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INTRODUCCIN Los cambios y la evolucin del entorno siempre son un factor determinante de amenazas u oportunidades.

El incremento de la competencia, los clientes ms exigentes y la existencia de ms productos sustitutos a menor precio o de igual calidad hacen que la sobre vivencia en el mercado sea cada vez ms difcil. Pero tambin son una gran oportunidad que se puede aprovechar mediante el desarrollo de conocimiento y volverse ms competitivo. Bolivia vive un tiempo econmico diferente al de aos anteriores; se tiene la gran tarea de aumentar la productividad y competitividad. Ahora es el momento preciso de impulsar esta modalidad para que las organizaciones realicen los cambios tecnolgicos, administrativos y de estrategia para aplicar nuevos instrumentos y financiar bienes de capital; es aqu donde el Leasing puede jugar un papel preponderante, adems de que se cuenta con una gran ventaja, como es haber tenido conocimiento de la experiencia producida en otros pases, y sobre todo contar con maquinaria y equipo sin presentar garantas. El presente trabajo de investigacin propone aplicar elementos de la planificacin estratgica de marketing dirigida hacia la insercin en el mercado de la empresa Bisa Leasing S.A. en el mercado, como tambin su posicionamiento en el mismo.

CAPITULO 1: PERFIL 1. ANTECEDENTES 1.1. Antecedentes Generales La expresin inglesa Leasing proviene del verbo to lease que en su traduccin literal significa "alquilar". Ella fue empleada por el Norteamericano D. P. Boothe Jr. en 1952 para describir un arrendamiento de bienes que le permiti cumplir con un suministro del ejrcito de los Estados Unidos, sin recurrir al crdito comercial bancario, logrando financiar la adquisicin de la maquinaria. Al obtener resultados satisfactorios, cre la empresa "U.S. Leasing", para el ao 1961, ya era una de las ms grandes empresas del rubro en los Estados Unidos. 1 Leasing, arrendamiento financiero o locacin financiera es un mtodo de financiamiento destinado a ofrecer a los industriales y comerciantes un medio flexible y nuevo de disponer de un equipo alquilndolo en vez de comprarlo. Esta operacin es realizada por sociedades especializadas que compran el material, siguiendo las especificaciones del futuro usuario, alquilndoselo durante un plazo convenido en el contrato, reservando al arrendatario Locatario una opcin de compra sobre el material al trmino del perodo inicial.2 El Leasing o contrato de arrendamiento financiero nace alrededor de 5000 aos atrs dentro del territorio conocido actualmente como Irak, esto demuestra que no es una actividad financiera recin inventada sino que, al contrario, ya era utilizada en la antigedad.

SANDOVAL RICARDO, Operacin de Leasing, Editorial Jurdica de Chile, Santiago (1992) p. 12

Dr. AMRAM JORGE, El Arrendamiento Financiero y sus perspectivas en Bolivia, Seminario, La Paz (1994)

El Leasing comenz con el arrendamiento de tierras, barcos, animales y dems bienes; posteriormente, este sistema lleg a la antigua Grecia en la cul, de acuerdo a citas de Demstenes, se realizaba el arrendamiento de esclavos, minas y barcos. Ya en los siglos XIX y XX el Leasing, como actividad financiera, se asienta en Estados Unidos y Europa. En Estados Unidos las empresas se valan del leasing para efectuar sus transacciones comerciales, es decir las ventas, las adquisiciones, etc. Para la Segunda Guerra Mundial las empresas le dan mayor seriedad y nfasis a esta actividad y es as que se abren empresas de Leasing, las cuales facilitan a otras empresas la adquisicin de bienes de capital productivo. En los aos 70 se institucionaliza el empleo del Leasing, el cual, con el transcurso del tiempo, contribuy al desarrollo del sector industrial en Occidente. En 1997 el Leasing se convierte en parte de Amrica Latina comenzando por Chile y, posteriormente, expandindose el resto del continente gracias al apoyo de instituciones financieras. Bolivia en la actualidad, y desde gestiones anteriores, atraviesa una grave crisis econmica y aquellos que sufren este fenmeno econmico con mayor nfasis son los sectores industriales, agroindustriales, de comercio, de construccin y exportadores, en s la mayora de las empresas del sector empresarial. Estos fenmenos cambiantes de la economa se convierten de esta manera en una amenaza para las entidades financieras ya que, ante la inestabilidad econmica, muchas empresas cierran y otras dudan al momento de invertir en Bienes de Capital. Dicha incertidumbre se basa, principalmente, en que para la adquisicin de maquinaria, vehculos e inmuebles, se necesitan grandes inversiones, las cuales en su mayora tienen origen de prstamo financiero y, como las tasas de inters son cada vez ms elevadas, el empresario se siente reacio a invertir.

Es a raz de este problema que dichos sectores requieren de un sistema que les permita adquirir Bienes de Capital para as incrementar la produccin y desarrollo de los mismos en el mercado; ante esta necesidad y gracias a la iniciativa del Grupo Financiero Bisa, es que nace Bisa Leasing S.A., empresa que actualmente desarrolla actividades de arrendamiento financiero en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. Siendo la misin del Grupo Financiero Bisa proveer a sus clientes soluciones financieras eficaces y oportunas de alta calidad es que llega a constituirse en modelo de excelencia de la Banca de Bolivia desde que fuera fundado en 1963. En 1988 y con la finalidad de ofrecer una amplia gama de servicios, ampli sus funciones la banca comercial, siendo el primero en Bolivia en ofrecer servicios tales como: Cajeros Automticos, Banca Telefnica, Cuentas Nacionales e Internacionales, Teleproceso, Home Banking, Swift y Leasing, junto a muchos otros servicios bancarios. Desde ese ao y hasta hoy el Bisa ha sido clasificado por varias revistas internacionales (Global Finance, Euro Money, Nueva Economa, etc.) como el mejor Banco de Bolivia y ubicado entre los 25 mejores bancos de Amrica Latina por la revista Amrica Econmica, vale tambin mencionar que en el ao 2001 recibe el premio Pal Harris a la excelencia empresarial. (Cfr. Memoria Anual Bisa Leasing. 2001) 1.2. Antecedentes de la Empresa Bisa Leasing S.A. Bisa Leasing S.A. se constituy el 6 de Abril de 1993 y, el 2 de Junio de 1993 la Direccin General del Registro de Comercio y Sociedades por Acciones, le otorgan su personera jurdica. Bisa Leasing S.A. es una filial del Grupo Financiero Bisa, el cual posee la mayora de las acciones de la misma. La empresa desde su constitucin opera en Bolivia hace 9 aos en la ciudad de La Paz. A partir del 10 de septiembre de 1996, Bisa Leasing S.A. se encuentra bajo la supervisin de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.

El objetivo principal de la Sociedad es: Realizar actividades y operaciones de arrendamiento financiero en sus diferentes modalidades, con facultad, a este objeto, de suscribir contratos de arrendamiento financiero, adquirir bienes muebles e inmuebles, emitir bonos y dems ttulos de valores representativos de obligaciones, adquirir bienes de futuro arrendatario con el compromiso de cederlos en arrendamiento financiero (lease back) y todo acto jurdico o gestin permitida por la legislacin boliviana.3 Las actividades de arrendamiento que realiza Bisa Leasing S.A. se encuentran regidas por distintas leyes como son: Nro 1488 Ley de Bancos y Entidades Financieras Nro 2297 Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisin Financiera Bisa Leasing S.A. ha creado una novedosa gama de productos (Cuadro 1.1) en el campo del arrendamiento financiero, constituyndose en una actividad financiera competitiva bajo el concepto de lo que es la intermediacin financiera no bancaria, ya que a diferencia del financiamiento tradicional no se acude a pedir un prstamo de dinero en s. Bisa Leasing S.A. en calidad de arrendador adquiere para s, bienes de Capital (maquinaria, vehculos, equipo, instalaciones, muebles e inmuebles, etc.), los cuales fueron previamente seleccionados por el arrendatario (cliente), y se lo alquila por un perodo determinado de tiempo, al final del cual, el arrendatario y solo l, tiene la opcin de comprar dicho bien, por un valor residual mnimo previamente pactado por ambas partes interesadas. Esta diversificacin de la fuente de financiamiento del crdito permite a las empresas una administracin mucho ms moderna y eficiente, ya que se optimiza el uso de sus bienes y se cuenta con mayor capital de trabajo, aspecto que se convierte en una gran ventaja competitiva. Por otro lado tambin es un gran desafo para la empresa, debido a la promulgacin modificada de la Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisin Financiera en el
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DATOS GENERALES SOBRE LA INSTITUCIN. MEMORIA ANUAL 2001

captulo correspondiente al arrendamiento financiero, el cual establece que slo las sociedades de arrendamiento financiero son las nicas empresas autorizadas de llevar a cabo operaciones de Leasing. Y en Bolivia la nica empresa de arrendamiento financiero es Bisa Leasing S.A.
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Actualmente Bisa Leasing S.A., trabaja con dos tipos de

operaciones el Leasing Directo y el Lease back. a) Leasing Directo El Leasing Directo es la actividad de arrendamiento financiero comn que se conoce, es decir que la empresa adquiere bienes de capital para posteriormente arrendarlos al cliente que solicito el Leasing. Leasing Directo cuenta con diferentes servicios para diferentes necesidades las cuales se encuentran descritas en el siguiente cuadro que describe las caractersticas de la lnea de productos de la empresa:

Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisin Financiera (modificacin 2001).

Cuadro 1.1: Lnea de Productos de Bisa Leasing S.A.


PRODUCTO FINANCIAMIENT O Automviles, AUTOLEASE camionetas, jeeps, de mediano tonelaje. 12 a 36 vagonetas, camiones meses CUOTA PLAZOS INICIAL MNIMA 20% del valor del bien Transporte pblico, alcaldas, prefecturas, sector pblico en general. Produccin de MAQUILEASE Maquinaria y equipo 24 a 120 industrial meses 25% del valor del bien 30% del valor del bien 30% del valor del bien 20% del valor del bien 25% del valor del bien Operaciones inmobiliarias especulativas Muebles de oficina armamento y actividades que atenten contra al medio ambiente Equipo medico para MEDILEASE consultorios, clnicas, y hospitales Computadoras, OFILEASE centrales telefnicas, fotocopiadoras Plantas, fbricas, oficinas, y todo tipo PROPILEASE de bienes inmuebles relacionados con la produccin TRANSLEASE Transporte y equipo pesado 12 a 48 meses De 1 a 10% Sector sindicalizado del valor del bien Mensual, trimestral 24 a 120 meses De 1 a 10% del valor del bien Mensual, trimestral, semestral. 12 a 60 meses 12 a 24 meses Sector pblico en general De 1 a 10% del valor del bien De 1 a 10% del valor del bien Mensual, trimestral Mensual, trimestral De 1 a 10% del valor del bien Mensual, trimestral, semestral. NO SE FINANCIA VALOR RESIDUAL De 1 a 10% del valor del bien Mensual, trimestral AMORTIZACIN

FUENTE: Datos de la empresa Bisa Leasing S.A. * De acuerdo al ciclo operativo de la empresa: Cuentas por cobrar + Rotacin de Inventarios Cuentas por pagar.

b) Lease back Es una forma de retroarrendamiento mediante la cual el dueo de determinados bienes de capital los vende a la empresa de leasing y sta entrega capital por un determinado tiempo, al final del cual, el dueo original los recompra por un valor residual pactado al inicio de la operacin, es decir que los bienes de capital pueden convertirse en crditos a un porcentaje de su valor comercial o de tasacin. Lo que se consigue con este procedimiento, es transformar los activos en disponibilidades. El Lease Back brinda las siguientes ventajas5:
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Datos Generales de la empresa Bisa Leasing S.A.

Flexibilidad: Las cuotas pueden ser fijas o variables las cuales son pactadas a lo largo de todo el perodo de arrendamiento. Facturacin: De cada cuota de arrendamiento realizada en operaciones de bienes muebles se obtiene un crdito fiscal por cada pago que el arrendatario realice y no as los bienes inmuebles. Ahorro impositivo: La cuota de alquiler se constituye en un gasto financiero, el cual es deducible en su totalidad a efectos del clculo del monto imponible para el Impuesto a las Utilidades, de modo que el bien se amortiza aceleradamente mientras dura el contrato, excluyendo el valor residual. La incidencia sobre el balance impositivo minimiza el costo total de la inversin es decir que las cuotas de leasing pueden imputarse como gasto de explotacin. Servicio integral pre y post compra. En el caso de bienes a ser importados, se incluye: comercio exterior, apertura de cartas de crdito, trmites de transporte y seguros, trmites de nacionalizacin de los bienes, impuestos, etc. Una vez adquirido el bien ya sea a travs de importacin o compra en el mercado local, puede incluirse el financiamiento de los gastos por concepto de mantenimiento, seguros, etc. La posibilidad de obtener un financiamiento del 100% del costo total. Menos requisitos, menos papeleos: No se requieren mayores garantas. Ventajas de gestin financiera como agilidad en la toma de decisiones, mayor flexibilidad y diversificacin, mejor administracin del capital de trabajo. Mejora en los ndices de liquidez de la empresa. Como se pudo describir puntualmente, las ventajas econmicas y financieras del Leasing son variadas y pueden favorecer en gran medida a las empresas grandes, medianas y pequeas; ya que las mismas si tienen la necesidad de invertir en sus respectivas entidades, con el sistema de Leasing, no requieren hacerlo en un 100%, la empresa de Leasing financia todo.

1.2.1 Operatoria del Leasing Las operaciones del Leasing siguen un proceso6 el cual se describe a continuacin: a. El arrendatario (cliente) se apersona a Bisa Leasing S.A. para solicitar la operacin de Leasing respectiva (Leasing Directo o Lease back), dando a conocer el bien de su necesidad y el que ms se adecua a su actividad. b. El cliente solicita al proveedor del bien una factura proforma, en la cual especifique las caractersticas del bien (marca, modelo y precio), plazos de entrega, condiciones de pago, valor residual, etc. c. Bisa Leasing S.A. procede a cotizar las condiciones del arrendamiento, detallando: Cuota inicial Plazo Periodicidad de Pago e intereses Valor del financiamiento d. El cliente analiza la informacin y la remite a Bisa Leasing S.A. e. Si el cliente acepta las condiciones, el proveedor del bien solicita informacin al mismo (Llenado de Formulario de Informacin Bsica, Estados Financieros, a que Grupo Econmico pertenece la empresa, si el Grupo tiene otras empresas o es accionario de otras entidades informacin de las mismas, etc.). f. Bisa Leasing S.A. procede a evaluar el riesgo y de ser satisfactoria la evaluacin, se aprueba y se procede a firmar el contrato de leasing.

g. El cliente debe abonar un monto inicial, el cual es mayor a los que tendr que amortizar posteriormente, segn los plazos acordados entre arrendador y arrendatario.

FUENTE: Elaboracin Propia

h. El arrendatario contina luego con el pago peridico, segn lo pactado hasta el vencimiento del contrato. i. Desde ese momento, el cliente tiene el derecho a ejercer la opcin de compra del bien en arrendamiento, cuyo valor fue previamente estipulado al momento de la firma del contrato. Lo ms importante para Bisa Leasing es que el cliente tenga capacidad de pago y flujo para el pago de las cuotas. Cuando se efectan las operaciones de arrendamiento financiero Bisa Leasing S.A. se encarga de hacer un seguimiento y supervisin semestral de los Bienes de Capital arrendados, esto con el objeto de tener actualizado el valor comercial de los mismos. Para la actualizacin de datos de las carteras de negocios, que son las que contienen informacin acerca del cliente, existe una hoja denominada Check List (Anexo X), que detalla la informacin que debe encontrarse en una carpeta de negocios y tambin sirve para actualizar datos que hayan vencido. Actualmente Bisa Leasing S.A. con su servicio de arrendamiento financiero, tiene operaciones activas con algunas empresas del rubro de la Avicultura, Curtiembre e Industrias Lcteas.

2. DESCRIPCIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA 2.1 Descripcin del Problema

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El entorno social en que se vive actualmente no es el mismo de aos anteriores, la crisis se siente cada vez con mayor intensidad, esto se ve reflejado en la disminucin de la demanda agregada, lo cual ha provocado el cierre de muchas empresas; esta situacin trajo consigo altos ndices de desempleo. Por esto la sociedad, al no tener una fuente de trabajo disminuye su capacidad adquisitiva y as comenzamos nuevamente el crculo vicioso, que no permite que el pas se desarrolle. El cierre de empresas y la inestabilidad de la economa crean una gran duda a los empresarios al momento de invertir, muchos de ellos que participan del sector empresarial no tienen conocimiento total acerca de productos y/o servicios que puedan mejorar esta situacin de incertidumbre. Bisa Leasing S.A. tiene las puertas abiertas hace aproximadamente 4 aos y muchas empresas del sector empresarial cochabambino no tienen conocimiento acerca del funcionamiento, de las propiedades y oportunidades que la actividad del arrendamiento financiero les puede ofrecer. Esta falta de conocimiento de las cualidades de la empresa Bisa Leasing S.A. por parte del empresariado, no permiten a la misma aprovechar todo el mercado, ya que de acuerdo a las caractersticas del servicio que ofrecen, todas las empresas grandes, medianas y pequeas pueden utilizar el sistema de Leasing para realizar sus inversiones en Bienes de Capital. Por otra parte Bisa Leasing S.A. actualmente no tiene conocimiento del mercado al cual podra abarcar, como tampoco, qu empresas de Cochabamba podran ser clientes potenciales de la entidad financiera.

2.2 Planteamiento del Problema

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En base a la problemtica planteada en el acpite anterior, podemos deducir el planteamiento del problema, que ser en punto de observacin de la investigacin, para su mejoramiento:

Cmo se puede incrementar la eficiencia y participacin en el mercado empresarial de la empresa Bisa Leasing S.A., de manera que la misma sea ms competitiva, satisfaga a sus clientes y sobre todo logre un excelente desempeo en su rubro?
2.2.1 rbol del Problema

Figura 1.1: rbol de Problema para Bisa Leasing S.A.


Las empresas que podran ser clientes potenciales, al no conocer el Leasing, utilizan otros medios de financiamiento Las empresas no se sienten seguras de invertir o expandirse con sistemas financieros como el Leasing

Efect o

Cmo se puede incrementar la eficiencia y participacin en el mercado empresarial de la empresa Bisa Leasing S.A., de manera que la misma sea ms competitiva, satisfaga a sus clientes y sobre todo logre un excelente desempeo en su rubro?

Problema

Es un servicio relativamente nuevo en Cochabamba

La inestabilidad econmica

No existen estrategias que permitan conocer el mercado

Causa s

FUENTE: Elaboracin Propia

3. FORMULACIN DE OBJETIVOS

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3.1 Objetivo General Proponer un Plan de Marketing Estratgico, que permita a la empresa Bisa Leasing S.A. posicionarse y satisfacer de mejor manera a su mercado de las empresas grandes, medianas y pequeas en la ciudad de Cochabamba 3.2 Objetivos Especficos Los objetivos especficos permitirn alcanzar resultados acorde al objetivo general planteado, estos son: Identificar la misin, objetivos y propsito estratgico de la empresa Bisa Leasing S.A. Realizar el Anlisis Externo e Interno de la organizacin, e identificar las fortalezas y debilidades de la misma como tambin las oportunidades y amenazas que le brinda el entorno. Formular y seleccionar las Estrategias de Marketing para Bisa Leasing Disear la implementacin de las Estrategias de Marketing para la empresa Bisa Leasing S.A. La descripcin de los objetivos especficos se ven detallados en la siguiente figura:

Figura 1.2: Objetivos Especficos

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Disear la implementacin de estrategias de marketing

Proponer un Plan de Marketing Estratgico

3
Formular y seleccionar las estrategias de marketing

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Realizar anlisis externo e interno

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Identificar la misin, objetivos y propsito

FUENTE: Elaboracin Propia

4. JUSTIFICACIN Como se puede apreciar en los datos expresados anteriormente, existen diferentes aspectos que afectan a la economa dando curso al poco equilibrio de la misma, es por esta razn que las empresas poseen un miedo considerable a la inversin o expansin ya que los mismos representan riesgo. Todo esto tiene efectos dentro el sistema bancario debido a la escasez de proyectos a ser financiados. La razn de este trabajo se fundamenta esencialmente en que la empresa Bisa Leasing S.A. puede lograr mejoras en esta situacin por medio del establecimiento de estrategias que permitan explotar las cualidades que ofrecen las actividades de arrendamiento financiero. Si bien existe inseguridad para invertir, esta actividad financiera permite facilitar las operaciones de las empresas grandes y las PYMES, ya que dichos sectores no tienen que erogar dinero, que estaba destinado a bienes del proceso productivo, en altas tasas de inters y amortizaciones originarios de un prstamo bancario.

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Con las operaciones de arrendamiento financiero el cliente tiene la facilidad de que aprobado el proyecto, puede hacer uso del bien de capital, sin verse perjudicado en sus actividades ni tampoco interrumpiendo la planificacin de su empresa, simplemente paga una renta cada cierto tiempo y despus de un periodo, pagando el valor residual del bien, puede adquirir para s el bien. Todos los aspectos expuestos, pueden atraer a la inversin de las empresas siempre y cuando Bisa Leasing S.A. aproveche su situacin monopolstica y las oportunidades que le brinda el mercado, mediante la aplicacin de las estrategias que se elaboren. 5. METODOLOGA La metodologa es un aspecto fundamental para la realizacin del presente trabajo de investigacin, ya que es el camino empleado para resolver de forma ordenada una tarea de ndole terica, prctica, econmica pedaggica, etc. En esta investigacin se utilizar el mtodo cientfico, que es la cadena ordenada de pasos o acciones basadas en un aparato conceptual determinado y en reglas que permiten avanzar en el proceso del conocimiento, desde lo conocido a lo desconocido. 5.1 Tcnicas de Recoleccin de Datos Para la recoleccin de datos primeramente se seguir los siguientes pasos: Investigacin Preliminar: Esta fase de investigacin consiste en recolectar la informacin secundaria macro existente del entorno en el que se desenvuelve el sector de empresas financieras no bancarias. La informacin de la ciudad de Cochabamba acerca de los indicadores econmicos y su evolucin es un factor importante para el anlisis estratgico del sector, para un posterior anlisis estratgico que Bisa Leasing S.A. debe considerar. Investigacin Descriptiva: Esta fase es bsicamente cuantitativa debido a que su objetivo es ponderar los resultados de la investigacin exploratoria en una muestra ms

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significativa. Adems, se busca validar la informacin obtenida para generalizarla a la poblacin de estudio y basndose en ella, establecer las estrategias de marketing a seguir. Los instrumentos que se utilizarn para la recopilacin de informacin son: Observacin. El uso de este instrumento esta justificado por dos razones bsicas. Primero, muchos de los entrevistados escondern informacin por miedo a comprometerse con las opiniones que emitan y slo respondern lo que se les pregunta, esto puede ser factor de prdida de informacin. Segundo, los clientes saben lo que quieren, pero no saben como expresarlo o es muy difcil extraer esa informacin relativa a gustos y preferencias. Por lo tanto, la observacin proporcionar un registro sistemtico, vlido y confiable de comportamientos o conducta tanto de las acciones de las empresas como de los clientes. Entrevistas. Las entrevistas sern necesarias en el segundo paso de la investigacin (investigacin exploratoria) para obtener un panorama general comprensible acerca de los clientes. Una entrevista personal es a menudo la ms efectiva en la obtencin de informacin detallada y permite hacer un mejor trabajo de profundizacin y clarificacin de preguntas abiertas. Cuestionarios. El cuestionario aplicado en el tercer paso (investigacin descriptiva) a los clientes tiene el objetivo de medir la informacin obtenida en el segundo paso (investigacin exploratoria). Por lo tanto, hay menos variables ya que se descartaron las poco relevantes y se realizaron varias correcciones al cuestionario para aplicarlo masivamente. La recoleccin de la informacin ser impersonal.

5.2 Fuentes Las fuentes a utilizar en el trabajo de investigacin son:

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Fuente Primaria. Son todos los datos de primera mano es decir los datos que

se recopilarn por medio de la observacin, datos que nos facilita el entorno; entrevistas y cuestionarios explicados en el anterior punto, esto con el objeto de obtener informacin que permita analizar los factores externos e internos de la empresa. Fuente Secundaria. Es toda la bibliografa relacionada con el tema de

planificacin estratgica de marketing, como tambin la informacin que brinda la industria; los datos de la empresa, datos estadsticos (INE), publicaciones, memorias de Bisa Leasing S.A., etc. Esta informacin permitir respaldar a la informacin primaria. 5.3 Relacin Cada objetivo desde el general hasta los especficos se deben relacionar con las investigaciones y tcnicas que se utilizarn, ya que depende de ello el lograr los resultados deseados. La siguiente figura presenta esta relacin:

Cuadro 1.2: Relacin de: Objetivos, Unidad de anlisis, Fuente y Tcnica


Objetivo Objetivos Unidad de Fuente Tcnica

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General

Especficos
Identificar misin, objetivos la y

Anlisis
Valores Personales / organizacionales Misin Objetivos Estratgicos Interno Fortalezas Debilidades Primaria Primaria Primaria Primaria / Secundaria Primaria / Secundaria y Externo Primaria / Secundaria Oportunidades Primaria / Secundaria Amenazas y las de Estrategias Primaria / Secundaria Secundaria Medios de comunicacin / Internet Anlisis estratgico Cuestionarios / Primaria Entrevista / Observacin Entrevista Entrevista Entrevista / Observacin / Cuestionario

propsito estratgico de Bisa Leasing S.A. Realizar anlisis externo e interno de la Marketing Estratgico, permita a la empresa Leasing posicionarse y satisfacer mercado de las empresas grandes, medianas y pequeas de la ciudad de Cochabamba que Bisa S.A. de organizacin identificar las fortalezas debilidades de e

Proponer un Plan de

la

misma as como las oportunidades y amenazas que le brinda el entorno Formular seleccionar Estrategias Leasing S.A. Disear

mejor manera a su

Marketing para Bisa la Metas Presupuesto Evaluacin Secundaria Secundaria Secundaria Formulacin Estrategias Formulacin Estrategias Formulacin Estrategias

implementacin de las estrategias de marketing para la empresa Bisa Leasing S.A.

FUENTE: Elaboracin Propia

CAPITULO II: MARCO TERICO 1. MARCO TERICO GENERAL 1.1. Marketing

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Actualmente las organizaciones exitosas comparten la idea de centralizarse en el cliente y en una gestin de marketing, estas organizaciones se enfocan en identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes, es decir buscan el xito para sus empresas, pero este xito puede depender de diferentes factores como son: Las estrategias elegidas La utilizacin de los recursos Compromiso de la organizacin con los objetivos de la empresa Los sistemas de informacin La ejecucin de las estrategias, etc. Estas organizaciones motivan constantemente a su personal para que los mismos desarrollen productos de excelente calidad que proporcionen mayores niveles de satisfaccin, el cuidar de estos factores eleva la cuota del mercado de la empresa y sobre todo su rentabilidad. El marketing como una funcin empresarial se centra en el cliente, viendo la forma ms adecuada de brindarle mayor satisfaccin y valor, en s su objetivo principal no es simplemente satisfacer al cliente por obtener un beneficio, sino es conquistar nuevos clientes creando para los mismos expectativas de valor y ms satisfaccin de lo que le brinda la competencia, para poder mantenerlos. (Cfr.: KOTLER, 2000) El termino marketing es muchas veces confundido con los trminos de venta y publicidad, pero estos trminos no son ms que algunas de las funciones del marketing, pero no las ms importantes. Si los encargados de marketing en la empresa, dedican su trabajo a la satisfaccin total de los clientes, como tambin a la identificacin de nuevas necesidades, los productos se vendern de una manera factible. Por lo general se considera que el marketing slo lo realizan las empresas u organizaciones, pero en realidad el marketing tiene un mayor alcance a esto, es decir que incluso las personas lo pueden desarrollar individualmente. Cuando se trata de

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convencer a alguien para que haga algo se esta desarrollando una actividad de marketing (Cfr.: STANTON, 1992) El concepto de marketing ha sido definido de distintas formas por varios autores: Marketing es un proceso social y de gestin a travs del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros (KOTLER, 2000:4) Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades (LAMBIN, 1995:5) El Marketing es un sistema total de actividades de negocios diseado para planear, fijar precios, promover y distribuir productos que satisfagan la necesidades en el mercado objetivo con el fin de alcanzar las metas de una organizacin (STANTON, 1992:702) Se puede observar que las definiciones de marketing de los diferentes autores concuerdan en la orientacin de esta herramienta, la satisfaccin de las necesidades y deseos de los clientes, con el objeto de darle un valor por el intercambio que est realizando. Las definiciones de marketing generalmente se basan en conceptos bsicos y esenciales que son (Cfr.: KOTLER, 2000): a) Necesidades, deseos y demandas b) Productos y Servicios c) Valor , Coste y satisfaccin d) Intercambio, Transacciones y relaciones e) Mercados

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f) Marketing Todos estos elementos se interrelacionan e integran en este proceso social, como se puede visualizar en la siguiente figura: Figura 2.1: Elementos Bsicos del Marketing
Necesidades, Deseos y Demandas

Mercados

Marketing

Productos y Servicios

Intercambio, Transacciones y Relaciones FUENTE: Elaboracin Propia

Valor, Coste y Satisfaccin

a) Necesidades, Deseos y Demandas Qu es una necesidad?, las personas para vivir necesitan de alimento, aire, agua, vestido, albergue, etc. Estas son las necesidades bsicas de una persona o varias, entonces se puede calificar a la necesidad como la carencia de un bien bsico. Pero la gente no solo siente necesidad de productos bsicos tambin siente necesidad de divertirse, dispersarse, etc. (Cfr.: KOTLER, 2000) Los deseos comparten la definicin de las necesidades pero se distingue de las mismas ya que los deseos nacen cuando hay carencia de algo especfico que satisface las

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necesidades bsicas (KOTLER, 2000:5). Por ejemplo: Cuando se tiene hambre y se desea una Pizza Dominos. La demanda consiste en desear un producto o servicio especfico en funcin o de acuerdo a la capacidad adquisitiva que tiene el consumidor y la voluntad que tiene de adquirir los mismos. En s los deseos se convierten en demanda cuando existe voluntad y capacidad adquisitiva. (Cfr.: KOTLER, 1996 - 2000) Todas las organizaciones realizan diferentes esfuerzos para poder comprender e identificar las necesidades, deseos y demandas de sus clientes, esto debido a que el conocimiento de los 3 elementos se pueden constituir en una ventaja competitiva para la empresa. b) Productos y servicios Los consumidores satisfacen sus necesidades, deseos y demandas con productos y servicios. Un producto es: Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo (KOTLER, 2000:5). Acotando a la definicin anteriormente descrita se puede decir que un producto es un conjunto de atributos que pueden ser tangibles e intangibles (servicio) y que tienen como objeto final el satisfacer las necesidades de quienes lo consumen. Estos atributos de los productos son los que motivan a los consumidores para poder adquirirlos, es aqu donde el marketing juega un papel muy importante ya que comunica una idea y es que la empresa no slo vende un simple producto o servicio, sino ms bien la satisfaccin de aquella necesidad que tiene el consumidor. (Cfr.: STANTON, 1992) En el caso de los servicios, debido a que los mismos son intangibles, su importancia no se centra en poseerlos, sino ms bien el medio del que se sirve para satisfacer las necesidades de los clientes. Los servicios pueden ofrecerse por medio de personas,

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lugares, actividades, organizaciones e ideas, o tambin ser administrados por dichos elementos. c) Valor, costo y satisfaccin Los consumidores a la hora de realizar una compra toman sus decisiones en base al Valor que el producto o servicio le puede brindar, esto se define como: La diferencia entre los valores positivos y negativos proporcionados por el producto o servicio (KOTLER, 2000:6). El nivel de satisfaccin de los clientes depende del grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes, esto va de la mano con un concepto muy utilizado en la actualidad, la gestin de la calidad total, que impulsa a la empresa a perseguir un concepto de calidad total en todos los niveles de la organizacin. d) Intercambio, transacciones y relaciones El intercambio es un acto que se realiza entre dos personas o ms, en el que se ofrece algo a una persona con el objeto de recibir otra a cambio. (Cfr.: KOTLER, 2000) La transaccin es muy parecida al intercambio pero con la diferencia de que en este acuerdo se implica el dinero. (Cfr.: KOTLER, 2000) El marketing de relaciones se refiere a la construccin de relaciones a largo plazo con el entorno econmico, tcnico, social, etc. e) Mercados Conjunto de consumidores que comparten una necesidad o deseo que puede ser satisfecho con los productos o servicios de una compaa (KOTLER, 2000:8)

f) Marketing

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Es un proceso que interacta y relaciona con todas las actividades humanas como se ilustra en la Figura 2.1, es la base central de este sistema. 1.1.1. Funciones del Marketing en la Empresa Son dos tipos de marketing los que tienen funcionalidad en la empresa, el marketing operativo y el marketing estratgico. 1.1.1.1. Marketing Operativo Es la clsica gestin comercial que se centra en un determinado nivel de ventas y que se apoya en medios tcticos como son la poltica del producto, la plaza, el precio y la promocin. La funcin esencial de este tipo de marketing es el vender utilizando medios de venta ms eficaces y minimizar los costos. Este elemento incide en la empresa de manera directa y a corto plazo. Es as que el marketing operativo es la mano derecha de la empresa en la parte comercial debido a la gran importancia que el mismo ha ido adquiriendo con el pasar del tiempo; pero el marketing operativo por ms esencial e importante que sea no puede desarrollar sus funciones slo, debe apoyarse en estrategias, las cuales le permitirn determinar el mercado y su comportamiento. (Cfr.: LAMBIN, 1995) 1.1.1.2. Marketing Estratgico El marketing estratgico se basa principalmente en el anlisis de las necesidades de las personas y las organizaciones, partiendo del principio de que los consumidores no buscan especficamente un producto sino el servicio que ste le pueda ofrecer o el problema que le pueda solucionar. La funcin del marketing estratgico es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos mercados y segmentos actuales o potenciales

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sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar (LAMBIN, 1995:8) Los productos mercados que se identifican brindarn a la empresa la oportunidad de identificar y evaluar el atractivo de mercado que tienen. Este atractivo de mercado puede cuantificarse en base a la nocin de mercado potencial y su ciclo de vida econmica. Sin embargo, el atractivo de un producto mercado depende de su competitividad, es decir de la capacidad que tiene la empresa ante la competencia de atraer la demanda de los consumidores; esto se convertir en una ventaja competitiva para la misma, permitindole diferenciarse del resto. Como se mencion anteriormente el marketing estratgico tiene una funcin que es de orientar a la empresa hacia las oportunidades que le ofrece el mercado para su desarrollo del potencial de crecimiento y de la rentabilidad. Esta gestin de marketing abarca un periodo de medio a largo plazo y su objetivo es establecer la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar estrategias de desarrollo y mantener el equilibrio en la cartera de productos. (Cfr.: LAMBIN, 1995) El Nuevo Papel del Marketing Estratgico Muchas empresas dejaron de lado la atencin que se merecen las estrategias a nivel de staff, por lo cual se mantienen lejos de la realidad. Ahora si una empresa quiere ser competitiva debe contar con estrategias que le permitan conocer profundamente a su mercado y lo que debern hacer para satisfacer sus necesidades. La direccin debe encargarse de comprometer a la organizacin con las preocupaciones del marketing estratgico. Las empresas grandes, medianas y pequeas que trabajan con esta clase de organizacin como es de producto mercado mostraran resultados eficaces, todo esto se puede lograr si los altos ejecutivos y la organizacin en general se compromete con el marketing estratgico. (Cfr.: LAMBIN, 1995)

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1.2. Planificacin Muchas empresas realizan sus operaciones sin haber creado planes formales, ya que los ejecutivos se encuentran muy ocupados para poder planificar (Cfr.: KOTLER, 2000), pero debido a que actualmente nos encontramos en un mundo cambiante y en el que el futuro se hace incierto, una herramienta que puede unir el futuro con el presente es la planificacin, dicho puente permite tener una mayor probabilidad de lograr los resultados deseados (Cfr.: DAVID,1997), en s la planificacin permite poner en prctica las estrategias y el poder evaluarlas, ya que las funciones bsicas de la administracin requieren de una buena planificacin. Fred David define a la planificacin como: La realizacin de todas las actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro (DAVID, 1997:163) Por otra parte se puede ver que el concepto de plan es bastante utilizado por los autores al referirse a la planificacin, no existe mayor diferencia entre estos dos conceptos ya que ambos tienen una definicin similar: Plan: Determinacin de algunos objetivos precisos y de los medios que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo dado. (GRUPO EDITORIAL OCEANO, 1991) Planificacin. Plan general cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado. (GRUPO EDITORIAL OCEANO, 1991) 1.2.1 Proceso de Planificacin Cualquier proceso de planificacin debe contar con cuatro etapas (Figura 2.2), las cuales deben relacionarse con las diferentes funciones de la organizacin, estas etapas son (Cfr.: KOTLER, 2000): Anlisis (de la situacin de la compaa, externa e internamente) Planificacin (lo que se desea alcanzar en la unidad de negocio) Ejecucin (convertir los planes en acciones)

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Control (seguimiento, anlisis de los resultados, causas de los mismos y toma de medidas correctoras) Figura 2.2: Proceso de Planificacin

Anlisis de la Compaa

Planificacin

Ejecucin

Control

FUENTE: Elaboracin Propia en base a Proceso de Planificacin de KOTLER Phillip, Introduccin al Marketing, 2000:36

Este proceso debe ir ligado a la participacin de los gerentes y empleados de la organizacin, en la figura 2.3 se muestran los niveles de la organizacin que la planificacin involucra para llevarse a cabo:

Figura 2.3: Los Tres Niveles de la Planificacin

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ALTA DIRECCIN Director Ejecutivo Presidente Vicepresidente Gerentes Generales

Horizonte Tpico de la Planificacin

De 2 a 5 aos

GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de lnea de productos Gerentes de Dpto. Gerentes de planta

De 6 meses a 2 aos

MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes

De 1 semana a 6 meses

FUENTE: DAVID Fred, Administracin Estratgica, Prentice Hall, Mxico, 1997:164

La importancia de esta relacin entre el proceso de planificacin y los niveles de la planificacin es que todos los gerentes planifiquen e involucren a los dems participantes de la organizacin en el proceso, para poder contar con su compromiso.

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1.3. Estrategia Sin una estrategia, la organizacin es como un barco sin timn, que avanza en crculos (Joel Ross y Michael Kami) Etimolgicamente proviene del griego strategos que significa General, La ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala con el objeto de posicionar fuerzas de la manera mas ventajosa posible previo a entrar en combate (VARGAS, 2002) Las estrategias son un camino que permite alcanzar los objetivos a largo plazo de la organizacin (Cfr.: DAVID, 1997). La funcin de una estrategia en una compaa es muy importante ya que ayuda a posicionar a la compaa en su mercado, ser competitiva, satisfacer a los clientes y sobre todo lograr un excelente desempeo en el rubro. (Cfr.: THOMPSON, 2001) La estrategia se define como: El patrn de acciones y enfoques de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales; la estrategia real de una compaa es en parte planeada y en parte reduce las circunstancias cambiantes (THOMPSON, 2001:26) El anterior concepto define a la estrategia como una serie de medidas que toman los administradores para manejar a la compaa, una estrategia implica diferentes elecciones entre variadas alternativas las cuales son combinadas, con el compromiso de la organizacin para poder tener u enfoque ms competitivo y saber cmo operar para lograrlo. 1.3.1. Creacin de una Estrategia Las estrategias de una compaa son las respuestas de la administracin hacia los diferentes aspectos de su mercado o entorno, los cuales son puntos muy importantes: Grado de concentracin (un slo negocio un grupo diversificado) A quines debe complacer? Qu clase de lnea de productos desarrolla?

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En qu se basa para buscar una ventaja competitiva? Cmo debe responder a los deseos cambiantes de los consumidores? Cul es su mercado geogrfico?, etc.

Las estrategias en s reflejan las elecciones que realizan los ejecutivos de la organizacin en medio de las diferentes alternativas que tienen a su alrededor. La creacin de una estrategia exitosa es una labor administrativa y prioritaria de cada organizacin, tambin existe la necesidad de que los creadores de las estrategias sean proactivos y ejerzan liderazgo estratgico a manera de comprometer a la organizacin a cambiar la forma de realizar sus negocios. Estas estrategias son muy importantes para que la organizacin se pueda guiar acerca de cmo lograr sus objetivos, es ms constituyen el como se van ha realizar los negocios, pero algo muy importante es mantener a la estrategia atenta a los sucesos que puedan acontecer, es decir aquellas acciones que determinan la posicin de mercado. Es por esto que las estrategias evolucionan a medida que pasa el tiempo, convirtindose en una reaccin y respuesta ante dichos hechos y permitiendo a la empresa ser mucho ms competitiva. (cfr.: THOMPSON, 2001) 1.3.2. La Pirmide de la Creacin de la Estrategia Como se puede ver en la anterior figura 2.3 (Los 3 niveles de la planificacin) existe interaccin en el proceso, de todos los niveles de la organizacin (alto, medio y bajo) de la misma manera existe una estrategia diferente para cada nivel. Las estrategias de negocios (para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compaa), estrategias funcionales (Para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio) y estrategias de operacin (para las unidades de operacin bsicas). En la siguiente figura 2.4 se ilustra las tres estrategias:

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Figura 2.4: La Pirmide de la creacin de la estrategia

Responsabilidad de los administradores a nivel ejecutivo

Estrategia de Negocios

Influencia en dos Sentidos

Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de un negocio

Estrategias Funcionales (Investigacin y desarrollo, fabricacin, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, etc.)

Influencia en dos Sentidos

Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades geogrficas y de los supervisores de un nivel inferior

Estrategias de Operacin (Regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de reas funcionales)

FUENTE: THOMPSON Arthur, STRICKLAND A.J., Administracin Estratgica, 11 Edicin, McGrawHill, Mxico, 2001:47

Estrategia de Negocios: Se refiere a las acciones y enfoques creados por la administracin con el objeto de producir exitosamente una lnea de negocios especfica, es un aspecto muy importante y fundamental el desarrollar una estrategia de negocios, ya que es el Cmo? desarrollar una posicin competitiva ms fuerte a largo plazo. 1. La estrategia de negocios se interesa principalmente en: 2. Desarrollar respuestas a los cambios del entorno 3. Crear medidas competitivas y enfoque hacia el mercado 4. Unir las iniciativas de los departamentos funcionales

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Una estrategia de negocios es poderosa si tiene la capacidad de crear una ventaja competitiva sustentable y considerable para la empresa, pero es dbil si la misma da paso a una desventaja competitiva. (cfr.: THOMPSON, 2001) Estrategia Funcional: Concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos humanos, etc., un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tienen que ser decisivas para la estrategia. (THOMPSON, 2001:53) Esta tarea principal de desarrollar estrategias se la delega a los que figuran en el nivel medio quien debe trabajar estrechamente con los subordinados y tambin en contacto con jefes de otras funciones o procesos, ya que todas las estrategias deben estar relacionadas o bien en armona. Estrategia de Operacin: Se refieren a las iniciativas y enfoques estratgicos de las unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio y las operaciones cotidianas que tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compras de materiales control de inventarios, etc.). La administracin de estas estrategias se las delega a los participantes de los mandos operativos. El hecho de que la estrategia de operacin se encuentras en el nivel inferior de la pirmide (Figura 2.4) no le resta mayor importancia, ya que al igual que las dos estrategias anteriores es de vital importancia para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos. 1.4. Planificacin Estratgica de Marketing Despus de un anlisis de los conceptos ms importantes que forman parte del presente trabajo de investigacin se pudo llegar a la siguiente conclusin:

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La Planificacin Estratgica de Marketing es el desarrollo de un plan gerencial, comprendiendo al entorno, basado en patrones y enfoques que comprometen a todos los niveles de la organizacin para poder alcanzar los objetivos organizacionales, y satisfacer con xito las necesidades y deseos de los clientes (Elaboracin Propia) La reflexin estratgica que la empresa realiza debe materializarse de manera que se precisen los objetivos y los medios que se pondrn en marcha dentro el marco de la estrategia de desarrollo elegida. El plan estratgico de marketing es un proceso dinmico y continuo que tiene como objetivo principal expresar en una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para poder desarrollarse a corto, mediano y largo plazo; opciones que posteriormente debern convertirse en planes de accin y decisiones. (cfr.: LAMBIN, 1995) 1.4.1. Modelos de Planificacin Estratgica de Marketing Los siguientes modelos que se presentan como ejemplo servirn para visualizar cuales son los pasos que debe seguir la empresa: Figura 2.5: Esquema Terico General

Planificacin

Estrategia

Marketing

Planificacin Estratgica de Marketing

ENTORNO COMPETITIVO

FUENTE: Elaboracin Propia en base a concepto anteriormente descritos

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Figura 2.6: Modelo de Planificacin Estratgica


Ambiente Externo Expectativa de los principales intereses externos Anlisis de la clientela Competencia Medio Ambiente
Misin y Propsitos Bsicos

Objetivos y metas organizacionale s Anlisis de los recursos de la organizacin

Ambiente Interno Expectativa de los principales intereses internos Potencialidades y debilidades de servicio Recursos de la empresa Capacidad directiva

Estrategia de Unidad de Negocio

Seleccin de las estrategias

Estrategia Nivel Corporativo

Estrategias Combinadas

Formulacin de la estrategia

Capacidad Tecnologa Participacin en el Mercado Finanzas/Flujos Utilidades/Vtas.

Plan de Accin

Utilidades Organizacin Precios Personal

FUENTE: GUTIRREZ Osvaldo, Apuntes Materia: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

Figura 2.7: Modelo General de la Administracin Estratgica


Realizar auditoria Externa Elaborar la declaracin de la misin Realizar auditoria Interna Establecer Objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias Establecer polticas y objetivos anuales Asignar recursos Medir y evaluar los resultados

Formular Estrategias

Implementar Estrategias

Evaluar

FUENTE: DAVID Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, Mxico, 1997:89

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Figura 2.8: Proceso de Direccin Estratgica


Misin y Metas Misin y Metas Misin, objetivos (retos Misin, objetivos empresariales) y(retos empresariales) y propsito estratgico propsito estratgico

Anlisis Externo Anlisis Industrial Externo Ambiente Ambiente Industrial Macro ambiente Macro ambiente Evaluacin de Evaluacin de y Oportunidades Oportunidades y Amenazas Amenazas

Anlisis Interno Anlisis Interno Estructura Estructura econmica de la econmica de la empresa empresa Cadena de Valores Cadena de Valores y Ventaja y Ventaja Competitiva Competitiva Evaluacin de Evaluacin de Fortalezas y Fortalezas y Debilidades Debilidades

Seleccin Estrategia Seleccin Estrategia Estrategias a nivel Estrategias funcional a nivel funcional Estrategias a nivel Estrategias negocio a nivel negocio Estrategias a nivel Estrategias empresa a nivel empresa

Evaluacin Estratgica Evaluacin Estratgica

Diseo de la Diseo de la estructura estructura organizacional organizacional

Diseo de sistema Diseo de sistema de control de control estratgico estratgico

Retroalimentacin

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

El proceso que se seguir en el presente trabajo de investigacin es el se muestra en la Figura 2.5, debido a que es el modelo que esquematiza de mejor manera los pasos que se deben realizar para la planificacin estratgica de marketing.

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2. MARCO TERICO ESPECFICO 2.1. Primera Etapa: Anlisis Estratgico 2.1.1. Misin, Objetivos y Propsito Estratgico Misin La misin o propsito de una organizacin comercial es por lo general, lograr un objetivo; sin embargo, con el transcurso del tiempo algunos directivos pueden perder el inters, su posicin ante cambios en el mercado o bien su objetividad. El propsito de la organizacin siempre deber tomar en cuenta su historia (objetivos, polticas y logros), las preferencias actuales tanto de la administracin como de los propietarios y el entorno del mercado. (cfr.: KOTLER, 1996) La determinacin de cul es nuestro negocio es hacer una declaracin de la misin, una declaracin duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de los dems, la misin es la razn de ser de la empresa y permite formular objetivos y estrategias bien establecidos. Tambin se puede decir que es una visualizacin de la empresa a largo plazo en base a lo que quiere ser y a quien quiere servir. Todas las organizaciones tienen su razn de ser y pese a que esta no se encuentre descrita concientemente, debe ser preparada cuidadosamente para poder surgir con el proceso de planificacin estratgica. (cfr.: DAVID, 1997) El proyecto de misin debe definir los principales campos competitivos en que operar la compaa: Definicin del producto que ofrece la empresa Necesidad genrica del consumidor Definicin del mercado Tecnologa de base Niveles de produccin

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La competencia distintiva de la empresa

La misin de la empresa debe ser motivante y a su vez debe enfatizar las polticas a las que la empresa quiere honrar. Estas polticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores y otros grupos importantes, como tambin necesitan sentir que su trabajo es significativo y que contribuye con la organizacin y el entorno en general. (cfr.: KOTLER, 1996 2000) Estos campos competitivos en a los que Phillip Kotler hace referencia se esquematizan en la siguiente figura (Figura 2.9): Figura 2.9: Elementos Bsicos de la Misin Qu funciones desempea la organizacin?

Por qu existe la organizacin ? Cmo las desempea? Para quin las ejecuta?

FUENTE: Elaboracin Propia en base a GOODSTEIN Leonard, Planeacin Estratgica Aplicada, McGraw-Hill, Colombia, 1999:199

Qu? El qu implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer, es en este punto que la miopa del marketing a veces trata de dar respuesta a esta pregunta, pero

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es algo que se debe evitar, ya que el qu se lo define en trminos de las necesidades que se pretende satisfacer y no as en trminos de los bienes y servicios proporcionados. A quin? Es decir a que mercado o segmento del mismo intenta ofrecer sus servicios la organizacin, el desarrollo de la misin exige conocer el mercado potencial de los cuales la empresa podr detectar a sus clientes principales. Cmo? Es la manera en que la compaa tratar de lograr sus metas establecidas, esta pregunta puede involucrar estrategias de marketing como ser: producir a bajo costo, suministrar productos innovadores, o proporcionar productos ms confiables, etc. Otro aspecto importante para el Cmo es considerar las adquisiciones y las fusiones, es decir cuando un plan estratgico de marketing quiere desarrollarse o expandirse debe estar incluido en la declaracin de la misin para poder decidir que caminos deber seguir la organizacin en su trayectoria hacia el futuro ideal. Por qu? Esta es una pregunta existencial para la empresa ya que se refiere a las funciones que realiza. En s esta pregunta es el ncleo de la relacin de las tres preguntas anteriores (Figura 2.9). Este enunciado posibilita a la compaa ubicar lo que realiza en un contexto social y por lo tanto proporcionar un enfoque ms slido para sus actividades. (cfr.: GOODSTEIN, 1999) Objetivos Los objetivos de una empresa representan en verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases mas amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general.

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Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, se desdoblan en objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto, el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. Propsito Estratgico El propsito es la visin de la empresa que son un conjunto de ideas generales que dan una idea de lo que la empresa quiere y espera para el futuro. Tambin seala el camino que la gerencia deber seguir para lograr el desarrollo de la organizacin. (cfr.: Apuntes, Poltica y Estrategia Empresarial, 1/2002) La importancia del propsito est caracterizada por los siguientes aspectos: a) Los propsitos proporcionan a la organizacin una directriz precisa en el sentido de una finalidad comn. b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a la omisin. d) Hacen mayores las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar. e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los propsitos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio. f) Incorporar idea de triunfo.

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2.1.2. Anlisis Externo La empresa es un sistema abierto que interacta fuertemente con su entorno. La Planificacin Estratgica de Marketing requiere el anlisis del medio ambiente externo, debido a que ahora vivimos en un entorno hostil, cambiante y difcil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro. Ya que los cambios que se dan en las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas. 2.1.2.1. Macro Ambiente Las variables de la matriz PEST o aspectos principales a considerar del entorno son: 1. Econmicas. La renta, el crecimiento econmico, la inflacin, el desempleo, la tasa de inters, la poltica fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos. 2. Socioculturales y Demogrficas. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporacin de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educacin, grupos sociales, etc. Aspectos tales como el tamao de la poblacin, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formacin de familias y los movimientos poblacionales. 3. Polticas y Legales. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema poltico, las autonomas, libertades, garantas legales y grupos de poder. 4. Tecnolgicas. Los inventos e innovaciones, la difusin de innovaciones, las patentes, investigacin y desarrollo. La relacin entre estas variables PEST (Polticas, Econmicas, Socioculturales y Tecnolgicas) se esquematiza en el siguiente cuadro (Cuadro 2.6):

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Cuadro 2.1: Perfil Estratgico


FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN Dimensin sociocultural Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Consumidores extranjeros Educacin Dimensin econmica Producto interno bruto Inflacin Balanza de pagos Productividad Recursos energticos Poltica monetaria Deseconomas de escala Dimensin tecnolgica Conocimientos cientif. Y tecnol. Infraestructura tecnolgica Madurez de tecnologas actuales Disponibilidad de tecnologa Dimensin poltico legal Situacin poltica Poltica monetaria Poltica fiscal Proteccin legal N E P MP

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

Las empresas precisan obtener informacin del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organizacin, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas. (cfr.: DAVID, 1997; KOTLER, 2000; LAMBIN, 1995) 2.1.2.2. Ambiente Industrial El ambiente industrial son todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan a la vida de una organizacin (cfr.: MINTZBERG, 1993), analiza el entorno especfico en el que la empresa se mueve, tres conceptos bsicos son los que se deben tomar en cuenta en este punto para el anlisis del mismo:

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a) Mercado La palabra mercado con el transcurso del tiempo ha tomado muchos significados pero originalmente y para el marketing se lo define como un lugar, fsico o no, donde ofertantes y demandantes (reales y potenciales) se unen para poder realizar transacciones comerciales de bienes o servicios (cfr.: KOTLER, 2000). Por otra parte el intercambio de bienes y servicios lleva a una definicin ms concreta: Un mercado est conformado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo (KOTLER, 1996:11) La Segmentacin del mercado La evolucin de los mercados y el incremento de la competencia por el ncleo del mercado requiere de las empresas un detallado anlisis de los diferentes grupos poblacionales, sus caractersticas distintivas y sus deseos especficos. Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econmicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos especficos. La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms homogneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relacin a otros grupos de consumidores. La segmentacin de mercados utiliza mltiples variables demogrficas, psicolgicas, socioeconmicas y mercadolgicas. Para que la segmentacin del mercado sea efectiva son precisos una serie de requisitos: Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.

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Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogneo que merezca la pena tratar con un programa especfico.

Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.

Posible. La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.

Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos ms rentables del mercado.

b) Negocio Es una ocupacin, un empleo, un trabajo, que tiene por objeto obtener ganancias e intereses para las personas participantes. Unidades estratgicas de negocios (UEN) La mayora de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo se olvidan de definirlas como procesos para satisfacer a los clientes y con frecuencia las ven como un proceso de produccin de bienes y servicios. Las empresas deben identificar a sus negocios de manera que se los pueda manejar estratgicamente, una UEN tiene tres caractersticas principales:

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Es un negocio

o conjunto de negocios que se relacionan entre s, pueden

planearse por separado o en principio mantenerse aislados de la compaa. Tiene sus propios competidores.

Existe un directivo responsable de la planeacin estratgica de marketing que tiene un desempeo rentable y que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.

c) Industria Es un grupo de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y venden un producto bien definido o una lnea de productos afines que son sustitutivos. (cfr.: KOTLER, 2000) perfecta) Ind. No bsicas) Grado de madurez (Ind. Emergentes, Ind. en crecimiento, Ind. Maduras, Ind. En declive) Fuerzas competitivas bsicas Tamao e importancia (Ind. Estratgicas, Ind. Bsicas, Grado de concentracin (monopolio-competencia

(cfr.: CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002) Estos tres conceptos se relacionan como se muestra en la siguiente figura: Figura 2.10: Mercado, Negocio e Industria

Industria Grupo de Empresas

Mercado Clientes Potenciales

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FUENTE: Elaboracin Propia en base a KOTLER, 1996:11

2.1.2.3. Matrices de Anlisis EFE y MPC La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Esta matriz permite a resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, jurdica, gubernamental, tecnolgica y competitiva. (cfr.: DAVID, 1997) Para la elaboracin de esta matriz se deben seguir 5 pasos: 1. 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Los pesos adecuados se determinan comparando a los competidores que tienen xito con los que no tienen xito o bien analizando el factor en grupo y llegando a un consenso 3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor La suma de estos pesos asignados debe ser igual 1.0 Se hace un listado de los factores o determinantes para el xito (Oportunidades y Amenazas) identificados en el proceso de anlisis externo Abarca un total de diez a veinte factores, anotando primero las oportunidades y posteriormente las amenazas Se debe ser especfico, usando porcentajes, razones o cifras comparativas

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Donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala Estas calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada 5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la empresa u organizacin Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave que se incluyen en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la empresa es 4.0 y el ms bajo posible es 1.0. Un valor ponderado de 2.5 es el promedio. Si la organizacin obtiene un valor de 4.0 indica que la misma esta respondiendo de manera excelente a las oportunidades que le brinda el mercado, como tambin esta minimizando los riesgos que representan las amenazas existentes en su sector. Por otra parte un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn captando las oportunidades ni se esta evitando las amenazas externas. En s lo ms importante de la matriz EFE es entender a fondo los factores que se utilizan en la matriz, ms que asignarles pesos y calificaciones. (cfr.: Apuntes materia: Poltica y Estrategia Empresarial, 1/2002; DAVID, 1997; CdRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002) Algunos ejemplos captados de los autores anteriormente mencionados a continuacin:

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Cuadro 2.2: Ejemplo de Matriz EFE


Tabla 1: Matriz EFE para el producto Sogas Factores Determinantes de xito OPORTUNIDADES 1. Ampliar la base de clientes 2. Ventajas arancelarias con ciertos pases 3. Favorable ubicacin geogrfica 4. Existencia de un solo competidor representa 5. Poca lealtad hacia marcas 6. Influencias de los medios de comunicacin AMENAZAS 1. Falta de circulante 2. Bajo poder adquisitivo 3. Poca lealtad hacia marcas 4. Apertura de mercados TOTAL Peso 0.11 0.08 0.1 0.1 0.1 0.07 0.12 0.11 0.12 0.09 1.00 Calificacin 2 2 4 3 2 2 2 2 1 2 Peso Ponderado 0.22 0.16 0.40 0.30 0.20 0.14 0.24 0.22 0.12 0.18 2.18

Nota: (1) La calificacin indica el grado de eficacia de cada factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (2) El total ponderado 2.18 esta pon debajo de la media.

FUENTE: Apuntes materia: Poltica y Estrategia Empresarial, GUTIRREZ Osvaldo, 1/2002

El promedio ponderado de 2.18 que presenta el cuadro 2.7 indica que la empresa en cuanto al producto sogas ests por debajo de la media, el factor ms importante que debe atender es la poca lealtad a la marca, como tambin los factores que obtuvieron bajas calificaciones. Un ejemplo similar se puede encontrar en el libro de Fred David (1997:145), en la que el total ponderado del producto es 2.64, en este caso esta por encima de la media, lo que indica que en su esfuerzo por seguir estrategias que capten oportunidades del mercado y eviten las amenazas del mismo no es vano. Pero sin embargo al igual que en el anterior caso debe enfocarse en los factores que tienen menor calificacin.

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La matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz MPC identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con la posicin estratgica de la misma empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades (cfr.:DAVID, 1997): Algunas diferencias importantes entre una MPC y una EFE: a) Los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas b) Los factores crticos para el xito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una EFE c) En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la propia empresa, ofreciendo informacin estratgica interna d) Como la mayor calificacin posible es 4.0 cada empresa se compara de acuerdo con el resultado obtenido (cfr.: Apuntes materia: Poltica y Estrategia Empresarial, 1/2002) El siguiente cuadro contiene una muestra de una matriz MPC:

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Cuadro 2.3: Muestra de Matriz MPC


Tabla: Matriz del Perfil Competitivo

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin Financiera Calidad del Producto Lealtad del cliente Total

Peso 0,20 0,20 0,40 0,10 0,10 1,00

COMPAA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 Peso Peso Peso Calificacin Ponderado Calificacin Ponderado Calificacin Ponderado 3 1 2 4 3 0,6 0,2 0,8 0,4 0,3 2,3 2 4 1 3 3 0,4 0,8 0,4 0,3 0,3 2,2 2 1 4 3 3 0,4 0,2 1,6 0,3 0,3 2,8

Nota: (1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1mayor debilidad, 2menor debilidad, 3menor fuerza, 4mayor fuerza (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluyen 5 factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos

FUENTE: DAVID Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, Mxico, 1997:146

Una aclaracin importante en cuanto a la interpretacin es que slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la precisin implcita es slo una ilusin. El propsito no es obtener una nica cifra mgica sino, ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. 2.1.3. Anlisis Interno Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades, el anlisis interno evala todos los aspectos de la misma empresa, en s analiza la cadena de valor descrita por Michael Porter que ms adelante se detallar con mayor precisin. (cfr.: KOTLER, 1996) Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva. Los dbiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial. El anlisis de las condiciones internas comienza

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con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organizacin. (cfr.: Apuntes materia: Poltica y Estrategia Empresarial, 1/2002) El anlisis de los recursos y capacidades de la organizacin precisa el estudio de una serie de factores relativos a reas concretas de la organizacin como es el caso de estudio, el rea de enfoque del trabajo de investigacin es Marketing. El rea de MARKETING Existen nueve funciones que permiten identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la empresa en el rea de marketing: a) Anlisis de los clientes. El estudiar sus necesidades y deseos implica realizar encuestas de clientes, analizar la informacin de los consumidores, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, etc. Esta informacin puede servir para elaborar una buena declaracin de la misin como tambin para detectar las caractersticas de los clientes actuales y potenciales. b) Compra de suministros. Consiste en comprar los suministros necesarios para producir y vender un producto o servicio, esta compra sugiere la evaluacin de los proveedores, eleccin de los mejores y tambin en convenir condiciones aceptables para conseguir los suministros. c) Venta de productos/servicios. La venta incluye muchas actividades de marketing (publicidad, promocin de ventas, ventas personales, relaciones con los clientes y distribuidores, etc.) que resultan crticas cuando una empresa sigue una estrategia para penetrarse en el mercado. d) Planificacin de productos y servicios. Incluye pruebas de mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantas; empaques; opciones del producto; caractersticas del producto, etc. Esta planificacin es muy importante cuando la

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compaa quiere el desarrollo o diversificacin de sus productos. Para ello se pueden realizar pruebas de mercado, permitiendo a la organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar ventas futuras de nuevos productos. e) Polticas de Precios. Los consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores son los que afectan a las decisiones de los precios. La organizacin puede optar por estrategias de integracin hacia adelante para tener un mejor control de los precios. f) Distribucin. Incluye el almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, inventarios, medios de transporte, etc. Muchas empresas realizan su distribucin por medio de intermediarios que son denominados: mayoristas, detallistas, facilitadotes, agentes, etc. g) Investigacin de mercados. Reunir, registrar y analizar, en forma sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Estas actividades respaldan a todas las dems actividades comerciales importantes de la organizacin. (cfr.: DAVID, 1997) 2.1.3.1. Cadena de Valores y Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no puede ser analizada viendo a la empresa como el todo, existen muchas actividades que se realizan en la misma, las cuales ayudan a la posicin de costo relativo de las empresas y tambin a crear una base para la diferenciacin. Una fuente de la ventaja competitiva es la cadena de valor que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. (cfr.: PORTER, 1997)

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Figura 2.11: Frmula del Margen de Rentabilidad Bruta

MRB MRB==

(Ingreso (IngresoTotal TotalCosto CostoTotal) Total) Costo CostoTotal Total

FUENTE: Apuntes materia: Administracin de la Calidad, VARGAS Jorge, 1/2003

Una ventaja competitiva se da cuando el Margen de Rentabilidad Bruta es superior al promedio y para que el MRB sea superior al promedio debe ocurrir una de las siguientes opciones: El precio unitario de la compaa debe ser superior al de la compaa promedio. El costo unitario debe ser inferior al de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente. La empresa debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio. En general las opciones son de: Bajo costo y diferenciacin. Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva son: Eficiencia: Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto (Bajo costo). Calidad: Genera una reputacin de marca para los productos de una empresa que permite incrementar precios y la calidad proviene de la mayor eficiencia, permite disminuir los costos (Diferenciacin y bajo costo). Innovacin: Proporciona algo exclusivo que los competidores no tienen permite cobrar un mayor precio y a su vez reducir costos unitarios (Diferenciacin y bajo costo).

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Capacidad de satisfaccin al cliente: Lograr eficiencia, calidad e innovacin hacen en conjunto parte del logro de una mayor capacidad de satisfaccin al cliente (Diferenciacin y bajo costo). (cfr.: Apuntes materia: Administracin de la Calidad, VARGAS Jorge, 1/2003) Existen habilidades distintivas que permiten a la empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfacer al cliente. Estas habilidades surgen de dos fuentes: Recursos que pueden ser: Recursos tangibles o Recursos intangibles

Capacidades que es la habilidad para coordinar recursos

Todas estas herramientas se relacionan entre s para dar como resultado la ventaja competitiva como se muestra en el siguiente cuadro: Figura 2.12: Conceptos Especficos

VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIOR

CALIDAD SUPERIOR

INNOVACIN SUPERIOR

C.S.A.C. SUPERIOR

HABILIDADES DISTINTIVAS

RECURSOS Tangibles Intangibles

CAPACIDADES

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

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La Cadena de Valor La cadena de valor de una empresa es un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia. El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de la unidad de negocio. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona (PORTER, 1997:54) Este valor se mide por el ingreso total, ya que es un alcance del producto en cuanto al precio y las unidades que se pueden vender. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de las estrategias genricas. Figura 2.13: La Cadena de Valor Genrica

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO

LOGISTI CA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MERCADO TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FUENTE: PORTER Michael, Ventaja Competitiva, 15 Edicin, CECSA, Mxico, 1997:55

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Las actividades bsicas son: Actividades Primarias Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Mercadotecnia y Ventas Servicio

Actividades de Apoyo Abastecimiento Desarrollo de Tecnologa Administracin de Recursos Humanos Infraestructura de la Empresa (cfr.: PORTER, 1997)

2.1.3.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) Resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. (cfr.: DAVID, 1997) Para la realizacin de la matriz EFI se deben seguir los siguientes pasos: 1. Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso del anlisis interno. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. 2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.

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3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Ejemplo: Cuadro 2.4: Ejemplo de Matriz de Evaluacin de Factores Internos
Factores crticos para el xito Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido al 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total 0,06 0,15 0,05 0,08 0,06 1 2 2 1 1 1 0,12 0,3 0,05 0,08 0,06 2,81 0,06 0,16 0,18 0,08 0,12 4 4 4 3 3 0,24 0,64 0,72 0,24 0,36 Peso Calificacin Total ponderado

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

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2.2. Segunda Etapa: Formulacin de Estrategias La formulacin de estrategias es el estudio de diferentes opciones estratgicas que dispone el estratega para enfrentar las oportunidades y amenazas; y las debilidades y fortalezas identificadas en el anlisis estratgico. Existen opciones Estratgicas que se detallan a continuacin: Estrategias a nivel Corporativo Estrategias a nivel UEN Estrategias a nivel Funcional

Como se puede ver estas estrategias tienen una intima relacin con los 3 niveles de la planificacin (Figura 2.3), como tambin con la pirmide de la creacin de la estrategia (Figura 2.4). 2.2.1. Seleccin de La Estrategia 2.2.1.1. Estrategias a Nivel Empresa Estrategias Competitivas Estrategias competitivas genricas definidas por Porter: a) Estrategias de Liderazgo en costos Esta basada en las habilidades de la empresa para ofrecer un producto o servicio a un costo menor que le de sus competidores, sin olvidar la calidad del producto o servicio. Las ventajas de costo se obtienen de muchas fuentes (produccin, diseo, distribucin) El costo debe formar parte de la cultura de la empresa.

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Los requisitos para esta estrategia son: Una mayor infraestructura, instalaciones o plantas de produccin, por ejemplo que permitan producir grandes volmenes de forma eficiente. La curva de experiencia Juega un papel importante en el empeo por reducir costos. Un mayor control de los costos y minimizar en lo posible otros gastos indirectos. (cfr.: PORTER, 1997) b) Estrategia de Diferenciacin Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando una sensacin en el mercado de que el producto o servicio se vea como algo diferente (PORTER, 1997:32) El precio que se cobra es mayor, ya que el producto o servicio ofertado es de mayor calidad, tcnicamente superior, ofrece un mejor servicio y resultado y ofrece un especial atractivo valorado desde distintos puntos de vista. El objetivo es obtener mayores precios que se traduzcan en mayores utilidades. La diferenciacin exige: 1. Que la empresa proporcione un beneficio singular que los clientes consideren importante. 2. Concentrase en algunas reas, es imposible diferenciar en todo. 3. Comunicar la superioridad a sus clientes potenciales. Los factores determinantes de la diferenciacin son: la Maestra en la fabricacin, el Diseo, I&D, Servicio de post venta, Volumen, Imagen de marca y la calidad de materias primas. (cfr.: PORTER, 1997) c) Estrategia de Enfoque

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Consiste en concentrase en un nicho de mercado en particular, que puede consistir en un grupo de compradores, un mercado geogrfico o en un nicho con gustos y preferencias distintos a los dems. Se basa en la especializacin de un nicho de mercado al que puede atender con mayor efectividad o eficacia que los competidores que lo hacen en forma ms general. Aunque las empresas que persiguen una estrategia de enfoque no pueden obtener un bajo costo o la diferenciacin para el mercado en su totalidad, si lo pueden lograr para el nicho especifico. (cfr.: PORTER, 1997) Existe relacin de las estrategias genricas segn su posicin y mercado objetivo con el fin de adquirir una ventaja competitiva, esta relacin se la visualiza en el siguiente cuadro: Figura 2.14: Tres Estrategias Genricas
VENTAJA COMPETITIVA
Costo ms bajo Diferenciacin

Objetivo Amplio

1. Liderazgo en costo

2. Diferenciacin 2. Diferenciacin

PANORAMA COMPETITIVO
Objetivo Limitado 3. Enfoque de 3. Enfoque de costo costo 4. Enfoque de 4. Enfoque de diferenciacin diferenciacin

FUENTE: PORTER Michael, Ventaja Competitiva, 15 Edicin, CECSA, Mxico, 1997: 29

El siguiente anlisis comparativo de las estrategias genricas presenta un panorama general de las mismas:

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Cuadro 2.5: Anlisis Comparativo de las Estrategias Genricas

Estrategi a Requisito s Habilidades y recursos necesarios

Liderazgo en costos
Fuerte inversin de capital. Habilidades en ingeniera del proceso. Productos con diseo especial que facilite su fabricacin. Sistema de dist. eficientes y de bajo costo.

Diferenciacin
Instinto creativo. Fuerte capacidad en investigacin. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico. Ingeniera de producto. Fuertes habilidades de comercializacin.

Enfoque o Segmentacin Segn sea su posicin (costes o diferenciacin), las habilidades anteriores son las anteriores o su combinacin.

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

Direccin Estratgica Los planes de la empresa permitirn proyectar sus ventas y utilidades totales, sin embargo estas proyecciones sern menores a las que en realidad la empresa quiere alcanzar, a esta diferencia se la denomina brecha, de existir esta brecha la administracin de la organizacin debe desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeacin estratgica. Una empresa puede cubrir esta brecha por medio de:

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a) Crecimiento Intensivo Se refiere a la identificacin de nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales de la compaa (oportunidades de crecimiento intensivo), existe un marco muy til para realizar esta identificacin, propuesto por Ansoff, que se muestra en el cuadro 2.15. Figura 2.15: Grid de Expansin de un Producto/Mercado
Productos actuales Productos nuevos

Mercados actuales

1. Estrategia de penetracin en el mercado

2. Estrategia de 2. Estrategia de desarrollo del desarrollo del producto producto

Nuevos mercados

3. Estrategia de 3. Estrategia de desarrollo del desarrollo del mercado mercado

4. (Estrategia de 4. (Estrategia de diversificacin) diversificacin)

FUENTE: KOTLER Phillip, Direccin de Mercadotecnia, 1996: 77

1. Estrategia de penetracin en el mercado. Se busca incrementar la participacin en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales, por medio de estimular a sus clientes actuales para que adquieran el producto o servicio y empleen ms, tambin se puede atraer a los clientes de la competencia con el objeto de que cambien de marca y por ltimo se convence a los no consumidores de que tengan semejanza con los usuarios. 2. Estrategia de desarrollo del mercado. La administracin identifica grupo de usuarios potenciales en las reas de ventas actuales cuyo inters puede

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estimularse para adquirir el producto o servicio, se debe considerar la venta en nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior. 3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Considera algunas posibilidades de desarrollar nuevos productos. b) Crecimiento Integral Consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la compaa (oportunidad de crecimiento integral). Para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integracin regresiva), tambin adquirir negocios de algunos mayoristas en especial si son muy rentables
VENTAS

(estrategia de integracin progresiva) y por ltimo puede adquirir negocios de uno o ms competidores (estrategia de integracin horizontal).
Crec. Diversificado

c) Crecimiento mediante la diversificacin

Crec. Integrado

La empresa puede buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o
Crec.an Intensivo tecnolgica con las lneas de productos existentes, cuando los productos pudieran

atraer a un nuevo tipo de cliente (estrategia de diversificacin concntrica), por otra parte buscar productos atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnolgicamente relacionados con su lnea actual de productos (estrategia de diversificacin horizontal) y por ltimo buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnologa, productos o mercados actuales (estrategia de diversificacin conglomerada). Figura 2.16: La Brecha de la Planeacin Estratgica Ventas Deseables
0 5 10

Brecha de la Planeacin estratgica

Ventas proyectadas Tiempo (en aos)

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FUENTE: KOTLER Phillip, Direccin de Mercadotecnia, 1996: 76

2.2.1.2. Estrategias a Nivel Negocio a) Estrategias en Industrias Fragmentadas Encadenamiento Franquicia Fusin horizontal

El sector industrial fragmentado es en el cual ninguna empresa tiene una participacin importante en el mercado y puede ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial. Hay ausencia de lderes. Cmo se conforma un sector industrial fragmentado?, existen causas econmicas que son: Barreras de ingreso bajas Ausencia de economas de escala o de curva de experiencia ( Fabricacin, Comercializacin, Distribucin o investigacin) Operacin de fabricacin/distribucin sencillas, actividades intensivas en mano de obra Costo de transportes elevados (Ej Cemento) Costo de inventarios elevados o fluctuaciones errticas en las ventas No hay ventaja de tamao al tratar con proveedores o compradores Introduccin de nuevos productos como aspectos claves para poder competir ( ropa de mujer) Mantener costos indirectos bajos Tener una lnea de producto sumamente diversificada, para usuarios individuales Industrias que requieran mucho contenido creativo

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Donde se requiera rgido control local y supervisin de operaciones (restaurante) Donde la clave del negocio es el servicio personal Donde la clave del negocio son los contactos locales e imagen local Diversas necesidades del mercado Diferentes compradores dispuestos a pagar sobreprecio por variedades especiales de un mismo producto Alta diferenciacin del producto, en particular si se basa en la imagen Barreras de salida. Las empresas marginales tendern a permanecer en la industria, deteniendo la consolidacin, (valor emocional. Ej. pesca) Reglamentos locales (Ej., venta de licores al detalle) Prohibicin gubernamental de concentracin (Ej. Estaciones de radio y TV.) Novedad. Sector industrial nuevo, en desarrollo

Mtodos comunes para la consolidacin: Se deben crear economas de escala o curva de experiencia, por medio del cambio tecnolgico, innovaciones. Tambin estandarizar diversas necesidades de mercado, por medio de innovaciones en el producto o comercializacin, manteniendo la diversidad pero modulando los componentes bsicos en toda la gama de productos finales. Por otra parte se debe neutralizar o separar los aspectos que inciden ms en la fragmentacin (deseconomas o gustos) Ej. Entrega de franquicias locales de una organizacin nacional que vende la marca comercial, proporcionando compras centrales y otros servicios (Ej. fast food). En este caso se debe separar la produccin del resto del negocio. Finalmente se deben hacer adquisiciones para una masa crtica. Comprar algunas compaas locales, que en conjunto, den ventajas de escala, reconocer pronto las tendencias del S.I. Etapa del ciclo de vida. En ocasiones, en la madurez tienden a consolidarse los S.I. (cfr.: CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002)

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Formulacin de Estrategias en mercados fragmentados: A continuacin se detallan preguntas que pueden ayudar a la elaboracin de estrategias en este sector. Cul es la estructura del Sector industrial y las posiciones de los competidores?

Por qu est fragmentado? Puede superarse la fragmentacin? Es lucrativo superar la fragmentacin? Dnde debe posicionarse la empresa para hacerlo? Si la fragmentacin es inevitable Cul es la mejor alternativa para enfrentarse a ella?

b) Estrategias en Industrias Embrionarias y en crecimiento Desarrollo y mercadeo de la innovacin Desarrollo y comercializacin de la innovacin junto con otras compaas mediante una alianza estratgica o joint venture Autorizacin con licencia

Los sectores emergentes surgen por: Innovaciones tecnolgicas Cambios en costos relativos Otros cambios econmicos o tecnolgicos que hacen crecer significativamente la demanda de un producto o servicio de un negocio hipermaduro c) Estrategias en Industrias maduras Obtencin de una ventaja competitiva slida Reorientacin del campo de actividad de la empresa

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Se registran cambios fundamentales que requieren respuestas estratgicas difciles. A veces es difcil percibir los cambios y responder a ellos implica cambios en la estrategia que tienden a ser resistidos, esta evolucin tiene implicaciones estratgicas, en la estructura organizacional y en el papel del liderazgo.

Caractersticas 1. La disminucin del crecimiento aumenta la competencia por participacin de mercado 2. Se vende ms a clientes repetitivos y especializados 3. Capacidad excedida en relacin a la demanda 4. Competencia con mayor nfasis en costo y servicio 5. Mtodos de fabricacin, comercializacin, distribucin, ventas e I y D cambian con frecuencia y son explicados por competencia por participacin de mercado, madurez del mercado y sofisticacin del comprador 6. Estandarizacin al producto, mayor preocupacin por los costos, presin a la internacionalizacin 7. Utilidades competidores disminuyen 8. Utilidades distribuidoras caen, tienden a salir y aumenta su poder de negociacin d) Estrategias para industrias en declive Liderazgo en la industria Segmentacin Cosecha Retirada Rpida

Industrias que experimentaron reduccin absoluta de sus ventas durante largos perodos de tiempo.

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Caractersticas Grado de Incertidumbre Tasa y Patrn de la Declinacin (La tasa de declinacin de las empresas influye en la de la industria, si el patrn de venta es errtico, influye en la capacidad de ver la declinacin de una industria) Estructura de la demanda (El tamao de la Demanda sobrante puede resultar interesante para las empresas que realicen un anlisis estructural adecuado, los beneficios finales dependen de si la demanda restante comprende compradores insensibles al precio o poco poder negociador y la vulnerabilidad a sustitutos y proveedores) Muestran datos respecto del grado de incertidumbre probable de las empresas del sector: Sustitucin Tecnolgica o por cambios en costos o calidad relativo, Demografa, Cambio en las Necesidades (cfr.: CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002) 2.2.2. Evaluacin Estratgica La Evaluacin Estratgica se basa en 4 puntos fundamentales: Consistencia: Verifica si los objetivos de la empresa son compatibles entre s. Armona: Mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones del ambiente Ventaja: Determina si la empresa ha creado y mantenido una ventaja competitiva en una industria. Estas se derivan de los recursos, habilidades y el enfoque Factibilidad: Evala la capacidad de la empresa para implementar la estrategia

Consistencia La inconsistencia en una estrategia no es tan slo un error en el planteamiento lgico. Una funcin clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organizacin.

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Un concepto claro y explcito de la estrategia favorecer un clima de coordinacin tcita que resulta ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos. El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son sntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero tambin pueden ser indicio de problemas de inconsistencia. Un ltimo tipo de consistencia por el cual se debe propugnar en materia estratgica es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo La inconsistencia en esta rea es propiamente un problema de formulacin estrategia y no de la evaluacin de la misma, que ha sido ya implantada. Armona La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos: El negocio deber enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo tiempo, El negocio tendr que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse Este carcter dual de la relacin existente entre la firma y su medio ambiente, tiene expresiones anlogas en dos aspectos distintos de la eleccin de las estrategias y en dos diferentes mtodos de evaluacin. 1. El primer aspecto de la adaptacin adecuada tiene que ver con la misin bsica o alcance del negocio, de la

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2.

y el segundo se relaciona con su posicin competitiva o situacin

Por lo general el anlisis del primero se realiza mediante la observacin de los cambios econmicos y sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el anlisis del segundo se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado. Se llama al primero el aspecto genrico de la estrategia y al segundo el aspecto competitivo. Una dificultad significativa de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qu el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe y de cmo logr asumir su actual conformacin. Ventaja Por lo general la superioridad competitiva procede de una de tres races: Recursos superiores Habilidades superiores Posicin superior singular

La naturaleza que producen los recursos superiores y las habilidades superiores resulta evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer ms o mejores cosas que sus rivales. El punto crtico del anlisis es el relativo a qu recursos u habilidades corresponden y a qu ventajas y superioridades y en qu mbitos de la competencia. La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades y recursos superiores o sencillamente por suerte, esto significa que logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad. Su captura sera tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques de gran escala contra el ncleo del negocio.

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La posicin tiende a sostenerse por s sola mientras los factores bsicos ambientales que le son inherentes permanezcan estables. Factibilidad La ltima prueba general de la Estrategia es su Factibilidad, Se puede emprender la Estrategia con los recursos fsicos, humanos, financieros y habilidades con que cuenta?. Los recursos financieros de un negocio son los de ms sencilla cuantificacin y por lo general, constituyen la primera limitacin que se tiene para medir la estrategia. Sin embargo, las capacidades individuales y organizacionales con que cuenta la empresa son sus limitaciones ms severas. Al ponderar la capacidad con la que una organizacin determinada puede emprender una estrategia, resulta til plantearse tres preguntas: 1. Ha demostrado la organizacin que tiene las habilidades de resolucin de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? 2. Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora e integradora necesaria para emprender la estrategia? 3. Representa la estrategia un desafo y una motivacin para el personal clave y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo? En general la evaluacin de las estrategias invita a desarrollarse las siguientes preguntas bsicas: a) Son adecuados los objetivos del negocio? b) Son adecuados los planes y polticas principales?

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c) Los resultados obtenidos hasta ahora Confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia? Para responder estas interrogantes se requiere de importantes conocimientos situacionales y de un grado amplio de agudeza intelectual. Una estrategia es un conjunto de objetivos, polticas y planes que, considerados en su conjunto, definen el alcance de la empresa, as como su modo de supervivencia y xito. Por definicin, una teora jams se podr comprobar y tener como absolutamente verdadera, pero, se puede declarar una teora como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar es imposible demostrar como conclusin que una estrategia de negocios es ptima o incluso garantizar que funcionar, no obstante, si fcilmente puede someterse a pruebas, har determinar sus omisiones principales. (cfr.: CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002) 2.3. TERCERA ETAPA: IMPLEMENTACIN Son varias las variables del marketing que pueden afectar al xito o al fracaso de la implementacin de estrategias, sin embargo existen dos variables de mayor importancia: la segmentacin del mercado y el posicionamiento de los productos. Figura 2.17: Tipologa de la Implantacin de la Estrategia

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Gran de
Dimensin del problema estratgico Peque o

Intervenci n Secuencial

Intervenci n Compleja

Intervencion es Evolutivas

Intervencione s Administrativ as

Ampli Cort o o Horizonte de la Implantacin FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

2.3.1. Diseo de la Estructura Organizacional El xito en la implantacin de la estrategia depende en gran parte de cmo se dividen, organizan y coordinan las actividades, es decir, la estructura de la organizacin. Las posibilidades de xito son mayores cuando la estructura concuerda con la estrategia, as como vara la estrategia, deber variar la estructura Tesis de Chandler La estructura de la organizacin sigue a la estrategia. Son tres etapas de desarrollo de la estructura: Unidad Funcional

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Multidivisional

Primero las organizaciones son pequeas (un producto, un solo lugar, una persona toma las decisiones), conforme la organizacin crece se crean nuevos retos. Figura 2.18: La Tesis de Chandler

Fase III Fase II Fase I

Oficina General

Empresa Multidivisional Diversificacin (Vertical) Organizacin Funcional Integracin Vertical Empresa de Unidades

Divisin de Productos Departament o Funcional Unidad de Campo

Expansin Geogrfica Unidad de Campo

FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales, 2002

Integracin Vertical. Ampliacin del rea de operacin de una organizacin mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducir en una ms eficiente produccin de productos primarios y una mejor oferta de servicios Organizacin funcional. Un tipo de departamentalizacin en el que todos los involucrados en una actividad funcional estn agrupados en una unidad Empresa multinacional. Una organizacin que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos Modelo de las siete S La aplicacin de un modelo que considera siete factores bsicos a considerar para la implantacin de las estrategias.

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Metas de Orden Superior, Estructura, Estrategia, Habilidades, Integracin de personal, Estilo y Sistemas Cada uno de los factores tiene igual importancia e interacta con los dems factores Los siete factores claves que pueden afectar de manera negativa el xito del cambio en una organizacin. Figura 2.19: El Modelo de las siete eses

+Desarrol lo EjecucinEstra

Estru ctura
Metas de orden superio r

Mantener una Estructura Organizacional bsica

tegia
Dan sentido de propsito a la organizacin y estabilidad (Visin)

Siste mas

Habilid ades

Estilo Perso

Patrn de acciones sustantivas y simblicas

Actividades nal Recurso valioso que (desarrollar, mejor realiza conservar y mantener) la empresa 2.3.2. Diseo del Sistema de Control Estratgico FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Polticas y Estrategias Empresariales,
2002 Toda

empresa que haya elaborado un plan estratgico de marketing debe realizar un

control peridico del mismo, esto con el objetivo de no desilusionarse con los resultados, para esta actividad existen tres tipos de controles: 1. Control del Plan Anual Esta es una funcin que se lleva a cabo con el fin de asegurar a la empresa que est alcanzando las ventas, utilidades y dems metas que se fijaron. La administracin debe establecer en su plan anual metas bien definidas por periodos Debe medir su desempeo actual en el mercado

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Tiene que determinar las causas fundamentales de cualquier brecha Debe decidir la mejor medida correctiva para cerrar las brechas existentes entre sus metas y su desempeo.

2. Control de la rentabilidad Consiste en medir la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales, etc. Esta no es una actividad sencilla, es una herramienta que requiere estudios de eficiencia de la mercadotecnia para estudiar como se pueden emprender diferentes actividades de mercadotecnia con mayor eficiencia. 3. Control Estratgico Consiste en evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la organizacin an es adecuada para las condiciones del mercado, esto debido a los cambios que se suscitan con el pasar del tiempo.(cfr.: KOTLER, 1996) 2.3.3. Retroalimentacin Este punto tiene bastante relacin con el control, ya de acuerdo a como se instrumente la estrategia la compaa debe realizar un seguimiento a sus resultados y a los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos son estables pero otros cambian con demasiada rapidez, es por ello que hasta se hacen impredecibles.

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