Sie sind auf Seite 1von 6

ANDREA BACK

Web-based Open Innovation


Wie Online-Gemeinschaften Dienstleistungen,
Produkte und Wissen mitgestalten
Web-based Open Innovation -
Wie Online-Gemeinschaften Dienstleistungen, Produkte
und Wissen mitgestalten
Andrea Back
Universität St. Gallen, IWI Competence Network Business 2.0, Schweiz

Abstract: Nach der erfolgreichen Open-Source-Bewegung bei Software löst das partizipative
Web einen weiteren Entwicklungsschub bei der Öffnung des Innovationsprozesses (Open
Innovation) aus. Crowdsourcing-Anwendungen und -Geschäftsmodelle gehen über webbasierte
Lead-User-Konzepte hinaus. Die sogenannten Web-2.0-Technologien und Design Prinzipien
fügen den Online-Foren grundlegend neue Gestaltungsmittel hinzu. Der Beitrag gibt einen
Einblick in verschiedene Formen der Partizipation mit Unternehmensexternen, stellt Beispiele
vor und geht schliesslich auf Herausforderungen für das Innovationsmanagement von Unter-
nehmen ein.

1 Entwicklungsschub durch Technologien und Prinzipien des


Social Web

1.1 Der Begriff Web 2.0 macht auf das Neue aufmerksam
Der 2004 geprägte Begriff Web 2.0 markiert den Anfang einer Entwicklung, die
grundlegende Veränderungen in Verhaltensmustern, Geschäftsprozessen und
Geschäftsmodellen mit sich bringt (Back. A. & Gronau, N. & Tochtermann, K. 2008).
Das Web ist heute eine allen zugängliche globale Mitmachplattform. Man spricht
vom Participatory Web und von Social Media bzw. Sozialer Software, weil die
Anwender sich nicht mehr nur im Web informieren und online einkaufen, sondern als
„Prosumer“ aktiv beitragen. Nicht nur IT-affine Spezialisten, sondern die breite
Masse legt persönliche Profile an und knüpft Netzwerke, publiziert Fotos, Videos und
Lesezeichen (Bookmarking), verschlagwortet diese (Tagging), kommentiert und
bewertet Inhalte und bringt ihr Wissen in Blogs und Wikis ein.
Dieser Wesenswandel in der Internetnutzung fand durch den unerwarteten Erfolg der
Online-Enzyklopädie Wikipedia allgemein Beachtung, da man einem derart offenen
Mitmachmodell nicht zugetraut hätte, dass es nachhaltig wachsen und ein so hohes
Qualitätsniveau erreichen könnte. Das partizipative Web ist eine bleibende und sich
dynamisch entwickelnde Evolutionsstufe des Internet, keine vorübergehende Modeer-
scheinung. Der IT-Analyst Forrester erwartet, dass trotz Rezession das Investitions-
volumen der Unternehmen steigen wird (Young O. 2009).

1.2 Barrieren zu den Kunden werden aus dem Weg geräumt


Web 2.0 hat Erfolg, weil es Barrieren für die Mitarbeit aus dem Weg räumt. Es ist
eine neue Form der aktiven Beteiligung von Individuen und Organisationen an
Gestaltungs- und Kommunikationsprozessen. Damit ist auch das Wissen von Lead
Usern (von Hippel 1986) und „den Massen“ ganz allgemein (Crowdsourcing) zum
Greifen nahe gekommen. Es werden verschiedenste Modelle erprobt, den Innova-
tionsprozess noch weiter und breiter zu öffnen, um im Wettbewerb durch schnellere,
kostengünstige und das Kundenbedürfnis besser treffendere Innovation Vorteile zu
erlangen. Die Entwicklungsgeschichte dieser innovativen Geschäftsprozesse und
Geschäftsmodelle hat erst begonnen (Bughin, J. & Chui, M. & Johnson B. 2008). Das
sogenannte „Crowdsourcing“ findet gerade jetzt angesichts des besonders hohen
Kostendrucks als „Rezept in der Krise“ Beachtung. Die kaum vorhandenen finanziel-
len und technischen Zugangsbarrieren verlocken. Unterschätzt werden der Aufwand
für die Integration dieser offenen Prozesse in die bestehenden Strukturen und der
Aufwand für die Übernahme der Innovationsergebnisse in den Ablauf des weiteren
Wertschöpfungsprozess im Unternehmen.
Hierzulande ist die Mitmach-Aktivität von Online-Communities mit demokratischen
Idealen kulturkonform. Crowdsourcing ist aber nicht unumstritten, da es disruptive
Wirkung auf bestehende Prozesse und Geschäftspraktiken hat und in bestimmten
Kontexten als Ausbeutung gesehen wird (Howe J.P. 2009). Z.B. entwickeln sich in
der Grafikdesign-Branche Ausschreibungsmodelle, an denen auch Amateure teilneh-
men. Im Fotobereich hat das erfolgreiche Geschäftsmodell von iStockphoto vorge-
macht, dass die Preisstruktur einer Branche zerstört werden kann. Weiterhin werden
Fragen diskutiert wie: Ist der Kunde nun König oder macht er sich zum Knecht?
Werden das Wissen und die Zeit des Kunden genutzt oder ausgenutzt?

2 Anwendungsgebiete und Partizipationsmodelle


Die Dynamik der Entwicklung der seit längerem beforschten Open Innovation Bewe-
gung (Chesbrough, H. 2006; Chesbrough, H. & Appleyard, M. 2007; Gassmann, O.
2006; Prahalad C. & Krishnan M. 2008; Reichwald R. & Piller F. 2006; von Hippel
E. 2005) und die neue Vielfalt der Modellen mit zahlreiche Erfolgsgeschichten zei-
gen, dass jedes Unternehmen Anlass hat, sich damit zu befassen, ob und welchen
Wertbeitrag eine webbasierte offenere Kundenpartizipation im Innovationsprozess
leisten könnte. Wie die Tab. 1 zeigt, gibt es vielfältige Ausprägungen der webbasier-
ten Partizipation von Unternehmensexternen. (Diverse Quellen zu den Beispielen, u.a.
Piller, F. & Walcher, D. 2006; Soukhoroukova, A. & Spann, M. & Skiera, B. 2007;
Wagner, Chr. & Back, A. 2008; Wagner, Chr. & Majchrzak 2007.)

2.1 Communities mit Forumscharakter


Es können Beiträge einfach gesammelt, im Stil von Foren kommentiert und diskutiert,
und dann ausgewertet werden. Why Not? ist eine Plattform für Ideen, die mit Kreati-
vitätswerkzeugen arbeitet. IBM hat schon mehrfach sogenannte Jams unternehmens-
intern durchgeführt (Bjelland, O. & Chapman, W. 2008); der jüngste IBM Innovation
Jam von 2008 wurde erstmals für Nicht-IBMer geöffnet.

2.2 Co-Creation Plattformen und Märkte


Bestimmte Innovationsplattformen sehen eine stärker strukturierte und intensivere
Zusammenarbeit vor. Dies ist z.B. bei TekScout der Fall, wo sich TekScouts, die für
ein schwieriges Problem aus ihrem internen R&D extern eine Lösung suchen, und
TekExperts, die einen Lösungsvorschlag zu unterbreiten haben, finden können. Ähn-
lich arbeiten InnoCentive und in der Schweiz Atizo.
Sogar beim Produkte Gestalten kann jeder mitmachen: Auf der Lego Factory können
Kunden ihre eigenen Entwürfe kreieren und solche von anderen Kunden bestellen;
Millionen gehen monatlich auf diese Website. Über die Internetplattform Mx3 lässt
Radio DRS Virus seine Hörerinnen und Hörer das Nachtprogramm direkt online ge-
stalten, ohne dass ein Angestellter des Radiosenders etwas dazu tun müsste.

2.3 Prognosemärkte
Schliesslich gibt es noch Aggregationsmechanismen von mehreren Beiträgen einzel-
ner, die wie Wettbörsen oder die Preisbildung auf Aktienmärkten funktionieren, die
Prognosemärkte (Prediction Markets). Sie werden u.a. eingesetzt, um Projektverzöge-
rungen (z.B. die Fertigstellung des Boeing Dreamliner), globale Risiken, oder Ver-
kaufszahlen zu prognostizieren.

Anwendungsgebiet Partizipationsform Beispiele


Kundendienst Online-Community (Foren, Novell Cool Solutions,
Blogs, Wikis) Nokia Support Discussions
Ideengewinnung, -selektion Online-Community (Foren, Cassiber, Cisco I-Prize, IBM
und Konzeptentwicklung Blogs, Wikis) Innovation Jam, Why Not?
Produkt-/Markttests Virtuelle Welten, Online- In Second Life z.B. virtuelle
Plattformen Prototypen: Market Thruths,
Testen von mobilen Geräten
und Anwendungen:
mob4hire
Produktdesign Co-Creation Plattform A Million Penguins, Lego
Factory, Naked&Angry,
Threadless, Zazzle, Name
This
Lösungsentwicklung Wissensmarkt Atizo, TekScout,
Innocentive
Prognose in der Entschei- Prognosemarkt Consensuspoint, Inkling,
dungsfindung NewsFutures Idea Pageant,
InnovationSpigit,
Informationsprodukt Co-Creation Plattform Wikipedia (Enzyklopädie),
OhmyNews (Bürgerjourna-
lismus-Zeitung)

Tabelle 1: Anwendungsgebiete und Partizipationsmodelle für webbasierte offene


Innovation
Zusammenfassend sieht man, dass Web-Anwendungen zur offenen Partizipation
1. einzelne Phasen des Innovationsprozesses im Unternehmen unterstützen wie
beim Jamming,
2. den ganzen Prozess bis hin zum Produktdesign abdecken wie bei Spreadshirt
oder auch
3. als eigenständiges, partizipativen Geschäftsmodell des Innovierens organi-
siert sind wie z.B. Atizo.
3 Innovation Community Leadership und Management

3.1 Soziale Software erfordert spezifisches Softwareprojektmanagement


Nimmt man Crowdsourcing in Form webbasierter Open Innovation in Angriff, steht
man vor der Herausforderung, die Erfolgslogik von Kunden-Communities zu verste-
hen und das Nutzenpotential zur Wirkung zu bringen. Diese Anwendungen sind zwar
softwaretechnisch recht einfach zu realisieren, ohne Schnittstellenmanagement zu den
transaktionalen Systemen, das dem Komplexitätsgrad wie bei ERP-System-Imple-
mentierungen vergleichbar wäre. Soziale Software für Kommunikation und Zusam-
menarbeit folgt aber anderen Gesetzen als transaktionale Software zur Automatisie-
rung und Unterstützung von Geschäftsprozessen, wie ERP, SCM- oder CRM-Sys-
teme. Bei Sozialer Software ist das Verhalten der Beteiligten entscheidend. Die Web-
2.0-Anwendungen funktionieren nicht wie Informationsmaschinen, sondern sind eher
als ein Lebensraum zu sehen, in dem sich Ergebnisse entfalten und gedeihen - oder
auch nicht.

3.2 Aufgabenprofile Community Strategist und Community Management


Es ist dabei keineswegs so, dass die Anwendungen Selbstläufer wären, d.h. sich allein
im „Grassroots“-Modus ohne „Management“ entwickeln würden. Wikipedia z.B.
basiert bei aller Offenheit und Selbstregulierung auf bestimmten klaren Regeln und
vorgegebenen Strukturen. So wie sich für das betriebliche Wissensmanagement z.B.
das spezielle Aufgabenprofil „Knowledge Network Management“ herausgebildet hat
(Back, A. & Enkel, E. & von Krogh, G. 2007), liest man heute von Bezeichnungen
wie „Community Strategist“ und „Community Manager“, die den Unterschied zum
üblichen Business Engineering und Softwareprojektmanagement herausheben.

3.3 Unternehmenskultur und Rahmenbedingungen sind entscheidend


Um sich entfalten zu können, sind Social-Software-Anwendungen auf die passende
Unternehmenskultur angewiesen, auf die Bereitschaft zum grundlegenden Wandel
und nicht zuletzt auf die Offenheit, ein Experiment zu wagen. Diese Voraussetzungen
sind die verbreitetste Barriere in Unternehmen, gerade hierzulande. Es gibt jedoch
mehr und mehr Anwendungsbeispiele, wie sie z.B. auf www.business20.ch porträtiert
und in Büchern mit Fallstudien zu diesem Thema beschrieben werden.
Die Erfolgslogik von Kunden-Communities, das Management ihres Kick-off und
ihrer Nachhaltigkeit, speziell die Fragen nach Anreizen monetärer und nichtmonetärer
Art und die Fragen nach der Messbarkeit sind Themen, die in der Beratungspraxis
und Forschung mit Nachdruck angegangen werden und allmählich in die Professio-
nalisierung der breiteren Anwendungspraxis einfliessen. Auch das Design innovativer
Geschäftsmodelle auf der Basis von Crowdsourcing ist ein viel beachtetes Thema.
Um ein Fazit zu ziehen: Dort wo die die 2.0-Kultur zum Blühen gebracht wird, sind
disruptive Innovationen zu beobachten und zu erwarten. Dem 2.0–Paradigmenwech-
sel wohnen demnach Chancen und Gefahren inne, je nachdem, auf welcher Seite man
steht.
References
Back, A. & Gronau, N. & Tochtermann, K. (Hrsg.) (2008 und 2009): Web 2.0 in der
Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social
Software. München: Oldenbourg 2008 (2. Auflage 2009, aktualisierter Nachdruck in
Vorbereitung).
Back, A. & Enkel, E. & von Krogh, G. (2007): Knowledge Networks for Business
Growth. Heidelberg: Springer
Bjelland, O.M. & Chapman, W.R. (2008): An Inside View of IBM’s Innovation Jam.
MIT Sloan Management Review, 50 (1), S. 32-40
Bughin, J./ Chui, M/ Johnson, B. (2008): The Next Step in Open Innovation.
TheMcKinseyQuarterly. June
Chesbrough, H. (2006): Open Business Models: How to Thrive in the New Innova-
tion Landscape. Boston: HBS Press
Chesbrough, H. W., & Appleyard, M. M. (2007). Open Innovation and Strategy.
California Management Review, 50(1), 57-76
Gassmann, O. (2006): Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D
Management, 36 (3), 223-228
Howe, J.P. (2009): Is Crowdsourcing Evil? The Design Community Weighs in.
Online: http://blog.wired.com/business/2009/03/is-crowdsourcin.html [2009-03-10]
Piller, F. T. and Walcher, D. (2006). Toolkits for idea competitions: A novel method
to integrate users in new product development. R & D Management 36 (3), 307-318
Prahalad C.K. & Krishnan, M.S. (2008): The New Age of Innovation: Driving Co-
Created Value through Global Networks. McGraw-Hill
Reichwald, R. & Piller, F. (2006): Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation,
Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden: Gabler
Soukhoroukova, A. & Spann, M. & Skiera, B. (2007): Creating and Evaluating New
Product Ideas with Idea Markets. Proceedings of AMA’s 18th Annual Advanced
Research Techniques Forum (A/R/T Forum), Sante Fe, New Mexico.
Von Hippel, E. (1986): Lead users: A source of novel product concepts. Management
Science 32 (7), 791-805
Von Hippel, E. (2005): Democratizing Innovation. Cambridge: The MIT Press
Wagner, Chr. & Back, A. (2008): Group Wisdom Support Systems. Issues in Infor-
mation Systems, Vol IX (2), S. 343 – 350
Wagner, Chr. & Majchrzak, A. (2007): Enabling Customer-Centricity Using Wikis
and the Wiki Way. Journal of Management Information Systems 23 (3), S. 17-43
Young, O.G. (2009): Can Enterprise Web 2.0 Survive the Recession? Online:
http://www.forrester.com/Research/Document/Excerpt/0,7211,48227,00.html [2009-
01-6]

Curriculum vitae:
Prof. Dr. Andrea Back, Universität St. Gallen, Competence Network Business
2.0 am IWI-HSG, CH: ist Professorin an der Uni St. Gallen und leitet die Bereiche
Learning Center und Business 2.0. Web-based Open Innovation ist ein Arbeitsgebiet.
Sie publiziert u.a. den Newsletter (E-)Learning, den Wissens-Blog Business 2.0 und
ist Mitorganisatorin des WissensWert Blog Carnival. Das Buch “Web 2.0 in der
Unternehmenspraxis“ gilt als Standardwerk.