MODULO 10: LA EMPRESA CONSTRUCTORA

LA DIRECCIN DE OBRAS

Profesor: Jose Ramn Fernndez Hernansaiz Octubre de 2007

Mdulo 10: La Empresa Constructora. La Direccin de Obras

MBA Executive para Profesionales del Sector de la Construccin MDULO 10. LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

LA DIRECCIN DE OBRAS
Ponente: Jose Ramn Fernndez Hernansaiz Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos Executive MBA. Instituto de Empresa Director General de Construccin del Grupo ORTIZ.

INDICE 1. INTRODUCCIN Introduccin a la Direccin de Obras Los Actores del Sector

2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Los Procesos en una empresa Constructora: Desde la licitacin a la ejecucin de obras. Los Departamentos de Apoyo en las Empresas Constructoras y sus funciones.

3. EL GESTOR DE OBRAS Funciones del Jefe de Obra Sistema de Gestin de una Empresa Constructora

4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Anlisis de la Cadena de Valor del Sector de la Construccin Aptitudes del Directivo Evolucin del Directivo Misin del Directivo Responsabilidades del directivo

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1. INTRODUCCIN
Bajo el ttulo de la Direccin de Obras vamos a tratar el funcionamiento y las principales caractersticas de las empresas del sector de la construccin espaola; as como los aspectos ms determinantes de la gestin de dichas empresas constructoras. El trmino empleado no debe confundirse con la Direccin Tcnica o Facultativa de las obras, la cual es llevada a cabo por profesionales de la propiedad o contratados por sta, ya sea Administracin Pblica o propiedades privadas.

1.1.

Agentes del sector de la construccin

Dentro del sector de la construccin aparecen tres figuras clave cuyo desempeo conjunto lleva generalmente al xito en la ejecucin de las obras: Cliente o propiedad: Direccin facultativa: Constructor: El que contrata la obra El tcnico que dirige las obras. El que las ejecuta.

Estas tres figuras constituyen las tres patas de un taburete (la obra en su conjunto), de modo que si falla cualquiera de ellas, el taburete inevitablemente se cae comprometiendo el xito de la ejecucin de la obra (o servicio) de que se trate.

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2. ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Vamos a exponer la estructura organizativa tipo de las empresas constructoras, y los procesos que existen dentro de ellas, desde la fase de contratacin hasta la entrega final de la obra construida y su garanta. Una de las labores de los directivos pasar por la supervisin de los distintos procesos que estn bajo su mando, para lo cual ser absolutamente necesario un profundo conocimiento de los mismos. En el nimo de enmarcar el funcionamiento de una empresa constructora, a continuacin podemos ver un organigrama tipo, pudindose presentar mltiples variaciones en orden a hacer compatible la estrategia de la empresa con su organizacin:
JUNTA DE ACCIONISTAS PRESIDENTE y CONSEJERO DELEGADO

DIRECCIN GENERAL

Direccin de Contratacin

Direccin de Construccin

Direccin de Prevencin, Calidad y M.A.

Secretaria General

Deptos. Produccin

Prevencin

RR.HH.

Compras

Calidad

Contabilidad

Jurdico Gestin de Obras Dpto. Tcnico Departamentos Medio Ambiente Financiero

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2.1. Los Procesos en una Empresa Constructora: Desde la licitacin a la ejecucin. Los principales procesos en cualquier empresa constructora, independientemente del mbito de actuacin donde desenvuelvan su actividad, y atendiendo a la cadena de valor del sector, son los siguientes:

CADENA DE VALOR

CLIENTE
Gestin Comercial y Contratacin Servicio posventa Oportunidades Nuevas Oportunidades

2.1.1. Contratacin Dada su importancia, las labores de gestin comercial y contratacin habitualmente quedan englobadas en un departamento con rango de Direccin: La Direccin de Contratacin. Una de las principales diferencias de la construccin respecto de otros negocios, y que supone cierta analoga con el sector servicios, es que la fabricacin del producto obra se realiza bajo pedido, de modo que la obra debe estar vendida antes de su comienzo. Adems de lo anterior, las empresas constructoras, salvo casos muy particulares, no pueden almacenar la fabricacin, aspecto que crea importantes tensiones de adecuacin de la oferta a la demanda. Estas razones son las que hacen que la contratacin sea un proceso bsico en cualquier empresa constructora, ya que sin contratacin, no existe actividad. Adems, el ritmo de contratacin debe permitir una adecuacin continuada en el tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.

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Produccin

Dentro de la contratacin hay que distinguir entre contratacin pblica y contratacin privada. Las principales caractersticas que diferencian una y otra contratacin pueden verse en el siguiente cuadro: Contratacin Pblica Regulacin Relacin: Seleccin de licitadores Modificaciones: Relacin entre las partes: L.C.A.P. Publicidad y Concurrencia Inmutabilidad Desigualdad (privilegios de la Admn.: Interpretacin, modificacin y extincin). Contratacin Privada Contrato Privado. Libre Libre Igualdad (equivalencia de las prestaciones)

A partir de este momento nos referiremos principalmente a la contratacin pblica, debido a su mayor importancia y complejidad. Dentro del proceso de contratacin distinguimos las siguientes fases que desarrollaremos a continuacin: a) Seleccin de concursos a ofertar b) Proceso de licitacin c) Adjudicacin a) Seleccin de concursos a ofertar Los concursos de obras y servicios convocados por las Administraciones Pblicas se publican en los distintos Boletines Oficiales: de la Comunidad Europea (DOCE), del estado (BOE), de las comunidades autnomas y de las administraciones locales. En algunos casos, determinados organismos pblicos sujetos parcialmente a la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas (generalmente en cuanto a concurrencia y publicidad), publican sus concursos en prensa nacional escrita. Por su parte, los concursos privados pueden o no ser publicados en los medios de comunicacin, en funcin del inters de organismo privado y de sus normas internas de compras. Atendiendo a la informacin publicada en los medios descritos anteriormente, el departamento de contratacin hace una primera seleccin de los concursos a ofertar, atendiendo a los criterios prefijados por la direccin, como pueden ser: el cliente, tipo de obra o servicio, tipo de concurso, importe de licitacin, localizacin, etc., etc. Para esta labor, existen en el mercado multitud de

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empresas que prestan servicios de localizacin y filtrado de la informacin, principalmente a travs de Internet. La preseleccin debe obtener los siguientes datos para cada concurso: Ttulo del concurso de obra o servicio. Importe tipo de licitacin y plazo. Fecha tope de presentacin del concurso. Solvencia tcnica y econmica exigible al contratista. Pliego de clusulas administrativas particulares.

Es especialmente importante comprobar que la empresa cumple los criterios de solvencia tcnica y econmica exigibles en el concurso. En las licitaciones de las Administraciones Pblicas, normalmente estos criterios suelen exigirse a travs de la clasificacin de contratistas de obras o servicios. Esta clasificacin de contratistas es concedida por la Junta Consultiva de Contratacin Administrativa, organismo del Ministerio de Economa y Hacienda, con intervencin de otros Departamentos (Fomento, Industria, etc.), valorando especialmente la experiencia de la Empresa en la ejecucin de contratos similares a aqullos para los que se pretende la clasificacin, tenindose en cuenta, tambin, su personal tcnico, su maquinaria y sus medios econmicos. En los casos en los que la empresa no tenga clasificacin suficiente, y el concurso tenga un especial inters por cualquier causa, es normal buscar socios para concurrir en UTE (Unin Temporal de Empresas) de modo que la suma de las clasificaciones de los socios cumpla con la exigida en el Pliego del Concurso. Una vez hecha la preseleccin, la direccin realiza una seleccin definitiva de los concursos a licitar, a partir de cuyo momento comienza el trabajo del departamento de estudios. b) Proceso de licitacin Para la preparacin de la oferta se tendr muy en cuenta la documentacin facilitada en el concurso. Es especialmente importante, adems de toda la documentacin tcnica, el contenido del Pliego de Clusulas Administrativas Particulares que rige el concurso, donde se define expresamente, entre otras cosas,

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- La documentacin a presentar y la forma de hacerlo. - Los criterios que sirven de base para la baremacin y posterior adjudicacin del concurso. Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el caso de las subastas ste es el nico criterio que se establece), el plazo ofertado, programa de trabajos, medios materiales y humanos, certificados de aseguramiento de la calidad, sistema de gestin de la prevencin de la empresa, etc., etc. Por tanto, una vez estudiado el Pliego, se procede a: Estudio econmico de la obra. Planificacin tcnica de la obra. Preparacin de la documentacin administrativa exigible: clasificacin, garanta provisional (generalmente aval del 2% del importe de licitacin), etc.

Con la documentacin anterior, se realiza una reunin de direccin donde se realiza lo que normalmente se denomina cierre de la oferta, momento en el que se estudian todas las circunstancias que rodean a la misma. En este momento el directivo deber considerar los siguientes factores: Circunstancias actuales de la empresa Circunstancias actuales del sector Competencia en el subsector considerado Estrategia de la empresa Tipo y caractersticas del cliente Tipo de obra y circunstancias que la rodean Condiciones del pliego del concurso, etc.

Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el riesgo tanto tcnico como, sobre todo, econmico que es asumible por la empresa para, de este modo, establecer la oferta definitiva. Por ltimo, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y antes de la fecha y hora mxima especificada.

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c) Adjudicacin Una vez cumplido el plazo mximo para entrega de las ofertas, el rgano de contratacin llevar a cabo los siguientes pasos: Apertura de plicas Baremacin tcnica del concurso Adjudicacin provisional. Adjudicacin definitiva Firma del contrato

Donde en cada uno de ellos se realiza lo siguiente: c.1 Apertura de plicas: Se procede a la apertura de la documentacin administrativa, la documentacin tcnica y la oferta econmica. Normalmente la apertura de ofertas econmicas es un acto pblico al cual suelen acudir representantes de cada una de las empresas que han participado en la licitacin. En ocasiones la apertura de las ofertas econmicas es posterior a la baremacin tcnica del concurso. c.2. Baremacin del concurso Los servicios tcnicos del rgano de contratacin proceden a baremar cada uno de los aspectos incluidos en el pliego del concurso de acuerdo con los criterios marcados. Este proceso, y el resultado del mismo, solo se hace pblico en determinadas ocasiones. c.3. Adjudicacin provisional A la vista del resultado de la puntuacin del concurso (tanto tcnica como econmica), la mesa de contratacin realiza una propuesta de adjudicacin provisional, la cual es comunicada tanto al interesado como, por lo general, al resto de empresas licitadoras. En ese momento, se abre un plazo para que, por un lado las empresas no adjudicatarias realicen las alegaciones que estimen oportunas; y, por otro, la

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empresa adjudicataria presente la documentacin que se le haya requerido, generalmente que acredite estar al corriente de sus obligaciones tributarias. c.4. Adjudicacin definitiva Una vez comprobadas y resueltas las eventuales alegaciones que pudieran existir, se procede a notificar la adjudicacin definitiva del concurso, abrindose un nuevo plazo para depositar la fianza definitiva, generalmente por cuanta del 4% del presupuesto de licitacin. En este momento se procede igualmente a la devolucin de las fianzas provisionales depositadas por cada uno de los licitadores. c.5. Firma del contrato Por ltimo, cumplido el trmite anterior, se procede a la firma del contrato administrativo entre el rgano de contratacin y la empresa adjudicataria. Merece la pena destacar que en el caso de la contratacin pblica, se trata de un contrato de adhesin.

2.1.2. Produccin Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecucin de las obras, cuya responsabilidad recae en la Direccin de Contratacin, cuyo proceso puede resumirse en las siguientes fases: a) Designacin del equipo tcnico de la obra Lo primero a realizar es la designacin de las personas que van a conformar el equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos necesarios para llevar a buen trmino la ejecucin de la obra contratada. A continuacin se muestra un organigrama tipo de una obra:

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JEFE DE OBRA

Jefe de OFICINA TCNICA

Jefes de PRODUCCION

Administracin

Topografa

Mediciones

Encargados

PREVENCIN

Capataces

CALIDAD

b) Comunicacin a los distintos departamentos de apoyo de la empresa. c) Estudio previo del proyecto, la oferta y el contrato, en particular las clusulas particulares que lo rigen. d) Redaccin con la colaboracin del departamento de Prevencin del Plan de Seguridad y Salud y entrega a la propiedad para su oportuna aprobacin (requisito imprescindible). e) Apertura del Centro de Trabajo una vez aprobado el plan de seguridad y firmado el aviso previo. f) Comunicacin a las compaas suministradoras de las obras a ejecutar, con el fin de recibir informacin acerca de las posibles afecciones de servicios existentes.

g) Gestiones para la obtencin de los preceptivos seguros que, o bien se consideren necesarios, o bien se exijan en base al Pliego de Clusulas Administrativas del concurso o en la propia normativa en vigor. Estos seguros son, adems de seguro de Responsabilidad Civil, el Seguro todo riesgo construccin, el Seguro Decenal, etc. h) Redaccin y aprobacin del Plan de Calidad y Medio Ambiente.

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i)

Organizacin previa de la obra: - Planteamiento inicial: previsin de recursos para el inicio. - Gestin y obtencin de permisos y licencias. - Gestin y contratacin de las instalaciones generales. - Organizacin de reas y medios para el acopio. - Definicin de instalaciones especficas. - Organizacin del suministro y recepcin de materiales. - Planificacin tcnica y planificacin econmica. Gestin de compras y subcontratos. Este aspecto es fundamental en la gestin de obras, ya que los proveedores, subcontratistas e industriales representan un 75% del coste de una obra, lo que indica la importancia de las compras.

j)

k) Gestin de los contratos con nuestro cliente y colaboradores. En este sentido, debe conocerse el alcance de los contratos firmados, tanto los mercantiles con proveedores y subcontratistas, como los que se refieren a la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas. l) Ejecucin propiamente dicha de la obra.

m) Relaciones con la propiedad o con la Direccin Facultativa de la obra.

2.1.3. Servicio posventa Por ltimo, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en marcha y garanta de las obras ejecutadas. Constituye un proceso ms de las empresas constructoras incluido en su cadena de valor que, sin embargo, no suele considerarse estratgico. Esta situacin, provoca que este proceso sea desatendido en buena medida por parte de los directivos de las empresas, lo que provoca a medio plazo graves perjuicios, tanto de imagen, como econmicos derivados de las reclamaciones de los clientes y/o usuarios. Es por tanto importante valorar la importancia de este proceso, del mismo modo que se pone mximo inters en los procesos de contratacin y produccin de las obras contratadas. Actualmente, y como solucin a esta situacin, existe una tendencia encaminada a externalizar este servicio, sobre todo, en lo relativo a edificacin residencial.

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2.2.

Los Departamentos de Apoyo en una empresa constructora y sus funciones.

Adems de los departamentos operativos incluidos en la cadena de valor del sector de la construccin a los que nos hemos referido en el punto anterior (los correspondientes a la Direccin de Contratacin y a la Direccin de Construccin departamentos de produccin-), cualquier empresa constructora debe poseer departamentos de apoyo que permitan desarrollar sus lneas de negocio. El desarrollo de estos departamentos depender de cada empresa, ya que algunas de las funciones no estratgicas que se realizan en los mismos pueden perfectamente externalizarse. Un ejemplo claro al respecto sera el departamento de maquinaria, cuya existencia est generalmente reservada a empresas especialistas en determinados trabajos que requieran el empleo de maquinaria especfica para el desarrollo de su actividad, como por ejemplo las empresas dedicadas a las cimentaciones especiales. Cabe aadir que estos departamentos son de vital importancia para el funcionamiento de la empresa, por lo que debe huirse de considerarlos una carga dentro de la cuenta de resultados de la empresa por el nico hecho de ser en general centros de coste y no centros de beneficios como los departamentos de produccin.

2.2.1

Direccin de Prevencin, Calidad y Medio Ambiente.

La prevencin de riesgos en el desarrollo de las obras va tomando cada vez mayor importancia, si cabe. La prevencin se ha convertido en la preocupacin ms importante a la hora de desarrollar la actividad de cualquier empresa constructora. Esta es una de las razones que ha hecho que la mayora de las empresas con una estructura moderna integren estos departamentos en una Direccin al mximo nivel, de modo que se evite que la prevencin est supeditada a la direccin de construccin. 2.2.1.1. Departamento de Prevencin

El Departamento de Prevencin debe perseguir la ejecucin de las obras con el ptimo nivel de seguridad como elemento imprescindible, integrando la labor preventiva en el conjunto de actividades de la empresa y en todos sus niveles jerrquicos.

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Las funciones del Departamento de prevencin son: a) Colaborar en la definicin de las Polticas Generales de la empresa en cuanto a la Prevencin de Riesgos Laborales. b) Definir la estructura organizativa de prevencin dentro de la empresa. c) Elaborar el Manual de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborables. d) Elaborar los Procedimientos Generales de Prevencin de Riesgos Laborables. e) Colaborar con las obras en el asesoramiento y elaboracin del Plan de Seguridad y su implantacin. f) Velar por el cumplimiento de todo lo anterior.

2.2.1.2.

Departamento de Calidad

Las funciones del departamento buscan el aseguramiento de la calidad, es decir, la perfecta adecuacin del producto al uso al que se destina. a) b) c) d) e) Determinacin de los factores de los que depende la calidad. Determinacin de la forma de medir la calidad de cada factor. Fijacin de estndares de calidad: normalizacin. Establecimiento de un programa de puntos de inspeccin. Determinacin y correccin de las causas de baja calidad: mejora continua.

2.2.1.3.

Departamento de Medio Ambiente

Este departamento debe establecer polticas que persigan la ejecucin de las obras con el mximo respeto al medio ambiente mediante una construccin sostenible. Deben establecerse polticas tendentes a: Satisfacer las necesidades de la sociedad en relacin al medio ambiente. Buen uso de las materias primas y recursos, reduciendo lo ms posible la produccin de residuos y aumentando al mximo su reutilizacin. Evitar o reducir contaminaciones gestionando adecuadamente los residuos producidos. Reducir el impacto sobre las personas y el medio ambiente de la actividad constructora, estableciendo actuaciones que los eviten o minimicen. Hacer lo anterior a un precio competitivo. Evitar multas y sanciones. Proponer alternativas.

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2.2.2. Direccin de Construccin Dentro de la Direccin de Construccin, adems de los departamentos de produccin que forman parte de la lnea principal del negocio, existen otros departamentos de apoyo cuya misin est ntimamente ligada al desarrollo de las obras. Estos departamentos son:

2.2.2.1.

Departamento de compras

Las compras en una empresa constructora es una de las funciones de mayor repercusin en la cuenta de resultados de una obra. Las compras tienen las siguientes singularidades: El importe de las compras representa cerca del 75 % del coste de las obras, lo que se traduce en que una mejora de un 3% en las compras representa una mejora del margen de explotacin del 2,25 %. Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20% de los contratos en una obra representan el 80% de la inversin en la misma (variable en funcin del tipo de obra: obra civil o edificacin).

El alcance de las funciones de los departamentos de compras vara de unas empresas constructoras a otras. As, en algunas empresas son departamentos de asistencia y apoyo a las obras; y en otras, son las encargadas de realizar efectivamente las compras. En cualquier caso, las funciones de los departamentos de compras son: Optimizar las condiciones tcnicas y econmicas de las compras. Contratar con el colaborador ms apropiado. Velar porque los colaboradores cumplan los requisitos establecidos por la Direccin (calidad, economa, etc.) y los establecidos en la normativa aplicable referente a la subcontratacin (cumplimiento de obligaciones tributarias y de la seguridad social, organizacin preventiva, etc.)

2.2.2.2.

Departamento Tcnico

Funciones de asistencia a la obra que de respuesta rpida a cualquier problema de tipo tcnico que surja durante su ejecucin. Adems ofrece apoyo al jefe de obra

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en los estudios de viabilidad, propuesta de soluciones constructivas, indefiniciones, optimizacin de soluciones, etc.

2.2.2.3.

departamento de Gestin de Obras

Este es uno de los departamentos mas importantes ya que maneja la informacin precisa para la planificacin y control de las obras. En este departamento se utilizan las herramientas informticas de gestin a travs de bases de datos nicas en la empresa.

2.2.2.4.

Departamento de Maquinaria

Como ya hemos indicado anteriormente, este departamento est reservado a empresas en cuya actividad emplean maquinaria especfica. Realiza funciones de apoyo, colaboracin y solucin de problemticas relativas a equipos, ya sean mquinas o instalaciones auxiliares, usados en la actividad de la construccin.

2.2.3. Secretara General Se integran bajo este epgrafe el resto de los departamentos de una empresa, entre los que podemos destacar los siguientes: 2.2.3.1. Departamento de Recursos Humanos

Las funciones de este departamento son la seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del nmero de personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organizacin; as como las actividades necesarias para la consecucin de la mxima satisfaccin y eficiencia de los trabajadores, mediante: a) b) c) d) e) f) Planificacin de las necesidades de RR.HH. Reclutamiento y seleccin de personal Orientacin, formacin y desarrollo. Evaluacin del trabajo Remuneracin Funciones complementarias.

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2.2.3.2.

Departamento de Administracin y Contabilidad

Funciones administrativas en general: control de costes, tramitacin de cobros y pagos, etc.; y contabilidad general de la empresa.

2.2.3.3.

Departamento Jurdico

Funciones de asesora jurdica en la gestin e interpretacin de contratos, tanto pblicos como privados.

2.2.3.4.

Departamento Financiero

Funciones de planificacin y gestin de recursos financieros. Adems este departamento debe procurar la financiacin, tanto del activo circulante de la empresa, como de posibles inversiones necesarias.

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3. FUNCIONES DEL GESTOR DE OBRAS

La figura del Jefe de Obra es la que ostenta la mxima responsabilidad en la ejecucin de las obras en ptimas condiciones de precio y plazo. El Jefe de Obra es el gestor de un centro de negocios con servicios externalizados en la propia empresa (o eventualmente fuera de ella) por los que sta le cobra un importe equivalente, como norma general, a un porcentaje de la obra ejecutada. Es por tanto responsable de una cuenta de resultados, con ventas anuales que en algunos casos son muy superiores a la gran mayora de las pequeas empresas que existen en Espaa.

3.1.

Funciones del Jefe de Obra

Las funciones del Jefe de Obra equivalen a las de cualquier Director de Produccin de una empresa. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de:

Funciones del Jefe de Obra 9 Planificacin 9 Organizacin 9 Gestin

9 Control

3.1.1.

Planificacin

Como en el caso de cualquier negocio, previamente a la ejecucin de las obras debe realizarse una planificacin que permita tener un perfecto conocimiento de lo que se va a realizar. Debe incluir, al menos, los siguientes planes de actuacin: a) Planificacin tcnica La planificacin tcnica de la obra debe dar respuesta a las siguientes cuestiones: Como vamos a organizar la obra Cuanto va a durar

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Para ello, debern considerarse los siguientes aspectos: - Estudio del proyecto y de la obra a ejecutar - Planteamiento inicial en cuanto a Plazos de Ejecucin - Plan de Obra - Sistemas de Ejecucin - Tipo y calendario de contrataciones. - Instalaciones Generales disponer en obra. - Necesidad, caractersticas y plazos de las Instalaciones especficas. - Definicin de necesidades de acopios y suministros. - Replanteos previos. - Programa de Ensayos. - Transportes a obra. - Actividades de ejecucin, etc. b) Planificacin econmica: La planificacin econmica debe dar respuesta a las siguientes cuestiones: Cuanto va a costar la obra Como puede mejorarse ese coste Como podemos optimizar el cobro Como podemos mejorar las condiciones de cobro

Con ellas, se pretende conocer, seguir y actualizar peridicamente los objetivos finales de la obra. Debe incluir los siguientes aspectos: - Anlisis del presupuesto del proyecto y la oferta. - Estudio de todas las mejoras y objetivos posibles. - Estudio econmico de la obra, que debe incluir: Produccin prevista Coste previsto, suma de: Coste Directo Coste Indirecto Gastos Generales (Costes de estructura) Resultado La planificacin econmica ha de ser dinmica, de modo que puedan recogerse las incidencias reales de la obra conforme stas se vayan produciendo, de manera que se realiza un seguimiento peridico para

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determinar su grado de cumplimiento y se pueda actualizar cuando la importancia de las incidencias lo exija. c) Plan de seguridad Junto con la planificacin tcnica debe estudiarse la planificacin de la obra desde el punto de vista de la seguridad, garantizando en todo momento que cada uno de los tajos en los que se divide la obra se va a ejecutar con las ptimas medidas de seguridad. Este estudio se plasma en el Plan de Seguridad, que deber actualizarse y adecuarse permanentemente a las condiciones reales de ejecucin de la obra. Este Plan de Seguridad ha de ser conocido por todas las personas que trabajan en la obra, tanto trabajadores de la propia empresa como subcontratistas e industriales, ser una de las principales misiones del jefe de obra velar constantemente por su estricto cumplimiento. d) Plan de Calidad y Medio Ambiente De igual modo, debe realizarse el preceptivo Plan de Calidad y Medio Ambiente, donde se definan, por un lado, las actividades de la obra sometidas a control y la forma de controlarlas; y, por otro, el impacto medioambiental de las obras a ejecutar as como la propuesta de reduccin y mejora. 3.1.2. Organizacin

Mediante la funcin de la organizacin, se posibilita que los planes se lleven a efecto. Organizar consiste en dividir el trabajo entre las personas y coordinar sus actividades. El jefe de obra deber crear un organigrama acorde al tipo de obra a ejecutar y a las condiciones de dicha ejecucin: plazos, situacin, tipologas de obra, etc. La organizacin de una obra debe permitir realizar un seguimiento peridico para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en la planificacin, de modo que puedan actualizarse cuando se considere conveniente. Para esta funcin es necesario autoridad y responsabilidad.

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3.1.3.

Gestin

Consiste en hacer que las personas y medios que se han previsto en la obra cumplan sus respectivas funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo. 3.1.4. Control

Mediante la funcin de control se pretende saber en todo momento la situacin de la obra as como su previsible final, de modo que sea posible trasladar la informacin oportuna en tiempo y forma. El control debe ser tal, que en todo momento se cumpla la mxima: el coste del control no debe superar su utilidad. El fin del control es comparar los resultados previstos en la planificacin con los reales medidos, de forma que puedan estudiarse las razones de las desviaciones y tomar las medidas oportunas para evitarlo en el futuro.

3.2.

Sistema de gestin de una empresa constructora

La aplicacin de tcnicas de gestin de obras permitir: Controlar nuestra obra. Saber dnde y por qu se producen desviaciones y, por tanto, realizar las acciones correctoras oportunas para intentar subsanar estas desviaciones. Tener un adecuado programa de aprovisionamiento que nos revertir en menores costes. Ir un paso delante de la obra, lo que nos permitir prever todos los contratiempos que pudieran surgir.

El sistema de gestin de obras consiste en: a) Planificacin inicial de las obras. Comprende: Definicin del presupuesto de obra a controlar. Asignacin de costes directos a las unidades de obra. Definicin de costes indirectos

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Imputacin de costes de estructura (gastos generales). Estudio de objetivos a tener en cuenta durante la ejecucin de las obras. Control de los expedientes contratados.

b) Seguimiento mensual Mensualmente se realiza un Cierre, que supone una fotografa de la obra en un momento puntual y concreto. En l, se compara la obra ejecutada hasta la fecha valorada a precios de venta (produccin) con el coste realmente incurrido para su ejecucin. Se realiza un control de desviaciones entre lo previsto y lo real, tomndose las acciones correctoras que sean necesarias para evitar desviaciones en el fututo. c) Revisin peridica Cada cierto tiempo, variable de unas empresas a otras y con el tipo de obra, se realiza una revisin de la previsin de la obra pendiente de ejecutar. Es importante insistir en que nicamente se estima la obra pendiente de ejecutar, a cuyo importe se le suma el coste realmente incurrido para obtener el coste final de la obra. De este modo, se consigue reducir paulatinamente el error absoluto de nuestra estimacin, an en el caso de que se mantenga el error relativo.

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4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

4.1. Anlisis de la cadena de valor de la empresa constructora

Una representacin de la cadena de valor de una empresa constructora puede ser la siguiente: PREVENCION Y CALIDAD EJECUCIN Y CONTROL

PLANIFICACIN TCNICA Y ECONOM.

CONTABILIDAD y ADMINISTRACIN

COMPRAS Y SUBCONTRATOS

CONTRATACIN

OPETARIVA

Dpto. Prevencin

CLIENTE

Dpto. de Gestin

Dpto. Calidad y Medio Ambiente

Si consideramos la cadena de valor que utilizamos al principio de la exposicin podemos ver donde est la principal diferencia entre la dedicacin de los puestos de gestin de las obras y los puestos directivos de las empresas constructoras.

CADENA DE VALOR Servicio posventa

Contratacin

Produccin

Jefe de Obra DIRECTIVO

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CLIENTE

CLIENTE

Dpto. Admn. y Contabilidad

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Dpto. R.R. H.H.

Dpto. Sistemas de Informacin

Dpto. Compras

Dpto. Jurdico

DE APOYO

CLIENTE

4.2. 4.2.1.

Aptitudes del directivo Cualidades del Directivo

Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor medida con las siguientes cualidades1: Cualidades tcnicas Cualidades humanas Cualidades reflexivas.

a) Cualidades tcnicas: El directivo debe tener los conocimientos adecuados del trabajo que dirige, de modo que pueda comunicarse tanto dentro de la organizacin, como fuera de ella, con sus clientes y colaboradores. Adems, el directivo debe tener la capacidad de aplicar sus conocimientos o experiencias. b) Cualidades humanas El Directivo ha de tener la capacidad de trabajar con otros, comprendiendo y motivando a su equipo. Ha de saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. El directivo ha de poseer autoridad, capacidad de mandar y capacidad de tomar decisiones que afectan a terceros. Para ello, los buenos directivos deben: - Dar ejemplo. - Transmitir la verdad para ganar la confianza de los subordinados. - Ver las cosas como son, sin apasionamientos y con justicia. - Cumplir con la palabra. En general, los Directivos deben Saber mandar, lo cual implica: 1

Mantener un criterio homogneo. Sentirse responsable del rendimiento del equipo. Admitir las equivocaciones sin perder la autoridad o distanciarse del equipo. No perder el control y soportar la crtica constructiva. Mantener al equipo informado en los temas que le conciernen. Elogiar al que se lo merece.

Skill of an Effective Administrator, Robert L. Katz. Harvard Business Review.

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Dar instrucciones claras y precisas. Informarse antes de decidir. No mostrarse indiferente ante los problemas de los subordinados.

c) Cualidades reflexivas Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lgica y sistemtica, insertndolos en el contexto ms amplio del que forman parte. Han de ser capaces de introducir los pequeos problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

4.2.2.

Capacidades del Directivo

Las capacidades que son deseables en cualquier Directivo estn relacionadas con los conocimientos, con las actitudes y con las cualidades innatas. a) Relacionadas con los conocimientos: Capacidad analtica Capacidad de diagnstico Capacidad de dar soluciones

b) Relacionadas con las actitudes: Constancia: El que lo sigue lo consigue. Afn de superacin empresarial Profesionalidad

c) Relacionadas con las cualidades innatas Es necesario un mnimo de cualidades innatas para desarrollar el resto. Son innatas porque no pueden desarrollarse desde fuera. Estas cualidades son: Creatividad Confianza en s mismo, factor clave para el xito. Confianza que despierta en otros: liderazgo. Respuesta frente a lo inesperado Iniciativas para abordar asuntos

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Todas las capacidades anteriormente sealadas pueden agruparse en las tres caractersticas siguientes deseables en todo directivo que pretenda liderar una organizacin. Un directivo ha de ser: Arquitecto de la estrategia Jefe de la Organizacin Lder Personal

Normalmente ningn directivo es bueno en las tres capacidades a la vez. Por ello, lo inteligente es rodearse de personas complementarias que permitan en equipo desarrollar todas las capacidades: Lo que los lderes deben aprender a hacer es desarrollar una arquitectura social que anime a las personas brillantes para que trabajen juntos con xito y desplieguen su propia creatividad.2 Es por tanto una labor del directivo crear un equipo de trabajo compensado y rodearse de personas que complementen sus propias capacidades: Uno no sirve para nada y todos valen para algo. Un directivo no debe caer en el error de contratar personas con su mismo perfil por el hecho de saber valorar nicamente sus propias capacidades en los dems; y debe tratar de contar siempre con los mejores colaboradores: La grandeza del superior nunca diminuye por la competencia del subordinado3 En la empresa deben estar presentes todas las capacidades entre todas las personas que integran el equipo directivo, ya que sin las personas adecuadas, las mejores estrategias solo son discursos brillantes y resultados mediocres.4

4.3.

Evolucin de un directivo

A lo largo de la carrera profesional del directivo, la composicin de su actividad diaria va evolucionando. As, en las primeras fases de su desarrollo profesional prevalecen las actividades centradas en el corto plazo; mientras que a lo largo de su desarrollo, las actividades centradas en el largo plazo van ganando importancia hasta representar un 30% del tiempo empleado en el trabajo. La evolucin de un directivo esta basada, por un lado, en el desarrollo de las cualidades directivas y, por otro, e inevitablemente, en las oportunidades.

2 3

Convertirse en lder de lderes. Denis Warren. 1997. Orculo Manual y Arte de la Prudencia. Baltasar Gracin. 1647. 4 Hablando Claro. Jack Welch. 2002.

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La base sobre la que descansa el quehacer de cualquier directivo es su formacin tcnica y su inteligencia social. La primera se aprende en la universidad, pero, sin embargo, la segunda es ms difcil de aprender y requiere un especial esfuerzo por parte del directivo. Para un directivo, desarrollar la mentalidad de poltico de empresa5 puede ser de gran ayuda pues sus funciones y capacidades pueden de alguna manera relacionarse con las propias del poltico: Por un lado, es labor del directivo gobernar y legislar definiendo los procesos en la empresa; por otro lado, debe ser prudente y tico debiendo por tanto definir claramente lo imprudente y lo no tico para su empresa; por ltimo, debe poseer un cierto tacto y habilidad poltica, imprescindibles para ser capaz de trabajar en equipo. En general es til emular comportamientos de polticos. Otro de los aspectos que evolucionan en las capacidades del directivo es la gestin de relaciones: Tan importante es el Know who como el Know How. Las relaciones personales abren puertas y ayudan a situarse en el lugar adecuado en el momento preciso. Es casi ms importante con quien vas que quien eres.

4.4. 4.4.1.

Misin del directivo: Fases del proceso de direccin

La misin principal de un directivo es, al igual que la de un gestor de un centro de negocio (por ejemplo, una obra), la de conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles, desarrollando a su nivel las mismas funciones que veamos anteriormente: Planificacin Organizacin Gestin Control

La principal diferencia entre la misin de un directivo y la de un jefe de obra est en lo siguiente: Nivel al que se desarrollan estas funciones: Atienden a la empresa en su conjunto.

Inteligencia Poltica. Pascual Montas. 2003.

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Dimensin temporal de las funciones descritas: El directivo deber considerar el medio y largo plazo; mientras generalmente el jefe de obra trabaja en el corto plazo.

a) Planificacin La planificacin consiste en el establecimiento de objetivos, y la decisin sobre estrategias y tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificacin se realiza a corto plazo (planificacin tctica) y a largo plazo (planificacin estratgica). La planificacin a largo plazo o estratgica consiste en la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para poder alcanzar esos objetivos. 6 Comporta la realizacin de las siguientes tareas: i. ii. iii. iv. v. Determinar la misin principal de la organizacin. Analizar el entorno de la empresa. Analizar los puntos fuertes y dbiles del interior de la organizacin Fijar objetivos a alcanzar en el plazo previsto. Desarrollar estrategias para implementar los planes

La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si fracasa en la consecucin de los objetivos del plan, en el proceso de planificacin se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigacin que genera un conocimiento de la propia empresa muy conveniente.

A.D. Chandler, Jr. Strategy and Structure, M.I.T. Press.

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Misin y Objetivos

Anlisis Ambiente Externo

Anlisis Ambiente Interno

Id. Amenazas Oportunidades

Id. Fortalezas y Debilidades

Reformulacin Misin y Obj.

Formulacin de Estrategias

Implantacin Estrategias

Evaluacin Resultados

b) Organizacin La organizacin constituye la segunda fase del proceso de direccin. As como la planificacin genera objetivos a los que ha de dirigirse la empresa, la funcin de organizacin hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema. El principal objetivo de la organizacin es la divisin del trabajo atribuyendo autoridad y responsabilidad a los miembros de la empresa. Se trata por tanto de crear un organigrama asignado personas a cada una de las responsabilidades descritas. c) Gestin Tras planificar el futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer efectivamente todo cuanto se ha decidido realizar. Esta fase constituye la direccin en sentido estricto.

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Para realizar esta funcin es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder. Igualmente, la motivacin es tambin un elemento muy importante en la funcin de gestin. d) Control Por ltimo, debe realizarse la funcin de control. Controlar significa comparar los resultados reales con los que se haban planificado y estudiar y, en su caso, hacer desaparecer las diferencias negativas existentes. Para la realizacin eficaz del control se utilizan los Cuadros de Mando Integral (CMI), que se definen como el soporte de informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna, conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a travs de los indicadores de control y de otras informaciones que lo soporten. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

4.4.2.

Elementos de la Direccin de Empresas

Por otra parte, y una vez formulada la planificacin estrategia, definida la organizacin, gestionada la ejecucin de las decisiones y controlado el resultado del proceso, aparece una de las funciones ms importantes del Director General en las empresas. En efecto, en toda organizacin existen distintas variables o patas que se relacionan entre s, siendo una de las principales misiones del Director General conseguir:

Que todas las variables o patas sean COHERENTES ENTRE S Que todas estas variables estn SUFICIENTEMENTE DESARROLLADAS para conseguir los objetivos perseguidos

Entre los modelos que representan estas relaciones destaca el Modelo de las 7S, realizado por la consultora estratgica McKinsey&Co. Atendiendo al mismo, la Direccin de las Empresas consta de los siguientes elementos:

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9 9 9 9 9 9 9

STRATEGIC: STRUCTURE: SYSTEM: STAFF: STYLE: SKILLS: SHARED VALUES:

La estrategia de la Organizacin. La estructura de la Organizacin. Sistemas entendidos como programas y procesos. Personal. El estilo. Aptitudes y habilidades. Los valores compartidos.

Cuya representacin grfica puede ser:

La efectividad de la empresa depender de la relacin entre las siete variables, siendo la importancia relativa de cada una de ellas funcin de las condiciones de tiempo y espacio. La tendencia de muchos directivos es centrarse en los elementos duros, limitndose a modificar la estructura de la empresa, a disear y aplicar una nueva estrategia y a mejorar los sistemas de control. Este nfasis produce organizaciones rgidas y lentas. Por su parte, cada vez cobra mayor importancia incluir dentro de las obligaciones de los directivos atender a los elementos blandos, es decir, las personas, las aptitudes, el estilo y los valores compartidos por la organizacin. Dentro de las patas del modelo de direccin cabe mencionar:

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a) Estrategia (Strategic) La estrategia se define como la manera como una empresa se adapta al entorno, segn la relacin producto / mercado. La estrategia debe ser formulada de acuerdo con una precisa evaluacin del entrono y de la competencia mediante los necesarios estudios del mercado a travs de las herramientas clsicas como el DAFO, el Diagrama de las Cinco Fuerzas de Porter, la Matriz del Boston Consulting Group, la Curva del Ciclo de Vida, el Anlisis de la Cadena de Valor, etc. Debe tenerse en cuenta que el negocio de antes puede dejar de serlo y por tanto debe recrearse la empresa, lo que constituye una importante misin del Director General. En los negocios debes ser el primero en entrar y el primero en salir7. Una empresa muere de xito cuando cree que como lo pasado fue bueno, lo futuro va a seguir siendo bueno. Las circunstancias cambian, y los puntos fuertes que llevaron al primer xito, a menudo se convierten en puntos dbiles8. Plantearse por qu vamos bien es fundamental. Es una realidad incuestionable el hecho de que los xitos slo se celebran, no se analizan. El riesgo de catstrofe aumenta en empresas que carecen de sistemas de gobierno adecuados9, que aborden los deberes definidos anteriormente. Dentro de las estrategias corporativas destaca la estrategia de crecimiento. El crecimiento es un objetivo casi innato a la empresa. Es una de las formas ms evidentes de manifestar el xito de una empresa. Las empresas que crecen con xito tratan de mantener las cualidades que eran intuitivas y espontneas cuando eran pequeas; las cualidades que las condujeron al xito. La empresa puede crecer de dos formas: Crecimiento interno o patrimonial: Realizacin de inversiones productivas en el seno de la empresa aumentando su capacidad. Crecimiento externo o financiero: Llevado a cabo mediante la adquisicin, absorcin, fusin y control de empresas ya existentes.

7 8

Emilio Botn. Presidente del BSCH. En Busca del Boom. Tom Peters 9 Gobierno de la Empresa. Sir Adrian Cadbury. 1.996

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Por su parte, dentro de las estrategias genricas definidas por Michael E. Porter, podemos distinguir entre la estrategia de liderazgo en costes, la estrategia de diferenciacin y la estrategia de alta segmentacin. De entre las estrategias anteriores, las empresas constructoras deben utilizar las de diferenciacin, mediante la innovacin, la calidad y el servicio al cliente, lo cual pueden provocar una lealtad de los clientes hacia la empresa, lo que supondr una menor sensibilidad de la demanda respecto al precio, consiguindose una barrera de entrada frente a nuevos competidores. b) Estructura (Structure) Este aspecto se refiere a la estructura organizacional (bsicamente el organigrama) y las relaciones de autoridad y responsabilidad que se dan en la organizacin. El diseo organizacional debe definirse acorde con la estrategia, y nunca al revs. Adems debe ser coherente con ella y cambiar si sta lo hace. El diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Cuando la estructura no est desarrollada, el liderazgo no funciona. c) Sistemas (Systems) Los sistemas incluyen todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione la organizacin. Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. d) Personas (Staff). Son las personas las que ejecutan la estrategia. Deben definirse los puestos de trabajo desde el punto de vista de la cantidad y de la calidad. Supone disponer el personal oportuno para la estructura adecuada. La clave del xito consiste en la eleccin de buenos directivos. En empresas del sector de la construccin, como en muchos otros casos, los Recursos Humanos suponen el mayor y ms importante activo de la compaa. As, por ejemplo, Bill Gates deca: Nuestros principales activos no estn reflejados en el balance. Lo que ha frenado a Microsoft es la rapidez con la que

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hemos sido capaces de encontrar personas geniales e incorporarlas a la empresa.10 Por esta razn, la formacin y la motivacin del personal a todos los niveles se hace fundamental y prioritario. Los objetivos empresariales relacionados con los Recursos Humanos deben cumplir dos caractersticas principales: eficiencia y equidad, entendida como la percepcin de la justicia tanto en los procedimientos usados para tomar decisiones en los recursos humanos como en las propias decisiones11. e) Estilo o Cultura de la Empresa (Style) Podemos definir el trmino cultura en cualquier organizacin como la forma de hacer que la define como empresa, por encima de los rasgos personales de los que componen la organizacin. Supone el carcter, entendido como conjunto de creencias, valores y visin del entorno compartido por la mayora; y el estilo, entendido como el comportamiento, las pautas de actuacin, ritos, etc., de una empresa. La existencia de una cultura empresarial slida facilita la creatividad, la participacin y la innovacin, al ofrecer un marco de referencia con el que las personas se comprometen. Debe tenerse en cuenta que las culturas son distintas para cada empresa; y debe adaptarse al entorno y ser coherente con la estrategia. Conviene aqu resaltar que lo nico que puede hacer que una persona preparada fracase en una organizacin es una inadaptacin a la cultura de la empresa. Es por tanto vital conocer la cultura de la organizacin para sobrevivir en ella. f) Aptitudes (Skills) Las aptitudes son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. En general, estas capacidades estn relacionadas con las habilidades distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Las
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Business @ The Speed of Thought. Bill Gates. Milkovich y Boudreau. Direccin y Administracin de Recursos Humanos. 1994.

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competencias fundamentales que utiliza una organizacin estn en las personas. As, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades. g) Valores compartidos u objetivos superiores (Superordinate goals): Estos pueden asociarse en los contenidos estratgicos de misin, razn de ser y filosofa empresarial. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se construye la organizacin.

4.5.

Responsabilidad del directivo:

La responsabilidad del directivo es triple, a) Responsabilidad ante los accionistas y trabajadores b) Responsabilidad ante los agentes del mercado - Clientes - Proveedores - Instituciones financieras - Colaboradores c) Responsabilidad ante la sociedad: Responsabilidad social corporativa

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