nas teorias da administrao, em funo de todo o quadro econmico, poltico e social do mundo. O surgimento da abordagem neoclssica a retomada de uma srie de conceitos da teoria clssica que,embora criticados e renegados pela teoria das relaes humanas, nunca foram totalmente substitudos. Trata-se, portanto, de uma viso ecltica que combina essas duas correntes, acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicao. formada por vrios estudiosos, relativamente heterogneos, que no se preocuparam em montar uma escola terica bem definida, mas que defenderam as seguintes caractersticas: nfase na prtica da administrao: valorizao dos resultados concretos e palpveis por meio do pragmatismo; reafirmao dos postulados clssicos: de certa forma, uma reao teoria humanista, pois retoma os conceitos da teoria clssica, relegados por esta; nfase nos princpios gerais da administrao: procuram estabelecer princpios gerais que sirvam a todo tipo de organizao, como planejar, organizar, dirigir e controlar; nfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturao e a orientao das organizaes deveriam ser funo de seus objetivos e resultados; ecletismo nos conceitos: no estavam fechados a proposies de outras teorias.

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A administrao vista como uma tcnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. H a concepo de que existem aspectos comuns a todas as organizaes. Retomam-se os seguintes princpios bsicos de organizao diviso do trabalho, especializao,hierarquia e amplitude administrativa, a saber: diviso do trabalho: decomposio de um processo complexo numa srie de pequenas tarefas que o constituem. especializao: o reconhecimento de que cada rgo ou cargo deve ter tarefas especficas e especializadas; hierarquia: aceito o princpio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta medida que se sobe na hierarquia; consideram-se os conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao. Considera a existncia na organizao de trs nveis administrativos tpicos e necessrios para a direo e execuo das tarefas, o que gera, em consequncia, denominaes para os administradores de cada um desses nveis, conforme ilustrado a seguir: nvel institucional ou estratgico: composto por dirigentes e diretores da organizao; nvel intermedirio ou ttico: composto por gerentes; nvel operacional: composto por supervisores diretamente relacionados com a execuo das tarefas e operaes da empresa. amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador pode supervisionar. Discutem-se amplamente, tambm, os conceitos de centralizao e de descentralizao, que envolvem a definio de qual o nvel hierrquico em que as decises devem ser tomadas. A centralizao concentra num nico ponto no topo de uma pirmide organizacional a tomada de deciso. Por oposto,a descentralizao repassa essa autoridade para decidir para outros nveis abaixo, nessa pirmide Retomam-se as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes so estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos aspectos tericos, dando a elas uma consistncia notvel, por meio das

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decorrncias dessa abordagem. Esse fato vai especialmente identificar a abordagem neoclssica como a escola do PA Processo Administrativo De acordo com Chiavenato (2004), por meio de mtodos e processos que deslocaram a ateno sobre a eficincia, a APO enfatizou os objetivos ou as finalidades da empresa. Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados: definem, em conjunto, suas metas comuns, especificam reas de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um; utilizam essas medidas como guias para melhor operao e verificao da contribuio de cada um de seus membros. O fundamental definir objetivos e traar os meios para alcan-los da melhor forma possvel, aproveitando o esprito empreendedor das pessoas. Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser identificados os seguintes pontos comuns: 1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior; 2. estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade; 3. interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergticos por sinergia, entendase:ao conjunta de departamentos, visando obter um desempenho final melhor do que aquele demonstrado isoladamente em cada departamento); 4. reviso peridica do desempenho para correo de possveis desvios e reciclagem para adequar os meios e assegurar alcance dos resultados; 5. nfase na mensurao (medio, quantificao dos resultados) e no seu controle. O processo da APO participativo e democrtico. Nele, o gerente formula objetivos de desempenho conjuntamente com o subordinado, proporciona apoio, direo e recursos a este e efetua uma avaliao conjunta do alcance dos objetivos. Nesse contexto, os planos tticos e operacionais constituem a base para avaliao da eficcia dos executivos e de seus departamentos. O processo de planejamento organizacional considera trs nveis de abrangncia:
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1. O planejamento estratgico, sob responsabilidade da cpula da organizao, que estabelece o contexto que a organizao deve respeitar em seu desempenho futuro. Define, entre outras coisas, os objetivos gerais e as estratgias para a organizao. 2. O planejamento ttico, que a apropriao, por meio de cada departamento, da parte que lhe corresponde no planejamento estratgico. Nesse

planejamento, cada rgo detalha suas aes, que devem convergir para o que estabeleceu o planejamento estratgico. So estabelecidas estratgicas especficas para cada departamento, que, por serem componentes das estratgias organizacionais, recebem o nome de tticas. 3. O planejamento operacional. Nesse nvel, os rgos que compem cada departamento tratam da especificao detalhada das aes que devem ser realizadas pela base da pirmide organizacional, para que sejam atingidos os objetivos definidos pelo planejamento estratgico e regulados pelo ttico. Estratgias e tticas so conceitos essencialmente iguais, diferenciando-se apenas em aspectos de abrangncia; por essa razo, vo produzir resultados distintos em termos dessa abrangncia organizacional. O quadro a seguir, adaptado de Chiavenato (2004) O planejamento estratgico apresenta os seguintes estgios, conforme mostra Chiavenato (2004, p. 237): 1. Estgio da formulao de objetivos organizacionais. 2. Estgio da auditoria externa o ambiente. 3. Estgio da auditoria interna a organizao. 4. Estgio da formulao estratgica. 5. Estgio de desenvolvimento de planos tticos. 6. Operacionalizao da estratgia. O planejamento estratgico, a partir da definio dos objetivos maiores (organizacionais), fundamenta-se em dois tipos de anlise: interna, na qual a empresa busca conhecer-se da maneira mais completa possvel; e
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 externa, na qual a empresa tenta perceber o ambiente no qual est situada. O desenvolvimento dessa anlise feito com base no reconhecimento das foras e fraquezas da organizao (viso interna) e das oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente (viso externa). A partir dessas informaes que sero cruzadas, obtm-se uma matriz (Matriz SWOT), na qual sero vistas as caractersticas que preponderam na relao empresa X ambiente, para que se determinem as estratgias mais adequadas organizao. As organizaes podem mudar seu estilo administrativo, utilizando a APO como ferramenta.

Abordagem estruturalista

A abordagem estruturalista estudada por meio de duas teorias: a Teoria da Burocracia e a Teoria De acordo com Chiavenato (2004), o modelo burocrtico da administrao, baseado nas teorias de 1909 do socilogo alemo Max Weber, apareceu nos Estados Unidos por volta dos anos 1940, enfocou a varivel estrutura organizacional e teve como figuras importantes, entre outras, as de Merton, Selznick, Gouldner e Michels. Tal enfoque, conforme mostra Chiavenato (2004, p. 258), surgiu: pela fragilidade e parcialidade apresentadas pelas teorias clssica e das relaes humanas em funo de elas terem posies antagnicas; pela necessidade de um modelo racional capaz de caracterizar todas as formas de organizao humana; pelo crescente tamanho e pela complexidade das empresas que no eram atendidas pelas explicaes das teorias anteriores; e pela retomada dos escritos de Max Weber, que possibilitaram outra interpretao terica sobre organizaes. A burocracia uma forma de organizao humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos fins desejados, como forma de assegurar a mxima eficincia nas aes.

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Segundo Weber, o objetivo a ser atingido, ou seja, a mxima eficincia da organizao, s seria possvel se houvesse previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho dos participantes. Caso esses aspectos no fossem observados, comprometeriam a eficincia da organizao e,consequentemente, seus objetivos. Weber enumerou as seguintes vantagens para a burocracia: racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; preciso na definio do cargo; rapidez nas decises; univocidade (no ambiguidade) de interpretao diante da regulamentao especfica e escrita; uniformidade de rotinas e procedimentos escritos; continuidade da organizao pela substituio de pessoal afastado; reduo de atrito entre as pessoas; constncia; confiabilidade; benefcios para as pessoas: carreira, por exemplo. A burocracia poderia apresentar, tambm, algumas disfunes, de acordo com Merton: internalizao das regras e apego aos regulamentos; excesso de formalismo e de papelrio; resistncia a mudanas; despersonalizao do relacionamento; categorizao como base do processo decisrio: quem decide quem est no cargo mais alto, mesmo que seja menos competente; superconformidade s rotinas e aos procedimentos; exibio de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. O grande objetivo da burocracia a busca da previsibilidade de funcionamento da organizao. A burocracia exige controle para levar a organizao previsibilidade de comportamento dos participantes. Em verdade, no existem organizaes totalmente burocrticas nem totalmente desburocratizadas.
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Chiavenato (2004) apresenta as seguintes razes para seu aparecimento: foi uma sntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens clssicas e das relaes humanas na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias no conseguiram dar; havia a necessidade de compreender a organizao como uma entidade social complexa na qual interagem grupos de pessoas; havia a influncia do estruturalismo nas Cincias Sociais que repercutia no estudo das organizaes; uma nova conceituao para estrutura estava em pauta. Talcott Parsons (apud CHIAVENATO, 2004) indica uma nova nomenclatura para os nveis organizacionais j conhecidos, isto , nvel institucional, nvel ttico e nvel tcnico: no nvel institucional, encontram-se os diretores, com a funo de decidir; no nvel gerencial, encontramos os gerentes e chefes, responsveis pelos planos; o nvel de tcnico aquele em que ocorrem as operaes da organizao e a so encontrados os supervisores e os executores. A Teoria Estruturalista, ento, desvenda as organizaes, concorrendo para sua viso de sistemas abertos. A tipologia de Blau e Scott enfoca os tipos de organizaes a partir de seus beneficirios principais,a saber: os prprios membros da organizao (associaes de beneficirios mtuos, como associaes profissionais, cooperativas, sindicatos etc.);os proprietrios ou acionistas (organizaes com interesses comerciais, como sociedades annimas e empresas familiares; os clientes (organizaes de servios, como hospitais, universidades, organizaes religiosas e sociais etc. o pblico em geral (Organizaes de Estado, como organizaes militares, de segurana pblica, correios, de saneamento etc. A tipologia de Etzioni considera as organizaes coercitivas, normativas e utilitrias. As normativas (poder normativo) tm controle moral e tico sobre os participantes, por meio da convico, da f, da crena e da ideologia. O envolvimento pessoal dos participantes calculativo e busca vantagens. o caso das empresas em geral.
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A teoria estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de conflito e de dilema. O principal dilema das organizaes expresso pelos pontos antagnicos: a ordem e a liberdade. As organizaes oscilam entre eles. A ordem representada pela coordenao, pela disciplina burocrtica e pelo planejamento centralizado, enquanto a liberdade caracterizada pela comunicao livre, pela especializao profissional e pela iniciativa individual. As organizaes tm de escolher dentro desse dilema como se comportar, optando para qual dos lados deve definir-se.

Abordagem Comportamental

A Abordagem Comportamental tambm conhecida como behaviorismo, uma derivao aportuguesada da palavra inglesa behavior, que significa

comportamento. Por se tratar de uma extenso da Teoria das Relaes Humanas, enriquecida por novos estudos de psicologia organizacional, essa teoria a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao. Motivao humana Novos estudos foram desenvolvidos, contemplando a motivao humana, por nomes como McGregor,Maslow e Herzberg. O modelo que consta de cinco tipos de necessidades, devidamente hierarquizadas, e que teriam o poder de mover as pessoas nas suas aes: 1. necessidades fisiolgicas; 2. necessidades de segurana; 3. necessidades sociais; 4. necessidades de estima; 5. necessidades de autorrealizao. Nessa proposta, apresenta como os gerentes se comportam, a partir de pressupostos sobre o comportamento das pessoas. Outra abordagem para os estilos de administrao organizacionais foi desenvolvida por Rensis Likert.

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De acordo com Chiavenato (2004), Likert classificou os estilos administrativos em quatro sistemas, assim denominados: sistema 1 autoritrio coercitivo: sistema administrativo autocrtico e forte, altamente coercitivo e arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado dos quatro; sistema 2 autoritrio benevolente: constitui uma variao atenuada do sistema 1, pois o mesmo sistema, um pouco condescendente e menos rgido; sistema 3 consultivo: sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional; sistema 4 participativo: sistema democrtico por excelncia e, por conseguinte, o mais aberto de todos. Processo decisrio A teoria comportamental tambm contemplou o processo decisrio. Nunca uma deciso tima, mas sim satisfatria; hierarquizao das decises: preciso distinguir o que apenas um meio ou um fim; racionalidade administrativa: os processos administrativos so, basicamente, processos decisrios; influncia organizacional: as organizaes j possuem processos decisrios previamente desenvolvidos, ou seja, as pessoas decidem muito pouco. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) Aparece no incio dos anos 1960, com base em consideraes sobre o homem, a organizao e o ambiente, como um desdobramento da teoria comportamental em direo abordagem sistmica. Isso demandava um esforo para promover mudana e flexibilidade nas organizaes; necessidade de reviso dos estudos sobre motivao humana, pois nem sempre h convergncia dos objetivos das pessoas com os da organizao;

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 a criao do National Training Laboratory (NTL), em 1947, com as primeiras pesquisas sobre o comportamento de grupo e publicao de estudos sobre como estes poderiam ser aplicados nas organizaes; grande variedade de mudanas que estavam ocorrendo no mund o nessa poca; a fuso dos estudos sobre comportamento humano com o das organizaes. O DO trata-se, ento, de uma integrao de tudo isso, por meio da abordagem sistmica. O modelo de Blake e Mouton, como trata de liderana, est apresentado no Processo Administrativo, no tpico Liderana. O DO tambm se preocupou com o estudo do clima organizacional, que condicionado basicamente pela cultura da organizao. tradicional em administrao, quando se discute a cultura da organizao, lanar mo da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. Esse artifcio permite representar a organizao como um iceberg, que tem como parte visvel a parcela que est emersa, acima da linha da gua, e como parte invisvel a que est imersa, abaixo da linha da gua. Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado sombra da organizao, os seus aspectos informais, ocultos e afetivos.

Abordagem Sistemtica

Nesse princpio, os efeitos so totalmente determinados pelas causas, numa viso determinstica do mundo. Com a teoria geral dos sistemas, esses princpios passaram a ser substitudos pelos seus opostos: o expansionismo: a transferncia da viso focada nas partes para a viso focada no todo. Esses trs princpios foram propostos pela Teoria Geral dos Sistemas (TGS), elaborada pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, e permitiram o surgimento da ciberntica. A Teoria Administrativa, absorvendo esses novos conceitos, adotou uma postura sistmica. A abordagem sistmica, por Chiavenato (2004), apresenta as teorias:
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 tecnologia da informao e administrao; teoria matemtica da administrao; teoria de sistemas. Conforme Chiavenato (2004), a tecnologia da informao e administrao tem como origem a ciberntica (cincia da comunicao e do controle), criada por Norbert Wiener, em meados da dcada de 1940, ao mesmo tempo em que Von Newman e Morgenstern criavam a teoria dos jogos e Von Bertalanffy definia a teoria geral dos sistemas. O campo de estudo da ciberntica so os sistemas, que so conjuntos de elementos dinamicamente relacionados para atingir um objetivo. Os principais conceitos relacionados com os sistemas so: entradas (inputs): o que alimenta o sistema para que ele possa operar. Teoria da informao Eles desenvolveram um modelo para tratar o sistema de comunicao a ser enviada: fonte ou emissor: quem ou o que emite e fornece informao por meio de um sistema; transmissor ou codificador: codifica a mensagem que veio na linguagem do emissor para uma linguagem possvel de ser transmitida pelo canal; canal: meio fsico pelo qual a informao, j codificada, enviada. Consequncias da informtica na administrao: automao: uma sntese da ultramecanizao, super -racionalizao a melhor combinao de meios possveis, processamento contnuo e controle automtico pela retroao que alimenta a mquina com o seu prprio produto. Permitiu uma exploso de utilizaes em todos os campos da administrao: indstrias, ferrovias, bancos etc.; tecnologia da informao (TI): principal produto da ciberntica, representa a convergncia do computador com a televiso e as telecomunicaes; sistemas de informao gerencial (SIG): sistemas computacionais capazes de proporcionar informao como alimentao para decises a serem tomadas pelos gestores nas organizaes; integrao do negcio: busca da integrao, da conectividade e da mobilidade que agilizem os processos das organizaes. Sua base a internet; 3.6.2 Teoria matemtica da administrao
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A teoria matemtica uma abordagem recente dentro da Teoria Geral da Administrao (TGA). Era conhecida, at h pouco tempo, apenas pela pesquisa operacional, mas evoluiu para se tornar um importante campo da teoria administrativa: a administrao operacional. A pesquisa operacional uma das alternativas de mtodos quantitativos de enorme aplicao dentro da administrao, por meio de variadas tcnicas, como teoria dos jogos, teoria das filas, teoria dos grafos, programao linear, probabilidade e estatstica matemtica e programao dinmica. Trata-se de uma decorrncia da TGS. Por sua viso de relacionamento obrigatrio entre as partes, essa abordagem contrape-se abordagem de sistema fechado. Ao contrrio, um sistema aberto aquele que recebe entradas do seu ambiente e devolve como resultado algum produto ou sada. Essa troca caracteriza o sistema aberto. Ambiente: o sistema maior, em que o sistema est colocado ou do qual o sistema faz parte, como subsistema. Quando se fala em troca com o ambiente, entenda-se trocas com os demais sistemas que compem o ambiente (sistema maior). O conceito de sistema complexo, pois exige a compreenso de caractersticas e parmetros dos sistemas, a saber: propsito: todo sistema tem um ou mais objetivos, para os quais todas as suas partes devem concorrer integradamente; globalismo ou totalidade: qualquer alterao numa das partes de um sistema influencia todas as demais e reciprocamente. Essas alteraes produzem mudanas nos sistemas, exigindo ajustes contnuos. Isso provoca dois fenmenos no sistema: entropia e homeostasia; entropia: fenmeno que leva o sistema exausto, degradao; homeostasia ou homeostase: equilbrio dinmico, devido autorregulao ou autocontrole; entrada (input): tudo o que o sistema importa ou recebe do seu ambie nte para poder funcionar: materiais, energia ou informao;
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 processo: conjunto de atividades internas ao sistema que trata ou transforma as entradas em sadas; sada (output): resultado final da operao de um sistema. o que sai do sistema para o ambiente; retroao, realimentao ou retroalimentao: conceito segundo o qual parte da energia da sada de um sistema retorna entrada, normalmente no sentido de alter-la de alguma maneira. As organizaes podem promover trocas com todos esses subsistemas da sociedade. Uma aplicao desses conceitos na teoria da administrao feita pelo modelo sociotcnico de Tavistock, de Trist e Rice, que entende a organizao como um conjunto de dois subsistemas: o tcnico e o social.

Abordagem Contingencial

Trata-se da teoria mais recente dentro da TGA, e vai alm da teoria de sistemas. A partir das pesquisas dos seus autores a respeito das organizaes e de seus ambientes, concluiu-se que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica. Houve a constatao de que as caractersticas das organizaes so consequncias do ambiente em que se encontram alojadas. A tecnologia utilizada pela organizao condiciona o modo como a organizao monta sua estrutura. Dessa maneira, essa abordagem baseou-se nas variveis ambiente e tecnologia, relacionando-as com as demais: tarefas, pessoas e estrutura. As pesquisas de Burns e Stalker, relacionando as empresas com seu ambiente externo, levantam novas caractersticas para as organizaes. Os sistemas mecnicos apresentam coordenao centralizada, padres rgidos de interao em cargos bem definidos, limitada capacidade de processamento da informao, boa adequao para tarefas simples e repetitivas e adequao para eficincia da produo.

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Joan Woodward, pesquisando indstrias inglesas, conseguiu relacionar a influncia da tecnologia no desenho da estrutura das organizaes Conforme mostra Chiavenato (2004), as consequncias dessas tecnologias na estrutura das organizaes podem ser assim descritas: a tendncia de produo unitria ou oficina apresenta baixa previsibilidade dos resultados, poucos nveis hierrquicos, pouca padronizao, em que predomina engenharia (pesquisa e desenvolvimento); a tendncia de produo em massa tem mdia previsibilidade dos resultados, mdio nmero de nveis hierrquicos, mdia padronizao e automao, em que prepondera a produo (operaes); a tendncia contnua caracterizada por elevada previsibilidade dos resultados, muitos nveis hierrquicos, muita padronizao e automao, com destaque para marketing (vendas). Este pode ser caracterizado, com relao s organizaes, de duas maneiras: como ambiente geral e ambiente de tarefa. O ambiente de tarefa aquele diretamente ligado organizao e envolve fornecedores, clientes,concorrentes e entidades reguladoras. Dependendo do tipo de ambiente dessa classificao em que a organizao se

encontra,variaro sua estrutura, suas regras e o tratamento dado aos problemas, entre outros aspectos. Ao contrrio, em funo da acelerao de fenmenos globais econmicos, sociais, tecnolgicos, ambientais acirraram-se, principalmente, a concorrncia, a busca pela excelncia e a caracterstica fundamental que toda empresa busca no seu mercado: a competncia para a competitividade, que a sexta varivel da administrao, segundo Chiavenato (2004). A partir dos anos 1980, o enfoque de planejamento estratgico ganha amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica. Os administradores passaram a perceber que, com a definio clara da misso e da estratgia empresariais, seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos. Os trs desafios adoo da administrao estratgica so: 1. convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos; 2. garantir a resposta organizacional;
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3. enfrentar o ambiente. 3.8.2 Administrao japonesa Com base em Ferreira et al. Em especial,na produtividade e na eficincia voltada para a tarefa, mais do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humanos, desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. Da decorrem outras denominaes: Sistema Toyota de Produo ou Ohonismo. So caractersticas bsicas do ohonismo: Just-in-Time, kanban, muda, kaizen e outras decorrentes destas. Caractersticas gerais da administrao japonesa: administrao participativa; prevalncia do planejamento estratgico; viso sistmica; supremacia do coletivo; busca da qualidade total; produtividade; flexibilidade; recursos humanos; tecnologia e padronizao; manuteno; limpeza e arrumao; relao entre fornecedores e distribuidores; cultura organizacional. Como pontos vulnerveis, citam-se: dependncia da cooperao irrestrita das pessoas; sistema praticamente sem folgas (para possveis erros); busca de consenso e emprego vitalcio. Porm, a busca por melhoria, aqui, no se limita esfera da produo, mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e fora das organizaes. Qualidade total Com base em Chiavenato (2006), o movimento iniciado na administrao japonesa e ganhou o ocidente, a partir dos anos 1980, por meio da divulgao do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm
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Baldrige, implantado nos Estados Unidos, que se espalhou pelo mundo. Alicerada na filosofia do kaizen (melhoria contnua), a qualidade total busca: 1. promover o aprimoramento contnuo; 2. enfatizar o cliente; 3. reconhecer o problema abertamente; 4. promover a discusso aberta e franca; 5. criar e incentivar equipes de trabalho; 6. gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais; 7. incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8. desenvolver a autodisciplina; 9. comunicar e informar a todas as pessoas; 10. treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Esse ciclo o motor da melhoria contnua, pois a cada giro introduz as inovaes e melhorias necessrias ao prximo ciclo. Alguns modelos tambm chamam esse ciclo de PDCL (Plan Do Check Learn), pois ele caracteriza o aprendizado organizacional, que ocorre a partir da verificao dos resultados obtidos e da sua comparao com os resultados pretendidos pela organizao. Outro grande filsofo da qualidade total, Joseph Juran, tambm d a sua contribuio. Os dez mandamentos da qualidade total: 1. satisfazer o cliente; 2. delegar; 3. gerenciar; 4. promover a melhoria contnua; 5. promover o desenvolvimento das pessoas; 6. disseminar as informaes; 7. no aceitar erros ou defeitos; 8. ter constncia de propsitos; 9. garantir a qualidade; 10. gerenciar processos. As etapas para montagem de um programa da qualidade total incluem: 1. a escolha de uma rea de melhoria; 2. a definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria;
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3. a identificao dos benchmarks (pontos de referncias, padro de excelncia, interno ou externo, definido para ser copiado e superado); 4. a anlise do mtodo atual; 5. fazer um estudo-piloto da melhoria; 6. a implementao das melhorias. De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), existem hoje, no mundo, vrios prmios nacionais e regionais da qualidade. Todos so oriundos do pioneiro Prmio Deming, japons. Implementados no Ocidente a partir da dcada de 1980, todos esses prmios tm em comum: uma viso sistmica da gesto das organizaes. Conceitos fundamentais da excelncia em gesto O Modelo de Excelncia da Gesto MEG est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes Excelncia em Gesto. Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial. Aprendizado organizacional busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo,da reflexo, da avaliao e compartilhamento de experincias. Liderana e constncia de propsitos atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. Viso de futuro compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
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Valorizao das pessoas criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. Conhecimento sobre o cliente e o mercado conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. Administrao participativa com base em Ferreira et al. (1997), a participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala, tem sido uma constante em uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas. Nas ltimas dcadas, porm, um conjunto de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de administrao participativa. A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais. No sem motivo que a administrao participativa foi uma das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-americanas na tentativa de fazer frente administrao japonesa. O propsito da administrao participativa assegurar que as decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas. O contedo ideolgico da moderna concepo de participao remonta s doutrinas sociais do sculo XIX, surgidas com a Revoluo Industrial. Equipes de alto desempenho segundo Chiavenato (2006), as empresas esto deslocando seu foco do tradicional conceito de cargos para o de trabalho em equipe. Gesto do capital intelectual com base em Chiavenato (2006), na era da informao, o recurso vital no mais o dinheiro, mas o conhecimento, que ficou na dianteira de todos os demais recursos, pois eles passam a depender dele.
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Essa situao levou conceituao do capital intelectual, como um conjunto de ativos intangveis e invisveis. O capital externo diz respeito estrutura externa da empresa e envolve relaes com clientes e fornecedores, marcas, reputao e imagem. Depende de como a organizao resolve e oferece solues para os problemas do cliente. O capital interno considera a estrutura interna da organizao e trata de conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. criado pelas pessoas e utilizado pela organizao. O capital humano trata das competncias individuais: habilidades das pessoas em agir em determinadas situaes, educao, valores, experincias e habilidades sociais. Gesto pela integrao total de acordo com Francisco Filho e Silva (2006), tambm denominado de Movimento ps-reengenharia e qualidade, aproveita o melhor da reengenharia, do sistema Toyota e da abordagem 6-Sigma. Criada por professores da Universidade de So Paulo (USP), procura concentrar-se nos seguintes pontos: delinear claramente as prioridades; alinhar as prioridades individuais e do grupo s da organizao, garantindo de forma no conflitiva a obteno de acordos; administrar o tempo, confrontando o tempo planejado com o realmente utilizado; planejar cuidadosamente todas as atividades; delegar; evitar desperdcios de tempo em burocracia; aprender a dizer no em todos os nveis hierrquicos, sem causar perdas; dar ateno aos contraprodutores: interrupes; procrastinao;

desorganizao etc. Aspectos importantes: adota os pontos fortes da reengenharia, do sistema Toyota e do 6 -sigma, refutando os pontos fracos de todos; d nfase ao cliente e mudana cultural; analisa as diferenas culturais entre Brasil e Japo;
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 afirma a falta de escolarizao dos brasileiros; aceita que o sistema Toyota ajudou a melhorar a vida dos trabalhadores, aumentou a riqueza, criou tecnologia, evitou desperdcios etc.; diz que h necessidade de treinamento e de mudanas contnuas; promove viso holstica e sistmica; d nfase necessidade de treinamento e comunicao entre todos; os objetivos da empresa esto acima dos individuais e dos objetivos dos grupos; deve-se criar um ambiente estvel e preservar os acordos necessrios; est sendo bastante discutido nas academias. Organizao de aprendizagem segundo Chiavenato (2006), as organizaes bem-sucedidas esto se transformando em centros de aprendizagem, por isso recebem o nome de organizaes de aprendizagem. Aspectos que do base a esse enfoque: recursos tradicionais so estticos e inertes; conhecimento a informao estruturada que tem valor para a organizao; conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas, tecnologias e formas de interao; conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interao social; as organizaes bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos; a organizao de conhecimento baseia-se na gesto do conhecimento. Por meio do conhecimento e da prtica dos conceitos apresentados por Senge, as organizaes estariam no caminho de se tornarem organizaes de aprendizagem. Reengenharia conforme Francisco Filho e Silva (2006), na dcada de 1990, aparece nos Estados Unidos uma alternativa para eliminar os processos obsoletos das organizaes, que estavam comprometendo o sistema empresarial americano: a reengenharia.

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O lema, segundo Hammer, seria: Promovendo a reengenharia no trabalho: no automatize,destrua, pois ele era totalmente contrrio utilizao da tecnologia da informao para recuperar processos superados. Dessa maneira, nenhuma parte ou processo da organizao estaria livre do foco da reengenharia. Conforme Francisco Filho e Silva (2006), o sistema lean-sigma foi criado na dcada de 1990 e aplicado principalmente nos Estados Unidos. Trata-se de uma combinao de elementos do sistema Toyota, com a produo enxuta do Sistema Lean e com a adoo dos princpios do 6-Sigma. Seu objetivo atender aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa: clientes: total satisfao, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo; funcionrios: estabilidade no emprego, treinamento, motivao, recompensas, autoestima; fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda, segurana nos negcios; acionistas: lucratividade, crescimento da empresa, ampliao dos negcios. alta lucratividade para quem utiliza esse sistema. Sistema 6-Sigma De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), esse sistema surgiu na Motorola americana, em 1986. Trata-se de uma metodologia para padronizar a produo, diminuir defeitos e obter mais lucratividade que levou a empresa a receber, dois anos depois, o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. Foram criados os seguintes nveis de sigma para identificar o nmero de erros por milho acompanhados pelos respectivos custos 1-Sigma: 690.000 erros por milho. Custo: mais de 80% da receita; 2-Sigma: 308.500 defeitos por milho. Custo: mais de 50% da receita; 3-Sigma: 66.800 defeitos por milho. Custo: 25 a 40% da receita; 4-Sigma: 6.200 defeitos por milho. Custo: 15 a 25% da receita; 5-Sigma: 230 defeitos por milho. Custo: 5 a 15% da receita; 6-Sigma: 3,4 no mximo defeitos por milho. Custo: menos de 1% da receita. A passagem de um sigma para outro maior leva melhoria de, no mnimo, 10% em relao lucratividade.
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As empresas brasileiras que utilizam o sistema 6-Sigma alcanam entre 3 e 4Sigma. S as empresasclasse mundial esto enquadradas na categoria 6 Sigma. Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6-Sigma, que vai do white belt (faixa branca), o profissional do nvel operacional (e primeiro estgio) do 6-Sigma,passando pelo yellow, depois green, depois black belts. De acordo com Francisco Filho e Gomes (2006), a empresa Toyota, fundada em 1907, aps a morte do seu criador, foi assumida pelo filho, Kiichiro Toyota, que revolucionou a organizao. Essa prtica, copiada do reabastecimento de prateleiras de supermercados, foi uma imposio dos dias difceis da economia que a empresa enfrentava; um ano depois, outra mudana no sistema puxado, com a figura do operador polivalente que trabalhava com trs ou quatro mquinas

simultaneamente.

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Concluso Aps esse trabalho conclui se que hoje na realidade as empresas querem pessoas qualificadas e com conhecimento em todas as reas dentro da prpria empresa e que cada funcionrio da empresa deve conhecer os demais setores da empresa e que um lder dentro da empresa de suma importncia. torna-se inegvel afirmar que os princpios de Henri Fayol so perfeitamente aplicveis na administrao material e humana das organizaes modernas,as qualidades necessrias para um bom administrador, etc, que quando analisadas hoje, levam concluso que seus ensinamentos de modo geral, iro perdurar por um longo perodo, isto se no forem eternos no desempenho da atividade dos administradores, talvez sejam estes os feitos que lhe outorgam o ttulo de pai da administrao moderna.

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