Caso:

GENERAL ELECTRIC

O melhor exemplo de preparao de uma cultura corporativa de alto desempenho pertence GENERAL ELECTRIC, liderada nas duas ltimas dcadas do sculo XX, por Jack Welch, personalidade contempornea que alcanou grande prestgio e influncia, nos Estados Unidos. Jack Welch sacudiu violentamente a cultura corporativa da GE, um gigantesco conglomerado com 270 mil colaboradores, faturamento anual de 90 bilhes de dlares e que atua de forma diversificada em vrios segmentos empresariais, como: turbinas de avies a jato, geradores de energia, lmpadas, locomotivas, lavadoras de louas, refrigeradores, organizaes financeiras, empresas de comunicaes ( dona, por exemplo de uma grande rede de TV norteamericana) e outros. O fundador da GE o legendrio Thomas Edison (inventor da lmpada incandescente) cuja notvel influncia sobre a empresa, nos seus primrdios, imprimiu uma marca indelvel na cultura da empresa, delineando uma espcie de vocao natural direcionada tecnologia. Na GE, os funcionrios e executivos mais valorizados, de uma maneira geral, so os tcnicos e engenheiros de primeira linha, que destacam-se na pesquisa e na inovao tecnolgica e, ainda, no planejamento e no controle da produo. Alm disso, Thomas Edison legou GE um punhado de valores centrais que se mostraram duradouros e relativamente perenes no decorrer do tempo. Esses valores fundamentais incluem melhorar a qualidade de vida atravs da inovao tecnolgica e, tambm, honestidade e integridade. curioso observar que, embora a honestidade e a integridade constem como valores centrais, expressos e formalizados na GE, no passado a empresa teve algumas transgresses quanto ao seu cumprimento. Em outras palavras, a cultura objetiva, consciente, aponta para uma direo (o discurso de um tipo), mas fatores inconscientes levaram a organizao a agir de forma contrria, cultuando um tipo de valor cultural que preconiza que a tica em demasia pode nos prejudicar. A GE cometeu uma srie de transgresses ticas e legais, nas dcadas de 1950 e 1960, incluindo conluio num esquema escandaloso de manipulao de licitaes com vrias empresas de servios pblicos. Outro personagem integrante da galeria de notveis, na histria da GE, o banqueiro J.P. Morgan, que socorreu a empresa num dos momentos difceis. A influncia de Morgan na cultura da GE pode ser observada no forte valor cultural que refere-se a controles e a nmeros, na organizao. Os executivos so movidos pela obsesso de registrar e muito especialmente, de controlar nmeros, nas diversas reas da empresa. Trata-se de um legado cultural financeiro e burocrtico, que sobrepe-se e complementa a viso de mundo originalmente formatada por Thomas Edison. Outro dolo na cultura da empresa, o prprio Jack Welch. Tanto Edison quanto Morgan modelaram a cultura da GE de forma inconsciente, atravs do exemplo de suas decises e de sua viso de mundo. Welch, ao contrrio, preferiu efetuar uma gesto profissional da cultura corporativa, preparando conscientemente a empresa para o mundo globalizado. Num amplo projeto, iniciado h alguns anos, Welch administrou pessoalmente a transformao da GE numa cultura de alto desempenho, tendo-se aposentado compulsoriamente, por idade em 2001. A seguir vamos detalhar alguns passos desse projeto.

1. O Diagnstico da Antiga Cultura GE

Ao assumir a presidncia da GENERAL ELECTRIC, uma das maiores corporaes do mundo, Jack Welch empreendeu um vigoroso e profundo processo de mudana organizacional planejada. Ele foi o precursor, por exemplo, de tcnicas

de gesto hoje rotineiras como a reengenharia e downsizing. No campo da cultura organizacional, Jack Welch partiu do seguinte diagnstico da cultura da GENERAL ELECTRIC: O legado cultural de Thomas Edison e de J.P. Morgan, embora importantssimo para a formao da cultura corporativa da GE, j no era suficiente para um mundo em rpida transformao. A empresa estava presa em demasia a um modelo mecanicista e burocrtico, no qual as pessoas eram consideradas como peas de uma poderosa engrenagem. Os valores culturais controle e nfase no processo predominavam na GE. Essa nuance cultural modelava os executivos, que atuavam segundo um figurino ultrapassado, do tipo controlador e burocrtico. A vocao natural da empresa, direcionada pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico mostrava-se to forte na empresa que sufocava as reas e departamentos no vinculados diretamente sua essncia. A vocao natural deveria ser preservada pois era uma espcie de alma da GE - mas havia carncia de novos valores culturais que privilegiassem o foco nos clientes, o lucro, os servios e outros. O sucesso da empresa, no passado, levou ao surgimento da arrogncia ou fossilizao cultural representada pela sndrome no foi inventado aqui... no serve! As novas idias eram submetidas a esse filtro estereotipado, que impermeabilizava a busca e a absoro de novos valores adjacentes. A cultura mostrava-se fortssima, porm perigosamente auto-suficiente. No havia flexibilidade. A organizao voltava-se para dentro de si mesma. Nas empresas que integravam o complexo GE, o valor entrpico, o canalizar energias apenas para si mesmo, gerou um mundo de barreiras fsicas, burocrticas geogrficas e outras. Um funcionrio GE de uma empresa do grupo era considerado um aliengena em outra organizao da prpria GENERAL ELECTRIC. No mbito dos setores e dos departamentos, havia uma sucesso de feudos no receptivos interao, cooperao e a troca de informaes, de recursos, etc. com outros setores da empresa. Prevalecia entre os funcionrios da GE e a prpria empresa, um pacto informal, subjetivo e implcito que determinava que o crescimento funcional e a estabilidade no emprego estariam garantidos para aqueles que no desafiassem a cultura mecanicista e burocrtica da organizao. Embora o valor qualidade tenha sido fortemente trabalhado na GE, no passado, a empresa havia internalizado-o na sua cultura com contornos tradicionais e conservadores. Apesar dos produtos GE apresentarem boa qualidade, aos olhos dos consumidores, eram muito altos os custos internos decorrentes dessa qualidade convencional retrabalhos, desperdcios, retestes e outros. Os custos de obteno dessa qualidade oscilavam entre insustentveis e assombrosos 10% a 15% do faturamento/ano.

2. O Delineamento dos Novos Valores da Cultura Corporativa da GE

Quando Jack Welch repensou a cultura da GE, uma das primeiras questes que ele procurou responder foi a seguinte: afinal, o que uma organizao de alto desempenho? Ao responder a essa pergunta, de certa maneira ele considerou que uma organizao de alto desempenho aquela que consegue atingir, de forma continuada, nveis elevados de performance quanto sua razo de existir, aos seus propsitos centrais e a satisfao das necessidades e das expectativas dos seus vrios

pblicos. Esses vrios pblicos, na concepo de Welch so os seguintes: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade. Muito embora a GENERAL ELCTRIC pudesse ser caracterizada como uma organizao de alto desempenho devido a sua expressiva performance histrica nada garantia que o futuro estava assegurado, pois o macro ambiente empresarial estava sendo confrontado com um processo incessante e inexorvel de mudanas tecnolgicas, polticas, econmicas e sociais. A cultura da empresa, portanto, deveria ser preparada para responder a esses desafios. Assim, o veredicto de Jack Welch foi de que a forma da GE inserir-se nos novos tempos deveria ser atravs da (1) preservao dos seus mitos, da sua ideologia central e da sua fora-motriz, que contriburam para que a cultura da empresa se tornasse, ao longo do tempo, fosse densa ou forte; (2) encontrar meios para que a cultura continuasse densa/forte, mas que tambm viesse a tr\ornar-se, simultaneamente, adaptativa e flexvel. A adaptabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deveriam ser adquiridas atravs da absoro continuada de novos valores culturais. Esses novos valores foram assim caracterizados:

ENFRENTAR A REALIDADE

Significa que o pacto subjetivo anterior, entre a empresa e os seus subordinados estava vencido. No h mais estabilidade no emprego e tampouco espao para a zona de conforto. O foco deve estar no mercado, no ambiente, no cliente.

um incitamento ao. Significa que a empresa necessita e aprecia a velocidade, o ritmo forte.

FAA ALGO. PONHA A BOLA EM JOGO!

NMERO UM, NMERO DOIS

Esta expresso significa que, nos segmentos empresariais em que a empresa atuar, ela dever ser a primeira em tamanho/desempenho - ou, na pior das hipteses, a segunda.

SEIS SIGMA

A meta alcanar, em 5 anos, a SEIS SIGMA. Nesta metodologia de aferio estatstica da qualidade, 1 sigma representa 68% de produtos aceitveis, 3 sigma compreende 99,7% de produtos perfeitos e 6 sigma (SIX SIGMA) atinge um ndice de 99,9999998% , ou seja, 2 defeituosos por bilho de produtos produzidos.

EMPRESA SEM FRONTEIRAS

Significa que os feudos e as barreiras de quaisquer espcies devem ser derrubadas. bem-vindo o esforo cooperativo entre as pessoas. Os recursos dos diversos setores, unidades e empresas devem estar disposio de quem necessitar. aberta uma guerra s barreiras

EMOO, PAIXO E EXPERIMENTAO

O combate burocracia e mesmice deve ser impiedoso. A organizao constituda de pessoas que devem atuar num ambiente alegre, aberto e de confiana. Os negcios devem envolver emoo, paixo e experimentao, num aprendizado contnuo e estimulante.

VISO CENTRADA NO CLIENTE

O cliente passa a ser responsabilidade de cada funcionrio da GE. O foco no cliente prioritrio para os lderes/gerentes

AS BOAS IDIAS SO BEM-VINDAS, INDEPENDENTE DE ONDE VIEREM

A empresa passa a apreciar a crtica construtiva e a apresentao de novas idias pelos funcionrios em geral sobre simplificao dos processos, gerenciamento, produtividade e inovao.

SERVIOS COMO FONTE DE NEGCIOS E DE LUCROS

A empresa assume que o seu negcio no apenas fabricar coisas, mas sim oferecer solues aos seus clientes, atravs de servios agregados ao produto. Os servios passam a ser mensurados, em termos de perdas e lucros e, em alguns segmentos onde a empresa atua, podem ser desmembrados em divises autnomas.

3. Os Mecanismos Adotados na Gesto da Nova Cultura GE

Definidos e materializados os novos valores pretendidos para a GE, a empresa ativou mecanismos de gesto da cultura de alto desempenho. Alguns desses mecanismos so:

3.1 Gesto de Talentos

. Por razes estratgicas e de mercado, Jack Welch determinou, de incio, um corte contingencial de milhares de funcionrios. Os novos valores da cultura e alguns outros critrios - serviram para balizar quais pessoas ficariam e quais seriam demitidas. Alm disso, a GE classificou os seus executivos em quatro categorias (A1, A2, A3 e A4). O tipo A1 passou a ser o novo heri situacional, pois ele expressa e sintetiza o que a empresa busca: atingir resultados atravs da prtica dos novos valores. Capazes de colocar em prtica todos os novos valores corporativos, os executivos tipo A1 passaram a ser remunerados acima da mdia dos outros executivos. Os executivos tambm passaram a ser submetidos a avaliaes 360 graus (o executivo avaliado por seus superiores, seus pares e seus subordinados), quanto prtica dos novos valores GE. O no cumprimento dos valores, no dia a dia, pode bloquear a carreira do executivo e pode significar menores ganhos em bonificaes (espcie de participao nos resultados). Sem falar no risco de demisso. Por outro lado, o processo de integrao de novos funcionrios foi completamente reformulado, tornando-se um veculo de disseminao da nova cultura GE. Os funcionrios recm admitidos passaram a participar de palestras, vdeos, tarefas via intranet, visitas a outros setores e unidades da empresa, com a finalidade de conhecerem a cultura GE. Alm disso, por meio de atividades ldicas e interativas, o funcionrio recm admitido passou a ter a oportunidade de ser atuante e participativo no prprio processo, deixando de ser um mero depsito de informaes, no processo de integrao, tornando-se participante e interativo. Para difundir e consolidar a nova cultura corporativa, a GE tambm investiu pesado em treinamento e desenvolvimento de pessoas, em todos os nveis. A GENERAL ELECTRIC tambm aumentou a oferta de cursos in company dentro do valor cultural EMPRESA SEM FRONTEIRAS, mesclando funcionrios e executivos de diversas empresas do grupo, de vrios departamentos e originrios de pases diversos. Da mesma forma, foram criados novos programas de desenvolvimento de pessoas, focados no ambiente externo. Para dar suporte a essas atividades, a GE ampliou seu instituto de gesto, situado em Crotonville, num campus de 20 hectares em Hudson Valley, Nova Iorque. A revista Fortune considera esse campus, na atualidade, como a Harvard das empresas americanas. A GE sempre praticou uma poltica de portas abertas, abrindo suas instalaes a visitas externas, no se negando a abordar temas referentes sua tecnologia, e assim por diante. Em Crotonville, contudo, terminantemente proibido o ingresso de pessoas alheias empresa e, muito menos, jornalistas e fotgrafos. A gesto da cultura, na GE, no aspecto desenvolvimento de pessoas, passou a ser um assunto de estado.

3.2 Gesto Participativa: Work-Out

Na GENERAL ELECTRIC os funcionrios passaram a ser estimulados a adotar uma postura pr-ativa quanto melhoria do trabalho que realizam. As pessoas em todos os nveis - passaram a ter o poder de criticar e de sugerir melhorias nas atividades operacionais da corporao. Este processo, sistematizado na forma de eventos internos denominados de Work-Outs um movimento que abrange a empresa como um todo, e tem como foco confrontar a cultura burocrtica, mecanicista e hierarquizada. Uma sesso de Work-Out normalmente tem a durao de trs dias e rene , funcionrios e gerentes de uma determinada rea que, com o apoio de um facilitador, identificam problemas na sua esfera de atuao. A anlise dos problemas feita pelos funcionrios que, ento, dizem aos chefes como melhorar as coisas. Os gerentes tem que concordar no ato ou dar uma resposta aos funcionrios dentro de um determinado perodo. Os gerentes que no vivenciassem os valores participativos inerentes ao WorkOut no teriam mais futuro na empresa.

3.3 Comunicao/Endomarketing
Todos os instrumentos de comunicao com o pblico interno da GE passaram a servir aos propsitos de disseminao da nova cultura. Segundo o prprio Welch, a mensagem deve ser simples, consistente e repetida exausto. um processo contnuo que aps um determinado tempo atinge a massa crtica. Alm dos veculos tradicionais j utilizados no endomarketing da GE - a intranet, os jornaizinhos internos, os murais e outros - Welch elaborou um Guia de Valores, no formato de um cartozinho de apresentao. Cada funcionrio recebeu um cartozinho com os novos valores. Posteriormente, foi desenvolvido um folder mais elaborado contendo os valores da ideologia central da GE e, muito especialmente, o comportamento que a empresa esperava de seus colaboradores, para colocar em prtica cada um desses valores. Ao longo do tempo, o endomarketing foi expandindo o alcance da comunicao, refinando e melhorando a forma de transmitir a nova cultura.

3.4 Rituais Corporativos

Um dos cargos simblicos que Jack Welch gosta de atribuir a si mesmo o de Gerente de Propaganda Interna da Nova Cultura GE. Nesta sua misso, ele procura utilizar todo e qualquer ritual corporativo, na GE, para difundir os novos valores da cultura da empresa. Para isso, ele aproveita desde uma simples reunio ou uma pequena confraternizao, at uma grande conveno mundial de altos executivos. Com uma agenda sobrecarregada de viagens a vrias empresas do conglomerado GE, seu habitat natural, contudo, o campus de Crotonville, onde costuma programar-se para passar pelo menos uma vez por ms. L, sem gravata e atuando na arena um auditrio onde o palestrante (ou o entrevistado) fica numa espcie de fosso central, num plano fisicamente inferior ao da platia ele prega suas idias e confrontado por seus interlocutores.

3.5 Modelos Sociais

Os executivos classificados como tipo A1 (atingem resultados praticando os novos valores da cultura) passaram a ser os novos modelos sociais da empresa. Tambm so considerados modelos sociais os funcionrios intitulados como Faixa Verde e, tambm, os denominados Faixa Preta, que so treinados no programa Seis Sigma e utilizam suas ferramentas no dia a dia.

Os executivos tipo A1, assim como os funcionrios Faixa Verde e Faixa Preta so exemplos comportamentais para os demais funcionrios. A empresa tambm disps que todos os seus funcionrios recebessem o treinamento em Seis Sigma, possibilitando-lhes obter, no mnimo, a Faixa Verde. Para estimular o processo, foi criado o slogan sem faixa, sem promoo.

3.6 Agilidade Estratgica

Centrada na alta administrao da empresa, a agilidade estratgica requer que as grandes decises da GE passem a ser tomadas numa velocidade superior ao do chamado pulsar do mercado. A agilidade estratgica est centrada no crescimento do grupo de empresas GE como um todo, est direcionada globalizao, preserva a presena da organizao em tecnologia de ponta e enfatiza a crescente importncia dos negcios no segmento de servios.

4. Resultados Parciais da Revalorao da Cultura GE

A revalorao da cultura GE, com o intuito de torn-la uma cultura de alto desempenho, um processo que acentuou-se nos ltimos 10 anos. Em 1992, a GE comeou a obter alguns resultados na sua mudana de cultura, abandonando o tradicional conceito POIM: Planejar, Organizar, Integrar e Medir e comeando a praticar uma gesto centrada na iniciativa, nos resultados, na criatividade e na participao. As pessoas estavam passando a atuar sob um senso de realizao, e a empresa mostrava-se disposta a recompens-las no bolso e na alma. No final da dcada de 90, a GE contabilizava a venda de mais de 200 negcios e a aquisio de 70, entre eles a RCA, por U$ 6 bilhes. Welch transformou a GE de uma cultura velha em uma empresa poderosa, diversificada e global. Ao faz-lo, ajudou os Estados Unidos a recuperarem sua posio anterior de liderana no mercado competitivo mundial. Com frequncia, Jack Welch passou a receber convites da Casa Branca, para recepes a estadistas estrangeiros, ao mesmo tempo em que se tornou parceiro de golfe do presidente norte-americano Bill Clinton. Em 1998 - a revista Business Weeck classificou a GENERAL ELECTRIC como a primeira colocada entre as 100 maiores empresas do mundo, pelo critrio valor de mercado. A GE apresentava um valor de mercado de U$ 198 bilhes, sendo seguida, no ranking, pela COCA-COLA, SHELL, e NTT (Japo). O valor de mercado da empresa colocada na quinta posio a MICROSOFT era de U$ 148 bilhes. A GENERAL ELECTRIC tambm uma das maiores empresas do mundo em faturamento e importante - em lucratividade. Em 2001, um novo gestor da cultura de alto desempenho GE assumiu o posto, com a aposentadoria compulsria de Welch, aos 65 anos de idade. Dependendo da continuidade do seu alto desempenho, a GE e a sua cultura - pode tornar-se o paradigma que permear as grandes corporaes no incio do atual milnio.

Tarefa: Aps a leitura atenta do caso GENERAL ELECTRIC Revalorao da Cultura Corporativa, voc dever responder as questes abaixo, amparado nos conceitos fornecidos nas prprias questes mas extraindo as respostas o real, o concreto - do existente no caso.
Questo 1: MITO ORGANIZACIONAL - a cultura de uma empresa sofre uma forte
influncia do seu mito organizacional, que envolve uma histria ou uma saga protagonizada por um heri j falecido ou que afastou-se dos negcios que pode ser o seu fundador, o seu sucessor ou, ainda,

um revitalizador (um scio da empresa, ou um gestor profissional). O mito organizacional normalmente comporta a figura de uma pessoa que deu alma e vida empresa e forneceu-lhe um modelo de atuao. Nem todos os mitos tendem a ser carismticos; alguns demonstram ser pessoas insensveis e de difcil relacionamento. Contudo, apesar dos problemas de relacionamento dessas pessoas, as narrativas que lhes fazem a respeito produzem mitos organizacionais que despertam a confiana pela magnitude dos seus feitos. Quanto mais forte o mito, maior a sua influncia cultural. Pode-se afirmar que a cultura de uma organizao contm, em boa medida, o DNA cultural do seu mito organizacional.

Identifique os mitos organizacionais da GENERAL ELECTRIC: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Lmpada incandescente Bill Clinton Thomas Edison Funcionrios Faixa Verde J.P. Morgan Executivos tipo A1 Jack Welch Gesto de Talentos Funcionrios Faixa Preta todos os acima nenhum deles

Questo 2: FORA-MOTRIZ ORGANIZACIONAL impulso bsico modelador da

cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundao da empresa e/ou do legado cultural do mito da organizao. o seu esprito, sua essncia e a sua razo de existir. De acordo com a empresa de consultoria Kepner, Tregoe, existem cinco tipos de Fora-motriz: necessidades do mercado, crescimento/lucro, capacidade de produo/tecnologia, mtodos de venda e distribuio e produtos oferecidos.

Identifique a Fora-Motriz organizacional da GENERAL ELECTRIC: ( ) Fora Motriz: Necessidades do Mercado (NE) - Organizao motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/ mercado. Dar muita nfase pesquisa mercadolgica, publicidade e reas correlatas.. Neste tipo de Fora Motriz, os profissionais de marketing sero especialmente valorizados. ( ) Fora Motriz: Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T) - Organizao motivada por suas tcnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tender a fabricar produtos que sejam acessveis sua tecnologia e know-how. Buscar a inovao e adaptao tecnolgica. Dar nfase a anlises de custos dos produtos e tcnicas produtivas. Este tipo de organizao exigir profissionais de primeira linha, nas reas de planejamento e controle da produo, processos fabris, suprimentos e custos de fabricao, dentre outras. ( ) Fora Motriz: Mtodo de Vendas/Distribuio (MV/D) - Organizao motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuio de produtos. Este tipo de organizao valorizar os esforos para captar e manter profissionais competentes nas reas de logstica e nas funes de revendedores, agentes de vendas e entregas, dentre outras.

) Fora Motriz: Crescimento/Lucro (CL) - Organizao motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos.. Poder, inclusive, diversificar suas atividades. Neste tipo de organizao sero apreciadas, pessoas altamente capacitadas na rea financeira, oramentria, de custos e afins.
( ) Fora Motriz: Produtos Oferecidos (PO) - Organizao motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Este tipo de ter especial interesse em contar com pessoas capacitadas nas suas reas de vendas, dentre outras.

Questo 3: IDEOLOGIA CENTRAL

- valores culturais mais fortes, autnticos, nobres e duradouros de uma organizao. So valores forjados no sonho da fundao da empresa e que foram colocados prova nas adversidades que a organizao enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central um dos patrimnios mais valiosos de uma organizao. So valores perenes que norteiam o destino e as decises da empresa e que mostraram-se um seguro sinalizador na trajetria da organizao; serviam empresa h cincoenta anos, esto a seu servio hoje e possivelmente sero vlidos no final do sculo XXI. Trata-se, por exemplo, de valores como tica, lucros atravs da honestidade de princpios, preocupao com a melhoria da sociedade, e muitos outros.

Cite 3 (trs) valores da ideologia central da GENERAL ELECTRIC A __________________________________________________________ B __________________________________________________________ C __________________________________________________________

Questo 4: VALORES CULTURAIS ADJACENTES

os valores culturais de uma empresa consistem em crenas e pressupostos que prevalecem na organizao e que so compartilhadas entre as pessoas. Alguns exemplos de valores culturais: foco no cliente, qualidade, preocupao com o meio-ambiente e outros. Em algumas organizaes, os valores culturais so expressos em forma de frases, como: o cliente a nossa razo de ser ou, ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio. Por sua vez, os valores culturais adjacentes so os novos valores culturais que vo sendo agregados cultura da empresa, no decorrer da sua trajetria e evoluo. Num ambiente macro-organizacional caracterizado por intensa e contnua mudana, aumenta a necessidade das organizaes agregarem novos valores, que permitam um reposicionamento cultural frente a novas situaes e desafios. A absoro continuada de novos valores culturais pode oferecer empresa o equilbrio entre uma cultura densa/forte e, ao mesmo tempo, adaptativa/flexvel.

Cite 3 (trs) valores culturais adjacentes da GENERAL ELECTRIC: A __________________________________________________________ B __________________________________________________________ C __________________________________________________________

Questo 5: CULTURA ORGANIZACIONAL DENSA - cultura organizacional forte.

Existncia, na organizao, de um alto grau de valores e crenas compartilhadas pelas pessoas. Intensa influncia da cultura organizacional, orientando o comportamento das pessoas. As pessoas reagem de acordo com valores centrais da organizao, existindo pouca discrdia ou ambigidade.

Para que a cultura da GENERAL ELECTRIC continue oferecendo uma vantagem competitiva empresa, necessrio que, alm de densa/forte ela seja ........................................ .

Justifique a sua resposta:

Questo 6: MECANISMOS DE GERENCIAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO instrumentos que as organizaes
normalmente empregam para gerir de forma planejada a sua cultura organizacional. A gesto da cultura organizacional de alto desempenho oferece a possibilidade de equilbrio entre uma cultura forte/densa e ao mesmo tempo flexvel/adaptativa, sendo que este processo requer um gerenciamento efetivo e constante, que depende da correta ativao de diversos mecanismos, como por exemplo os rituais organizacionais, o endomarketing, a matriz de indicadores e de valores e vrios outros.

Identifique os mecanismos de gesto da cultura organizacional utilizados pela GENERAL ELECTRIC: 9.1 ( ) Rituais Corporativos 9.2 ( ) Gesto de Talentos 9.3 ( ) Modelos Sociais 9.4 ( ) Endomarketing 9.5 ( ) Gesto Participativa Work-Out 9.6 ( ) todos os acima 9.7 ( ) nenhum deles

Questo 7: INCONSCIENTE COLETIVO OU ZONA DE SOMBRAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL - a zona de sombras engloba o lado inferior e primitivo da
cultura de uma organizao. Ao abrigo da zona de sombras encontram-se preconceitos, tabus e valores inconscientes que opem-se cultura formalizada ou consciente da prpria empresa. A zona de sombras parte do inconsciente coletivo da cultura da empresa. Pode-se afirmar que o consciente da cultura o discurso, ao passo que o inconsciente a prtica, ou seja, a cultura em ao no dia a dia.

Extraa do caso um trecho que permita identificar alguns aspectos da zona de sombras da General Electric