> A DEBATE

FICHA TCNICA
AUTOR: PARADA TORRES, Enrique. TTULO: Despidos en tiempos de crisis: impacto psicolgico y comunicacin de la mala noticia. FUENTE: Gestin Prctica de Riesgos Laborales, n 62, pg. 32, julio-agosto 2009. RESUMEN: Una noticia de despido es siempre una mala noticia, pero la comunicacin establecida con el profesional afectado es una importante variable para disminuir el impacto psicolgico al recibir la informacin; no es una tarea compleja, si bien tampoco es fcil: para quien la comunica, es una situacin estresante; para el que la recibe, adems de estresante puede resultar traumtica. Es por ello fundamental que las personas que lleven a cabo la tarea de comunicar el despido consecuente con la situacin de crisis, conozcan y cuenten con una serie de estrategias y habilidades; de esta forma se minimiza el impacto negativo, al mismo tiempo que se posibilita el mejor proceso posible de adaptacin a la nueva situacin. DESCRIPTORES: A debate Comunicacin Despido Crisis Mala noticia

Despidos en tiempos de crisis: impacto psicolgico y comunicacin de la mala noticia

Para tratar de impedir los efectos adversos de despedir a un trabajador, es preciso tener en cuenta una serie de aspectos: desde el momento en el que se comunica la noticia hasta el lugar elegido para hacerlo. De igual modo, es fundamental cuidar tanto la forma como el fondo del mensaje, es decir, lo que se dice y cmo se dice.

Enrique Parada Torres, psiclogo; consultor en crisis y emergencias; responsable del rea de Psicologa de AETSAS1; supervisor nacional de IPSE-Intervencin psicolgica especializada, y profesor de Inteligencia emocional y Comunicacin e Influencia, Centro de Estudios Financieros (CEF).
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a crisis econmica que atraviesa el pas y el mundo en general est suponiendo la ejecucin de expedientes de regulacin de empleo y el despido de cientos de profesionales. La caracterstica fundamental de esta finalizacin forzosa de la relacin laboral es que no obedece a motivos disciplinarios o de rendimiento del profesional, sino a la necesidad de ajustar los gastos asociados al salario de los trabajadores, los excedentes de produccin, etc. De hecho, en este artculo no se tiene en mente a la hora de desarrollarlo los despidos oportunistas, al menos desde la perspectiva del empresario que aprovecha la situacin de crisis para llevarlos a cabo. Comunicar la mala noticia del despido no es una tarea compleja, si bien tampoco es fcil. Llevarla a cabo, con motivo de la situacin de crisis, puede tener un impacto psicolgico importante en el responsable que toma la decisin o que es designado para comunicar la noticia, e indudablemente sobre el trabajador que la recibe. Para el primero, va a ser una situacin estresante; para el segundo, adems de estresante puede resultar traumtica. El supuesto subyacente es: Tengo que despedir a alguien que es un buen profesional; o me despiden pese a que cumplo como trabajador competente. Por ello, el proceso de comunicacin que se establezca es fundamental.

ridades a la hora de comunicar una noticia de despido, como por ejemplo a travs de e-mails, con sorpresas de mesas de despacho vacas al llegar a trabajar al da siguiente, con una comunicacin a travs de mensajeros desconocedores de los motivos de la decisin y sin capacidad de argumentacin de sta, etc. En las lneas siguientes se van a contemplar los aspectos que pueden contribuir a lo que se podra llamar comunicar bien la mala noticia del despido. Dichos aspectos conviene desarrollarlos en el marco de los siguientes principios: > Una mala noticia es siempre eso: una mala noticia, a pesar de que se comunique adecuadamente. > El objetivo de comunicar adecuadamente la noticia de despido consecuente con la situacin de crisis, ha de contemplar el respeto y la dignidad del trabajador. Se est despidiendo a una persona que cumple (en caso contrario, algo se estaba haciendo mal en esa organizacin). > El dilogo subsiguiente a la comunicacin de la noticia necesita ser adaptado a cada interlocutor concreto, en la situacin concreta en la que se contextualiza el despido. No hay recetas para comunicar el despido, sino orientaciones de apoyo que aumenten la probabilidad de que el responsable de la comunicacin perciba y sienta que ha llevado a cabo la desagradable tarea de la mejor manera posible, en esa situacin concreta.

de los mayores elementos de apoyo psicolgico no formal: el apoyo social. En momentos de crisis emocionales, encontramos apoyo social en aquellas personas pertenecientes a nuestra red social que se sitan a nuestro lado y nos proporcionan actos de escucha, consuelo, orientacin, etc., que vivimos como un apoyo en la gestin del estrs asociado a la situacin crtica que acaba de caer sobre uno. Cada uno reconoce quines son sus mejores agentes de apoyo social (familiares, amigos, compaeros, etc.). As, pues, el momento en que ms se facilita este proceso y, por tanto, en el que conviene comunicar la noticia de despido, es aqul en el que no se debe esperar que la persona contine trabajando. Por ejemplo, al final de la jornada, o en cualquier momento de la misma en el que le instemos a dejar de trabajar y poder irse o hacer lo que considere oportuno. Si, adems, se puede comunicar la noticia en el da previo a sus jornadas de descanso (como fin de semana, para quienes trabajan de lunes a viernes), se facilita an ms el apoyo y el asentamiento emocional de la mala noticia. Respecto al momento elegido para hacerlo, tambin es importante considerar la agenda de quien comunica. Es fundamental poder permanecer el tiempo adecuado atendiendo al profesional afectado si ste lo necesita, y evitar el comunicar y largarse para huir cuanto antes de la desagradable situacin. > El lugar. La clave respecto al lugar en el que comunicar la noticia es la intimidad. Independientemente de que la noticia vaya a ser conocida por el resto, el momento en que se recibe y la reaccin del profesional merece el espacio adecuado y la actitud de respeto y validacin de sus reacciones por parte del responsable. Algunos profesionales pueden tener reacciones inmediatas intensas que pueden querer evitar mostrar al resto de compaeros. Un despacho, o en caso de que el responsable de comunicar la noticia carezca de l, una sala de reuniones o similar, es lo adecuado. A la noticia de despido hay que darle la trascendencia que, para el profesional despedido, tiene sta. En este sentido, hay que evitar contextos y momentos informales como la cafetera o el restaurante.
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La noticia del despido

Comunicar adecuadamente la noticia del despido, no deja de ser un proceso en el que el trabajador acaba recibiendo la mala noticia. Sin embargo, la comunicacin adecuada de sta, puede prevenir y minimizar efectos iatrognicos y contraproducentes para el profesional que la recibe, aunque tambin para el profesional que la transmite y para la organizacin. Por ejemplo, un hombre al que se le comunic de mala manera una de las peores noticias que se pueden recibir, la muerte inesperada y traumtica de un hijo, afirmaba: Una mala noticia bien dada y nada cambia. Una mala noticia mal dada y todo cambia. La historia de numerosas organizaciones ofrece lo que algunos catalogamos como barba-

Preparar la comunicacin del despido: variables relevantes

Comunicar el despido implica un encuentro interpersonal. ste no ocurre en el vaco. Se van a encontrar dos profesionales, con sus respectivas historias biogrficas personales y profesionales, y lo van a hacer en un contexto concreto que conviene que gestione en la medida de lo posible quien comunica el despido. > El momento. Nunca parece ser buen momento para comunicar la noticia del despido. No obstante, bajo el principio de respeto y consideracin hacia el receptor de la noticia de despido, el mejor momento puede ser el que le permita contar de manera inmediata y continuada con uno

1 Asociacin Espaola de Tcnicos en Salvamento Acutico y Socorrismo.

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Las comidas de negocios estn bien para cerrar acuerdos, pero no hay que comunicar despidos con cafs o vino de por medio. > Las habilidades para comunicar. En el encuentro interpersonal que el responsable promueve para comunicar el despido, el profesional afectado percibe los aspectos contextuales, y ms an si cabe, los aspectos de quien le transmite la noticia en la forma y en el fondo. Resulta por tanto importante, cuidar lo que se dice y cmo se dice Respecto al contenido de la noticia es conveniente tener en cuenta una serie de aspectos: Centrarse lo antes posible en la noticia. Por ejemplo: Buenos das, Juan. Sintate por favor, te he llamado porque tengo que decirte algo importante. Contextualizar la noticia en un marco situacional y evolutivo. Como referirse a la evolucin de la compaa en los ltimos meses, con alguna especificacin que lleve inmediatamente a centrarse en la necesidad de reducir plantilla. Atencin: este proceso no debe ser muy extenso; salvo excepciones, no debe prolongarse ms all de unos pocos minutos (si se sabe que la persona ya cuenta con esta informacin, no se ha de tardar ni un minuto). Comunicar de manera clara y explcita la decisin adoptada respecto al profesional, garantizando que la entienda. Utilizar de manera discreta palabras de pesar por la decisin. Respetar y tolerar momentos de silencio durante el dilogo. En cuanto a los errores que se deben evitar en esta situacin, es preciso tener en cuenta: Iniciar conversaciones intrascendentes. Comunicar a bocajarro la noticia sin hacer un ejercicio breve, pero necesario, de contextualizacin que ayude al profesional a visualizar el cuadro que acaba colocndole en la situacin de despido. Comunicar la noticia y marcharse inmediatamente.
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Dramatizar respecto a la situacin de la empresa o respecto a los sentimientos por la prdida del empleado (salvo que sea un gran amigo de quien se lo comunica). Sobrecargar de detalles no pedidos al profesional afectado. Empearse en que el profesional entienda a la organizacin y peor an, que acepte de buen grado. Proporcionar esperanzas gratuitas y sin fundamento respecto al futuro del profesional: Ya vers como enseguida encuentras algo, con lo que tu vales. Prodigarse en comentarios de lamento por la decisin, o de adjetivos amables sobre la consideracin del profesional afectado. Tambin se debe tener cuidado con la forma:

Mostrar una actitud y una expresin acorde con la trascendencia que para la persona tiene la noticia. Acompaar el gesto serio con uno de seguridad en la decisin y calma en la transmisin de la noticia. Mostrar una actitud corporal de inters y gestos de escucha activa y emptica ante los comentarios y preguntas de la persona (ms adelante, se puntualizan los casos de conductas inaceptables). Errores a evitar: Transmitir a la persona la posible ansiedad del responsable. Transmitir a la persona una actitud relajada que pueda asociarse a que al responsable le da igual el despido.

En la comunicacin del despido, el respondable debe evitar transmitir a la persona una actitud relajada que pueda asociarse a que le da igual el despido.

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Comunicar la noticia con gestos dramticos o que denoten descontrol o inseguridad. Dejar de escuchar a la persona, centrndose ms en la respuesta, en la justificacin, y, en definitiva, transmitiendo falta de inters hacia su comentario o pregunta.

Su consideracin de normales no invalida que le convenga hacer algo para contribuir a su alivio o afrontamiento.

El impacto de la noticia en el profesional afectado

En general, las personas afectadas por una situacin de despido asociado a la crisis econmica son, en su gran mayora, personas con un estado de salud mental normalizada. Esto lleva a establecer unas consideraciones sobre el impacto que la noticia puede tener sobre el profesional: > Las personas tienen ms recursos y resistencia psicolgica de lo que aparentan. > Las personas raramente se encuentran destrozadas por la situacin crtica. Pese al estrs sufrido, habitualmente se van a desenvolver con los mnimos necesarios. Las reacciones de estrs son esperables y, en la mayora de los casos, temporales. > Las personas afectadas responden a la consideracin y el inters de los agentes que ofrecen ayuda. Mostrar inters y facilitar apoyo frente a sus preocupaciones, les proporciona un sentido de identidad y de afrontamiento normalizado. > Casi toda persona que se ve envuelta en una situacin crtica (y un despido inesperado lo es), experimentar algn tipo de alteracin emocional con diferente grado de ajuste funcional a la situacin. Hay que tener en cuenta que el organismo est preparado para responder ante la percepcin de una amenaza o peligro. Diversas estructuras cerebrales (amgdala, corteza prefrontal, neocrtex) se activan con mayor o menor fortuna y contribuyen e influyen sobre el resto de los niveles de respuesta de la biografa de la persona (fisiolgico, cognitivo, afectivo, motor). > Las reacciones de estrs agudo ante situaciones de dao o prdida han de ser consideradas inicialmente como reacciones normales en personas normales, que se ven repentinamente inmersas en una situacin anmala.

Las reacciones de estrs agudo ante situaciones de dao o prdida han de ser consideradas inicialmente como reacciones normales en personas normales, que se ven repentinamente inmersas en una situacin anmala

> Nadie elige estar alterado emocionalmente en una situacin crtica. Adems, todos tenemos un punto de ruptura a partir del cual se entra en crisis, es decir, en un estado de desestabilizacin, originado por la vivencia de la situacin crtica, en la que los recursos personales de afrontamiento se ven desbordados. > Las personas afectadas pueden mostrar emociones y actitudes ambivalentes. Por ejemplo, no querer recibir ayuda, pero no saber cmo afrontar la situacin. La comprensin y la actitud de respeto pueden ayudar a ir colocando estos estados. > Cada uno tiene derecho a sentirse como se siente. ste es el principio desde el cual comenzar a trabajar con sistemas de valores distintos o frente a actitudes de la persona afectada, objetivamente apartadas de la realidad (por ejemplo, culpa por algo de lo que ni siquiera se es responsable).

Afrontar las respuestas emocionales del profesional afectado

Como se ha comentado, se ha de considerar las respuestas de estrs agudo que el profesional pueda manifestar tras la noticia de despido, como respuestas normales de una persona normal ante una situacin anormal. No obstante, voy a detenerme en algunas dinmicas emocionales que pueden surgir y en el manejo recomendable de las mismas. En la mayora de los encuentros de notificacin de despido, el profesional afectado va a ser capaz de realizar un ejercicio de contencin. Las normas sociales autoimpuestas o sus propias creencias respecto a cmo comportarse en estas situaciones, junto al autocontrol necesario, les va a llevar a mantener reguladas las manifestaciones de estrs agudo. No es algo que recomendar especialmente a una persona afectada tras recibir una mala noticia, al contrario. Los psicotraumatlogos pensamos que es conveniente expresar emociones siempre que no tengan como objetivo daar fsica o psicolgicamente
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La comunicacin asertiva es una actitud y un estilo de conducta comunicativa que consiste en expresar los deseos, sentimientos y necesidades de manera libre, clara e inequvoca ante los dems, y que simultneamente respeta los deseos, sentimientos y necesidades del otro.

a uno mismo o a terceros. El hecho es que las manifestaciones intensas, se reservan para el momento propicio. Sin embargo, en otras ocasiones, este ejercicio de auto-regulacin no se elige o no se consigue y surgen dinmicas que el responsable de la comunicacin del despido va a tener ante s. > Ansiedad. Manifestada en forma de hiperventilacin, sensacin de ahogo, sudor, palidez, etc. El responsable ha de proporcionar a la persona la posibilidad de beber un vaso de agua. Facilitar que hable de cmo se siente, o validar su llanto. Si la respuesta es intensa, contemplar la posibilidad de que la persona reciba asistencia mdica urgente. Mientras tanto acciones como que la persona respire en una bolsa e instigarle a respirar lentamente, pueden facilitar la regulacin de la respuesta fisiolgica. > Shock emocional/estupor. La persona puede quedar en un estado de shock y aturdimiento, en el que de alguna manera pierde el contacto con la realidad. Facilitar que hable y manifieste como se encuentra a tenor de la noticia, y ayudarle a pensar qu va a hacer inmediatamente a contiGestin Prctica de Riesgos Laborales

nuacin, con quien va a contactar, etc. a travs de preguntas, puede ayudar a que la persona vuelva a situarse en el mundo. > Negacin. Con negacin me refiero a la minimizacin del impacto o veracidad otorgada a la situacin crtica. Por ejemplo, pensar que tiene que haber una confusin y que todo se va a aclarar; pensar que es algo pasajero y que en unas semanas podr ser contratado de nuevo en el mismo puesto, etc. La postura, que va a requerir de tiempo, es la de dejar clara la situacin. El manejo de la negacin en muchos casos constituye un proceso que no se da en unos minutos o unas horas. La persona va tomando conciencia de la realidad a veces ms progresivamente. Si el responsable percibe que ser claro e insistente no tiene xito, estamos ante una persona afectada que inconscientemente, an no est preparada para integrar el hecho real traumtico. > Culpabilidad. En ocasiones, las personas buscan en sus comportamientos, el origen de la situacin. Si la decisin de despido no tiene que ver con el comportamiento del profesional

y el porqu de haber sido elegido no poda predecirse o no est bajo su control, el responsable le ayudar dndole elementos objetivos que permitan al profesional afectado no engancharse en causas irracionales en las que asume la responsabilidad. Esto es importante pues podra llevarles a dinmicas de inseguridad, disminucin de la percepcin de autoeficacia y autoestima, y, en caso de mantenerse, incluso a estados de depresin. > Culpabilizacin y reproche. El profesional afectado puede, consciente o inconscientemente, tratar de canalizar su desahogo culpando a la organizacin, e incluso al responsable que comunica el despido, de la situacin a la que se ve abocado. Si la hostilidad del trabajador no implica actitudes de insulto o amenaza inaceptables, la actitud de escucha activa emptica, junto al estilo de comunicacin asertivo, son recomendables en esta dinmica. Es preciso recordar que la comunicacin asertiva es una actitud y un estilo de conducta comunicativa que consiste en expresar los deseos,

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sentimientos y necesidades de manera libre, clara e inequvoca ante los dems, y que simultneamente respeta los deseos, sentimientos, necesidades y puntos de vista del otro. En este sentido, el responsable puede responder de varias formas ante las crticas y comentarios culpabilizadores del profesional afectado: Si decide aceptarlas, porque la crtica es justa, objetiva y/o razonable: Escucha activamente. Reconoce y muestra acuerdo con el profesional. Plantea la intencin de afrontar la situacin, la cual pasa por tomar decisiones difciles como la adoptada. Si decide no aceptarlas, porque la crtica es injusta o equivocada: Escucha activamente.

controlado (que no denote ansiedad ni contraataque, pero s no aceptacin), al explicar a la persona la no disposicin a hablar si se mantienen esas formas o contenidos y dejar a su eleccin la posibilidad de abandonarlos y continuar hablando, o mantenerlos y finalizar la conversacin. En este ltimo caso, finalizar la conversacin puede ser complementado, si as lo estima oportuno el responsable por el cariz que ha tomado la situacin, por avisar a los servicios de seguridad. En cualquier caso, la estrategia pasa por otorgar a la persona agresiva la eleccin de actuar de una forma u otra, con las respectivas consecuencias deseables o indeseables. Para finalizar este punto, conviene recordar que aunque nos hemos detenido ms en estas dinmicas difciles (ms intensas y, en teora, difciles de gestionar), habitualmente son ms frecuentes las reacciones naturales de disgusto, preocupacin y pesar.

saben si sern los siguientes en abandonar la organizacin, pasa por considerar acciones como: Evitar ambigedades e incertidumbres innecesarias. La ambigedad es un poderoso combustible de la preocupacin en estas situaciones. Est demostrado que las situaciones ms estresantes son aquellas de probabilidad de ocurrencia intermedia. Si la persona cree que va a ocurrir con gran probabilidad, se prepara para ello. Si percibe baja probabilidad de ocurrencia, se relaja. Ser claros y explcitos hasta donde sea posible, con respecto a aquello que se ha establecido, evitando dejar ideas a la interpretacin. Ofrecer la informacin relevante con celeridad y sin retrasos. Transmitir al mismo tiempo la informacin a todos los grupos de la organizacin. Dar coherencia a lo que se dice y se hace. En caso contrario, prevalecer el mensaje negativo.

El equipo que se queda

Muestra respeto por la opinin diferente. En caso de que la opinin se base en dficit de informacin o malentendidos, los aclara para tratar de neutralizar as el reproche. En caso de que pese a la informacin se mantenga la diferencia de opinin, expresa su visin alternativa (propia o de la organizacin) y la decisin subsiguiente. Acepta y muestra respeto por las posibles decisiones de interpelacin o demanda del profesional afectado. > Faltas de respeto, insultos o amenazas de dao psicolgico o fsico. El responsable de comunicar el despido tiene derecho a que la posible inadmisin de la noticia por parte del profesional despedido, se dirima en los tribunales y, en ningn caso, a travs de dinmicas de agresin o amenaza. En este sentido, la actitud del responsable ante estos comportamientos ha de ser comprensiva, pero sobre todo directiva. Esto es: puedo entender tu ira, pero no estoy dispuesto a recibirla ni aceptarla. De hecho, el afrontamiento pasa por mantener una actitud de preocupacin y malestar El refranero popular dice que cuando veas las barbas de tu vecino pelar, pon las tuyas a remojar. Si un grupo de trabajadores observa que se estn produciendo despidos a su alrededor, la preocupacin y la ansiedad van a ser reacciones lgicas. Adems del estrs y el malestar vivido por el profesional preocupado, el rendimiento organizacional se puede ver resentido. Todo lo anterior puede exacerbarse si entra en juego la devastadora dinmica de la rumorologa. Debe tenerse en cuenta que: Los rumores hacen cundir el desnimo, la preocupacin, la desmotivacin y la desconfianza. Pueden trascender a otros actores fuera de la organizacin, como clientes, proveedores o los medios de comunicacin. Es posible que aumente la rotacin o la fuga del capital humano de calidad.
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BIBLIOGRAFA
> Buckman, R., Kanson, Y. (1992). Breaking bad news: a six-step protocol. En: R. Buckman (Ed), How to break bad news: a guide for heath care professionals (pp. 65-97). Baltimore: The Johns Hopkins University Press. Gmez, M. (2008): Comunicacin de malas noticias. En: Parada, E. (2008): Psicologa y Emergencia: Habilidades psicolgicas en profesiones de socorro y emergencia. Bilbao: Descle de Brouwer. Muoz, F.A., Fernndez, S., Parada, E., Martnez de Aramayona, M.J., Lpez, A., y Garca, A. (2001). Comunicacin de malas noticias. Rev. Psiquiatra Fac. Med. Barna, 28, 350-356. Parada, E. (2008): Psicologa y Emergencia: Habilidades psicolgicas en profesiones de socorro y emergencia. Bilbao: Descle de Brouwer. Parada, E. (2004). Primeros auxilios psicolgicos. Habilidades de relacin de ayuda a vctimas y afectados. Indito.

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Dicho esto, cabe preguntarse cul es la actitud recomendable a adoptar con las personas que se quedan. Sin extenderme en el tema de la gestin de rumores, afrontar la preocupacin, el estrs y la ansiedad de los trabajadores que no

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