Curso: Tcnico do Ministrio Pblico da Unio Disciplina: Administrao Pblica Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail.

com Ms: Julho/2010

Aprendizagem Organizacional

Gesto do conhecimento Estamos diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenmenos econmicos e sociais, de alcance mundial, so responsveis pela reestruturao do ambiente de negcios. A globalizao da economia, impulsionada pela tecnologia da informao e pelas comunicaes, uma realidade da qual no se pode escapar. nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gesto do conhecimento (KM, do ingls Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz diferena. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangveis" ou "inteligncia empresarial" j fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos. O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organizao.

Gesto do Conhecimento um sistema de gerenciamento corporativo. Significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externa.
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Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornando-se acessvel aos interessados. A informao aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso. Essa realidade j percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gesto do conhecimento trar para as empresas de seu setor nos prximos anos, quase a metade respondeu que as organizaes que adotarem a prtica da gesto do conhecimento sero as vencedoras.

Cada vez mais os executivos entendem a funo da tecnologia da informao (TI) e seus servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no como um fim em si mesmo.
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Tambm admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da rea de TI em projetos passados ou futuros de gesto do conhecimento, que foi superado pelo da alta gesto e pelo de RH. O papel da rea de TI de suporte gesto do conhecimento. Seu desafio identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informao que dem apoio comunicao empresarial e troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisio e troca de conhecimento, alm de compartilhar problemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-a-dia profissional. A rea de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gesto do conhecimento, j que idealmente responsvel pela definio, desenvolvimento e implantao de estratgias que tratam de aspectos relacionados s pessoas integrantes da organizao. Muitos entendem com naturalidade que os funcionrios so cruciais para o sucesso da implantao de projetos de KM, estejam eles no papel de usurios ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gesto do conhecimento. No se pode esquecer a importncia do envolvimento da alta gesto nos projetos do KM. lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciao em relao aos demais participantes do mercado (76%).

Uma grande vantagem da Gesto do Conhecimento o melhor "time-to-market" que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de deciso com rapidez e eficincia maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizaes combinam gesto do conhecimento com o processo de inteligncia competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisrio e o alcance das metas estratgicas de uma empresa).

A ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC) o indicador preferido para a medio dos resultados alcanados pela prtica da (GC) O alinhamento estratgico de um projeto de (GC) deve potencializar os objetivos de mdio e longo prazos da organizao, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangveis e intangveis. As condies especficas de cada empresa e as caractersticas do mercado em que ela atua balizam a poltica a ser adotada nesse campo. Para a maximizao do resultado, melhor que projetos de gesto do conhecimento se iniciem por reas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organizao. Eles devem ser priorizados em funo da melhor relao custo-benefcio sob as ticas operacional, financeira e de impacto nas estratgias futuras mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas As empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da prpria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados abandonados. E isso refora a idia de que o caminho a seguir no a gerao do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificao, classificao em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminao e uso). O conhecimento inerente s empresas o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatrios financeiros de concorrentes, universidades, tambm so importantes. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas no devem contar apenas com o que proveniente de uma nica origem.

Pesquisas apontam que a ferramenta mais freqentemente utilizada para disseminao do conhecimento nas organizaes ainda o e-mail. Isso acontece, provavelmente, em razo de sua simplicidade. Outras ferramentas que merecem destaque so os fruns e as listas de discusso. As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prtica de gesto do conhecimento, mesmo porque so, na prtica, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminao do conhecimento tcito ou implcito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivduo na forma de know-how (hbitos, padres, comportamentos, perspectivas etc.), e no documentado. ATUALIDADE A Itaipu Binacional um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai, responsvel por administrar a usina hidreltrica, a Itaipu se preocupou h algum tempo com a preservao do conhecimento tcnico estratgico de seus funcionrios, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manuteno que estavam prximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a construo da usina. A rea de manuteno tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante disso, a empresa deu incio a um projeto, em uma diviso da superintendncia de manuteno, que objetivava a reteno de conhecimento e experincias adquiridas na execuo das atividades da rea, para que estas continuassem a ser realizadas com excelncia, reduzindo a rotatividade de funcionrios.

Principais benefcios obtidos/esperados com a adoo da Gesto do conhecimento

As principais fontes de conhecimento para as organizaes

Ferramentas mais utilizadas na disseminao do conhecimento

ORGANIZAO TRADICIONAL versus ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM

Funo Organizaes Tradicionais Organizaes de Aprendizagem

Determinao da Direo Geral

A viso proporcionada pela cpula da empresa.

A viso compartilhada e emerge de muitos lugares, mas a cpula responsvel por assegurar que essa viso existe e deve ser alcanada.

Formulao e implementao de idias

A cpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa trabalha com essas idias.

A formulao e a implementao de idias ocorrem em todos os nveis da organizao. As pessoas conhecem suas atividades e como elas se inter-relacionam com as demais dentro das organizaes.

Natureza do pensamento organizacional

Cada pessoa responsvel pelas atividades do seu cargo e o foco est no desenvolvimento de suas competncias individuais.

GESTO DO CONHECIMENTO Os fatores de produo, bem como sua evoluo e gesto, so impactados pela capacidade e velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado. Este fenmeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada por fenmenos que esto transformando as relaes econmicas, polticas e sociais da civilizao humana, como a globalizao, os mercados regionais e os avanos tecnolgicos, em especial a Tecnologia da Informao. Cesar SOUZA destaca que "outro fator que tem causado elevado nvel de angstia nos empresrios e executivos o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de Economia Instantnea. Temos que decidir cada vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas anlises nem para aqueles rituais de planejamento estratgico, pois quando os planos ficam prontos as circunstncias j mudaram." (SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.) No segmento governo esta considerao, do mencionado autor, pode ser observada em eventos de transformaes no processo de gesto do Estado, em especial nos momentos de ajustes dos modelos social e econmico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes de conviver com variaes relevantes de cenrio, tratando contingncias de certa forma previsveis e, como conseqncia, criando caminhos alternativos. Note-se que os meios de produo tradicionais - mquinas, rotinas, instalaes - no representam mais o grande diferencial competitivo das Organizaes. De fato, a tecnologia democratizou o acesso a eles para alm do mundo das grandes empresas. Pode-se ento depreender da anlise de Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contnuo do conhecimento humano e de suas formas de aplicao permitir o atendimento das necessidades dessa nova Era. Assim, o grande desafio das Organizaes do Sculo XXI ser atrair e reter clientes, fornecedores e criadores de conhecimento. A estratgia empresarial necessitar estar fortemente
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apoiada em uma estratgia de educao continuada dos empresrios, executivos e tcnicos que compem o capital humano das Organizaes. Isto se far por meio de programas estruturados sob medida para as necessidades especficas do negcio e que valorizem o raciocnio criativo, a resoluo de problemas, o desenvolvimento de lideranas, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicao e na colaborao, alm do desenvolvimento tecnolgico. Nesse contexto de grandes transformaes, de economia globalizada, de mercados cada vez mais concorrentes entre si, o instrumento de competitividade das Organizaes necessariamente dever ser baseado em conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em estratgia empresarial e educao de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, Michael PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educao Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gesto do Conhecimento Organizacional, para criar e manter vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educao Corporativa o aumento do Capital Intelectual. Desta forma, a Educao Corporativa representa um importante componente da Gesto do Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte GC no cumprimento de seu propsito de socializar o conhecimento. Com a misso de propiciar o aprendizado contnuo, a EC oferece solues de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificaes necessrias para sustentar os objetivos empresariais. Assim, nenhuma estratgia empresarial ser realizada sem que esteja fundamentada em um consistente programa de Educao Corporativa continuada. Este programa dever desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado cenrio, onde o pensar e a construo do futuro so to relevantes, ou at mais, do que o fazer. Essa afirmao reforada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como meta para a Educao Corporativa, a necessidade de "sustentar a vantagem competitiva, inspirada num aprendizado permanente e um desempenho excepcional". A autora refora ainda esta idia, afirmando que empresas visionrias nos Estados Unidos "esto transformando suas salas de aula corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organizao para um novo futuro". (MEISTER, Educao Corporativa, p.19.) Oscar MOTOMURA tambm fortalece essa afirmativa quando, no artigo "Comunidades que pensam e vibram em harmonia", lana o desafio para se obter respostas para questes como: "Quais so as competncias bsicas de sua organizao? Que oportunidades se podem perceber, de imediato, a partir da compreenso mais profunda dessas competncias? Sua organizao vem conscientemente investindo, com viso de futuro, para construir as competncias bsicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? " (MOTOMURA, Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em
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03/10/2000) MOTOMURA afirma tambm que, "quando percebem a Organizao como um todo integrado, os lderes conseguem visualizar com mais clareza quais so as competncias bsicas organizacionais. A partir da podem dedicar-se tarefa de definir uma arquitetura estratgica que leve construo das competncias bsicas necessrias para criar o futuro". (MOTOMURA, op. cit. p.1.) De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.17.) e Jeanne MEISTER (MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.), a implantao de programas de educao corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, j uma realidade e se encontra em franca evoluo e expanso. Esses programas integram a estratgia empresarial dos mais variados setores, desde a indstria do entretenimento, como a Disney, passando por Bancos e outras Instituies Financeiras, como o BankBoston e o HSBC, at o segmento de seguros sade como a AMIL. Empresas de alta tecnologia, caminham a passos largos nesse sentido. Todas utilizam o modelo do que j est ficando conhecido como Universidades Virtuais, que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas. Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne MEISTER, considerada a maior autoridade em Educao Corporativa, destaca que o Brasil o pas mais avanado em iniciativas de Universidades Corporativas (UC) na Amrica do Sul. So de fato significativos alguns nmeros apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de sade AMIL iniciou seu programa de Universidade Corporativa em 1989 e j formou 500 executivos. O HSBC (banco sucessor do Bamerindus) deu incio ao seu programa no princpio dos anos 90 e possui parcerias com vrias Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhes na construo e estruturao de sua UC. De acordo com Cesar SOUZA, "nos Estados Unidos o nmero de Universidades Corporativas j atinge quase 2.000, mantidas por empresas como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX, Southwestern Bell, dentre outras". (SOUZA, op. cit. p.17.) Baseado no contexto apresentado, o trabalho O Serpro e a Educao Corporativa pretende fundamentar a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para a realizao da estratgia empresarial do SERPRO. Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educao Corporativa, de forma a criar um contexto de estruturao dos demais captulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta de modelo de Educao Corporativa como suporte realizao da estratgia empresarial do Serpro. Cabe ressaltar que este texto contm apenas os captulos I e V de uma monografia acadmica. O texto matriz desta sntese, inclui mais trs segmentos: Uma anlise da relao existente entre Estratgia Empresarial e Educao Corporativa e apresentada a partir dos subsdios das Foras Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratgias com as Disciplinas de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critrios de Excelncia
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do PNQ Prmio Nacional da Qualidade da FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Na seqncia, a relao da Educao Corporativa com a Estratgia Empresarial SERPRO confere a realidade necessria do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor da prtica desta estratgia educacional nas empresas da forma que vista para o futuro da nossa Organizao. Apresenta-se, ento, a identificao das competncias institucionais necessrias realizao da Estratgia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos especficos da Organizao foco.

2. BASES CONCEITUAIS Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as Organizaes que j implantaram seus programas de Educao Corporativa, afirmam que essa iniciativa deve ser um processo inserido no contexto da Gesto do Conhecimento. Esse processo deve integrar as pessoas da Organizao, seus clientes, parceiros, fornecedores e, at mesmo, a sociedade, formando uma cadeia de valor, focada na estratgia empresarial. Essa cadeia de valor permitir a manuteno e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizaes. Jeanne MEISTER (MEISTER, Revista Voc S.A., N.26, p.89) destaca o papel pr-ativo da EC no desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados s metas empresariais e seu amplo escopo de atuao. Sua proposta de alinhar todos da Organizao aos objetivos empresariais, oferecendo solues de aprendizagem para cada famlia de cargos se contrape aos modelos atuais das reas de treinamento, cuja funo bsica treinar pessoas no desenvolvimento de habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores programas de capacitao e a possibilidade de renovao contnua de seus conhecimentos, aumentam suas possibilidades de reter talentos. Esta a contrapartida. Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.3.) chega a afirmar que "chegamos ao fim da era do T&D" e apresenta as razes para sua hiptese em um resumo ilustrativo reproduzido a seguir:

Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

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O que se pode depreender desta representao em primeiro lugar, que a dimenso do novo contexto sinalizado pela mudana de paradigma extremamente ampla em relao ao que a precede. A viso individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a chamada era do T&D. Em segundo lugar, a Educao Corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu desenvolvimento em um plano estratgico, comprometido com o(s) negcio(s) da corporao e portanto, obrigatoriamente atrelado s estratgias organizacionais. Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional ter sempre um direcionamento para o resultado global e no para a melhoria exclusivamente individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo. 2.1. Conceituao. Conforme argumentao dos autores pesquisados, a definio a seguir parece estabelecer, de forma apropriada, a noo de E.C. A Educao Corporativa um componente do processo de Gesto do Conhecimento Organizacional, fundamentado na estratgia de negcios, com objetivo de aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organizao. Por seu intermdio integrada toda a cadeia de valor: Alta Direo, Executivos e Tcnicos da Organizao, Clientes, Parceiros, Fornecedores e at mesmo a Sociedade. Essa integrao conduz ao desenvolvimento de programas de educao continuada, como suporte melhoria de resultados do negcio, ao aumento da competitividade da Organizao e das equipes, bem como a respectiva construo de futuro.

O desenvolvimento de uma proposta para implantao de um programa de Corporativa, transcende definio do termo em si e apresentao de uma base Pressupe uma prtica sistemtica, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo que se desdobra em estratgias e aes empresariais, de forma a se obter os esperados.

Educao conceitual. conceitual, resultados

Conforme observa Marisa EBOLI, "a misso da UC consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua." (EBOLI, Educao para as Empresas do Sculo XXI., p.112.) A partir dessas consideraes, apresentamos o modelo conceitual da Educao Corporativa.

2.2. Modelo conceitual. Alguns elementos integram ou direcionam o processo de Educao Corporativa.

Para facilitar a referncia, seguem-se dois conceitos de competncias, apresentados pela

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Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY, no I Frum Nacional de Dirigentes do SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Competncias como "conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)" (FLEURY, Maria Tereza Leme. I Frum Nacional de dirigentes do SIPEC, Nov./2000.); e "um saber responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo." (FLEURY, op. cit.) Nesse contexto, as Competncias Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio ao funcionamento das Organizaes. As Competncias Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui. 2.3. Estratgia empresarial. O processo de Educao Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratgia empresarial. A correta identificao das competncias necessrias aos negcios e implantao dos respectivos programas de educao, certamente podem fortalecer a definio e a realizao da estratgia empresarial. 2.4. O modelo de gesto da organizao.

O modelo de gesto da Organizao representa mais um dos elementos norteadores da Educao Corporativa, na medida em que o mapeamento e gesto das competncias institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas unidades e funes empresariais, definidas no referido modelo. A Educao Corporativa deve considerar, tanto a estratgia empresarial, quanto o modelo de gesto desenhado para sua realizao. Desta forma a capacitao das pessoas da Organizao poder ser direcionada, prioritariamente, para as atribuies especficas das unidades que compem o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades cognitivas necessrias a toda a Organizao. 2.5. Planejamento Estratgico. A EC deve integrar o Planejamento Estratgico da Organizao, por meio do estabelecimento de metas empresariais de educao continuada com programas voltados para os objetivos do negcio. Alm disto, a Educao Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das competncias da Organizao, no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais eficaz, uma vez que fornece condies para a formulao de cenrios, projetados a partir dos conhecimentos adquiridos por seus empregados na prtica diria da prpria EC. 2.6. Anlise das vantagens competitivas.

O conhecimento valorizado na nova economia aquele que pode ser aplicado para obter
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resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, aquele que pode ser utilizado sistemtica e objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levar a Organizao ao encontro da inovao e da conseqente diferenciao de seus produtos, bem como agregar valor aos indivduos. Ao inovarem, as Organizaes processam informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformao. Alm disso, criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as solues. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa forma, a anlise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a Educao Corporativa, que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Deve-se considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligncia corporativa. A EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivem e at promovam a criatividade e a inovao. O objetivo final ser a qualidade dos produtos e servios, a fidelizao de clientes e a penetrao de mercado. 2.7. Competncias institucionais. O correto mapeamento das competncias institucionais agrega valor ao negcio e contribui para a criao do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a Educao Corporativa. Como resultado deve identificar as reas de conhecimento necessrias ao negcio e, portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratgico da Organizao. 2.8. Competncias individuais.

A identificao das competncias individuais representa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um dos empregados j desenvolveu e possui, atividade esta facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organizao, que serve de referencial para a construo dos currculos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento e atualizao do Mapa. A diferena entre as competncias necessrias para cada uma das reas de atuao da Organizao identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competncias individuais existentes nessas reas, define o conjunto de competncias a ser desenvolvido nas pessoas. Dessa forma, as competncias individuais representam um importante componente da Educao Corporativa, considerando que, juntamente com as competncias institucionais, ir constituir os programas de educao, fundamentados na estratgia empresarial. 2.9. As pessoas da organizao.

fato que os mtodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas no tm conseguido acompanhar o ritmo das freqentes mudanas que vm ocorrendo no mundo. Conseqentemente, as Empresas tm sido instadas a uma reflexo e busca de novos caminhos, para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.
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Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT, menciona em seu artigo publicado em 1993, intitulado 'The Link Between Individual and Organizacional Learning', "que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O conhecimento o porqu, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa funciona ou acontece. A habilidade o como, a aplicao, ter capacidade para fazer algo acontecer. No mundo dos negcios, saber 'porque' e saber 'como', so igualmente importantes". (KIM, O Guia dos Gurus, p.96.) Diante da necessidade de novos padres de produtividade, eficcia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais, empresas com viso de futuro voltamse cada vez mais para programas internos e personalizados de educao continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajudlos a alcanar seus objetivos estratgicos e agirem como catalisadores da mudana organizacional. A Alta Direo tem papel fundamental na legitimao do processo e na destinao de recursos, cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adeso a esses programas, formando uma corrente, onde especialistas so motivados a participar como agentes de disseminao e captura do conhecimento sistmico, estruturado e permanente. Nesse sentido, todas as pessoas que compem a Organizao, se tornam atores da Educao Corporativa e desempenham papis variados, tanto como instrutores e fornecedores de conhecimento, quanto como aprendizes. 2.10. Abrangncia da Educao Corporativa.

No ambiente empresarial a Educao Corporativa no tem suas fronteiras limitadas estrutura organizacional e aos seus empregados. As relaes da Organizao com clientes, parceiros, fornecedores e at mesmo com a sociedade, influenciam seu processo de gesto e evoluo. Todas estas relaes formam uma cadeia de valor que impacta a realizao das metas empresariais e a obteno dos resultados do negcio. A gesto das Organizaes, por mais autosuficientes que sejam, sofre as influncias destes agentes intervenientes e afetam naturalmente sua evoluo. A interpretao, no contexto de Educao Corporativa, de cada um dos componentes dessa cadeia de valor pode ser considerada da seguinte forma: No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas reas de atuao, necessidades, problemas e expectativas fundamental para que a Organizao possa oferecer produtos e servios adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educao Corporativa por meio do compartilhamento de dados, informaes e idias que envolvem a relao comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negcio e recebe os conhecimentos da Organizao, que lhe sejam teis para o bom andamento do relacionamento entre as partes. Nesse contexto cabe tambm ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com
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a EC, a partir do momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve aes educacionais que se estendem at o cliente. Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informaes e conhecimentos, que os aproximam naturalmente, em funo do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e servios. Essa atuao integrada, via de regra demanda capacitao e compartilhamento de conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse objetivo. Peculiar parceria, de carter impulsionador, pode tambm ocorrer com instituies de ensino, tanto como forma de contar com um perfil de educador com experincia acadmica e cientfica, quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na Organizao. Na parceria, fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como alternativa para gerar contedos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma sistematizada. Essa sistematizao pode contribuir para a Educao Corporativa, onde ambas as partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evoluo das instituies. Os Fornecedores integram a Educao Corporativa principalmente por meio da transferncia de tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informaes, idias e experincias, no formato de contedos, relativos aos seus produtos e servios. Assim, colaboram para a reconstruo dos conhecimentos necessrios correta e eficaz aplicao da tecnologia em questo. Por outro lado, tambm necessitam conhecer os requisitos, expectativas e rea de atuao da Organizao contratante, para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado s suas demandas. A EC contribui, ainda, para a capacitao dos fornecedores como subsdio obteno dos nveis de qualidade desejados para os servios e produtos fornecidos Organizao, de forma que ela possa cumprir sua misso com altos nveis de competncia em toda a sua cadeia de valor. A Sociedade tambm pode participar da Educao Corporativa, mesmo que por influncia circunstancial e relativa, na medida que sua atuao junto s Organizaes varia conforme a intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participao se d na forma de contribuio para o processo de melhoria contnua, a partir de sua avaliao como usuria (consumidora) dos produtos e servios da Organizao. Essa avaliao contribui para a identificao das reas indicadas para melhoria e, consequentemente, as competncias institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeioadas. 2.11. Produtos e servios.

Produtos e Servios so provenientes do esforo integrado da cadeia de valor que envolve Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta Direo, Executivos, Gerentes, Especialistas e Tcnicos. O domnio das tecnologias aplicadas ao processo de construo, manuteno,
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comercializao e aperfeioamento dos produtos e servios, torna-se fundamental para a Organizao. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as competncias necessrias ao atingimento desse propsito. Mais uma vez, a EC deve representar a melhor alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informaes no contexto de seu planejamento e execuo.

2.12. Marketing de Relacionamento. "Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com os clientes e outros pblicos." (KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princpios de Marketing, Rio de Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.) A gesto do relacionamento entre a Organizao e seus Clientes deve ocorrer de maneira interativa, propiciando troca de benefcios e vantagens para ambas as partes, onde esta interao conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mtuo e intensificao de relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um instrumento da Educao Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de valor, incluindo-se a os Clientes, Parceiros e Fornecedores, nos programas de educao continuada, conforme definio conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide captulo II da monografia). Desta forma, Educao Corporativa no se restringe capacitao dos empregados de uma Organizao; h um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor, que pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competncias em toda a cadeia de valor, na busca da excelncia de desempenho, a partir das estratgias organizacionais.

Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais j tem sido abordado desde as primeiras teorias da administrao, ao menos indiretamente, tanto pelas teorias da linha da administrao dita cientfica, quanto pela linha das relaes humanas. Mesmo antes da revoluo industrial e do advento dos estudos da administrao, a forma de produo artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda j fazia intenso uso da aprendizagem pela prtica, por meio da transferncia de conhecimentos entre mestres e aprendizes. Nos anos 80, esse tema tornou-se mais presente com o advento das abordagens tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s competncias essenciais na gesto estratgica. Em anos recentes, as pesquisas nessas abordagens intensificaram suas aplicaes prticas e o aprofundamento terico, focalizando a necessidade de se entender como as organizaes
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trabalham com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas ou arranjos organizacionais mais flexveis, proporcionando uma vantagem competitiva sustentvel. A implantao coordenada da Gesto do Conhecimento (GC) cria uma vantagem competitiva sustentvel e de difcil imitao, pois est enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e no em recursos fsicos, que so facilmente imitveis pelos concorrentes e menos flexveis para reagir s incertezas do ambiente.

Parmetros para a insero da gesto do conhecimento na empresa Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negcios da empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendaes bsicas, fortemente inter-relacionadas e vlidas para qualquer abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva (2002). Essas diretrizes e recomendaes bsicas influenciam diretamente a riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam mensurar estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas abordagens so as seguintes: a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone, 1998), que a principal tentativa de avaliar os recursos no-tangveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e tambm o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem; e, parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em uma parte de sua abordagem terica de mensurao estratgica da empresa, quando se preocupa com medies da capacidade de aprendizagem da empresa, em correlao com seus esforos estratgicos. Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes indicadores da capacidade da organizao para realizar a GC (e a aprendizagem organizacional) de alto desempenho (Lethbridge, 1998): parmetros organizacionais (por exemplo, disseminao do trabalho em times, rotatividade entre diferentes postos de trabalho etc.); parmetros de recursos humanos (por exemplo, gerenciamento de competncias, programas de treinamento e formao de pessoas etc.); e parmetros de sistemas de informao (por exemplo, a existncia e disseminao da intranet/internet, de ferramentas de trabalho em grupo virtual etc.). A mensurao estratgica da aprendizagem e do conhecimento em uma empresa est diretamente relacionada disseminao e incorporao das j citadas diretrizes e

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recomendaes bsicas pela empresa, particularmente em suas reas e departamentos funcionais. Orientado pela viso coesa e integrada dos processos de negcios, nota-se cada vez mais um alargamento ou flexibilizao das atividades das reas e departamentos funcionais da empresa, para assim contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos processos de negcio em que esto envolvidas. Exemplos dessas novas atribuies em algumas reas funcionais so relacionadas em Silva (2002).

Diferenciao do conhecimento em relao a dados e informaes Particularmente importante para se entender a GC e, em especial, a teoria da criao do conhecimento, analisar as discusses referentes s diferenas entre dados, informao e conhecimento. H vrios autores que buscam destacar a diferena existente entre dados, informao e conhecimento (Dutta, 1997; Marshall, 1997; Davenport & Prusak, 1998), porm no existe propriamente um consenso quanto diferenciao ou definio entre esses trs conceitos. Segundo Tuomi (1999), normalmente tratam-se esses conceitos em um sentido hierrquico, em que os dados so simples fatos que se tornam informao, se forem combinados em uma estrutura compreensvel; ao passo que a informao torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo ser usada para fazer previses. Uma informao convertida em conhecimento quando um indivduo consegue lig-la a outras informaes, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto especfico. De acordo com esse sentido, os dados so pr-requisitos para a informao, e esta prrequisito para o conhecimento. Tuomi (1999) menciona que uma hierarquia reversa a esta tambm faz sentido; nesse caso, a informao emerge somente aps existir o conhecimento que permita compreender a sua estrutura, e os dados so percebidos somente aps a informao que permite verificar a existncia dos fatos. As diversas definies dadas para o conhecimento normalmente consideram essas diferenciaes hierrquicas e, em sua maioria, convergem para a idia de que conhecimento formado por informao, que pode ser expressa, verbalizada, e relativamente estvel ou esttica, em completo relacionamento com uma caracterstica mais subjetiva e no palpvel, que est na mente das pessoas e relativamente instvel ou dinmica, e que envolve experincia, contexto, interpretao e reflexo. Essas duas partes constituintes do conhecimento so, na verdade, tratadas por muitos pesquisadores, entre eles Nonaka & Takeuchi (1997), como dois tipos de conhecimentos intrinsecamente relacionados, quais sejam: o formato tcito, conhecimento subjetivo; habilidades inerentes a uma pessoa; sistema de idias, percepo e experincia; difcil de ser formalizado, transferido ou explicado a outra pessoa;

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 o formato explcito, conhecimento relativamente fcil de codificar, transferir e reutilizar; formalizado em textos, grficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas, etc., facilmente organizados em bases de dados e em publicaes em geral, tanto em papel quanto em formato eletrnico. Os formatos tcito e explcito do conhecimento podem ser bem entendidos e diferenciados pela analogia que Bond & Otterson (1998) fazem com o trabalho de um arteso escultor de madeira* e que Mascitelli (2000) ilustra com a diferenciao das habilidades entre dois pianistas msicos**. As converses do conhecimento entre estes dois formatos constitui a essncia da abordagem terica da criao do conhecimento, que ser detalhada na prxima seo.

Criao do conhecimento: formatos e converses Os autores mais relevantes da abordagem terica da criao do conhecimento e, portanto, da definio e do uso dos formatos tcito e explcito, Nonaka & Takeuchi (1997), consideram que um trabalho efetivo com o conhecimento somente possvel em um ambiente em que possa ocorrer a contnua converso entre esses dois formatos. Esse foco na criao de conhecimentos por meio de espaos para a contnua converso entre o formato tcito e explcito forma o ncleo central de uma das principais abordagens sobre GC, desenvolvida pelo trabalho dos pesquisadores Ikuhiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka & Takeuchi, 1997; Nonaka & Konno, 1998), que detalharam esta converso de conhecimentos entre os formatos tcito / explcito em quatro modos. Uma ou mais converses do conhecimento podem ocorrer simultaneamente. Os quatro modos existentes esto detalhados em seguida, em termos de aes em que a converso entre o formato tcito-explcito do conhecimento normalmente ocorre.

Socializao Converso de parte do conhecimento tcito de uma pessoa no conhecimento tcito de outra pessoa. Esse tipo de converso tambm abordado pelas teorias ligadas cultura organizacional e ao trabalho em grupo. Normalmente, esse conhecimento compartilhado acontece quando: ocorre dilogo freqente e comunicao face a face; brainstorming, insights e intuies so valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob vrias perspectivas (por grupos heterogneos); valoriza-se o trabalho do tipo mestre-aprendiz: observao, imitao e prtica acompanhada por um tutor; h compartilhamento de experincias e modelos mentais via trabalho em equipe.
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Uma frase sntese dessa converso pode ser, ento, troca de conhecimentos face a face entre pessoas.

Externalizao Converso de parte do conhecimento tcito do indivduo em algum tipo de conhecimento explcito. Esse tipo de converso pouco abordado por outras teorias da administrao. Normalmente, esse conhecimento conceitual acontece por meio de: representao simblica do conhecimento tcito atravs de modelos, conceitos, hipteses etc., construdos por meio de metforas/analogias ou deduo/induo, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior frao possvel do conhecimento tcito; descrio de parte do conhecimento tcito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.; relatos orais e filmes (gravao de relatos orais e imagens de ocorrncias/aes). Uma frase sntese dessa converso pode ser, ento, o registro do conhecimento da pessoa feito por ela mesma.

Combinao Converso de algum tipo de conhecimento explcito gerado por um indivduo para agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao. Esse tipo de converso tambm abordado pelas teorias ligadas ao processamento da informao. Normalmente, esse conhecimento sistmico acontece por meio do agrupamento (classificao, sumarizao) e processamento de diferentes conhecimentos explcitos. Uma frase sntese desta converso pode ser, ento: o agrupamento dos registros de conhecimentos.

Internalizao Converso de partes do conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do indivduo. Esse tipo de converso tambm abordado pelas teorias ligadas aprendizagem organizacional. Normalmente, esse conhecimento operacional acontece por meio de: leitura/visualizao e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.); prtica individual (learning by doing); reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivncias e prticas (practices e lessons learned).
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Uma frase sntese desta converso pode ser, ento: o aprendizado pessoal a partir da consulta dos registros de conhecimentos. Os ciclos de converso do conhecimento, passando vrias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criao e disseminao do conhecimento, sendo que cada caso ter suas particularidades ou especificidades. A abordagem terica da criao do conhecimento uma contribuio relevante e ponto de partida para muitos outros trabalhos. As duas prximas sees destacam alguns importantes facilitadores que permitem otimizar o trabalho com o conhecimento tcito e com o conhecimento explcito nas converses do conhecimento em que esses formatos fazem parte. Esses facilitadores podem ter apoio de algumas TI aplicadas direta ou indiretamente na GC, o que discutido em uma seo posterior.

Facilitadores do trabalho com o formato tcito do conhecimento Um dos principais facilitadores para o trabalho com esse formato do conhecimento so as redes de trabalho que ligam pessoas experientes e preparadas para atuar em grupo, interagindo basicamente por meio de ampla troca de conhecimentos tcitos. A importncia das redes de trabalho entre as pessoas em uma organizao j foi apontada pelos resultados obtidos no pioneiro estudo de Allen (1977), confirmados por pesquisas mais recentes (Mcdermott, 1999; Gupta & Govindarajan, 2000; Storck & Hill, 2000), evidenciando seu papel na troca de conhecimentos (principalmente tcitos)*. Essas redes, tambm denominadas comunidades de prtica, normalmente espontneas e informais em relao estrutura formal da organizao, podem envolver pessoas de dentro e de fora da empresa na troca de experincias e na busca de novas abordagens para problemas comuns, continuando a existir conforme seus membros se identifiquem com o propsito do grupo. Outro importante facilitador de converses entre conhecimentos tcitos a capacidade criativa (e de inovao) existente na empresa ligada presena de talentos individuais e de motivao fornecida pelo ambiente organizacional, para a proposio de idias e solues originais, alm do estmulo ao compartilhamento de experincias individuais no ambiente de trabalho. Por fim, um significativo facilitador a capacidade de aprendizagem individual e organizacional. Garvin (1993) destaca que uma organizao de aprendizagem aquela em que as pessoas envolvidas esto capacitadas ou tm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar (socializar) conhecimentos, assim como modificar comportamentos a partir da reflexo sobre estes conhecimentos. Tal reflexo que modifica comportamentos requer que a aprendizagem no seja somente adaptativa e cumulativa (denominada aprendizagem de ciclo nico), mas tambm inovadora (aprendizagem de ciclo duplo).

Facilitadores do trabalho com o formato explcito do conhecimento

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A memria organizacional ou corporativa compe-se de idias criativas, da anlise de falhas e sucessos, das experincias dirias etc., cujos fundamentos, habilidades e princpios mantm-se e so transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tcitos, sendo que podem ser parcialmente registrados e, portanto, convertidos em conhecimentos explcitos os procedimentos, regras e recomendaes resultantes desta memria. Portanto, um dos facilitadores para o trabalho com o formato explcito do conhecimento a capacidade de construo de lessons learned (a parte da memria organizacional que contm apenas o conhecimento explcito), significando registrar objetivamente uma determinada vivncia, os erros levantados e as solues adotadas. Algumas recomendaes devem ser seguidas na construo de learning history (termo sinnimo, assim como best/bad practices, do termo lessons learned)*, j que no se trata de uma simples redao de um relatrio operacional. Dentre outros cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997) e Birchall & Smith (1998), destacam-se a nfase na sntese (texto enxuto), a redao impessoal, porm com comentrios dos fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e contextualizando a ocorrncia relatada), e os critrios de aprovao e acesso s lessons learned para os diferentes nveis e setores da empresa. Se as recomendaes anteriores esto mais preocupadas com a otimizao da externalizao (redao) e internalizao (facilidade de leitura do que foi redigido), um outro facilitador importante para o trabalho com o formato explcito a preocupao com as formas de melhor agrupar ou organizar estes conhecimentos (combinao). Pode-se destacar a importncia de que, para cada conhecimento (explcito) que faa parte da memria corporativa, tenham-se bem claro seus atributos ou metaconhecimentos, auxiliando tanto que esse seja encontrado em um diretrio, como tambm servindo para dar o contexto (particularidades da ocorrncia) que originou o conhecimento explcito, facilitando seu entendimento e reutilizao em outros contextos: qual(is) o(s) processo(s) de negcios e produtos/servios ao(s) qual(is) o conhecimento est relacionado; como est classificado em um domnio (em qual taxionomia/vocabulrio/palavra chave se insere e como est inserido, quem so os autores e usurios mais freqentes do conhecimento); como est representado (forma de apresentao do conhecimento: meio papel, meio eletrnico, texto, desenho etc.), onde se localiza e como se classifica no tempo (por exemplo de registro, uso, atualizao, etc, do conhecimento). Os recursos de Tecnologia da Informao (TI) podem otimizar ainda mais a externalizao, internalizao e combinao do conhecimento explcito, quando partem de uma situao em que as recomendaes e preocupaes anteriormente expostas j so levadas em considerao. A prxima seo aborda as contribuies da TI para a GC, particularmente no formato do conhecimento em que faz sentido aplicar essa tecnologia: o explcito.

Aplicaes da tecnologia da informao na gesto do conhecimento

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A TI no resolve todos os problemas do trabalho com o conhecimento explcito, porm seu uso e suas potencialidades contribuem no encaminhamento de significativa parte da soluo desses problemas. A TI fundamental para a combinao (agrupamento) dos conhecimentos explcitos, mas no contribui significativamente com o formato tcito do conhecimento. Basicamente, o mximo que pode fazer para a troca de conhecimento tcitotcito facilitar que pessoas sejam encontradas (contactadas) (e a partir da podendo ocorrer a socializao). No entanto, a TI pode facilitar as outras duas converses do conhecimento, quando o formato tcito est em equilbrio com o formato explcito. Assim sendo, pode facilitar a externalizao (auxilia no registro do conhecimento) e a internalizao (agiliza o acesso ao conhecimento explcito). Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que so mais gerados e/ou utilizados e melhorando o grau de interatividade do usurio com os registros de conhecimentos (por exemplo com as lessons learned). A TI efetivamente til para a GC, se for empregada utilizando-se uma sistemtica interferncia (interatividade) humana. O emprego de sistemas (tecnologias) de informao na empresa deve ser condicionado s definies e escolhas da estrutura organizacional, e no o contrrio, cabendo a esses sistemas o papel de facilitadores na existncia dos espaos organizacionais voltados ao processamento dos aspectos cognitivos, contribuindo com o tratamento e transmisso do conhecimento (explcito).

As tecnologias da informao pioneiras no trabalho com o conhecimento Pode-se considerar que a utilizao da TI para a gesto do conhecimento tem seus primrdios nos anos 70, quando essa passa de um foco voltado ao processamento de dados para um foco voltado informao, exemplificado pela criao dos sistemas de suporte deciso gerencial (DSS decision support system) e nos sistemas de informao gerencial. Nos anos 80, a evoluo se direciona para os sistemas da informao baseados no conhecimento (KBS knowledge-based information systems), em que talvez sua face mais visvel e conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems). Esses sistemas desdobraram-se em inmeras linhas de atuao, indo desde a utilizao de sistemas baseados em inteligncia artificial e modelos matemticos e estatsticos para criar o conhecimento a partir do cruzamento de dados e informaes presentes em bases de dados (p.ex.: data mining, data warehousing), at a representao do conhecimento em sistemas especialistas e redes neurais que procuram automatizar a tomada de decises. Tambm os sistemas KBS podem melhorar a dinamicidade (facilidade de registro e sua manuteno por meio do uso de regras e modelos) da representao do conhecimento explcito das vivncias registradas.

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A colaborao desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso facilitador) para que uma pessoa registre (conhecimento explcito) o mximo possvel de seu conhecimento tcito (externalizao) e agrupe e processe esse registro de forma efetiva junto com outros registros de conhecimentos explcitos da organizao (combinao). A internalizao e a socializao tambm so converses importantes para a formao da memria organizacional. A primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos KBS, como Intranets/Internet que so mostradas na prxima subseo), mas mais influenciada pelas redes e comunidades de prtica. A segunda praticamente independe da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a face, seja em equipes formais, ou em redes e comunidades informais.

Perspectivas recentes e sntese do uso da tecnologia da informao para a gesto do conhecimento Paralelamente evoluo recente da internet e dos portais corporativos, uma TI que tambm pode influenciar na GC so os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), empregados pelas grandes empresas desde os anos 90. Buscando integrar vrios setores da empresa, os sistemas ERP procuram padronizar e normalizar os diferentes setores e funes, facilitando o compartilhamento de dados, informao e at conhecimentos. Esses sistemas estruturam-se em torno de uma grande base de dados central que envolve toda a corporao. Passa a ser uma ferramenta com impacto na GC medida que tem como foco intermediar a ao de pessoas, aproximando quem domina determinados conhecimentos de quem os est necessitando. Com a nova utilizao destes sistemas ERP por meio de intranet / internet (SAP, 2000) e integrados aos recentes sistemas CRM (Customer Relationship Management) que tratam de informaes sobre clientes, ainda mais possibilidades de intermediao de conhecimentos podem ocorrer. As intranets corporativas, bem como outros sistemas alm do ERP, podem permitir o gerenciamento dos contedos de conhecimentos da empresa. Porm, uma importante parte da soluo, para que estes sistemas funcionem, passa por se estabelecer muito bem quais so os processos-chave e os principais papis e fluxos de trabalho (workflow) dentro desses processos. Sintetizando essa evoluo histrica pela interpretao do trabalho de vrios autores, pode-se entender que a TI tem ampliado seu papel na GC, essencialmente no trabalho com o conhecimento explcito (pois o conhecimento tcito, devido a seu prprio conceito, implica restries a seu manuseio pela TI), equilibrando-se em duas linhas de atuao: as tecnologias centradas no indivduo (human-centric technologies), mais teis para auxiliar na Internalizao do conhecimento explcito e com menos sucesso nas tentativas de transmisso de conhecimentos tcitos (socializao). Sistemas interativos hipertexto e multimdia para a aprendizagem e ferramentas de groupware podem ser mencionados como exemplos destas
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tecnologias. O foco principal est em facilitar o compartilhamento de interesses e experincias pessoais, devido a um acesso mais dinmico ao conhecimento explcito; as tecnologias centradas na mquina (machine-centric technologies), mais teis nas tentativas de externalizao do conhecimento tcito e no agrupamento dos conhecimentos explcitos (combinao). Envolve sistemas que buscam dinamizar o registro (explcito) de parte do conhecimento (tcito) das pessoas, facilitando, portanto, a externalizao e, depois, agrupando este registro junto a inmeros outros conhecimentos explcitos (realizando ento a combinao). Bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte deciso, agentes de busca na internet etc., so exemplos de tecnologias que podem ser empregadas com esses propsitos. H crescente interdependncia entre as tecnologias dessas duas linhas de atuao que caminham em direo a seu emprego de forma integrada nos problemas de GC de uma empresa.

A QUINTA DISCIPLINA Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente Peter Senge.

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (nascido em 1947) prope cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de prticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizaes. A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao contnuas. As cinco disciplinas para a organizao de aprendizagem so: 1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao. Envolve a formulao de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua viso pessoal) em um alinhamento realstico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tenso entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e habilidades de questionamento.

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Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepes que influenciam o pensamento e a interao entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes e decises.

3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propsitos mtuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organizao desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princpios e as prticas orientadoras os quais elas esperam alcanar.

4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de interao grupal. A aprendizagem feita por meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5. Pensamento sistmico. uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente com as foras que produzem efeitos em suas aes. Pensamento sistmico baseado na retroao e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e no mudar apenas os detalhes. A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao contnuas.30 A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela conduz criatividade e inovao. Embora parea um produto, a aprendizagem organizacional um processo. E os processos no se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, necessrio desenvolver nas organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua, como a sua principal vantagem competitiva.31 Toda organizao precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organizao somente sustentvel por meio do

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que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de lderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado s necessidades da organizao para que se construa uma organizao maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados.32 O conceito tradicional de ensinar diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informaes e aprende-se com as vivncias. No primeiro, usamos somente o pensamento. No segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. A aprendizagem humana o resultado dinmico de relaes entre as informaes e os relacionamentos interpessoais.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizaes. Uma organizao de aprendizagem constri relaes colaborativas no sentido de dar fora aos conhecimentos, experincias, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizaes em direo ao sucesso e em sua identidade futura. Melhorar os processos de comunicao que levam as pessoas a articular e refinar suas aspiraes e seus objetivos para melhor alcan-los.33 Pensar sistematicamente a disciplina para ver inteiros. Hoje em dia pensamento sistmico mais necessrio que nunca porque estamos ficando oprimidos pela complexidade. Pensamento sistmico oferece uma linguagem que comea reestruturando como ns pensamos. O pensamento sistmico a quinta disciplina porque o principal conceito que sublinha todas as cinco disciplinas de aprendizado. Sem pensamento sistmico, no temos nem o incentivo, nem os significados para integrar as disciplinas de aprendizado, uma vez que vieram na prtica. Quando uma mesma ao tem dramaticamente diferentes efeitos em seu curto e longo percurso, temos uma complexidade dinmica. Quando uma ao tem um conjunto de conseqncias locais e um conjunto de conseqncias muito diferente em outra parte do sistema, temos tambm uma
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complexidade dinmica. Quando intervenes bvias produzem conseqncias no bvias, temos tambm complexidade dinmica. A real alavancagem na maioria das situaes de gerenciamento est em entender a complexidade dinmica, e no a complexidade detalhada. A prtica do pensamento sistmico comea com o entendimento de um simples conceito chamado feedback que mostra que aes podem reforar ou balancear (equilibrar) uma a outra. Eventualmente, pensamento sistmico forma uma rica linguagem para descrever uma vasta disposio de inter-relacionamentos e testes-padres de mudanas.

Vendo crculos de casualidade Realidade feita de crculos e ns vemos apenas linhas estreitas. Uma das razes para est fragmentao em nosso pensamento sistmico vem de nossa linguagem. A linguagem d forma percepo. O que ns vemos depende do que estamos preparados para ver. Em pensamento sistmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influncia recproco, ou seja, uma ao que influencia tanto em causa como em efeito. Nada influenciado em uma nica direo. Uma outra idia de feedback a perspectiva de antropocentrismo - ver a ns mesmos como o centro das atividades. Adicionalmente, o conceito de feedback complica a introduo de responsabilidade tica. Uma viso linear sempre sugere uma simples alocao de responsabilidade. A perspectiva do feedback sugere que todos dividam problemas gerados pelo sistema. Finalmente, o conceito de feedback ilumina as limitaes de nossa lngua. muito difcil usar nossa linguagem diria para descrever o processo de feedback mltiplo em uma organizao. _______________________________________________________________ Gesto do Conhecimento No uma tecnologia, mas usa tecnologia; uma metodologia, no um produto; No funciona sem mudanas culturais e gerenciais; A grande dificuldade transformar conhecimento tcito em explcito
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Conhecimento Explcito envolve conhecimento dos fatos, adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal, est documentado em livros, manuais, bases de dados etc.

Conhecimento Tcito algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual, no propriedade de uma organizao ou de uma coletividade

Por que precisamos gerenciar o Conhecimento? Para no repetir os erros. A Organizao/Estado aprende com a experincia; Registrar o conhecimento dos colaboradores; Registrar as melhores prticas; Disponibilizar conhecimento gerado na organizao;

Capitais do Conhecimento

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Educao Corporativa Os sete princpios da Educao Corporativa Conhea agora os princpios que precisam existir para que um projeto de Educao Corporativa tenha xito: 1. Competitividade: Educao como forma de valorizar o capital intelectual e fator de competitividade organizacional; 2. Perpetuidade: Educao com o propsito de formar modelos mentais que conservem, transmitam, disseminem, reproduzam e transformem as crenas e valores organizacionais; 3. Conectividade: Educao como instrumento gerador de relacionamentos,compartilhamento de conhecimento; 4. Disponibilidade: Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, gerando aprendizado contnuo e autodesenvolvimento; 5. Cidadania: Estmulo cidadania individual e corporativa; 6. Sustentabilidade: Ser um centro gerador de negcios; 7. Parceria: Parcerias internas com lderes e gestores e externas com Instituies de Ensino Superior/Consultorias.

2- Educao a Distncia - EAD

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Trataremos sobre o tema curso Educao a Distncia EAD. Na oportunidade refletiremos sobre: A EAD no cenrio atual; o conceito de EAD; a histria da EAD; caractersticas, recursos e princpios didticos da EAD; Ambientes Virtuais de Aprendizagem - AVA

2.1 EAD no Cenrio Atual A EAD surge com o advento das inovaes tecnolgicas da informao e da comunicao que, associadas ao processo de globalizao, vm transformando a realidade mundial e colocando novos desafios para a sociedade e para a educao. A educao a distncia aparece, neste contexto, como uma modalidade de educao extremamente adequada e desejvel para atender s novas demandas educacionais decorrentes das mudanas na nova ordem econmica mundial (BELLONI, 2003). A educao a distncia um tema que vem ocupando um lugar cada vez mais central para quem est refletindo sobre os rumos da educao em uma sociedade interconectada por redes de tecnologia digital (ALVES, 2003). O cenrio educacional contemporneo mostra, de fato, uma forte tendncia: a crescente insero dos mtodos, tcnicas e tecnologias de educao a distncia 2.2 Conceito de EAD No h apenas uma s definio de EAD, embora haja um consenso de que se trata de uma modalidade de ensino no-presencial. Para que voc possa perceber a diversidade de concepes de EAD, veja os conceitos a seguir: O ensino a distncia o tipo de mtodo de instruo em que os procedimentos docentes acontecem parte dos discentes, de tal modo que a comunicao entre o professor e o aluno possa se realizar atravs de textos impressos, meios eletrnicos, mecnico, ou outras tcnicas (MOORE, 1972). O ensino a distncia abrange as formas de estudo que no so dirigidas e/ou controladas pela presena do professor na aula, ainda que se beneficiem do planejamento, guia e ensinamentos de professores-tutores, ou atravs de algum meio de comunicao social
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que permite a interao professor/aluno, sendo este ltimo o exclusivo responsvel pelo ritmo e realizao de seus estudos (ZAMORA, 1981, apud GARCIA ARETIO, 1987). A EAD pode tambm ser definida como: [...] uma estratgia para operacionalizar os princpios e fins da educao permanente e aberta, de tal modo que qualquer pessoa, independentemente de tempo e espao, possa converter-se em sujeito protagonista de sua prpria aprendizagem, graas ao uso sistemtico de materiais educativos, reforado com diferentes meios e formas de comunicao (MARTINEZ, 1985). Educao a distncia o processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, no qual professores e estudantes esto separados espacial e/ou temporalmente (MORAN, 2006). Muitas definies, no?! De toda forma, 05 (cinco) elementos so essenciais para caracterizao da EAD. Vejamos: Separao espao-temporal entre estudante e professor; Influncia de uma organizao educacional, especialmente no planejamento e na preparao dos materiais de aprendizado; Uso de meios tcnicos mdia; Providncias para comunicao em duas vias; Possibilidade de encontros presenciais;

2.3 Histrico de EAD O tambor, a fumaa, a dana, os gestos, o olhar, o som da voz.... Desde os tempos mais remotos, o homem vem Produzindo Tecnologias A Educao a Distncia (EaD) conhecida desde o sculo XIX. Entretanto, somente nas ltimas dcadas passou a fazer parte das atenes pedaggicas. A EAD surgiu da necessidade do preparo profissional e cultural de milhes de pessoas que, por vrios motivos, no podiam freqentar um estabelecimento de ensino presencial, e evoluiu com as tecnologias disponveis em cada momento histrico, as quais influenciam o ambiente educativo e a sociedade. Segundo o filsofo francs Pierre Lvy, durante muito tempo a Educao a Distncia foi considerada como um "estepe" do ensino tradicional, utilizada principalmente quando outras
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modalidades de educao falhavam. Logo, a sociedade acostumou-se a encarar a EAD como algo menos importante, de segunda categoria. No entanto, com o advento de novas tecnologias de informao e comunicao, principalmente a Internet, mundialmente as melhores universidades comeam a montar campi virtuais, oferecendo Educao a distncia. Veja uma breve linha do tempo no mundo: INGLATERRA Iniciou em 1840, e, em 1843, foi criada a Phonografic Corresponding Society. A Open University, fundada em 1962, mantm um sistema de consultoria, auxiliando outras naes a produzir educao a distncia de qualidade . ALEMANHA Em 1856, fundou o primeiro instituto de ensino de lnguas por correspondncia. EUA Iniciou em 1874, com a Illinois Weeleyan University. Veja agora uma breve linha do tempo no Brasil: Em 1904: Escolas internacionais, que eram instituies privadas, ofereciam cursos pagos, por correspondncia; Em 1934: Edgard Roquete-Pinto instalou a Rdio-Escola Municipal no Rio.Estudantes tinham acesso prvio a folhetos e esquemas de aulas.Utilizava-se, tambm, correspondncia para contato com estudantes; Em 1939: Surgiu o Instituto Rdio Monitor Em 1941: Surgiu o Instituto Universal Brasileiro, em So Paulo; Na dcada de 70: Fundao Roberto Marinho programa deeducao supletiva a distncia, para 1 e 2 graus Geraes da EAD 1 - Ensino por correspondncia; 2 - Transmisses radiofnicas e televisivas; 3 - Integrao entre tecnologias de transmisso (cabo, satlite, etc) da informao (CD-ROM, Internet, etc) com fundamentos das teoriasda informao e comunicao; 4 - Escola e Universidade virtual. www.abed.org.br

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Vimos um pouco da histria da EAD no Brasil e no Mundo, agora vamos conhecer as principais caractersticas dessa modalidade de educao. O processo de mudana na educao a distncia no uniforme nem fcil. Iremos mudando aos poucos, em todos os nveis e modalidades educacionais. H uma grande desigualdade econmica, de acesso, de maturidade, de motivao das pessoas. Alguns esto preparados para a mudana, outros muitos no. difcil mudar padres adquiridos (gerenciais, atitudinais) das organizaes, governos, dos profissionais e da sociedade. E a maioria no tem acesso a esses recursos tecnolgicos, que podem democratizar o acesso informao. Por isso, da maior relevncia possibilitar a todos o acesso s tecnologias, informao significativa e mediao de professores efetivamente preparados para a sua utilizao inovadora. (MORAN, 2002)

2.4 Caractersticas da EAD Seus princpios didticos so:

Autonomia; Aprendizagem colaborativa e cooperativa; Interao e interatividade; Avaliao contnua e diagnstica.

AUTONOMIA Os estudantes so compreendidos como seres autnomos, gestores de seu processo de aprendizagem, capazes de se autodirigir e autoregular. Interdependncia Compartilhamento Responsabilidade Aprender a aprender No entanto, mais do que o sujeito "autnomo", "autodidata", a sociedade atual requer pessoas que saibam contribuir para o aprendizado do grupo ao qual pertence, ensinando, mobilizando,

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respondendo, perguntando. a inteligncia coletiva do grupo que se deseja por em funcionamento. APRENDIZAGEM COLABORATIVA E COOPERATIVA a relao compartilhada que se estabelece entre os participantes para realizao de atividades de interesse comum. Integrao Coletividade Compartilhamento Equipes Atividades interativas Dilogos

H a percepo de que estamos diante de uma tecnologia que permite coisas impensveis at ento, como, por exemplo, a formao de comunidades virtuais de aprendizagem colaborativa, onde pessoas situadas em diversas partes do mundo interagem todos com todos sem necessariamente estarem juntos em um mesmo tempo-lugar. INTERAO E INTERATIVIDADE Envolve a troca constante das experincias do grupo por meio de ferramentas e atividades organizadas. Participao Partilha

INERENTES APRENDIZAGEM Cada vez mais se exige profissionais e cidados capazes de trabalhar em grupo,interagindo em equipes reais ou virtuais. fundamental aprender a CO-LABORAR,mais do que simplesmente LABORAR.

ATORES EM EAD

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Professor autor conteudista; Professor-instrutor elabora a forma instrucional; Professor tutor aquele que tira dvidas; Programador; Web-roterista formatao miditica do texto; Web-designer esttica do ambiente; Suporte tcnico; Cursista.

Veja, ainda, MAIS ALGUMAS CARACTERSTICAS DA EAD: Ampliao da noo de ensino, antes centrada somente na idia de aula como um espao e um tempo determinados, para novas alternativas mais flexveis,representadas pela entrada em cena, a partir da dcada de 80, de satlites,vdeos, microcomputadores e correio eletrnico. A aula passa, ento, a ser entendida como pesquisa e intercmbio (MORAN, 2002).

Acompanhamento mais direto pelo tutor e monitor; Atendimento individual ou em grupo para solucionar dvidas; Horrios de atendimento flexveis; processo centrado no estudante; Diversidade nas fontes de informao; Constituda por equipe multidisciplinar; Professor como gestor da aprendizagem; Diversidade no uso de linguagens; Material didtico produzido para a modalidade.

Percebe-se, ento, que os papis do professor e do aluno modificam-se profundamente.O professor deixa de ser o provedor de informaes, o "orculo" detentor de todas as respostas, e o aluno, por sua vez, tambm no mais visto como mero receptculo de contedos a serem reproduzidos em atividades e exerccios.Ambos passam a atuar como companheiros de comunidade de ensino, CO-LABORADORES,responsveis pela motivao de todo o grupo. Essas mudanas obviamente exigem de todos uma nova compreenso do processo de ensinoaprendizagem, a construo de uma pedagogia online, digamos assim,de uma abordagem terico-metodolgica mais adequada.

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Como j destacava Pierre Lvy, vivamos at bem pouco tempo, um novo nomadismo, em que, mesmo sedentariamente fixados em uma determinada cidade, vamos a paisagem cultural e econmica mudar rapidamente, tal como os antigos nmades viam uma nova paisagem a cada dia. Mas o futuro hoje mostra-se mais do que nmade: revela-se mvel, mudando a paisagem ao mesmo tempo em que se deslocam os seus observadores.

2.5 Avaliao Educao a Distncia

E a avaliao em EaD, como acontece? vista como:

Prtica educativa para subsidiar tomadas de decises pedaggicas; Oportunidade de aprendizagem; Utiliza vrios meios; Coerente com os objetivos propostos; Orienta quanto ao grau de dificuldade dos contedos e de interpretao; Orienta o trabalho dos tutores e monitores.

Mediante as dificuldades encontradas atualmente no processo de avaliao, ainda de forma tradicional, em EAD a situao no diferente, mas o cenrio tecnolgico contemporneo vem delineando amplas possibilidades de encontramos solues significativas, para esse contexto, onde no se deve medir s quantidades ou refletir somente em um momento pontual. Para tanto, se observa, que a questo exige uma complexidade de aes mediadas pela tecnologia da informao e comunicao. Tudo isso, em razo de um conhecimento competente sobre as exigncias do que, e como se quer avaliar estudos em EAD Por essas razes, indicadores processos de estudos em EAD tm levado a crer que os procedimentos de avaliao devem trilhar os caminhos mediante os movimentos ocorridos no percurso percorrido pelo alunos, para que o resultado mostre com visibilidade explicita a competncia do aluno.

ANEXO -1 Universidade Corporativa do Poder Judicirio: sonho ou realidade? Por Diogo Ferreira . Durante o 3 Encontro do Poder Judicirio, ocorrido no dia 26 de fevereiro em So Paulo, que reuniu os presidentes de todos os tribunais brasileiros, foram estabelecidas 10 metas prioritrias
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para o ano de 2010. Alm das metas o CNJ definiu algumas aes estratgicas, dentre elas a criao de centro de capacitao de servidores. A capacitao de servidores e magistrados tem sido foco de preocupao do CNJ nos ltimos anos. Em 2009 a Meta 6 estabelecia capacitar o administrador, de cada unidade judiciria, em gesto de pessoas e processos de trabalho, para imediata implantao de mtodos de gerenciamento de rotinas at 31 de dezembro. J em 2010, a Meta 8 estabelece promover cursos de capacitao em administrao judiciria, com no mnimo 40 horas, para 50% dos magistrados. Outras aes nesse sentido foram: a criao do Plano Nacional de Capacitao, a realizao do 1 Frum de Educao a Distncia do Poder Judicirio e a oferta de cursos de Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e Gesto de Pessoas e Processos. Temas relacionados a treinamento e capacitao foram discutidos no 4 Congresso de Educao Corporativa, realizado em maro deste ano em So Paulo. Foram apresentados casos de sucesso de empresas como Nestle, Coca-Cola, McDonalds, Banco do Brasil, Oi, Petrobrs, Banco Central, CEF, Sebrae, entre outras. Ao participar desse evento tive a oportunidade de conhecer diversos modelos de Universidades Corporativas UCs, suas estruturas e fases de implantao. Tudo isso me fez refletir sobre a possibilidade de o centro de capacitao de servidores funcionar como uma universidade corporativa do Poder Judicirio. Esse artigo discutir as bases para a criao de uma universidade corporativa, fazendo um paralelo com o centro de capacitao de servidores. . O Modelo de Universidade Corporativa UC O escopo de atuao da universidade corporativa do Poder Judicirio abrangeria o desenvolvimento das aes do Plano Nacional de Capacitao, os treinamentos de conciliadores, dos sistemas desenvolvidos pela rea de tecnologia da informao, da Corregedoria Nacional de Justia, das metas de nivelamento e as aes educacionais do Programa Integrar. Segundo Meister (1999), a universidade corporativa uma unidade educacional criada para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias da organizao. Meister utiliza a metfora do guarda-chuva para explicar que a universidade corporativa abriga todas as aes educacionais, sejam elas presenciais, semipresenciais ou a distncia. Para o centro de capacitao de servidores funcionar como uma universidade corporativa, devem ser observados alguns princpios elaborados por Eboli (2004):

Perpetuidade; Cidadania e Parceria.

. Perpetuidade A universidade corporativa funciona como um poderoso instrumento de consolidao, fortalecimento e disseminao da cultura organizacional. Por meio dela o CNJ poder veicular os valores e princpios culturais alinhados estratgia do Poder Judicirio. Para que haja perpetuidade na implementao da UC, faz-se necessrio a observao de alguns pilares: 1) estrutura formal; 2) legitimidade e 3) autonomia administrativa. 1) Estrutura Formal
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A deciso de criar o centro de capacitao foi o primeiro passo para a formalizao da estrutura. Agora preciso definir o espao fsico, os servidores, terceirizados e estagirios que faro parte dessa estrutura. Os principais fluxos de trabalho do centro de capacitao sero identificar as necessidades de treinamento, definir os eventos de capacitao, realizar o desenho instrucional das solues educacionais, catalogar possveis instrutores dentro dos quadros do Poder Judicirio, definir as prioridades estratgicas, receber inscries, coordenar e avaliar os eventos, emitir certificados e realizar a comunicao institucional. Todas as informaes referentes ao centro de capacitao podero ser concentradas em um portal na Internet. Esse mesmo portal pode ser utilizado para operacionalizao dos cursos na modalidade distncia. 2) Legitimidade

A legitimidade do centro de capacitao garantir a sua perpetuidade. Essa legitimidade pode ser alcanada criando-se um Conselho Gestor, ou Conselho Consultivo, composto por representantes dos ramos da Justia (Estadual, Federal, Trabalhista, Eleitoral e Militar) e das regies do pas (Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sul e Sudeste). Estes representantes teriam a responsabilidade de trazer para o centro de capacitao as demandas e necessidades das respectivas regies e ramos da justia, atuariam na realizao de parcerias com universidades e escolas de governo e ampliariam o alcance do centro de capacitao nacionalmente. A estrutura proposta est representada na figura abaixo.

3)

Autonomia

Meister (1999) ressalta a importncia da autonomia para o funcionamento das UCs, que devem estar alinhadas a estratgia da organizao, mas possuir independncia para planejar e executar suas aes. Na prtica essa autonomia garantida vinculando-se o centro de capacitao
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Presidncia ou Secretaria-Geral do CNJ. Outro aspecto importante para garantir a autonomia das UCs possuir oramento prprio para o desenvolvimento de suas atividades. . Cidadania Segundo Eboli (2004) a UC deve adotar o conceito de educao inclusiva, desenvolvendo competncias crticas no pblico interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros e comunidade). Nesse sentido o centro de capacitao poder oferecer cursos auto-instrucionais, na modalidade distncia, para advogados, membros do Ministrio Pblico, imprensa, estudantes e comunidade em geral. . Parceria O quadro reduzido de servidores do CNJ poderia limitar a efetividade do centro de capacitao, entretanto, a gesto colaborativa de pessoas e recursos pode suprir, inicialmente, essa escassez. Um bom exemplo de gesto colaborativa seria a utilizao, pelo centro de capacitao, dos cursos a distncia desenvolvidos pelos diversos rgos do Poder Judicirio. Abaixo temos alguns desses cursos: - Noes de Gesto por Processos; - Eficincia Cliente; no Atendimento ao - Elaborao Estratgico; de Planejamento Gesto Arquivstica; da Documentao

- Curso de Administrao do Tempo; - Excelncia no Atendimento; Curso Gerencial; de Aperfeioamento - Administrao Pblica (Noes Gerais); - Indexao resolues; de acrdos e - Alinhamento Institucional em Programa de Gesto de Pessoas por Competncias;

- Avaliao de Gestores; Curso Socioambiental; de Educao

- Formao de Tutores; - Gerenciamento de projetos; - Produo Textual; - Noes de Contabilidade; - Capacitao Pedaggica para EAD;

- Atos de Comunicao para Oficiais de Justia; - Direitos Fundamentais de 16h; - Curso de Educao Financeira; - Curso Gerenciamento Matricial de Despesas;

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- Direito Previdencirio nos Juizados Especiais Federais; - Introduo ao Direito, Estrutura e Competncia da JF;

- Avaliao de Desempenho; Introduo Constitucional; ao Direito

-Suprimento de Fundos; - Curso de Noes Bsicas de Direito Processual do Trabalho; Fonte: Pesquisa sobre Educao a Distncia no Poder Judicirio, 2010 . Outras parcerias podem ser realizadas com Instituies de Ensino e Escolas de Governo. O acordo de cooperao tcnica assinado pelo CNJ e a Universidade de Braslia, para realizao de um curso de ps-graduao a distncia em Gesto Judiciria, um bom exemplo disso. A Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP e Escola de Administrao Fazendria ESAF so instituies que tambm podem vir a estabelecer parcerias com o CNJ. . Os passos para a implantao da Universidade Corporativa Durante o 4 Congresso de Educao Corporativa, tive a oportunidade de visitar a Universidade Corporativa da Ernest & Young. A estruturao da UC foi realizada em parceria com Professora Marisa Eboli, j citada neste artigo. Os passos utilizados na implantao da UC foram os seguintes: Curto prazo mapear as organizacionais; competncias definir o implementao; calendrio de

- validar as competncias; desenhar educacionais; estruturar educacionais; os programas

- realizar parcerias acadmicas; - definir a estrutura funcional e fluxos de trabalho; - criar o manual de processos; - estruturar fisicamente a UC;

os

programas

preparar tecnicamente instrutores internos;

os - desenvolver o portal.

- elaborar programa de valorizao dos instrutores; Mdio prazo

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- lanar a Universidade Corporativa; - avaliar permanente cada curso; - mapear competncias estratgicas; - realizar divulgao permanente. Longo prazo - fazer a publicao de uma revista; - iniciar a produo de conhecimento cientfico; - desenvolver programas de qualidade acadmica. Os fatores crticos de sucesso observados no processo de implantao foram: - apoio da alta direo; - proximidade com a rea de gesto de pessoas; - valorizao dos instrutores internos; - acompanhamento dos resultados e anlise de melhoria; - interfaces formais para concepo e validao das competncias; - visibilidade e valorizao interna e externamente. . Concluso A universidade corporativa do Poder Judicirio pode no ser realidade, mas j um sonho possvel. O primeiro passo foi dado, agora cabe a todos ns trabalhar para que isso acontea. Esse artigo teve essa inteno, contribuir para a construo de um modelo de gesto colaborativo que possa desenvolver as competncias necessrias para que os rgos do Poder Judicirio alcancem suas metas estratgicas e possa prestar um melhor servio jurisdicional sociedade. . Bibliografia EBOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Editora Gente, 2004. MEISTER, J. C. Educao corporativa. So Paulo: Makron Books, 1999.

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