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08/03/2013

Fundamentos de Logstica Empresarial e Gesto da Cadeia de Suprimentos

Cenrio Extraordinrias mudanas na dcada de 90: Nas prticas empresariais Na eficincia Na qualidade Na infraestrutura de transportes comunicaes (?) Perodo de Riscos (mudanas) Oportunidades (competitividade)

&

1. Mudanas Econmicas (Novas exigncias Competitivas) Globalizao Incertezas Econmicas Proliferao de Produtos com Menores Ciclos de Vida Maiores Exigncias de Servios pelo Cliente

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Fatores para o Desenvolvimento da Logstica


2. Evoluo da Tecnologia da Informao Aplicaes Hardware Microcomputadores, palmtops Cdigos de Barras & Coletores de Dados RFID GPS Picking Automtico Aplicaes Software Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining Simuladores, Otimizao de Redes & Previso de Vendas

RESULTADOS Nova Viso Empresarial sobre Logstica: Atividade Estratgica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva Aplicaes de TI permitem:
Otimizar projeto Logstico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produo

Logstica uma Importante Atividade Econmica!


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Perda de mercado txtil na dcada de 80 Lucros caindo vertiginosamente Perda de US$ 25 bi no setor(20% do capital do setor txtil Tempo entre a MP txtil e o consumidor final = 66 semanas (16 meses) 11 sem fabric + 40 armazm + 15 loja US$ 100 MI propaganda nacionalista

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Preo do produto= US$ 500 mil Problema: aumento de custos e queda de preos no mercado Reinveno da cadeia de suprimentos:
Suprimento, montagem e entrega de produtos Equipes multifuncionais de supply chain Estreitamento de laos com fornecedores Eliminao de depsitos Tcnicas de just in time Frete areo fora da Europa

Aes empreendidas :

Resultados
Lead time de entrega: de 22 para 2 semanas ndice de entregas pontuais: de 60% para 99,3% Reduo de 40% em estoques Reduo de 50% de espao na fbrica Tempo de montagem: 76% menor Custos totais : 30% menores Duplicao da produo sem aumento de funcionrios

Problemas:
12% do estoque recebido de fornecedores era armazenado em locais errados. Desperdcio de tempo e para localizao na expedio Melhor controle de estoques Combinar entregas: 40% de cargas completas Reduo para 4% de erros de armazenagem Reduo de 18% em estoques Eliminao de US$ 31 milhes de mercadorias com baixo giro Reduo de 17% nos custos de atendimento Obteno de lucro pela primeira vez na historia da empresa.

Aes principais:

Resultados:

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Vendas pela Internet sob encomenda Em 2001 maior fabricante de computadores do mundo. Estratgia logistica de sucesso:
Busca constante de reduo de tempo e custos na cadeia de suprimentos Fornecedores prximos s fbricas ou montagens Entregas de componentes em sistemas just in time Monitores direto dos fabricantes e consolidados em trnsito Empresa transformou previso e planejamento em dogmas Beneficia-se de financiamento do cliente. 5% de lucro maior que concorrentes

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ECONOMIA DE ESCALA Concentrao de grandes lojas DISTRIBUIO PRPRIA Cross docking Reposio diria RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COM FORNECEDORES Contratos de longo prazo e alto volume Troca de informaes de demanda Reduo de estoques e faltas nas lojas REDUO EM PROMOES Reduo de variabilidade PREOS BAIXOS TECNOLOGIA DE INFORMAO EDI com fornecedores

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Economia Estvel Incio de cooperao entre Fornecedores & Produtores & Clientes: SCM Supply Chain Management CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment. Liderana: Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR Brasil Efficient Customer Response)

Automobilstico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Servio Logstico)

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R ep osio E ficien te: R esultad os


1000 800 600 400 200 0
1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul

Estoque M dio (dias) ANT ES A ntes 25 D epois 10

Entradas Vendas Estoque O ut-of-S tocks (% ) A ntes 15% Depois 4%

1000 800 600 400 200 0


1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul

DE PO IS

Fonte: P iloto de R eposio E fic iente E C R B rasil

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Conceito ECR
ECR um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padres comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relaes. * Operadores logsticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veculos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:

www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
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Logstica = 10,6% do PIB Brasil em 2010 (EUA 7,7%)


fonte:http://www.ilos.com.br/

Total = R$391 bilhes/ano (2010)


Transporte de carga (Domstico) R$211,1 bilhes Estoques R$89,9 bilhes Armazenagem R$86 bilhes

(China = 15%, India = 13% - 2008)


Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos
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Sistema Logstico mais competitivo na Cadeia do Minrio de Ferro: Estrada de Ferro Vitria Minas e Porto de Tubaro Estrada de Ferro Carajs e Porto da Madeira MRS e Porto Sepetiba Alm disso: Brasil a 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,4 tri. Ranking: EUA, China, Japo, Alemanha, Frana, Brasil, Reino Unido, Itlia, Rssia, ndia.

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Mas: Ranking Mundial de Competitividade 2011/12


-

Melhores: Sua, Cingapura, Finlndia, Brasil o 48o. (2010 53o.), China 29o., frica do Sul 52o., India 59o. e Russia 67o. BRICS: economia brasileira foi a nica que avanou em relao 2011 - melhores condies macroeconmicas e de seu grande mercado interno. Brasil versus Tigres Asiticos
Anos 70 produo = 3x(Coria do Sul + Malsia + Tailndia) 2005 produo = 1/3x(Coria do Sul + Malsia + Tailndia) Anos 80 produo = China + India 2005 produo = 1/8 (China + India)

(Frum Econmico Mundial)

- Brasil versus China e India

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E com respeito Logstica?

Cingapura - 100 9. EUA - 93 23. Africa do Sul 85 26. China - 80 45. Brasil 68 46. India 66 95. Russia - 50
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfndega, infraestrutura, transaes internacionais, competncia logstica, rastreabilidade, custos logsticos, pontualidade.

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Classificou o Brasil no 126 lugar no ranking global de comrcio entre fronteiras (183 pases). Em 2011 era 120. frica do Sul 35o., China 91o., Russia 120o., India 132o. Exportaes brasileiras: 12 dias (US$1.540/continer) para serem concludas - o acordo contratual, o atendimento s exigncias dos rgos de fiscalizao, as inspees e o pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias. Importaes: 16 dias (US$1.440/continer). 2009 - 19 dias, 2008 22 dias. Melhor Cingapura (Exp 5 dias, US$456, Imp 3 dias, US$439).
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Matria Prima

Fabricante Fibras

Tecelagem

Confeco

Distribuido r (atacado)

Varejo (lojas)

Consumidor

Indstria Txtil
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Entendendo o Conceito de Logstica Integrada

Base:
Logstica como um Instrumento de Marketing

Ferramenta (Servios)

Gerencial

Capaz

de

Agregar

Valor

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Cooperao entre Marketing e Logstica

Interface
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Interface Marketing & Logstica


1. Revisar o desempenho da previso. 2. Discutir as futuras aes de marketing planejadas e produtos afetados. 3. Estabelecer futuras mudanas de mercado e a influncia nas previses. 4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqncias. 5. Analisar a condio das medies de desempenho da previso e o estoque de segurana para diferentes produtos. 6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

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Estudo de Casos:

WAL-MART Maior rede varejista do mundo US$378,8 Bilhes/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi).

Atacadista Martins Maior Atacadista do Brasil R$4 Bilhes/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. Comrcio por vendas (2007).

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WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratgia logstica Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. Sistema de Distribuio prprio Preos baixos todos os dias! Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informaes de demanda Uso intensivo da TI para: Controlar Vendas e Estoques Contatos Lojas & Fornecedores para gerenciamento de veculos e CD

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ATACADISTA MARTINS: Logstica agregando valor aos clientes Prestador de Servios Logsticos ao pequeno varejista:

entrega rpida, variedade de produtos pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistncia tcnica)

Estoque Centralizado em CD - Uberlndia: Frota prpria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) Reduz prazos de entrega e custos de transporte Processamento rpido e eficiente do pedidos consulta on line reduz ciclo do pedido (handhelds) Uso intensivo da TI facilita colocao de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte

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Entendendo o Conceito de Logstica Integrada

Marketing Mix Composto Mercadolgico - 4 Variveis (Ps): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preo (Bsico, Ofertas & Descontos, Crditos), Promoo (Propaganda) e Praa (Servio Canais) Logstica como um sistema de componentes interligados trabalhando de forma coordenada com mesmo objetivo Trade-off Princpio da Compensaes Componentes do Sistema Logstico: Processamento de Pedidos, Compras & Vendas Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques Servio ao Cliente Informao
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BALANO DE CUSTOS NECESSRIO NO MARKETING E NA LOGSTICA


Produto

Preo

Promoo

Nveis de Servio ao Consumidor

Custos de Quantidade de Lote Custos de Informao e Processamento de Pedido

Custos de Armazenamento

Objetivos do Marketing : Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa. Objetivos da Logstica: Minimizar os custos totais dado o objetivo do servio ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informao e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manuteno do Inventrio.
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Excelncia Logstica:
Busca de dois objetivos:

Reduo de custos Melhoria do nvel de servio ao Cliente Quebra de Paradigma Antigo: Melhoria do nvel de servio implica em aumento do custo total Exige:
Grande esforo e criatividade Mudanas Culturais & Organizacionais Investimentos em T I

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Logstica

Custos de Manuteno do Inventrio

Custos de Transporte

Marketing

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O que Logstica?
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals

Parte do SCM que planeja, opera, controla

Fornecedor

Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem de Bens, Servios e Informaes

Cliente

de forma econmica eficiente e efetiva

satisfazendo as necessidades e preferncias dos clientes

(http://www.cscmp.org (http://www.cscmp.org) www.cscmp.org)

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AFINAL...O QUE LOGSTICA? Processo que agrega valor de: Lugar Tempo Qualidade Informao
cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final

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Misso da Logstica

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Questes Logsticas (Pesquisa Operacional)

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Direcionadores
Estoque Transporte Infraestrutura Informao

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Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos Trade-off: custo versus disponibilidade necessrio devido s incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos

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Direcionador Transporte
Modais Roteirizao Terceirizao Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega

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Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localizao, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem

Trade-off: Escala versus Flexibilidade

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Direcionador Informao
Maior direcionador propicia integrao dos elos Propicia:
Identificar e prever a demanda Planejamento conjunto Tempo de resposta mais rpido Reduo de custo

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Direcionador Informao
Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN Global Trade Item Number, SSCC Serial Shipping Container Code, GLN Global Location Number:
The First in Global Standards GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br

Estruturas de dados com numeraes exclusivas para identificao de itens comerciais e logsticos, Locais, Ativos e Servios Suporte de dados para representao em cdigos de barras para automao do fluxo fsico Mensagens padronizadas para troca eletrnica de dados EDI e comrcio eletrnico

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Definio de SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logstica. Inclui, tambm, coordenao e colaborao com os parceiros (fornecedores, intermedirios, 3PL, 4PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas. www.cscmp.org
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Supply Chain Management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisio, converso e o Gerenciamento logstico. Inclui principalmente a coordenao e colaborao com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios terceirizados e clientes. Em essncia o Supply Chain Management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e ao longo da cadeia de suprimentos.
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Logstica empresarial a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, servios e as informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente .

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Definio Alternativa para SCM


ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)

Esforo de coordenao nos Canais de Distribuio, integrando os processos de negcios que interligam seus diversos participantes (elos), desde o usurio final at os fornecedores originais, proporcionando informaes, produtos e servios que agregam valor para o Cliente

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A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO UMA CORRENTE DE ELOS

A EFICIENCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SER REGIDA PELO ELO MAIS FRACO !!!

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CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL

Agora : Cadeia de Suprimentos 1 versus Cadeia de Suprimentos 2 ...


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O efeito chicote definido como sendo a distoro da percepo da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor tm varincia diferente da varincia das vendas para o comprador. O efeito chicote (tambm conhecidos coletivamente como o efeito bullwhip ou efeito whiplash) comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997) e foram observados por Forrester (1961), ao criar o conceito de dinmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997). O efeito chicote um fenmeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenmeno quando a variao da procura aumenta medida que se avana ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436).

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AMPLIAO DAS VARIABILIDADES AO LONGO DA CADEIA OTIMIZAO NOS ELOS NO IMPEDE INEFICINCIA NA CADEIA INEFICINCIAS NA CADEIA GERAM CUSTOS OCULTOS CUSTOS OCULTOS VO PARA O MERCADO
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CUSTOS DE FABRICAO CUSTOS DE ESTOQUES LEAD TIME DE RESSUPRIMENTO CUSTO DE TRANSPORTE DISPONIBILIDADE DE PRODUTO RELACIONAMENTO HUMANO

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Comparativo - Demanda
350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Varejista 10 11 Fabricante 12 13 14 15 16 17 18

Distribuidor

Atacadista
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Permite repensar os produtos visando reduo da necessidade de previses. Sugere que se privilegie o postponement ou adiamento dos produtos. Aumento de flexibilidade empresarial: produo e logstica Melhoria na troca de informaes.

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SUPRIMENTOS

PRODUO

MARKETING

FINANAS

AS FUNES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS

reas reas com estratgias prprias Conflitos Conflitos de objetivos internos Interface Interface = clientes / marketing; compras / fornecedores Baixa Baixa conscincia de ganhos compensados (trade(trade-off) Fornecedores Fornecedores e clientes so adversrios.
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SUPRIMENTOS

PRODUO

MARKETING

FINANAS

AS REAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE

Ganhos Ganhos compensados (trade(trade-off) Estratgias Estratgias matriciais de processo ao longo da cadeia logstica empresarial O O foco nas operaes fins e a conseqente aquisio de externa de operaes meios aumenta a importncia das reas de logsticas integradas Qualidade Qualidade total facilitam a viso do processo

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FORNECEDOR

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

VAREJO

AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL

Marketing Marketing de relacionamento Alianas Alianas estratgicas Custos Custos baseados nas atividades reas reas interagem diretamente Aumentam Aumentam informatizao Concorrncia Concorrncia entre redes de organizaes Ambiente Ambiente de qualidade e flexibilidade total ( ( TradeTrade- off ) ao longo de toda a redeQA
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Reduzir o tempo de resposta ao mercado Melhorar o processo de desenvolvimento e introduo de novos produtos Reduzir os nveis de estoques em toda a cadeia Reduzir as necessidades de capital Agilizar o atendimento aos pedidos Melhorar a satisfao dos consumidores Reduzir os custos totais
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Valor = PERCEPO DOS BENEFCIOS


CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE

Referncia aos custos gerais necessrios para a obteno do benefcio. (DIFERENTE DE PREO!!)

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ATIVIDADES DE APOIO FINANAS - TECNOLOGIA-INFORMAO- R.H.- CONTABILIDADE

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

LOGSTICA DE ENTRADA

MARKETING E VENDAS

OPERAES

LOGSTICA DE SADA

SERVIOS PS - VENDA

ATIVIDADES PRIMRIAS

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Compras

Produo

Marketin g

Logstica

P r o c e s s o

Cliente A Cliente B Cliente C

Funes verticais
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Atividade que agrega valor a um produto ou servio interno ou externo. Que forneam valor para o cliente. Derrubar barreiras internas. Equipes multifuncionais

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Canais de Distribuio
So conjuntos de unidades organizacionais, Instituies e agentes (Internos e Externos) Executam as funes de apoio ao Marketing de produtos e servios da Empresa Funes de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento Informaes Transporte & Armazenagem & Estoque Programao da Produo

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Componentes de Canais de Distribuio 1. Membros Primrios: participam diretamente Assumem risco pela posse do produto Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas 2. Membros Especializados: prestando servios Participam indiretamente

No assumem risco pela posse do produto Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Servios Logsticos Integrados

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Canais de Distribuio
Cada vez mais complexos, devido: Evoluo do Marketing

Segmentao do Mercado

Novos e variados produtos Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

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Canais de Distribuio Tendncias:


Desverticalizao /Terceirizao Foco no Core Business/Competence

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ENTREGA PONTUAL LEAD TIMES CURTOS RESPOSTA FLEXVEL LOGSTICA REVERSA

BENEFCIOS PERCEBIDOS VALOR PARA O CLIENTE


CUSTO DE PROPRIEDADE

MENOS ESTOQUES CUSTO DE PEDIDO MAIS BAIXOS CUSTOS DE FALTAS REDUZIDAS

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ESTRATGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

ESTRATGIA COMPETITIVA

ENTENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE

ENTENDER A CADEIA DE SUPRIMENTOS OBTER A COERNCIA ENTRE ELAS

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Definir a estratgia Obter as informaes da cadeia Planejar o gerenciamento dos estoques Desenvolver as parcerias Testar pilotos Organizar as equipes multifuncionais Definir sistemas de medidas de performance

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Ciclo operacional
Tempo desde a compra dos insumos at o recebimento do dinheiro.

Tempo de comercializao
Colocao do produto no mercado

Tempo de servio
Ciclo do pedido

Tempo de reao
Adaptao s mudanas no mercado

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PRODUTO

CLIENTES

GERENCIAMENTO INTEGRAL DO FLUXO MENOS ESTOQUES MAIS INFORMAES UTILIZAO DOS ATIVOS PARCERIAS EMPRESARIAIS

ESTOQUE LUCRO TRANSAO

INFORMAO LUCRATIVIDADE RELACIONAMENTO

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A viso adversarial entre fornecedores e clientes Processamento demorado das informaes A transmisso peristltica das informaes A demora na tomada de deciso Otimismos ou pessimismos excessivos A pulverizao da autoridade Os sistemas de objetivos conflitantes A inflexibilidade das tcnicas de produo Os sistemas logsticos lentos

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INCENTIVOS
OTIMIZAO LOCAL; FORA DE VENDAS

PROCESSAMENTO DE INFORMAES
PREVISES ; COMPARTILHAMENTO

OPERACIONAIS
LOTES GRANDES ; T.R. ALTO; RATEIO

PREO: DESCONTOS, OSCILAES COMPORTAMENTO

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ALINHANDO OBJETIVOS E INCENTIVOS PRECISO DAS INFORMAES DESEMPENHO OPERACIONAL ESTRATGIA DE PREOS PARCERIAS E CONFIANA

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OBJETIVOS ALINHADOS EM TODA A EMPRESA: LUCRATIVIDADE PREOS DE COORDENAO:


CONTRATOS DE RETORNO E DE FLEXIBILIDADE ( LOG.REV.)

SELL-IN PARA SELL-THROUGH

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TROCA DE DADOS SOBRE P.V. VMI ( VENDOR MAN. INVENTOTY)


K-MART= GIRO DE 3 PARA 10 VEZES FRED MEYER = EST. -30% E GA A 98%

PLANEJAMENTO E PREVISES COLABORATIVOS


CFAR= COLLABORATIVE FORECASTING AND REPLENISHEMENT

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REDUO LEAD TIME REPOSIO


EDI; JIT;REDUNDNCIAS; CROSSDOCK

REDUO DE TAMANHO DE LOTES


MILK RUN ; CAMINHES SUBDIVIDIDOS; TRANSPORTES COOPERATIVOS.

RECEBIMENTO E EXPEDIO
COD. BARRAS;

DESCONTOS PELO VOLUME TOTAL REDUO DE PROMOES

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BASE: CONFIANA E COOPERAO VISO CONTRATUAL - PROCESSO ESTRUTURAO PRTICA:


BENEFCIOS : GANHO MTUO DEFINIR DIREITOS E OBRIGAES CONTRATOS EFICAZES SOLUES DE CONFLITO

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AVALIAO DO EFEITO CHICOTE COMPROMETER A ALTA GERNCIA FAVORECER COORDENAO INCENTIVAR A COMUNICAO VISAR A CADEIA INTEIRA UTILIZAR T.I. DIVIDIR IQUALMENTE OS BENEFCIOS OBTIDOS

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VISO CLIENTE
CUSTOS MENORES ESTOQ. MENORES T.R. MENORES FORNEC. MENOR VARIABILIDADE FLEXIBILIDADE MAIOR VENDA

DO FORNECEDOR
VENDAS MAIORES FIDELIZAO NIVEL DE SERVIO MENOR CUSTO VARIABILIDADE BAIXA PREVISES MELHORES

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ATITUDES COERENTES DE ACORDO COM O ESPERADO COMPETNCIA EMPRESARIAL MUTUA COMPETNCIAS INDIVIDUAIS PROTEGER VULNERABILIDADE LEALDADE

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