TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONA L Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

ENFASIS

EN LAS TAREAS

EN LA ESTRUCTURA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES.

-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEOESTRUCTURALISTA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONA L Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA DE TAYLOR Tomado del libro introduccin a la teora General de la Administracin de Idalberto CHiavenato

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el

ritmo de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin del trabajo por pieza. Se le llama "el padre de la administracin cientfica, dedic la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. 1. PRIMER PERIODO DE TAYLOR Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. En Midvale, empresa en donde inici las experiencias que lo haran famoso permaneci hasta 1889, cuando se vincul a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registr cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "ANote on Belting" (Notas sobre las correas). Poco despus publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneracin por piezas), para la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros. El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de su libro Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien produjese ms. En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es: 1.

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5.

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El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin; Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin; Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse; Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla; Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios enunciados por l.

2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administrar; Cientfica (Principios de administracin cientfica} (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada, lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por la tarea del obrero. Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores: 1. holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse as:

El error que viene de pocas inmemoriales y que est casi universalmente diseminado entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo de gran nmero de obreros; El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo; 1.

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Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin; 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin que denomin administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Segn el propio Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin, ms que una teora, teniendo como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha implantacin requiere un lapso de cuatro a cinco aos, para verse un progreso efectivo. A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazn y negligente, Taylor se preocup por crear un sistema educativo basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que el pas vena sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivacin era indispensable para que los trabajadores dieran su mximo esfuerzo, para lo cual cre dos tipos de tarifas: 1. Si un trabajador obtiene una produccin estndar, se le paga una primera tarifa independientemente de su salario normal. 2. Si rebasa el estndar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo sta mucho mayor a la primera. Para Taylor, la administracin cientfica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos:

Taylor considera que la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua. Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.

Los incentivos promueven el inters del trabajador y la produccin. Establecimiento de estndares de los mtodos y condiciones de trabajo para realizar las actividades. Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.

Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos. Esta aportacin aun se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un tanto perfeccionadas. "Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin reducida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad". Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son 7: a) Estudio de tiempos y estndares de produccin; b) Supervisin funcional; c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos; d) Planeacin de tareas y cargos; e) El principio de excepcin; f) Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo; g) Guas de instrucciones de servicio; h) La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente; i) La clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura; j) Diseo de la rutina de trabajo. Aunque Taylor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistema- que exige una revolucin mental tanto por parte de la direccin como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupacin mayor por el mecanismo y por las tcnicas que por la filosofa de la administracin cientficas. El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto al patrn como al empleado. El principio de la

mxima prosperidad para el patrn junto a la mxima prosperidad para el empleado, deben ser los dos fines principales de la administracin, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores. Taylor hace nfasis en que la mayora de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y al empleador tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin. LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Not que eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible llegar a estos ltimos y perfeccionarlos, mediante un anlisis cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica se da una reparticin de responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del mtodo de trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecucin del trabajo. Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son: 1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos; 2. Estudio de la fatiga humana; 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero;

4. Diseo de cargos y tareas; 5. Incentivos salariales y premios por produccin; 6. Concepto de homos economicus; 7. Condiciones ambientales de trabajo; 8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas. 9. Supervisin funcional. A continuacin se tratar cada uno de estos aspectos. 1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economade tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese anlisis del trabajo, segua el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinacin mediante la utilizacin del cronmetro del tiempo promedio en que un obrero comn ejecutara la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la lnea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. Mtodo es la manera de hacer alguna cosa para obtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas: 1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces; 2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal; 3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin; 4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo; 5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin;

6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: 1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano; 2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea; 3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos; 4. Mayor especializacin de las actividades; 5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera. Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth. Buscar Escoger Coger Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar (colocar en posicin) Pre-posicionar (preparar para colocar en posicin) Reunir (amontonar) Separar Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York, Sturgis & Walton, 1917. Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar

Planear

Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin. Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administracin cientfica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas. Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estndar). De all, la expresin porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuacin. As, la eficiencia est orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mtodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera ms racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para l "eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor ser la productividad. 2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a) evitar los movili1ientos intiles en la ejecucin de una tarea; b) ejecutar lo ms econli1icamente posible -desde el punto de vista fisiolgico-los movili1ientos tiles; c) dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economa de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humanas. En este sentido, Gilbreth efectu estudios

(estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: - disminucin de la productividad; - prdida de tiempo; - aumento de rotacin de personal; enfermedades; - accidentes; - disminucin de la capacidad de esfuerzo. En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: a) relativos al uso del cuerpo humano; b) relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo; c) relativos al desempeo de las herramientas y del equipo. Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO El anlisisdel trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operacionesindustriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajopuede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos ya las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin(o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los dems pases ya casi todos los campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva

de una operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo. Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeadas por las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especficas. Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodosde ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores. Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el

diseo de los cargos ms simples y elementales. El nfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de produccin. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: ste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo as a la ejecucin de la tarea mayor de procesarla. En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de los obreros es dialctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establecen previamente. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los costos de produccin; b) minimizacin de los costos de entrenamiento ( aprendizaje del mtodo de trabajo); c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones; d) facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados; e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor. 5. INCENTIVOSSALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que ste colaborase con la empresay trabajase dentro de los estndares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental que se tena era que la remuneracin basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero ( salariopor pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia, se haca necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requera un incentivo salarial o premio de produccin. El tiempo estndar --es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La produccin individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al nmero de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la participacin en las ganancias proporcionadas por la administracin cientfica, llev a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En

realidad, la implantacin de la administracin cientfica llev al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrn de vida tuvo que soportar durante varias dcadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administracin cientfica tenan con relacin a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuacin. 6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, del hombre econmico. Segn ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el Salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el mximo de la produccin que sea fsicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vez seleccionado cientficamente el trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar, lo ms estrechamente posible, el pago del trabajador con su produccin, a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visin de la naturaleza humana -el hombre econmicono se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas, el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo. 7. CONDICIONES DE TRABAJO Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes: a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea;

b) la distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin; c) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador; d) La provisin de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador. 8. ESTANDARIZACIN La organizacin racional del trabajo no se preocup solamente del anlisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue ms all, y pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de los mtodos cientficos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades. 9. SUPERVISIN FUNCIONAL La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.

La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una nica funcin. Segn Taylor, La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular.

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin, al nivel de los supervisores y jefes. "Las ventajas del tipo de organizacin llamada administracin funcional son evidentes". Especialistas -y no maestros que slo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si stas estuvieran subordinadas a otras fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de stos. I En realidad, la funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la administracin cientfica, que se extendi rpidamente a todas

las dems reas de la administracin. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Ms an, la propuesta de una administracin de tipo funcional fue una verdadera revolucin y, ms que eso, fue una anticipacin notable para la poca, dada la direccin que los problemasadministrativos y empresariales habran de tomar con la creciente complejidad de las empresas. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus propios principios de administracin. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica, los ms importantes son: 1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisacin y la actuacin empricoprctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo; 2. Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales; 3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible; 4. Principio de Ejecucin: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor. 2. OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR

Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra: 1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles; 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse; 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern asignadas; 4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente; 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas; 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del trabajo como en su ejecucin; 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados; 8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin; 10. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla; 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso; 3. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin ingeniero, busc simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiencyl6 son los siguientes: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales; 2. Establecer el predominio del sentido comn; 3. Mantener orientacin y supervisin competentes;

4. Mantener disciplina; 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo; 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados; 7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo; 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo; 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo; 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones; 11. Establecer instrucciones precisas; 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento ya la eficiencia. t Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en la dcada de los aos 60. 4. PRINCIPIOS BSICOS DE FORD El ms conocido de todos los pioneros de la administracin moderna, Henry Ford (1863-1947), inici su vida como un simple mecnico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fbrica. En esa poca imagin y proyect un modelo de automvil auto impulsado y en 1899 fund, con algunos colaboradores, su primera fbrica de automviles, que poco despus fue cerrada. Continu sus proyectos sin desanimarse y consigui la financiacin para fundar la Ford MotorCo., all fabric un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la poca. En 1913 ya produca 800 auto spor da. En 1914 reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de los pases europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tena 88 fbricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles al ao. Adems de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la administracin. Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Acumul una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la produccin en serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseo, y al mnimo costo posible. La condicin previa, necesaria y suficiente para la

existencia de la produccin en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial. La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema: 1. la progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua; 2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo; 3. las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes. Ford adopt tres principios bsicos, a saber: 1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado; 2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumende materia prima en transformacin. Por medio de ese principio, Ford consigui hacer que el tractor o el automvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios. El ritmo de la produccin debe ser rpido como plantea Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el sbado y es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde"; 3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el obrero puede ganar ms, en un mismo periodo, y el empresario puede tener mayor produccin. El esquema se caracteriza por la aceleracin de la produccin gracias a un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Ford fue uno de los iniciadores de la produccin en serie, en masa, a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. 5. PRINCIPIO DE EXCEPCIN Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeo promedio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. En otras palabras, todo lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe ocupar demasiada atencin del administrador. ste debera verificar prioritariamente los hechos que estn fuera de los estndares, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente.

De esta forma, tanto los desvos positivos como los negativos que estuviesen fuera de los estndares normales, deberan ser rpidamente identificados y localizados para la debida toma de decisiones. De all, el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepcin es, entonces, un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa.

El principio de excepcin se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran slo los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Segn algunos autores, sta fue la forma como Taylor concibi la delegacin, que se convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptado. EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves crticas. Sin embargo, esas crticas no disminuyen su mrito ni el galardn de verdaderos pioneros y diseadores de la entonces naciente teora de la administracin. En su poca, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para formular hiptesis vlidas que sustentaran la solucin de los problemas de la empresa, no les permita el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor

establecidos. Las principales crticas a la administracin cientfica pueden resumirse as: 1 .MECANISMO EN LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas ya los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del obrero. A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas", o sea, como una mquina: de la misma forma como construimos una mquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos tambin una organizacin, de acuerdo con un proyecto. De all proviene la denominacin "teora de la mquina", dada por algunos autores, no slo a la administracin cientfica sino a toda la teora clsica de la administracin, as como a la teora de la burocracia que surgi posteriormente. Los ingenieros de la administracin cientfica crean que los estudios de tiempos y movimientos, permitan la determinacin del mejor mtodo de trabajo y que, junto con la seleccin cientfica del trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana, alcanzaran un mejor estndar de produccin. Dicho estndar de produccin, coadyuvado por una supervisin de tipo funcional, con un plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevara a la mxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visin mecanicista y lgica no siempre se realiz plenamente.

El enfoque de la administracin cientfica se preocup por especificar cmo deben organizarse y ejecutarse las tareas. "Sus principales

herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos" .Los periodos de descanso durante el da de trabajo fueron estudiados en trminos de recuperacin ptima de la fatiga fisiolgica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivacin, fueron concebidos en trminos del modelo del hombre econmico". En tal sentido suponen que los empleados "son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significacin". La primera crtica seria sufrida por el taylorismo ocurri en 1911 con la llamada Investigacin Hoxie, organizada por el senado estadounidense y dirigida por el profesor Hoxie, de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de las empresas norteamericanas. Se constituy un Comit para las Relaciones Industriales, el cual, a partir de los resultados de esa investigacin, mostr los inconvenientes morales, sicolgicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el rendimiento y en la eficiencia, justificando la reaccin de defensa de los trabajadores, mediante huelgas y protestas. La filosofa del taylorismo destinada a establecer la armona industrial en vez de la discordia, encontr fuerte oposicin desde 1910 entre los trabajadores y los sindicatos, debido a que algunos empleados al no conseguir trabajar dentro del ritmo del tiempo estndar preestablecido por los tcnicos se quejaron entonces de una nueva forma de explotacin sutil del empleado: la fijacin de estndares de desempeo elevados, supremamente favorables a la empresa y desfavorables a los empleados. Los trabajadores empezaron a considerar el trabajo calificado y sper especializado degradante y humillante, por la monotona de la automatizacin, por la disminucin de la exigencia de raciocinio o por la destruccin completa de cualquier significado psicolgico del trabajo. El hombre debera producir como una mquina o un robot, ya que Taylor buscaba, sin conocer muy bien el organismo humano, conseguir el rendimiento mximo, cuando lo que se deba conseguir era el rendimiento ptimo. Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operacin. Su mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo. "En cuanto a los tiempos, se verific posteriormente que es imposible descomponer minuciosamente una operacin en sus elementos, de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre tiles. El llamado tiempo muerto tiene un papel positivo, que es restablecer la energa perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difcil determinar si el aumento de la productividad, presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva tcnica de trabajo o a un premio, dado que l considera el aumento salarial como elemento motivador".

Por increble que parezca, los mismos principios que Taylor adopt para conciliar los intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y crticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la ganancia material y financiera, produciendo individualmente el mximo posible (concepto del horno economicus), pero sin tener en consideracin otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista tpico de esa teora. De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibi la organizacin dentro de un sentido prctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la organizacin. En consecuencia, el empleo de las tcnicas mecanicistas pas a representar el mximo de deshumanizacin del trabajo industrial. 2. SUPER ESPECIALIZACIN DEL OBRERO En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza la especializacin del obrero a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Las tareas ms simples -resultado de aquella subdivisin- pueden ensearse ms fcilmente y la pericia del obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable estandarizacin del desempeo de los obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza26. Esas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del obrero, a travs de la fragmentacin de tareas, convierte en superflua su cualificacin: se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. A partir de ah, la intensa divisin del trabajo contribuye a facilitar la ejecucin de la tarea ya permitir el constante intercambio de individuos, adems de incorporar fuerzas de trabajo de nivel ms bajo y aun no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema ser responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La pelcula Tiempos modernos, de Charlie Chaplin, producida en 1936, retrata pintorescamente las amarguras del obrero norteamericano, robotizado por la extrema especializacin de las tareas y por el exceso de automatizacin dentro de las fbricas. Al trabajar en una lnea de montaje en una fbrica estadounidense, Carlitos, el personaje, tena dificultad para detener sus movimientos manuales cuando escuchaba el sonido que indicaba los intervalos de descanso. El taylorismo realmente demostr que la manera espontnea como los trabaja- dores ejecutaban sus tareas no era lo menos fatigante, ni

la ms econmica desde el punto de vista de tiempo, ni la ms segura. "En vez de los errores consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalizacin; ste es su papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir al mximo el nmero de atribuciones de cada individuo, y tambin por especializar las atribuciones de cada jefe, dndole un margen de stas estrechamente definido. Tal objetivo es la negacin de la necesidad de manejar la situacin total en cada nivel. Se trata de una descomposicin analtica de las funciones, de rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la nocin de interpretacin de la situacin en cada nivel". La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia. "Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, indicar las herramientas y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribucin de responsabilidad muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autmata para el cual se predeterminan a priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aqu el problema de la transmisin jerrquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no dejan nada al azar". 3. VISIN MICROSCPICA DEL HOMBRE La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepcin negativa del hombre ---en la que los individuos son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel monocromtico del administrador: "La aceleracin del trabajo slo podr obtenerse por medio de la estandarizacin obligatoria de los mtodos, de la adopcin obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperacin obligatoria. Esta atribucin de imponer estndares y forzar la cooperacin compete exclusivamente a la gerencia". "La industrializacin extensiva, inherente al esquema de Taylor, implica la proliferacin de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa monocromtica, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las rdenes". Una de las crticas ms comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administracin cientfica "cometi un error (de pionero) al basar su sistema --observando la productividad industrial- en un principio que individualiz a cada obrero en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus superiores, cuando ningn resultado de recientes investigaciones en

el terreno socio-psicolgico es ms impresionante que la unanimidad de opinin en cuanto a la importancia del pequeo grupo informal". "Es evidente que en ciertos talleres de mecnica de precisin, donde los puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la utilizacin de mquinas ligeras de comando manual, se encuentran corrientemente normas colectivas, ms o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se transmiten entre los trabajadores, en cuanto al ritmo dentro del cual deben producir en talo cual puesto de trabajo; aquel que va ms rpido es advertido para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en la maana debe disminuir en el periodo de la tarde. De all, el presupuesto capital del taylorismo: los hombres que trabajan individualmente estn interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos estn nicamente interesados en no trabajar ms duro que los dems. Adems, la nica motivacin del trabajador es el salario". La falta de una visin ms amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permiti su intensa crtica: desarrollaron una ingeniera humana con una enorme escasez de variablesy tambin con un desequilibrio en la ponderacin de las mismas. De all, la unilateralidad de esa teora y su concentracin exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la funcin. Al Lado de esa concepcin atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visin microscpica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuacin de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las caractersticas del hombre y las caractersticas de la mquinaesa preocupacin inicial no lleg a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las caractersticas fsicas del cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con nfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la mquina, sustituyendo la preocupacin inicial de si se adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecnicos. El desempeo humano pas a ser estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus lmites fsicos, en trminos de cargas, velocidad y fatiga. La utilizacin de los seres humanos en la organizacin se limit a las tareas que se ejecutaban en la lnea de produccin y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiolgicas, simplemente. Tanto que algunos autores prefieren dar a la administracin cientfica el nombre de teora fisiolgica de la organizacin. Taylor se preocup por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y no calificadas --como el trabajo con pala, el de fundicin o el de albailera- valorando slo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de datos estadsticos.

Se buscaban los movimientos musculares ms eficientes y que cansaran menos, para as aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminacin y otras condiciones ambientales de trabajo, como tambin la proximidad fsica de los instrumentos y materiales, la ventilacin, la comodidad de los equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en la eficiencia humana. As, en el fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto como elementos recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. 4. AUSENCIA DE COMPROBACIN CIENTFICA La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. En otros trminos, los ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica para comprobar sus tesis. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos ms importantes se refieren al cmo y no al porqu de la accin del obrero. 5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN Para muchos autores, la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los participantes de la organizacin, quienes se toman como individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. Tambin omite interacciones entre muchas variables crticas como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etctera. 6. LIMITACIN DEL CAMPO DE APLICACIN Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas de produccin localizados en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque. El diseo de cargos y tareas, de acuerdo con la administracin cientfica, no solamente refleja sus concepciones respecto de la

naturaleza humana (hombre econmico), sino que se fundamenta, principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organizacin. En otros trminos, el diseo de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos, mtodos y procedimientos estandarizados y rutinizados se basan en la presuncin de que la tecnologa utilizada permanecer inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al anlisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como restriccin al diseo de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar a largo plazo tareas simples, repetitivas y estrechamente definidas. Esos aspectos son importantes para la continuidad de la produccin en masa, de la sper especializacin de los cargos y de la repeticin constante del trabajo. 7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le permitan unificar la manera cmo debern stas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas ya principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento. 8. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO La administracin cientfica visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera externa. Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en captulos posteriores, se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Adems, otra caracterstica del enfoque de sistema cerrado es la manera de considerar todo lo que sucede dentro de una organizacin, desde el punto de vista de algunas variables apenas ms importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o algunos pocos aspectos ms importantes. A pesar de todas las crticas formuladas a Taylor ya los seguidores de la administracin cientfica, recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores39

buscan demostrar que Taylor, como creador de la administracin cientfica, fue realmente el padre de la teora de las relaciones humanas considerndolo, al igual que Elton Mayo, como un cientfico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente por los problemas de la motivacin y del comportamiento individual.