UNIVERSIDAD DE ALICANTE ESTRATEGIA DE LA PUBLICIDAD Y LA RRPP Sistema de Direccin por Objetivos Charo Ivorra Romero Grupo 3.2 1.

Define qu es la DPO, a quin se le atribuye y cules son las tres aportaciones fundamentales que aparecen en la obra que public en el ao 1954. Peter Drucker, en 1954, introdujo el concepto de direccin por objetivos y autocontrol. La DPO se entiende como un amplio sistema de direccin que integra las actividades de direccin de manera sistemtica y que sta conscientemente orientada hacia el logro eficiente de los objetivos de la empresa y de los individuos. En su obra The Practice of Management (1954) formula las ideas principales que han conducido al desarrollo de la direccin por objetivos. Los tres elementos esenciales son: El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados La participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos La evaluacin de las actuaciones basadas en los resultados

2. Explica cul es el origen cientfico de la DPO y quienes son los precursores y referentes principales. El origen cientfico de la direccin lo podemos establecer en los siglos XIX y XX. Aunque se consideran precursores a Nicols Maquiavelo, y a Adam Smith. A principios del siglo pasado (Duncan, 1991) con las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y el francs Henri Fayol, con enfoques distintos pero complementarios a la vez. La obra de Taylor, Principios de la administracin cientfica, fue publicada en 1911, mientras que la de Fayol lo fue en 1916. 3. Refleja y analiza la tabla 1. Evolucin de los sistemas de direccin: de la estabilidad a la turbulencia, a partir de las tres etapas cronolgicas que se sealan (hasta 1970, 1980 hasta 1990. Cul es tu conclusin? En 1970 el entorno es estable puesto que el grado de incertidumbre era reducido debido a que la actividad estaba centrada a nivel nacional. Una de las caractersticas ms destacables de esa poca, es que la direccin era autocrtica, es decir, en la organizacin el gerente es el que dictaba sus trminos y condiciones a sus empleados. Las empresas siguiendo el estilo autocrtico no permiten la creatividad y la mano libre a los empleados en sus reas de especializacin. Los objetivos que ms le preocupaban era el beneficio y crecimiento de la empresa. En cuanto al comportamiento de la organizacin era pasiva, no tenan visin de futuro, no reaccionaban ante los cambios que se produjeran en el entorno. En 1980 se mejor notablemente la situacin empresariales, pero la incertidumbre aumentaba al entrar en un marco de actividad multinacional. A la organizacin le interesaba controlar aspectos tanto internos como externos (microentorno y macroentorno). La tecnologa jug un papel muy importante que cambi la forma de trabajar y los altos directivos de la organizacin delegaban en sus empleados, de manera que se le ofrecan responsabilidades. El objetivo era superar a la competencia y su

comportamiento era reactivo, es decir, era la reaccin ante un estmulo, la organizacin ya no era pasivo ante una situacin de crisis, sino que reaccionaba pero slo cuando se le presentaba el problema, no antes. En sta poca haba la necesidad de trabajar en grupo, el hombre era considerado como persona o sujeto afectivo. Para superar a los competidores la organizacin crea fielmente en la necesidad de tener una estrategia previa, as como una planificacin y herramientas necesarias para llevar a cabo dicha estrategia. En 1990 el marco de la actividad se globaliz, por lo que la incertidumbre era elevada. Las innovaciones se aceleraron, la tecnologa avanzaba a pasos agigantados. Con la entrada y uso generalizado de Internet, la organizacin tena acceso a una gran cantidad de informacin. Por otro lado, la direccin era participativa. En cuanto a los objetivos se buscaba obtener una ventaja competitiva sostenible. El comportamiento adoptado era proactivo, es decir, es el comportamiento que prevea una situacin problemtica del entorno y stos se adelantaban a esa situacin de crisis convirtindola en oportunidades. Por ltimo, decir que la direccin es gestionada por respuestas rpidas y flexibles. 4. Cmo podemos sintetizar el proceso continuo de revisin y valoracin que representa la aplicacin de la DPO? Cules son los elementos bsicos de cualquier sistema de direccin por objetivos? La aplicacin de la direccin por objetivos a la empresa implica la existencia de un proceso continuo de revisin y valoracin (medicin, etc.) que puede resumirse en: Revisin crtica y eventual reelaboracin de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. Definicin, junto con cada directivo, de los resultados y los rendimientos esenciales que ste debe lograr y que estn coordinados con los objetivos de la unidad a la que pertenece y con los objetivos de la empresa. Pactar con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora del trabajo cuyas aportaciones medibles y realistas sirvan para mejorar los rendimientos y los resultados de los planes de su unidad y de la empresa. Creacin de las condiciones que hagan posible el logro de los resultados esenciales y de los planes de mejora, especialmente la existencia de un estudio organizativo que dote al directivo de libertad y flexibilidad en su trabajo, as como el desarrollo de un sistema de informacin que permita ejercer un autocontrol (el directivo y su trabajo) ms eficiente y una toma de decisiones ms rpida y acertada. La utilizacin de revisiones sistemticas para comprobar las realizaciones con el objeto de medir y analizar los progresos en relacin con los resultados. El desarrollo de planes de formacin de directivos orientados a que stos puedan superar sus puntos dbiles, aprovechar sus puntos fuertes y auto-realizarse (humana y profesionalmente). Mejorar la motivacin mediante el establecimiento de planes eficientes para la remuneracin, seleccin y promocin de los directivos. Luego planificacin, gestin, evaluacin y reconocimiento (y en su caso compensacin), de los objetivos alcanzados por cada una de las personas, unidades y departamentos implicados, se configuran como los elementos bsicos de un sistema de direccin por objetivos.

5. Explica la diferencia que existe entre la estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la estrategia funcional (puedes apoyarte en la Figura 1_Niveles de estrategia).

La estrategia corporativa define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados en los que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen las inversiones en diversificacin, la integracin vertical, las adquisiciones y creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las diferentes actividades que les interesa y las desinversiones. Se ocupa fundamentalmente de dnde compite la empresa o dnde debera competir. La estrategia de negocios se ocupa de cmo compite la empresa en determinados sectores o mercados en los que desarrolla su actividad. Cmo conseguir una posicin de ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo para cada uno de los negocios de la empresa. Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio. A este nivel de estrategia se denomina tambin estrategia divisional, ya que la mayora de las empresas diversificadas adopta dicha estructura de organizacin. En este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad fundamental correspondiente a esa divisin. En el tercer nivel est la estrategia funcional. Este tercer nivel integra polticas de produccin, I + D, marketing, personal y finanzas en el mbito del sector o del producto. 6. La finalidad general de un sistema de DPO es proporcionar un medio para que la empresa logre sus objetivos, proporcionando un marco de referencia en el que la empresa debe entenderse de forma integral. Seala cules son sus finalidades especficas y los beneficios asociados a su implantacin (en el empleado, en el directivo y en las organizaciones empresariales). Entre las finalidades ms especficas de la direccin por objetivos se pueden sealar: Promover un mayor rendimiento profesional, pues se estimulan los deseos de encontrar

medios para resolver los problemas que se irn presentando en el desarrollo de la actividad. Permitir la descentralizacin de las empresas pero sin sacrificar la visin de conjunto. Evitar que el da a da haga olvidar los fines corporativos y personales, que constarn por escrito para cada persona y para cada departamento. Contribuir a la delegacin racional de tareas, porque de algn modo stas van acompaadas de los medios precisos y de las responsabilidades necesarias. Enriquecer el trabajo de los miembros de la empresa al sentirse integrados ms plenamente dentro de un proyecto global en el que ellos son parte: sin su contribucin el conjunto no alcanzara las metas. Integrar los esfuerzos personales dentro de unos resultados que no son sino una suma de las aportaciones de cada implicado. Elevar el nivel de reconocimiento, se cuenta con la opinin de cada persona, lo que puede incrementar su autoestima y el deseo de llegar a las metas previstas. Mejorar las relaciones entre los directivos y sus colaboradores, porque promueve oportunidades de dilogo creativo. Clarificar las responsabilidades. Cada uno sabe qu se espera de l, y no surgen "sorpresas" al serle solicitadas metas que no fueron explcitamente sealadas. Movilizar a todo el equipo humano, porque las metas son atractivas y la mayor parte de las personas desea que se le planteen retos. Mejorar la estima de la accin directiva, ya que quien gobierna no es un mero controlador, sino sobre todo un coordinador integrador de esfuerzos.

Beneficios para el empleado Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le posibilita mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su trabajo y ante la empresa. El superior puede ser ms justo en las promociones o ascensos. Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Beneficios para el directivo que la aplica Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible. Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales. Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo. Le permite recibir ideas sobre la posible mejora de los objetivos que, en ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido. Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y efectiva. Le exige mayor comunicacin con sus subordinados. Beneficios para la empresa Todos los directivos responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin. Fija responsabilidades personales. Facilita y estimula el trabajo en equipo. Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas. Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

7. Cules son las caractersticas fundamentales que debe cumplir un objetivo?. Explcalas (puedes apoyarte en la Tabla 3_Ejemplos en la formulacin de objetivos).

En concreto los objetivos deben cumplir una serie de requisitos para que tengan un significado efectivo para todos aquellos que estn directa o indirectamente interesados en ellos. A la hora de definir los objetivos se debe tener en cuenta que stos deben ser: Claros: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro. Precisos: los objetivos deben ser mensurables en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Para ello conviene que se expresen en trminos cuantitativos (unidades monetarias, unidades temporales, resultados concretos, etc.) y no de forma genrica y abstracta. Flexibles: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. Adems, los resultados obtenidos durante un cierto perodo de tiempo pueden aconsejar la revisin al alza o a la baja de los objetivos o incluso su reformulacin en trminos diferentes a los iniciales. Realistas: los objetivos deben ser factibles de ser logrados. Esto supone que deben estar fundados en la realidad de la organizacin, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos por parte de cada persona y unidad organizativa. Coherentes: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse. Esto supone que los objetivos deben estar coordinados entre s, consiguiendo que sean compatibles y no divergentes ni opuestos los unos a los otros. Alcanzables y motivadores: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Lo ideal es definir un objetivo que se pueda alcanzar con un esfuerzo razonable, ya que una

facilidad excesiva puede inducir a disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin, por el contrario una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que han de aportar su esfuerzo. Estables y continuos: se deben fijar de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de accin. Individuales y pocos: se deben fijar para cada interesado (cada persona, unidad organizativa, departamento, etc.) y en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa, ya que por un lado lleva a fraccionar excesivamente los esfuerzos entre los distintos objetivos, comprometiendo la eficiencia de la accin; y por otro lado, favorece la pretericin de los objetivos juzgados menos urgentes ms difciles o menos gratos con ventaja para los objetivos de ms fcil, inmediata o grata realizacin.

8. Realiza una tabla comparativa en la que expliques la tipologa de los objetivos organizacionales y sus caractersticas. TIPOS DE OBJETIVOS Objetivos generales y Objetivos principales y particulares secundarios - Objetivos de carcter - Objetivos secundarios muy general. A largo unidos al objetivo plazo. Vinculados a la principal. alta direccin y a decisiones de estrategia corporativa. Objetivos a largo y corto plazo - Objetivos a largo plazo. Objetivos estratgicos. Perodo de 3 - 5 aos. Son genricos y susceptibles de ser modificados. Sirve para definir el futuro del negocio. Otras clasificaciones de los objetivos - Relativos y finales. Si su consecucin se plantea de forma relativa o completa.

- Objetivos de carcter - No organizados de - Objetivos a medio muy general a medio forma jerrquica como plazo. Se refiere a los plazo. en los generales. objetivos tcticos. - Objetivos especficos a medio y corto plazo a nivel de las unidades de tipo medio. - No condiciona la consecucin de los objetivos principales y de nivel superior, los protege. - Objetivos a corto plazo. Se refiere a los objetivos individuales y particulares de ejecucin. Perodo menor de un ao.

- Flexibles y rgidos. Susceptibilidad de ser modificados y adaptados. - Limitados e ilimitados. Consecucin en un perodo de tiempo definido o no.

- Objetivos especficos a corto plazo a nivel de las unidades organizativas menores. - Objetivos particulares de ejecucin. A muy corto plazo y a nivel de cada trabajador o grupo de trabajadores.

- Internos y externos. Objetivos de libre eleccin o impuesta por terceros. - Cuantitativos o mesurables (qu se desea) y cualitativos (cmo se quiere lograr).

9. Define qu son las reas de resultado clave y cules son los ocho mbitos que se identifican en la formulacin de los objetivos de una organizacin. En el concepto de las reas de Resultados Clave (ARC), ya que sobre la base de los objetivos generales de la empresa, el responsable de una unidad organizativa (divisin, empresa, departamento, etc.) percibe y establece metas ms importantes para esa unidad. En concreto las reas de Resultado Clave pueden definirse en lo siguiente: Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito. No son objetivos en si mismos, pero orientan sobre los resultados que deben obtenerse. Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras. Las reas de Resultados Clave (ARC) identificadas por Drucker para formular los objetivos de una organizacin son: 1) Rentabilidad: los directivos deben fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quiere generar. Por ejemplo, la obtencin de un margen sobre el capital durante el perodo 2009-2014. 2) Posicin en el mercado: los directivos deben fijar objetivos indicando donde quieren estar en relacin con sus competidores. Por ejemplo, participacin en el mercado, volumen de ventas, calidad de productos, precios, etc. 3) Innovacin: los directivos deben fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. Por ejemplo, proyectar la elaboracin de nuevos productos, procesos y servicios. 4) Productividad: los directivos deben fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. Por ejemplo, mejorar la proporcin entre output e input en el nmero de unidades por trabajador o perodo de tiempo, ventas por vendedor, etc. 5) Recursos fsicos y financieros: los directivos deben fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Por ejemplo, fijarse objetivos concretos para localizar, adquirir, conservar y desarrollar los recursos que necesita cada unidad o funcin operativa. 6) Eficiencia, formacin y promocin de los directivos, como seleccin, formacin, sistema de retribucin, promocin, etc. 7) Eficiencia y actitudes de los trabajadores: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. Por ejemplo, medidas concretas para estimular la motivacin y contribucin de los trabajadores mediante convenios de productividad, sistemas de seguros, condiciones laborales, etc. 8) Responsabilidad social o pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. Por ejemplo, actitud ante el medio ambiente, ayuda financiera a proyectos sociales y culturales, etc. 10. Los tres procedimientos que se pueden desarrollar para implementar la DPO son en un nico nivel, en un nico dpto. y en todos los niveles a la vez: explcalos y, en el caso

del 3, seala las etapas sucesivas en las que se divide dicho procedimiento (puedes apoyarte en a Figura 2_La DPO como un sistema de planificacin y control organizativo).

Implantar un sistema de direccin por objetivos, se pueden seguir distintos procedimientos entre los que cabe destacar los tres siguientes: 1.- Un nivel cada vez: de este modo la implementacin del sistema se inicia a nivel de alta direccin y la direccin por objetivos es implantada a un nivel cada vez. Normalmente cada seis meses o un ao se inicia cada nivel. Por ejemplo, durante el primer ao slo adoptan la direccin por objetivos el presidente y la alta direccin; un ao despus el nivel inferior principales departamentos, divisiones, etc- empiezan a trabajar con direccin por objetivos, y el resto de los niveles se irn incorporando en aos sucesivos. 2.- Un solo departamento: en este caso se selecciona un solo departamento o divisin como proyecto piloto, normalmente durante un periodo de un ao. La experiencia de esa unidad piloto se utiliza como base a la hora de extender la direccin por objetivos al resto de la empresa. 3.- Todos los niveles a la vez: en este caso todos los niveles de direccin son considerados como una unidad y la implantacin de la direccin por objetivos se inicia y se produce en todos los niveles al mismo tiempo; por lo que es habitual que todos los niveles de la direccin suelan acudir a las mismas sesiones y reuniones de preparacin para la implementacin del sistema. La implantacin de la direccin por objetivos suele ir precedida de un periodo de formacin que dura en torno a seis meses- que permita estar preparado para operar bajo un sistema de direccin por objetivos. Estas etapas son las siguientes: 1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta direccin o la direccin general. 2. Establecimiento de los objetivos ms especficos por parte de los directivos intermedios de cada nivel, dentro del marco de referencia que representa los objetivos generales fijados en la etapa anterior. 3. Discusin conjunta y acuerdo entre los directivos y los subordinados de los objetivos especficos correspondientes a su relacin jerrquica que se deben cumplir en una determinada unidad organizativa.

4. Elaboracin y aprobacin conjunta de los estndares y medidas para el control del desempeo de las tareas y del cumplimiento de los objetivos. 5. Valoracin o asignacin de un sistema de incentivos segn los niveles de realizacin de los objetivos acordados. 6. Anlisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados por el sistema de control y, en consecuencia, evolucin de la eficacia directiva y de la eficiencia organizativa alcanzada a travs del sistema de objetivos. Se pretende identificar actuaciones incorrectas, en especial, las causas que las generan. 7. Formulacin y aplicacin conjunta de medidas o acciones correctoras, estableciendo las formas efectivas de ejercitar el autocontrol para aquellos trabajadores o grupos que desempean las tareas y afectan a la obtencin o no de lo objetivos previstos. 8. Inicio del ciclo de la direccin por objetivos o funcin de retroalimentacin en el sistema. 11. Por ltimo , seala qu premisas fundamentales debemos seguir para implementar un sistema de DPO eficiente. Para implantar con xito un sistema de DPO debe dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu deseamos mejorar? 2. Qu aspiramos lograr? Para definir las estrategias precisas para alcanzar los objetivos pueden servir cuestionarse preguntas como: qu procesos deberan modificarse?, qu aspectos de la empresa deben cambiarse?, qu comportamientos o decisiones deberan producirse?, qu recursos habra que movilizar?, dnde, cmo y cundo resultara oportuno aplicar esos recursos? 3. Cmo mediremos los resultados? 4. Qu objetivos tienen en cuenta esos indicadores? 5. Cules son las directrices aprobadas? Pueden servir de ayuda preguntas como las siguientes: Cmo contribuyen mis actuaciones al logro de las metas globales de la empresa?, Contradigo con esta actuacin alguna de las prioridades marcadas para la empresa globalmente considerada? 6. Existen restricciones vinculantes? 7. Deseamos modificar la organizacin para lograr los objetivos ahora establecidos? En resumen, entre los factores de xito de un sistema de DPO podemos destacar los siguientes: promover la direccin orientada a resultados; estimular la participacin, motivacin y compromiso del personal; propiciar la integracin y contribucin de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organizacin; facilitar los procesos de evaluacin y estmulo al desempeo.