Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas.

Diferencias de gestin
Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organizacin responde a los cnones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratgicas ya han dejado de ser tiles desde hace ya varias dcadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no slo a las que operan a nivel de competencia internacional y estn entre las mayores compaas del mundo. El pleno auge de la economa global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnologa informtica, y los nuevos instrumentos y metodologas impulsadas por las Escuelas de Negocios cmo as tambin por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara lnea de separacin entre un antes y un despus en la gestin de las organizaciones. Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para as tomar clara conciencia de cmo se est gestionando la empresa, lo cual podr mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros unas marcada evolucin y tendencia hacia la alta competitividad. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspeccin y la posterior correccin de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevencin, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligacin de generar los productos "a la primera", o sea disear y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad slo como la tarea de detectar fallas, evitando de que stas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestin el objetivo es apuntar a la prevencin, destinado ello como se dijo anteriormente a la generacin de productos y servicios bien a la primera. 2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de 1.

calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas. 3. En tanto la empresa tradicional de occidente est centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo. 4. En cuanto a la capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepcin la ven como una inversin, por medio de la cual se incrementar el flujo positivos de fondos en el futuro. 5. En tanto las empresas tradicionales estn organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapi en la especializacin de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia. 6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo. 7. El nivel de participacin del personal en la gestin marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad. 8. En tanto que las viejas formas de administrar requeran al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea fsica como mental. El obrero termina as de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada da. 9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en funcin a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en funcin a sus capacidades de liderazgo y motivacin. As en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspeccin y comunicacin de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador. 10. En las empresas tradicionales se obstruye sistemticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no slo se los capacita, sino que adems se lo institucionaliza con medios tales como los Crculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias. 11. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideracin el comportamiento organizacional, algo que s se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas. 12. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teora "X" las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teora "Y". Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teora "Y" considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores, tiene conciencia de las

responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa. 13. Las empresas tpicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en funcin a sus diversas formaciones acadmicas o tcnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicacin entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quin dirige la empresa. As si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestin de la empresa girar en funcin a un pensamiento y anlisis de carcter financiero. 14. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestin de tales relaciones. 15. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestin en contraposicin a la bsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En sta segunda versin, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes. 16. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapi en su gestin y desarrollo. 17. Las empresas tradicionales estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a travs del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la produccin, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades va un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios. 18. En materia de mantenimiento de mquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevencin y prediccin. 19. En parte debido a los problemas de calidad, como as tambin a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparacin, el elevado nmero de averas, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organizacin de los procesos internos, y el poner al mximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotacin y consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las caractersticas propias del proceso, produciendo adems bienes en funcin a la demanda concreta de ellos. As se identifican las tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por "arrastre".

Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cmo: posibles detenciones de la produccin debido a averas, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como as tambin hacer competir a los proveedores entre s para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapi en la reduccin de los costes totales, resultantes ellos no slo de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseo de nuevos productos. Adems se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la curva de experiencia. 21. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupacin de mquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos estn enfocados a los productos. 22. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparacin, razn por la cual producen en series largas que motivan la acumulacin de inventarios. Las OC reducen al mnimo o inclusive eliminan los tiempos de preparacin con lo cual flexibilizan la produccin, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios. 23. Produccin destinada a bajar costos mediante la plena utilizacin de las mquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposicin al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad. 24. Las organizaciones competitivas concentrar su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposicin a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creacin de procesos y actividades innecesarios e improductivos. 25. Los entes de viejo cuo no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevos espritu de gestin hacen de la mejora continua un objetivo estratgico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas. 26. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestin venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentrar su actitud en analizar la razn o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro. 27. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no slo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena. 28. En tanto que los modelos tradicionales de organizacin tienden a estructurarse en torno a pirmides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organizacin vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirmide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organizacin horizontal con elevados niveles de 20.

descentralizacin. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnologa, la estructura organizacional tiene la estructura o conformacin de red. 29. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirmide tpica con la base en la parte inferior, implicando ello la caracterstica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en accin. En los nuevos modelos organizacionales la pirmide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerrquicos ms elevados de la organizacin deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organizacin. Este modelo suele tambin representarse mediante crculos concntricos en los cuales el centro del crculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organizacin deben girar en torno a los consumidores y sus servicios. 30. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de informacin centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de informacin en torno a aspectos financieros, operativos, como as tambin vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark). 31. Las OT tienden a una monopolizacin de la informacin en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la informacin fluye naturalmente favoreciendo el empowerment. 32. En las OT se carece de planificacin y administracin estratgica, en contraposicin a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental. 33. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT. 34. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lgico-racional, en contraposicin a las OC en las cuales se da lugar tambin el pensamiento lateral, organicista y sistmico. 35. Las OT carecen de sistema para la resolucin de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y mtodos encaminados a una mejor resolucin de problemas y toma de decisiones. 36. Las OT no estn centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organizacin dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crtica. 37. La auditora interna se dedica fundamentalmente al control interno y la proteccin de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visin se ve notoriamente ampliada al abarcar tambin todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto. 38. Las OT realizan mayormente auditoras financieras, en cambio las OC efectan aparte de las antes nombradas tambin auditoras operativas, de calidad, de productividad, cultural y social. 39. En las OT los gerentes efectan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las reas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; adems de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.

Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados. 41. Las OT carecen tanto de anlisis estadstico como de control estadstico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus anlisis, resolucin de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadsticos y control estadstico de procesos. 42. Las OT slo poseen un sistema de costeo tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costeo Kaizen, y Costeo de Mala Calidad (o de Calidad). 43. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfaccin para los consumidores incrementando la relacin: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores. 44. Las OT basan la seleccin de personal muchas veces en el amiguismo o politiqueras internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el anlisis de aptitudes y actitudes de los candidatos. 45. Los prosupuestos en las OT se basan en datos histricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestacin el mejoramiento como objetivo fundamental. 46. Diseo y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniera Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposicin a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 aos desarrollar un diseo que a la mayora de las empresas automovilsticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 aos. 47. En la actualidad y aun mucho ms en el futuro los factores ecolgicos constituirn una cuestin fundamental tanto a la hora de concebir los productos y servicios, como a la hora de disear y desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecologa certificando sus procesos con las normas ISO 14000. 48. En tanto que las OT producen bienes con carcter masivo y altamente estandarizados, las empresas competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o segmento del mercado. 49. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales. 50. Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las OT no lo realizan. 51. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemtica e incompleta. Las OC otorgan a la gestin del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y anlisis de situacin. 52. Las empresas competitivas por antonomasia practican el benchmarking de manera sistemtica a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prcticas que se desarrollan en el mercado. 53. Las empresas de alta competitividad hacen de los teora y aplicacin prctica de la economa de la empresa, la ingeniera financiera, la logstica, la investigacin de operaciones y la ingeniera econmica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de 40.

lado stas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones. 54. Las empresas altamente competitivas hacen de la utilizacin de Internet e Intranet un eje fundamental en sus anlisis y proyectos estratgicos. De una evaluacin punto por punto de su empresa en marcha, sabr Ud. que tan tradicional o competitiva es la misma en cuanto a su gestin. De estar por abrir su negocio podr tomar en consideracin todos los aspectos esenciales para que su empresa sea desde su inicio una empresa altamente competitiva. Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigaciones improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturacin. Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio fsico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC. La mejor forma de diferenciar una de otras es vindolas a travs de los modelos y parmetros de Alvin Tofler, por cuanto las primeras podemos catalogarlas como organizaciones representativas de la Segunda Ola, en tanto que las segundas son las denominadas organizaciones de la Tercer

Las Empresas PuntoCom y las tradicionales en la era del eBusiness

A pocos das para concluir el ao 2000, es interesante hacer un balance del comportamiento que han tenido recientemente las empresas en la era del e-business. Por un lado, se considerarn las empresas punto com (sitios y portales) y por el otro las empresas tradicionales, conocidas como brick and mortar (ladrillo y cemento); o sea, aquellas que tienen un fuerte capital en infraestructura
El panorama ha sido muy irregular en el 2000 (primer trimestre de euforia y luego fuertes cadas) en el caso de las empresas punto com, y se estima que seguir siendo complejo para el ao 2001, tanto desde el punto de vista de sus cotizaciones como a la hora de conseguir inversores privados que financien los proyectos. Sin embargo, s se ve un amplio espacio para negocios en empresas proveedoras de tecnologa. La encuesta que PricewaterhouseCoopers realiza cada ao a inversores financieros de los EE.UU. sobre sus proyectos en Latinoamrica, revel que de las inversiones proyectadas a la regin un 45% aproximadamente ser dedicado a este tipo de empresas. Tambin se observa una tendencia hacia la tercerizacin de procesos de negocios no estratgicos, trayendo como consecuencia un gran crecimiento de los ASPs (Application Service Providers). Como anlisis general de la industria, se ha visto a partir del segundo trimestre de 2000 un derrumbe generalizado en las

cotizaciones de las empresas tecnolgicas, medido a travs del ndice NASDAQ (ndice de la bolsa de los EE.UU. que rene a las empresas tecnolgicas), cayendo de valores de 4.700 puntos (febrero de 2000) a valores de 3.400 puntos (mayo de 2000). Desde esa fecha, las cotizaciones han tratado de recuperar el terreno perdido; sin embargo, salvo perodos parciales de crecimiento (mitad de junio, julio y fines de agosto de 2000), el ndice ha estado alrededor de los 3.500 puntos. Se dice que el factor detonante de dicho comportamiento en las cotizaciones estuvo relacionado con los problemas jurdicos de Microsoft; sin embargo, se cree que las causas reales de las cadas han sido los abultados e infundados niveles de precios en las cotizaciones alcanzadas durante 1998, 1999 y principios de 2000 Estas empresas no han tenido ingresos suficientes para presentar resultados equilibrados a nivel operativo. Como resultado, los inversores estn dejando de invertir en empresas cuya nica fuente de financiamiento es la bolsa y no la generacin genuina de ingresos. Por lo tanto se ve una mayor selectividad a la hora de invertir, con nfasis en empresas con un modelo de negocios claro. De esta manera se percibe una tendencia en los inversores a mirar hacia empresas que tengan una estrategia orientada a la generacin de liquidez mediante transacciones genuinas. Esto ser factible en las iniciativas B2B, fundamentalmente e-markets que estn respaldados por empresas o consorcios con una fuerte imagen de productos o servicios que ofrecen al pblico (branding). Desde el punto de vista de las empresas de la economa tradicional, a travs de la formacin de emarkets, intercambio en lnea y comunidades de negocio conectadas por la Internet, los modelos anteriormente exitosos se estn viendo afectados por la transicin hacia la descapitalizacin, pasando de un enfoque Push a un enfoque Pull de la marca (Brand-owner). El capital humano centra su atencin al cliente en vez del producto. Tanto el capital de trabajo como el fsico disminuyen notablemente. En algunos casos la empresa incluso pasa a no producir nada, para simplemente distribuir directamente al cliente los productos terminados por fuentes externas y requiriendo un mnimo de infraestructura fsica. Esta situacin presentar oportunidades de negocio para aquellas empresas, tradicionales y virtuales, que puedan vislumbrar la manera de coevolucionar en la nueva economa, la cual se puede decir est apenas en sus inicios. Es por esto que se puede asegurar que sin duda alguna, continuarn las fusiones y adquisiciones dentro del sector. Entonces se puede concluir que, a medida que los inversores vayan comprendiendo de qu se trata la tan famosa revolucin de e-Business y comiencen a entender los modelos de negocios de las empresas, cmo stos contribuyen al afianzamiento de la economa digital, y cules son las contingencias y probabilidades de dichos modelos, se comenzarn a ver inversiones ms racionales. Por lo pronto hay buenas noticias. El proceso de valuacin de este tipo de compaas presenta un cierto grado de madurez ya que se ha comenzado a agregar a las herramientas de anlisis financiero un componente clave en cualquier intento de modelaje a utilizar en la nueva economa: el componente estratgico. Se incorporan as en los anlisis, variables como calidad de la estrategia corporativa, habilidad de la empresa para ejecutarla, credibilidad de la gerencia, habilidad para innovar y habilidad para atraer y retener personal calificado.

De esta forma, mediante la internalizacin de los conceptos relacionados con el entendimiento de los modelos de negocios de la economa digital, y una maduracin en las herramientas utilizadas para la toma de decisiones de inversin, se ver un mercado menos voltil y ms racional, a la vez que aumentar la convergencia entre los enfoques de negocios de las empresas punto com y las denominadas tradicionales.
Felix Gallo El autor es socio de Espieira, Sheldon & Asociados, empresa de auditores pblicos asociada con la firma internacional PricewaterhouseCoopers

ARTCULO DE ESTRATEGIA INTERNET 2003-07-22

Las empresas tradicionales conquistan el universo online Las empresas que nacieron por y para Internet no terminan de consolidarse en el panorama online espaol. As se desprende del informe anual de 2002 elaborado por la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). Las empresas tradicionales estn ganando la batalla a las puntocom en su lucha por el negocio de Internet. En el rnking de los principales proveedores de contenidos en Espaa por facturacin, categora en la que el informe de la CMT incluye a los portales ms importantes, medios de comunicacin online, banca electrnica, plataformas de comercio electrnico y buscadores, slo aparece una puntocom, el portal de viajes Lastminute. Esta compaa est en sptima posicin, con una facturacin de 7,4 millones de euros en 2002, lo que representa una cuota de mercado del 2,3 por ciento. Rnking La primera posicin en el rnking es para Iberia.com, con una facturacin de 78 millones de euros en 2002. Por detrs se sitan La Caixa, con unos ingresos de 59,2 millones de euros, El Corte Ingls, que factur 34,4 millones en 2002, PginasAmarillas.es, con 26,5 millones, Banco Pastor, con nueve millones de euros y Banco Sabadell, que factur 8,2 millones de euros en 2002. Las ltimas posiciones del rnking corresponden a Lastminute, Segundamano, Renfe y Renta 4. La facturacin total de los proveedores de contenidos analizados, cuyas principales fuentes de ingresos procedieron de la publicidad, suscripciones y comercio electrnico, ascendi a 340,8 millones de euros en 2002. Es sorprendente el hecho de que ninguno de los portales de Internet ms emblemticos aparezca en el rnking de los proveedores de contenidos ms importantes de Espaa. Cmo se explica esto teniendo en cuenta que los portales se concibieron para ser proveedores de contenidos capaces de atraer al mayor nmero posible de usuarios y poder vivir as de la publicidad y el comercio electrnico? Simplemente porque se han dado cuenta de que es imposible sobrevivir de los ingresos publicitarios, muy inferiores a lo inicialmente previsto, y de las compras en Internet, que no terminan de despegar. Por eso, desde hace dos aos sus esfuerzos comerciales estn centrados en el negocio del acceso a Internet, que se ha convertido en el autntico filn de ingresos de estas compaas. Se trata de una estrategia que parece alejar definitivamente a los portales de su apellido puntocom para acercarlos cada vez ms al modelo de negocio de las operadoras de telecomunicaciones. Segn el informe de la CMT, la facturacin de los proveedores de acceso a Internet ascendi a 918,4 millones de euros en 2002, un 97 por ciento ms que en 2001. De esta cantidad, el 72,9 por ciento procedi del negocio del acceso a Internet, el 9,1 por ciento, de la prestacin de servicios de informacin, el 5,9 por ciento procedi del trfico inducido (comisiones por el trfico telefnico generado), el cinco por ciento de publicidad, el 1,7 por ciento del comercio electrnico y el 5,4 por ciento restante fueron ingresos por otros conceptos. Entre los principales proveedores de acceso por facturacin destaca Telefnica de Espaa, que se situ en primera posicin con una facturacin de 286,5 millones de euros en 2002, seguida de Terra, que obtuvo unos ingresos de 121,6 millones de euros.

Dentro del negocio del acceso de las compaas de Internet, el ADSL, tecnologa que permite navegar por Internet a alta velocidad, se ha convertido en la joya de la corona por los elevados mrgenes de beneficio que deja. De esta forma, los principales proveedores estn inmersos en una batalla comercial sin precedentes para hacerse con la mayor parte de este suculento negocio. De momento, la batalla la gana el grupo Telefnica, que en mayo de 2003 acaparaba el 78,7 por ciento del mercado espaol de ADSL.