INTRODUCCION: La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda

definir con precisin lo esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la organizacin. La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. Nuestros objetivos especficos son los siguientes:

Desarrollar y comprender el trmino de calidad total como clave del xito en las empresas. Analizar como lograr la excelencia empresarial. Especificar cuales son los beneficios de aplicar programas de calidad total. Describir como afecta a las empresas nacionales e internacionales. Entender el concepto de los crculos de control de calidad Determinar mecanismos de evaluacin de calidad en las empresas, y aprender a aplicarlos. QUE ES LA CALIDAD TOTAL? La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

ORIGEN DE LA TECNICA DE CALIDAD TOTAL: Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. Los principio de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios. Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad. Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

Progreso del significado de la calidad total

La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina. Explicar como analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin, es una accin complicada. Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de Globalizacin? Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico. El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL: La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL: El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben

estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:

Elegir qu controlar. Determinar las unidades de medicin. Establecer el sistema de medicin. Establecer los estndares de performance. Medir la performance actual. Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar. Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como herramienta estratgica.

TIPOS DE CALIDAD TOTAL: Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden resumirse as:

Probar la necesidad de mejoramiento. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. Organizarse para la conduccin de los proyectos. Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.

 Diagnosticar las causas. Proveer las soluciones. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Adems se habla del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las caractersticas del producto final. Para lograr esto, existen los siguientes principios:

La calidad comienza con deleitar a los clientes. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar
y articular sus necesidades.

Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro. Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien
planificados y que funcionen sin fallas.

En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes
y complementarios entre s.

Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar

en concierto.

El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el cliente y el
mejoramiento continuo.

En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver problemas,
hacer decisiones y lograr el mejoramiento.

La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada
grupo e individuo. Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:

Cubrir una necesidad concreta. Satisfacer las expectativas de los clientes. Cumplir especificaciones y normas. Cumplir los requisitos legales aplicables. Tener precios competitivos. Su coste debe proporcionar beneficio. LOS COSTOS EN LA CALIDAD:

Durante las ltimas dcadas, las compaas del mundo occidental tomaron conciencia de la estratgica importancia que representa la Administracin de la Calidad Total (ACT) para la sanidad de sus propias empresas. Comprendieron que la ACT les permitira ser competitivas en los mercados nacionales e internacionales. As pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo de la calidad. La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de los obstculos principales para el establecimiento de un programa ms dinmico de calidad en aos anteriores era la nocin equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere de costos mucho ms altos. La calidad insatisfactoria significa una utilizacin de recursos insatisfactoria. Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos. Un factor principal en estos conceptos errneos del pasado de la relacin entre calidad y costo era la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros aos, haba una extendida creencia de que la calidad no poda ser medida prcticamente en trminos de costos. Parte de la razn de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que segua la gua de la economa tradicional y que no haba tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costo de la calidad no se ajustaba fcilmente a las viejas estructuras de la contabilidad. Hoy, no solo se reconoce la capacidad de medicin en los mismos programas de calidad, sino que estos costos son centrales para la administracin e Ingeniera de Control moderno de la Calidad Total, as como para la planeacin estratgica del negocio de compaas y plantas. Por qu son Importantes los Costos en la Calidad? En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con la investigacin de un grupo de trabajo de la Oficina para el Desarrollo Econmico Nacional (ODEN) que estudi la calidad y las normas publicadas en 1985, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas est representado por los costos relacionados con la calidad. En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relacin con la valoracin y los defectos. Estos gastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede traducirse en una reduccin sustancial de los costos de valoracin. En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estndares de la vida. En curto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos econmicos de muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevencin y las actividades de evaluacin, les son desconocidos a las compaas, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable. EL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA CALIDAD: Con tantos factores involucrados en la administracin de la calidad que cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compaa y una planta tengan un sistema

claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la compaa y planta. Sin esta integracin sistemtica, muchas compaas pueden perder en lo que puede considerarse la competencia interna de la compaa, entre, por una parte, su explosivamente creciente complejidad tecnolgica, organizacional y mercantil, y por otra parte, la habilidad de sus funciones de administracin e ingeniera para planear y controlar efectiva y econmicamente los aspectos de calidad del producto y servicio de esta complejidad. La caracterstica de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento slido para el control econmico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfaccin con la calidad por parte del cliente como reducir los costos de calidad.

Requisitos para los Sistemas Actuales: En sus trminos ms simples, el concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir de la siguiente manera: "la calidad debe disearse y construirse dentro de un producto; no puede ser puesta ah por convencimiento o inspeccin". Sin embargo, en trminos sistemticos el dar un significado operacional a este concepto mediante la aplicacin de las muchas tcnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se ha convertido en un reto muy grande. El reto sistemtico que debe resolverse es muy grande, en parte, debido a que el logro de la calidad depende de las interacciones gente - mquina - informacin en todas las reas funcionales de una compaa. Es muy grande, en parte, a que la calidad del producto es un concepto muy exigente para la estructura de productos y servicios complejos, uno que est constantemente cambiando para la mayor parte de los servicios y productos. Es muy grande, en parte, debido a que los enfoques administrativos necesarios para operar estos sistemas no estn siendo an practicados en forma suficientemente amplia en la industria y gobierno. Es muy grande, en parte, debido a que mientras es posible comunicar las ideas de prevencin y sistemas coordinados de calidad, sus aplicaciones encuentran prejuicios individuales y patrones organizacionales que frecuentemente han estado basados sobre vidas enteras de hbitos de polticas y mentalidades de departamento en ingeniera, manufactura y control de calidad. Con mucha frecuencia, se ha subestimado la magnitud del requisito de sistema para implementar principios y tcnicas atinados para la calidad. Por lo general, la introduccin de las tcnicas para calidad, en su mayor parte, no ha tenido coordinacin con el sistema de toma de decisiones de la administracin. En estas situaciones, el catalizador ausente ha sido el sistema de calidad total.

Definicin del Sistema de Calidad Total: "Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las mquinas y la informacin de la compaa y planta de las formas mejores y ms prcticas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad". El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas,

constituye la lnea principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parmetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.

Enfoque de la Ingeniera de Sistemas y Enfoque Administrativo de Sistemas: En el control de calidad, puede ser la nica actividad que falt, la que crea el problema de calidad. El sistema de calidad total proporciona a la compaa la atencin sobre el control integrado y continuo de todas las actividades claves. Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeo o cualquiera de los otros factores que los clientes aaden cuando deciden acerca de la calidad de un producto. Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o compaa puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniera de sistemas en el control de calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las actividades clave - equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de informacin, estndares, controles, etc - deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad total". Este enfoque indica que slo mediante mejoras por medio de la divisin de esfuerzos especializada pueden las grandes empresas ser operadas y administradas con inteligencia. Est claro que la especializacin individualizada no es una bendicin, a pesar de los muchos sobresalientes avances que ha trado a la industria. La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que aade al viejo principio de mejoras por medio de divisin de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de la integracin de esfuerzos. En realidad, la caracterstica de los sistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas e personas, mquinas informacin para controlar econmica y efectivamente la complejidad tcnica. Las bases son la cooperacin y la coordinacin.

Caractersticas del Sistema de Calidad Total Hay cuatro caractersticas del sistema de calidad total tcnica que son de particular importancia:

La primera y ms importante, representa un punto de vista para la consideracin sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compaa comercial moderna o una entidad de gobierno, y cmo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con xito slo cuando el cliente est satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos. La segunda caracterstica para el sistema de calidad tcnico es que representa la base para la documentacin profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificacin de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona - mquina informacin que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organizacin. Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance ms amplio de las actividades de calidad de la compaa sea realmente manejable, porque permite a la administracin y empleados de la fbrica y compaa poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente - satisfaccin del cliente.

La cuarta caracterstica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la ingeniera de mejoras de tipo de magnitud sistemtica en todas las principales actividades de calidad de la compaa. Ya que un cambio en una porcin clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compaa tendr un efecto tanto sobre todas las dems porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prcticamente tener un proyecto de ingeniera por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma. CONCLUCIONES:

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, o una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado, el mismo que debe producir las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, son que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:

La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas. Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas. He aqu la importancia del establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos. Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

TEMA 3: ECONOMA DE LA CALIDAD 3.1.- COSTES DE CALIDAD. DEFINICIN ISO 8402: "Costes de calidad son los costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene la calidad satisfactoria". COSTE DE CALIDAD COSTE DE COSTE DE CALIDAD NO CALIDAD (Coste de obtencin (Prdidas) de calidad) Asociacin espaola para la calidad (AECC): "Los costes de calidad son la herramienta que permite conocer dnde y cmo se encuentran las actividades de la calidad en la empresa y cunto se va a gastar y ahorrar para conseguir el nivel fijado como objetivo". Objetivo de un programa de mejora de calidad (PMC): desarrollar un planteamiento que asegure que se producen bienes y servicios qeu satisfacen las especificaciones del cliente con unos costos mnimos. La reduccin de los costes de calidad son un factor determinante de la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Los costes de no calidad son evitables y no aaden valor al producto final. 3.2.- CLASIFICACIN DE LOS COSTES DE CALIDAD - Prevencin Costes de calidad - Evaluacin Costes totales de calidad - Fallos internos Costes de no calidad - Fallos externos COSTES DE CALIDAD

COSTES DE PREVENCIN Son los costes derivados de un esfuerzo para prevenir desviaciones (que se cometan errores), es decir, son los gastos implicados en ayudar a que el empleo haga bien su trabajo en todas las ocasiones. Los costes de prevencin se consideran costes de calidad porque la inversin tiene como finalidad hacer las cosas bien y evitar los otros costes. Ej. - Redaccin de procedimientos - Actividades para concienciar en calidad - Estudios para la mejora de mquinas y procesos - Descripcin de los puestos de trabajo - Formacin - Calificacin de proveedores - Anlisis de mercado - Calibraciones COSTE DE EVALUACIN O DETECCIN Son los costes derivados de un esfuerzo para verificar la calidad del producto y la deteccin de desviaciones. Son imputables a la verificacin de la conformidad de los productos con las exigencias de calidad, es decir, los costes derivados de la bsqueda de la no conformidad. En otras palabras,, es todo lo gastado para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. El incremento de los costes de evaluacin no reducen por si mismo el nmero de errores producidos. Evitan que los errores alcancen al cliente. Ej. - Inspeccin en recepcin - Control en fabricacin - Encuestas de satisfaccin al cliente - Ensayos de laboratorio - Verificacin de planos - Pruebas con prototipo - Verificacin de documentacin - Medida de indicadores de calidad, en general COSTES DE NO CALIDAD COSTES POR FALLOS INTERNOS Son los resultantes de desviaciones encontradas antes de llegar el producto al cliente. Son imputables a prdidas ocasionadas como consecuencia de no conformidades detectadas en la propia empresa Ej. - Correccin de errores - Absentismo - Transporte urgente - Prdida de ventas por previsiones incorrectas

- Reinspeccin a causa de rechazos - Errores en nminas - Rehacer trabajos - Inventario excesivo - Parada de maquinaria COSTES POR FALLOS EXTERNOS Son los resultantes de desviaciones encontradas despus de entregar el producto al cliente. Son imputables a prdidas ocasionadas como consecuencia de no conformidades detectadas por el propio cliente. Estos costes son los ms graves por sus repercusiones, pero al mismo tiempo son los ms difciles de medir (clientes insatisfechos, mala imagen de la marca, prdida de mercado...). Ej. - Devoluciones - Prdida de imagen - Gastos de garanta - Reparaciones posventa - Desplazamientos a casa del cliente - Anlisis de las devoluciones - Exceso de costes de instalacin - Procesos judiciales por reclamaciones - Prdidas de clientes por el mal servicio

1. Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades. A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990). Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora de las empresas manufactureras se basa ensistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin. Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de

proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del cliente. En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener elproducto es importante, pero tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del rendimiento, debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creacin global de valor. Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa. 2. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva y operativa. Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad,competitividad) y especfica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones Dimensin Indicador Costes unitarios de produccin Rentabilidad Econmica Rotacin de inventarios Retorno sobre la inversin Costes totales indirectos y de material Cuota de mercado Servicio al cliente Competitiva Variedad de productos Entregas a tiempo Tiempo de entrega al cliente Satisfaccin del cliente Rapidez en el desarrollo de productos Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura)

Operativa

Tiempo de cambios de equipo Tiempo total de produccin Tiempo de adquisicin / compras Fuente: Vargas & Crdenas (2000).

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y operativa. Se observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo de produccin, la rotacin de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensin competitiva, es de graninters la medicin de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), as como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero. Similar a Vargas & Crdenas (2000), Ibarra Mirn et al. (2002) en un estudio crosssection sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulacin e implementacin de sus estrategias de fabricacin, lograron diferenciar medidas de desempeo en las mismas tres dimensiones: aquellas de relevancia econmica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).
Cuadro 2. Medidas de desempeo en grandes fabricantes cubanos. Dimensin econmica Dimensin competitiva Dimensin operativa Duracin del ciclo de fabricacin Inventario medio en proceso Utilizacin de las capacidades y los recursos disponibles Cumplimiento de los planes de produccin Conformidad con especificaciones Retraso medio de rdenes ndice de rechazo / prdidas

Coste medio de la produccin total Porcentaje de entregas a tiempo Rentabilidad Rotacin de inventarios Variedad de productos Coste unitario del producto

Rendimiento de la inversin media Calidad percibida anual Plazo de entrega del producto Productividad Satisfaccin del cliente Volumen de ventas Prestaciones del producto Margen de beneficios Servicios posventa Liquidez financiera Vida til del producto Fuente: Ibarra Mirn et al. (2002).

3. Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades competitivas. Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medicin, evaluacin y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso constituye una descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de decisiones. Segn se transmite hacia abajo se describe de una forma ms especfica y orientada a la accin, reflejndose al final, en valores cuantitativos especficos, explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern ciertamente de la empresaconsiderada y del sector donde sta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, ser imposible medir la realizacin de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu punto se estn cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin. Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales medidas de rendimiento y/o desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).
Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida. Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalizacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Coste

Coste unitario de producto Coste unitario de material Gastos de operacin e inventario Utilizacin de mquinas / capacidad Rotacin de stocks Rendimiento de materiales / procesos Productividad del personal directo / indirecto

Calidad

Porcentaje de defectos Costes de desechos y de trabajos reprocesados Costes de garantas Calidad de materiales recibidos de proveedores ndice de reclamaciones Tiempo medio entre fallos Plazo de entrega ofertado Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos Retraso medio Rapidez menor plazo de fabricacin Precisin del inventario Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta Nmero de opciones disponibles Tamao mnimo de la orden de produccin

Entregas

Flexibilidad

Tamao medio del lote de fabricacin Duracin del periodo congelado del programa Nmero de componentes intercambiables del producto principal Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente ndice (%) de clientes satisfechos Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones postventa Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada ao Nivel de inversin en I+D Plazo de tiempo para disear nuevos productos

Servicio

Innovacin

Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

4. Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccinoperaciones. Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia de produccin desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la informacin que facilite la toma de decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de responsabilidad (ver Cuadro 4).
Cuadro 4. Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones Estrategia de produccin Focalizacin por procesos

Justo a tiempo

Focalizacin por productos

Estrategia empresarial ms coherente

Concentracin (Exclusividad) Liderazgo en costes DIFERENCIACIN Nichos productos especiales Nuevos productos

a) Flexibilidad Factores clave Coste b) Coste (eliminacin del despilfarro) a) Variedad de productos: secuencia de fabricacin b) Ceros stocks Cero averas Cero defectos Cero plazos

a) Calidad b) Plazos de entrega

Flexibilidad

Indicadores estratgicos

Coste total medio Volumen /Capacidad

a) Calidad externa:prestaciones del Tiempo producto de introduccinde nuevos productos b) Tiempo de entrega del producto

Cero burocracia a) Tiempo de preparacin de las mquinas Indicadores tcticos Nmeros de piezas fabricadas por hora

a) Calidad interna: gastos en b) Nivel de inventarios: garanta nmero detarjetas en b) Tiempo de circulacin elaboracin de la tarea c) Nmeros de paradas en la cadena

a) Proporcin de empleados con titulacin de FP o equivalente sobre el total de empleados b) Tolerancias de las mquinas

Fuente: Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000). 5. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin interna y externa de las medidas. Una distincin importante, con relacin a la medicin del desempeo en produccin, es aquella que diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeo. Las dimensiones competitivas de produccin poseen una doble naturaleza, siendo vlidas como medidas externas de lacompetitividad del sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso especfico, la dimensin "precio" es ciertamente cuestionable como indicador til del desempeo en produccin, pues depende de numerosos factores ajenos a esta funcin, cuyo valor ms bien es establecido por el mercado y no por la actuacin de la empresa, siendo la mayora de los autores consultados ms proclives a emplear el trmino "costo" en ambos sentidos. A pesar de los esfuerzos realizados en esta direccin, an hay mucho por hacer en cuanto a la medicin del desempeo relativo al rea de produccin y se espera que futuras investigaciones empricas arrojen mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna tambin difcil, debido a una clara aversin de los fabricantes a compartir datos e informacin con terceros, an cuando se asegure su anonimato.

METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA. INGENIERIA CONCURRENTE: Se refiere aun enfoque para el diseo de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar acabo un nuevo producto al mercado. En una compaia que pracica la ingenieria concurrente (o tambien conocida como ing. simultanea) la planeacion de manufactura empieza cuando el diseo de producto se esta desarrollando. El diseo para la manufactura y el ensamble es el aspecto mas importante de la ingenieria concurrente , debido a que tiene el mayor impacto en los costos de produccion y en el tiempo de desarrollo del producto. ELABORACIN RAPIDA DE PROTOTIPOS. Se refiere a la capacidad para disear y producir productos de alta calidad en el tiempo minimo. Es una familia de procesos de fabricacin singulares, desarrollados para hacer prototipos de ingenieria en el menor tiempo posible. Mencionare tres tecnicas donde eelas dependen de datos de diseo generados en un sistema grafico computarizado.hablar de esto implica habler de la gran precision con que se realizan los trazos gracias modelo grafico computarizado de la geometria de partes. 1.- ESTEREOLITOGRAFIA 2.-SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER 3.-MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA. ESTEREOLITOGRAFIA: es un proceso para fabricar una parte plastica solida a partir de un

archivo de datos. generado apartir de un modelo solido mediante un sistema grafico computarizado de la geometria de partes controla un rayo laser. Cada capa tiene .005 a 0.0020 pulg. el laser sirve para endurecer el polimero foto sensible en donde el rayo toca el liquido , formando una capa solida de plastico , que se adiere a la plataforma. cuando termina a la capa inicial, se baja la plataforma una distancia igual al grosor de la capa anterior y se forma una segunda asi sucesivamente hasta terminar la pieza completa. SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER.: este proceso es similar al anterior nada mas que en lugar de utilizar un polimero liquido se utlizan polvos y se comprime por el aryo laser hasta formar las capas que van a formar la pieza. MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA: este proceso se basa en irle dando forma con el rayo laser aun una pieza ya sea de un material similar al de la cera.

Presicion del producto y logro en manufactura: La forma ha sido tradicionalmente la

herramienta de trabajo para el diseador industrial innovador y con ella se han alcanzado logros muy importantes dentro del espectro del desarrollo de productos. De hecho, la evolucin de los objetos que han acompaado al hombre desde sus inicios, se hace evidente sobre todo por la forma, ya sea tomando como referencia el mejoramiento funcional o la aparicin o el nacimiento de ellos. El hecho de que muchas de las discusiones filosficas en diseo se basen en la relacin forma funcin, indica el alto nivel de importancia que el componente morfolgico tiene para el desarrollo de un proyecto de diseo industrial. La forma como tal debe tener un soporte fsico al que se le podra denominar estructura; aquella organizacin o disposicin espacial y geomtrica de componentes que dan estabilidad a la forma, se convierte tambin en punto de referencia para el diseo y obliga al proyectista a involucrarse de manera ms ntima con lo que se requiere para generar una determinada morfologa funcional. Esta agrupacin de elementos tiene como fundamentos entre otros, al componente material, en la medida en que como se sabe, el desempeo funcional no es ms que una muy buena mezcla entre caractersticas de la morfologa y los atributos de los materiales. La forma inanimada o tcita no existe para efectos prcticos del diseo industrial, por lo que siempre que se piense en forma deber hacerse tambin en el material que la soportar y con ste, en el proceso de manufactura que har realidad la idea del proyectista. El nivel de disponibilidad que el ser humano ha tenido de materiales y procesos de manufactura ha ido en aumento progresivo a lo largo de su historia. En la actualidad un diseador industrial puede tener a su disposicin cientos de miles de materiales y cientos de variaciones de las actividades bsicas que regulan los procesos de manufactura (formado, unin y acabado). Este hecho ha implicado que el hombre deba siempre establecer una serie de criterios valorados y priorizados de manera relativa para poder acceder a el o los materiales que podran serle de mayor utilidad. Desde la seleccin entre piedra y hueso para la fabricacin de herramientas de corte en la era prehistrica el hombre que disea se ha internado en un proceso de seleccin continuo que se hace ms complicado a medida que avanza el tiempo y la complejidad de los objetos que proyecte alcanza niveles realmente altos y difciles de manejar en una sola mente y que a futuro, de no tener la capacidad suficiente para afrontar el momento y proyectarse hacia adelante, podr

convertirlo en un profesional casi insuficiente en la medida en que su nivel de innovacin desde este campo quedar limitada. En la actualidad se desarrollan nuevos materiales a una velocidad que los diseadores industriales no alcanzan a vislumbrar, si de enterarse de lo nuevo y de las posibilidades que esto tiene para su trabajo se trata. Dentro de este desarrollo se suma la posibilidad de que el mismo diseador pueda participar en el proceso de creacin de los atributos del material o de que, a partir de modelos experimentales, pueda generar l mismo sus propios materiales. Por otro lado, las dinmicas que rigen la concepcin de nuevos materiales en la actualidad y el futuro cercano recontextualizacin, reutilizacin, miniaturizacin, inmaterialidad y sostenibilidad y sus implicaciones tcnicas y tecnolgicas, obligan al diseador a despejar esa barrera mental hacia lo cientfico y expandir su campo de conocimiento para interactuar de manera directa en los procesos de generacin de estos. Todo lo anterior implica que la herramienta de trabajo ms poderosa que posee el diseador industrial actual est en la capacidad de interactuar en equipos multidisciplinarios y manejar las variadas fuentes de informacin que se le presentan y saber filtrar lo que ellas le ofrecen a partir de criterios de decisin fundamentados en las nuevas dinmicas de la disciplina. Por su parte los procesos de manufactura, se desarrollan de manera diferente a los materiales. Las operaciones bsicas para transformar los materiales no han cambiado mucho con el tiempo, lo que se ha modernizado es la capacidad del hombre de aplicarlas a escalas cada vez ms grandes y ms pequeas con una alta precisin e intervencin humana mnima para eliminar el error. El gran nmero de variables que trae consigo la implementacin real de un proceso de manufactura en una planta de produccin hace que para un mismo equipo y un mismo material, pero en condiciones ambientales y geogrficas diferentes, la tcnica de transformacin sufra modificaciones, que sern solo conocidas por las personas que a diario interactan con ella y que no sern nunca escritas en una fuente de informacin que divulgue ese conocimiento prctico a la comunidad acadmica. Las variables tambin traen consigo un alto nivel de incertidumbre en la lnea de produccin con la cual la calidad del producto se ve inmensamente afectada, este parmetro tambin habr de ser tenido en cuenta por parte del diseador en su proceso de proyectacin y materializacin. Las tendencias actuales y futuras en el campo de los materiales y los procesos de manufactura, acompaadas del acceso a canales abiertos de difusin de informacin acerca de ellas, se ha convertido en un elemento que el diseador industrial debe dominar ampliamente en la medida en que quiera con sus proyectos proponer elementos de innovacin relevantes. Lo anterior est justificado no solo por la inmensa cantidad de nuevos materiales disponibles, sino tambin por la posibilidad que se ha abierto al diseador de crear sus propios materiales y de usar los procesos de manufactura de manera innovadora para transformar sus ideas en realidad. Como si no fuera poco ya con tener una cantidad casi infinita de materiales y procesos de manufactura, el diseador industrial debe reflexionar tambin al respecto de una condicin que relaciona ambos temas y que muchas veces se deja pasar desapercibida en las prcticas acadmicas. Esta condicin radica en el hecho de

entender que un material no es un ser inanimado y que necesariamente se har presente como una materia prima con una serie de caractersticas morfolgicas que lo definen, an antes de ser procesado. A esto se le denomina la presentacin del material, y tiene que ver con la configuracin morfolgica que posea ste en el momento en que se reciba del proveedor. Un mismo material puede tener configuraciones variadas en cuanto a su estado, a la cantidad (en volumen o en peso) que presente el empaque utilizado y a la forma que posea. Es posible tener un mismo material en estado slido o en estado lquido. Tambin en cantidades de empaque que pueden variar desde unos pocos gramos hasta toneladas. Desde la forma, los polvos, los granos, las lminas, los perfiles, los volmenes y las fibras, son ejemplos de la configuracin en la que un determinado material puede presentrsele al diseador al momento de fabricar el objeto; y cada una de ellas representa un conjunto de condiciones de manejo y comportamiento totalmente diferentes. Adems, no siempre los atributos de los materiales son independientes de la presentacin, y aunque todas ellas se midan en laboratorios normalizados, se sabe que la forma y el proceso mediante el cual la materia prima lleg a estar como est, afectan de manera radical las prestaciones de un determinado material.

INTRODUCCIN
En los ltimos tiempos, se ha empezado a hablar del concepto de confiabilidad, en la medida que se comprendi que no era suficiente lograr una alta disponibilidad, sino tambin disminuir al mnimo la probabilidad de falla de las mquinas crticas durante la operacin, es decir lograr conseguir una alta confiabilidad. Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro cesante o prdida de produccin, pasando por las horas hombre improductivas de operaciones, hasta la degradacin y rotura de las propias mquinas. Una alta disponibilidad no implica necesariamente una alta confiabilidad, pero una alta confiabilidad si implica una buena disponibilidad y seguridad, en la medida que la maquinaria, el proceso o equipos, presentan una baja probabilidad de falla. Para el caso de la maquinaria pesada, la confiabilidad ser el producto de la confiabilidad individual de cada sistema que la compone.

Cuando hay una falla.

Cuando la pieza queda completamente inservible. Cuando a pesar de que funciona no cumple su funcin satisfactoriamente. Cuando su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta riesgos Causas: 1. Mal diseo, mala seleccin del material. 2. Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricacin. 3. Errores en el servicio y en el montaje.

4. Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparacin. 5. Factores ambientales, sobrecargas. Generalmente una falla es el resultado de uno o ms de los anteriores factores. Deficiencia en el Diseo. 1. Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas. 2. Insuficientes criterios de diseo por no tener la informacin suficiente sobre los tipos y magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas ( No se conocen los esfuerzos a los que estan sometidos los elementos) 3. Cambios al diseo sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos. Deficiencias en la seleccin del material: 1. Datos poco exactos del material (ensayo de tensin, dureza). 2. Empleo de criterios erroneos en la seleccin del material. 3. Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad. Imperfecciones en el Material: 1. Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del material) que pueden conducir a la falla del material Deficiencias en el Proceso: 1. Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla. 2. Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformacin en frio o en el tratamiento trmico que no se hacen bajo las normas establecidas (Temperatura, Tiempo, Medio de enfriamiento, Velocidad). 3. Recubrimientos inadecuados. 4. Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas. Curva de la baera. La curva de la baera, es un grfica que representa los fallos durante el perodo de vida til de un sistema o mquina. Se llama as porque tiene la forma una baera cortada a lo largo.

Teora de fallas.
En ella se pueden apreciar tres etapas: Fallos inciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que desciende rpidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseo del equipo, desconocimiento del equipo por parte de los operarios o desconocimiento del procedimiento adecuado. Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operacin, condiciones inadecuadas u otros. Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rpidamente creciente. Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo. sta es una de doce formas que se han tipificado sobre los modos de fallas de equipos, sistemas y dispositivos

Programa de Deteccin y Anlisis de Fallas.

El programa de Deteccin analtica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas para la solucin y prevencin de problemas en ambientes productivos, acompaando los esfuerzos de mejoramiento continuo. Beneficios: Algunos de los beneficios ms evidentes del programa son: Reduccin del tiempo de reparacin. Minimizacin de tiempo de preparacin y arranque de equipos. Disminucin de fallas repetitivas. Aumento en la disponibilidad de equipos. Reduccin de retrabajos y desperdicio. Reduccin en la frecuencia de fallas.

 Mejora del mantenimiento preventivo. Reduccin de costos por fallas de calidad. Mayor eficiencia en el trabajo en equipo. Es indispensable que el departamento de conservacin cuente invariablemente con un inventario de conservacin, el cual es un listado de los recursospor atender, sean stos equipos, instalaciones o construcciones; y que, adems, se haya establecido el ndice ICGM(RIME). De esta forma, utilizando el cdigo mquina y combinndolo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarquizado de conservacin (vital, importante y trivial). El anlisis de falla es un examen sistemtico de la pieza daada para determinar la causa raz de la falla y usar esta informacin para mejorar la confiabilidad del producto. El anlisis de falla est diseado para: a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o pieza). b) Identificar el mecanismo de falla (el fenmeno fsico involucrado en la falla). c) Determinar la causa raz (el diseo, defecto, o cargas que llevaron a la falla) d) Recomendar mtodos de prevencin de la falla. Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva): Mal uso o abuso de los equipos. Errores de montaje. Errores de fabricacin. Mantenimiento inadecuado. Errores de Diseo. Material inadecuado. Tratamientos trmicos incorrectos. Condiciones no previstas de operacin. Inadecuado control o proteccin ambiental. Discontinuidades de colada. Defectos de soldadura. Defectos de forja. Cdigos y Normas utilizados: AISI: Normas de composicin de aceros. ASTM: Normas para materiales y su manufactura. API: Normas para la industria del petrleo que son usadas por muchas otras industrias. ASME: Responsable de los cdigos para recipientes a presin. Empresas: Servicios y desarrollos:

v NACE: Cdigos para materiales expuestos a ambientes corrosivos. v SAE: Normas para la industria automotriz usadas por muchas otras industrias. v UNS: Clasificacin de metales y aleaciones metlicas Tres principios bsicos a respetar: Localizar el origen de la falla. No presuponer una causa determinada. No realizar ensayos destructivos sin un anlisis previo cuidadoso

Etapas de un Anlisis de Fallas:

v Antecedentes: Etapa inicial ms importante: consiste en no hacer NADA , solamente pensar, estudiar la evidencia, hacer preguntas detalladas acerca de las partes, el equipo, las circunstancias de la falla y tomar nota de las respuestas. No destruir evidencias. Inicialmente el analista se rene con el personalinvolucrado (ingenieros de mantenimiento, de proceso, etc.) para discutir el problema. Es responsabilidad del analista realizar preguntas relevantes concernientes a la pieza: I) Proceso involucrado, II) tipo de material, sus especificaciones forma, dimensiones y tcnicas de proceso, III) parmetros de diseo, IV) condiciones de servicio, V) registros de mantenimiento, VI) frecuencia de falla, VII) secuencia de eventos que precedieron a la falla., etc. Toda esta informacin permite definir correctamente el problema ("Un buen planteo del problema es parte de la solucin") Ensayos y Clculos. Examen preliminar (Visual) de la parte fallada (Fig. 1)

Ensayos No Destructivos: Lquidos penetrantes, partculas magnetizables, radiografa, ultrasonido, etc.

Anlisis de Resultados, Conclusiones y Recomendaciones. En esta etapa se combina toda la informacin (antecedentes y resultados de los ensayos) y se discute la causa ms probable de falla. En las conclusiones se resume el modo de fractura y la causa de la falla. En las recomendaciones se presentan puntos de vista acerca de posibles soluciones del problema.

Qu es un AMEF?
El Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total, cuyos objetivos principales son: Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseo y manufactura de un producto. Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema. Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial. Analizar la confiabilidad del sistema. Documentar el proceso. Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicios. Requerimientos Del AMEF. Para hacer un AMEF se requiere los siguientes: v Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseo para satisfacer las necesidades del cliente. v Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el sistema completo. v Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo. v Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc. v Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar. v Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones especiales que se apliquen al producto. Beneficios Del Amef. La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la satisfaccin del cliente con el producto y con su percepcin de la calidad; esta percepcin

afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos.

Anlisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F)

Resea Histrica. La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado "Procedimiento para la Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y Anlisis de criticabilidad" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado como una tcnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el xito de la misin y la seguridad del personal o de los equipos. En 1988 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), public la serie de normas ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad; los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados hacia las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgi en el rea automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la Ford Motor Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la cual necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de proceso, as como tambin un plan de control. Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz industrial (AIAG) y la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para su implementacin en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento tcnico de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739. Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la Chrysler, la Ford y la General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la preparacin y ejecucin del AMEF. Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y ha empezado a ser utilizado en diversas reas de una gran variedad de empresas a nivel mundial. Definicin. El A.M.E.F es un mtodo que nos permite determinar los modos de fallas de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se podrn clasificar las fallas por orden de importancia, permitindonos directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas reas que estn generando un mayor impacto econmico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo. Mtodo del Anlisis de Modos y Efectos de Fallas. Este proceso necesita de cierto perodo de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema, un anlisis detallado y una documentacin acertada para poder generar una jerarqua clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades: Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de anlisis que debe ser realizado.

 El anlisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla potenciales a ser evaluados en el nivel ms bajo. Por ejemplo, la prdida del rendimiento, funcionamiento intermitente, etc. Anlisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la funcin inmediata, los niveles ms altos de riegos en el sistema, y la funcin misin a ser realizada. Esto podra incluir una definicin de sntomas disponible al operador. La rectificacin (Opcional): Determina la accin inmediata que debe ejecutar el operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional inmediatamente, adems de las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la falla. Cuantificacin de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente informacin, la rata de falla, la proporcin de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo deberan ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporcin de fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo. Anlisis crtico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este anlisis puede ser cuantitativo o cualitativo. Accin correctiva (Opcional): Define cambios en el diseo operando procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades crticas de falla.

Anlisis de Modos y Efectos de Fallas Funcionales.

Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de los componentes fsicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse s cualquiera de los componentes no tienen identificacin fsica o si el sistema es muy complejo. Es idntico al A.M.E.F normal, solo que los modos de fallas son expresados como fallas para desarrollar las funciones particulares de un sub-sistema. Igualmente el anlisis funcional debe considerar las funciones primarias y secundarias, que quieren decir, las funciones para que el sub-sistema est provisto y las funciones que son solamente una consecuencia de la presencia del sub-sistema respectivamente. Anlisis de rbol de Falla (A.A.F). La tcnica del diagrama del rbol de falla es un mtodo que nos permite identificar todas las posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular. Adems nos proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia por cada modo de falla del sistema. Esta tcnica es conveniente aplicarla en sistemas que contengan redundancia. Mediante un A.A.F podemos observar en forma grfica la relacin lgica entre un modo de fallo de un sistema en particular y la causa bsica de fracaso. Esta tcnica usa una compuerta "y" que se refiere a que todos los eventos debajo de la compuerta deben ocurrir para que el evento superior a la misma pueda ocurrir. De la misma forma utiliza una compuerta "o" que denota que al ocurrir cualquier evento situado debajo de la compuerta, el evento situado arriba ocurrir. Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los mtodos de sistemas en serie, sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con redundancia parcial y sistemas con unidades de reserva, la probabilidad de falla del sistema o del evento de cima. Con una acertada aplicacin esta tcnica se puede determinar los elementos potencialmente crticos durante la temprana etapa de diseo, mientras que cuando se requiere un anlisis ms profundo del sistema en la etapa de detalle del diseo, aplicamos un Anlisis de Modo

y Efecto de Falla. Los A.A.F nos proveen de una base objetiva para analizar el diseo de un sistema, desempeando estudios de comercio / fuera, analizando casos comunes o modos de fallas comunes, evaluando la complacencia en los requisitos de seguridad las justificaciones de diseo de mejoras. Mtodo: El Anlisis de rbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son: Definicin del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus relaciones funcionales y las funciones requeridas. La definicin del evento cima debe ser analizado, as como el lmite de su anlisis. La construccin del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y progresivamente eventos debajo por categoras y niveles con sus especificados funcionales. Estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de fracaso. Identificacin de cualquier fracaso de la causa comn potencial que afecta las compuertas "y". Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla. Beneficios del Anlisis del rbol de Fallas: Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva. Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en las mismas se localizan las fallas de inters. Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir informacin de confiabilidad a la gerencia. Provee un significado cualitativo y cuantitativo de anlisis de confiabilidad. Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del sistema o los efectos que genera al tiempo. Provee al analista y al diseador de un claro entendimiento de las caractersticas de confiabilidad y rasgos del diseo. Permite identificar posibles problemas de confiabilidad. Habilita fallas que pueden ser evaluadas.

Beneficios Del AMEF.

La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la satisfaccin del cliente con el producto y con su percepcin de la calidad; esta percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos. Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseo ya que: Ayuda en la seleccin de alternativas durante el diseo Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la operacin del sistema sean considerados durante el diseo.

 Proporciona una informacin adicional para ayudar en la planeacin de programas de pruebas concienzudos y eficientes. Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable efecto sobre el cliente. Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas. Detecta fallas en donde son necesarias caractersticas de auto correccin o de leve proteccin. Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podran pasar desapercibidos. Detecta fallas primarias, pero a menudo mnimas, que pueden causar ciertas fallas secundarias. Proporciona un punto de visto fresco en la comprensin de las funciones de un sistema. El primer paso para el anlisis de riesgos es cuantificar la severidad de los efectos, stos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo ms severo. A continuacin se presentan las tablas con los criterios de evaluacin para proceso y para diseo:

Causas de fallas potenciales.

Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las causas de los modos de falla. En el AMEF de diseo, las causas de falla son las deficiencias del diseo que producen un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores especficos descritos en trminos de algo que puede ser corregido o controlado. Ocurrencia. Las causas son evaluadas en trminos de ocurrencia, sta se define como la probabilidad de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad de que el cliente experimente el efecto del modo de falla. EL valor de la ocurrencia se determina a travs de las siguientes tablas, en caso de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.

Deteccin. La deteccin es una evaluacin de las probabilidades de que los controles del proceso propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla, antes de que la parte o componente salga de la localidad de manufactura o ensamble.

NPR. El nmero de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemtico de la severidad, la ocurrencia y la deteccin, es decir: NPR = S * O * D Este valor se emplea para identificar los riesgos ms serios para buscar acciones correctivas. Accin (es) recomendada (s). Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones correctivas debern dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e temes crticos. La intencin de cualquier accin recomendada es reducir los grados de ocurrencia, severidad y/o deteccin. Si no se recomienda ninguna accin para una causa especfica, se debe indicar as. Un AMEF de proceso tendr un valor limitado si no cuenta con acciones correctivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el implementar programas de seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones. rea/individuo responsable y fecha de terminacin (de la accin recomendada):

Se registra el rea y la persona responsable de la accin recomendada, as como la fecha meta de terminacin. Acciones tomadas. Despus de que se haya completado una accin, registre una breve descripcin de la accin actual y fecha efectiva o de terminacin. NPR resultante. Despus de haber identificado la accin correctiva, se estima y registra los grados de ocurrencia, severidad y deteccin finales. Se calcula el NPR resultante, ste es el producto de los valores de severidad, ocurrencia y deteccin. El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es un documento viviente y deber reflejar siempre el ltimo nivel de diseo.

Secuencia de procedimientos para la elaboracin del AMEF.

Una vez identificados los elementos del AMEF, es necesario conocer cmo se debe llevar a cabo, es decir, el orden lgico que deben de llevar las operaciones; Cabe Destacar que previamente se debe de haber definido al equipo responsable para la ejecucin del AMEF, as como tambin se debe realizar un anlisis previo para la recoleccin de datos. Modo de falla potencial. Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente fallar en cumplir con los requerimientos de liberacin de ingeniera o con requerimiento especficos del proceso. Se hace una lista de cada modo de falla potencial para la operacin en particular; para identificar todos los posibles modos de falla, es necesario considerar que estos pueden caer dentro de una de cinco categoras: v Falla Total. v Falla Parcial. v Falla Intermitente. v Falla Gradual. v Sobrefuncionamiento. v Fallas por desgaste: Generalmente se presenta prdida de material en la superficie del elemento; puede ser abrasivo, adhesivo y corrosivo. Se puede catalogar como una falla de lubricacin (tipo de lubricante). v Fallas por fatiga superficial: Debido a los esfuerzos presentes en la superficie y subsuperficie del material. v Fallas por fractura: Se puede presentar del tipo frgil o dctil, su huella debe ser analizada para encontrar el motivo de la falla. La pieza queda inservible, generalmente es causada por el fenmeno de la fatiga. v Fallas por flujo plstico: Se presenta deformacin permanente del material; es causado por presencia de cargas que generan esfuerzos superiores al lmite elstico del material.

Conclusiones.
Toda Falla deja unas pistas que permiten encontrar su origen. El diseador debe conocer muy bien las teoras de las fallas a fin de interpretar adecuadamente estas pistas.

Toda mquina tiene sus niveles normales de ruido, vibracin y temperatura. Cuando se observe algn aumento anormal de estos niveles, se tienen los primeros indicios de que hay alguna falla. Los operarios de las mquinas deben ser instruidos para que avisen al detectar estos sntomas que presenta la mquina. Al disear una mquina se debe tener un profundo conocimiento de la forma en que funciona cada elemento componente y la forma en que puede fallar. Esto conducir a mejores diseos. Antes de reemplazar una pieza que ha fallado se debe hacer un anlisis minucioso con el fin de determinar la causa exacta y aplicar los correctivos que haya a lugar. TOLERANCIAS GEOMETRICAS Las tolerancias geomtricas se especifican para aquellas piezas que han de cumplir funciones importantes en un conjunto, de las que depende la fiabilidad del producto. Estas tolerancias pueden controlar formas individuales o definir relaciones entre distintas formas. Es usual la siguiente clasificacin de estas tolerancias: Formas primitivas: rectitud, planicidad, redondez, cilindricidad Formas complejas: perfil, superficie Orientacin: paralelismo, perpendicularidad, inclinacin Ubicacin: concentricidad, posicin Oscilacin: circular radial, axial o total

Smbolos para caractersticas geomtricas

Hay trece smbolos de caractersticas geomtricas usados en el lenguaje de DTG y se muestran en las figuras 1-5. Estn divididos en cinco categoras: forma, orientacin, localizacin, variacin y perfil

Controles de forma
Cuando se analiza la forma de un objeto debe tomarse en cuenta la planicidad de su superficie, la linealidad de sus elementos lineales, la redondez de una seccin circular o qu tan cilndrico es el objeto. Con DTG se utilizan los siguientes Smbolos en un dibujo de ingeniera.

PLANICIDAD Cuando una superficie es plana, todos sus elementos deben quedar en un plano terico individual. Una tolerancia de planicidad es la cantidad que se les permite a los elementos de la superficie variar respecto a un plano terico. Una zona de toleranciapara planicidad es la distancia entre dos planos. La planicidad (as como las otras tolerancias de forma) se mide respecto a su verdadera y propia contraparte. En el caso de la planicidad se establece un plano terico al tomar en cuenta los tres puntos ms altos de la superficie considerada. Luego se defina un segundo plano paralelo al primero pero con una separacin igual al valor de la tolerancia de planicidad. Todos los puntos de la superficie considerada deben quedar dentro de esos dos planos. RECTITUD La rectitud es una condicin donde cada elemento lineal de una figura es tericamente una lnea recta. Una tolerancia de rectitud es la cantidad que se le permite a un elemento lineal de una superficie variar respecto a un lnea recta terica. La forma de la zona de tolerancia de rectitud est entre dos lneas paralelas y su separacin es el valor de la tolerancia especfica en el cuadro de control. CIRCULARIDAD La circularidad es una condicin donde la superficie de un cilindro (esfera o cono) es un crculo perfecto terico, en cualquier seccin radial perpendicular a un eje comn. Una tolerancia de circularidad es la cantidad en que pueden variar de un crculo los elementos de una superficie circular. Una zona de tolerancia de circularidad, aplicada a la superficie externa, consiste en dos crculos concntricos, uno circunscribe los puntos ms altos y el otro es radialmente ms chico, en el mismo valor de la tolerancia de circularidad. Vea figura 2-15. Una zona de tolerancia de circularidad aplicada a una superficie interna consiste en dos crculos concntricos, uno de ellos en contacto con los puntos ms altos del dimetro de la pieza y el otro es radialmente ms grande, en el mismo valor de la tolerancia de circularidad.

Marco de referencia de Datum

Cuando se necesita ms de un plano de datum para medidas repetitivas se utiliza un marco de referencia de datum. Un marco de referencia de datum es un conjunto de tres planos mutuamente perpendiculares, como se muestra en la figura 3-5, y esos planos proporcionan direccin y origen para las mediciones. Para medidas especificadas, las figuras de datum de la pieza hacen contacto con el plano de datum. Los planos de un marco de referencia de datum estn por definicin exactamente a 90 cada uno respecto al otro, pero la superficie real de la pieza debe tener una tolerancia angular especificada en el dibujo. Vea la figura 3-6. Cuando se hagan medidas a una pieza que estn relacionadas a un marco de referencia de una manera definida. La primer figura de la parte en contacto con el marco de referencia de datum es el datum primario, la segunda figura de la pieza en contacto con el marco de referencia de datum es el datum secundario y la tercer figura de la pieza en contacto con el marco de referencia de datum es el datum terciario. Los smbolos de control de las figuras especifican cuales datums son primarios, secundarios y terciarios.

Controles de orientacin
Los controles de orientacin definen la angularidad, paralelismo y perpendicularidad de las figuras de la pieza con respecto a otras. Algunas veces los controles de orientacin son llamados controles de actitud. Existen controles de orientacin principales: paralelismo,

angularidad y perpendicularidad. Los controles de orientacin se consideran "Tolerancias de figuras relacionadas", que significa que deben contener una referencia a un datumen el cuadro de control.

PERPENDICULARIDAD La perpendicularidad es la condicin de una superficie o eje, o dentro de un plano, de estar exactamente a 90 respecto de un datum. Una tolerancia de perpendicularidad es la cantidad que se le permite variar a una superficie (o eje o dentro de un plano) respecto de su condicin de perpendicularidad. ANGULARIDAD La angularidad es la condicin de una superficie, centro de plano o eje, de estar exactamente a un ngulo especfico respecto a un datum. Una tolerancia de angularidad es la cantidad que una superficie, centro de plano o eje puede variar de u ngulo especfico. La angularidad establece una zona de tolerancia para la superficie, centro de plano o eje que esta a un ngulo bsico especificado (diferente de 90) para un plano o eje de datum. Una zona de tolerancia para angularidad est siempre entre dos planos paralelos. PARALELISMO Paralelismo es la condicin donde todos los puntos de una superficie, centro de un plano o un eje estn a igual distancia respecto a un plano o eje de datum. Una tolerancia de paralelismo es la cantidad que se permite variar a una superficie, centro de un plano o un eje desde su condicin paralela. El control de paralelismo establece una zona de tolerancia entre dos planos paralelos o un cilindro donde debe quedar la superficie, eje o centro de un plano de la superficie considerada

Controles de localizacin
las tolerancias de localizacin son de posicin y concentricidad, y nicamente se aplican a figuras dimensionales. las tolerancias de localizacin se usan para controlar tres tipos de relaciones, como son: 1. la distancia entre centros de figuras dimensionales. 2. localizacin de una figura dimensional, o un grupo de figuras dimensionales respecto a uno o varios datums. 3. coaxialidad o simetra de figuras dimensionales.

tolerancia de posicin la tolerancia de posicin es el control de localizacin ms ampliamente usado en los dibujo de ingeniera actuales y se debe a su habilidad para describir los requerimientos de la intercambiabilidad de los componentes. una de las aplicaciones ms usuales de la tolerancia de posicin es la localizacin de barrenos para tornillos porque no hay mtodo tan exacto para describir los requerimientos funcionales para definir posiciones de barrenos. ventajas de las tolerancias de posicin existen muchas ventajas en el uso de tolerancias de posicin y aunque algunas de ellas son obvias en la prctica, pueden mencionarse las siguientes: -zonas de tolerancia circulares 57% ms a de tolerancia. -permite el uso de tolerancias adicionales - tolerancia extra - desplazamiento principios de las tolerancias de posicin una tolerancia de posicin se define en un cuadro de control por el smbolo de posicin, un valor de la tolerancia, modificadores y sus respectivas referencias de datum. tenemos dos definiciones relativas al tema de tolerancias de posicin: posicin ideal es un trmino usado para describir la posicin exacta (o perfecta) de un punto, una lnea o un plano (normalmente el centro) de una figura dimensional en relacin con un datum o marco de referencia de datum y / u otras figuras dimensionales. en los dibujos se utilizan las dimensiones bsicas para establecer la posicin ideal de la figura dimensional. tolerancia de posicin es la variacin total permisible en la localizacin de una figura dimensional respecto a su posicin ideal. aplicacin en una figura dimensional plana los principios para tolerancia de posicin de figuras dimensionales cilndricas (como barrenos) tambin se aplican a figuras dimensionales planas (como ranuras abiertas o salientes). en esos tipos de aplicaciones el valor de la tolerancia de posicin representa la distancia entre dos planos paralelos. se omite el smbolo de dimetro del cuadro de control, lo que indica que la zona de tolerancia son dos planos paralelos. cuando se usa un modificador de zona de tolerancia proyectada en combinacin con una tolerancia de posicin significa que la zona de tolerancia terica se proyecta arriba o debajo de la pieza, segn se indique en el control. la altura de la zona proyectada se especifica en el cuadro que se pone abajo del cuadro de control. una revisin de la figura considerada a su tolerancia proyectada permitir predecir si la pieza ensamblar satisfactoriamente o no. la zona de tolerancia proyectada se usa comnmente cuando la variacin respecto de la perpendicularidad de barrenos roscados o de precisin puede provocar que los tornillos o perno interfieran o topen con las piezas donde ensamblan. figuras dimensionales coaxiales las figuras dimensionales coaxiales son dos o ms figuras dimensionales, generalmente dimetros, cuyos ejes coinciden.

cuando se quiera permitir una variacin a la figura dimensional desde una condicin coaxial, la cantidad de la variacin deber especificarse por uno de tres controles geomtricos; concentricidad, desviacin radial o una tolerancia de posicin. generalmente la tolerancia de posicin es el control coaxial ms aplicable y menos caro debido a que es un mtodo comn para controlar la localizacin de una figura dimensional coaxial. la desviacin radial es un control ms cerrado y costoso y la concentricidad es un control ms estricto, una tolerancia de posicin puede usarse para controlar la localizacin de barrenos coaxiales. adems de controlar la localizacin, la tolerancia de posicin tambin controla el alineamiento de figura dimensional coaxial que se localiza con otra tolerancia de posicin (a un datum) y no se requiere una referencia a un datum para este control. aplicacin (simetra) existe simetra si la figura de una parte se encuentra centrada en relacin a un plano central de un datum. se utiliza tolerancia de posicin para controlar la simetra. la simetra slo es aplicable a figuras dimensionales. la referencia a un datum tambin debe contener una figura dimensional.

Controles de variacin
Se describirn dos tipos de control de variacin (tambin conocido como desalineamiento o simplemente run-out), que son la variacin radial o circular y la total; la variacin es un control compuesto que afecta tanto a la forma como a la localizacin de una figura de una pieza con respecto a su eje de datum. Siempre que se especifica un control de variacin se requiere un datum. variacin. VARIACIN RADIAL La variacin radial es un control combinado que afecta simultneamente la forma y la localizacin de los elementos circulares de la figura de una pieza. La variacin radial se usa frecuentemente para controlar la localizacin de los elementos circulares de un dimetro. Cuando se aplica a una superficie que este a 90 del eje de datum controla solamente la posicin de los elementos circulares. El control de variacin se aplica a cada elemento circular de una superficie en forma independiente uno de otro. El nmero de elementos circulares a revisarse puede especificarse en el mismo dibujo o dejarse a juicio o criterio del departamento de inspeccin. La forma de la zona de tolerancia para variacin radial se puede apreciar fcilmente por que la forman dos crculos coaxiales cuyos centros se localizan en el eje de datum. La distancia radial entre esos crculos es igual al valor de la tolerancia de variacin. El dimetro del crculo mayor se define por elradio del elemento circular de la pieza que est ms alejado del eje de datum (aunque se debe cumplir la tolerancia de tamao). Cuando se inspecciona un dimetro controlado por la variacin radial, se coloca un calibrador (de cartula) en forma perpendicular a la superficie que se vaya a revisar. Debern revisarse un nmero suficiente de elementos circulares para asegurarse de que el dimetro est dentro de la tolerancia especificada, y se deja a criterio del inspector definir el nmero de mediciones, aunque puede definirse en el dibujo el nmero y lugar donde hacerse las lecturas.

La variacin radial es un control combinado porque control tanto la forma como la localizacin de un figura y cuando se verifica una especificacin de variacin, el calibrador hace contacto con la superficie real de la pieza. Las irregularidades de la superficie y la forma de la redondez se convierten automticamente en parte de la lectura del calibrador Cuando se inspecciona una superficie que est a un ngulo recto respecto al eje de datum y se controla con variacin radial, el calibrador se coloca en forma perpendicular a la superficie considerada. La pieza (o el calibrador) se gira a 360 y la variacin de un elemento circular es la lectura de la variacin. VARIACIN TOTAL La variacin total es un control combinado que afecta simultneamente la forma y la localizacin de todos los elementos de una superficie. Cuando se aplica a una superficie que est alrededor de un eje de datum (como un cilindro o un cono) controla las variaciones acumuladas de circularidad, linealidad, localizacin, angularidad, conicidad y perfil de una superficie. Cuando se aplica la variacin total a un dimetro, la zona de tolerancia se puede apreciar fcilmente por que se forma con dos cilindros coaxiales con el centro en el eje de datum. La distancia radial entre cilindros es igual al valor de la tolerancia de variacin total. El dimetro del cilindro mayor se define por el radio de los elementos de la superficie ms alejado del eje de datum y se deben cumplir las tolerancias de tamao. Cuando se aplica la variacin total a una superficie que est a 90 del eje de datum se controlan las variaciones de perpendicularidad y planicidad de la superficie. En este caso, la zona de tolerancia consiste en dos planos paralelos, perpendiculares al eje de datum y todos los elementos de la superficie deben quedar dentro de ellos. La distancia entre los plano es igual al valor de la tolerancia de variacin total. La medicin de la variacin total es muy similar a como se mide la variacin radial, ya que ambos se miden con un calibrador de cartula, slo que para variacin total el calibrador se mueve a todo lo largo del eje, al mismo tiempo que la pieza se gira sobre el eje de datum, mientras que para la variacin radial el calibrador no se mueve mientras la pieza gira. En las figuras 6-9 y 6-10 se muestran ejemplos de medicin para el control de variacin total.

Controles de perfil
Se vern dos tipos de controles de perfil, perfil de una lnea y perfil de una superficie. Los controles de perfil se usan para limitar la forma, tamao u orientacin de una figura de una pieza. Aunque hay ejemplos e informacin para cada tipo de control, la informacin que sigue se aplica a ambos tipos de controles de perfil. La lnea exterior de un objeto en un plano es conocida como su perfil. Un perfil ideal es la forma geomtrica exacta de un perfil tal y como se describe por las dimensiones bsicas en un dibujo. La tolerancia de perfil establece una frontera uniforme a travs del perfil ideal dentro del cual todos los elementos del perfil considerado debern situarse. Una tolerancia de perfil puede aplicarse simultneamente a todos los elementos de superficie individual (como un perfil de una superficie) o a elementos de superficie individual (como un perfil de una lnea) tomada en varias secciones transversales de la pieza. Los controles de perfil son las nicas tolerancias geomtricas que pueden usarse como un control directo de forma (sin datum) o como una tolerancia relativa a un datum. VENTAJAS DE CONTROL DE PERFIL Las tres ventajas del uso de controles de perfil son:

(Una definicin clara de la zona de tolerancia. (Comunica datums y secuencia de datums. (Elimina la acumulacin de tolerancias. SMBOLOS DE CONTROL PARA PERFIL Un control de perfil puede aplicarse a cualquier tipo de figura de una pieza pero el perfil ideal debe definirse con dimensiones bsicas. Otro aspecto especial de los controles de perfil es que la zona de tolerancia puede especificarse en forma unilateral o bilateral PERFIL DE UNA SUPERFICIE Cuando se especifica un control de perfil de una superficie, la zona de tolerancia es tridimensional y se extiende simultneamente a travs de toda la longitud, ancho y profundidad de la figura controlada. La zona de tolerancia est entre dos lmites paralelos separadas del perfil ideal por el valor de la tolerancia. APLICACIONES Las aplicaciones ms comunes para el control de perfil de una superficie incluyen la definicin de lmites para polgonos, formas irregulares con la combinacin de lneas rectas, curvas y arcos, superficies coplanarias y dimensiones respecto a un datum. PERFIL DE UNA LNEA Cuando se especifica un control de perfil de una lnea se limita solamente a los elementos individuales de una superficie y la zona de tolerancia es bidimensional y se extiende a travs de toda la longitud de perfil ideal. La zona de tolerancia est entre dos planos paralelos, separados del perfil ideal por el valor de la tolerancia especificada.

Conclusin
En conclusin podemos decir que tenemos una gran ayuda en estos conocimientos para saber interpretar estos datos de tolerancias y dimensiones y saber el significado de algunos conceptos que no conocamos y que son fundamentales en esta materia Indice 1. Introduccin 2. Fundamentacin Terica. 3. Contabilizacin: mtodos y registro. 4. Bibliografa 1. Introduccin "Ao de Gloriosos Aniversarios de Mart y del Moncada" Al igual que los estimados, los costos estndar se calculan antes del proceso de las operaciones fabriles. Determinan de una manera tcnica el costo unitario de un producto, basados en eficientes mtodos y sistemas, y en funcin de un volumen dado de actividad. Son costos cientficamente predeterminados que sirven de base para medir la actuacin real. Los costos estndar contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad. Los estndares de costos de fabricacin generalmente estn integrados de manera formal dentro de las cuentasde costos. Cuando esto ocurre, los sistemas se conocen como sistemas de contabilidad de costos estndar. Se establecen bajo rgidos principios de calidad, cumpliendo el rol de costos objetivos,

informando el administrador sobre el grado de cumplimiento de la planta de estos costos . Esta misin lo convierte en unidad de medida de la eficiencia fabril. Los costos estndar son lo contrario de los costos reales. Estos ltimos son costos histricos que se han incurrido en un perodo anterior. La diferencia entre el costo real y el costo estndar se denomina variacin. Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuacin establecido por la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por departamento, por costo o por elemento del costo, como por ejemplo, precio y cantidad. El grado en que puede controlarse una variacin depende de la naturaleza del estndar, del costo implicado y de las circunstancias particulares que originaron la variacin. Para su diseo, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y especialistas en costos porque se nutre de dos componentes: uno fsico (cantidades) y otro monetario (recursos financieros). La evaluacin de una gestin necesita una base o patrn de comparacin. Relacionar los costos de un mes con el anterior o de otro perodo suministra informacin inadecuada porque los datos del mes con el cual se compara seguramente tienen incorporadas ineficiencias propias de dicho perodo. Adems, el cambio de los mtodos de fabricacin agrega otro factor que invalida la comparacin. Los costos estndar no slo sirven de referencia, sino tambin como gua de trabajo. En este sistema, por su ajustada forma de clculo, se parte del principio que el verdadero costo es el estndar y las diferencias con el real son fruto de haber trabajado mal, constituyendo una prdida, que se expone en el cuadro de resultados separada del costo de ventas para informar con precisin las ineficiencias fabriles y sus causas. De esta manera se cuenta con informacin para asignar responsabilidades y corregir desvos. Los costos estndar pueden aplicarse en el sistema de costos por procesos y en el de rdenes de trabajo. Sin embargo, los estndares se prestan a actividades que tienden a ser rutinarias y repetitivas y en las que los productos tienden a ser estandarizados. 2. Fundamentacin Terica. Costos estimados, normales, presupuestados y estndar. Costo estimado es la cantidad que, segn la empresa, costar realmente un producto o la operacin de un proceso durante cierto perodo. Frecuentemente, el costo estimado se basa en algn promedio de costos de produccin real de perodos anteriores ajustados para reflejar los cambios en las condiciones econmicas, de eficiencia, etc. que se anticipan para el futuro. Por lo general, incluyen una cantidad que refleja los desperdicios y deficiencias que se anticipan y que aumentan los costos unitarios y totales del producto y la operacin. Costo normal significa aproximadamente lo mismo que costo estimado. A veces se le da un significado un tanto distinto de un promedio de costos que se han producido realmente en perodos anteriores nicamente, sin considerar los cambios que se esperan para el futuro. Costo presupuestado es igual que costo estimado o que costo normal, costo presupuestado es el costo planeado, que frecuentemente se basa en un promedio de costos pasados ajustados para los cambios que se esperan en el futuro. El costo estndar es la cantidad que, segn la empresa, debera costar un producto o la operacin de un proceso durante cierto perodo, sobre la base de ciertas condiciones de eficiencia, econmicas y de otros factores. Tipos de normas o estndares. 1. Normas o estndares ideales o tericos. Son normas rgidas que en la prctica nunca pueden alcanzarse. Una de las ventajas de las normas ideales es que pueden usarse durante perodos relativamente largos sin tener que cambiarlas o adecuarlas.

2. Promedio de costos anteriores. Cuando las normas se basan en un promedio de una actuacin pasada, tienden a ser flexibles. Los costos promedio anteriores pueden incluir deficiencias que no deben incorporarse a las normas. Si se sigue este procedimiento, es aconsejable reemplazar gradualmente las normas por otras que representen un nivel de actuacin ms significativo. 3. Normas regulares. Una norma regular se basa en las futuras probabilidades de costos bajo condiciones econmicas y operaciones normales. Tienden a basarse en promedios pasados que han sido ajustados para tomar en cuenta las expectativas futuras. Una de sus ventajas es que no requieren ajustes frecuentes. 4. Alto nivel de rendimiento factible. Representa el mejor criterio para evaluar la actuacin, por lo cual su uso est muy difundido. Incluyen un margen para ciertas deficiencias de operacin que se consideran inevitables. Es posible alcanzar o sobrepasar estas normas mediante una actuacin efectiva. Ventajas de los costos estndar. a. Pueden ser un instrumento importante para la evaluacin de la gestin. Cuando las normas son realistas, factibles y estn debidamente administradas, pueden estimular a los individuos a trabajar de manera ms efectiva. b. Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reduccin de costos concentrando la atencin en las reas que estn fuera de control. c. Son tiles a la gerencia para el desarrollo de sus planes. El mismo proceso de establecer las normas requiere una planificacin cuidadosa en reas como la estructura de la organizacin, asignacin de responsabilidades y las polticas relacionadas con la evaluacin de la actuacin. d. Son tiles en la toma de decisiones, particularmente si las normas de costos de los productos se segregan de acuerdo con los elementos de costos fijos y variables y si los precios de los materiales y las tasas de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos durante el ao siguiente. e. Pueden dar como resultado una reduccin en el trabajo de oficina. Limitaciones de los costos estndar. El grado de rigidez o flexibilidad de los estndares no puede calcularse de manera especfica. Con frecuencia, las normas tienden a adquirir rigidez aun en perodos relativamente cortos. Mientras que las condiciones de fabricacin cambian constantemente, las revisiones de las normas pueden ocurrir a intervalos poco frecuentes. Estas revisiones crean problemas especiales relacionados con el inventario. Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuacin se debilita. Por otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricacin importantes, se obtiene una medicin o evaluacin inapropiada o poco realista. Otra limitacin es la inflacin, que obliga a cambiar constantemente estos estndares. Aislar los elementos controlables y los no controlables de las variaciones es una tarea sumamente difcil. Durante los ltimos aos, algunos socilogos han realizado estudios que arrojan dudas sobre el valor de los estndares como base para la evaluacin de la actuacin. Sostienen que las normas son opresivas y que crean actitudes de resistencia en lugar de actuar como incentivos. Variaciones. Son las diferencias o desvos entre el costo estndar y el real.

Se calculan por elemento e informan sobre aspectos o factores vinculados con cada uno de ellos.
ELEMENTO MTODOS VARIACIN Precio MATERIALES Dos variaciones Cantidad Salario MANO DE OBRA Dos variaciones Tiempo Presupuesto Dos variaciones Eficiencia COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Tres variaciones Presupuesto Capacidad eficiencia

Variaciones materiales. Variacin precio: Indica la diferencia entre el precio pagado por la compra de un material y el previsto o estndar. Su frmula es: VP = (Pr Pe) Qr VP = variacin precio Pr = precio real Pe = precio estndar Qr = cantidad real La variacin del precio de los materiales puede deberse a diversos factores entre los que se incluyen cambios de precio, tamao antieconmico de las rdenes de compra, escasez de suministros, pedidos urgentes, procedimientos de compra deficientes, cargos de flete excesivos o no aprovechar los descuentos permitidos. En la prctica, es muy difcil separar los factores controlables de los no controlables y, en el mejor de los casos, la variacin del precio tiende a tener slo un valor limitado desde el punto de vista del control. Aunque la variacin del precio de los materiales puede no ser controlable, es un medio por el cual la gerencia recibe importante informacin para fines de planeacin y toma de decisiones. Una variacin de precio constituye una fuga de las utilidades planeadas o presupuestadas. Conociendo la naturaleza y extensin de las variaciones, la gerencia puede aumentar los precios de los productos, utilizar otros materiales, o encontrar otras fuentesde compensacin para reducir los costos. Variacin cantidad: Refleja la diferencia entre las cantidades reales aplicadas a la produccin y las establecidas en el etndar. VC = (Qr Qe) Pe VC = variacin cantidad Qr = cantidad real

Qe = cantidad estndar Pe = precio estndar Resulta de utilizar mayor o menor cantidad que lo contemplado en las normas de materiales. La variacin del uso de materiales puede deberse a la compra de materiales de inferior calidad, deficiencias de la inspeccin, deficiencia de la mano de obra, malas especificaciones de ingeniera, hurtos y maquinarias defectuosas. No puede suponerse automticamente que esta variacin es controlable por un supervisor de departamento. Ni tampoco puede suponerse que una variacin favorable es necesariamente ventajosa para la compaa. Variacin mano de obra. Variacin salario: Mide la diferencia entre el importe del jornal abonado segn liquidacin y el previsto en el estndar. Es decir, la diferencia entre la tasa real y la tasa estndar por hora multiplicada por las horas reales trabajadas. VS = (Sr Se) Tr VS = variacin salario Sr = salario real Se = salario estndar Tr = tiempo real trabajado Variacin tiempo: Establece la diferencia entre las horas trabajadas y las estndar, segn la produccin realizada. VT = (Tr Te) Se VT = variacin salario Tr = tiempo real Te = tiempo estimado Se = sueldo estndar Variacin costos indirectos de fabricacin. Existen dos mtodos para su clculo:

De dos variaciones. La variacin neta de los costos indirectos de fabricacin, es decir, la diferencia entre los cif aplicados a la produccin y los cif reales incurridos, pueden analizarse considerando dos variaciones: de presupuesto y de volumen. La variacin de presupuesto o gasto puede deberse parcialmente a que los costos fijos se han apartado del presupuesto, debido, por ejemplo, a mayores tasas de remuneracin para los supervisores que lo presupuestado, mayor cantidad de depreciacin real, seguros o impuestos superiores a lo presupuestado. La variacin volumen o capacidad indica la extensin en que los cif fijos han sido absorbidos por la produccin. De tres variaciones. En este anlisis, los cif se aplican a la produccin de la misma manera: la tasa estndar de cif multiplicada por el nmero de horas estndar. Por lo tanto, la variacin neta de los cif (entre los asignados y los realmente incurridos) permanece igual. Bajo este procedimiento, se supone que los cif varan (o se asignan a la fbrica) de acuerdo con la base de las horas reales en lugar de las horas estndar. En este mtodo se producen tres variaciones: 1. Variacin de presupuesto o gasto: representa la diferencia entre los cif reales incurridos y el presupuesto ajustado a nivel real, expresada en horas reales en lugar de horas estndar.

2. Variacin de eficiencia: es la diferencia entre las horas reales y las horas estndar trabajadas, es decir, la eficiencia de mano de obra en horas multiplicada por la tasa estndar de cif. Se basa en la suposicin de que el costo de la deficiencia de la mano de obra incluye los cif as como la mano de obra. 3. Variacin de volumen o capacidad: representa la diferencia entre el presupuesto ajustado a nivel real, expresado en horas reales, y los cif que se habran aplicado a la produccin si no se hubiera producido la deficiencia en el trabajo, es decir, horas reales multiplicadas por la tasa estndar de costos indirectos. Variacin presupuesto: diferencia entre los cif reales y los presupuestados ajustados al nivel real de las operaciones, es decir, de actividad; porque los fijos, por su naturaleza, no se modifican. Variacin capacidad: mide la sub o sobreutilizacin de la capacidad de la planta. Es decir, la incidencia de los cif en la capacidad de la planta. Variacin eficiencia: costo de las horas utilizadas en exceso o defecto de acuerdo a la produccin y como consecuencia de haber consumido distintas cantidades de horas a las previstas en el tiempo estndar. Evaluacin del mtodo de las tres variaciones: El principal valor de este mtodo para el anlisis de los cif se origina al aislar la variacin de eficiencia y basar la asignacin de presupuesto en las horas reales en lugar de hacerlo en las horas estndar. Sin embargo, no puede afirmarse que el mtodo realmente introduzca precisin adicional en el anlisis. La variacin de eficiencia se basa en la suposicin de que ocurre una prdida real en el uso de las instalaciones fijas como consecuencia de la deficiencia en el trabajo, lo cual slo ocurrira bajo las raras circunstancias en las que una planta opera al mximo de su capacidad. Bajo el mtodo de las dos variaciones, la variacin de presupuesto, que se considera en gran parte controlable por los supervisores de departamento, incluye cualquier aumento o disminucin de los cif variables que resulte por causas de las deficiencias de la mano de obra. Esto ocurre debido a que los cif reales se comparan con una asignacin de presupuesto basada en las horas estndar. ste parecera un mtodo ms realista del anlisis de la variacin de cif. Esquema del mtodo de las tres variaciones:

Mtodo global:

CIF reales

CIF estndar (prod. Estndar x cuota cif estndar)

_____________________________________________________ Variacin total

Mtodo con descomposicin de causas:

Variacin presupuesto (1 2)

cif reales (1) P.A.N.R. (presupuesto ajustado a nivel real de las operaciones) (2):

Cif fijos Cif variables (cuota estndar variable x hs. Reales) Variacin capacidad (2 3)

Cif aplicados: horas reales x cuota cif estndar (3)

Variacin capacidad (3 4)

Horas estndar x cuota cif estndar (4)

VARIACIN TOTAL CIF 3. Contabilizacin: mtodos y registro. Los mtodos son varios y se seleccionan segn la industria trabaje por rdenes o por procesos. En las que trabajan por rdenes, las variaciones se determinan a medida que se producen. En cambio, en procesos donde no se puede separar o lotificar la produccin, las variaciones en cantidad se determinan al final del perodo y para toda la produccin, sin individualizar a qu trabajo corresponde. De acuerdo al plan nico, las variaciones se reconocen sobre la base de los insumos de costos, es decir, a medida que se incurre en los costos de fabricacin. De all que todos los cargos y los crditos a la cuenta trabajos en proceso se hacen segn el costo estndar. De acuerdo al plan parcial, los cargos a la cuenta trabajos en proceso se hacen al costo real y los crditos se hacen al costo estndar. Las variaciones se determinan sobre la base de la produccin, y permanecen en el saldo de la cuenta Trabajos en Proceso hasta que son ajustadas mediante un inventario fsico. Se supone que la diferencia entre el inventario de trabajos en proceso, cuyo precio se determina al costo estndar, y el saldo de la cuenta, representa las variaciones del costo estndar. Un tercer mtodo es el plan dual, que combina las caractersticas de estos dos planes bsicos. Plan nico o total (rdenes de fabricacin). Es de aplicacin en industrias que permiten separar la produccin, y calcular las variaciones (cantidad y precio) en el momento de su generacin, es decir en las etapas de adquisicin y uso de los materiales. Variacin precio materiales. Se determina en el momento de la compra de materia prima comparando los precios unitarios facturados por el proveedor y los previstos en el estndar. Peridicamente, se elaboran informes con indicacin de las variaciones, desglosando: 1. Precio de compra (real y estndar) 2. Variaciones (favorables y desfavorables). Variacin cantidad materiales. Se utilizan distintos formularios para la solicitud de materiales al almacn, que son: 1. 2. 3. 4. 5. Requisicin estndar. Requisicin de excedentes. Requisicin de materiales indirectos. Notas de materiales devueltos al almacn.

Procedimiento: con las requisiciones estndar, se solicita precisamente lo que indica su nombre, y constituyen los materiales directos. Las requisiciones de materiales indirectos pasan a formar parte de los cif. Variacin mano de obra directa. En un sistema de costos por rdenes, una informacin vital es la contenida en la tarjeta de

tiempo trabajado por los operarios de mano de obra en cada orden. Adems, tambin se conocen:

Tiempo estndar asignado a la orden y el nivel del salario del operario calculado acorde a su categora y capacitacin (surge del estndar). Costo del salario y las horas reales, pagadas al trabajador segn planilla de sueldos y jornales (datos de sus valores reales).

Costos indirectos de fabricacin. Se puede trabajar con el mtodo de las dos o tres variaciones. Se calcula restando a los CIF reales (los verdaderamente insumidos) el costo estndar (tiempo de trabajo de cada unidad de produccin por su costo, ambos estndar).