Anlisis del Valor Ganado Cap.

6. Anlisis del Valor Ganado

La tercera parte del proyecto es una aplicacin prctica a la implantacin de un CRM en una empresa de mensajera del Anlisis del Valor Ganado. Esta aplicacin prctica se hace con la idea de realizar un estudio previo a la situacin real, para ver qu acciones correctivas podran aplicarse para mejorar las desviaciones, analizar la tendencia del proyecto y planificar mejor las actividades que ms entorpezcan que el desarrollo y avance del proyecto sea como se ha planificado en la realidad cuando esta llegue. El control de costes es muy importante ya que puede dar como resultado informes que permitan aplicar planes correctivos e incluso preventivos si se estudian con suficiente antelacin. Tambin es fundamental el control de plazos. Un anlisis previo a la realidad muestra las actividades ms propensas a retrasarse y en las que durante la planificacin habr que emplear ms recursos (materiales y de mano de obra) para evitar que no se cumpla el plazo de finalizacin planificado y una posible penalizacin. Los datos de los que disponemos son datos de anlisis previos, no disponemos de informacin certera y por muchos esfuerzos que dediquemos a conseguir una mayor precisin en los resultados, siempre llegar un momento en el que la incertidumbre existir y la realidad no coincidir con la planificacin. Por este motivo se ha trabajado con la aplicacin Crystal Ball para calcular los tiempos de duracin de las actividades y se han tomado estos resultados como certeros. Se ha hecho la simulacin del Anlisis de Valor Ganado con el modelo sin considerar la posibilidad de uso de horas extra y utilizando las distribuciones de probabilidad para definir las entradas de tiempo como distribuciones normales con una desviacin estndar del 20% Simulacin 1 AVG. Se ha considerado que el coste horario de la mano de obra tambin vara, introduciendo distribuciones normales de probabilidad como entradas con una desviacin estndar del 20%. Adems, para considerar un gran valor de incertidumbre al calcular las duraciones y que de esta manera los resultados reflejen ms fielmente la realidad, se ha utilizado un nico ensayo para realizar la simulacin. En una segunda fase de anlisis se ha utilizado como duracin real los resultados de la simulacin en Crystal Ball Simulacin 2 AVG. Los supuestos considerados son los mismos que en el anlisis anterior sin horas extra, es decir, distribuciones de entrada normales con una desviacin estndar del 20% en la duracin de las tareas y variaciones de coste horario normal como distribuciones normales con una desviacin del 20%. Se ha considerado un nico ensayo tambin para dar mayor realidad a la hiptesis.

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Para hacer un estudio ms completo del proyecto y poder planificar las acciones correctivas en caso de retrasos o sobrecostes, se ha decidido poner dos controles intermedios sobre el estado del mismo en los dos escenarios de estudio (con horas extra de trabajo y sin la posibilidad del uso de horas extra). Estos dos puntos de control estn en dos momentos importantes del proyecto. El primero se sita aproximadamente a un tercio de la duracin del proyecto, a 488 horas, es decir, 61 das desde el comienzo de ste. Est situado estimativamente a la mitad de la fase de anlisis. El segundo control se sita antes de la fase de implementacin y pruebas, a 928 horas o 116 das desde el inicio del proyecto. El objetivo de este anlisis no es aplicar acciones correctivas en cada hito de estudio, sino analizar los resultados obtenidos en el supuesto prctico a medida que avanza el proyecto y ver su evolucin en el tiempo para as explicar el uso de esta herramienta en la gestin de proyectos, por lo que se ha considerado que la tendencia del proyecto y las hiptesis en cada hito son las mismas para todos los puntos de control. Esto quiere decir que no puede verse una mejora en el avance del proyecto tras el estudio de cada hito por no haberse sometido ste a ninguna accin que limite las desviaciones que se producen. Se ha utilizado un sistema de control de variaciones para verificar el sistema de presupuesto y el sistema de programa. La variacin de coste compara variaciones slo de presupuesto y no proporciona una medida de comparacin entre el trabajo programado y el realizado. La variacin de programa proporciona una comparacin entre el funcionamiento planificado y el real, pero no incluye los costes. Para calcular las variaciones vamos a recordar las tres variaciones bsicas para presupuestar costes reales para el trabajo, tanto programado como realizado, que ya se explicaron en el Captulo 1: Coste presupuestado del trabajo programado BCWS1: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo programado sea logrado segn el nivel de esfuerzo estimado. Coste presupuestado del trabajo realizado BCWP2: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajo terminado. Tambin conocido como Valor Ganado. Coste real del trabajo realizado ACWP3: es la cantidad de coste que realmente se necesita para terminar un trabajo dentro de un periodo determinado de tiempo.

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BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled BCWP: Budgeted Cost for Work Performed

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Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de descomposicin del proyecto (proyecto, tarea o subtarea). En el caso del anlisis hecho es posible ver las variaciones relativas a cada tarea, las desviaciones en los puntos de control y las totales al final del proyecto. Para el clculo del BCWS en los puntos de control se consideran estas hiptesis: Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al coste planificado acumulado total del proyecto. Todas aquellas tareas cuyo coste planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del proyecto. Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada, contribuirn en su fraccin correspondiente al coste planificado acumulado del proyecto. De esta manera se obtiene la proyeccin temporal del presupuesto del proyecto y representndolo grficamente obtendremos la curva S. Si analizamos brevemente esta representacin grfica, se observa un crecimiento lento en el coste al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias y una ralentizacin en el final, cuando ya estamos prximos a la finalizacin del presupuesto.

Presupuesto del proyecto - Grfico S

140.000 120.000 100.000 Coste () 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 Plazo (orden de actividad en h) Coste por actividad Coste acumulado

Figura 6.1. Grfica de Coste Acumulado S

ACWP: Actual Cost for Work Performed

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En este proyecto no se aprecia la ralentizacin del coste porque es justo en las ltimas tareas donde se agudiza el coste. Se observa que no hay costes apreciables hasta que no se cumplen las dos terceras partes del proyecto, los nicos costes considerables hasta ese momento son los costes de mano de obra y slo al principio de la fase de implementacin se gasta dinero por la adquisicin de software. Siguiendo con el anlisis del proyecto recordemos dos ndices muy importantes de estudio que se han utilizado en este estudio y que ya fueron definidos en el apartado 11 del Captulo 1: Variacin de Plazo (Schedule Variance): SV=BCWP-BCWS Sirve para dar una medida de la variacin en plazo aunque en unidades monetarias. Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado. Se debera haber gastado menos dinero del inicialmente presupuestado debido a que se va con retraso. Por el contrario si SV es una cantidad positiva indica que se debera haber gastado ms dinero del inicialmente presupuestado debido a que el proyecto va adelantado con respecto a la programacin inicial. Variacin de Coste (Cost Variance): CV=BCWP-ACWP Si la desviacin en coste es negativa quiere decir que estamos gastando ms de lo que planificamos, mientras que si es positiva significa que estamos gastando menos de lo que inicialmente se presupuest.

El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado segn el progreso del trabajo. Adems de las desviaciones en programacin y coste, se pueden realizar previsiones sobre cul puede ser el coste al final del proyecto, si se contina con la tendencia actual. Si el trabajo que queda, independientemente de las desviaciones que se hayan obtenido hasta ese momento, se realiza segn el esfuerzo inicialmente previsto, el proyecto finalizara con las desviaciones citadas. Analizar qu ocurrira si la tendencia de desviarse del plan previsto continuara a lo largo de todo el proyecto, es el objetivo de las predicciones. Para hacer esto, se calcula inicialmente el coste presupuestado del proyecto o BAC (Budgeted Cost at Completion), que es el coste planificado acumulado BCWS al final de proyecto. Lo que queremos calcular es el nuevo presupuesto estimado del proyecto o EAC (Estimated Cost at Completion) que se obtiene mediante la siguiente expresin: EAC=ACWP/BCWP*BAC

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Una vez conocido el nuevo presupuesto estimado (EAC), se aaden otros ndices, el VAC y el ETC. El VAC es la desviacin que tendramos al final del proyecto y se calcula mediante la siguiente expresin: VAC=BAC-EAC El ETC es lo que nos quedara por gastar y se calcula de este modo: ETC=EAC-ACWP Si vemos el anlisis del valor ganado como un proceso, ste queda reflejado en la siguiente figura:

Figura 5.2. Esquema del proceso del Anlisis del Valor Ganado

Despus de realizar un anlisis en los diferentes puntos de control para cada uno de los escenarios de estudio (con horas extra y sin horas extra) realizaremos una comparacin entre ambas situaciones y llegaremos a unas conclusiones.

6.1. Anlisis del Valor Ganado considerando duracin real Simulacin sin horas extra
Como ya se ha comentado en la introduccin de este captulo, la duracin considerada como real en este primer anlisis de valor ganado es la obtenida de la simulacin en la que no se considera el uso de horas extra de trabajo.

Analizando los resultados obtenidos para las tres magnitudes principales del anlisis del valor ganado a 488 horas del inicio del proyecto, se ha obtenido un valor

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del Coste presupuestado del trabajo planificado (BCWS) de 29.111. El coste presupuestado del trabajo realizado o Valor Ganado es de 26.388 y el Coste real del trabajo realizado (ACWP) es de 27.078. Fijndonos ahora en las desviaciones de plazo y de coste los resultados son respectivamente %SV=-9,35% y %CV=-2,61%. Estas desviaciones negativas implican que el proyecto ya desde su comienzo est retrasado en el tiempo (hay dos actividades que deberan haberse finalizado en este primer hito y que ni tan si quiera se han iniciado) y tambin se est gastando ms dinero del que se tena presupuestado inicialmente. Aunque la desviacin principal es la temporal, ya que es tres veces mayor que la desviacin econmica. Los resultados para este primer anlisis se muestran de forma ordenada en la siguiente tabla:
BCWS () BCWP () ACWP () (Coste (Budgeted (Actual Cost % Variacin % Variacin presupuestado Cost for for Work plazo (SV) coste (CV) del trabajo Performed) Performed) planificado)

Tareas

Comienzo del proyecto

PT 100. Fase de Lanzamiento PT110. Objetivos y planificacin PT120. Anlisis econmico del proyecto PT121. Estado financiero actual de la compaa PT122. Business Case del proyecto de implantacin PT123. Estado financiero futuro de la compaa PT 200. Fase de Anlisis PT210. Procesos PT211. Reunir informacin PT211bis. Ampliar informacin PT212. Definir procesos de negocio PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura 4320 1200 4800 2400 311 1680 5520 6000 720 720 1440 29.111 4320 1200 4800 2400 311 1680 5520 6000 157 0 0 26.388 3484 1651 4544 2602 311 1222 5518 7511 235 0 0 27.078 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -78,16% -100,00% -100,00% -9,35% 19,35% -37,61% 5,33% -8,41% 0,00% 27,23% 0,04% -25,18% -49,27% 0,00% 0,00% -2,61%

Tabla 6.1. Resultados Anlisis de Valor Ganado sin horas extra. Hito 1

Vemos que las actividades que tienen una influencia mayor en el incremento del coste son ordenadas de mayor a menor: PT221, PT121, PT212, PT123 y PT211bis. Por otra parte, se observa un ahorro considerable en las actividades PT211, PT110 y PT122, tambin ordenadas de mayor a menor. Este dinero no gastado, se debe a una duracin de la tarea menor a lo planificado, pero como todas las actividades tienen una criticidad diferente, no todas tienen la misma influencia en la duracin final del proyecto. Las actividades que presentan una alta criticidad sern las que ms influencia tendrn en la duracin final del proyecto, por lo tanto es en stas en las que se deben focalizar los esfuerzos para intentar que su duracin no se dispare

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generando el retraso de la finalizacin del proyecto en su conjunto. En este primer anlisis, las actividades que tienen una mayor probabilidad de criticidad estn representadas en esta tabla:
Actividades con alta Probabilidad de Criticidad AVG sin horas extra
PT 121. Estado financiero actual de la compaa PT 122. Business Case del proyecto de implantacin del CRM PT 123. Estado financiero futuro de la compaa PT 211. Reunir informacin previa PT 212. Definir procesos de negocio PT 221. Anlisis previo de la Organizacin Actual PT 222. Definir Organizacin futura. Getin del cambio PT 231. Analizar puestos y departamentos actuales PT 233. Analizar formacin actual PT 234. Dimensionar formacin necesaria PT 241. Evaluar el Hardware y Software actual PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras PT 310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT 320. Arquitectura fsica del Sistema. Prototipo PT 330. Otros requerimientos del Sistema PT 430. Negociacin con proveedores de Hardware. PT 440. Modernizar el Hardware actual. PT 450. Implantar Base de Datos y Aplicacin PT 470. Pruebas de Integracin PT 480. Formacin
Tabla 6. 2. Actividades crticas para la Simulacin AVG 1

Las actividades crticas de este primer punto de control son la PT121, PT122, PT123, PT211, PT212, PT221 y PT222. La actividad ms decisiva de las realizadas hasta este primer punto de control resulta ser la PT221 por ser crtica y presentar un incremento del coste de casi el 50% adems de un retraso en tiempo de prcticamente el 80%, por lo que ser esta actividad la que necesite de ms estudio y planificacin para evitar as tanto retrasos que provoquen el retraso del proyecto en su conjunto como incrementos en el coste del proyecto de importancia. Tambin ser importante centrar esfuerzos en planificar las actividades PT121 y PT212, as como ya en un menor grado (incremento del coste <10%) en la actividad PT123. Las actividades que deberan haber finalizado en este primer hito y que an no han comenzado por el retraso de las actividades precedentes son las PT221bis y PT222, adems de la PT221 que ha comenzado pero no ha finalizado (se ha realizado un 20% del total de su duracin). Especial atencin merecer por tanto no slo la actividad PT221, como se ha comentado anteriormente, sino tambin la PT222 por estar ya

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retrasada y ser crtica, lo que va a asegurar un retraso en el proyecto desde etapas muy tempranas. Fijndonos ahora en las magnitudes para calcular las previsiones de coste al final del proyecto, que se muestran en la siguiente tabla:

BAC ()(coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) 118.621 92.233 EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC) Lo que resta 94.644 Total 121.722 ETC () (lo que quedara por gastar) (EAC-ACWP) 94.644 VAC () (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC) -3.101
Tabla 6. 3. Magnitudes de presupuesto en Hito 1 Anlisis sin horas extra

El BAC (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) que ya se haba calculado anteriormente en el anlisis PERT-CPM y era de 118.621. Ya al final de este primer anlisis se ha hecho una cantidad de trabajo equivalente en coste a 29.111 (BCWP en este punto de control), por lo que quedaran 92.233 por gastar del coste inicialmente presupuestado. Para poder efectuar una mejor previsin de lo que se gastar en el resto del proyecto, se supone que se mantendr la tendencia analizada en este primer punto de control, es por esta razn por la que se multiplica lo que queda por gastar por el ndice ACWP/BCWP, que da como resultado 94.644, que sumado a lo ya gastado (BCWP) da como resultado 121.722, que es el nuevo presupuesto estimado (EAC). La diferencia entre este valor y el coste presupuestado antes de iniciar el proyecto, permite ver la variacin de coste que se puede presentar al final del proyecto si se mantiene la tendencia de este primer punto de control, que en este caso es de 3.101 ms de lo inicialmente previsto por ser el resultado negativo.

Veamos ahora estos resultados grficamente:

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Anlisis del Valor Ganado Cap.6 Comparacin grficos S Anlsis de Valor Ganado sin horas extra Hito 1
35.000 30.000 25.000 Coste () 20.000 15.000 10.000 5.000 0 0 100 200 300 400 500 BCWS BCWP ACWP

Plazo (h)

Figura 6.3. Grficas S del Primer Anlisis en el Hito 1.

En este grfico se observa que a partir de las 160 horas de trabajo es cuando empiezan a producirse las desviaciones, incluso en las primeras tareas del proyecto el coste real es menor del planificado, sin embargo, en este primer punto de control (488h) la curva S del BCWS est por encima de la del BCWP por lo que la desviacin en tiempo es negativa y tambin la curva ACWP est por encima de la BCWP, por lo que la desviacin en coste tambin es negativa, aunque menor que la del tiempo. Llegados a este punto deberan tomarse decisiones que limiten el retraso en el tiempo del proyecto. Como la principal desviacin es debida al retraso de las actividades con alta probabilidad de criticidad debe plantearse la decisin de invertir un mayor nmero de recursos en estas actividades como utilizar horas extra de trabajo o planificar estas actividades con un mayor nmero de personal desde el inicio, para de esta manera no prolongar su duracin ms de lo planificado. Estas decisiones tendrn una repercusin econmica en el coste del proyecto, por lo que habra que sopesar hasta qu punto es conveniente hacer uso de estas herramientas. Hay que tener en cuenta tambin que finalizar el proyecto con un retraso en el tiempo supone una penalizacin y adelantarlo una bonificacin en el coste. Resumiendo las acciones a tomar seran:

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Invertir mayor nmero de recursos en la planificacin de las actividades PT221, PT212, PT121 y PT123. Hacer uso de horas extra en las actividades retrasadas: PT221, PT221bis y PT222. Usar horas extra en las actividades crticas PT212 y PT123, las que tienen una mayor repercusin en el incremento de coste adems de la PT221. Estudiar la posibilidad de paralelizar actividades que no sean precedentes unas de otras para limitar el retraso en el tiempo.

Vamos a suponer que la tendencia es la misma a lo largo del proyecto, por lo que la duracin real utilizada sigue las mismas hiptesis que la del primer punto de control de este primer anlisis de valor ganado sin uso de horas extra. En la siguiente tabla se muestran los resultados que se obtienen en el segundo punto de control, a las 928 horas desde el inicio del proyecto:
BCWS () BCWP() ACWP () (Budgeted (Budgeted (Actual Cost % Variacin % Variacin Cost for Cost for for Work plazo (SV) coste (CV) Work Performed) Performed) Scheduled) 720 720 1440 960 1920 720 1440 960 1200 5040 690 3600 12000 240 1680 59.561 720 720 1440 960 1920 720 1440 960 1200 5040 690 3600 2370 0 1680 49.691 1390 553 1497 1424 2509 638 1628 1058 1149 4683 690 3550 2569 0 2313 52.495 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -80,25% -100,00% 0,00% -16,57% -93,05% 23,25% -3,96% -48,33% -30,70% 11,38% -13,07% -10,17% 4,27% 7,09% 1,39% -8,40% 0,00% 0,00% -5,64%

Tareas

PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura PT230. Factor Humano PT231. Analizar puestos y departamentos actuales PT232. Dimensionar puestos y departamentos PT233. Analizar formacin actual PT234. Dimensionar formacin necesaria PT240. Sistemas PT241. Evaluar el Hardware y Software actual PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras PT250. Mejora de los S.I. actuales PT 300. Fase de Diseo PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo

Tabla 6.4. Resultados Primer Anlisis del Valor Ganado. Hito 2

En la tabla anterior se muestra el detalle del anlisis desde el inicio de la actividad PT220 que se haba quedado a medias en el anterior hito, por el retraso de las actividades que le precedan, hasta las 928 horas, donde se ha situado el segundo punto de control.

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Las actividades que presentan una mayor influencia en el incremento del coste con respecto a lo planificado son las siguientes ordenadas de mayor a menor repercusin: PT221, PT231, PT232, PT234, PT241, PT320 y PT222. Las actividades que se han desarrollado en un plazo menor al planificado son las que suponen un decremento de coste (variacin positiva de plazo) y son ordenadas de mayor a menor: PT221bis, PT233, PT250, PT242 y PT310. Si nos fijamos ahora en la criticidad de las tareas que abarca este segundo punto de control4 vemos que las crticas son: PT221, PT222, PT231, PT233, PT234, PT241, PT242, PT310, PT320 y PT330. En consecuencia las actividades a las que habr que dedicar un mayor nmero de recursos al ser planificadas sern en primer lugar la PT221 (crtica y mayor incremento de coste), la PT231 (alta probabilidad de criticidad y gran incremento de coste) y la PT241. Por otra parte la actividad PT330 no ha comenzado y debera estar finalizada y de la PT320 slo se ha completado un 10% del total del trabajo que supone, debido a los retrasos que tienen las actividades que las preceden. Si nos fijamos ahora en las desviaciones en este segundo hito en plazo y coste, vemos que ambas son negativas, lo que indica que se ha gastado ms de lo que se haba planificado inicialmente y que el proyecto va con retraso respecto a la planificacin. Se observa que en este segundo punto de control, la tendencia que ya apareca en el anterior hito no slo se mantiene, sino que aumenta, al ser ambas desviaciones mayores de lo que eran en el hito 1. Particularmente la desviacin en plazo es la que experimenta un incremento mayor, ya que prcticamente se triplica. No es de extraar que esta tendencia se mantenga y se incremente ya que no se han tomado acciones correctivas que permiten modificar y gestionar mejor estas desviaciones, al ser estos controles intermedios puramente informativos, en nuestro caso, como ya se ha comentado en la introduccin de este captulo.

Ver tabla 6.2

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Veamos ahora las magnitudes referentes al presupuesto en este segundo punto de control:
BAC ()(coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) 118.621 68.930 EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC) Lo que resta 72.819 Total 125.313 ETC () (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP) 72.819 VAC() (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC) -6.692
Tabla 6.5. Magnitudes de anlisis del presupuesto Anlisis 1. Hito 2

El nuevo presupuesto planificado es ahora de 125.313, lo que supone una desviacin negativa con respecto al presupuesto inicial de 6.692. El presupuesto que queda para gastar es de 72.819. En la siguiente grfica pueden verse los resultados de las desviaciones en coste y plazo de una forma ms visual:

Comparacin grficos S AVG sin horas extra Hito 2

70.000 60.000 50.000 Coste () 40.000 30.000 20.000 10.000 0 0 200 400 Plazo (h) 600 800 BCWS BCWP ACWP

Figura 6.4. Grfico comparativo de BCWS, BCWP, ACWP en Hito 2. Anlisis sin horas extra

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En esta grfica se aprecia claramente como la tendencia a la desviacin negativa tanto en coste como en tiempo comienza a agudizarse a partir de las 600 horas desde el comienzo del proyecto (aproximadamente), es decir una vez finalizada la actividad de Organizacin (PT220) dentro de la fase de Anlisis. La curva BCWS est por encima de la BCWP en este segundo punto de control por lo que la desviacin en tiempo es negativa, es decir, el proyecto va retrasado. La curva ACWP est por encima de la BCWP por lo que tambin hay sobrecoste, al haberse gastado ms dinero del que se haba presupuestado. En resumen las acciones a tomar en este segundo hito para limitar las desviaciones negativas seran las que se indican a continuacin: Invertir mayor nmero de recursos en la planificacin de las actividades PT221 (ya comentado en Hito 1), P231 y PT241. Utilizar horas extra en las actividades que no se han iniciado y deberan haberse finalizado o en las que van retrasadas: PT320 y PT330. Hacer uso de horas extra en las actividades crticas, en caso de que sea necesario, es decir, cuando la duracin real sea superior a la planificada. Estudiar la posibilidad de paralelizar actividades que no sean precedentes unas de otras para limitar el retraso en el tiempo.

Analizando ahora los resultados obtenidos en el ltimo punto de control de este primer anlisis de valor ganado, una vez finalizado el proyecto, comprobamos que la tendencia de un mayor coste y mayor tiempo al inicialmente planificado se ha mantenido y se ha agudizado, como era de esperar al no haberse tomado acciones correctivas en los hitos intermedios, como se ha comentado con anterioridad. En la siguiente tabla se ven los resultados resumidos en el ltimo punto de control desde la actividad PT310, hasta la finalizacin del proyecto:

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Tareas

BCWS () BCWP () ACWP () (Budgeted % (Budgeted (Actual Cost Cost for Variacin Cost for for Work Work coste (CV) Performed) Performed) Scheduled) 3600 12000 240 1680 14500 3120 8400 4200 4000 3360 11400 2880 7200 118.621 3600 12000 240 1680 14500 3120 8400 4200 4000 3360 11400 2880 7200 118.621 3550 15080 257 2313 14500 3512 7815 4364 3614 4573 17018 2729 9108 132.496 1,39% -25,67% -6,98% -37,70% 0,00% -12,56% 6,96% -3,91% 9,66% -36,10% -49,28% 5,23% -26,50% -11,70%

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo PT 400. Fase de implantacin y pruebas PT410. Diseo del plan de pruebas del sistema completo PT420. Negociacin con proveedores de Software PT430. Negociacin con proveedores de Hardware PT440. Modernizacin de Hardware actual PT450. Implantacin de base de datos y de aplicacin PT460. Negociacin del mantenimiento del sistema PT470. Pruebas de integracin PT480. Formacin Fin del proyecto

Tabla 6.6. Resultados primer Anlisis Valor Ganado al final del proyecto. Hito 3

En este ltimo hito las actividades que mayor influencia tienen en el incremento de coste del proyecto son las siguientes ordenndolas de mayor a menor influencia: PT460, PT340, PT450, PT480 y PT320. Las dems actividades que influyen en el sobrecoste, tienen variacin de coste negativa menor del 7%, por lo que su influencia en el total del proyecto es menor. De las actividades citadas anteriormente cabe destacar la actividad PT320, por ser crtica y tener una gran influencia en el incremento del coste del proyecto. Estas actividades deberan ser planificadas con una mayor atencin y mayor nmero de recursos para de esta manera disminuir el retraso del proyecto en su conjunto. Con respecto a las actividades en las que se trabaja con un coste menor al planificado inicialmente y que suponen una influencia positiva en el coste, considerando como positiva el disminuirlo, son las siguientes: PT440, PT420 y PT250. El resto de actividades con influencia positiva tienen una desviacin de coste menor del 7%, por lo que su influencia en el resultado final de la desviacin de coste es menor.

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La desviacin de coste al final del proyecto es de -11.70%, por lo que la cantidad de dinero que se ha gastado es mayor de la que se tena presupuestada. Esta tendencia de gasto por encima del presupuesto, ya se haba hecho notar en los dos anteriores hitos de estudio, pero se ha incrementado en este tercero, ya que es el doble de la desviacin que se tena en el hito anterior. En este ltimo punto de control no se ha representado la variacin de plazo actividad a actividad, por no tener sentido al estar todas las tareas terminadas al final del proyecto. La variacin de plazo se presenta como una desviacin en el conjunto del proyecto, tal y como puede verse en la siguiente tabla:

horas Duracin planificada Duracin real Retraso 1.172 1.414 242

das 146,5 176,75 30,25

Tabla 6.7. Variacin de plazo al final del proyecto. AVG sin horas extra

Esta desviacin de plazo con respecto a lo planificado puede suponer una penalizacin econmica de 4.8405, al ser la penalizacin de 20 /h, por lo que no slo el proyecto ha costado ms de lo que se presupuest, a este sobrecoste habra que sumarle la penalizacin por retraso. Fijndonos ahora en las magnitudes de presupuesto del proyecto a su finalizacin, vemos que se han gastado 13.875 ms de lo presupuestado inicialmente. Si comparamos los nuevos presupuestos estimados en los dos hitos anteriores con el coste real del trabajo realizado (ACWP), vemos que en ambos casos las desviaciones son negativas, es decir, se haba presupuestado menos de lo que realmente se gast.

Condiciones de penalizacin explicadas en el Captulo 4. Justificacin del proyecto

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Anlisis del Valor Ganado Cap.6

BAC () (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) 118.621 -13.875 EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC) Hito 1 121.722 Hito 2 125.313

ACWP Hito 3 () EAC Hito 1 vs. ACWP () EAC Hito 2 vs. ACWP()

132.496 -10.774 -7.183

Tabla 6.8. Magnitudes de presupuesto al final del proyecto. Primer Anlisis

El presupuesto estimado a lo largo del tiempo ha ido aumentando. El coste final del proyecto sera la suma del ACWP y la penalizacin por retraso, lo que suma un total de 137.336. Viendo los resultados de las magnitudes BCWS, BCWP y ACWP grficamente al final del proyecto planificado (1172 horas), observamos que el crecimiento de la desviacin negativa, en plazo, en este ltimo punto de control, se produce a partir de las 1.124 horas, ya en la actividad PT330 y a lo largo de este tercer hito, no hace ms que incrementarse, agudizndose en las 1.172 horas, la finalizacin planificada del proyecto. BCWS es mayor que BCWP por lo que la desviacin en plazo es negativa, teniendo retraso. Fijndonos ahora en los costes, ACWP es mayor que BCWP, al ser la desviacin en coste negativa se ha gastado ms de lo que se tena planificado. Esta tendencia crece en este ltimo hito pasadas las 1124 horas, es decir, en la actividad PT330, hacia la mitad de la Fase de Diseo del proyecto.

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Anlisis del Valor Ganado Cap.6 Comparacin entre grficos S al final del proyecto AVG sin horas extra
140.000 120.000 100.000 Coste () 80.000 60.000 40.000 20.000 0 0 200 400 600 Plazo (h) 800 1000 1200 BCWS BCWP ACWP

Figura 6.5. Comparacin de Grficos S al final del proyecto planificado (1172h). AVG sin horas extra

Debemos tener en cuenta que estas representaciones grficas son aproximaciones a las curvas reales debido a que slo se estn representando algunos puntos intermedios, concretamente tres puntos por cada hito, y no todas las actividades. Resumiendo los resultados obtenidos podemos concluir que el proyecto va a tener un retraso importante, aproximadamente del 20% y un sobrecoste tambin de importancia, estimativamente del 12%. Debido a estas desviaciones es necesario actuar en las actividades que mayor influencia tienen en el sobrecoste y que mayor probabilidad de criticidad tienen, planificndolas mejor y aportando mayor cantidad de recursos para su finalizacin en el tiempo planificado, por ejemplo mediante el uso de horas extraordinarias de trabajo y aumentando los recursos planificados para estas actividades.

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Las actividades que necesitan una mejor planificacin y por consiguiente, un incremento de recursos, son ordenadas en funcin del porcentaje de desviacin en coste, las siguientes: PT221: Analizar la Organizacin actual (-93,05%) PT231: Analizar puestos y Departamentos actuales (-48,33%) PT121: Estado financiero actual de la compaa (-37,61%) PT450: Implantacin de base de datos y de aplicacin (-36,10%) PT480: Formacin (-26,50%) PT320: Arquitectura fsica del sistema (-25,67%) PT212: Definir procesos de negocio (-25,18%) PT234: Dimensionar formacin necesaria (-13,07%) PT241: Evaluar el Hardware y Software actual (-10,17%) PT123: Estado financiero futuro de la compaa (-8,41%)

Estas actividades son actividades crticas y adems son las que tienen una mayor influencia en el incremento del coste del proyecto. Se aprecia que la fase que necesita de una mejora ms exhaustiva es la fase de anlisis (PT200) seguida de fases de implantacin y Pruebas (PT400) y ya en una menor medida la fase de Lanzamiento (PT110) y Diseo (PT300). Las actividades donde debera hacerse uso de horas extra para evitar el retraso del proyecto, son las actividades que se deberan haberse finalizado en los puntos de control intermedios y que estn retrasadas, que son las siguientes: PT221: Analizar la Organizacin actual PT221bis: Ampliar informacin PT222: Definir organizacin futura PT320: Arquitectura fsica del sistema PT330: Otros requerimientos del sistema

Tambin podran usarse horas extra en las actividades crticas, que son las que realmente afectan a la duracin, donde la duracin real sea mayor que la duracin planificada.

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Anlisis del Valor Ganado Cap.6 6.2. Anlisis del Valor Ganado considerando duracin real Simulacin con horas extra
En este segundo anlisis vamos a considerar que se mantienen las mismas hiptesis consideradas en el captulo 4 referentes al coste de la mano de obra en horario extraordinario y al porcentaje mximo de horas extra que pueden utilizarse en una actividad (15% de las horas normales planificadas). Se utilizarn horas extra en las actividades que tienen una mayor probabilidad de criticidad. Las horas extra que se utilizarn sern un 15% las horas normales planificadas. Utilizando horas extra aseguramos que las desviaciones de plazo en caso de existir sern mucho menores que sin el uso de horas extra por lo que, tan slo habr desviaciones importantes en coste.

Las actividades crticas en esta simulacin con uso de horas extra utilizando slo un ensayo para dar mayor realidad a los resultados obtenidos, son las que aparecen en la tabla siguiente. Ser en estas actividades en las que se emplearn horas extra en un mximo del 15% sobre las horas planificadas y tan slo se usarn si la duracin real es mayor de la planificada:
Actividades con alta Probabilidad de Criticidad AVG son horas extra
PT 121. Estado financiero actual de la compaa PT 122. Business Case del proyecto de implantacin del CRM PT 123. Estado financiero futuro de la compaa PT 211. Reunir informacin previa PT 212. Definir procesos de negocio PT 221. Anlisis previo de la Organizacin Actual PT 222. Definir Organizacin futura. Getin del cambio PT 231. Analizar puestos y departamentos actuales PT 233. Analizar formacin actual PT 234. Dimensionar formacin necesaria PT 241. Evaluar el Hardware y Software actual PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras PT 320. Arquitectura fsica del Sistema. Prototipo PT 330. Otros requerimientos del Sistema PT 340. Eleccin del Software de apoyo PT 480. Formacin
Tabla 6. 9. Actividades crticas para AVG con horas extra

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En este primer hito a 488 horas del inicio del proyecto, las actividades en las que se han utilizado horas extra de trabajo (las actividades crticas) son la PT211, la PT221 y la PT222. La tabla de resultados del anlisis del valor ganado es la que se muestra bajo estas lneas:

Tareas

BCWS () BCWP ACWP (Coste ()(Budgeted ()(Actual % Variacin % Variacin presupuestad Cost for Cost for plazo (SV) coste (CV) o del trabajo Work Work planificado) Performed) Performed)

Comienzo del proyecto

PT 100. Fase de Lanzamiento PT110. Objetivos y planificacin PT120. Anlisis econmico del proyecto PT121. Estado financiero actual de la compaa PT122. Business Case del proyecto de implantacin PT123. Estado financiero futuro de la compaa PT 200. Fase de Anlisis PT210. Procesos PT211. Reunir informacin PT211bis. Ampliar informacin PT212. Definir procesos de negocio PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura 4320 1200 4800 2400 311 1680 5520 6000 720 720 1440 29.111 4320 1200 4800 2400 311 1680 5520 6000 720 720 624 28.295 1828 1558 6175 1468 311 2551 7589 8415 805 891 726 32.316 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -56,65% -2,80% 57,68% -29,85% -28,64% 38,85% 0,00% -51,83% -37,48% -40,24% -11,76% -23,75% -16,31% -14,21%

Tabla 6.10. Resultados AVG con horas extra. Hito 1

Las actividades en las que se han utilizado horas extra son las actividades crticas cuya duracin real es mayor de la planificada y se han usado un mximo del 15% de la duracin de las tareas planificadas. Para este primer punto de control son las que se citan a continuacin: PT121, PT122, PT123, PT211 y PT212. El total de horas extras empleadas en este primer control es de 25. La relacin de actividades-horas extra empleadas es la siguiente:
Tarea PT121. Estado financiero actual de la compaa PT122. Business Case del proyecto de implantacin PT123. Estado financiero futuro de la compaa PT211. Reunir informacin PT212. Definir procesos de negocio Total en hito 1 Horas extra empleadas 5 5 1 7 7 25

Tabla 6.11. Relacin de Horas extra - Actividad empleadas en hito 1

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A pesar del uso de horas extra, el proyecto se ha retrasado, como vemos en la desviacin negativa de plazo del -2,80%, ya que la actividad PT222 debera haberse finalizado y an le falta ms de un 56% para concluir. La variacin de coste tambin es negativa, al haberse gastado ms de lo presupuestado para estas actividades que forman este primer punto de control y es del -14,21%. Las tareas que representan una mayor influencia en esta desviacin de coste son ordenadas de mayor a menor porcentaje de desviacin: PT211, PT212, PT211bis, PT121, PT122, PT221bis, PT222 y PT221. De entre stas las que necesitarn de una mejor planificacin e inversin de recursos son las que adems de influir negativamente en el incremento de coste, esto es aumentarlo, son crticas, y son la PT211, PT212, PT121, PT122, PT222 y PT221. Destacando principalmente dos de estas actividades la PT211 y la PT212, por presentar la mayor influencia en la desviacin de coste negativa. Las actividades que han finalizado antes de lo previsto y que por lo tanto representan una influencia en la desviacin de coste positiva son la PT110 y la PT123. Fijndonos en las magnitudes referentes al presupuesto, a 488 horas desde el comienzo del proyecto, los resultados obtenidos son:

BAC () (coste planificado acumulado BCWS final del proyecto) 118.621 90.326 EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC) Lo que resta 103.160 Total 135.476 ETC () (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP) 103.160 VAC () (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC) -16.855
Tabla 6.12. Magnitudes de Anlisis de Presupuesto AVG con horas extra. Hito 1.

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El nuevo presupuesto estimado es ahora de 135.476 frente a los 118.621 iniciales, ya que el gasto ha sido mayor que el planificado, es lgico por tanto que el EAC>BAC. La desviacin negativa del presupuesto es de -16.855 y quedan para gastar segn la planificacin 103.160. Representando grficamente estos resultados se obtiene:

Comparacin Grficos S AVG con horas extra Hito 1

35.000 30.000 25.000 Coste() 20.000 15.000 10.000 5.000 0 0 100 200 300 400 500 BCWS BCWP ACWP

Plazo (h)

Figura 6.6. Comparacin de Grficos S en el Hito1. AVG son horas extra

A las 488 horas despus del inicio del proyecto, la curva del coste presupuestado del trabajo planificado (BCWP) es mayor que la del coste presupuestado del trabajo realizado (BCWS, pero la desviacin es pequea, aproximadamente de - 3%. El coste del trabajo realizado (ACWP) es mayor que el BCWP a partir de aproximadamente las 260 horas desde el comienzo del proyecto, que corresponde con la realizacin de la actividad PT212. Resumiendo las actividades que necesitan de una mejor planificacin son: PT211: Reunir informacin PT212: Definir procesos de negocio

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Las actividades donde habra que emplear horas extra para evitar retrasos: PT222: Definir organizacin futura. En esta actividad se haba planificado el uso de horas extra, pero como la duracin real de esta actividad es menor de la planificada no se han empleado. Debido al retraso que ya se tena desde la fase inicial del proyecto, s sera necesario su uso para que no tuviese lugar el retraso del proyecto en este segundo hito. Consideramos como en el caso del primer anlisis del valor ganado que la tendencia en los siguientes puntos de control es la misma que en este primero, ya que no se han tomado acciones correctivas para mejorar las desviaciones que sufre el proyecto. Los resultados que se obtienen en el segundo hito (928 horas desde el inicio del proyecto), con horas extra en las actividades crticas cuya duracin real es mayor que la planificada, que en este caso son la PT234, PT241 y la PT242, con un total de 15 horas extra, adems de las ya citadas en el hito anterior, son las que se muestran en la siguiente tabla:
BCWS () BCWP () ACWP () (Budgeted (Budgeted (Actual Cost % Variacin % Variacin Cost for Cost for for Work plazo (SV) coste (CV) Work Performed) Performed) Scheduled) 960 1920 720 1440 960 1200 5040 690 3600 12000 240 1680 59.561 960 1920 720 1440 960 1200 5040 690 3600 6167 0 1680 53.488 981 2657 1136 2213 1301 1654 5878 690 3929 7787 0 2251 63.539 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -48,61% -100,00% 0,00% -10,20% -2,15% -38,41% -57,75% -53,66% -35,52% -37,85% -16,63% -9,13% -26,27% 0,00% 0,00% -18,79%

Tareas

PT230. Factor Humano PT231. Analizar puestos y departamentos actuales PT232. Dimensionar puestos y departamentos PT233. Analizar formacin actual PT234. Dimensionar formacin necesaria PT240. Sistemas PT241. Evaluar el Hardware y Software actual PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras PT250. Mejora de los S.I. actuales PT 300. Fase de Diseo PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo

Tabla 6.13. Resultados Hito 2. Anlisis del Valor Ganado con horas extra

Las actividades que deberan haberse finalizado en este segundo hito que estn retrasadas son la PT320 y la PT330, sta ltima ni tan siquiera se ha comenzado. Esta desviacin negativa en plazo que implica un retraso del proyecto, ya avistada en el primer punto de control, en este segundo se ha incremento, llegando a ser ahora del 10%.

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La variacin en coste tambin es negativa, indicando un gasto mayor al presupuestado, siendo del -18,79% en este segundo hito. El incremento de esta desviacin ha sido tan solo de un 5% con respecto al del primer punto de control. Este incremento de variacin de coste negativa ha sido menos acusado que el de variacin de plazo en este segundo hito. Las actividades de este hito que tienen una mayor influencia en la desviacin negativa de coste son de forma ordenada (de mayor a menor influencia): PT233, PT234, PT232, PT242, PT241, PT320, PT250, PT310 y PT231. No hay ninguna actividad que presente una influencia positiva en la variacin de coste. Las actividades que deberan planificarse mejor por ser crticas y tener una alta influencia en el sobrecoste del proyecto son la PT233, PT234, PT242 y PT241. La relacin entre actividades y horas extra en este segundo punto de control son las que se muestran en la tabla siguiente:
Horas extra empleadas PT233. Analizar formacin actual 4 PT234. Dimensionar formacin necesaria 4 PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 5 PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 6 PT320. Arquitectura fsica del sistema 18 Total hito 2 37 Actividades
Tabla 6.14. Relacin horas extra-actividad en hito 2

Las magnitudes relacionadas con el presupuesto son las que se muestran en la siguiente tabla:
BAC () (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) 118.621 65.133 EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC) Lo que resta 77.373 Total 140.913 ETC () (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP) 77.373 VAC () (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC) -22.292
Tabla 6.15. Resultados magnitudes de presupuesto. AVG con horas extra. Hito 2

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La desviacin de coste es del -18,79%, como vemos la tendencia del hito 1 ha continuado. Se ha gastado ms dinero del presupuestado inicialmente y el nuevo presupuesto estimado es de 140.913 lo que supone una desviacin con el presupuesto inicial de -22.292, segn la nueva estimacin quedan para gastar 77.373. Viendo grficamente estos resultados:

Comparacin Grficos S AVG con horas extra Hito 2

70.000,00 60.000,00 50.000,00 Coste () 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 0,00 0 200 400 Plazo (h) 600 800 BCWS BCWP ACWP

Figura 6.7. Grficos S Hito 2. AVG con horas extra

Se aprecia en la grfica anterior que la curva BCWS es mayor que la BCWP por lo que el proyecto presenta desviacin negativa en plazo, es decir, va con retraso. Esta tendencia a desviacin negativa en plazo aumenta bastante en este segundo tramo del proyecto (desde 488 horas hasta 926 horas desde el inicio del mismo), especialmente agudizado est el retraso del proyecto desde las 488 horas hasta las 724 horas, donde se realizan las actividades PT234, PT240 y PT250. Como resumen, las actividades que precisan de una mejor planificacin y de un incremento de recursos son las siguientes: PT233: Analizar formacin actual PT234: Dimensionar formacin necesaria PT241: Evaluar el Hardware y Software actual PT242: Dimensionar nuevas necesidades futuras
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Las actividades en las que deberan emplease horas extra son, ya que deberan haberse finalizado y van retrasadas: PT320: Arquitectura fsica del sistema PT330: Otros requerimientos del sistema

Para concluir con este segundo anlisis de valor ganado con horas extra, la tabla de resultados una vez finalizado el proyecto es la siguiente:
BCWS () BCWP () ACWP () (Budgeted % (Budgeted (Actual Cost Cost for Variacin Cost for for Work Work coste (CV) Performed) Performed) Scheduled) 3600 12000 240 1680 14500 3120 8400 4200 4000 3360 11400 2880 7200 118.621 3600 12000 240 1680 14500 3120 8400 4200 4000 3360 11400 2880 7200 118.621 3929 12624 151 2251 14500 3900 10803 4309 3982 3553 12440 2743 10576 135.458 -9,13% -5,20% 37,28% -33,97% 0,00% -24,99% -28,61% -2,59% 0,45% -5,74% -9,12% 4,77% -46,89% -14,19%

Tareas

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo PT 400. Fase de implantacin y pruebas PT410. Diseo del plan de pruebas del sistema completo PT420. Negociacin con proveedores de Software PT430. Negociacin con proveedores de Hardware PT440. Modernizacin de Hardware actual PT450. Implantacin de base de datos y de aplicacin PT460. Negociacin del mantenimiento del sistema PT470. Pruebas de integracin PT480. Formacin Fin del proyecto

Tabla 6.16. Resultados AVG con horas extra fin del proyecto. Hito 3

La variacin de coste al final del proyecto es del -14,19%, por lo que se ha gastado ms de lo que se presupuest inicialmente. Las actividades que tienen una mayor influencia en el sobrecoste en este ltimo punto de control, son ordenadas de mayor a menor en funcin del porcentaje: PT480, PT340, PT420, PT410, PT460, PT450, PT320 y PT430. Por otra parte, las actividades que presentan una influencia positiva en el incremento de coste, es decir, aquellas que finalizan antes de lo planificado, ordenadas de mayor a menor son: PT330, PT470 y PT440.

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Se han empleado 43 horas extra en este ltimo punto de control, la relacin entre actividad-hora extra empleada se muestra en la siguiente tabla:
Actividades PT340. Eleccin del Software de apoyo PT480. Formacin Horas extra empleadas 7 36 Total 43

Tabla 6.17. Relacin actividad-hora extra empleada entre 928 horas del inicio del proyecto y su finalizacin

El total de horas extra empleadas en el proyecto es de 105 horas. El gasto en mano de obra por extraordinaria trabajada es de 4.725. No tiene sentido hablar en este ltimo punto de control de desviaciones en plazo, porque todas las tareas se han finalizado. Aunque el proyecto ha finalizado con un retraso de 214 horas, lo que supone una penalizacin de 4.285. Veamos ahora las magnitudes de presupuesto estimado y la comparacin entre los nuevos presupuestos estimados en cada punto de control y el coste real que se tuvo en estos hitos:

BAC () (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) 118.621 -16.837 EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC) Hito 1 135.476 Hito 2 140.913

ACWP () EAC vs ACWP Hito 1() EAC vs ACWP Hito 2 ()

135.458 19 5.455

Tabla 6.18. Magnitudes BAC, EAC al final del proyecto AVG con horas extra

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Vemos que se han gastado 16.837 ms de los presupuestados inicialmente. A este sobrecoste habra que sumarle la penalizacin por retraso en la finalizacin del proyecto, por lo que el coste final del proyecto ascendera a 139.743.

horas Duracin planificada Duracin real Retraso 1.172 1.386 214

das 146,5 173,28 26,78

Posible Penalizacin ()

4.285

Tabla 6.19. Comparativa de duracin real y planificada y penalizacin al final del proyecto AVG con horas extra

Grficamente los resultados obtenidos en este ltimo hito son los que se muestran en la siguiente figura:

Comparacin Grficos S Final Proyecto AVG horas extra

160.000 140.000 120.000 Coste () 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 0 200 400 600 Plazo (h) 800 1000 1200 BCWS BCWP ACWP

Figura 6.8. Comparacin grficos S al final del proyecto AVG con horas extra

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Resumiendo las actividades que necesitan de una mejor planificacin y de un mayor nmero de recursos son las siguientes: PT211: Reunir informacin PT212: Definir procesos de negocio PT233: Analizar formacin actual PT234: Dimensionar formacin necesaria PT241: Evaluar el Hardware y Software actual PT242: Dimensionar nuevas necesidades futuras PT340: Eleccin del Software de apoyo PT480: Formacin

Se observa que claramente necesita ser redefinida y estudiada la fase PT200 de Anlisis del proyecto, tambin habr que prestar especial atencin a las actividades PT340 de la fase de Diseo del proyecto y a la PT480: Formacin de la fase de Implantacin y Pruebas. Las actividades que necesitan del uso de horas extra porque no se han ido con retraso son las siguientes: PT222: Definir organizacin futura PT320: Arquitectura fsica del sistema PT330: Otros requerimientos del sistema Podran desarrollarse algunas actividades que no sean precedentes unas de otras en paralelo, para as ahorrar tiempo, en caso de retraso.

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6.3. Comparacin de resultados entre AVG sin horas extra y AVG con horas extra
Comparando la situacin obtenida en el primer hito a 488 horas desde el inicio del proyecto, las desviaciones en plazo:
% Variacin % Variacin plazo (SV) plazo (SV) sin horas con horas extra extra

Tareas Comienzo del proyecto

PT 100. Fase de Lanzamiento PT110. Objetivos y planificacin PT120. Anlisis econmico del proyecto PT121. Estado financiero actual de la compaa PT122. Business Case del proyecto de implantacin PT123. Estado financiero futuro de la compaa PT 200. Fase de Anlisis PT210. Procesos PT211. Reunir informacin PT211bis. Ampliar informacin PT212. Definir procesos de negocio PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -78,16% -100,00% -100,00% -9,35%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -56,65% -2,80%

Tabla 6.20. Comparacin desviaciones en plazo Hito 1 AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

En el escenario sin uso de horas extra el retraso que sufre el proyecto es mayor hasta las 488 horas desde su comienzo en aproximadamente un 7%, en este caso hay tres tareas que van con retraso, dos de ellas ni siquiera se han iniciado cuando deberan estar finalizadas, en cambio con el uso de horas extra, tan slo la tarea PT222 es la que se retrasa. Fijndonos ahora en las desviaciones en coste de la tabla 5.18, vemos que la variacin en coste del anlisis con horas extra es de un -14,21% mientras que el del anlisis sin horas extra es de un -2% aproximadamente, por lo que se ha gastado ms de lo presupuestado en ambos casos, pero es mucho mayor en el segundo anlisis, como era de esperar por las 25 horas extra empleadas, que se traducen en un sobrecoste al presupuesto planificado.

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% Variacin % Variacin coste (CV) coste (CV) sin horas con horas extra extra

Tareas Comienzo del proyecto

PT 100. Fase de Lanzamiento PT110. Objetivos y planificacin PT120. Anlisis econmico del proyecto PT121. Estado financiero actual de la compaa PT122. Business Case del proyecto de implantacin PT123. Estado financiero futuro de la compaa PT 200. Fase de Anlisis PT210. Procesos PT211. Reunir informacin PT211bis. Ampliar informacin PT212. Definir procesos de negocio PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura

19,35% -37,61% 5,33% -8,41% 0,00% 27,23% 0,04% -25,18% -49,27% 0,00% 0,00% -2,61%

57,68% -29,85% -28,64% 38,85% 0,00% -51,83% -37,48% -40,24% -11,76% -23,75% -16,31% -14,21%

Tabla 6.21. Comparacin de desviaciones en coste AVG sin horas extra y con horas extra

En el segundo punto de control, a 928 horas desde el inicio del proyecto, se obtienen unas desviaciones en plazo de -16,57% en el anlisis sin horas extra y de 10,20% en el anlisis con horas extra. En ambos casos, se retrasa la actividad PT320 y la PT330 se queda sin tan si quiera iniciarse, pero en el primer anlisis el porcentaje de actividad que se queda sin hacer es aproximadamente del doble del que se tiene en el anlisis usando horas extra de trabajo. A travs de este resultado queda claro que deberan emplearse horas extra en la actividad PT330 para que no se retrase el proyecto, o que deberan usarse ms horas extra de las empleadas en la actividad PT320 o en sus precedentes, que es la actividad precedente de la PT330, ya que estos retrasos anteriores estn provocando el retraso de esta actividad. Por otra parte, es lgico que en este segundo hito existan retrasos en ambos escenarios, porque la tendencia que se observ en el punto de control anterior se mantiene, al no haberse efectuado acciones que corrijan las desviaciones observadas, y en el caso de las variaciones en plazo, los retrasos se acentan.

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% Variacin % Variacin plazo (SV) plazo (SV) sin horas con horas extra extra 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -80,25% -100,00% 0,00% -16,57% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -48,61% -100,00% 0,00% -10,20%

Tareas

PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura PT230. Factor Humano PT231. Analizar puestos y departamentos actuales PT232. Dimensionar puestos y departamentos PT233. Analizar formacin actual PT234. Dimensionar formacin necesaria PT240. Sistemas PT241. Evaluar el Hardware y Software actual PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras PT250. Mejora de los S.I. actuales PT 300. Fase de Diseo PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo

Tabla 6.22. Comparativa desviaciones en plazo AVG 1 y 2

Las desviaciones en coste en este punto son de -5,64% en el anlisis sin horas extra y de -18,79% en el anlisis con uso de horas extra. El sobrecoste del presupuesto planificado en el segundo anlisis de valor ganado triplica al del primer anlisis. En parte, este coste ms alto se debe al gasto que supone el uso de horas extra en las actividades: PT233, PT234, PT241, PT242 y PT320, que suman un total de 37 horas extra. Todas estas actividades citadas incrementan su coste, sobrepasando el presupuesto en porcentajes superiores al 25%. Especialmente llamativo es el caso de la actividad PT330 que pasa de tener una influencia positiva en la variacin de coste en el anlisis de valor ganado sin horas extra (se gastaba menos de lo presupuestado) a tener un coste superior al presupuestado del 57,75%.

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% Variacin % Variacin coste (CV) coste (CV) sin horas con horas extra extra -93,05% 23,25% -3,96% -48,33% -30,70% 11,38% -13,07% -10,17% 4,27% 7,09% 1,39% -8,40% 0,00% 0,00% -5,64% -11,10% -23,75% -2,66% -2,15% -38,41% -57,75% -53,66% -35,52% -37,85% -16,63% -9,13% -26,27% 0,00% 0,00% -18,79%

Tareas

PT220. Organizacin PT221. Analizar organizacin actual PT221bis. Ampliar anlisis organizacional PT222. Definir Organizacin Futura PT230. Factor Humano PT231. Analizar puestos y departamentos actuales PT232. Dimensionar puestos y departamentos PT233. Analizar formacin actual PT234. Dimensionar formacin necesaria PT240. Sistemas PT241. Evaluar el Hardware y Software actual PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras PT250. Mejora de los S.I. actuales PT 300. Fase de Diseo PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo

Tabla 6.23. Comparativa de variaciones de coste en AVG 1 y 2

Al final del proyecto las desviaciones en coste obtenidas son las que se muestran en la tabla 5.24. En los dos anlisis el coste es superior al presupuestado, pero es mayor en el caso de utilizar horas extra, siendo en este de un -15% aproximadamente y en el anlisis sin horas extra de -11,70%. La diferencia entre ambos casos es menor de un 4%. Una diferencia que puede considerarse aceptable si los resultados en trminos de plazo son razonablemente apreciables. Si nos fijamos en el coste del trabajo realizado (ACWP)6 en este hito final, vemos que la diferencia entre los dos diferenciales es de aproximadamente 3.000 que frente a los 118.621 del presupuesto planificado inicial representa un 3% aproximadamente. Analizando las duraciones reales7 de los dos escenarios de estudio, vemos que en los dos casos hay retrasos, pero que son menores en el anlisis con uso de horas extra, concretamente el retraso es de 28 horas menos. Por tanto tambin la penalizacin por retraso es menor. Porcentualmente estas 28 horas representan con respecto a la duracin planificada un porcentaje menor de 3.
6 7

Ver Tabla 6.25 Ver Tabla 6.26

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Tareas

% % Variacin Variacin coste coste (CV) sin (CV) con horas horas extra extra 1,39% -25,67% -6,98% -37,70% 0,00% -12,56% 6,96% -3,91% 9,66% -36,10% -49,28% 5,23% -26,50% -11,70% -9,13% -5,20% 37,28% -33,97% 0,00% -24,99% -28,61% -2,59% 0,45% -5,74% -9,12% 4,77% -46,89% -14,19%

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin PT320. Arquitectura fsica del sistema PT330. Otros requirimientos del sistema PT340. Eleccin del Software de apoyo PT 400. Fase de implantacin y pruebas PT410. Diseo del plan de pruebas del sistema completo PT420. Negociacin con proveedores de Software PT430. Negociacin con proveedores de Hardware PT440. Modernizacin de Hardware actual PT450. Implantacin de base de datos y de aplicacin PT460. Negociacin del mantenimiento del sistema PT470. Pruebas de integracin PT480. Formacin Fin del proyecto

Tabla 6.24. Variaciones de coste al final del proyecto AVG sin horas extra vs AVG con horas extra

BAC () ACWP() Diferencial ()

Sin horas extra 118.621 132.496 -13.875

Con horas extra 118.621 135.458 -16.837

Tabla 6.25. Comparativa BAC y ACWP AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

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AVG Sin horas extra horas das 1.172 146,5 1.414 176,75 242 30,25 -4.840 AVG Con horas extra horas das 1.172 146,5 1.386 173,28 214 26,78 -4.285

Duracin planificada Duracin real Retraso Penalizacin-bonificacin ()

Tabla 6.26. Comparacin duraciones AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

Tras este anlisis llegamos a la conclusin de que para que el uso de horas extra sea efectivo debera planificarse mejor la fase PT200: Anlisis del proyecto, ya que sufre un gran nmero de retrasos a pesar del uso de horas extra. Tambin debera plantearse la posibilidad en ambos casos de paralelizar actividades que no sean precedentes. Habra que dedicar ms recursos tambin a la planificacin de las fases PT400 y PT 300, destacando en estas fases la planificacin de las actividades PT480 y PT340.

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