UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PS-GRADUAO / ESPECIALIZAO MBA GESTO EMPRESARIAL

FABRCIO FOGLIARINI CREPALDI

PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIAS

CRICIMA, JULHO DE 2008

FABRCIO FOGLIARINI CREPALDI

PROCESSO DE SELEO POR COMPETNCIAS

Monografia apresentada Diretoria de Psgraduao da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obteno do ttulo de especialista em MBA Gesto Empresarial. Orientador: Prof Dr. Rosemari de Oliveira Duarte

CRICIMA, JULHO DE 2008

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo apresentar a implantao do processo de seleo por competncia em uma indstria cermica desde o processo de recrutamento e seleo at a avaliao de desempenho do colaborador, fazendo com que a mo de obra da empresa seja um diferencial no mercado de trabalho. A metodologia utilizada para este trabalho foi a pesquisa bibliogrfica, explicativa e documental. As empresas de todos os portes esto buscando alternativas para desenvolver e reter os talentos se destacando no mercado competitivo e tornandose diferencial, para isso se tem a necessidade de implantar um processo de recrutamento e seleo mais moderno. O processo de seleo por competncias possibilita identificar pessoas que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade, adversidades e uma viso estratgica, contribuindo assim para a empresa. O processo de seleo por competncia utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas competncias comportamentais, possibilitando adequar o colaborador na funo de acordo com as competncias presentes. Palavras chave: Seleo por Competncia; Indstria Cermica; Recrutamento; Seleo; Avaliao de Desempenho; Mercado de Trabalho; Competncias.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Externa.............. 41 Figura 2 - Fluxograma de Contratao.................................................................... 42 Figura 3 - Fluxograma de Admisso ....................................................................... 43 Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Interno............... 45 Quadro 1 - Visualizao do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) ................ 09 Quadro 2 - Desdobramento do CHA ....................................................................... 09 Quadro 3 - Grupos de Competncias...................................................................... 26 Quadro 4 - Medidor de Competncias .................................................................... 31 Quadro 5 - Competncia Investigada...................................................................... 32 Quadro 6 - Recrutamento Externo .......................................................................... 40 Quadro 7 - Recrutamento Interno............................................................................ 44 Quadro 8 - Instrumento de Avaliao...................................................................... 47 Quadro 9 - Check List ............................................................................................. 52 Quadro 10 - Ficha de Avaliao de Desempenho................................................... 54

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 06 1.1 Tema ................................................................................................................. 06 1.2 Problema .......................................................................................................... 06 1.3 Objetivos .......................................................................................................... 06 1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................... 06 1.3.2 Objetivos especficos................................................................................... 06 1.4 Justificativa...................................................................................................... 07 2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 08 2.1 Conceitos de competncia ............................................................................. 08 2.1.1 Evoluo do conceito .................................................................................. 11 2.2 Evoluo do RH............................................................................................... 13 2.3 Banco de identificao de talentos................................................................ 14 2.4 Seleo de pessoas ........................................................................................ 16 2.4.1 Conceito de seleo de pessoas ................................................................ 17 2.4.2 Base para a seleo de pessoas................................................................. 18 2.4.3 Tcnicas de seleo..................................................................................... 19 2.4.4 O Processo de seleo de pessoas............................................................ 23 2.5 Seleo por competncias ............................................................................. 24 2.5.1 Perfil da vaga ................................................................................................ 27 2.5.2 Perfil pessoal e profissional........................................................................ 28 2.5.3 Perfil de competncias ................................................................................ 28 2.6 Entrevista comportamental com foco em competncias ............................ 28 2.7 Dinmica de grupo .......................................................................................... 33 2.8 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas ....................................... 34 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................. 36 3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................. 36 3.2 Coleta de dados............................................................................................... 37 3.3 Anlise dos dados........................................................................................... 38 4 EXPERINCIA DE IMPLANTAO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO POR COMPETNCIA........................................................................... 39 4.1 Recrutamento externo .................................................................................... 39

4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo externa ................. 40 4.1.2 Fluxograma de contratao......................................................................... 41 4.1.3 Fluxograma de admisso ............................................................................ 42 4.2 Recrutamento interno ..................................................................................... 43 4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo interno.................. 45 4.3 Competncias corporativas (macro) ............................................................. 46 4.4 Instrumento de avaliao para seleo por competncia ........................... 46 4.5 Processo de integrao .................................................................................. 49 4.5.1 Programao ................................................................................................ 49 4.6 Treinamento de novatos ................................................................................. 52 4.7 Avaliao de desempenho ............................................................................. 53 4.7.1 Ficha de avaliao de desempenho............................................................ 53 5 CONCLUSO ...................................................................................................... 56 REFERNCIAS....................................................................................................... 58 ANEXO ................................................................................................................... 59

1 INTRODUO

Nesta pesquisa ser apresentado todo o processo de seleo por competncias terico e prtico a partir do recrutamento e seleo at o processo de avaliao de desempenho. 1.1 Tema Processo de Seleo por Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte. 1.2 Problema Como implantar um processo de Seleo por Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral Desenvolver estudo sobre o processo de implantao de Seleo por Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte. 1.3.2 Objetivos especficos Verificar quais os procedimentos para implantao da Seleo por Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte. Descrever as etapas do processo de implantao da Seleo por Competncias em uma Indstria Cermica de grande porte. Relacionar a Seleo por Competncias com o atual processo de seleo de pessoas em uma Indstria Cermica de grande porte.

1.4 Justificativa Com a globalizao e a modernizao as organizaes esto em busca de profissionais capacitados com habilidades e conhecimentos cada vez mais aguados e flexveis. Com isso a competncia tornou-se um fator muito importante dentro das organizaes. A forma de gerir pessoas causa um desafio para os gestores e profissionais de Recursos Humanos. Este desafio reflete o descompasso existente entre as prticas de gesto e as reais necessidades da empresa moderna e das pessoas. Eliminar este descompasso exige a introduo de conceitos novos para ajudar a compreender e a implementar prticas renovadas no mbito da gesto de pessoas. A empresa competitiva precisa, mais do que nunca, compreender o elemento humano e desenvolver a educao corporativa. As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. A ARH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje, se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos. As pessoas no so mais meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Esta pesquisa ir proporcionar conhecimentos importantes para os gestores da indstria cermica, contribuindo com a organizao para exceder suas metas, melhorar as prticas, qualidade, produtividade e vendas. Atravs dela ser possvel entender todo o processo de recrutamento e seleo de pessoas um uma organizao, incluindo a parte de integrao, treinamentos e avaliao de desempenho.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Conceitos de competncia No debate contemporneo sobre excelncia organizacional, no h dvidas que o conceito COMPETNCIAS assume lugar de destaque. um dos jarges mais utilizados na administrao moderna. Segundo compreende os Moscovici aspectos (1994) o desenvolvimento e de competncias conhecimentos, intelectuais inatos adquiridos,

capacidades, experincia e maturidade. Uma pessoa competente executa aes adequadas e hbeis em seus afazeres, em sua rea de atividade. Para Hiplito (2000) o conceito de competncia sintetiza a mobilizao, integrao e transferncias de conhecimentos e capacidades. Deve adicionar valor ao negcio, estimular um contnuo questionamento do trabalho e a aquisio de responsabilidades por parte dos profissionais, agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Conforme Parry (1996) competncia consiste num agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Conforme Dutra (2001) atravs da capacidade de entrega de uma pessoa, que podemos compreender a sua competncia. Portanto, quando uma pessoa mostra a sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos negcios ou a empresa em que atua, essa est demonstrada ser competente. Quanto mais se aplica essa capacidade de entrega, mais a pessoa est se desenvolvendo.
A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos da administrao como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para desenvolver suas atribuies e responsabilidades. (DUTRA, 2001, p. 28).

Segundo Rabaglio (2006) os conhecimentos, habilidades e atitudes que

necessitamos para desenvolver todas as atividades so nossos diferenciais de excelncia, qualidade e resultado. Sendo assim, competncia pode ser definida como: Conhecimentos, habilidades e atitudes que so os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho nos resultados atingidos (RABAGLIO, 2006, p. 23).
Ter competncias significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de colocar esse potencial em prtica sempre que for necessrio. (RABAGLIO, 2001, p.2)

Para a autora, uma pessoa possui um bom desempenho quando desfruta de conhecimentos que so necessrios, as habilidades e atitudes essenciais para a excelncia nas atividades realizadas. Isto pode ser observado de forma resumida no Quadro 1:

C
Conhecimento Saber Conhecimentos tcnicos especficos, escolaridades, cursos, especializaes.

H
Habilidades Saber Fazer Experincia prtica, domnio nos conhecimentos tcnicos. Implica ter praticado o conhecimento.

A
Atitudes Querer Fazer Caractersticas pessoais que nos levam praticar ou no o que conhecemos e sabemos.

Quadro 1 - Visualizao do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)

Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 6.

Conforme Leme (2005), o conhecimento e a habilidade esto ligados a competncias tcnicas, j a atitude est ligada s competncias comportamentais, ou seja, o autor faz um desdobramento das competncias como se pode visualizar no Quadro 2: Conhecimento Habilidade Atitude
Fonte: LEME, 2005, p.18.

Saber Saber Fazer Querer Fazer

Competncia Tcnica Competncia Comportamental

Quadro 2 - Desdobramento do CHA

10

Esse desdobramento do CHA muito rico pois d uma noo da dimenso do significado Competncia em cada um de seus pilares e ao mesmo tempo, da integrao de ambos. (LEME, 2005, p. 18). Para o autor, se uma pessoa ou at mesmo uma organizao no trabalhar o CHA por completo, e se prender a apenas duas letras, como por exemplo, CH (conhecimento e habilidade), no se torna mais uma competncia. Segundo Rabaglio (2001) competncias tcnicas so os pr-requisitos do cargo. Conhecimentos especficos e habilidades especficas para atribuies ou funes especficas. Para Rabaglio (2001) competncias comportamentais so atitudes e comportamentos compatveis com as atribuies a serem desempenhadas. As organizaes precisam definir claramente qual ser a abordagem a ser adotada sobre o conceito de COMPETNCIAS, alinhando-se a sua realidade. Competncia o conjunto dos CONHECIMENTOS, das HABILIDADES Poderamos ainda dizer que seria e o somatrio as entre as e das ATITUDES requeridas para cada posto de trabalho de uma organizao. COMPETNCIAS TCNICAS (conhecimentos) COMPETNCIAS

COMPORTAMENTAIS (habilidades e atitudes) requeridas para cada funo. Tal definio acabou sendo um divisor de guas no entendimento da metodologia, pois ficava definido que as responsabilidades de cada cargo estariam sendo suportadas pelas competncias requeridas para o mesmo. Se imaginarmos uma casa, o telhado so as RESPONSABILIDADES, aquilo que se espera do cargo. (viso de futuro/alinhamento com a estratgia da empresa) e no aquilo que o cargo faz. Os pilares da casa so as COMPETNCIAS, ou seja os conhecimentos, as habilidades e atitudes (C.H.A) necessrios para que o funcionrio possa desenvolver-se no cargo. Entendendo o C.H.A: C (Conhecimento Tcnico): o SABER, ou seja, os assuntos ou instrumentos que o funcionrio deve dominar para desempenhar suas atividades no nvel de excelncia; H (Habilidades Pessoais): o SABER FAZER, isto , a aptido ou a A (Atitudes): o FAZER, podendo ser traduzido pela capacidade que capacidade para algo;

11

a pessoa tem de traduzir na prtica seus conhecimentos tcnicos e suas habilidades pessoais. Postura. Reao ou maneira de ser. Competncia no seria um estado de formao educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas, mas seria, isso sim, a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades em uma situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries prprias a tal situao. Competncia o que voc ENTREGA atravs de suas atitudes, a partir dos conhecimentos e habilidades adquiridos. 2.1.1 Evoluo do conceito No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada basicamente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. De acordo com Brando e Guimares (1999, p. 8):
Os juristas declaravam que determinada corte ou indivduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extenso,o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum se pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho.

Segundo Chiavenato (1999) o sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. Neste sculo ocorreram trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao. A era industrial clssica foi o perodo logo aps a revoluo industrial e que se estendeu at meados de 1950 onde houve um aumento da industrializao mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. As empresas utilizavam a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e

12

padronizar o comportamento das pessoas. A era da industrializao neoclssica teve incio logo aps a segunda Guerra Mundial e se estendeu entre as dcadas de 1950 a 1990, foi quando o mundo comeou a mudar mais rapidamente e intensamente. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. O RH visto como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanas eram cada vez mais velozes e rpidas. No incio da dcada de 1990 iniciou a era da informao. a poca em que se vive atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A dcada de 90 reconhecida no Brasil como a dos servios e das competncias. Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o mundo comeou a formar blocos comerciais, o que exigiu das naes envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovaes e mobilizao das pessoas. Fez-se necessrio oferecer produtos e servios competitivos, em qualidade e preo. Ao mesmo tempo, as organizaes empenhavam-se em descobrir frmulas para reduzir custos de produo. A abertura do mercado brasileiro s exportaes, a estabilidade da moeda e a expanso da globalizao, fazem cair a mscara e deixam transparentes as nossas prticas de gesto e a ineficincia de seus processos. (GRAMIGNA, 2002, p. 2).

Nesta era, as organizaes necessitam de agilidade, mobilidade, inovao e mudanas necessrias para enfrentar as novas ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa mudana. A principal base da nova organizao so as pessoas, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. A antiga Administrao de Recursos Humanos passou a ser Gesto de Pessoas. Nesta nova era as pessoas deixam de ser simples recursos humanos para serem abordadas como indivduos dotados de inteligncia, personalidade, conhecimento, habilidades, agilidade, e parceiros das organizaes.

13

2.2 Evoluo do RH De acordo com Chiavenato (1999) as trs eras ao longo do sculo XX industrializao clssica e neoclssica, e a era da informao - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Ao longo dessas trs eras, a rea de recursos humanos passou por trs etapas distintas: relao industrial, recursos humanos e gesto de pessoas. Na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Os departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito ao emprego, como admisso, preenchimento de carteira de trabalho, registro de horas extras, aplicaes de advertncias e frias. Com o passar do tempo os departamentos de relaes industriais assumem o mesmo papel incluindo outras atividades como o relacionamento da organizao e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais. Este departamento se restringe a atividades operacionais e burocrticas. As pessoas so consideradas acessrios das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico. Segundo Chiavenato (1999) na industrializao neoclssica surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, estes departamentos desenvolvem funes operacionais e tticas como rgos prestadores de servios especializados. Tem como atividades o recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho, relaes trabalhistas e sindicais. De acordo com Chiavenato (1999) na era da informao surgem s equipes de gesto de pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos. As atividades operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes em toda a organizao, os quais passam a ser gestores de pessoas. As equipes de recursos humanos participam de forma estratgica na organizao prestando consultoria interna para que a rea possa assumir as atividades visando o futuro e o destino da organizao e de seus membros. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados, e que servem ao

14

cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativa. 2.3 Banco de identificao de talentos Nas diversas reas de atividade humana, so valorizadas as pessoas que se destacam por possuir um domnio de competncias superior maioria. O mercado exige um profissional inteligente, capaz de adaptar-se s diversas mudanas do ambiente, com competncia para inovar, criar e gerar resultados. De acordo com Gramigna (2007) na gesto por competncias, de fundamental importncia conhecer a fora de trabalho disponvel e identificar os pontos de excelncia e insuficincia de cada colaborador. A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver no mercado a aumentarem a produo e buscarem resultados por meio do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de ltima gerao, o preo do produto ou servio e marca no so mais fatores de deciso do cliente. Esto ganhando a preferncia do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar preparados para exercer suas funes de forma diferenciada. Segundo Gramigna (2007) o banco de talentos permite empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de diversas decises, entre elas: Ser justo na escolha de um profissional para ser um sucessor; Elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com ausncia de alguma competncia; Formar equipes multidisciplinares e complementares reunindo as vrias competncias; Promover a prtica do rodzio como estratgia de aquisio de novas competncias; Assertividade na realocao de pessoal, detectando os talentos humanos existentes para preencher as vagas; Criar horizontes profissionais para os colaboradores de acordo com a capacidade de desenvolvimento, promovendo maior qualidade e produtividade; Remanejar colaboradores de diversos setores que no esto ajustados

15

ao cargo que ocupam ou funo que exercem de acordo com os seus conhecimentos e habilidades. O banco de talentos favorece uma gesto mais dinmica e participativa, alm de trazer inmeras vantagens, entre elas: objetivas; Aperfeioamento do colaborador na funo, com aumentando a Motivao e satisfao das pessoas e grupos, atravs de novas Aumento do domnio das competncias; Maior rendimento e produtividade; Melhoria do potencial humano; Maior integrao das funes. produtividade; funes e desafios; Ter uma base de dados informatizada que permita consultas rpidas e

De acordo com Gramigna (2007) aps a implantao do banco de identificao de talentos, faz-se necessrio o acompanhamento e a utilizao desses resultados na tomada de deciso. Algumas aes possveis so: Distino aos colaboradores considerados talentos em potencial, alocando-os me projetos significativos e desafiadores. Tal atitude instiga a motivao e estimula a busca de novas competncias. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se posicionarem dentro da mdia esperada, de forma a ampliar seu domnio de competncia. Acompanhamento e aconselhamento aos colaboradores que apresentarem performances abaixo do esperado. Este grupo merece ateno especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do realinhamento. Os dados obtidos nesta fase no devem ser considerados os nicos. A observao diria no trabalho, a avaliao sistematizada e regular, as informaes dos parceiros e a auto-avaliao devem ser agregadas s informaes disponveis no banco de identificao de talentos para orientar a tomada de decises.

16

Segundo Chiavenato (1999) a base de todo sistema de informao o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes.
O banco de dados um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundncia. A eficincia da informao maior com o auxlio de banco de dados, no somente pela reduo da memria de arquivos, mas tambm porque os dados logicamente interligados permitem uma atualizao e processamento integrados e simultneos. (CHIAVENATO, 1999, p. 407).

De acordo com Chiavenato (1999) a gesto de pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade: 1. Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionrio 2. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo 3. Cadastro de sees: dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento e diviso 4. Cadastro de remunerao: dados sobre os salrios e incentivos salariais 5. Cadastro de benefcios: dados sobre os benefcios e servios sociais 6. Cadastro de treinamentos: dados sobre programas de treinamentos 7. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos a emprego 8. Cadastro mdico: dados sobre consultas e exames mdicos de admisso, exames peridicos etc. 9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organizao, da rea de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos funcionrios. 2.4 Seleo de pessoas As organizaes esto sempre agregando pessoas para ajustar seus quadros, seja para substituir funcionrios, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitu-los, ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o processo de agregar pessoas.

17

Segundo Chiavenato (1999) a seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e de comunicao a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso. Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua mataria prima os candidatos - o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.
O grande objetivo da Seleo por Competncias , atravs de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de competncias para cada cargo da organizao e fornecer ferramentas especficas para identificao desse perfil de competncias no repertrio comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratgias e competncias organizacionais. (RABAGLIO, 2001, p. 7).

De acordo com Chiavenato (1999) a competitividade de uma empresa sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e principalmente a qualidade das pessoas que nelas trabalham. 2.4.1 Conceito de seleo de pessoas De acordo com Chiavenato (1999) a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao. A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao com o objetivo de manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficincia da organizao.
[...] Seleo por Competncias tem o objetivo de apresentar no apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato para o cargo. Quanto mais prximo do cargo, menores sero os investimentos em treinamentos bsicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, alm de uma srie de outras vantagens. (LEME, 2005, p. 120).

Segundo Chiavenato (1999) as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico como no plano psicolgico levam as pessoas a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diferente e a se desempenhar

18

diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes. O processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nestes termos, a seleo passa a ser configurada basicamente com um processo de comparao e de deciso.
A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado os requisitantes do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. (CHIAVENATO, 1999, p. 107).

De acordo com Chiavenato (1999) aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. Porm, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante, ou seja, responsabilidade do gestor. 2.4.2 Base para a seleo de pessoas Segundo Chiavenato (1999) a seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha, ou seja, tomada de decises. Por tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam.

19

[...] Uma vantagem essencial da Seleo por Competncias o fato de no se basear na intuio para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensurveis (como o comportamento) e numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial. Essa forma de trabalho ir trazer para a seleo maior segurana na contratao da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 31).

Para Chivenato (1999) as informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem se colhidas atravs de cinco maneiras diferentes: 1. Descrio e anlise do cargo: a descrio e anlise do cargo constitui o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes) do cargo. 2. Tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gestores devem fazer sobre todos os fatores e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Esta tcnica visa localizar as caractersticas desejveis e as indesejveis que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. 3. Requisio de pessoal: a requisio de pessoa (RP) constitui a chave de ignio para o processo seletivo. uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios campos onde devem ser anotados os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante. 4. Anlise do cargo no mercado: quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado. 5. Hiptese de trabalho: a hiptese de trabalho uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. 2.4.3 Tcnicas de seleo Aps reunir as informaes sobre o cargo a ser preenchido, o prximo

20

passo ser a escolha das tcnicas de seleo para conhecer e escolher os candidatos adequados. Elas permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento.
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro, ou seja, ter a capacidade de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. (CHIAVENATO, 1999, p. 114).

Para Chiavenato (1999) a validade preditiva de um teste determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao desempenho nos cargos. correlao positiva entre si. Conforme Chiavenato (1999) na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Para cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme quantidade de testes, entre eles, provas de conhecimento, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de entrevistas com tomadores de deciso ou formadores de opinio na organizao. De acordo com Gramigna (2007) necessrio analisar os diversos mtodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto. Devem ser consideradas variveis como nmero de candidatos, urgncia de tempo, objetivo da seleo, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil dos candidatos. Os mtodos usados na seleo por competncias so: Entrevista por competncia. Inventrios especficos de mapeamento de potencial. Avaliao presencial. Assim, os resultados da avaliao de desempenho e os resultados do teste de seleo devem guardar uma

21

Cada um dos mtodos traz suas vantagens e desvantagens. Realizando uma combinao dos procedimentos ir proporcionar uma maior garantia de acerto nas indicaes. Segundo Gramigna (2007) a metodologia Star apia o entrevistador no momento de verificar o nvel de experincia, domnio ou dificuldade nas competncias definidas no perfil. Tendo como base o desdobramento em atitudes, conhecimentos e habilidades, bem como a descrio dos nveis de competncia, a entrevista pela metodologia Star simples e til, alm de agregar valor ao processo de seleo e avaliao de potencial. Atravs da experincia vivida pela pessoa, o entrevistador tem uma viso geral do comportamento decorrido anteriormente na competncia em evidncia. Ao encerar todo o processo de avaliao o candidato receber um feedback e ser informado sobre o seu perfil, independente do resultado. Essa metodologia traz como pontos fortes clareza na verificao de perfis e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica. As principais tcnicas de seleo segundo Chiavenato (1999) sero descritas abaixo: 1. Entrevista de Seleo: constitui a tcnica de seleo mais utilizada. A entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos das empresas. 2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade: so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. 3. Teste Psicomtricos: os teste psicomtricos constituem uma medio objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Eles so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com

22

padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentual. 4. Testes de Personalidade: personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Ela uma integrao, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os teste de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e os determinados pelo temperamento. 5. Tcnicas de Simulao: as tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupos. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos sob a forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra ou outras pessoas. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para a seleo de pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo, pois elas no pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desafios. As tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao, fornecendo uma viso mais realista acerta de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras e contatos. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogos ou especialistas no assunto. Atravs destas tcnicas de seleo ser possvel identificar algumas caractersticas do candidato como capacidade de comunicao, nvel intelectual, modo de vida e expectativas do candidato.

23

2.4.4 O Processo de seleo de pessoas A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. medida que vo sendo bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Se no conseguem superar as dificuldades, os candidatos saem fora do processo. Segundo Chiavenato (1999) nas etapas iniciais utilizam-se as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, ficando para o final as tcnicas mais caras e sofisticadas. O processo de seleo utiliza a combinao de vrias tcnicas e procedimentos mltiplos que variam der acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido.
[...] os candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinmica de grupo que renem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, relacionamento interpessoal, foco no cliente e no resultado. (CHIAVENATO, 1999, p.126).

Ainda de acordo com Chiavenato (1999) cada tcnica de seleo proporciona certas informaes sobre os candidatos. Para se obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos utilizam-se uma variedade de tcnicas de seleo. Quanto maior o nmero de tcnicas de seleo, tanto maior a oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional.
As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores talentos so raros. O medo de errar nas contrataes e todo o custo que isso acarreta ou o de no encontrar no mercado o tipo de profissional que buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 126).

Para Gramigna (2007) os processos seletivos atuais vm quase sempre acompanhados de trs demandas: Investimento financeiro que permita atingir resultados com oramentos enxutos. Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hbil. Qualidade no atendimento: indicao de candidatos que atendam ao

24

perfil determinado pela empresa de acordo com a funo. No ltimo item (qualidade no atendimento) encontram-se os grandes desafios dos gestores em traduzir as expectativas do cliente em um perfil passvel de ser avaliado, mensurado e descrito em competncias. O gestor ter que agir com assertividade e objetividade nas escolhas. Segundo a autora para obter eficcia neste processo, essencial que o perfil de competncias a ser identificado esteja bem ajustado demanda do detentor da vaga. As responsabilidades do selecionador neste momento so: Definir com o detentor da vaga, quais os indicadores comportamentais exigidos pelo requisitante como iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento. Coletar informaes como objetivos, metas, desafios e dificuldades da rea e do cargo. Desenhar o perfil de competncia a ser avaliado selecionando no mximo cinco ou seis competncias. Explicar para o detentor da vaga o conceito de competncia. 2.5 Seleo por competncias Quando observamos o comportamento do outro, conseguimos, com relativa facilidade, concluir a existncia desta ou daquela competncia. Supe-se que h algo interno que articula e rege as aes, possibilitando que sejam eficazes e adequadas situao. Temos 03 nveis de Competncias: Organizacional (essenciais), de Gesto e Individual. hoje a mais moderna Metodologia para realizao do trabalho de seleo, abre espao para mais uma varivel, que passou a ser importante a partir da valorizao dos aspectos comportamentais que afetam diretamente o nvel das entregas resultados que o futuro empregado dever fazer organizao. A Competncia no se reduz apenas ao saber, nem tampouco ao saber fazer, mas sim sua CAPACIDADE DE MOBILIZAR e aplicar esses conhecimentos e CAPACIDADES numa condio particular, aonde se coloca recursos e restries prprias situao especfica. Segundo Rabaglio (2001) o grande objetivo da seleo por competncias , atravs de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de

25

competncias para cada cargo da organizao e fornecer ferramentas especficas para identificao desse perfil de competncias no repertrio comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratgias e competncias organizacionais. Para Fleury (2006) novas tcnicas e instrumentos esto sendo implantados, a fim de identificar pessoas que apresentem um potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os novos desafios da empresa e os incidentes crticos, alm de ter um pensamento estratgico. Conforme Leme (2005) seleo por competncia o melhor processo para se contratar novos colaboradores para a organizao. A seleo por competncias uma metodologia que permite identificar no candidato suas caractersticas comportamentais, ou seja, suas competncias comportamentais.
[...] Seleo por Competncias tem o objetivo de apresentar no apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato para o cargo. Isso economia. Quanto mais prximo do cargo, menores sero os investimentos em treinamentos bsicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, alm de uma srie de outras vantagens. (LEME, 2005, p.120).

Para mapear um perfil de competncias necessrio estabelecer parceria com a rea requisitante conscientizando, sensibilizando e orientando tecnicamente os colaboradores, para que entendam com clareza qual o papel no processo seletivo e percebam que o resultado no de responsabilidade exclusiva da rea de seleo, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada. (RABAGLIO, 2001). De acordo com Rabaglio 2001 imprescindvel a busca dos indicadores de competncias, que so o caminho para se chegar s competncias essenciais para o sucesso no cargo. Toda informao sobre o cargo um indicador de competncias entre eles: Requisitos tcnicos e culturais para o cargo Descrio de cargo Principais desafios do cargo Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo Maiores erros cometidos no cargo Situaes crticas administradas pelo cargo Caractersticas dos principais clientes internos do cargo

26

Caractersticas dos fornecedores internos do cargo Cultura da equipe Cultura da liderana Misso, viso, valores da rea requisitante Cultura da empresa. Extrair de cada indicador as competncias imprescindveis para a eficcia do colaborador no cargo. Formar grupos de competncias similares. Estes grupos tm por objetivo organizar as competncias para criar as ferramentas de seleo por competncias, que so a entrevista comportamental e os jogos com foco em competncias. No Quadro 03 abaixo esto descritos as competncias comportamentais e tcnicas dividindo-as em grupos segundo Rabaglio (2001). Competncias Comportamentais Grupo I Grupo II Grupo III Empatia, comunicao interpessoal, negociao, persuaso, bom humor, entusiasmo. Foco no cliente, foco em resultados, comprometimento, empreendedorismo. Equilbrio emocional, persistncia, determinao, criatividade. Competncias Tcnicas (pr-requisitos) Escolaridade ensino mdio Tcnicas de negociao e soluo de conflitos Grupo IV Tcnicas de comunicao e expresso verbal Conhecimento do ramo de negcios Experincia em atendimento a clientes Habilidade no trato com pessoas difceis
Fonte: RABAGLIO, 2001, p.11.

Quadro 03 - Grupos de Competncias

Com o perfil de competncias ser possvel construir um mapeamento de competncias de forma prtica e objetiva, partindo das informaes reais do cargo ou funo. Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa,

27

maiores as possibilidades de mapear um perfil de competncia por completo. Nenhuma informao deve ser desprezada, todas so importantes como; rea fsica da empresa, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do lder da equipe, descrio do cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo, maiores erros cometidos no cargo, caractersticas principais do cargo e maiores desafios do cargo. Conforme Rabaglio (2001) para que uma seleo seja bem-feita, ser necessrio conhecer o perfil do colaborador que dever ocupar aquele cargo. Esse perfil deve conter todos os tipos de informaes relevantes tanto para a seleo quanto para que o candidato conhea as condies da vaga. Esse perfil deve conter: 2.5.1 Perfil da vaga Segundo Rabaglio (2001) a fonte dessas informaes para definir o perfil da vaga varia de acordo com a empresa. Elas podem ser conseguidas no Departamento de Recursos Humanos ou, ainda, com a direo da empresa ou o requisitante da vaga e clientes internos do cargo. importante que no primeiro contato com o candidato sejam fornecidas todas as informaes sobre o cargo, para que ele analise se est dentro de sua expectativa e decida se deseja continuar a concorrer vaga. A seleo no pode correr o risco de desenvolver um processo seletivo e perder o candidato ao final do processo, por uma informao incompatvel com as expectativas ou necessidades dele.
As informaes essenciais sobre o cargo que devem ser fornecidas ao candidato na entrevista so: salrios, benefcios, local de trabalho, horrios, folgas, atividades, funes a serem desempenhadas, responsabilidades e valores da empresa. (RABAGLIO, 2001, p. 21).

O candidato cliente da seleo e deve ser tratado com considerao, tica e respeito. Da mesma forma que a empresa escolhe o candidato, este tambm pode escolher a empresa onde deseja trabalhar.

28

2.5.2 Perfil pessoal e profissional De acordo com Rabaglio (2001) as informaes para definir o perfil pessoal e profissional sero conseguidas com o requisitante da vaga. Deve-se procurar entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo. Experincia profissional especfica: ter trabalhado em seguimentos especficos, ocupando determinado cargo, desenvolvido determinados projetos. Conhecimentos informaes tcnicas ou especficas necessrias para o desempenho das atribuies da funo. Exigncias legais toda documentao compatvel com a legislao vigente e que comprove as exigncias de conhecimentos e cursos. Tambm determinar os pr-requisitos como idade, sexo e local de moradia. 2.5.3 Perfil de competncias Para Rabaglio (2001) um conjunto de competncias tcnicas e comportamentais imprescindveis para o sucesso no cargo. Deve-se ter em mos o perfil detalhado das competncias necessrias para o cargo para se obter sucesso na contratao. Essa ferramenta detalhada dar origem ao planejamento do processo seletivo e escolha e construo das ferramentas que sero utilizadas para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que o objetivo prioritrio de todo selecionador. 2.6 Entrevista comportamental com foco em competncias A entrevista comportamental construda de forma estratgica, com o objetivo de investigar o comportamento passado do candidato numa situao similar ao da competncia desejada. o mtodo mais popular usado, tanto por pequenas empresas como pelas grandes e multinacionais. Diferenciais: Investigao do comportamento passado;

29

passado;

Planejada com base no Perfil de Competncias; Perguntas usadas: abertas, especficas, com verbo de ao no As perguntas so planejadas para obter respostas que tenham:

Contexto, Ao e Resultado. Para Leme (2005) as competncias tcnicas so identificadas quando se investiga a experincia dos candidatos em relao a todos os requisitos tcnicos que a funo exige. Porm as competncias comportamentais ainda, na maioria das vezes, no so identificadas nos processos de seleo tradicional. O conhecimento e a habilidade esto ligados a competncias tcnicas, j a atitude est ligada s competncias comportamentais. Segundo o autor, o processo de investigao das competncias comportamentais, tem o mesmo princpio das tcnicas, ou seja, pesquisar sobre o passado do candidato. Segundo Rabaglio (2001) o comportamento passado permite observar com clareza e objetividade a presena ou ausncia do comportamento investigado no repertrio do candidato permitindo fazer previses de como esse comportamento ser usado em situaes especficas do cargo no futuro. Para a autora na entrevista comportamental, todas as perguntas so estratgicas e sabe-se claramente o que deve ser observado na resposta do candidato, nenhuma resposta deve ser desperdiada ou deixar dvidas do que deve ser observado.
O mtodo tradicional de entrevistas, principalmente aquele baseado na intuio do selecionador como indicador do candidato certo, no garante uma contratao de sucesso. Uma qualidade essencial da seleo por competncia o fato de no se basear na intuio, no bater do sino para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensurveis como o comportamento. Essa forma de trabalho ir trazer para a seleo maior segurana na contratao da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 33).

O entrevistador ter certeza atravs de exemplos de situaes vividas o que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ao em determinada situao. Leme (2005, p. 118) sugere investigar o passado do candidato com

30

perguntas do tipo: Conte uma situao onde houve um conflito em sua empresa e como foi resolvido. Perguntas desse gnero tornam-se um indicador de competncias. Para o autor em uma pergunta no processo de seleo por competncias, pode-se identificar mais de um indicador de competncia. Porm, o ideal formular perguntas com um foco em uma determinada competncia, de forma clara e objetiva, a fim de buscar identificar apenas um indicador de competncia por vez. Segundo Rabaglio (2001) as perguntas usadas na entrevista comportamental so perguntas abertas especficas, contendo verbos de ao no passado. Trata-se de uma entrevista personalizada para cada perfil de competncia ou seja para cada cargo ou funo. Essa entrevista detalhada e personalizada permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior objetividade em busca do perfil mais compatvel com o da vaga. Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em trs partes: Contexto, Ao e Resultado.
Ao investigar o comportamento do candidato deve-se procurar conhecer o contexto em que aconteceu a ao, detalhes da Ao e o Resultado alcanado por essa ao. Esta tcnica tem como objetivo desenvolver habilidade para ouvir as respostas do candidato, colhendo todos os comportamentos relevantes do histrico do candidato e classificando-os para compreender e avaliar sua qualificao e capacidade para o cargo proposto. Com estas informaes ser possvel analisar suas competncias comparando-as com aquelas que foram definidas no perfil de competncias. (RABAGLIO, 2001, p. 39).

De acordo com Rabaglio (2001) a entrevista comportamental com foco em competncias comea pela preparao da entrevista: anlise do currculo, conferncia dos pr-requisitos, pretenso salarial, os fundamentos e a falta de informao. O local para atendimento do cliente deve ser reservado, sem interrupes, sem barulho e com poucos estmulos visuais, tendo em mos todo material necessrio como curriculum, formulrio de entrevista preparado com as perguntas de acordo com o perfil de competncias e ferramentas de mensurao de competncias. Segundo Rabaglio (2001) a mdia de durao de uma entrevista comportamental de 45 60 minutos. Inicia-se com o quebra-gelo para deixar o candidato vontade informando que sero feitas algumas anotaes e falando

31

resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para a qual a pessoa est se candidatando. Ser importante deixar claro todas as condies da vaga e verificar se h real interesse por parte do candidato. As informaes pessoais, profissionais, familiares, sociais e tambm as baseadas no perfil de competncias so de fundamental importncia. A partir das perguntas baseadas no perfil de competncia previamente preparadas ser possvel identificar os comportamentos que exemplifiquem as competncias para o cargo em questo. Para finalizar o candidato ter a oportunidade de poder expressar algo que ele ache importante ou fazer alguma pergunta. Ser informado quais as prximas fases do processo, a durao aproximada do processo seletivo por completo e a resposta sobre cada fase. Para mensurar as competncias, Rabaglio (2001) sugere o medidor de competncias como ferramenta. No Quadro 4 abaixo esto sendo representadas as notas de acordo com o grau da evidncia da competncia investigada: 5 Excelente D nota 5 se voc achar muito forte evidncia da competncia investigada. 4 Bom D nota 4 se voc achar boa evidncia da competncia investigada. 3 Mdio D nota 3 se voc achar mdia evidncia da competncia investigada. 2 Insatisfatrio D nota 2 se voc achar pouca evidncia da competncia investigada. 1 Inaceitvel D nota 1 se voc no achar nenhuma evidncia da competncia investigada.
Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.

Quadro 4 - Medidor de Competncias

Segundo Rabaglio (2001) deve-se atribuir uma nota de um a cinco para cada afirmao conforme Quadro 5. Logo aps, deve-se somar todas as notas atribudas e dividir pelo nmero total de afirmaes, para assim saber qual a mdia da competncia mensurada. Exemplo:

32

Comunicao e relacionamento interpessoal Perguntas Comportamentais 1 2 Conte uma situao onde teve que resolver uma situao difcil com um cliente. O que voc fez quando teve problemas de incompatibilidade com sua liderana? Quais as pessoas com quem voc teve que fazer 3 os maiores esforos para manter um clima de cortesia e bem-estar? 4 Quais os feedbacks mais significativos que voc recebeu da sua equipe? X X X 5 4 X 3 2 1 0

Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.

Quadro 5 - Competncia Investigada

Portanto, nesta competncia o candidato tirou nota 4. Dicas preciosas para o selecionador: Apresente-se (nome, cargo, quebra-gelo); Tenha habilidade em formular perguntas abertas especficas, com

verbos que d nfase s experincias relevantes para o comportamento que est sendo investigado e o perfil de competncias que est sendo selecionado; D nfase a experincias mais recentes, se preciso, faa reforos: Eu Deixe o candidato vontade para falar sobre um comportamento Analise todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e no Observe o comportamento no verbal; Mantenha a auto-estima elevada do candidato; Aja como detetive para conseguir atender todos os aspectos do Anote imediatamente quando ouvir uma evidncia de competncia; Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de preciso que voc me conte o que voc realmente fez. negativo; aplicar julgamento de valor;

comportamento que est sendo narrado pelo candidato;

descontrao e bem-estar que permita que o candidato se expresse com tranqilidade;

33

Observe muito, pois no mesmo comportamento, podero aparecer No tenha medo de repetir a pergunta vrias vezes; Quanto maior a freqncia de um mesmo atributo/competncia, maior

duas ou mais competncias;

a segurana em afirmar que ele est presente no candidato. Perguntas: D-me um exemplo de situao onde suas idias foram fortemente Cite uma situao onde voc precisou ser competitivo. O que fez? D um exemplo de uma situao onde teve que resolver algum combatidas. Como voc reagiu e qual foi o resultado? Quais foram os resultados? o resultado? D um exemplo de uma situao onde todo seu cronograma tenha sido derrubado por algum imprevisto. Qual era o Trabalho? Como se re-planejou? Qual foi o resultado? Respostas: Respostas completas so aquelas em que o candidato descreve a situao ou tarefa vivida, a ao realizada naquela situao e o resultado decorrente de sua ao, chamado STAR COMPLETO. S = Situao T = Tarefa A = Ao R = Resultado 2.7 Dinmica de grupo De acordo com Rabaglio (2001) a dinmica de grupo uma tcnica vivencial, utilizadas para observar comportamentos especficos, com base no perfil de competncias do cargo, realizada em grupos de seis a doze candidatos, por meio de exerccios diversos, como jogos, simulaes e estudos de caso. Para a autora, esta tcnica tem por objetivo observar a presena ou a problema de outra pessoa sem que tivesse sido solicitado. O que voc fez? Qual foi

34

ausncia das competncias do perfil de competncia no comportamento dos candidatos, para decidir qual dentre eles tem o perfil mais compatvel com o da vaga.
A dinmica de grupo com foco em competncias permite investigar melhor os comportamentos dos candidatos e identificar com maior confiana as competncias presentes no repertrio comportamental, observando a maneira de agir e se comportar diante de situaes preestabelecidas estrategicamente. (RABAGLIO, 2001, p. 87).

Segundo Rabaglio (2001) a dinmica de grupo deve necessariamente conter atividades principais, que so aquelas que permitiro a mensurao de grande parte das competncias. Outras atividades, como, por exemplo, apresentao dos candidatos, aquecimento, extravasamento e enceramento, devero ser includas, e so to importantes quanto a principal, pois integram o grupo, proporcionando clima de bem estar e permitem que as pessoas se expressem com mais liberdade, o que d ao facilitador e aos observadores maiores possibilidades de observao de presena ou ausncia das competncias do perfil de competncias no comportamento dos candidatos. 2.8 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. De acordo com Chiavenato (1999) o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficincia consiste em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e sua equipes no processo de seleo.

35

A eficcia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobre tudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira : como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta eficincia e eficcia? Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs de suas sadas. Somente com essa retroao (retroinformao) possvel saber se deve fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais. (CHIAVENATO, 1999, p. 128).

Segundo Chiavenato (1999) o processo seletivo traz importantes resultados para a organizao, como: Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho. Rapidez no ajustamento e integrao do novo emprego s novas funes. Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos. Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. Melhoria do nvel das relaes humanas. Menores investimentos e esforos em treinamentos, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao. Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho. Evita perdas futuras de substituio de pessoas pelo insucesso no cargo. Conforme Chiavenato (1999) o processo de seleo deve ser

descentralizado, ou seja, os gerentes e suas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas permitindo que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados. Na fundamentao terica foram abordados os conceitos de competncias, banco de identificao de talentos, recrutamento e seleo de pessoas, tcnicas de seleo, treinamentos e avaliao de desempenho. Estes processos foram aplicados na prtica, ou seja, numa indstria cermica de grande porte e sero descritos no decorrer do trabalho.

36

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O objetivo deste captulo explicitar a opo metodolgica adotada e os procedimentos de pesquisa, visando a realizao cientfica do estudo, considerando os itens: tipo de pesquisa, populao e amostra, instrumentos para coletas de dados, anlise do dados e caracterizao do ambiente de pesquisa. Sobre a busca de resultados atravs da investigao, Kche (1997, p.121) diz que: a investigao no deve estar em funo das normas, mas em funo do seu objetivo que buscar a explicao para o problema investigado. Sobre o objetivo da pesquisa, o autor Ferrari (1982, p.167), define que:
A pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenmenos que ocorrem no mundo existencial, isto , a forma que se processam, a sua estrutura e funo, as mudanas que se operam, e at que ponto podem ser controladas e orientadas.

Ao descrever a metodologia da pesquisa importante assinalar as diferentes etapas que constituiro o desenvolvimento dos momentos de pesquisa, que devem conduzir concretizao dos objetivos propostos. A metodologia segundo Lakatos e Marconi (1996, p.66) como uma arma de busca, calcada aos problemas e destruio de erros, mostrando-nos como podemos detectar e eliminar o erro, criticando as teorias e as opinies alheias e, ao mesmo tempo, as nossas prprias. 3.1 Tipo de pesquisa Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, foi obedecido, em primeiro lugar, a pesquisa bibliogrfica, que o primeiro passo para qualquer outro tipo de pesquisa. Esta constitui no levantamento de teorias, materiais de teses, dissertaes e artigos cientficos publicados sobre o tema em estudo. Segundo Luciano (2001) a pesquisa bibliogrfica elaborada por meio de conhecimentos produzidos, com publicaes em livros, artigos de peridicos e atualmente, com o auxilio das informaes disponibilizadas na internet. Alm da pesquisa bibliogrfica tambm foi utilizada a pesquisa explicativa e documental que consiste no levantamento de documentos e informaes no

37

ambiente de estudo. Para Luciano (2001) a pesquisa explicativa promove a identificao dos fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Ela aprofunda o conhecimento da realidade, explicando a razo. Quando realizada nas cincias naturais necessita do uso do mtodo experimental e nas cincias sociais, o uso do mtodo de observao. Segundo Luciano (2001) a pesquisa documental produzida a partir de fontes primrias, ou seja, documentos e informaes que no receberam tratamento analtico. Segundo Ferrari (1982, p 229), define que:
A pesquisa de campo propriamente dita, no deve ser confundida com a simples coleta de dados, algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, ela pode ser enquadrada como uma pesquisa qualitativa. Considerando que h uma relao dinmica entre o mundo real e o objetivo de pesquisa, que no pode ser traduzida somente em nmeros. De acordo com Luciano (2001) a pesquisa qualitativa considera a existncia da relao entre realidade e o sujeito, ou seja, a indissociabilidade entre o fenmeno objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzida em nmeros. A interpretao do fenmeno e o seu significado determinante no processo de pesquisa qualitativa, porm no demanda a utilizao de mtodos e tcnicas estatsticas. 3.2 Coleta de dados Em relao aos instrumentos de pesquisa, observa-se que a coleta de dados foi realizada por meio de documentos, tabelas, fichas, fluxogramas e procedimentos Competncias. necessrios para implantar o processo de Seleo por

38

3.3 Anlise dos dados Os resultados foram apresentados atravs de tabelas, fluxogramas do processo de Seleo por Competncia e tambm descritos no decorrer da pesquisa. No captulo seguinte sero apresentados os resultados da pesquisa de campo, realizada atravs das duas pesquisas, foco do presente estudo.

39

4 EXPERINCIA DE IMPLANTAO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO POR COMPETNCIA

No decorrer do trabalho sero apresentados todos os processos detalhados para a implantao do processo de Seleo por Competncia. Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. a pessoa que melhor alcanar os critrios de seleo a oferta de emprego. Para Chiavenato (1999) o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 1999, p. 92).

O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho. 4.1 Recrutamento externo Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Recursos Humanos. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por esta razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. (CHIAVENATO, 1999 p. 94).

De acordo com Chiavenato (1999) as organizaes bem-sucedidas esto

40

sempre

de portas abertas para

receber candidatos

que se

apresentam

espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. No Quadro 6 esto representadas as vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Vantagens talentos, habilidades e expectativas. aporte de novos talentos Desvantagens atuais funcionrios da organizao. e ao oferecer oportunidades a

Introduz sangue novo na organizao: Afeta negativamente a motivao dos Enriquece o patrimnio humano pelo Reduz a fidelidade dos funcionrios habilidades. novos conhecimentos e destrezas. estranhos. seletivas para a escolha dos

Aumenta o capital intelectual ao incluir Requer aplicao de tcnicas de candidatos externos, isto custos adicionais. Renova a cultura organizacional e a Exige enriquece com novas aspiraes. processo de para socializao novos organizacional funcionrios. Incentiva a interao da organizao mais oneroso, moroso e inseguro com o mercado de RH Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Quadro 6 - Recrutamento Externo
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 94.

significa

que o recrutamento interno.

4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo externa No fluxograma 1 est representado os passos detalhados para realizar o processo de recrutamento e seleo atravs de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Recursos Humanos.

41

Preenchimento da Ficha de Trabalho 1 Pr-Entrevista 2 Fisioterapeuta 3

Banco de Candidatos 4
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Externa

1. Preenchimento da Ficha de Trabalho: determinar uma data e um horrio para o preenchimento da ficha de trabalho. Orientar os candidatos a trazerem a carteira de trabalho, identidade e CPF. Ver ficha em anexos. 2. Pr-Entrevista: o candidato faz uma pr-entrevista com a psicloga, se for aprovado encaminhar para a fisioterapeuta. 3. Fisioterapeuta: ser avaliado o bitipo do candidato identificando o setor adequado para o futuro colaborador. 4. Banco de Candidatos: local onde sero encaminhadas as fichas dos candidatos aguardando a contratao. 4.1.2 Fluxograma de contratao Surgindo a necessidade de contratao de pessoas para a empresa proceder conforme o fluxograma 2:

42

MP 1 RH 2 Triagem 3

Entrevista 4

Aprovao 5
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

Figura 2 - Fluxograma de Contratao

1. MP: inicia-se com a fabricao da MP com o motivo da contratao. 2. RH: aps a aprovao pela gerncia a MP dever ser encaminhada ao RH central onde ser agendado o processo de seleo com o supervisor de produo. 3. Triagem: o RH faz a triagem e envia ao gestor as fichas, j avisados para a seleo. 4. Entrevista: a entrevista dever ser realizada com o supervisor de produo, assistente de RH e coordenador de produo. 5. Aprovao: aps a entrevista com os candidatos verificar qual o que obteve maior desempenho nas competncias estabelecidas. 4.1.3 Fluxograma de admisso Aps a aprovao do candidato, realizar o processo de admisso conforme o fluxograma 3:

43

Exames Laboratoriais 1 Data de Entrada 2 Integrao 3 Treinamento 4 Avaliao de Desempenho 5

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

Figura 3 - Fluxograma de Admisso

1. Exames Laboratoriais: aps a anlise e liberao da MP pelo responsvel de Cargos e Salrios encaminhar a pessoa ao ambulatrio para realizar os exames laboratoriais. 2. Data de Entrada: marcar a data de entrada na empresa. A entrada deve ser informada antecipadamente ao RH da unidade, superviso, secretria e tcnico de segurana. 3. Integrao: ser repassado ao novo funcionrio informaes sobre a empresa, segurana, benefcios, informaes trabalhistas e programas da empresa. 4. Treinamento: o treinamento ser realizado pelo supervisor de produo e lder do setor onde sero explicadas as atividades para o novo funcionrio. 5. Avaliao de Desempenho: ser utilizada para avaliar o potencial do novo funcionrio no perodo de experincia. 4.2 Recrutamento interno De acordo com Chiavenato (1999) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais

44

motivadoras.
O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos de mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra rea de atividade na organizao). (CHIAVENATO, 1999, p. 93).

Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no Mercado de Recursos Humanos. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no-existentes atualmente na organizao. No Quadro 7 esto representadas as vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Vantagens da organizao. dos atuais funcionrios. Incentiva a permanncia Desvantagens idias, experincias e expectativas. rotina atual. dos Mantm quase inalterado o atual

Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de novas Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a

funcionrios e a sua fidelidade a patrimnio da organizao. organizao. Ideal para situaes de estabilidade e Ideal para empresas burocrticas e pouca mudana ambiental. No requer organizacional. os candidatos so bem conhecidos. Financeiramente mais vivel.
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 93.

mecanicistas. e conserva a cultura tradicional existente, nunca muda. reciclagem contnua.

socializao Mantm

Favorece uma melhor seleo, pois Funciona como sistema fechado de

Quadro 7 - Recrutamento Interno

45

4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleo interno Com o objetivo de oferecer oportunidades melhores aos funcionrios dentro da organizao utiliza-se o processo de recrutamento e seleo interno conforme o fluxograma 4:

MP 1 RH 2 Triagem 3

Entrevista 4

Aprovao 5 Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleo Interno

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

1. MP: inicia-se com a fabricao da MP com o motivo da promoo. 2. RH: aps a aprovao pela gerncia a MP dever ser encaminhada ao RH central onde ser agendado o processo de seleo com o supervisor de produo ou coordenador de produo. 3. Triagem: o RH faz a triagem dos inscritos para o processo seletivo e envia ao gestor os curriculum, j avisados para a seleo. 4. Entrevista: a entrevista dever ser realizada com o supervisor de produo, assistente de RH e coordenador de produo. 5. Aprovao: aps a entrevista com os candidatos verificar qual o que obteve maior desempenho nas competncias estabelecidas.

46

4.3 Competncias corporativas (macro) Inicialmente devem ser definidas as competncias corporativas que a empresa procura em seus candidatos para as vagas disponveis ou promoes de cargos. Comprometimento com Gastos Contribuio e controle para reduo dos gastos (custos, despesas, investimentos) como ao vital para o sucesso organizacional; Foco nos Resultados Determinao por exceder metas e buscar excelncia em tudo que faz. Envolve monitoramento de indicadores, tais como, melhores prticas, qualidade, produtividade, vendas, etc. colaborao Autonomia e Deciso Autonomia e capacidade de apontar solues e tomar decises com base em abordagens lgicas e consistentes, raciocinando de forma crtica e sistmica ao encaminhar oportunidades e problema; Viso Estratgica Habilidade de enxergar o cenrio de forma sistmica (empresa em mbito internacional, fornecedores, concorrentes, clientes, comunidade, etc) e numa perspectiva de longo prazo. Envolve a facilidade de perceber valor e estabelecer conexo entre fatos no bvios, propor novas idias e atuar de forma pr-ativa. Foco no Cliente Sensibilidade para olhar o mercado com os olhos do cliente, perceber e se antecipar a oportunidades que agregam valor a estes clientes, seja nos produtos ou nos servios prestados. 4.4 Instrumento de avaliao para seleo por competncia Este instrumento de avaliao utilizado no momento da entrevista dos candidatos tanto para seleo interna como externa. Nele esto descritas as competncias corporativas da empresa e as notas que o candidato ir receber de acordo com o grau de evidncia da competncia investigada conforme Quadro 8: Trabalho em Equipe Disposio para coordenar interesses em prol do conjunto. Envolve viso integrada dos processos do negcio e atitude de

47

Nome:

05 Excelente Apresenta

04 Bom Apresenta boa evidncia

03 Mdio Apresenta mdia evidncia

02 Insatisfatrio Apresenta pouca evidncia

01 Inaceitvel No apresenta evidncia

Data:
Competncia: Comprometimento com Gastos 1. Como voc administra sua vida financeira? 2. O que voc adquiriu nos ltimos trs anos? 3. Voc j contraiu emprstimo ao longo de sua vida? Qual a sua opinio sobre o assunto. 4. Relate alguma situao na qual voc evitou desperdcio. 5. Qual o maior investimento que voc j fez? 6. Conte-me uma situao que voc teve que fazer muito com poucos recursos. Competncia: Foco nos Resultados 1. Relate uma situao vivida que melhorou a sua rotina. 2. conte-me um fato no qual voc demonstrou um desempenho alm do habitual. 3. Descreva um fato que suas anotaes e registros evitaram um erro. 4. Fale-me de situao onde voc no conseguiu realizar o seu trabalho, ou uma meta estabelecida pela empresa, como foi? 5. Quais os principais investimentos feitos na sua carreira at agora? Competncia: Trabalho em Equipe 1. Como voc prefere trabalhar, sozinho ou em grupo? Conte-me em qual dessas situaes voc apresenta melhor rendimento. 2. Relate-me uma situao na qual

forte evidncia

48

voc vivenciou conflitos e como resolveu. 3. Registre um fato no qual foi pressionado e como saiu-se da situao. 4. Relate-me alguma vivncia sua em atividades comunitrias. 5. Descreva-me uma situao em que teve que assumir a responsabilidade por uma tarefa que no era responsabilidade sua e como se saiu. 6. Relate uma situao na qual, durante um trabalho em equipe, um dos membros no participava com a parte dele. Como voc se sentiu e o que fez para resolver a questo? Competncia: Autonomia e Deciso 1. Recorde alguma situao onde voc precisou tomar decises significativas. 2. Conte-me sobre mudanas que voc implementou nas suas rotinas de trabalho ou pessoal. 3. Fala-me uma situao onde ocorreram mudanas repentinas. Como voc reagiu frente isso. 4. Conte-me sobre uma situao difcil que voc j vivenciou no trabalho? Como voc resolveu? E como se sentiu? Competncia: Viso Estratgica 1. Conte-me um projeto de vida que foi planejado e que no se realizou. 2 Descreva-me uma situao que planejou e obteve sucesso. 3. Relate-me uma situao em que sua sugesto ou opinio, evitou a ocorrncia de algum problema. 4. Relate uma situao em que voc realizou um trabalho e sentiu que poderia ter sido feito melhor. Como administrou a situao?

49

Competncia: Foco no Cliente 1. Relate-me uma situao em que algum dependia de voc e como saiu-se. 2. Conte-me sobre uma situao onde voc teve um problema de relacionamento com seu colega de trabalho (cliente interno) e o que voc fez? 3. Fala-me de situaes onde voc foi muito elogiado pela sua espontaneidade e facilidade de comunicao com um cliente?

Quadro 8 - Instrumento de Avaliao

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

4.5 Processo de integrao Segue como exemplo o processo de integrao das empresas Eliane S/A Revestimentos Cermicos: 4.5.1 Programao a) Visita Memorial Eliane

Abertura com Diretoria Histrico da Empresa Unidades do Grupo Eliane Institucional Eliane Valores Eliane

b) A Empresa

c) Dinmica de Grupo d) Segurana no Trabalho

Segurana e Qualidade de Vida Acidente zero Segurana, Qualidade e Produtividade Equipamento de Proteo Recomendaes Gerais e Segurana

50

e) Assinatura do contrato

Crach Servio Mdico, Odontolgico e Enfermagem Convenio Mdico Alimentao Vale Transporte Convenio com Farmcias SER Eliane/Grmios Servio Bancrio Bolsa de Estudos P.D.I. Supletivo de 1o e 2o Grau IMG (Instituto Maximiliano Gaidzinski) Biblioteca Dias de Licena Carto Ponto Frias Uso do Crach Exames Peridicos 13o Salrio Horrio de Funcionamento Cardpio Orientaes sobre a Alimentao Linhas de Produto Esclarecimento sobre o Plano Assinatura do Contrato Entrega do Manual Conceito do 5S

f) Benefcios

g) Informaes Trabalhistas

h) Visita ao Restaurante Puras

i) Visita ao show Room

j) Plano de Sade UNIMED

k) 5S

51

Melhorias Contnuas 5S em Casa 5S e o Desenvolvimento Pessoal

l) Noes do Processo de Produto m) Meio Ambiente

Controle Ambiental Coleta Seletiva do Lixo Desenvolvimento Sustentado Conceitos de Preveno da Poluio Requisitos da ISO 14001

n) Visita Fbrica e a E.T.E. (Estao de Tratamento de Efluentes) o) Sistema da Gesto da Qualidade

Conceitos de Qualidade Total Por que Qualidade? Poltica da Qualidade O que ISO? ISO 9000/ISO 14000 Objetivos do Programa Como Funciona Como participar do GES (Grupo de Estudos e Sugestes) Objetivos Como Funciona Como Participar Informaes gerais sobre procedimento relacionado ao absentesmo Como Funciona o Programa Estrutura Fsica Eliane Fitness Center Condies de Uso

p) Programa de Melhorias

q) Ginstica Laboral

r) Procedimento e Gesto do Absentesmo

s) Pessoas com Deficincia PCD

t) SER Eliane (Sociedade Esportiva e Recreativa Eliane)

u) Avaliao da Integrao

52

4.6 Treinamento de novatos Aps a integrao o novo funcionrio encaminhado ao supervisor de produo e ao lder onde os mesmos iro mostrar o setor, explicar as atividades a serem realizadas, falar sobre os programas da empresa e sobre segurana. O Quadro 9 est representado um exemplo de check list para ser utilizado em uma indstria cermica de grande porte para o treinamento de novatos no setor de classificao:
Colaborador: Etapa/Atividade Apresentao SQ Integrao no Setor Procedimentos Repassar o treinamento da ISO 9000 Mostrar o setor e apresentar os colegas de trabalho Falar sobre seus horrios na fbrica, turno de trabalho, horrio de lanche, funcionamento da folga, feriados e assuntos afins. Explicar o que se espera do novato, e suas responsabilidades no ambiente de trabalho. Explicar qual a funo do setor no processo. Superior Conversa Mostrar e explicar o quadro da qualidade do setor (se existir) e os objetivos do setor e da fbrica como um todo. Falar sobre a participao dos resultados da com Novato empresa. Prmio eficcia: Qualidade, Produtividade, Custo, 5S e Segurana. Falar sobre o programa de melhorias GES (Falar dos grupos e vagas restantes). Explanar sobre o 5S, metas do programa, locais das lixeiras, o que e como fazer, etc. Explanar sobre o Programa Ginstica Laboral, metas do programa, horrios, o que e como fazer, etc. Explicar o procedimento de segurana da brigada de Segurana no Setor Atividade a desempenhar Defeitos Tonalidade Controles bombeiros. Utilizar todos os EPIs indicados para cada atividade. Explanar sobre a funo que o funcionrio dever desempenhar. Conhecer os defeitos acompanhando o fiscal. Conhecer o painel de defeitos da unidade. Verificao de tonalidade. Conceitos de V1, V2, V3. Controle dimensional. Aprender utilizar o paqumetro Admisso: Resp. Func. Data

53

dimensionais

e plucmetro. Cuidados com os instrumentos metrolgicos. Embalar, montar e cintar pallets. Jogar quebras na caamba.

Demais Atividades

Colar etiquetas nas caixas. Empilhar material. Soltar empilhado. Limpeza e organizao das mquinas e local de trabalho. Classificar material e preencher relatrios.

Quadro 09 - Check List

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

4.7 Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho tem por objetivo instruir os gestores a utilizarem as ferramentas do processo de avaliao de desempenho e a prtica do feedback, melhorando a gesto de pessoas de suas reas. Aplicao: 1. Efetivao no perodo de experincia, 60 dias (seleo externa e interna). 2. Alterao de cargo e salrio (promoo interna poltica de cargos e salrios). 3. Baixo Desempenho/Rendimento/Produtividade. 4. Concesso de Bolsa de Estudos Escore para Avaliao:

Para os casos 1 adequao mnima de 60% Para os casos 2 Gestor adequao mnima de 80%, demais 70% Para os casos 3 Gestor adequao mnima de 80% aps 60 dias Demais cargos adequao mnima de 60% aps 60 dias Para os casos 4 adequao mnima de 80%

4.7.1 Ficha de avaliao de desempenho Avaliao de Desempenho utilizada para avaliar o perodo de experincia do novo funcionrio e tambm dos que tenham recebido promoes ou

54

que estejam com baixo rendimento no trabalho. O Quadro 10 est representado um exemplo de ficha de avaliao de desempenho:
Funcionrio: Perodo da avaliao: __/__/__ a __/__/__ Motivo da Avaliao: Setor:
Desenvolver Expectativa Apresenta Adequado Necessita Supera No

Data:
COMENTRIOS

AUTONOMIA E DECISO
Tomada de Deciso Iniciativa Capacidade para perceber alternativas, obtendo e implementando solues adequadas para os problemas e riscos Capacidade para atuar de forma pro ativa e arrojada diante de situaes diversas

0a2

3a5

6a8

9 a10

FOCO EM RESULTADOS
Responsabilidad e Comprometiment o Organizao Confiana e seriedade que inspira no exerccio de suas funes Implanta aes necessrias para atingir metas estabelecidas Capacidade de programar seu trabalho evitando acmulo de servios

TRABALHO EM EQUIPE
Cooperao Relacionamento Interpessoal Participao dos Programas da Empresa Disposio para cooperao com os demais colegas de trabalho Diplomacia, cordialidade, facilidade para estabelecer contatos com clientes, colegas, gestores e subordinados Considerar o grau de participao e interesse nos programas (5S, CIPA, GES, Grmio, BBV, etc)

VISO ESTRATGICA
Interesse demonstrado e aes na busca do Auto Desenvolvimento Viso Estratgica aperfeioamento pessoal e profissional e disponibilidade para participar dos cursos oferecidos pela empresa Enxergar o cenrio de forma sistematizada

COMPROMETIMENTO COM GASTO

Utilizao de Bens e Recursos Evita desperdcio fazendo uso racional dos recursos, apresentando sugestes de melhorias contnuas

FOCO NO CLIENTE
Sensibilidade para receber feed-backs de Foco no Cliente clientes (internos/externos) e se antecipar aos problemas

55

OUTRAS
Apresentao de idias de maneira clara e Comunicao conveniente. Saber ouvir e argumentar com coerncia e de forma adequada. Criatividade Segurana Conhecimento do Trabalho Flexibilidade Capacidade para apresentar sugestes inovadoras e viveis Utilizao de EPIs e EPCs Domnio das atividades sob sua responsabilidade Facilidade para ajustar-se aos novos mtodos de trabalho e s normas da empresa Chega ao servio e inicia a tarefa dentro Assiduidade dos horrios estabelecidos e no falta ao trabalho Pontos Possveis: Pontos Atingidos: % de Adequao: Principais Qualidades Observadas: Pontos a Melhorar: Sugestes para Melhoria do Desempenho: Assinatura do Avaliado: Assinatura do Avaliador:

Quadro 10 - Ficha de Avaliao de Desempenho

Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cermicos.

Atravs destes procedimentos para a implantao de um processo de seleo por competncia ser possvel melhorar cada vez mais a gesto de pessoas nas organizaes, contribuindo para os resultados da empresa tornando-a diferencial no mercado competitivo.

56

5 CONCLUSO

Com o novo rumo que o mercado de trabalho est tomando e a crescente competitividade, as empresas esto sendo obrigadas a buscarem novas alternativas para gerar e reter talentos humanos, a fim criar vantagens perante aos concorrentes. Este fato no est acontecendo somente nas grandes empresas, mas em empresas de todos os portes, surgindo a necessidade da implementao de processos mais modernos de gesto. O processo de Seleo por Competncias possibilita identificar pessoas que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade para enfrentar as adversidades e uma viso estratgica, beneficiando assim a organizao. o melhor processo para se contratar novos colaboradores para a organizao, pois utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas caractersticas comportamentais, ou seja, suas competncias comportamentais. As dinmicas de grupo tambm so muito importantes para se observar o comportamento dos candidatos, identificando a presena ou ausncia de competncias especficas. Elas permitem investigar o comportamento dos candidatos e identificar com maior confiana as competncias comportamentais, pois estamos com os candidatos diante de nossos olhos vendo eles se comportarem frente a situaes preestabelecidas. As organizaes esto sendo cada vez mais pressionadas, e at mesmo, cientes da necessidade de incentivar e apoiar o desenvolvimento das pessoas, a fim de conquistar vantagens competitivas para o mercado. Ao mesmo tempo as pessoas esto se dando conta que precisam se aperfeioar para a sua manuteno ou insero no mercado de trabalho que est cada vez mais exigente. Os treinamentos especficos incentivam e promovem o desenvolvimento das pessoas, assim como o seu prprio autodesenvolvimento, atraindo vantagens competitivas para a organizao e para a prpria pessoa. As avaliaes com foco em competncias tm grande credibilidade por possuir mais de uma fonte de avaliao, onde identifica quais competncias o colaborador possui e quais necessitam ser desenvolver. Ela tem como objetivo fortalecer o relacionamento e a comunicao entre lder e equipe indicando quais as competncias que devem ser aperfeioada, solucionar problemas e conflitos.

57

O processo de Seleo por Competncias surge para modernizar e adequar as organizaes ao novo cenrio que o mercado de trabalho est tomando. Porm este sistema de gesto ainda encontra algumas dificuldades na sua implantao, como a falta de ferramentas para a implantao.

58

REFERNCIAS

BRANDO,H.;GUIMARES, T. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologia distintas ou instrumentos de um mesmo construto. In: Encontro Nacional dos Programas de Ps Graduao e Administrao. Conferencia apresentada em Foz do Iguau, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. DUTRA, Joel Souza (org). Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2006. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Pearson Makron Books, 2002. _______. Modelo de competncias e gesto dos talentos. 2.ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. HIPLITO, J. Competncias e nveis de complexidade do trabalho como parmetros orientadores de estruturas salariais. In: Encontro Nacional dos programas de Ps-Graduao em Administrao. Conferncia apresentada em Florianpolis, 2000 LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LUCIANO, Fbia Lili. Metodologia cientfica e da pesquisa. Cricima: Ed. do autor, 2001. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio Editora, 1995. PARRY, S. The quest for competencies, p. 48, julho de 1996. PERRENOUD, P. Construire des competences, est-ce tourner le dos aux saviors? Diponvel em: <http://www.ordp.vsnet.ch/ResNov98/Dos-Perrenoud.html>. Acesso em: 15/03/2008. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. 5.ed. So Paulo: Educator, 2001.

59

ANEXO

60

Anexo 1 Ficha de Trabalho A seleo por competncia inicia-se a partir do preenchimento da ficha de trabalho ou proposta de trabalho onde sero obtidas as informaes do prcandidato:

61