BIZU PARA STN - REA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

Bizu de Administrao STN - Professor Flvio Pompo Ol, pessoal! Estamos na reta final dos estudos para STN e estou encarregado de ajud-los com a disciplina Administrao, da rea Desenvolvimento Institucional. Optei por organizar este bizu nos mesmos tpicos previstos no edital. A inteno aqui no fazer um resumo, e sim fazer um recorte de alguns assuntos com grandes chances de serem cobrados, de forma a apresentar dicas e potencializar a reviso de vocs nessa reta final. Vamos l? 1. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. A organizao e o processo decisrio. Processo decisrio um tema central! Lembrem-se que no processo decisrio temos decises programadas, programveis ou estruturadas (solues prontas para problemas previsveis) e

decises no programadas, tambm chamadas no programveis ou no estruturveis (problemas imprevisveis). Temos decises racionais, baseadas em critrios ordenados e informaes, e decises intuitivas, baseadas em sentimentos,

percepes, experincia. No existe deciso 100% racional, ento ambos os tipos devem ser combinados. Devemos entender em que etapas cada tcnica e ferramenta utilizada no processo decisrio. A Esaf tem cobrado muito isso. Reveja ento as ferramentas e respectivas fases. Lembrando que os diagramas de Ishikawa e de Pareto, alm do processo decisrio, costumam ser cobrados pela Esaf no tema gesto de processos. Diagrama de Ishikawa: Ferramenta qualitativa voltada para a identificao de causas e efeitos. Usada no diagnstico do problema; Princpio de Pareto: Ferramenta quantitativa que busca identificar as causas mais importantes, aquelas que geram a maior parte dos efeitos (princpio do 80-20). Usada no diagnstico do problema; Brainstorming: Tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande
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nmero de idias, alternativas e solues rpidas (Esaf/STN/2008). Utilizada na etapa de gerao de alternativas; rvore de decises, anlise de vantagens e desvantagens, anlise do campo de foras, ponderao de critrios e anlise do campo de equilbrio so ferramentas utilizadas na etapa de escolha da melhor alternativa. 2. Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais. 2.1. O conhecimento como ativo estratgico. 2.2. Conhecimento pessoal e organizacional. 2.3. Principais prticas de gesto do conhecimento. Gesto do Conhecimento: O conhecimento pode ser explcito (formalizado na organizao, por exemplo em manuais) ou tcito (pessoalizado, implcito, de difcil formalizao). Um bizu importante relembrar o processo de criao de

conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. Prev quatro etapas: socializao

(converso de conhecimento tcito em novo conhecimento tcito), externalizao (transformao de conhecimento tcito em explcito), combinao (unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos) e internalizao (incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito). Outro modelo importante de aprendizagem organizacional o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contnuo: experincia concreta, experimentao reflexiva, conceituao abstrata e

experimentao ativa. Um ltimo modelo que interessa para ns o de Argyris e Schon. Tal modelo prev esta soluo ou o agrupamento de experincias em dois circuitos ou ciclos:

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A maneira mais simples de resolver problemas a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de aes corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se d em um nvel superficial, ou seja, ela no questiona polticas, mtodos, valores e pressupostos. Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experincias ocorridas so utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nvel profundo, transformando polticas, valores e sistemticas. Conforme nos ensinam Fleury e Jnior1, o conhecimento e a aprendizagem nas organizaes ocorrem em trs nveis: - nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. - nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. - nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes. 3. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas O conceito de organizao deve ser associado a quatro ncleos: objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho. Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.
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Os

recursos

so

pessoas,

instalaes

fsicas,

As pessoas na organizao, p. 143.

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computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos. Processos de transformao so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Por fim, diviso do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas. No atual contexto, o principal desafio dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios. Assim, o desafio entender o que so estrutura, estratgia e ambiente. As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo. O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a governabilidade da organizao. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente2. No ambiente externo, temos ameaas e oportunidades.

Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las3. Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.4 Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se
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Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 Oliveira, p.83

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refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)5. O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos relevantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente. Agora que entendemos o ambiente, temos que saber o seguinte: o que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em tal contexto? A resposta simples: ir adotar uma estratgia. A estratgia tem um longo horizonte temporal ( voltada para o longo prazo) e enuncia o caminho que a empresa ir seguir para alcanar seus objetivos. A estratgia dir a forma com que a organizao ir se estruturar. Chegamos, assim, terceira dimenso importante para este ponto do edital: a estrutura. A estrutura organizacional a forma com que a organizao organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade. 4. Evoluo do pensamento administrativo. 4.1Abordagens clssica, humanista, burocrtica, sistmica e contingencial. Relao com o ambiente externo: As abordagens mais tradicionais da administrao (clssica, humanista e burocrtica) concebem a organizao como um sistema fechado, sem intercmbio com o ambiente externo. As abordagens mais recentes (sistmica e contingencial) concebem as organizaes como sistemas abertos, que se relacionam e constantemente realizam trocas com o ambiente externo. Ateno: no existe abordagem administrativa totalmente ultrapassada. Em condies muito especficas, mesmo a abordagem clssica pode ser aplicada com sucesso. Organizaes mecanicistas x orgnicas: Organizaes que operam em ambientes estveis tendem a adotar uma estrutura mecnica, ou mecanicista, caracterizada por: hierarquia verticalizada e rigidamente definida, centralizao, forte especializao e nfase no controle. J as organizaes que atuam em ambientes turbulentos precisam ser capazes de mudar rapidamente. Portanto, tendem a adotar configuraes organizacionais inovadoras. Essas organizaes,
5

Bowditch e Bueno, p. 147.

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ditas orgnicas, so caracterizadas pela: descentralizao, cargos fluidos, horizontalidade.

flexibilidade,

Concepo de natureza humana: Cada abordagem tem como pressuposto uma concepo diferente de natureza humana, e isso tem sido cada vez mais cobrado pela Esaf. A abordagem clssica preconiza o homem econmico, que egosta e impulsionado por incentivos financeiros. A abordagem humanista preconiza o homem social, que se relaciona com seus pares e baseia seu comportamento em expectativas e fatores subjetivos. A abordagem burocrtica prev o homem organizacional, que age racionalmente e segue padres e regulamentos. A abordagem sistmica trabalha com o homem funcional, que assume papis sociais ao se relacionar com outras pessoas, sendo que essa relao frequentemente conflituosa. Finalmente, a abordagem contingencial pressupe o homem complexo, que tem trs caractersticas: ser transacional, comportamento dirigido a objetivos e mutabilidade dos sistemas individuais. 5. Diviso do trabalho: especializao e enriquecimento de tarefas. Diviso do trabalho uma decorrncia normal do fato de o ser humano se organizar em grandes e complexos grupos com objetivos definidos. Podemos entender diviso do trabalho como sinnimo de especializao. Existem dois tipos de especializao: horizontal e vertical. Especializao horizontal aquela que ocorre em um mesmo nvel hierrquico. Neste nvel, as tarefas a serem realizadas so divididas e especificadas. Uma maior especializao horizontal significa que uma pessoa ou equipe ir realizar apenas uma ou poucas tarefas. A especializao horizontal mais identificada com a departamentalizao, que veremos a seguir. A especializao vertical, por sua vez, est relacionada hierarquia da organizao. Quanto maior a especializao vertical, maior a quantidade de nveis hierrquicos da empresa. A especializao vertical resulta na diminuio de autonomia do trabalhador, pois suas formas de trabalho, metas e controle do processo estaro definidos pelos nveis hierarquicamente superiores. O enriquecimento de tarefas, por sua vez, significa uma ampliao horizontal das atribuies do ocupante de um cargo. Ele tambm pode ser chamado de enriquecimento de cargos (job enrichment). Este enriquecimento aumenta a satisfao do trabalhador, pois tarefas repetitivas e especializadas ao extremo so desmotivadoras. Alm disso, muitas vezes o indivduo tem uma capacidade de fazer, pela organizao, mais do que a atual descrio de tarefas

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correspondente ao cargo atual dele. Com a ampliao, o indivduo ficar mais feliz e a organizao alcanar mais resultados. 6. Efeitos da revoluo tecnolgica. O sculo XX foi marcado por diversas transformaes tecnolgicas. Muitos autores apontam, como um dos efeitos desta revoluo, o aumento do desemprego. O que interessa para ns, aqui, so as consequncias da transformao tecnolgica para as estruturas organizacionais, j que, conforme vimos, a tecnologia um dos determinantes da estrutura. Nas estruturas tradicionais, usam-se tecnologias mais simples. Isto permite que a organizao seja mais verticalizada, com muitos nveis hierrquicos. Os procedimentos so rigidamente definidos, pois a tecnologia constante. Este tipo de estrutura traz organizao poucas possibilidades de adaptao mudana. Nas organizaes com tecnologia de ponta, por outro lado, as estruturas inovadoras so mais recomendadas. Nestas organizaes, precisamos de trabalhadores autnomos, capazes de lidar com diferentes tecnologias, capazes de entender o processo como um todo e as implicaes da realizao de uma tarefa para o todo organizacional. O principal efeito das revolues tecnolgicas, tais como a revoluo microeletrnica dos anos 70, a necessidade de que as grandes organizaes se tornem flexveis, horizontalizadas, e adaptadas s rpidas mudanas do novo contexto. 7. Departamentalizao: critrios de agrupamento de atividades. O tema departamentalizao tem sido cobrado pela Esaf, ento vamos rever os principais tipos? Vou trazer pra vocs uma tabelinha do Chiavenato que bem didtica e til para vocs reverem isso agora na reta final:
Tipos de Caractersticas Vantagens Desvantagens

Departamentalizao Funcional Agrupamentos por atividades ou Maior utilizao e para de pessoas Pequena cooperao Contra-

funes principais. Diviso do especializadas trabalho especialidade. introverso. Produtos servios ou Agrupamento por interna por Adequada

recursos. inderdepartamental. atividade indicada para

circunstncias e

Auto-orientao, continuada,

rotineira

e ambientais mutveis.

imprevisveis

estabelecida a longo prazo. resultados Define responsabilidade

por Enfraquecimento Alto

da custo

quanto a produtos ou servios. produtos ou servios, facilitando especializao. Diviso de trabalho por linhas a avaliao dos resultados. operacional pela

duplicao

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de nos produtos/servios. produtos e nfase Melhor servios. interdepartamental. coordenao das especialidades. para Contra-

Maior indicada

circunstncias

Orientao para resultados.

flexibilidade. Facilita a inovao. estveis e rotineiras. Enfatiza Ideal para circunstncias coordenao em detrimento da especializao. a coordenao

mutveis. Geogrfica ou territorial Agrupamento localizao

conforme Maior ajustamento s condies Enfraquece geogrfica ou locais ou regionais.

Fixa (seja planejamento, execuo controle) da um organizao todo. da

territorial. nfase na cobertura responsabilidade por local ou e

geogrfica. Orientao para o regio, facilitando a avaliao. como mercado. Extroverso. Ideal para firmas de varejo.

Enfraquecimento especializao.

Clientela

Agrupamento conforme o tipo Predispe a organizao para Torna secundrias as demais ou tamanho do cliente ou satisfazer s demandas dos atividades da organizao

comprador. nfase no cliente. clientes. Ideal quando o negcio (como produo ou finanas). Orientao extroversiva mais depende do tipo ou tamanho do Sacrifica os demais objetivos Fixa responsabilidade da organizao (como

voltada para o cliente do que cliente. para si mesma.

por clientes.

produtividade, eficincia etc.).

lucratividade,

Processo

Agrupamento processo, do

por

fases ou

do Melhor

arranjo

fsico

e Contra-indicada

quando

produto

da disposio racional dos recursos. tecnologia sofre mudanas e econmica da desenvolvimento de tecnolgico. e

operao. nfase na tecnologia Utilizao utilizada. Enfoque introversivo. tecnologia.

Vantagens Falta

flexibilidade

econmicas do processo. Ideal adaptao a mudanas. para quando a tecnologia e o produto so estveis e

permanentes. Projetos Agrupamento em funo de Ideal quando a concentrao de Concentra pessoas e recursos cada projeto Quando projeto, h

sadas ou resultados quanto a recursos grande e provisria e em

um ou mais projetos. Requer quando o produto de grande provisoriamente. estrutura organizacional flexvel porte. Orientada para resultados termina um

e adaptvel s circunstncias do concretos. Alta concentrao de indefinio quanto a outros. projeto. Requer alto grau de recursos e investimentos, com Descontinuidade coordenao entre rgos para datas e prazos de execuo. paralisao. cada projeto. Adaptao ao desenvolvimento quanto tcnico. Ideal para produtos Angstia a e

Imprevisibilidade novos projetos.

dos

especialistas

altamente complexos.

quanto ao seu prprio futuro.

8. Coordenao: necessidade, problemas, mtodos. Um bom bizu neste tema conhecer os trs mecanismos bsicos de coordenao:

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Superviso direta: o chefe imediato, o supervisor, que possui autoridade hierrquica para determinar trabalhos a serem feitos, corrigir e orientar. Ajuste mtuo: Normalmente informal, feito pelos prprios colegas. como se o seu colega de trabalho, de mesmo nvel hierrquico que voc, sentado na mesa ao lado da sua, de vez em quando corrigisse seus trabalhos, vocs trocassem manuais, informaes etc. Padronizao: Significa instituir mecanismos para garantir que todos os trabalhos sejam executados da mesma forma. Auxilia na estabilidade de padres e procedimentos. Pode ser dos processos de trabalho, das competncias, das normas e dos resultados (em trabalhos mais complexos, pode-se exigir que o resultado seja padronizado). 9. Mudana organizacional: foras internas e externas. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana. A mudana organizacional normalmente um processo de longo prazo, principalmente porque implica mudana cultural, ou mudana de mentalidade das pessoas. Praticamente toda mudana sofre algum tipo de resistncia, que pode ser individual (processamento seletivo de informaes, hbito, segurana, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaa colocao de recursos e s relaes de poder estabelecidas, foco limitado de mudana). Conflitos e problemas devem ser aproveitados pela organizao como foras impulsionadoras da mudana, rumo a novas configuraes organizacionais, mudana cultural etc. Outro ponto importante no assunto mudana o papel dos agentes de mudana. Esses podem ser pessoas internas ou externas organizao. Frequentemente melhor ter agentes externos promovendo a mudana, pois estes so especialistas no tema e no esto contaminados por vises arraigadas na organizao e disputas por recursos internos. essencial que haja pessoas internas organizao comprometidas com mudanas, tais como chefes, a alta cpula e as prprias equipes afetadas pela mudana. 10. Organizaes como comunidades de conhecimento Com a emergncia de novos modelos de administrao, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizaes. Enquanto nas organizaes tradicionais os principais ativos eram tangveis, tais como mquinas, imveis e recursos financeiros, nas novas organizaes so valorizados as pessoas e os conhecimentos. Em uma poca de rpidas transformaes, importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organizao precisa, tambm, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a ir auxiliar nesta atuao.
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O edital nos diz que organizaes podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organizao um espao de produo e de disseminao de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponvel para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor. 11. Gesto de projetos. Conceitos e Tcnicas Projetos possuem incio, meio e fim definidos, e no so esforos contnuos. Buscam criar um produto ou resultado exclusivo, e promovem uma inovao para o negcio da organizao. Na prova da Receita Federal de 2009 a Esaf apontou as seguintes caractersticas dos projetos: tm objetivos definidos. so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. ocasionam mudanas na organizao. tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. O PMBOK a maior referncia do tema gesto de projetos, e dois assuntos previstos no PMBOK tm sido cobrados com grande frequncia pela Esaf. Prestem ateno: existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Os processos de gerncia de projetos tm sido organizados em nove reas de conhecimento:

integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Tomem cuidado para no

confundir os grupos de processos com as reas de conhecimento!

*** isso a, pessoal! Espero que tenham conseguido revisar os principais conceitos, tenham entendido as dicas e estejam bem seguros para o dia da prova!

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