APORTE TRABAJO COLABORATIVO N 2 NEGOCIACIN

WILSON MANUEL LEON BARRIOS CODIGO: 80112513 EDER ALEXO BARAHONA BARRETO CC. 86.083.527

TUTOR

TANIA PAOLA ORTIZ CURSO 106001_36

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C. 2013

OBJETIVO

Analizar e interpretar cada una de las fuentes de estudio presentadas en el reconocimiento de la unidad, de manera que se pongan en prctica en el desarrollo de nuestro contexto empresarial y comercial. Compartir ideas tiles de este trabajo con mis compaeros de manera de que todos entendamos la importancia del mismo Crear espacios agradables dentro de nuestro contexto de manera que hagamos de estas fuentes de informacin algo veraz y productivo ,Hacer de este trabajo, fuente personal en mi desarrollo como persona en el mbito laboral y empresarial.

JUSTIFICACION El trabajo, realizado es muy importante en el sentido, en todos los casos de negociacin que a nuestro alrededor hemos percibido y que de alguna u otra manera no se da cuenta, el reconocimiento de la unidad hace referencia a todo este contenido del trabajo, y permite que de cierta forma uno analice todos estos aspectos que en ocasiones parecen tan relevantes pero que tiene mucho inters para el desarrollo empresarial y a la vez econmico que estamos ejerciendo a travs de nuestro estudio y de los conocimientos adquiridos en la etapa universitaria.

NEGOCIACIN DE TIPO LABORAL. Solicitud de Carta de Renuncia En BANCO CAJA SOCIAL , empresa de servicios financieros, Dividida en 10 Regionales la cual est constituida con Representantes Legales en cada una de ellas (Gerentes); la presidencia de la entidad y la gerencia Nacional de Recursos Humanos han tomado la decisin de solicitarle la carta de renuncia al Gerente de la regional Nororiental , para lo cual el funcionario es llamado a presentarse en la oficinas en la oficina del Vicepresidente comercial, Llegado el da, el funcionario se presenta a la hora seala ante la vicepresidencia de la entidad y la gerente Nacional de Recursos Humanos. Reunin en la cual se le hace una solicitud directa de pasar una carta de renuncia a su cargo como gerente de la regional Nororiental, cargo el cual viene desempeando hace 3 aos. El Gerente al verse en esta situacin solicita explicacin sobre los motivos de esta solicitud y si hay argumentos o causas demostrables para el salir de la entidad debe ser la entidad quien tome la decisin de terminacin de contrato y por tanto se me paguen todos los derechos adquiridos en sueldos, primas, liquidacin de prestaciones y la indemnizacin por los 3 aos de trabajo con la entidad. A esta negativa a la solicitud de carta de renuncia y si solicitud de que sea la empresa quien le pase la carta si tiene razones o hechos justificados, la Vicepresidenta de la entidad le argumenta al funcionario que dentro de su contrato hay una clausula de cumplimiento de objetivos e ndices de gestin, los cuales la regional Nororiental no ha cumplido en los ltimos 3 meses en los siguientes tems: Conseguimiento de clientes nuevos Cumplimiento de metas comerciales Ventas de Producto Cumplimiento 48 % de clientes nuevos Cumplimiento de 55% % de metas comerciales Cumplimiento del 68 % de venta de productos Y ante estos resultados y de acuerdo a lo firmado por usted es justa causa para que usted presente su carta de renuncia al cargo y permita a la entidad poner al frente de esta regional a una persona con capacidad suficiente de cumplimiento. Ante este sealamiento de causa justificada el gerente de la

regional Nororiental argumenta los motivos y razones por las cuales no se han logrado los niveles esperados en cumplimiento en las diferentes reas; entre sus argumentos esta que en fabrica de crdito en este momento reposan no hay suficiente rapidez en la aprobacin de crditos con un represamiento de 1.500 millones que no se han aprobado y desembolsado por que la entidad carece de mas recurso fsico y no se ha podido ingresar nuevos clientes ya que no tendra como cumplirles. Acepto que en la entidad si han habido fallas y errores en la regional sobre los cuales con el gerente de mercadeo ya se tomaron los correctivos y en este mes de Abril a esta fecha vamos cumpliendo en un 95 %; por lo tanto la vicepresidente creo que los argumentos expuestos por usted no son justificados o a usted se le ha informado mal. Ante este panorama la vicepresidente de la entidad solicita al gerente de Nororiental que negocien para que el presente la carta de renuncia al cargo y de manera directa le ofrece pagarle todos sus derechos laborales mas una bonificacin de 14 millones siempre y cuando el presente la carta. El funcionario no contesta con una negativa si no que solicita tiempo para recibir asesora de su abogado y hacer cuentas sobre el valor de su indemnizacin; La vicepresidenta tcitamente le dice que la situacin debe quedar resuelta ese mismo da, por lo tanto le da hasta las 11 00 am para que haga las averiguaciones pertinentes y as llegar a un acuerdo de negociacin para la entrega del cargo. El funcionario realizo las averiguaciones pertinentes y toma la decisin de presentar la carta de renuncia bajo las siguientes condiciones: Pago de todos los derechos adquiridos salariales y prestacionales y una bonificacin de 8 millones de pesos, propuesta la cual la entidad acepta. Los Estilos de Negociacin que se pudieron observar en el ejemplo si los hay y si no recomendarlos. En esta Negociacin se llevo a cabo 2 estilos de Negociacin los cuales fueron: Negociador duro: Por parte de la Vicepresidencia: Es la persona que ve en el otro un adversario, por lo tanto es una visin de gana- pierde y obviamente no desea perder l. Este tipo de negociador es duro, vehemente e implacable. Persigue llegar pronto, y con ventajas para l, al trato y usa la fortaleza para mostrar el poder. Por parte del Gerente de la Nororiental o funcionario: Examina los argumentos presentados por el negociador oponente con el propsito de presentar las objeciones. Su conducta tpica es ser directo, conciso y explcito. Negociador argumentativo: Se presenta en amabas partes. Los razonamientos son la esencia de este estilo de negociador. La otra clase es el negociador franco que lo impulsa las razones y los ideales. Este negociador se centra en intereses, segn su evaluacin, que considera legtimos. La fortaleza de este tipo de negociadores est en su sinceridad absoluta. Se requiere pensar, examinar y evaluar la legitimidad y lgica de cada una de las posturas. De la misma manera como ofrecen argumentacin, reconocen del negociador oponente sus perspectivas deducidas o inferidas de diversos anlisis y valoran su razonamiento. Son

receptivos y crticos de s mismos a la hora de la demostracin de la contraparte avasalle su argumentacin.

El proceso del negociador argumentativo comienza identificando el contexto y las posiciones de las partes. Luego estudia los razonamientos usados por la contraparte y los propios. Es propenso hacia la argumentacin para buscar la verdad, sin importar que parte tenga la razn. Los criterios legtimos los reconoce si provienen del negociador oponente con generosidad. La honestidad y solidez conceptual del negociador argumentativo tiende a difundirse en el proceso de negociacin. La severidad de las argumentaciones produce el deterioro de las posiciones del interlocutor; pero simultneamente la sinceridad y escucha activa del negociador genera respeto por parte de los antagonistas. De esta forma genera credibilidad y respeto de la contraparte. Por ltimo, el negociador argumentativo hace proposiciones que acceden a los objetivos propios en su lmite mximo, pero adems esa propuesta contempla la negociacin integrativa o que ambas partes crean valor en la mesa. De esta manera, el estilo argumentativo integra caractersticas del estilo cooperativo. Caractersticas de este tipo Fue una negociacin de tipo directa entre l y la Negociacin del Funcionario y la entidad. Existe el factor sorpresa en la negociacin por parte de la empresa frente al funcionario ya que este no estaba enterado para que haba sido citado. La Negociacin se hacen en tiempo real el mismo da de la citacin; ya que: si el funcionario no presenta la carta de renuncia o no se llega a un acuerdo en la negociacin para la presentacin de la carta de renuncia, lo ms obvio es que la entidad tome la decisin de despido por justa causa. Definir los pasos de la preparacin y terminacin de un proceso de negociacin. Preparacin: esta se dio por parte de la entidad, pues fueron ellos quienes tomaron la decisin de Solicitar la renuncia del funcionario para lo cual ya tenan sus argumentos. Intercambio de informacin: El mejor momento para realizar el intercambio de informacin es durante el inicio de la negociacin, ya que en este punto las partes se hallan ms dispuestas a otorgar informacin; en este caso cuando el funcionario llego a cumplir la cita fue la Vicepresidenta quien le inform la decisin por parte de la entidad. Creacin de opciones: En esta etapa el objetivo primordial es la captura del mximo posible de valor. En este momento juegan dos competencias indispensables en los negociadores: la de crear valor y reclamar valor en la mesa de negociacin. Esto se da cuando el funcionario argumenta y reclama sus derechos y la presidenta pone las

cartas sobre la mesa. Por ltimo se da la Negociacin Final: Entre las partes se llega a un acuerdo econmico que satisface a las dos partes para que el funcionario presente la carta de renuncia y los trminos de entrega del cargo. Cules serian las mejores prcticas para crear valor en un proceso de Negociacin. En este caso cada parte tiene su propio punto de vista y por lo tanto su propio inters; para la creacin de valor en esta negociacin, en cuanto a la entidad su meta era arreglar con el funcionario y llegar a un acuerdo lo antes posible pues no le era lo suficientemente productivo este trabajador y tenan ms expectativas con otra persona y ese era su creacin de valor. En cuanto al funcionario su creacin de valor era demostrar con sus argumentos e informes que no era justificable ni valido las causales que le expuso la entidad para su renuncia y por lo tanto pudo proponer y negociar lo que la entidad le propuso. Las fases de la negociacin suelen ser las siguientes: Preparacin y planeacin Describir el problema Recoger informacin Determinar los objetivos y los lmites de la negociacin Formular la estrategia general que se va a desarrollar Elegir el equipo negociador

NEGOCIACION 3D Agregan valor cuando hay un tema complementario en el proceso y siempre es ganar-ganar Generan tcticas que ayudan a las personas a tener acceso a todo el valor que ayudaron a crear. Verifica las barreras de la negociacin y despus hacen movientes en la mesa o fuera de esta para sobrepasarlos. Se piensa en los resultados teniendo en cuenta si estn de acuerdo o no de acuerdo

ALIANZA ESTRATEGIA Son estrategas

La negociacin es controlada y preparada no es impulsiva Una buena estrategia de negociacin se debe ajustar a las caractersticas del otro. Planeamiento de la negociacin y establecer comunicacin sincronizada

CONCLUSIONES DE APLICABILIDAD PARA LA TEORIA DE JUEGOS La teora de juegos resulta til aplicarla a los problemas donde hay que tomar decisiones pero al mismo tiempo se carece de un control completo de las diversas variables que afectan el resultado. El problema central del "juego" involucra a individuos o organizaciones con metas diferentes u objetivos contrastados. Cuando dos o ms personas determinan los resultados colectivamente, el anlisis para la toma de decisiones adquiere una complejidad agregada, en estos casos la optimizacin del proceso de toma de decisiones no requiere slo de la evaluacin de alternativas personales sino tambin de la investigacin de las posibles opciones de los antagonistas o competidores. Entre los ejemplos de juegos se encuentra, el juego de publicidad, juego de precios y juego del dilema del prisionero. Aplicando el juego del dilema del prisionero,

1. Actuar basados en el establecimiento inicial de propsitos claros a lograr, en lugar de comenzar recelando y desconfiando de la otra parte. 2. Cuestionar y evaluar nuestras suposiciones sobre la otra parte procurando entender de la mejor manera posible los mensajes, y no de la peor manera, como acostumbramos a hacer tradicionalmente, y siendo simples y directos en nuestras apreciaciones 3. Examinar el tema de la confianza (y desconfianza) desde la perspectiva de las dos partes, teniendo presente que es mucho mas fcil destruir la confianza que crearla 4. Mantener nuestra mente abierta a los cambios de valores, actitudes y conductas de la otra parte, y estar dispuestos a comprender los criterios aplicados por ella. 5. Preocuparnos ms por el largo plazo que por las ganancias a corto plazo Ser amable y preocuparnos por desarrollar estrategias para lograr la cooperacin en la negociacin. No concebir el Dilema del Prisionero como un Juego de Suma Cero, pero si nos vemos obligados a jugar, tratar de cambiar

las reglas, mostrando si es preciso nuestro desacuerdo, cuando nos ataquen de manera abierta y desconsiderada.

CONCLUSIONES Este Trabajo permite conocer las herramientas indispensables para una buena orientacin con respecto a las actividades a desarrollar en la negociacin, como son los tipos de negociaciones laborales, caractersticas y los procesos que se llevan a cabo para estos. Dentro de una industria o empresa, ente u organismo un proceso de negociacin, para obtener buenos resultados de los objetivos trazados, debe contar con unos procesos como planificacin, organizacin, direccin y control encargados de proporcionar dentro de la empresa una mejor visin de que es lo que se va hacer, como se va hacer, verificar que se haga y como se ha hecho, es decir le permite conocer al administrador de manera anticipada, ordenada, con autoridad todas las funciones que se realicen, desde la labor que desempea el cargo ms alto hasta el de menor rango. Toda empresa requiere del trabajo de la negociacin y as en equipo poder cumplir con los objetivos y metas trazadas, de lo contrario fracasaran en estos. La negociacin es un sistema creado para satisfacer las necesidades que se presenten en un entorno determinado en donde los administradores, directivos, empresarios, trabajadores y gente del comn son los encargados de hacer realidad esos objetivos y fines que se han trazado o establecido. De esta forma la empresa desempea mejor su actividad y as ejecuta su funcin de produccin.

BIBLIOGRAFIA

Modulo unad Negociacin