ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 3 V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional (3.

3. Gesto de competncias. 12. Comunicao organizacional. 14. Conflito e negociao); Pesquisa de Clima (explanao solicitada em frum).

Ol pessoal, vamos seguindo? Lembrando que teremos um intervalo maior entre esta aula e a prxima, que ser disponibilizada em 02/11. De qualquer forma, o frum no pra de funcionar. Apenas uma ressalva quanto ao frum: meu acesso no final de semana do dia 28/10 a 30/10 ser um pouco mais limitado do que o normal. No mais, vamos pra aula. A aula de hoje possui temas mais leves, com pouca densidade de contedo se comparamos com projetos e processos.

3. Gesto de competncias
Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor pessoa e organizao. Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na mente dos profissionais) transmitido). ou O explcito grande (formalizado, das enunciado,

facilmente

desafio

empresas

transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos. Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer).

Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou

seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada. Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos termos do Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, objetos ou situaes. Alguns autores (no todos) fazem uma distino entre gesto por

competncias e gesto de competncias. Vejamos: Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e controle, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um; Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se relaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe conforme as competncias de cada colaborador. A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio. Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel. Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para que elas possam desempenhar seus papis nas empresas. O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da

organizao. A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas, do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de competncias. Vejamos uma classificao das competncias.

Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao. Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de todos os colaboradores; Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos aqueles que exercem funes de gerente; Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um quadro-resumo para facilitar.

Classificao das Competncias

Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos: Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a empresa no consegue prosseguir; Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, so aquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar; Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional; Especficas (funcionais) o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia; o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de determinada funo; o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do desempenho esperado. Por fim, podemos citar a seguinte classificao de competncias, que se relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do tempo:

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho; Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou na maneira de operacionalizar as atividades; Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo; Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so necessrias s por um determinado momento.

Competncia Interpessoal O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas. importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos. Vejamos: Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo que j deu certo e daquilo que no funcionou; Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle; Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a esses institutos; Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a

competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber: 9 Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos membros da equipe; 9 Negociao: soluo de conflitos; 9 Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos; 9 Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um norte, sempre visando o alcance dos objetivos; 9 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na mesma direo. Outras caractersticas fundamentais de na competncia interpessoal so:

flexibilidade,

capacidade

processar

feedback

(retroao),

autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso. O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes. Vejamos. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais importantes e a respectiva inter-relao; Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no haja involues/regresses; Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que comearam a resolver os problemas. Questes. 1) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V. Vejamos item por item. I e III) O diferencial competitivo advm das competncias essenciais. Itens errados.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II) Por se uma competncia diferencial, ela representa sim a alma da empresa, a marca da empresa perante o mercado. Item certo. IV) Essas so as competncias especficas (funcionais) que lidam com o desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item errado. V) As competncias so fundamentais para o alcance dos objetivos traados. Item certo. Gabarito: B 2) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por competncias envolve a a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formao das pessoas da organizao. b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas, solues. c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas. d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para trocar ideias e experincias. e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de informaes para os diversos nveis e setores da organizao. A gesto de competncias deve sempre unir aquilo que a empresa precisa (competncias necessrias) e aquilo que a empresa possui (competncias existentes).
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nesse sentido, se as competncias existentes so mapeadas, possvel ter um banco de talentos com os registros dessas competncias, que so talentos especficos de cada um. As lacunas so descobertas ao compararmos com as competncias necessrias e verificarmos que h falta de determinadas competncias. Gabarito: A 3) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Considere as afirmativas abaixo a respeito de programas de treinamento, baseados em competncias, adotados por uma empresa de modo a tornar as pessoas mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo ainda mais para o desempenho organizacional. I - necessrio preparar o ocupante para o desempenho no cargo ao invs de desenvolver competncias individuais. II - necessrio o desenvolvimento de competncias essenciais para o negcio ao invs de treinamento para a ocupao de um cargo. III necessrio priorizar a rapidez na construo e no

desenvolvimento de competncias para o negcio, ao invs da rapidez, da qualidade e do baixo custo do treinamento. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) II e III Mesmo treinamento no sendo o nosso foco, temos condies de resolver essa questo. Vamos tentar?
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Antes uma pequena, mas importante diferenciao: Treinamento: voltado para o cargo ocupado. Assim, o funcionrio ser treinado para melhorar seu desempenho no cargo. Desenvolvimento: voltado para a carreira do profissional. Assim, o funcionrio ir adquirir conhecimentos que podem ser utilizados no futuro, sendo aplicveis alm do cargo. Antes, cabe falar que o foco da questo o desempenho organizacional, ou seja, o desempenho da organizao. Ademais, o enunciado enftico na questo da criatividade, da inovao. I) Quando falamos em criao, as competncias individuais devem ser estimuladas. Item errado. II) Devemos ter em mente que ocupar um cargo pode ser algo transitrio. Sendo assim, mais importante do que conhecer as atribuies de um cargo ter em mente as competncias essenciais, aquelas que so o diferencial da empresa. Com esse conhecimento, alm do que um cargo exige, o espao para a criao torna-se mais propcio. Item certo. III) Como falamos, treinamento est voltado para o cargo, muito restrito. preciso priorizar o desenvolvimento com foco nas competncias essncias da empresa. Gabarito: E 4) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional. Quando falamos que algo diferencial, queremos dizer que algo no fcil de ser copiado pela concorrncia. Alm disso, essa competncia essencial deve gerar satisfao aos clientes. Caso contrrio, de nada adiantaria essa diferenciao. Gabarito: A 5) (CESGRANRIO MINISTRIO DA DEFESA 2006) A era do

conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a capacidade especfica de executar uma ao em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. Tal capacidade denomina-se: (A) competncia. (B) aprendizado. (C) complexidade. (D) mentalidade global. (E) caracterstica pessoal. Creio que a questo anterior ajuda a responder a essa questo. De qualquer forma, devemos sempre lembrar que o mundo ideal a competncia existente
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO estar concatenada com a competncia requerida/desejada. Dessa forma, se estou fazendo algo com minhas capacidades e isso suficiente para o alcance de objetivos, temos a aplicao da boa gesto de competncias. Gabarito: A 6) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante nveis. mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes

Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

situao

apresentada

envolve

uma

discusso

quanto

competncias no nvel (A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado pela empresa. Gabarito: E 7) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes. Segundo Argyris, um dos critrios na competncia interpessoal o

desenvolvimento acurado da percepo da situao. Gabarito: E

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12. Comunicao organizacional

Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido. Vejam a figura abaixo:

Retroao

Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo: Emisso ou fonte: quem emite a mensagem. Transmisso: aparelho utilizado para codificar a mensagem. So smbolos, sinais ou gestos necessrios para disponibilizar a informao. Transmitir ou codificar transportar a mensagem em um cdigo, utilizando o canal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificao, temos a escrita e a palavra. A transmisso apenas a transferncia da informao, que ocorre por meio do canal. Com relao aos smbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de vrios smbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabea para cima e para baixo, esse smbolo significa que ele parece estar concordando ou entendendo. Nesse sentido, os smbolos so dotados de significados comunicao. Canal: meio pelo qual a mensagem transportada, sendo um espao, um ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicao pessoal, por exemplo, utiliza o ar como canal. Rudo: distrbios enfrentados pela mensagem.
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compreenso

desses

fundamental

no

processo

de

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Receptor: aparelho que decodifica a mensagem. Destino: quem recebe a mensagem. Receber ou decodificar ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a audio, a leitura. J o raciocnio pode estar tanto na codificao quanto na decodificao. Retroao ou Feedback: o retorno do entendimento da mensagem. Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem est falando o emissor. A transmisso a fala. O canal o telefone. A recepo feita pela escuta, que feita por quem est ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso ser a retroao. Rudos ocorrero se estiver passando um caminho de pamonha perto do telefone, por exemplo. Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar. Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tentase garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por telefone, etc.

Barreiras comunicao Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas da seguinte maneira: Pessoais: surgem das emoes humanas, dos valores de cada um, de maus hbitos de escuta. Distncia psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est assistindo uma palestra de algum em que

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO voc no acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais. O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma platia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que est sendo falado para que elas entendam a mensagem. Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de ouvir uma mensagem um exemplo. Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos. No Brasil, fcil imaginar um problema de comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um portugus!!!

Hierarquia dos Canais Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade medida por trs habilidades: lidar com dicas mltiplas; facilitar o feedback (retroao) rpido e bilateral; estabelecer um foco pessoal. Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que rica em foco pessoal, lida com dicas mltiplas, j que emissor e receptor esto presentes e o feedback rpido. Por outro lado, um relatrio no gera um feedback fcil, pouco ou quase nada pessoal e no lida com vrias dicas. Sendo assim, podemos apresentar a seguinte classificao:

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. Conversa Pessoal 2. Telefone

riqueza

3. E-mail, Intranet 4. Cartas e Memorandos 5. Relatrios, Pareceres, Boletins

rotina

Quando h a necessidade de uma comunicao no-rotineira, quanto mais rico o canal melhor. Assim, conversas pessoais so as ideais. Por outro lado, para comunicaes mais rotineiras, que no trazem ambiguidade, a comunicao pode ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.

Fluxo de Comunicao De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutirrez, o fluxo de comunicao circular abrange todos os nveis possveis, no se preocupando com as direes tradicionais, podendo o seu contedo ser amplo medida que aumenta o grau de aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos. Outros tipos de comunicao so: ascendente (dos subordinados para o chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizaes mais flexveis).

Comunicao em Rede H comunicaes que podem ser realizadas em pequenos grupos, seja de forma centralizada, seja de forma descentralizada. Na comunicao centralizada, como se tudo passasse por uma pessoa. Na descentralizao, h liberdade de comunicao entre os membros da equipe.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nesse contexto, podemos ter diferentes tipos de comunicao em rede. Vejamos a figura do livro do Vecchio:

O X representando em algumas figuras representa a figura do lder ou do chefe. Vamos entender cada tipo: Em roda: uma centralizao em que tudo depende do lder. As comunicaes so centralizadas nele. Em Y: outra forma centralizada com comunicao nos dois sentidos entre os nveis da hierarquia. Cadeia: essa centralizao respeita a cadeia formal de comando. Os indivduos s se comunicam com aqueles que os antecedem ou precedem.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Crculo: tipo de descentralizao em que o ltimo sempre comunica com o primeiro, sem a figura de uma pessoa central. Completamente conectada: tambm conhecida como todos os canais, uma descentralizao que permite a comunicao em todos os lados, todos comunicam com todos. H autores que chamam essa comunicao de crculo tambm. Questes. 8) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de transmisso de informaes (so) (A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas. Questo interessante sobre comunicao. No se preocupem caso no tenham conseguido fazer. Os comentrios dos exerccios tambm devem trazer aprendizado. Na hora da prova que precisamos saber.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na conversa ao telefone, possvel perceber a expresso do rosto da pessoa? De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatrios ou nos memorandos. Somente a conversa face a face. Quanto ao feedback rpido, alm do item B, a conversa ao telefone tambm possibilita. A pessoalidade atinge seu pice na conversa face a face. Depois dela, talvez o telefone seja mais pessoal. E-mails, relatrios e memorandos so bem menos pessoais. Gabarito: B 9) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicao horizontal na empresa tem como propsito a) constituir um canal de comunicao informal. b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas

interdepartamentais. c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta cpula da empresa. d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que

comprometem o desempenho dirio das atividades. e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da organizao. Quando falamos em comunicao horizontal, significa que no estamos lidando com nveis hierrquicos diferentes, no estamos tratando de chefia para subordinado ou vice-versa. A comunicao horizontal feita entre departamentos que esto ao lado. Um exemplo seria a rea de logstica informar o recebimento de um produto rea financeira para pagamento do fornecedor.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B 10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu? a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. b) Crculo indicado porque envolve velocidade e clareza de

organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam. c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir. Vejamos cada item. a) No podemos falar que h poucos ensaios. A linha de comando formal, passando de hierarquia por hierarquia. b) No podemos dizer que h clareza de organizao. Por outro lado, apesar de serem mais centralizadas, a cadeia e a roda podem funcionar.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) A presena do lder facilita a aceitao da mensagem, o que no o caso do crculo. d) Definio de crculo ou totalmente conectada ou todos os canais. e) Essa a nossa resposta. A cadeia respeita sempre a linha formal de comando. Gabarito: E 11) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais ferramentas a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das pessoas. b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos funcionrios. c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e fornecedores. d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho organizacional. e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnicoadministrativos. Esses novos espaos de comunicao que foram criados ampliam e

modernizam antigas intenes das empresas. Essas ferramentas tm a funo de estabelecer um elo mais forte entre o funcionrio e a empresa. O funcionrio, alm de seus objetivos pessoais, passa a se preocupar tambm com o desempenho da organizao. Gabarito: D
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros. Tais ferramentas a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico. b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a eliminao de barreiras de comunicao. c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergncia dos canais de informao. d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no estiverem adequadas ao planejamento da rea. e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que eliminam os rudos na transmisso de mensagens. Vejamos por item. a) Esse processo no aceito to facilmente pelo pblico. Qualquer mudana no bem vista no incio. b) O ambiente digital possui foco na modernizao, na rapidez. A eliminao de barreiras pode ou no ocorrer. c) Up-to-date significa que algo est atualizado, na ltima moda. Quem usa camisa xadrez est up-to-date, segundo a minha esposa. No existe garantia de convergncia de canais facilitada. d) Essa a nossa resposta. Seja qual for a comunicao, preciso que ela esteja vinculada ao planejamento, vinculada ao que foi traado. De nada adianta voc se comunicar bem se voc transmitir algo que no diz respeito ao que foi planejado para a execuo.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) No podemos afirmar que os rudos sero eliminados. Cuidados com afirmaes desse tipo. Gabarito: D 13) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao a) a retroinformao. b) o feedback. c) a redundncia. d) o reforo dos fluxos descendentes. e) a criao de redes informais de comunicao. Quando h rudos no processo, quanto mais mecanismos forem utilizados para efetivar a comunicao, maior a probabilidade de que a mensagem seja corretamente transmitida. Assim, a redundncia o antdoto para esse problema de rudo. Retroinformao o mesmo que feedback. Fluxo descendente a comunicao do chefe para o subordinado, como as ordens transmitidas. Gabarito: C

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14. Conflito e negociao

Conflito Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida, uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena gerada na peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto da cooperao. A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras: Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos; Passiva: mediante determinada omisso (no ao). Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflito psicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que envolve sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Nesse conflito, est presente um colapso dos mecanismos decisrios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados trade-offs (impasses). o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer poupana ou viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer a poupana. Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado tambm de conflito social. o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv-los a permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanas

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO deseja congelar os salrios para conter as despesas e manter a empresa saudvel financeiramente. Vejamos os nveis de gravidade do conflito.

Admitindo a existncia de conflitos, os gerentes (administradores) possuem certas metodologias para poder administrar um conflito. So as chamadas abordagens de gesto de conflitos. Vejamos. 1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser alterados, poder haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca minimizar as diferenas, identificando objetivos que possam ser compartilhados; 2. Abordagem de Processo: reduo de conflitos por meio da modificao do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO utilizada pela desativao ou desescalonizao do conflito (uma parte

reage cooperativamente), pela reunio de confrontao (ponto de desativao j ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaborao (aps as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e 3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Interveno ocorre na estrutura da situao e no episdio (processo) do conflito. Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos: 1. Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar; 2. Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore, para se obter melhores informaes, ou quando o desentendimento for oneroso (custar caro). O negcio se manter em copas (agir com cautela); 3. Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so importantes, e h igualdade de poderes, sendo que ambos querem reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura; 4. Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que os demais, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir levando; 5. Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses so importantes,
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma soluo mais ampla e quando requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo. Funcionais x Disfuncionais Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho. J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes.

Vises de Robbins Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos: Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados; Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial. Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.

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Negociao Este um item intimamente ligado comunicao, sendo a negociao um processo de comunicao bilateral voltado, de forma singular, para a criao de mudanas em um relacionamento entre pessoas ou nas idias do interlocutor. Embora tenhamos sempre um enfoque organizacional, preciso dizer que a negociao no algo restrito ao ambiente empresarial, sendo encontrada no dia-a-dia das pessoas. Quando estamos comprando uma roupa, ns negociamos, quando decidimos um local para jantarmos, negociamos, quando decidimos o canal da TV, negociamos se futebol ou novela a novela sempre ganha, mas os homens continuam tentando negociar. Importante dizer que os mecanismos de negociao so os mesmos: a negociao de um acordo de paz com o Oriente Mdio e a negociao do horrio de vdeo game das crianas utilizam as mesmas tcnicas de negociao. Sendo assim, quais so as caractersticas comuns presentes em qualquer situao de negociao, seja ela grande ou pequena, complexa ou simples?

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Quais so os motivos que geram as pessoas a negociarem? A necessidade de se criar algo novo que nenhum dos atores envolvidos criaria de forma isolada, alm do objetivo de se resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Em determinadas situaes, as pessoas encontram-se em uma situao possvel de se barganhar, mas no percebem essa possibilidade. Como a compra de um carro, em que, aparentemente, o preo de determinado veculo seja tabelado. Em outros casos, h pessoas que reconhecem a situao de barganha, porm no a fazem da maneira ideal, da maneira correta, simplesmente por no conhecerem as tcnicas de negociao.

Barganhar a capacidade de flexibilizar as decises at que elas sejam consideradas aprazveis (agradveis).

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na negociao, h sempre interdependncia, ou seja, as partes precisam uma da outra. Se algum est comprando, algum est vendendo. Os atores envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos. Ressaltando que esses objetivos no necessariamente so iguais, podendo ser conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preo e um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago. Nesse contexto de interdependncia, temos um leque de resultados advindos de uma negociao. Sendo que, para cada situao, existem estratgias e tticas apropriadas. Vejamos: Ganha-perde: medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso do preo. O foco da negociao separar uma quantidade fixa de resultados barganha distributiva ou competitiva. Nessa situao, os recursos so fixos e limitados. preciso guardar cuidadosamente as informaes fornecidas. Em uma negociao de preo, o preo preferido o ponto-alvo, o preo alm do qual no haver negociao chamado de ponto de resistncia, e o preo pedido o preo inicial. O espao entre os pontos de resistncia de cada um conhecido como variao de barganha, variao de acordo ou zona de acordo potencial. nesse espao que a negociao acontece. Ganha-ganha: as solues existentes possibilitam um desempenho para as partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as solues que de fato faro com quem todos saiam ganhando. Alguns dilemas so colocados prova quando estamos em uma mesa de negociao. Merecem destaque o dilema da honestidade at que ponto a verdade deve ser revelada? e o dilema da confiana o quanto podemos acreditar na outra parte? Estar bem informado no momento da negociao essencial. Saber detalhes sobre quem est negociando conosco pode fazer a diferena, resolvendo,

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO inclusive, as questes propostas nos dilemas. Se temos o histrico da parte envolvida, saberemos como comportaremos na barganha. Questes. 14) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa. III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. Vejamos item por item. I) O conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao, interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto benficos, dependendo da forma como eles sero gerenciados. Item certo. II) Relacionamento no diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre pessoas. Item errado. III) Como falamos, no necessariamente o conflito uma disfuno

(perturbao do funcionamento de um rgo) nas organizaes. Os conflitos

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO podem tambm ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item errado. Gabarito: A 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao de uma junto empresa a percebeu um conflito que est Aps impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento determinados clientes internos. consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontao. b) cooptao. c) compromisso. d) acomodao. e) colaborao. Percebam que o estilo demonstrado a colaborao ou confronto. Mas as duas so alternativas da questo. O que fazer? Procurar por palavras-chave. E a palavra assertivo, que se relaciona mais com o conceito de colaborao do que com confrontao. O objetivo do estilo ter uma soluo mais ampla com consenso. Gabarito: E 16) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao? a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias. b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases. d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram

absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao. e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. Vejamos por item. a) Essa a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a imposio de uma atitude. b), c) Nessa situao, houve uma evitao de conflito.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Panos quentes foram colocados aqui, certo? e) Nesse caso, houve negociao, compromisso. Gabarito: A 17) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. Vejamos item por item. I) Conflito s pode ser ruim na viso antiga/tradicional. Item certo. II) Conflito ser necessrio caracterstica dessa viso mais moderna, que a interacionista. Item certo. III) Essa a viso tradicional. Item errado. IV) Essa a viso interacionista. Item errado. V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo. Gabarito: B

Pesquisa de Clima (explanao solicitada em frum)

Trata-se de uma ferramenta da gesto de pessoas que utilizada para medir o nvel de satisfao dos funcionrios. Os aspectos abordados so o ambiente organizacional e a interao entre as pessoas. Com uma pesquisa de clima realizada, possvel detectar oportunidades para a empresa. preciso que as concluses geradas gerem um plano de ao para que os pontos positivos sejam incentivados e os negativos sejam mitigados. De nada adianta pesquisar se nada ser feito depois. Para a realizao de uma pesquisa, preciso planejar. Alis, tudo nas empresas requer planejamento. O diagnstico fundamental para que a pesquisa obtenha sucesso. Se uma empresa ignora a existncia desse termmetro para ela, a

sobrevivncia no mercado pode estar em perigo. O bem maior de uma empresa so as pessoas. Sendo assim, preciso saber como elas esto, o que
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO elas acham, como elas se sentem. O nvel de motivao descoberto ditar os rumos que a empresa tomar nas suas aes internas.

Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial competitivo. II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um todo. III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial competitivo. IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que favorecem o desempenho da atividade. V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias, demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses. Est correto APENAS o que se afirma em a) I e II. b) II e V. c) IV e V. d) I, II e III. e) II, IV e V.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por competncias envolve a a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formao das pessoas da organizao. b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas, solues. c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas. d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para trocar ideias e experincias. e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de informaes para os diversos nveis e setores da organizao. 3) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Considere as afirmativas abaixo a respeito de programas de treinamento, baseados em competncias, adotados por uma empresa de modo a tornar as pessoas mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo ainda mais para o desempenho organizacional. I - necessrio preparar o ocupante para o desempenho no cargo ao invs de desenvolver competncias individuais. II - necessrio o desenvolvimento de competncias essenciais para o negcio ao invs de treinamento para a ocupao de um cargo. III - necessrio priorizar a rapidez na construo e no desenvolvimento de competncias para o negcio, ao invs da rapidez, da qualidade e do baixo custo do treinamento. Est correto APENAS o que se afirma em
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) I (B) II (C) III (D) I e II (E) II e III 4) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional. 5) (CESGRANRIO MINISTRIO DA DEFESA 2006) A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a capacidade especfica de executar uma ao em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. Tal capacidade denomina-se: (A) competncia. (B) aprendizado.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) complexidade. (D) mentalidade global. (E) caracterstica pessoal. 6) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.

Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no nvel (A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores 7) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos. b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos. c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming. d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa. e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes. 8) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a lidar com mltiplos sinais, simultaneamente; facilitar um feedback rpido de via dupla; estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs capacidades de transmisso de informaes (so) (A) conversa ao telefone. (B) conversa face a face. (C) e-mail e intranet. (D) relatrios e boletins. (E) memorandos e cartas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicao horizontal na empresa tem como propsito a) constituir um canal de comunicao informal. b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais. c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta cpula da empresa. d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem o desempenho dirio das atividades. e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da organizao. 10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu? a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam. c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir. 11) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais ferramentas a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das pessoas. b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos funcionrios. c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e fornecedores. d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho organizacional. e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-

administrativos. 12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros. Tais ferramentas a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico. b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a eliminao de barreiras de comunicao.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergncia dos canais de informao. d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no estiverem adequadas ao planejamento da rea. e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que eliminam os rudos na transmisso de mensagens. 13) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de uma organizao a) a retroinformao. b) o feedback. c) a redundncia. d) o reforo dos fluxos descendentes. e) a criao de redes informais de comunicao. 14) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa. III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. 15) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontao. b) cooptao. c) compromisso. d) acomodao. e) colaborao. 16) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao? a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases. d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao. e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. 17) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Gabarito:
1) 7) 13) B E C 2) 8) 14) A B A 3) 9) 15) E B E 4) 10) 16) A E A 5) 11) 17) A D B 6) 12) E D

Um grande abrao e bons estudos!!!

Prof. Vinicius Ribeiro

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