Cmo podra una exitosa aerolnea internacional seguir incrementando sus volmenes de pasajeros, contra una intensa competencia?

Singapur Airlines est buscando formas de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel elevado, y tambin est evaluando ciertos mejoramientos basados en la tecnologa. Cuando Robret Ang abandono la junta de ejecutivos de mercadotecnia y mientras caminaba por la galera al aire libre para regresar a su oficina en Airg ne House (el edificio de oficinas de la aerolnea), record lo que J.Y. Pillav, presidente del consejo de Singapur Airlines, haba dicho cuatro aos antes, durante la celebracin del aniversario nmero 40 de la compaa, en 1957. A los 40 aos se inician los sntomas de la edad madura, y es entonces cuando se instala la complacencia, haba advertido. Ansg pens para si mismo Y ahora que tenemos 44, el riesgo es todava ms grande sino hacemos algo para conservar nuestra imagen de orientacin al cliente . El debate durante la junta esa agradable maana de mayo, se haba centrado en el papel de la tecnologa para alcanzar esa meta. Ang se detuvo para observar a in Boing 747-400 que estaba aterrizando. Apodado el Megatop debido a su extendida plataforma superior, el avin era la adicin mas reciente a la ultramoderna flotilla de la aerolnea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur Airlines relucan brillantes bajo el hmedo calor del medio da. Cuando Ang entro al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de mercadotecnia, se imagin a los pasajeros que empezaban a desembarcar despus de un viaje sin escala de 12 a 13 horas desde Europa. Cmo empez todo? era una pregunta que a menudo hacina las personas que utilizaban por primera vez los servicios de Singapur Airlines. A muchas sorprenda que una pequea repblica isla, que apenas media kilmetros de largo por 22 de ancho (16*1 milla)% con una poblacin de 2.7 millones, pudiera tener una de las aerolneas ms grandes y con mayores utilidades del mundo, Aleo todava ms notable eran las criticas elogiosas de las organizaciones de viajes areos, En 1990, la revista Air transport world nombro a Sia la aerolnea del ao: Conde Nasr`s traveler la califico como la mejor aerolnea del mundo, Business traveler international declaro a SEA la mejor aerolnea internacional.

La Republica de Singapur
Justo al norte del ecuador, con un dominio de los estrechos entre Malasia e Indonesia. Singapur tena una ubicacin ideal para las rutas tanto martimas como areas. Por el hecho de ser la interseccin de Oriente y Occidente se consideraba como el eje del comercio y los negocios entre los dos mundos. En los 26 aos trascurridos desde su independencia, en 1965, el pas haba logrado lo que la mayora de los observadores consideraba un sorprendente

progreso econmico. El ingreso nacional per cpita haba llegado a 10 * 150 dlares, una cifra que representaba el 35% de suiza, que los planificadores nativos de Singapur a menudo citaban como su modelo econmico Se jactaba de contar no solo con una de las instalaciones penurias ms grandes y mas modernas del mundo, sino tambin con un aeropuerto del mismo calibre, inaugurado el 1981 ampliado en 1990. Otros logros incluan un moderno sistema de telecomunicaciones, carreteras muy bien diseadas y el nuevo sistema de ferrocarril de transito rpido para las masas. Las fuertes inversiones en educacin una poderosa tica de trabajo haba creado una fuerza laboral bien capacitad y motivada. Para 1991, Singapur era uno de los centros de construccin y reparacin de barcos ms grandes del mundo, el tercer complejo ms grande de refinacin y distribucin de petrleo y tambin se haba convertido en un importante bancario financiero. Singapur haba hecho un considerable esfuerzo para atraer empresas de alta tecnologa y muchas compaas haban establecido oficinas y plantas en la isla. Los planificadores del gobierno consideraban que la tecnologa era una fuerza impulsora en la economa. a medida que continuaban los adelantos en las telecomunicaciones y Singapur Telecom segua presionando hacia un sistema totalmente digitalizado, los planificadores empezaron a hablar de crear una isla inteligente.

La historia de Singapur Airlines

Quien habra credo que un pas que apenas tena la cuarta parte del tamao de Rhode Island, el estado mas pequeo de Estados Unidos, producira una de las aerolneas con mayores utilidades del mundo. La historia de Singapur Airlines empez oficialmente el 1 de mayo de 1947, cuando el primer vuelo programado de Malasia Airlines, procedente de singapur, aterrizo en Penang. Cuando tanto Malasia como Singapur se independizaron a de la dcada de sesenta, el nombre de la aerolnea cambio a Malasia-Singapur Airlines. Sin embargo, pronto fue obvio que los dos pases tenan diferentes prioridades. El inters primordial de Malasia era contar una aerolnea insignia que servira a rutas domsticas internacionales. Pero, por el hecho de ser una pequea isla, Singapur no necesitaba servicios domsticos, en vez de ello, su meta era cubrir rutas internacionales de largas distancias. Se convino en que se deberan dividir los activos y crear dos aerolneas separadas. Singapur Airlines vol por primera vez bajo sus propios colores en octubre de 1972. Cuando se anunci que Malasia y Singapur haban convenido en establecer dos aerolneas insignia separadas, el optimismo estaba matizado de incertidumbre e incredulidad. Una aerolnea de un pas tan pequeo podra competir en las grandes ligas insignia. Sin embargo, la dcada de los setenta pareca un buen momento para que una aerolnea se iniciara y triunfara. El notable aumento de pasajeros durante la dcada de los aos sesenta cuando el trfico se duplicaba cada cinco aos, no solo prometa continuar, sino que

haba un nmero cada vez mayor de personas en todo el mundo que viajaban a ms lugares. Adems, se empezaban a introducir los excitantes nuevos Jets, con un elevado nivel de desempeo. A pesar de que Singapur Airlines (SIA) era propiedad del estado, el papel del gobierno en la determinacin de la poltica y en la administracin cotidiana era mnimo, se deca a los ejecutivos sensor que no deban esperar ningn subsidio ni un trato preferencial. Sin embargo, lo que el gobierno si haca era ofrecer a las aerolneas extranjeras la oportunidad de operar desde Singapur a condicin de que SIA obtuviera derechos similares, incluso si no los ejerca de inmediato. La nueva aerolnea presiono implacable hacia el crecimiento y la innovacin, Tres meses antes de que se iniciaran las operaciones, firm un contrato con Boeing para la entrega de los B747-200, con una opcin sobre dos ms. Era la primera aerolnea del sureste de Asia que hacia un pedido de jumbo jets. Singapur Airlines tambin se concentr en la mercadotecnia. El nombre y el logotipo de la aerolnea-una estilizada ave amarilla- que decoraba la aleta de la cola de color azul oscuro, pronto llego a ser muy conocido en las rutas que operaba. La meta era crear una aerolnea diferente que sera internacional.., pero que conservara su personalidad asitica lo que era ms importante la alta gerencia insisti en que se hiciera hincapi en el servicio a los pasajeros, quienes , segn recordaban constantemente al personal, eran la razn nica de la existencia de la aerolneas. En un mundo en donde una aerolnea se asemejaba a otra comprendieron que la tripulacin de la cabina era el eslabn primordial entre el pasajero y la aerolnea. La idea era utilizar el nico recurso real de la isla- la hospitalidad natural de sus habitantes. Como una ventaja competitiva. De esta manera, pareca seguro que todos recordaran a la aerolnea nacional de Singapur-y que la recordaran v favorablemente. Las investigaciones haban demostrado que cuando todos los dems aspectos eran iguales, los pasajeros respondan ms al atractivo de la alta calidad de los servicios durante el vuelo. SIA fue la primera aerolnea en instalar asientos totalmente reclinables en sus aviones. Puesto que la compaa no perteneca a la ATA (International Air Transport Association), la administracin de SIA iba a contra de reglas reglas al servir bebidas gratuitas, ofrecer audfonos gratuitos para ver las pelculas y otros extras. El propsito era establecer firmemente una imagen de SIA en las mentes de los clientes como la aerolnea con un servicio excelente. La Joven de Singapur- la personificacin del encanto y la cordialidad-se convirti en una realidad despus de un esmerado plan de contratacin, capacitacin y nueva capacitacin. Las jvenes mas atractivas y ms serviciales fueron elegidas como sobrecargos. Ofrecan un mximo de tres contratos, cada uno por un periodo de cinco aos, salarios superiores al promedio y una posicin elevada en la compaa. Al mejor personal se le

ofreca la posibilidad de una promocin a puestos seor en SIA despus del periodo de 15 aos. Una vasta campaa publicitaria promova a esas sobrecargos, ataviadas con vestidos multicolores que llegaban al tobillo, estilo sarong-sebayas, hechos con la tradicional tela batik y diseados por Balman, el modista francs. Los sobrecargos del sexo masculino vestan en una forma ms convencional, con chaquetas ligeras color azul claro y pantaln negro. Esas jvenes vestidas en una forma diferente se convirtieron en el smbolo de la misin de la aerolnea, proporcionar un servicio personalizado de alta calidad. Las investigaciones demostraron que causaban el impacto ms perdurable en los pasajeros. Los viajeros reportaban que su bello uniforme y su encanto eran realmente lo que prometa la publicidad y que el servicio durante el vuelo era el mejor que haban recibido desde haca mucho tiempo. A la alta gerencia tambin le preocupaban los servicios en tierra. En 1973, se fomo una compaa subsidiaria, Singapur Airport Terminal Services (SATS),para que desempeara el manejo en tierra, el servicio de alimentos y otras tareas relacionadas. Ms adelante empez a ofrecer sus servicios, con base en un contrato, a otras aerolneas que tenan operaciones en Singapur. En 1985, SATS se reestructuro para convertirse en una compaa controladora con cuatro subsidiarias-Servicio de pasajeros SATS -servicio de alimentos SATS carga SATS y servicios SATS de estacionamiento para aviones frente a los hangares. Singapur Airlines sobrevivi a las dos crisis del petrleo de la dcada de los setenta y sigui creciendo, apareciendo en los titulares con innovaciones como el servicio supersnico en el Concord, entre Londres y Singapur, operado conjuntamente con British Airways, con los colores de BA en un lado del avin y los de SIA en el otro. Tambin expandi la estructura de sus rutas. Los pedidos de aviones grandes, incluyendo el que en aquel entonces era el ms grande de la aviacin civil, tambin se convirtieron en historia. Gracias a sus considerables utilidades, la aerolnea pudo invertir en nuevo equipo, casi sin incurrir en una deuda significativa. Esas enormes compras no eran todas adiciones incrementales a la flota, ya que la compaa revenda los aviones despus de utilizarlos unos cantos aos. Debido a que estaban tan bien mantenidos, los aviones viejos encontraban compradores que pagaban buenos precios en el mercado de segunda malo.

LA SITUACION EN 1991
Como comento un observador de la industria. 1990 fue un ao que casi todas las aerolneas queran olvidar. Afectadas por la recesin, el aumento en los precios del petrleo, las elevadas tasas de inters sobre los grandes adeudos y la tensin debida a la invasin iran de Kuwait, la mayora de las principales aerolneas sufrieron severas prdidas financieras. La declaracin de hostilidades en el golfo intensifico los problemas el temor de los ataques

terroristas disminuyo bruscamente las cargas de pasajeros en la mayora de las rutas internacionales. Pero en una poca en la cual muchas otras aerolneas estaban reduciendo sus gastos, Singapur Airlines incremento su presupuesto publicitario. Los resultados financieros consolidados de SIA para el ao fiscal que termino el 3331 de marzo de 1991 solo mostraron una ligera disminucin en los ingresos, de 5090 millones de dlares a 3950 millones. El nmero de pasajeros trasportados aumento de 6.8 millones a 7.1 millones, a pesar de que el factor de carga disminuyo del 78.3 al 75.1% como resultado de un aument en el volumen de la flotilla. En 1j991, SIA tena el ndice de utilidades de operacin ms alto de cualquier aerolnea del mundo, 774 millones de dlares. Adems de su tractivo de mercadotecnia, Singapur Airlines tena otro punto en su favor, los mrgenes, ms altos obtenidos en los servicios de aerolneas en Asia. Las aerolneas asiticas no competan en precios entre ellas. Preferan formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicios, ms puntos de destino, horarios ms frecuentes y flotillas ms nuevas. No obstante, con el ingreso de los jugadores estadounidenses a la regin, el precio se convirti en un aspecto ms importante. La flotilla de la aerolnea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flotilla ms joven de todas las aerolneas internacionales, con un promedio de 4.75 aos, en comparacin con un promedio de la industria de alrededor de 10 aos. La compaa tena pedidos, 35 aviones nuevos de los cuales 28 eran los nuevos B747-400 y otros 34 en opcin. La gerencia estaba convencida de que los valones ms nuevos no solo eran ms atractivos para los pasajeros y ayudaban al personal a proporcionar un servicio mejor, sino que tambin ofrecan otras ventajas, como mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible. La ilustracin 1 compara las medidas de desempeo de Singapur Airlines con las de otras importantes aerolneas internacionales. Para 1991, Singapur Airlines se contaba entre las tres aerolneas ms grandes del mundo, medidas en trminos internacionales de toneladas- kilmetro de carga trasportada. Su red una a 7 3 ciudades en 37 paises , y pronto realizara su ambicin de haca mucho tiempo: servir a la costa de Estados Unidos con su servicio trasatlntico de Frankfurt a Nueva Work. El Aeropuerto Changi de Singapur se haba convertido en la Terminal ms grande y de mayor actividad del mundo. Los valores en cartera del gobierno haban disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54% de los activos de la compaa. La aerolnea se haba unido a una alianza material con Swissar y Delta Airlines, la aerolnea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. Tambin se haba convertido en

miembro de la IATA, con el fin de dar a la aerolnea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a sus conocimientos tcnicos y sus agentes de ventas acreditados. Sin embargo, SIA no quera participar en las deliberaciones sobre la coordinacin de tarifas en las cuales se discutan los aspectos de las tarifas. A pesar de los logros de la aerolnea, haba algunas seales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen nmero de aerolneas, tanto asiticas como occidentales, incluyendo Catia-Pacific, con base en Hong-Kong, Japan Arilines, una nueva aerolnea tiwanesa recin iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air , Thai Internacional y MalayStan Airlines. Estas dos ltimas contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inesperados en los trajes tradicionales. Con los crecientes estndares de vida en Singapur llegaron las elevadas expectativas entre los ms de 13000 empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4200 eran miembros de la tripulacin de cabina. Para la compaa era cada vez ms difcil atraer a personas jvenes, motivar a los empleados existentes y mantener su poltica de emplear al mejor personal, para los papeles de contacto con los clientes.

MANENIMIENTO DE LA FILOSOFIA DE SERVICIO AL CLIENTE

Al reconocer que os aos mas excitantes haban llegado a su fin, la gerencia sigui insisteindo en la importancia de la filosofa y la cultura de servicio al cliente de SIA. El principio fundamental de que el cliente estaba in primer lugar se llevo a todos los niveles de la organizacin. La forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de contacto se consideraba de una importancia primordial. La poltica de la compaa manisfestaba que si era necesario hacer un trueque, se deba hacer a favor del cliente. Por ejemplo, contrario a la practica de otras aerolneas, no se permitia que bajaran de categora a un cliente para favorecer a un ejecutivo snior de Singapur Airlines que quera un asiento especial. Recientemente se habra empezado a excavar un terreno en donde se construira un nuevo centro de capacitacin, con un costo de 50 millones de dlares, diseado para capacitar a todos los empleados en el delicado arte de servir a los clientes. Como se report en el Strats Times, el peridico ms importante de Singapur, todos- desde el encargado de barrer hasta el director administrativo-recibiran esa capacitacin. La filosofa implcita era permitir que el personal se colocara en la posicin del cliente. Por consiguiente, gran parte del tiempo dedicado a la capacitacin se basaba en experiencias.

Enviaban a personas claves en misiones especiales para ver lo que estaban haciendo otras aerolneas y la forma en la cual trataban a los clientes. Los juegos especiales de simulaciones de demoras educaban al personal sobre las formas de hacer frente a las situaciones de demora, una de las principales quejas que reciba la aerolnea de los pasajeros. Un principio segua siendo constante: el personal deba ser tan flexible como fuera posible en sus tratos con los clientes, incluso si eso requera ms tiempo y esfuerzo. La gerencia reiteraba constantemente que no se poda decir a los clientes lo que deban hacer simplemente porque eso convena a la compaa. Algunos pasajeros queran comer tan pronto como abordaban, otros preferan esperar. No era posible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban de opinin. Podan abordar con la intencin de dormir y despus decidir que queran ver una pelcula. En los trayectos largos, la flexibilidad tena una importancia especial. La mayora de los pasajeros tenan hbitos individuales que correspondan a sus agendas de viaje, que podan incluir dormir al principio y trabajar despus o viceversa. El personal haba aprendido que los clientes se sentan ms felices cuando ofrecan una eleccin. El hecho de ofrecer ms variedad en las comidas reduca automticamente el nmero de personas descontentas. Los mens, que por lo comn las aerolneas cambiaban no ms de cuatro veces al ao, se alteraban cada semana en los vuelos muy frecuentes de SIA. La tecnologa de la informacin permita que los chefs mejoraran las comidas y retiraran de inmediato cualquier platillo que no tena una buena acogida. Aun cuando haba ciertos costos marginales asociados con esas tcticas, la gerencia crea firmemente que esos esfuerzos distinguan a Singapur Airlines de sus competidores. Se instrua al personal para que encontrara formas de ahorrar dinero. Por ejemplo, los chefs preparaban comidas utilizando nicamente ingredientes de temporada El personal de la cocina instrua a los miembros de la tripulacin sobre la forma de preparar y servir cualquier platillo nuevo. Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban insights acerca de los problemas. Una vez que se reciban, era posible hacer algo para corregir la situacin, se averiguaba el origen de todas las quejas y se hacia un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito. Aun cuando algunos clientes- por lo comn estadounidenses, alemanes y australianos- lo aceptaban fcilmente, otros parecan menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de esos clientes, los interrogaban especficamente por medio de encuestas de seguimiento. Cada trimestre se computaba un ndice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar los estndares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los

clientes acerca de aspectos clave, despus esa informacin se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado/ recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporcin de quejas con felicitaciones dirigidas a la gerencia. Tan pronto como se reciba una queja directamente relacionada con una experiencia especifica durante un vuelo, se poda retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulacin para proporcionar una capacitacin. Los miembros de la tripulacin de cabina quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al ao, para que se reunieran con expertos en capacitacin. Los miembros snior de las tripulaciones de cabina se reunan cada lunes por la maana para sesiones de retroalimentacin e intercambio con el personal de servicios de apoyo. Uno de los rituales practicados era dirigirse a la tripulacin desde el centro de control, justo antes del despliegue para hablarles de aspectos locales. Promociones especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios. En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legtimos de los clientes. Una historia- que ahora es parte de la leyenda de la compaa- se refiere a un supervisor que encontr a un sastre a la medianoche y pago un depsito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se haba extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al medioda siguiente.

EL PERFIL DEL CLIENTE Y LA LINEA DE PRODUCTOS

La lnea de producto se DIVIDIA EN TRES CLASES DE VIAJES: Primera Rafles de negocios y economa. La primera clase daba razn de 5% de los pasajeros. La clise Rafles el 10 % y la clase econmica del 85%. Alrededor de un milln de los siete millones de asientos vendidos anualmente eran venta de los nativos de Singapur, Los ingresos de los no nativos eran proporcionalmente ms elevados. Puesto que tendan a volar distancias ms largas. Desde los pasajeros de la aerolnea, el 75% eran de fuera del pas y el 25 % de su base domstica. Los vuelos variaban en cuanto a distancia- de menos de una hora hasta ms de 13 horas de vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se poda fumar, lo que reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de refringir el consumo de tabaco. La ilustracin 2 muestra el desglose del porcentaje de vuelos diarios de la aerolnea, segn el nmero de horas y la cantidad de viajes nocturnos. En promedio, el factor carga era un tanto mas elevado en la clase econmica (cerca del 80%)que en ragles o en Primera. Los pasajeros que viajaban

clase ragles en un vuelo diurno podan volar en Primera clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra. La alta gerencia crea que el mercado de pasajeros de negocios eran el futuro de la aerlinea- tanta en nmeros como en rendimiento. Durante la junta de ejecutivos de mercadotecnia a la que acababa de asistir Robert Ang todos haban convenido en que la tecnologa era la clave para mejorar el servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA saban que las expectativas dde esos clientes particulares estaban aumentando constantemente y dque sus necesidades haban cambiado mucho desde la dcada anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de negocios Preferan comer pequeas cantidades y con menos frecuencia Queran una dieta mas nutritiva Tendan a impacientarse y Resentirse cuando los hacan esperar Queran que las instalaciones que se encuentran en las salas de espera de los aeropuertos, como duchas y fax, tambin estuvieran disponibles en el aire. Sentan que era desagradable perder tiempo a bordo y queran estar ocupados durante todo el vuelo.

Innovacin Tecnolgica
Cuando se inici la junta, Robbert Ang haba indicado que la nica forma de que la compaa pudiera satisfacer genuinamente las necesidades cada vez ms sofisticadas de los viajeros, era utilizando la tecnologa en una forma ms estratgica, con el fin de mejorar la calidad del servicio. No bastaba con emplear innovaciones fcilmente duplicadas con una base ad hcc. Haba declarado: El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en la tecnologa dar al mercado la impresin de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger nuestra posicin competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor rapidez que nuestros competidores y de crear una ventaja perdurable para la compaa. Habr un milln de problemas, pero en ves que hayamos convenido en el principio de la tecnologa en el cielo como instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos tcnicos. Debemos utilizar la tecnologa en el futuro como empleamos a las personas en el pasado, para servir a los clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnologa con nuestros servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos del resto. Ya se haban planeado varias innovaciones tecnolgicas para introducirlas en ese ao. Una de ellas era la instalacin de pequeas pantallas de televisin en cada asiento

de primera clase y de clase de negocios, que ofrecan a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolneas tambin estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio telefnico conectado a travs de un satlite con el servicio telefnico en tierra que a diferencia del anterior permitiera que los pasajeros hicieran llamadas incluso cuando el avin iba volando sobre el ocano. Aun cuando esas innovaciones eran importantes, Ang pensaba que no eran suficientes. Saba que habra incontables posibilidades para aadir valor a la experiencia de vuelo total de los clientes. Pero solo si los conocimientos y la tecnologa se podan aplicar en la forma correcta. Casi 80000 pasajeros se registraron en el programa de servicio de Pasajero prioritario (SPP). Para convertirse en miembro, un pasajero deba volar por lo menos l60000 kilmetros (37500 millas) al ao en Primera clase o en clase Negocios. Los beneficios incluan tolerancia extra de equipaje, reconfirmacin automtica de vuelos, prioridad en las listas de espera, una suscripcin de cortesa a una revista y descuentos en renta de automviles, hoteles y compras. La informacin acerca de cada miembro del SPP como preferencias concernientes a asiento y comida se almacenaba en una computadora y se poda poner en prctica automticamente cuando se hacan las reservaciones. Ang consideraba que esta clase de servicio solo sera el principio no haba fin para lo que la tecnologa de la informacin poda hacer para mejorar el servicio al cliente. Tampoco haba ninguna razn tecnolgica apremiante para limitar el sistema a solo 80000 personas.

CAMPAAS PUBLICITARIAS
Alrededor del 2% del ingreso bruto de Singapur Airlines se dedicaba a publicidad y promocin. La oficina matriz controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las decisiones publicitarias estratgicas estaban centralizadas. La publicidad tctica que se enfocaba en rutas especficas, horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se supervisaba en forma muy estricta en Singapur, con el fin de garantizar la consistencia. El tema de la joven de Singapur segua siendo un elemento clave en la estrategia publicitaria de la compaa, igual que el primer da. Inicialmente, la meta de esta estrategia era impartir una sensacin de romance y servicio de lujo, de manera que estaba dominada por imgenes de mujeres vestidas con sarong, contra telones de fondo exticos y romnticos. La campaa de la moderna flotilla que sigui ofreca exteriores o interiores de los aviones, con solo una pequea lamina en forma de camafeo de una sobrecarga a un lado. El propsito de la campaa de modernizacin de la flotilla era enviar otro poderos mensaje al mercado: que Singapur Airlines era un lder en la tecnologa de aviones. El objeto era mostrar que el acero no venca a la seda.

Las fotografas daban a la publicidad una deliberada calidad de sueo, un tema que continuo a todo lo largo de la campaa rafles en 1990- el primer intento de SIA de orientarse especficamente a los viajeros de la clase de negocios. Las investigaciones revelaron que uno de cada tres estadounidenses, europeos y australianos preferan los anuncios romnticos a los tcnicos. Esos pasajeros estaban hechizados por la belleza de las sobrecargos. Los clientes japoneses y asiticos, por otra parte, parecan preferir los anuncios de alta tecnologa que denotaban modernismo, confianbilidad y muevas experiencias. La joven de Singapur no pareca extica, fuera de lo comn o atractiva a ese grupo.

SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCION

Igual que la mayora de las aerolneas. Singapur Airlines dependa en gran parte de agentes independientes para vender su servicio. En 1973 , la aerolnea inicio su propio sistema de reservaciones y registro por computadora, KRISCOM. Para 1991, ese sistema se haba reemplazado con Abacus, un sistema de reservaciones por computadora que proporcionaba a los agentes de viajes una amplia variedad de servicios, incluyendo reservaciones de aerolneas y hoteles, arreglos en tierra y noticias de viajes regionales. Originalmente creado por Singapur Airlines y otras dos aerolneas asiticas. Abacus era propiedad de SIA y otras nueve aerolneas, incluyendo tres empresas estadounidenses, quienes tambin lo operaban. Ms de 100 aerolneas, 9 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se haban inscrito en Abacus para distribuir sus servicios a travs del sistema. Cuando los agentes de viajes hacan reservaciones en Singapur Airlines, las preferencias de los viajeros que eran miembros del servicio Prioritario (SPP) se podan recuperar automticamente de la computadora. Se ofreca una amplia variedad de opciones de comidas especiales que reflejaban las numerosas necesidades de salud y religiosas de los viajeros. Las solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que reciba una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo. La solicitud de comida especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero. La ilustracion3 muestra un diagrama de flujo simplificando delos vnculos entre las diferentes bases de datos y el sistema de control de salida

LA TECNOLOGIA Y LOS SEVICIOS EN TIERRA

El departamento de Servicios en tierra era responsable del manejo terrestre de pasajeros, equipaje, carga y correo de los 63 aeropuertos en la re de Singapur Airlines. En Chagi, SATS estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolnea tena que confiar en subcontratistas. Aun cuando en esas estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de Singapur Airlines, la mayora de los miembros del personal eran nativos del pas anfitrin y con frecuencia tenan diferentes maneras de pensar.

Puesto que lo que en realidad queran las personas era poder llegar al aeropuerto y salir de el con la mayor rapidez y facilidad posibles. Ang crea que con el personal se deberan mantener al mnimo. Era necesario abordar algunos problemas especficos y superarlos. Es ms fcil controlar la calidad del servicio en el aire que en la tierra. Las decisiones clave se toman en la oficina matriz y se ponen en prctica a bordo. En los aeropuertos, por otra parte son difciles de controlar.LA tecnologa es la clave. Los aeropuertos mismos estn demasiado atestados, cuentan con muy pocas puertas, con muy pocos mostradores y las filas son largas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal por lo comn da algo a los pasajeros audfonos gratuitos , peridicos gratuitos , bebidas gratuitas, comidas gratuitas, pelculas gratuitas- el personal de tierra quita algo- boletos, tarifas por exceso de equipaje, o informa al pasajero que no puede tener el asiento que quiere. El 30 % de todas las quejas se relaciona con la asignacin de asientos y el otro 20% con las demoras de los aviones. La forma en la cual se manejan las demoras tiene un gran impacto en la opinin del cliente .Los pasajeros se sienten realmente descontentos cuando el personal no puede proporcionar informacin, encontrar asientos en aerolneas alternativas, ni obtener habitaciones de hotel cuando la demora se prolonga toda la noche. El equipaje extraviado tambin da razn de alrededor del 20% de las quejas totales. Con una tecnologa y una informacin mejores, no solo podemos proporcionar la misma clase de servicio en tierra que en el aire, sin que tambin podemos reducir al mnimo nuestro riesgo, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que sabemos que da resultados. Se ha iniciado un programa de servicio sobresaliente en tierra (SST) para todos los pasajeros, complementando con salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad posibles, instituido antes para los viajeros de primera clase y clase de negocios. Cuando se inaugur la terminal 2 en Chagi, se incluy un nuevo sistema de control de salidas (SCS90). Un componente clave era un formato simplificado y mejorado para las pantallas que se utilizan en el registro. Cada vez era ms difcil contratar personal para los puestos de registro de pasajeros y el complejo software conduca a demoras para los pasajeros. Se introdujo un nuevo programa, amistoso con el usuario, con un men y comandos en la pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitacin. Los beneficios para los pasajeros incluan un proceso de registro simplificado y ms rpido, en el cual los pases de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban y se impriman automticamente cuando el pasajero se registraba. El pase de abordar inclua la asignacin de asiento y la informacin de la puerta y confirmaba solicitudes especiales, como una comida vegetariana. En la puerta de abordar, los pasajeros simplemente introducan sus pases de

abordar en una lectora y el software del SCS verificaba todos los detalles del registro contra los pasajeros que abordaban. Un importante beneficio de seguridad era la comparacin automtica del equipaje registrado con el pasajero que suba a bordo. Se introdujo un sistema de telecar para llevar el equipaje de una terminal a otra en tres minutos. Despus se clasificaba con anticipacin al personal, de manera que ese equipaje se llevara en carretillas al avin que esperaba. A diferencia de la situacin en casi todos los aeropuertos el Skytrain personal guiaba y acompaaba a los pasajeros a sus vuelos con tiempos de conexin breves, reduciendo as la confusin y las demoras.

LA TECNOLOGIA Y LOS SERVICIOS DURANTE EL VUELO

AL COMPRENDER LAS INNOVACIONES COMO PANTALLAS DE VIDEO EN CADA ASIENTO Y MEJORES TELECOMUNICACIONES ENTRE AIRE Y TIERRA. Ang quera transformar la cabina en un centro de oficinas y descanso en el cielo, lo que mejorara los servicios tanto de amenidades como de negocios. Con toda certeza, casi cualquier cosa podr ser posible en el futuro gracias a la tecnologa. Pero qu era lo que apreciaban los clientes?Que era factible? Que podra distinguir a Singapur Airlines de la competencia?Cules eran los verdaderos problemas? Durante la junta, haba comentado a los dems: Debemos ser capaces de proporcionar a los pasajeros durante el vuelo tantas distracciones y ya sea de diversiones o profesionales- como sea posible. Es exactamente lo contrario de la situacin en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer lo que necesiten durante el tiempo que pasan con nosotros. Y la eleccin debe ser de ellos, no nuestra. Ellos no deben tener ningn problema en el trato con nuestro personal y, de hecho, se debe alentar para que interacten con el tanto como sea posible, puesto que somos muy buenos en eso, si la tecnologa se utiliza en una forma apropiada creativa, podemos personalizar nuestros servicios todava ms y hacer que las personas tengan la impresin de que en realidad nos interesan. Por ejemplo, las computadoras que se pueden sostener en la mano pueden informar a la tripulacin de a bordo todo lo que necesita saber acerca de cada cliente, de manera que el servicio se pueda ajustar a sus necesidades. Despus de la junta el jefe de Ang, el director de planificacin de mercadotecnia comento acerca de las sugerencias que haba hecho Ang. Aun cuando las ideas eran interesantes, dijo no debera haber nada que perturbara a otros pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o que afectara en forma adversa el elevado nivel de servicio personal de la compaa. Anng, que haba anticipado esa reaccin, respondi diciendo que la ubicacin de la tecnologa a bordo seria el factor determinante. Poda pensar en varias opciones: centrar la tecnologa en el asiento de cada pasajero, demarcar los centros de trabajo y esparcimiento en un lugar determinado del

avin, como una alternativa, emplear a los miembros de la tripulacin para que manejaran el grueso de solicitudes de los pasajeros, por ejemplo, enviar faxes.

ANG SE PONE A TRABAJAR

De regreso en su oficina, con una impresin positiva acerca de la junta de esa maana, Robert Ang pens en los tres pilares que proporcionaban la experiencia de calidad en la cual insista la compaa para sus clientes. Primero era un avin moderno, un punto en el cual Singapur Airlines ya iba a la delantera. El segundo era los servicios en tierra, en donde faltaba mucho por hacer, a pesar de los logros en el Aeropuerto Changi. En particular, era necesario desarrollar una tecnologa, de manera que la red mundial de ventas y personal areo, agentes y subcontratistas de la compaa pudieran funcionar al unsono. En tercer lugar, estaba el aspecto de los servicios durante el vuelo. Qu servicios basados en la tecnologa se deberan desarrollar para mejorar la experiencia del cliente en el aire? Realmente podra dar resultado una oficina en el aire? Hasta qu grado se podran proporcionar ms comodidades y distracciones y como se diferenciaran las instalaciones de primea clase y de la clase de negocios delas de la clase econmica? Lo que era ms importante, Cmo se podran consolidar y ponerse den practica todas esas ideas, de manera que Singapur Airlines fuese la lder tecnolgica en aviacin civil? Ang saba que era necesario meditar mucho en las preguntas de cmo, antes de poder hacer presentacin formal a su jefe. Pero todava ms importante encontrar un concepto cohesivo que toda la compaa pudiera apreciar y aceptar tal vez sera mejor colocar las diversas actividades del cliente en un marco de referencia. Empez por bosquejar un diagrama de flujo aproximado, mostrando la secuencia de un viaje tpico. Antes de que pasara mucho tiempo, haba segmentado el diagrama en tres secciones: actividades previas al vuelo, actividades durante el vuelo y actividades posteriores al vuelo. Empez por anotar sus ideas para utilizar la tecnologa en cada punto clave. Cuando al fin se detuvo para tomar un caf, ya haba empezado a tocar el horizonte, creando una plida neblina color de rosa en el cielo tropical. Cuando se puso de pie y se estiro, escucho el suave zumbido de un avin en lo alto. Debe ser el vuelo que se dirige a Fankfurt , dijo en voz alta.