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Vertriebsmanagement

Umsatz und Ertrag steigern

Der Vertrieb bringt Ihre Strategie zum Laufen

Der Vertrieb ist das wichtigste Instrument, eine Strategie im Markt umzusetzen. Denn es sind die Vertriebsmitarbeiter, die im persnlichen Kontakt mit dem leibhaftigen Kunden all die schnen Ideen verkaufen mssen. Wenn sie erfolgreich sind, klappt es auch mit der Strategie. Je erklrungsbedrftiger das Produkt, desto mehr kommt es auf die Qualitt des persnlichen Verkaufens an. Die Verkaufsmannschaft kann sogar zu einem Wettbewerbsvorteil werden.

Ziele

Strategien Marketing-Mix
Produkt Preis Kommunikation Distribution

Umsetzen durch den Vertrieb


Quelle: Huckemann/Dinges

Am Anfang steht die Vertriebskonzeption. Sie bertrgt die Strategie in die Sprache des Vertriebes, in einen operativen Vertriebsplan. Aus ihm geht hervor, wer was wann wo wie und bei wem zu tun hat. So einfach ist das wenn Ihre Verkufer den Vertriebsplan kennen. Elemente des Vertriebskonzeptes und Aufgaben des Vertriebsmanagements

Vertriebsziele

Vertriebscontrolling

Vertriebskonzeption

Vertriebssteuerung

Vertriebsorganisation

Vertriebswege

Lassen Sie sich nicht vom Tagesgeschft berrollen planen Sie voraus!
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Der Kunde das unbekannte Wesen

Kennen Sie Ihre Kunden wirklich? Es lohnt sich, eine KundenstrukturAnalyse zu machen. Sie werden staunen! Beginnen Sie mit der ABCAnalyse. Dabei stellen Sie folgendes fest:
20 % der Kunden bringen 80 % des Umsatzes 80 % der Kunden bringen 20 % des Umsatzes

Das Risikopotenzial einer solchen Struktur liegt auf der Hand: hohe Abhngigkeit einerseits, Verzettelung andererseits. Wollen sie es noch genauer wissen? Eine Untersuchung der Deckungsbeitrge gibt interessante Aufschlsse ber die Ertrge der einzelnen Kunden. Es ist eine alte Binsenweisheit: Der Kunde und nicht das Produkt bestimmt den Deckungsbeitrag. Gar nicht selten: Kunden subventionieren Kunden
Kunden/ Kundengruppe Umsatzanteil heute Umsatzanteil morgen DB-Anteil heute DB-Anteil morgen Grnde fr Wichtigkeit Entscheidie Ent(z.B. Referenz- dungspotenzial) kriterien wicklung Chancen/ Risiken Ranking

Kundenstruktur-Analyse, Quelle: Gndling Kundenstruktur-Analyse, Quelle: Gndling

Was folgt aus den Umsatz- und Ertrags-Analysen? Es muss klar sein, welche Ergebnisse bei welchen Kunden erzielt werden sollen. Das erlaubt eine konzentrierte Marktbearbeitung und hlt die Vertriebskosten gering. Hilfreich ist dabei ein Kundenportfolio. Kunde ist nicht gleich Kunde!
Relative Wettbewerbsposition bei den Abnehmergruppen

Hoch Abnehmer bevorzugen eigenes Unternehmen Stammkunden Hoch Erfolgreiche Abnehmer mit guten Wachstumsund Zukunftspotenzialen Aufsteiger Mittel Abnehmer mit mittleren Erfolgsaussichten und durchschnittlichem Wachstum Mitlufer Gering Abnehmer mit mittleren Erfolgsaussichten und durchschnittlichem Wachstum Verlierer Idealkunde

Mittel Abnehmer bevorzugen keinen Lieferanten Sowohl-als-auchKunden Potenzialkunde

Gering Abnehmer bevorzugen Konkurrenz Konkurrenzkunden Beobachtungskunde konsequent beobachten aggressiv bearbeiten bei gnstiger Gelegenheit Karteikunde

Attraktivitt der Kundengruppen

bevorzugt pflegen investieren auf


breiter Front

bevorzugt pflegen selektiv investieren

Vorzugskunde

Standardkunde

bevorzugt pflegen selektiv investieren

umwerben kostenbewusst
akquirieren

gelegentlich
beobachten kostenbewusste Nutzung von Gelegenheiten

Risikokunde

Vorbehaltskunde

Nichtkunde

kritisch beobachten auscashen

Mitnahmegeschft wenig Aufwand

kein aktiver Kontakt kein Aufwand

Kundenportfolio, Quelle: Wieselhuber & Partner

Merke: Es ist nicht alles Gold, was glnzt.


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Welche Produkte lassen die Kasse klingeln?

Wissen Sie es? Bewhrte Analyse-Instrumente verschaffen einen guten berblick. Die Lebenszyklus-Analyse zeigt, in welcher Reifephase die Produkte im Markt stehen. Wenn Sie ein rechtslastiges Bild bekommen, ist es hchste Zeit fr neue Produkte und Produktanpassungen. Selbst der beste Verkufer kann auf Dauer keine lahmen Enten verkaufen
Umsatz/ Gewinn Umsatz Ertrag

Einfhrung Wachstum

Reife/ Sttigung

Zeit Rckgang

Produkt-Lebenszyklus

Weiter gehts mit der ABC-Umsatzanalyse. Sie liefert ein detailliertes Bild der Sortimentstruktur. Es hat noch niemandem geschadet, eine konsequente Sortimentbereinigung durchzufhren besonders dann nicht, wenn die Artikel-Erfolgsrechnung die Deckungsbeitrge ans Licht bringt. Das macht so mancher Lieblingsidee den Garaus. Was man besonders gerne tut, ist selten ganz besonders gut (Wilhelm Busch)
Produkt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 20 30 40 50

DB in % 60

eliminieren nicht forcieren

selektionsverdchtig

ForcierungsProdukte

Deckungsbeitragsprofil, Quelle: Preiler

Schlielich mnden die Analysen in eine klare Vertriebsvorgabe. Die Produkte werden in einem bestimmten Mengenverhltnis den Kunden(-gruppen) zugeordnet. Welche AnalyseInstrumente setzen Sie ein?
Produkt(-gruppen) 2 1 300 200 300 500 0 100 800 600 3 (neu) 100 300 0 400 Summe 600 1100 100 1800

Kunden (-gruppen)

A B C (neu) Summe

Produkt-/Kundenmatrix, Quelle: Huckemann/Dinges

Nicht jedes Produkt hlt, was es verspricht!


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Ein Sack voll Flhe: Vom Steuern und Lenken

Verkufer neigen dazu, ihren Spielraum bei der Arbeit grozgig auszulegen. Wre es anders, wren sie keine Verkufer. Verkaufsleiter dagegen wollen ihre Vertriebsplne mglichst 1:1 realisieren. Diese Interessen unter einen Hut zu bringen ist schwer, aber nicht unmglich. Es gibt schlielich das Instrument der Zielvereinbarung. Ziele nicht bekannt geben, sondern vereinbaren!

Typische Verkaufsziele fr einen Verkufer: Umsatz (nach Kunden, Produkten) Deckungsbeitrag (nach Kunden, Produkten) Verhltnis Alt- und Neukunden Preispolitik Gebietsausschpfung Vertriebskosten Kundenbindung, Kundenzufriedenheit ...

Ein mageschneidertes, variables Entlohnungssystem ist ein uerst effektives Instrument, um die Vertriebsziele zu erreichen es bildet die Vertriebsstrategie ab. Je professioneller das Vertriebsmanagement, desto mehr sind Deckungsbeitrge und Positionierungsziele die Bezugsgren. Alles hngt von der Verhngnisvergtung ab (Versprecher, zitiert aus Walsdorff)
Einkommen = 100 % 30 % variabel Bemessungsgre Auftragseingang relativer Deckungsbeitrag II Erstumsatz mit Wettbewerbskunden Zielerreichungsprmie Bemessungsmodus Gewichtung 60 % 40 % 100 % d. h. zustzliche Einkommenschance

70 % fix

Sonderprovision

Anreiz- und Vergtungssystem, Quelle: Wieselhuber & Partner

Auf die Dauer hat jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient (Reinhard K. Sprenger)

Weitere wirksame Steuerungsinstrumente sind die Aus- und Weiterbildung die Mitarbeiterbeurteilung die Preiskompetenz (Verhandlungsspielrume)
Der geschickte und konsequente Einsatz aller Steuerungsinstrumente nutzt die Reserven im Vertrieb. Das zeichnet den Vertriebsprofi aus.

Sind Ihre Verkufer Heger oder Jger?


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Die Vertriebsorganisation gestalten nicht verwalten

Was knnen Sie als Verkaufsleiter tun? Sorgen Sie fr klare Aufbaustrukturen, die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verbindlich regeln. Orientieren Sie sich an bewhrten Organisationsmodellen. Wichtig ist dabei: Die Marktstrategie bestimmt die Organisation. Das Unmgliche versuchen: Stabilitt und Flexibilitt sicherstellen

Vertriebsleitung

Vertrieb
temporres Projektteam Vertrieb Angebotserstellung Projektierung

Auendienst

Innendienst

Service

Kundenbetreuer

funktionsorientiert

Projektierung Vertriebsleitung
projektierter Auftrag

Kundengruppe/ Produktgruppe Region A Auendienst Innendienst

Kundengruppe/ Produktgruppe Region B Auendienst Innendienst

Kundengruppe/ Produktgruppe Region C Auendienst Innendienst

Technik

Entwicklung/ Konstruktion

Produktion
Service objektorientiert Service Service projektorientiert

temporres Projektteam Technik technische Umsetzung

Schaffen Sie dann einfache Ablaufstrukturen. Kunden wollen schnell und flexibel bedient werden. Hohe Arbeitsteilung und viele Schnittstellen in der Auftragsabwicklung sind da eher strend. Prozessorientierte Ablufe realisieren die Kundenwnsche besser; Zeit-, Qualitts- und Kostenvorgaben steuern den Prozess. Das erhht die Wertschpfung und vermeidet unntige Reibungsverluste. Organisation ist ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen Aufgaben, Menschen, Sachmitteln und Informationen.
GV
Vertriebsleiter KeyAccountManagement KA 1 KA 2 KA 3 Technischer Leiter Service-Leiter

Auendienst

Innendienst

TerminKonEinsatzstruktion Steuerung leitung und AV KO 1 KO 2 KO 3 TS/AV 1 TS/AV 2 TS/AV 3 EL 1 EL 2 EL 3

KDMonteure

ADM 1 ADM 2 ADM 3

IDM 1 IDM 2 IDM 3

KD 1 KD 2 KD 3

Kunden Kunden Kunden

Prozessorientierte Verkaufs-Teams, Quelle: Kieser

Organisation ist kein Selbstzweck!


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Vertrauen ist gut ...

Als Vertriebsleiter sind Sie immer auch ein Controller. Sie planen, setzen Ziele, steuern, berprfen und natrlich haben Sie auch die Vertriebskosten im Griff. Wie packen Sie das an? Am besten, Sie stellen alle Daten in einem Vertriebsinformationssystem zusammen. Dieses enthlt alle wichtigen Basis-Informationen. Lassen Sie aber keinen Datenfriedhof entstehen!
Vertriebsstruktur
Mitarbeiterzahl und -struktur Organisation Kosten

Leistung
Produktinformationen Programm Preise ... Leistungen Auftragseingang Rabatte Deckungsbeitrge nach Regionen Auftrag/Kunde Produkt/-sparte Alt- und Neuprodukten ABC-Aspekten ...

Markt
Umsatzpotenzial Branchentrends Erfolgsfaktoren Wettbewerbsinformationen Kundenstammdaten ...

Kennzahlen
mitarbeiterbezogen Umsatz/ Mitarbeiter DB/Mitarbeiter Anzahl der Besuche verkaufsaktive Zeit ... Marktdaten Umsatz/Kunde Alt-/NeukundenUmsatzanteile Marktanteile Leistungskennzahlen Angebot je Auftrag Kosten/Besuch Lieferbereitschaft Lieferzuverlssigkeit ...

Vertriebsinformationssystem, Quelle: Wieselhuber & Partner

Was soll ein aussagekrftiges Vertriebscontrolling leisten? Controlling lst keine Probleme, macht sie aber transparenter Es muss wichtige, entscheidungsrelevante Informationen liefern die Vertriebslage aktuell zeigen Marktchancen und -risiken identifizieren eine Fortschrittskontrolle ermglichen die Planungsarbeit verbessern Bei allem Controlling sollten Sie als Vertriebsleiter aber eines nicht vergessen: Strategien werden nicht am Schreibtisch umgesetzt. Die Wertschpfung findet drauen beim Kunden statt.

Nobody is perfect aus Fehlern lernen!


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