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Objetivos
Objetivos Generales:
Adquirir los conocimientos bsicos para ejercer como dinamizador de la innovacin en la empresa.
Objetivos Especficos:
Conocer los conceptos bsicos sobre innovacin y contexto de la innovacin. Conocer las ventajas que puede reportar a la empresa utilizar la innovacin como estrategia para mejorar su posicin en el mercado frente a sus competidores.
Describir aquellos aspectos de la empresa donde se pueden encontrar posibles mejoras u oportunidades que sean susceptibles de convertirse en innovaciones.
Conocer los pasos a seguir y las tcnicas de obtencin de informacin, anlisis, diagnstico de la empresa y su entorno, e identificacin de propuestas de innovacin.
y un estado de crecimiento, que llama la evolucin. Para Schumpeter, el paso del circuito econmico a la evolucin, se efecta por medio de las innovaciones, las cuales se constituyen en el motor del crecimiento. Cuando se restringen los procesos de innovacin al campo tecnolgico, especialmente al de la sofisticacin tecnolgica, se olvidan los propsitos contenidos en la propuesta de Schumpeter. De una parte, que se refiere al total de campos de la empresa, y no slo a los aspectos tecnolgicos. De otra parte, que los cambios que sugiere la innovacin, estn dirigidos a la satisfaccin de los clientes, los cuales hacen que la empresa se sostenga y crezca. Peter F. Drucker (Viena, 1909 Los ngeles, 2005), tambin propone una definicin de innovacin en sentido amplio. Afirma este filsofo austriaco de los negocios, que la innovacin no es un trmino tcnico, sino econmico y social. Su criterio no es la ciencia o la tecnologa, sino un cambio en el mbito econmico y social, un cambio en la conducta de las personas como consumidores o productores, como ciudadanos, etc. La innovacin crea una nueva riqueza o un nuevo potencial de accin antes que un nuevo conocimiento. Podemos observar como el trmino de innovacin va mucho ms all de los cambios, inventos o descubrimientos que se puedan generar, es un concepto que mezcla una gran cantidad de variables e indicadores, que ayudan a satisfacer las necesidades de los usuarios, y dependiendo de la aceptacin de los productos o servicios por parte del cliente, vuelve a la empresa cada vez ms competitiva y fuerte en el mercado. La innovacin se ha convertido en un elemento determinante en el crecimiento de las empresas, que trae consigo consecuencias ventajosas, tanto en posicionamiento global, como en incremento de beneficio. Un beneficio, que no slo hace referencia al econmico, sino que tambin hace referencia al intelectual, uno de los activos ms importantes de cualquier organizacin. Pero es importante aclarar que la innovacin por s sola no garantiza el xito, ya que se requiere de la utilizacin de metodologas, estrategias, estudios de los factores que intervienen en el proceso de innovacin, as como el estudio de los riesgos que este puede traer. A lo comentado anteriormente hay que sumar la visin amplia y precisa que deben poseer la direccin y gerencia de las empresas, ya que son los ejes fundamentales en el proceso de innovacin, puestos que son ellos los que planean, verifican y coordinan los procesos que forman parte de la organizacin, y de los externos que intervienen en ella. Una empresa innovadora se encuentra abierta al cambio, est invirtiendo en investigacin que genera desarrollo, no slo est consumiendo nuevas ideas, sino
que adems est generando nuevas aplicaciones, conocimiento que puede ser aportado a otras empresas para que estas se beneficien de ellos.
Mejoras en productos Se refiere a la introduccin en el mercado de un producto nuevo, o de un nuevo diseo, que no tiene precedentes en el mercado, que cubre una necesidad no satisfecha hasta entonces, o de mejoras en las caractersticas tcnicas, de calidad, etc., en productos ya existentes, las cuales lo hacen diferente de stos. Los nuevos diseos (los llamados I+D), son aquellos en los que el resultado del mismo es una idea, especificacin, plan o modo de hacer algo nuevo (parcial o totalmente). De esta manera, se crea lo que no exista previamente, y segn el grado de novedad respecto de los existentes se puede hablar de mejoras incrementales. Las innovaciones incrementales, que no tienen un resultado tan espectacular como las innovaciones radicales, van destinadas ms bien a la mejora continua, a la introduccin de leves modificaciones en los productos y procesos, a la reduccin de costes o la extensin del ciclo de vida del producto (rediseo, reposicionamiento, etc.).
Mejoras en procesos
La innovacin puede ser introducida en el proceso de produccin, a travs de nuevos o mejorados sistemas de fabricacin que utilizan nuevas tecnologas. Estos nuevos procesos, o variaciones en procesos actuales suponen la utilizacin de tcnicas y procedimientos, y la implantacin de nuevas formas de organizacin y gestin de la produccin, que permiten lograr ventajas de muy diversa ndole, tales como: reduccin de costes, incremento del volumen de produccin, mejoras de calidad, racionalizacin, simplificacin y reduccin time-to-market.
Mejoras en sistemas de informacin Actualmente, las mejoras en los sistemas de informacin suponen un elemento clave para la competitividad de las organizaciones, debido a la importancia que tienen en los resultados empresariales, a travs de incorporar valor aadido a la estructura organizativa, a la calidad del producto/servicio, a la satisfaccin del cliente, etc. Con la aparicin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC), y ms en concreto de Internet, la gestin de la informacin en las empresas ha visto una importante oportunidad para mejorar. Tanto es as, que sin la gestin de la informacin, se hace imposible tomar decisiones adecuadas, trazar las polticas, y disear los procesos de la organizacin. Por esta razn, debe considerarse a las organizaciones como sistemas de informacin. El impacto de los cambios econmicos, polticos, culturales, tecnolgicos y otros, ha originado una revolucin en materia de gestin de la informacin en las empresas, y de esta manera se transforman las normas, los productos, los procesos, los procedimientos, as como los productos y los servicios. Indiscutiblemente, las mejoras en los sistemas de informacin, tiene como base indispensable la gestin del conocimiento.
Innovacin de conceptos empresariales La innovacin no slo consiste nicamente en el desarrollo de nuevos productos, sino que engloba todos los conceptos empresariales: estrategia, productos/servicios, procesos, etc. Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel, un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: Relacin con el cliente, Estrategia clave, Recursos estratgicos, y Conexiones de valor. As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave. Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales de en relacin con el cliente, son empresas como DELL o ING
reduciendo costes, redefiniendo la cadena de distribucin. De esta manera se han adelantado a sus competidores empleando Internet, gracias tambin al empleo de una cultura innovadora. Un caso tpico de empresa volcada en la innovacin es la que emplea una cultura innovadora. As, por ejemplo, estas empresas fomentan la creatividad y se les da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar aportar nuevas ideas. Sin lmites a la imaginacin y sin barreras a la cooperacin.
Revisin de funciones de la cadena interna de valor La revisin de funciones de la cadena interna de valor implica identificar y analizar los actividades procesos centrales clave que de las se requieren (la para implementar el las empresas planificacin, proceso
productivo, la entrega del producto...) con el fin de detectar los procesos claves donde hay que intervenir para generar cambios, y tratar de maximizar su eficiencia a nivel interno. As por ejemplo, dentro del proceso productivo, las fases de recepcin del producto, produccin y entrega al cliente, es objeto de revisin. En este proceso, es muy importante conocer si se ha trabajado en eficiencia y con satisfaccin para el cliente. Se debe prestar especial atencin a los aspectos relacionados con los atributos de calidad, produccin, coste y tiempo. Esta es la base de la productividad, que depende de la constante revisin y superacin de funciones de la cadena interna de valor. Un objetivo clave de la revisin de la cadena interna de valor es el autodiagnstico empresarial, herramienta por la cual analiza como las tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) pueden contribuir, a mejorar la posicin competitiva de la empresa.
turbulencia y competitividad, se ha convertido en un generador de necesidades y oportunidades para las empresas. stas ya no pueden permanecer y ser consideradas como elementos estticos, sino que deben encontrarse continuamente en cambio y movimiento, si es que quieren al menos llegar a sobrevivir. Este cambio continuo en el entorno ha originado que la innovacin se convierta en un elemento esencial del progreso econmico y de la competitividad industrial, as como en un factor determinante para la obtencin de ventajas competitivas. Concretamente, la adopcin de
innovaciones est provocando importantes cambios, por lo que las organizaciones han comenzado a estudiar y analizar los factores que proviene del entorno. Denominamos entorno a todo lo que rodea la actividad de las empresas del sector condicionndola. Distinguiremos el macro entorno (entorno general): factores normativos/legales, socio-econmico, y medioambientales, del micro entorno (entorno especfico), factores ms cercanos a las empresas, del que formaran parte: los proveedores, los clientes, los competidores, y los productos alternativos/sustitutivos.
Avances cientficos que generan nuevos mercados Los avances cientficos, y desarrollo debern comprender todas a las acciones de
investigacin
tecnolgico dirigidas
desarrollar
avances
tecnolgicos y de metodologa, que contribuyan al desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios de mayor calidad, as como la generacin de nuevos mercados. Se trata, por tanto, de buscar la mejora de la competitividad, y de desarrollar nuevas tecnologas y nuevos productos, encaminados a generar nuevos mercados, aprovechando productos. El impacto de los avances cientficos depende en gran medida de la capacidad para introducir modelos innovadores de negocio dentro de la cadena de valor de un sector empresarial determinado, y tambin depende de la estimulacin de nuevos mercados, adems de la sustitucin de otros caducos. las oportunidades que aportan las nuevas tecnologas, con el fin de incrementar la funcionalidad y calidad de los
La amenaza de entrada de nuevos competidores: cuando una industria tiene una rentabilidad superior al coste de capital, acta como un atractor de las inversiones de nuevos competidores para el sector. Si no existe ningn tipo de barreras de entrada a la industria de empresas competidoras, entrarn nuevas empresas que harn que los precios bajen al mnimo, y por lo tanto, la rentabilidad de la industria. La amenaza de de entrada de nuevos competidores se puede medir por la existencia o no de las siguientes barreras de entrada: requerimientos de capital, economas de escala, ventajas en costes, diferenciacin del producto, acceso a los canales de distribucin, licencias y barreras legales, y represalias (como por ejemplo demandas legales, incremento de publicidad, promociones de ventas, o recortes de precios).
El poder negociador de los clientes: el poder negociador de los clientes depende bsicamente de dos factores: siendo el primer factor, el poder
El poder negociador de los proveedores y suministradores: en el caso de los suministradores o proveedores, el anlisis es anlogo pues son la otra cara del espejo. De esta manera, el poder de negociacin de los proveedores depende bsicamente de dos factores: el poder relativo de negociacin (el cual depende a su vez de varios factores, como el tamao y la concentracin de los compradores frente a los clientes, la informacin del proveedor, costes de cambio de cliente, y la posibilidad del suministrador de integrarse verticalmente), y la sensibilidad relativa del proveedor al precio (los factores concretos que determinan esta sensibilidad son: importancia relativa del precio del producto en sus mrgenes, y la diferenciacin del producto).
La rivalidad entre los competidores establecidos: en la mayora de los sectores el determinante mayor de la competencia es la rivalidad dentro del sector de las compaas establecidas. Este factor puede ser tan poderoso
que puede incluso compensar otros factores favorables o desfavorables a la industria que aparezcan en el anlisis. La intensidad de dicha competencia se puede evaluar con varios factores: concentracin y nmeros de competidores, diversidad de competidores, diferenciacin del producto, y las barreras de salida y excesos de capacidad).
Productos sustitutivos: los clientes estn dispuestos a pagar por un producto entre otras variables por la disponibilidad de sustitutivos y la relacin calidad precio de los mismos. Si el producto no tiene sustitutivos adecuados, por ejemplo la gasolina, el consumidor es relativamente insensible al precio. Mientras que si el producto tiene sustitutivos, los factores determinantes son la disponibilidad y el precio.
Anlisis DAFO:
El anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), es una herramienta de anlisis estratgico para la gestin de empresas, siendo una mezcla del anlisis interno de una empresa, y del anlisis externo del entorno.
Las Fortalezas y Debilidades, son una visin interna de la empresa. Analiza los recursos y capacidades de dichas empresas. Los parmetros que se analizan son:
Fortalezas: son recursos o capacidades en las que la empresa se desenvuelve bien, y como puntos fuertes, deban ser mantenidos y aumentados, como por ejemplo una cartera de clientes slida.
Debilidades: son frenos o caractersticas de la empresa que le impiden tener un mejor rendimiento y que deben ser mejoradas para defenderse de las amenazas, como por ejemplo una infraestructura tecnolgica obsoleta.
Mientras que las Oportunidades y Amenazas, se encuentran en el entorno de la empresa (son una visin externa). Y son comunes para todos los competidores del sector. Los parmetros que se analizan son:
Oportunidades:
son
factores
tendencias
del
entorno
que,
bien
aprovechadas, pueden proporcionar ventajas o beneficios, con el fin de fortalecerse, como por ejemplo la necesidad de adaptarse al euro en su momento.
Amenazas: son situaciones o eventos fuera del control de la empresa, sobre los que la misma debe tomar medidas para reducir o eliminar sus efectos
negativos, como por ejemplo una legislacin que regule alguna de las actividades de la empresa, o la aparicin de un nuevo competidor.
autonoma, o con un entorno empresarial con necesidad de generar oportunidades en la empresa, o por el contrario con generar oportunidades por cambios fuera de la empresa o en el sector de actividad. Sobre las oportunidades en la empresa, hay que destacar que el proceso innovador no es algo cerrado en el sentido de que es competencia de los departamentos tcnicos o de I+D, ni siquiera en quienes tienen a su cargo la direccin de proyectos e innovacin. Sino ms bien, la innovacin es una actitud colectiva, en el sentido de aprovechar las oportunidades para cambiar y mejorar lo existente, y sobre todo para desarrollar nuevas iniciativas. Estas pueden adoptar formas de nuevas empresas, de nuevos productos o servicios, de nuevos procesos o de transformaciones ms o menos profundas en stos. Los procesos innovadores ocurren de manera muy diferente en cada uno de estos casos. No es lo mismo si se trata de crear una nueva empresa a travs de la iniciativa emprendedora, o bien el proceso de lanzar un nuevo producto dentro de una gama ya existente en una empresa. Aun siendo cosas radicalmente distintas, ambas comparten la accin impulsora de las personas que estn a cargo de dicha actividad, funcin impulsora condicionada siempre por los perfiles humanos y tcnicos, por la tipologa de problemas internos a los que se enfrenta la iniciativa, y por el entorno organizativo en el que tal accin se inserta. Sobre las oportunidades por cambios fuera de la empresa o en el sector de actividad, hay que destacar que el proceso innovador se encuentra condicionado por las oportunidades y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que afectan a su situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes que mejoren la tecnologa. En definitiva, podemos afirmar, que el uso adecuado de la tecnologa permite a las empresas anticiparse a la competencia, analizar los pasos de sus competidores, y preparar sus acciones futuras con el objeto de encontrarse siempre un paso por delante del resto de las empresas que concurren en el mismo sector de actividad. Peter Keen (1991), describe el ciclo innovacin generacin del conocimiento, mediante las siguientes etapas:
Estmulo para la accin: puede nacer en el interior de la empresa (motivacin interna, impulso de los rganos estratgicos, etc.), o bien de forma externa (tendencias de la industria, factores tecnolgicos, etc.).
Primer desplazamiento importante: se da cuando una empresa asume el riesgo de emprender una iniciativa sostenida. El que da el primer paso es siempre el que se sita ms cerca de la ventaja, pero tambin es el que mayor riesgo corre y el que invierte importantes cantidades que podra no recuperar jams.
Aceptacin del cliente: si la iniciativa goza del respaldo de los consumidores se llega a la fase de aceptacin del cliente. El cliente deposita su confianza en la iniciativa lanzada por la empresa innovadora. Si los clientes no respondiesen, las posibilidades de que el iniciador obtenga la ventaja se anulan por completo.
Desplazamientos de los seguidores: una vez que se produce la aceptacin por parte del cliente, los competidores estn obligados a actuar. Las alternativas son varias a la hora de escoger qu paso dar y cmo darlo: desarrollo de una capacidad tecnolgica similar, adquisicin de una empresa que ya la posea, establecimientos de consorcios y grupos industriales para compartir recursos o reducir los precios con el objetivo de recuperar clientes, etc.
Movimientos de expansin del primero: aprovechando el dicho de que el que golpea primero lo hace dos veces, el iniciador aprovecha la ventaja inicial obtenida y refuerza su liderazgo mediante acciones dirigidas hacia el cliente. Estas acciones reportan beneficios considerables a los clientes y adems contribuyen a que la empresa lder pueda distanciarse todava ms con respecto a sus perseguidores.
Acomodacin: con el paso del tiempo, la brecha existente entre la empresa lder y las que la siguen desaparece. La competencia adquiere gradualmente la misma capacidad tecnolgica que posee la empresa iniciadora. En este momento, la empresa iniciadora hace balance de la repercusin que ha tenido la iniciativa en los beneficios, los mrgenes de explotacin, la cuota de mercado, etc.
La ventaja competitiva adquirida por la organizacin iniciadora depender, por tanto, del tiempo que transcurre entre que se da el primer paso hasta que se llega a la etapa de acomodacin. La duracin de este plazo est condicionada por la naturaleza y coste de la base tecnolgica y el proceso de generacin del conocimiento. Targett, Grimshaw y Powell (1999), opinan que una estrategia correcta aplicada a la innovacin es capaz de generar distancias abrumadoras con respecto a sus competidores. Sin embargo, no hay que olvidar que son muchas las empresas que fracasan en algunas de las fases anteriormente descritas, especialmente en las primeras, por lo que la experiencia dicta que no es nada sencillo gestionar adecuadamente el componente tecnolgico disponible por las organizaciones. Esta gestin implica la toma de decisiones en aspectos tan comprometedores como cundo actuar, cmo hacerlo, cunto se debe arriesgar y cuntas prdidas son tolerables antes de abandonar la iniciativa.
empresas anticiparse a la competencia, analizando los pasos de sus competidores y preparar sus acciones futuras con objeto de encontrarse siempre un paso por delante del resto de las empresas concurrentes en el mercado. No obstante, hay que tener en cuenta que el hecho de poseer la tecnologa adecuada no garantiza la aparicin de la ventaja competitiva de forma inmediata. Se requiere de una adecuada planificacin estratgica, un equipo de trabajo con una formacin adecuada, y una tecnologa acorde a los objetivos fijados.
Mtodos directos. Se muestran los diferentes los diferentes tipos de financiacin directa que ofrecen las administraciones y organismos pblicos, adems de otros mtodos de informacin:
Crditos y subvenciones regionales, nacionales y supranacionales. Business angels, Joint venture,... indirectos. Se describen las distintas deducciones fiscales
Mtodos
realizar la inversin, las empresas se valen de un intermediario conocido como Sociedades y fondos de capital riesgo. Existe en la actualidad un amplio catlogo de incentivos financieros a disposicin de las pymes, que precisen financiacin para el desarrollo de actividades innovadoras. Estos incentivos en forma de subvenciones, prstamos bonificados, etc., son ofrecidos tanto a nivel individual como conjuntamente por las Comunidades Autnomas, por el Gobierno Nacional, y por la Unin Europea. De esta manera, contamos con las siguientes fuentes de financiacin:
Ministerio de Ciencia e Innovacin: el MICINN desarrolla dentro de sus atribuciones, tareas de apoyo financiero a las empresas espaolas. Este apoyo se materializa en dos instituciones principales: el propio MICINN, y el Centro de Desarrollo Tecnolgico e Industrial (CDTI).
MICINN: las actuaciones del MICINN en materia de promocin de la innovacin tecnolgica, el diseo, la calidad y la innovacin, mediante ayudas a sus actividades de investigacin cientfica, y desarrollo tecnolgico se enmarcan en el Plan Nacional de I+D+I.
CDTI: el CDTI es una sociedad estatal dependiente del MICINN que tiene como objetivo fundamental poner al servicio de las empresas espaolas diversos mecanismos de financiacin de proyectos de I+D+I y compartir el riesgo inherente a las innovaciones.
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: el MITYC tambin contribuye al apoyo financiero de las pymes, a travs de Plan de Consolidacin y Competitividad de las Pymes (Plan Pyme), que tiene como principales objetivos la plena integracin de las pymes en la Sociedad de la Informacin, y la incorporacin de tcnicas empresariales innovadoras.
Unin Europea: la Unin Europea comparte la preocupacin de las Administraciones Pblicas autonmicas y nacionales acerca de la insuficiencia capacidad de I+D+I en los ltimos aos por las empresas europeas con respecto a sus competidoras americanas y japonesas. Por ello, uno de los principales objetivos de la Comisin es el apoyo a la innovacin empresarial, tarea para la que dispone de fondos destinados a contribuir a su financiacin.
Las ayudas financieras directas a la innovacin de la comisin europea pueden provenir de diversas fuentes aunque las dos principales son las asignaciones presupuestarias canalizadas a travs de los fondos estructurales y los programas marco de I+D+I, y, por otra parte, la financiacin concedida por el Banco Europeo de Inversiones (BEI). Los Fondos Estructurales de la Unin Europea son instrumentos presupuestarios consistentes en subvenciones no reembolsables que tiene como objetivo alcanzar
la cohesin econmica y social de los distintos pases miembros. Uno de estos fondos, es el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), cuyo objetivo es reducir las diferencias entre las regiones europeas. Tambin dentro de los fondos estructurales se encuentran las
denominadas Iniciativas Comunitarias que, enfocadas a sectores o actividades considerados estratgicos por la que, tambin cuentan con financiacin para proyectos innovadores. Por ltimo, los Programas Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico estn destinados a proporcionar ayuda econmica comunitaria a proyectos de investigacin y desarrollo que se encuentren incluidos dentro de las reas de actuacin establecidas en cada programa. Una fuente de financiacin directa, similar al capital riesgo, son los Business Angels o ngeles comerciales. Son inversores que cuentan con una cantidad de dinero destinado a ser invertida en negocios ms o menos arriesgados en los que cuentan con una cierta experiencia o inters. Su financiacin suele tomar la forma de participacin en el capital de la empresa convirtindose as en socios capitalistas de la misma. Actan en definitiva de una forma similar a las sociedades y fondos de capital riesgo, pero no tienen ese carcter institucional, sino que invierten de forma personal. Otra fuente de financiacin directa es la Joint Venture, o empresa conjunta. Es un tipo de alianza estratgica, y supone un acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (jurdicas o comerciantes). Otra forma en que las Administraciones Pblicas contribuyen a facilitar la financiacin de las pymes innovadores es a travs de la garanta recproca. No debemos olvidar que los principales problemas de financiacin se deben principalmente a la falta de garantas suficientes para responder de los crditos a medio y largo plazo antes las entidades de crdito. Para intentar resolver este problema aparecen las Sociedades de Garanta Recproca, sociedades que se limitan a prestar apoyo financiero a las pymes, a travs de garantas o avales que respalden los crditos que stas soliciten a las entidades crediticias.
Al
igual
que
el
resto Pblicas,
de las
instrumentos deducciones
financieros fiscales
provistos tienen un
por
las
Administraciones
carcter
fundamentalmente coyuntural, por lo que su configuracin puede variar de un ejercicio econmico a otro.