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Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.

http://nachhaltigkeit.daimler.com

Diversity >80.000
FRAUENANTEIL ERHHEN PATENTANMELDUNGEN

EURO VI
ANFORDERUNGEN ERFLLT

Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in der Belegschaft der Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent steigern. Seite 39

125 Jahre Erfindergeist: Seit der Erfindung des Automobils hat Daimler weltweit mehr als 80.000 Patente angemeldet. Seite 58

BlueEfficiency-Power-Motoren fr schwere Nutzfahrzeuge erfllen bereits heute die Abgasnorm Euro VI. Seite 64 f.

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Einheit GESCHFTSTTIGKEIT Umsatz Operating Profit /EBIT Ergebnis vor Ertragssteuern Konzernergebnis Gesamtabsatz Fahrzeuge Absatz Mercedes-Benz Cars Absatz Daimler Trucks Absatz Mercedes-Benz Vans Absatz Daimler Buses Vertragsvolumen Daimler Financial Services PRODUKTVERANTWORTUNG Forschungs- und Entwicklungsleistungen davon Aufwendungen im Umweltschutz CO2-Emissionen der europischen Flotte (Mercedes-Benz Cars Pkw) BETRIEBLICHER UMWELTSCHUTZ Energieverbrauch (gesamt) davon Strom davon Erdgas CO2-Emissionen (gesamt, Scope 1 und 2) CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans) CO2-Emissionen gesamt (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses) Lsemittel (VOC) gesamt Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Cars Pkw) Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Trucks) Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Mercedes-Benz Vans) Lsemittel (VOC) (je produziertes Fahrzeug, Daimler Buses) Abfall-Verwertungsquote Wasserverbrauch (gesamt) UNSERE MITARBEITER Anzahl Mitarbeiter (weltweit) Anzahl Auszubildende (weltweit) Durchschnittsalter Belegschaft (weltweit) Kosten Personalaufwand (weltweit) Durchschnittliche Fort- und Weiterbildungstage (pro Jahr/Mitarbeiter) Kosten fr Aus- und Weiterbildung Frauenanteil (Daimler AG) Frauenanteil Fhrungspositionen Ebene 4 (Daimler AG) Fluktuationsquote (weltweit) Teilzeitquote (Daimler AG) Unfallhufigkeit1 Krankenquote Rckstellungen fr Alters- und Gesundheitsvorsorge GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT Ausgaben fr Stiftungen, Spenden und Sponsoring
1

2009

2010

2011

in Mio. in Mio. in Mio. in Mio. in Mio.

78.924 -1.513 -2.298 -2.644 1,6 1.093.905 259.328 165.576 32.482

97.761 7.274 6.628 4.674 1,9 355.263 224.224 39.118 63,7

106.540 8.755 8.449 6.029 2,1 425.756 264.193 39.741 71,7

j j j j j j j j j j

1.276.827 1.381.416

in Mrd.

58,3

in Mio. in Mio. in g CO2/km

4.181 1.721 160

4.849 1.876 158

5.634 2.159 150

j j l

in GWh in GWh in GWh in 1.000 t in kg/Fahrzeug in kg/Fahrzeug in kg/Fahrzeug in kg/Fahrzeug in t in kg/Fahrzeug in kg/Fahrzeug in kg/Fahrzeug in kg/Fahrzeug in Prozent in Mio. m

8.922 3.758 3.494 3.052 1.442 3.630 1.380 2.884 4.142 1,03 7,85 3,59 20,28 92 11.761

10.442 4.362 4.032 3.583 1.275 3.167 1.101 2.326 5.506 0,97 7,75 3,68 14,91 91 14.031

10.599 4.664 4.053 3.546 1.104 2.829 979 2.240 6.310 1,00 8,12 3,59 9,77 93 15.040

j j j l l l l l j j j l l j j

256.407 9.151 in Jahren in Mrd. in Tagen in Mio. in Prozent in Prozent in Prozent in Prozent in Fllen in Prozent in Mrd. 41,4 13,9 2,4 206,8 13,1 11,7 9,7 6,4 13,5 4,4 4,1

260.100 8.841 41,9 16,5 2,3 201,6 13,5 12,4 4,9 6,4 15,0 4,9 4,3

271.370 8.499 41,9 17,4 3,8 231,4 13,9 12,9 4,2 6,9 14,4 5,3 3,2

j l R j j j j j l j l j l

in Mio.

26,4

51,1

59,0

Durchgangsarzt-Flle mit mindestens einem Ausfalltag pro 1 Million Anwesenheitsstunden, bezogen auf Mitarbeiter in der Produktion oder produktionsnahen Bereichen an den Produktionsstandorten der Daimler AG, Evobus GmbH und Mercedes-Benz Ludwigsfelde GmbH in Deutschland

KENNZAHLEN DES GESCHFTSJAHRES 2011

02__03

__Unser Nachhaltigkeitsverstndnis
Unter Nachhaltigkeit verstehen wir bei Daimler verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln fr langfristigen konomischen Erfolg im Einklang mit Umwelt und Gesellschaft. Unsere Ziele erreichen wir, indem wir Nachhaltigkeit als festen Bestandteil unseres Handelns verankern und die Verantwortung hierfr als eine unabdingbare Geisteshaltung von allen Fhrungskrften und Mitarbeitern konzernweit fordern und diese frdern. Wir beziehen dabei unsere Geschftspartner mit ein und fhren den Dialog mit unseren Stakeholdern. Unsere Managementstrukturen, -prozesse und -systeme richten wir an diesem Verstndnis aus. Unser gesamtes Handeln basiert auf Recht und Integritt. Als einer der weltweit fhrenden Automobilhersteller hat Daimler bei Nachhaltigkeit einen klaren Fhrungsanspruch.

Dr. Dieter Zetsche

Dr. Wolfgang Bernhard

Dr. Christine Hohmann-Dennhardt

Wilfried Porth

Andreas Renschler

Bodo Uebber

Prof. Dr. Thomas Weber

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__Topthemen 2011

koGlobe 2011
Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei Kategorien des Umweltpreises koGlobe stand Daimler 2011 auf dem Siegertreppchen: In der Kategorie Neue Mobilittskonzepte landete das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf Platz 1. Der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid belegte in der Kategorie Serienfahrzeug mit Nachhaltigkeitsfaktor Platz 3. Seite 75

Trainings
Compliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 Mitarbeiter und Fhrungskrfte haben 2011 an Webschulungen zur Korruptionsprvention und zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen zu diesen Themen in Prsenztrainings vertieft. Seite 46

Menschenrechte
Risikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen, dass unsere Geschftsaktivitten sich positiv auf die Einhaltung der Menschenrechte auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem eingefhrt. Drei unserer Standorte haben wir 2011 bereits danach geprft.

50
Seite 26 ff.

Experten

Seite 49 f.

Konstruktiver Dialog. Unser regelmiger Austausch mit Stakeholdern, der Daimler Sustainability Dialogue, fand 2011 bereits zum zweiten Mal in China statt, wo mehr als 50 Experten aus internationalen Organisationen lokale unternehmensbezogene Fragen zur Nachhaltigkeit diskutierten. Auerdem lud das Forum die Anspruchsgruppen erstmals auch nach Washington ein. Online C06

125
Seite 67

>80.000
Patentanmeldungen

g CO2/km

Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir die CO2-Emissionen unserer Pkw-Neuwagenflotte in Europa auf 125 g CO2/km senken.

125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung des Automobils hat Daimler weltweit mehr als 80.000 Patente angemeldet. Allein 2011 investierte das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung. Seite 58

NACHHALTIGKEITSBILANZ 2011

04__05

Euro VI
Stark und effizient. BlueEfficiency Power heit die neue Generation der Heavy-Duty-Motoren, die im Frhjahr 2011 an den Start ging. Die ebenso leistungsstarken wie sauberen Motoren fr Lkw und schwere Nutzfahrzeuge erfllen bereits zwei Jahre vor der verbindlichen Einfhrung die Abgasnorm Euro VI. Seite 64 f.

>100
Seite 102

Teilnehmer

Weltweite Schulungen. Wir untersttzen unsere Lieferanten gezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen, Umwelt und Geschftsethik. 2011 nahmen ber 100 Zulieferer in Brasilien, Indien, Mexiko und der Trkei an entsprechenden Trainings teil.

>98 %
Seite 78 Online I02

Platz
zertifiziert

1
Mio. Euro

Gtesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit arbeiten ber 98 Prozent unserer Beschftigten heute in Werken, die ber zertifizierte Umweltmanagementsysteme verfgen.

Ausgezeichneter Kundendienst. Der Service Award der Fachzeitschrift kfz-betrieb ging 2011 erneut an Mercedes-Benz: 4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe und 1 Fuso-Betrieb belegten die Pltze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstttentest 2011 des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten. Seite 107

63
Seite 92 Online J12

Punkte

59
Seite 110

Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen unserer Mitarbeiterbefragungen leiten wir regelmig Verbesserungsmanahmen ab. Der Employee Commitment Index (ECI) stabilisierte sich 2011 bei 63 Punkten.

Frderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres gesellschaftlichen Engagements haben wir 2011 gemeinntzige Einrichtungen und gesellschaftliche Initiativen mit Projektmitteln in Hhe von insgesamt 59 Mio. Euro untersttzt. Das sind 15,5 Prozent mehr als im Vorjahr.

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Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011.


02___Kennzahlen des Geschftsjahres 2011 04___Nachhaltigkeitsbilanz 2011 08___Vorwort 10___Berichtsprofil 115___GRI-Index 118___External Assurance 119___Impressum und Kontakt

12___Unternehmensprofil 14___Der Daimler-Konzern 14___Produktportfolio und Produktionsstandorte 17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres 2011 18___Nachhaltige Unternehmensfhrung 20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 20___Grundstze und Richtlinien 22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact 24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement 26___Stakeholder-Dialog 29___Materialitt und Einbindung der Stakeholder 31___Bilanz und Ziele 32___Nachhaltige Unternehmensfhrung 33___Integritt 34___Produktverantwortung 38___Betrieblicher Umweltschutz 38___Unsere Mitarbeiter 40___Lieferantenbeziehungen 41___Unsere Kunden 41___Gesellschaftliches Engagement 44___Integritt 45___Unser Ansatz 45___Integritt 45___Compliance 46___Kartellrecht 46___Menschenrechte 47___Dialog: Ein Gesprch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt 48___Statement: Sylvia Schenk, Transparency International 50___Daten- und Verbraucherschutz

WEITERFHRENDE INFORMATIONEN

Onlinebericht

Weitere Informationen, Kennzahlen sowie alle PDFs zum Download in unserem interaktiven Onlinebericht:

51___Geschftsttigkeit 52___Unser Ansatz 52___Das Geschftsjahr 2011 53___Sustainability Ratings und Rankings 53___Risikomanagementsystem 54___Lokale Auswirkungen steuern 55___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie 56___Innovationsmanagement 57___Unser Ansatz 57___Instrumente und Prozesse 58___Umsetzung und Monitoring 59___Zukunftsfhig durch Innovation Daimler, ein Ideen-Reich. 77.000 Mitarbeitervorschlge fr bessere Prozesse und 2.175 zum Patent angemeldete technologische Entwicklungen allein im Jahr 2011 machen Daimler zum Innovationschampion.

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Verweis auf Onlineinformationen: Zu welchem Thema online mehr zu finden ist, erfahren Sie direkt im Text. Die jeweils aufgefhrte Kombination aus Buchstabe und zwei Zahlen, z. B. H03, geben Sie im interaktiven Onlinebericht in die Suchmaske ein und schon gelangen Sie zu den gewnschten Inhalten.

INHALT

06__07

60___Produktverantwortung 62___Unser Ansatz 62___Antriebsstrategie 63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors 64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung 64___Schwerpunkt 3: lokal emissionsfreies Fahren 66___Unsere Kraftstoff-Roadmap 67___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen 69___Dialog: Ein Gesprch mit Prof. Dr. Herbert Kohler 71___Schadstoffemissionen 71___Lrmemissionen 72___Umweltgerechte Produktentwicklung 72___Recycling 73___Mobilittskonzepte und -services 75___Fahrzeugsicherheit 64___Effizienz in jedem Detail der neue Actros Truck of the Year 2012. Er ist kraftvoll, abgasarm und sparsam und besticht zudem durch niedrige Gesamtkosten. All das waren Grnde genug fr die internationale Fachpresse, den Actros zum Lkw des Jahres zu kren. 74___Elektrisch unterwegs Emissionsfrei und agil. Der neue smart fortwo electric drive hat eine Reichweite von mehr als 140 Kilometern. Ob als Privatauto oder bei car2go der flotte Flitzer macht emissionsfreies Fahren attraktiv.

86___Unsere Mitarbeiter 88___Unser Ansatz 89___Belegschaft und Beschftigungsentwicklung 90___Leistung und Vergtung 90___Dialog: Ein Gesprch mit Wilfried Porth 92___Arbeitgeberattraktivitt und Mitarbeiterorientierung 93___Diversity 96___Entwicklung und Frderung 97___Gesundheits- und Arbeitsschutz 98___Statement: Dr. Jrgen Dispan, IMU Institut 94___Erfolgreiche Mischung Diversity als Wertfaktor. Mit vielfltigen Aktivitten frdert Daimler den Weg von Frauen in Fhrungspositionen und nutzt die Chancen der Generationenvielfalt.

100___Lieferantenbeziehungen 101___Unser Ansatz 101___Unsere Standards und Anforderungen 102___Umsetzung und Monitoring 103___Unsere Kunden 104___Unser Ansatz 104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen 106___Dialog: Ein Gesprch mit Andreas Renschler 107___Kundenservice und Werksttten 108___Kundendialog und Werbung 108___Angebote fr Menschen mit Behinderung 105___Ntzlich und gut Lsungen fr besondere Aufgaben. Vom Lschfahrzeug bis zum behindertengerechten Pkw bietet Daimler Sonderfahrzeuge fr 30 spezielle Einsatzbereiche an.

77___Betrieblicher Umweltschutz 78___Unser Ansatz 79___Energiemanagement und Klimaschutz 81___Luftreinhaltung 82___Abfall- und Ressourcenmanagement 83___Wassermanagement 83___Logistik und Verkehr 84___Lrmschutz 84___Naturschutz, Flchennutzung und Biodiversitt 84___Rohstoff- und Materialeinsatz 85___Statement: Martin Schmied, ko-Institut e.V. 80___Ganzheitliches Konzept Prima Klima mit Zero Fossil Energy. Innovative Hightechlsungen sorgen in der neuen Produktionshalle des Werks Rastatt fr einen niedrigeren Energieverbrauch und sinkende CO2-Emissionen.

109___Gesellschaftliches Engagement 110___Unser Ansatz 110___Frderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz 111___Untersttzung fr Kunst und Kultur 111___Frderung der Bildung 113___Verkehrssicherheit 113___Karitative Projekte 114___Corporate Volunteering 112___Katastrophenhilfe fr Japan Beistand in groer Not. Mit 2 Mio. Euro Soforthilfe und 50 gespendeten Nutzfahrzeugen fr den Wiederaufbau leistete Daimler eine wirkungsvolle Hilfe nach dem Erdbeben und Tsunami.

VORWORT

08__09

___Liebe Leserinnen und Leser,


Geld regiert die Welt der Satz ist alt, doch in Zeiten der Finanz- und Schuldenkrise scheint er manchen aktueller denn je. Gleichzeitig legt nicht nur die Sorge um den Euro nahe: Die wichtigste Whrung der Welt heit Vertrauen ob in den Mrkten, der Politik oder im Privaten. Auch Daimler verdankt seinen langjhrigen Erfolg letztlich den vertrauensvollen Beziehungen zu seinen Kunden, Partnern und Nachbarn und dieses Vertrauen mssen wir uns immer wieder neu erarbeiten. Deshalb bernehmen wir Verantwortung fr unser wirtschaftliches Handeln ebenso wie fr Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. In unserem Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 haben wir dafr konkrete Ziele festgelegt, die wir konsequent umsetzen. Fr uns als Erfinder des Automobils steht die nachhaltige Mobilitt an erster Stelle: Mit neuen Technologien senken wir kontinuierlich Verbrauch und Emissionen unserer Flotte. Ab diesem Jahr bieten wir als erster Premiumhersteller ein Elektroauto fr alle an: den batterieelektrischen smart der dritten Generation. Mit dem E 300 BlueTEC HYBRID haben wir 2012 das sparsamste OberklasseModell der Welt vorgestellt. Auch unser neuer Actros setzt Mastbe in Sachen Effizienz: Als erster Fernverkehrs-Lkw erfllt er schon heute die strenge Euro-VI-Abgasnorm, die 2014 in Kraft tritt.

Hinter erstklassigen Produkten steht ein erstklassiges Team. Deshalb streben wir auch als Arbeitgeber eine Vorreiterrolle an. Wir frdern eine Kultur der Spitzenleistung unter unseren Mitarbeitern unabhngig von Geschlecht, Herkunft oder Alter. Auch dafr haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt.
Wer Vertrauen schaffen will, darf nicht nur nach eigenem Ermessen handeln. Eine Richtschnur bleibt deshalb auch der UN Global Compact. Als Mitglied der LEAD-Gruppe stehen wir besonders in der Verantwortung, die Werte der Initiative aktiv mitzutragen. Gleichzeitig setzen wir auf den Austausch mit unseren Stakeholdern im Unternehmen und auerhalb: 2011 haben wir innerhalb von Daimler einen konzernweiten Dialog ber Geschftsethik gestartet. 2012 setzen wir diese Initiative fort mit dem Ziel, ein gemeinsames Verstndnis von Integritt zum inneren Kompass im gesamten Unternehmen zu machen. Unser Sustainability Dialogue ist ein gutes Beispiel fr die strkere Vernetzung mit externen Stakeholdern: 2011 fand dieses internationale Forum neben Deutschland und China erstmals auch in den USA statt. Einen weiteren Baustein fr gegenseitiges Vertrauen halten Sie in den Hnden: Wir wollen Sie, liebe Leserinnen und Leser, mit diesem Bericht umfassend ber unsere Nachhaltigkeitsziele und Fortschritte informieren und freuen uns ber Ihre Meinung und Anregungen! Ihre

Dr. Dieter Zetsche Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Leiter Mercedes-Benz Cars

Prof. Dr. Thomas Weber Vorstandsmitglied der Daimler AG, Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board

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___ber diesen Bericht


In diesem Nachhaltigkeitsbericht bilanzieren wir die konomischen, kologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmensttigkeit im Jahr 2011. Unser interaktiver Online-Nachhaltigkeitsbericht vertieft und ergnzt diesen Printbericht durch weiterfhrende Informationen und bietet weitere Nutzungsmglichkeiten: So stehen Ihnen im Internet eine Suchfunktion, ein ausfhrlicher, thematisch verlinkter GRI-Index sowie ein Kennzahlentool zur Verfgung, mit dem Sie auf Ihre Informationsbedrfnisse zugeschnittene Tabellen und Grafiken erstellen knnen.
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Richtigkeit, Vollstndigkeit, Vergleichbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Relevanz hin berprft. Dafr haben wir eine Prfbescheinigung erhalten.
Externe Assurance: Online A01 Prfbescheinigung: Seite 118

Die Angaben in unserem Nachhaltigkeitsbericht beziehen sich auf den gesamten Daimler-Konzern mit seinen Geschftsfeldern.
Mehr dazu: Seite 14 ff.

Der Berichtszeitraum entspricht unserem Geschftsjahr, das vom 1. Januar bis 31. Dezember reicht. GRI Level A+. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientiert sich an den international anerkannten Leitlinien fr die Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1 der Global Reporting Initiative (GRI) aus dem Jahr 2011. 2006 sind wir dort dem Multi-Stakeholder-Netzwerk als Organizational Stakeholder beigetreten. Die GRI hat unseren Bericht geprft und ihm das Level A+ zuerkannt. Diese hchstmgliche Klassifizierung bescheinigt uns, dass wir wichtige inhaltliche Berichtskriterien erfllen und dass wir dies extern haben berprfen lassen.
Statement of GRI Application Level Check: Seite 115

UN Global Compact Fortschrittsbericht. Daimler gehrt zu den Erstunterzeichnern sowie seit Januar 2011 zu den Teilnehmern der LEAD-Gruppe des UN Global Compact und bekennt sich ausdrcklich zu dessen zehn Prinzipien. 2011 haben wir unser Engagement in entsprechenden thematischen und regionalen Arbeitsgruppen sowie Initiativen kontinuierlich weiterverfolgt und ausgebaut. Im Mai 2011 war Daimler darber hinaus Gastgeber der Veranstaltung Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit der LEAD-Gruppe. Mit diesem Nachhaltigkeitsbericht kommen wir unserer Verpflichtung nach, regelmig ber unsere Initiativen in den Bereichen Menschen rechte, Arbeitsnormen und Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz und Korruptionsbekmpfung, integriert in die regelmige Nachhaltigkeitsberichterstattung, zu berichten.
UN Global Compact Fortschrittsbericht: Online A02

Wir wollen immer besser werden. In den letzten Jahren haben wir unsere Berichterstattung kontinuierlich weiterentwickelt. Dabei haben wir die Transparenz und Verstndlichkeit erhht und die Serviceangebote fr unsere Leser ausgeweitet. Auerdem ging und geht es uns darum, den spezifischen Anforderungen des Sustainability Reporting immer besser gerecht zu werden und damit unsere Berichtsqualitt stetig zu steigern.
Berichtsgrenzen und Datenerfassung: Online A03

Prfbescheinigung ISAE 3000. Die Wirtschaftsprfungs- und Beratungsgesellschaft PwC hat die Kennzahlen zu Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion, CO2-Emissionen im Durchschnitt der europischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte, Anteil der Frauen bei Daimler sowie das Kapitel Lieferantenbeziehungen im Nachhaltigkeitsbericht nach Magabe des International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 auf

Auch in diesem Jahr lag fr uns ein Fokus auf den Prinzipien der Wesentlichkeit (Materiality) und Einbeziehung von Stakeholdern (Stakeholder Inclusiveness). Beide sieht die GRI neben den Prinzipien der Vollstndigkeit und Kontextualisierung (Sustainability Context) als zentral fr die Definition und Eingrenzung der Berichtssinhalte an. Um sie zu erfllen, mssen wir eine mglichst

BERICHTSPROFIL

10__11

Unser Sustainability-Reporting-Prozess 20112012

Januar 2012 Review durch externe Stakeholder (NGO-Statement) und WirtschaftsMrz 2012 prfer (PwC) Dezember 2011 VorstandsJanuar 2012 abstimmung und Produktion Datenerhebung/ Bilanzierung durch die Fachbereiche

November 2011 Jahresdialog mit Stakeholdern (Daimler Sustainability Dialogue) September Oktober 2011 Erarbeitung der Inhalte durch die Fachbereiche

Zeitraum 20112012

April 2011 BenchmarkingAnalyse- und Feedbackprozess Mai 2011 berprfung der Ziele, Handlungsfelder und Manahmen (Materialitt)

Mit diesen Neuerungen rcken wir zentrale Themen noch weiter in den Vordergrund und damit einen Ttigkeitsbereich, in dem unsere Stakeholder in besonderem Mae Antworten von uns erwarten. Zudem folgen wir den gewnschten Anforderungen der Global Reporting Initiative (GRI) im Themenfeld Local Impacts: Unser regionales Engagement zum Thema nachhaltige Entwicklung wird angesichts der groen Anzahl unserer Standorte weltweit so gut wie mglich abgebildet. Auerdem haben wir die Ableitung unserer Nachhaltigkeitsstrategie aus den fr uns mageblichen Handlungsfeldern und ihre Verankerung in unserer Geschftsstrategie noch deutlicher herausgearbeitet. Die Strategie und untersttzende Managementsysteme dienen der Umsetzung unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, mit dem wir uns bereits 2010 ehrgeizige Ziele gesetzt haben. Seine Anlage auf die Jahre 2010 bis 2020 erlaubt es uns, Manahmen lngerfristig zu planen und vorausschauender zu steuern. Durch die Nennung von Zielgren, des Zielhorizonts und des Zielerreichungsgrads ist das Programm wesentlich verbindlicher formuliert als in den Vorjahren.
Nachhaltigkeitsprogramm 20102020: Seite 31 ff.

August 2011 Erarbeitung WesentlichkeitsMatrix und Struktur

Juni Juli 2011 berprfung der Inhalte und Themenfelder durch die Fachbereiche

Reporting-Prozess und Qualittssicherung. Auch im redaktionellen Prozess der Berichtserstellung sind uns externe Feedbacks wichtig. Noch bevor alle Texte zur finalen Abstimmung an unseren Konzernvorstand gehen, bitten wir NGOs um ein kritisches Review und Externes Statement. Dazu kommt eine System- und Datenqualittsprfung durch PwC. Zudem nehmen wir ausfhrliche Benchmarkings vor. Parallel hierzu luft der interne Prozess der berprfung von Zielen, Manahmen und Handlungsfeldern. Damit sind die qualitativen Wegmarken fr den Folgebericht gesetzt.
Externe Statements: Seite 48, Seite 85 und Seite 98 System- und Datenqualittsprfung durch PwC: Seite 118

genaue Vorstellung von unserem besonderen Rechenschaftsprofil als global ttiger Automobilkonzern erlangen. Neuerungen in diesem Bericht. Der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 zeigt, zu welchen Schlussfolgerungen wir bei unseren berlegungen gelangt sind: Auf Basis einer mehrstufigen Materialittsanalyse haben wir interne und externe Nachhaltigkeitsanforderungen und -erwartungen an unser Unternehmen ausgewertet und eine Priorisierung der fr uns relevanten Handlungsfelder vorgenommen.
Materialittsanalyse: Seite 29

Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht enthaltenen Daten sind wir mit grter Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem knnen wir Fehler nicht vollkommen ausschlieen. Soweit Aussagen ber knftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese von den zum Zeitpunkt der Verffentlichung verfgbaren Informationen und Prognosen aus. Auch wenn Letztere sehr sorgfltig erarbeitet wurden, knnen vielfltige, zum Erscheinungstermin nicht vorhersehbare Einflussgren zu Abweichungen fhren. Die Berichtsinhalte wurden von den fachlich dafr zustndigen Mitarbeitern geprft, Teilumfnge wurden von PwC geprft. Hinweis. In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter die weiblichen und mnnlichen Beschftigten der Daimler AG. Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im April 2011 unter dem Titel 360 GRAD Fakten zur Nachhaltigkeit 2011. Unser nchster Bericht wird Mitte April 2013 verffentlicht. Redaktionsschluss dieses Berichts: 24. Februar 2012

Mit dieser Magabe haben wir die thematische Gliederung unseres Berichts berarbeitet. So haben wir neue Kapitel, Geschftsttigkeit, Integritt, Innovationsmanagement, Lieferantenbeziehungen sowie Unsere Kunden, etabliert.
Kapitel Geschftsttigkeit: Seite 51 ff.; Integritt: Seite 44 ff.; Innovationsmanagement: Seite 56 ff.; Lieferantenbeziehungen: Seite 100 ff.; Unsere Kunden: Seite 103 ff.

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__Unternehmensprofil
Bilanz 2011

Karbonfaser
Joint Venture mit Toray Industries. Im Januar 2011 haben Daimler und Toray Industries ein Joint Venture gegrndet, das Fahrzeugteile aus mit Karbonfaser verstrkten Kunststoffen (CFK) herstellen und vermarkten soll. Eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie dafr wurde bereits gemeinsam entwickelt. Seite 16

koGlobe 2011
Ausgezeichnete Innovationen. Gleich in zwei Kategorien des Umweltpreises koGlobe stand Daimler 2011 auf dem Siegertreppchen: In der Kategorie Neue Mobilittskonzepte landete das Verkehrssystem Bus Rapid Transit (BRT) auf Platz 1. Der Mercedes-Benz Atego BlueTec Hybrid belegte in der Kategorie Serienfahrzeug mit Nachhaltigkeitsfaktor Platz 3. Seite 75

Unternehmensprofil__12__13

Elektromobilitt
Grne Vision. Das seit Februar 2011 bestehende Joint Venture mit unserem chinesischen Partner BYD macht China (ko)mobil: Im April 2012 stellt BYD Daimler New Technology Co. Ltd (BDNT) auf der Auto China in Peking eine Designstudie des Green Vision vor, unseres Elektrofahrzeugs fr den chinesischen Markt.

20
Seite 66

neue Wasserstofftankstellen

Emissionsfreie Mobilitt frdern. Gemeinsam mit dem Technologiekonzern Linde werden wir in den nchsten drei Jahren 20 neue Wasserstofftankstellen errichten. Damit setzen wir ein Zeichen. Wir bauen die Infrastruktur fr Brennstoffzellenfahrzeuge auf und sichern Deutschland im internationalen Vergleich eine Spitzenposition. Online D01

___Inhalt
14___Der Daimler-Konzern 14___Produktportfolio und Produktionsstandorte 17___Fokus: Wichtige Ereignisse des Jahres 2011

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___Der Daimler-Konzern
Die Daimler AG ist das Mutterunternehmen des Daimler-Konzerns und hat ihren Sitz in Stuttgart (Mercedesstrae 137, 70327 Stuttgart). Die Geschftsttigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Pkw, Lkw und Transportern in Deutschland sowie die Steuerung des Daimler-Konzerns. Zustzlich zur Daimler AG beinhaltet der Daimler-Konzern weltweit alle Tochtergesellschaften, auf die die Daimler AG direkt oder indirekt beherrschenden Einfluss ausben kann. In diesen Konzerngesellschaften betreiben wir zum Beispiel auch das Omnibus- und das Finanzdienstleistungsgeschft. Daimler blickt auf eine mehr als 125-jhrige Tradition zurck, die bis zu Gottlieb Daimler und Carl Benz, den Erfindern des Automobils, reicht und von Pionierleistungen im Automobilbau geprgt ist. Heute ist das Unternehmen ein weltweit fhrender Automobilhersteller mit einem in der Branche einzigartigen Produktangebot an hochwertigen Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen. Mageschneiderte Serviceleistungen rund um diese Produkte ergnzen das Angebot. Mit seinen starken Marken ist Daimler in nahezu allen Lndern der Erde vertreten. Das Unternehmen verfgt ber Fertigungskapazitten in insgesamt 18 Lndern und weltweit rund 8.000 Vertriebsstandorten.
Mehr zu den weltweiten Standorten: Online B01

___Produktportfolio und Produktionsstandorte


Mercedes-Benz Cars. Das Produktangebot des Geschftsfelds Mercedes-Benz Cars reicht von den hochwertigen Kleinwagen der Marke smart ber die Premiumfahrzeuge der Marke MercedesBenz bis hin zur Luxuslimousine Maybach. Der Schwerpunkt der Produktion liegt in Deutschland, das Geschftsfeld fertigt aber auch in den USA, in China, Frankreich, Sdafrika, Indien, Vietnam und Indonesien. Weltweit verfgt Mercedes-Benz Cars derzeit ber 17 Produktionssttten. Zur Erweiterung der Modellpalette im Kompaktwagensegment haben wir in Ungarn ein neues Werk errichtet, das im Jahr 2012 den Betrieb aufnimmt. Mittelfristig erwarten wir weltweit ein deutliches Wachstum der Automobilnachfrage und berdurchschnittliche Zuwchse im Pkw-Premiumsegment. Damit wir an diesem Potenzial teilhaben knnen, schaffen wir zustzliche Produktionskapazitten insbesondere in China und den USA. Die wichtigsten Mrkte fr Mercedes-Benz Cars waren im Jahr 2011 Deutschland mit 21 Prozent des Absatzes, die brigen Mrkte Westeuropas (24 Prozent), die USA (18 Prozent) und China (16 Prozent). Daimler Trucks. Als der grte weltweit aufgestellte Hersteller von Lkw ber 6 Tonnenentwickelt und fertigt das Geschftsfeld Daimler Trucks in einem globalen Verbund Lkw der Marken MerProduktionsstandcedes-Benz, Freightliner, Western Star orte von Daimler und Fuso. Die insgesamt 27 ProduktionsTrucks weltweit standorte befinden sich in der NAFTA (14, davon 11 in den USA und 3 in Mexiko), in Europa (7), Asien (3), Sdamerika (2) und Afrika (1). In Brasilien werden ab dem Jahr 2012 der schwere Lkw Mercedes-Benz Actros sowie der mittelschwere Accelo fr den lateinamerikanischen Markt produziert. Ein neues Lkw-Werk entsteht derzeit auch in Chennai, Indien; dort werden ab dem Herbst 2012 Lkw der neuen Marke BharatBenz gefertigt. Zum Ausbau unserer Marktposition in China haben wir mit unserem Partner Beiqi Foton Motor Co., Ltd. ein Gemeinschaftsunternehmen gegrndet. Beide Partner werden Auman, die Lkw-Marke von Foton, als Plattform zur Ausweitung des Geschfts in China nutzen. Die Produktpalette von Daimler Trucks umfasst leichte, mittelschwere und schwere Lkw fr den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr sowie Spezialfahrzeuge fr den Einsatz im kommunalen Bereich, in der Energiewirtschaft und bei der Feuerwehr. Aufgrund der engen produktionstechnischen Verknpfung zhlen auch die Omnibusse der Marken Thomas Built Buses und Fuso zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die wichtigsten Absatzmrkte fr das Geschftsfeld waren im Jahr 2011

Die globale Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitten sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte erffnet Daimler beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung, Vorteile im internationalen Wettbewerb und dadurch auch zustzliche Wachstumsmglichkeiten. Auerdem knnen wir unsere grnen Antriebstechnologien in einem umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen und gleichzeitig die Erfahrungen sowie das Know-how aus allen Teilen des Konzerns nutzen. Im Jahr 2011 erzielte Daimler einen Umsatz von 106,5 Mrd. Euro. Die einzelnen Geschftsfelder haben hierzu wie folgt beigetragen: Mercedes-Benz Cars 52 Prozent, Daimler Trucks 25 Prozent, Mercedes-Benz Vans 8 Prozent, Daimler Buses 4 Prozent und Daimler Financial Services 11 Prozent. Mehr als 271.000 Mitarbeiter waren zum Jahresende 2011 weltweit fr Daimler ttig.

27

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Der Daimler-Konzern (Stand: 31.12.2011)


Marken Rechtsform Mercedes-Benz, smart, Maybach, Freightliner, Fuso, Western Star, Thomas Built Buses, Orion, Setra, BharatBenz, Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht Dr. Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter Mercedes-Benz Cars), Dr. Wolfgang Bernhard (Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & Mercedes-Benz Vans), Dr. Christine Hohmann-Dennhardt (Integritt und Recht), Wilfried Porth (Personal und Arbeitsdirektor), Andreas Renschler (Leiter Daimler Trucks), Bodo Uebber (Finanzen & Controlling/Daimler Financial Services), Prof. Dr. Thomas Weber (Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board) Besteht aus zehn Aktionrsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern unter dem Vorsitz von Dr. Manfred Bischoff. Der Aufsichtsrat berwacht und bert den Vorstand bei der Geschftsfhrung. Stuttgart/Deutschland 271.370 8.499 36,2 Mrd. Euro 148,1 Mrd. Euro

Vorstand

Aufsichtsrat Zentrale Beschftigte Auszubildende Marktkapitalisierung Bilanzsumme

Asien (32 Prozent), die NAFTA mit 27 Prozent, Europa (22 Prozent) und Lateinamerika ohne Mexiko (15 Prozent). Nach der bernahme von Tognum, die wir im Berichtsjahr gemeinsam mit Rolls-Royce Holdings plc vollzogen haben, wird unsere 50-Prozent-Beteiligung an der neu gegrndeten Engine Holding GmbH durch Daimler Trucks verantwortet. Das neue Unternehmen ist ein weltweit fhrender Anbieter von Komplettsystemen im Bereich der Industriemotoren. Mercedes-Benz Vans. Das Geschftsfeld Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt sieben Standorten: in Deutschland, Spanien, USA, Argentinien, Vietnam und seit April 2010 im Rahmen des Absatzes von des Gemeinschaftsunternehmens Mercedes-Benz Vans Fujian Daimler Automotive Co., Ltd. stammen aus Europa auch in China. Ab dem Jahr 2013 soll der Mercedes-Benz Sprinter in unserem Auftrag auch von unserem Partner GAZ in Russland gefertigt werden. Das Produktangebot besteht aus den Baureihen Sprinter, Vito, Viano und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis 7,5 Tonnen.

Die wichtigsten Mrkte liegen mit insgesamt 76 Prozent des Absatzes bislang noch in Europa. ber entsprechende Vertriebs- und Produktionsaktivitten vor Ort werden zunehmend aber auch die Wachstumsmrkte in Sdamerika und Asien sowie der russische Markt erschlossen. In den USA wird der Sprinter nicht nur als Mercedes-Benz, sondern auch unter der Marke Freightliner vertrieben. Daimler Buses. Mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion ist Daimler Buses in seinen Kernmrkten im Segment ber 8 Tonnen weiterhin mit Abstand Marktfhrer. Das Angebot umfasst Stadt-, berland- und Reisebusse sowie Fahrgestelle. Die grten der insgesamt15 Produktionsstandorte liegen in Deutschland, Frankreich, Spanien, der Trkei, Argentinien, Brasilien, Kanada, Mexiko und den USA. 43 Prozent des Umsatzes erzielte Daimler Buses in Westeuropa, 11 Prozent in den NAFTA-Mrkten und 29 Prozent in Lateinamerika (ohne Mexiko). Whrend wir in Europa und der NAFTARegion hauptschlich Komplettbusse verkaufen, konzentriert sich das Geschft in Lateinamerika, Afrika und Asien auf die Produktion und den Vertrieb von Fahrgestellen. Daimler Financial Services. Das Geschftsfeld Daimler Financial Services untersttzt weltweit den Absatz der Automobilmarken des

76 %

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Daimler-Konzerns in nahezu 40 Lndern. Das Angebot beinhaltet im Wesentlichen mageschneiderte Finanzierungs- und Leasingangebote fr Endkunden und Hndler. Zum Leistungsspektrum gehren auch Versicherungen, Flottenmanagement, Anlageprodukte, Kreditkarten und Carsharing. Die Schwerpunkte der Aktivitten liegen in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wurden mehr als 40 Prozent der von Daimler verkauften Fahrzeuge von Daimler Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen von 71,7 Mrd. Euro entspricht einem Bestand von 2,6 Mio. Fahrzeugen. Im zweiten Quartal 2011 hat Daimler Financial Services den neuen Geschftsbereich Mobility Services gestartet und damit sein Geschftsmodell erweitert. Hierzu wurde das Geschft von car2go dem Geschftsfeld Daimler Financial Services zugeordnet. Am Konsortium Toll Collect, das in Deutschland ein System zur elektronischen Mauterhebung bei Lkw ber 12 Tonnen betreibt, ist Daimler Financial Services mit 45 Prozent beteiligt. An der European Aeronautic Defence and Space Company (EADS), einem fhrenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie, war die Daimler AG ber eine Tochtergesellschaft zum Jahresende 2011 mit 22,5 Prozent beteiligt. Wirtschaftlich betrachtet lag der Anteil von Daimler an der EADS bei 15 Prozent, da ein Konsortium von nationalen und internationalen Investoren mit einem Drittel an der Tochtergesellschaft beteiligt ist, die den EADS-Anteil hlt. ber ein breit gefchertes Netz von Beteiligungen, Gemeinschaftsunternehmen und Kooperationen ist Daimler in die globale Automobilindustrie und in angrenzende Wirtschaftsbereiche eingebunden. Die Aufstellung des Anteilsbesitzes der Daimler AG gemss 285 und 313 HGB finden Sie im Internet unter
http://www.daimler.com/ir/ergebnis2011.

Im Juli haben Daimler und die Robert Bosch GmbH die Vertrge zur Grndung eines 50:50-Joint-Venture fr Elektromotoren unterzeichnet. Das neue Unternehmen firmiert unter dem Namen EM-motive GmbH und wird knftig innovative Elektromotoren fr Elektrofahrzeuge entwickeln und produzieren. Mit der Zustimmung aller relevanten Behrden haben Daimler und Rolls-Royce im August 2011 die Freigabe fr die bernahme von Tognum durch die Engine Holding GmbH erhalten. Die Engine Holding, an der Daimler und Rolls-Royce jeweils zu 50 Prozent beteiligt sind, hat sich inzwischen rund 99 Prozent der Anteile gesichert. Mit der bernahme werden Daimler und Rolls-Royce einen fhrenden Anbieter von Komplettsystemen im Industriemotorenbereich schaffen. Das Unternehmen verfgt ber eine breite globale Aufstellung hinsichtlich Produkten, Dienstleistungen und Systemlsungen. Im September 2011 erhielten Daimler und Foton vom chinesischen Handelsministerium die abschlieende Genehmigung fr ihr Joint Venture Beijing Foton Daimler Automotive Co., Ltd. zur Produktion und zum Vertrieb von mittelschweren und schweren Lkw. Daimler ist mit 50 Prozent an diesem Gemeinschaftsunternehmen beteiligt und wird dadurch seine Wettbewerbsposition im chinesischen Markt weiter ausbauen. Die Lkw werden unter dem Namen Auman, der Lkw-Marke von Foton, vertrieben. Daimler wird sein technologisches Know-how, insbesondere in den Bereichen Dieselmotoren und Abgassysteme, einbringen. Unsere Zusammenarbeit mit dem russischen Lkw-Hersteller Kamaz haben wir im September erweitert. Daimler und Kamaz gehen ber das bereits Ende 2010 beschlossene Joint Venture zur Produktion von Achsen hinaus und haben ein Memorandum of Understanding zur Belieferung und Lizenzierung des Axor-Fahrerhauses unterzeichnet, das in der neuen Kamaz-Lkw-Baureihe verbaut werden soll. Die Daimler AG und die Bundesregierung haben sich im November 2011 grundstzlich darauf verstndigt, dass die KfW Bankengruppe 7,5 Prozent der Aktienanteile von Daimler an der European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (EADS) bernehmen soll. Der Verkauf der Aktien ist fr das Jahr 2012 vorgesehen. Daimler soll 7,5 Prozent der Aktien, 15 Prozent der Stimmrechte und die industrielle Fhrung auf deutscher Seite behalten. Daimler und die AKKA Technologies SA haben am 7. Dezember 2011 einen Vertrag zum Verkauf der Mehrheit der Daimler-Tochter MBtech Group an AKKA unterzeichnet. Der Entwicklungs- und Technologieberater AKKA bernimmt vorbehaltlich der Zustimmung der Kartellbehrden 65 Prozent an der Sindelfinger Gesellschaft. Daimler bleibt dabei ein langfristig und strategisch engagierter Gesellschafter und wichtiger Kunde von MBtech. Durch den Einstieg von AKKA entsteht eines der grten europischen Ingenieur- und Beratungsdienstleistungs-Unternehmen. AKKA bedient die Branchen Automobil, Luftfahrt, Raumfahrt, Transport und Energie. MBtech hat seinen Ttigkeitsschwerpunkt im Automobilsektor. Beide Unternehmen ergnzen sich in ihrer regionalen Aufstellung und im Kundenportfolio.

Portfoliovernderungen. Mit gezielten Investitionen und richtungsweisenden Partnerschaften haben wir im Jahr 2011 unser Kerngeschft gestrkt, neue Technologien vorangetrieben und zustzliche Wachstumspotenziale erschlossen. Dabei haben wir uns auf die kontinuierliche Weiterentwicklung unseres bestehenden Geschftsportfolios konzentriert. Im Januar 2011 haben Daimler und Toray Industries, Inc. einen Vertrag zur Grndung eines Joint Venture fr die Herstellung und Vermarktung von Fahrzeugteilen aus karbonfaserverstrkten Kunststoffen (CFK) abgeschlossen. Im Rahmen der Entwicklungsvereinbarung, die bereits im Mrz 2010 unterzeichnet wurde, gelang es beiden Unternehmen, eine hocheffiziente Verfahrenstechnologie fr die Serienfertigung von CFK-Teilen zu entwickeln, die einen deutlich krzeren Formgebungszyklus bringen wird. Daimler und Toray beabsichtigen, ihre gemeinsamen Aktivitten in der Entwicklung weiter voranzutreiben, um eine Produktionstechnologie fr die Serienfertigung zu erhalten, die auch hinsichtlich der Kosten uerst attraktiv ist. Das Joint Venture wird die CFK-Bauteile herstellen und vermarkten und so die Einfhrung von KarbonfaserVerbundmaterialien im Automobilbereich gerade fr den Serieneinsatz weiter vorantreiben.

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Wichtige Ereignisse des Jahres 2011


JANUARMRZ

Weltpremiere des neuen Actros. Der neue Actros ist der erste Lkw, der konsequent auf die kommende Euro-VI-Abgasregelung ausgerichtet ist. Auch in puncto Wirtschaftlichkeit, Komfort und Fahrdynamik setzt er Mastbe. Am 21. Juni feierte er in Brssel seine Weltpremiere.
JULISEPTEMBER

Joint Venture fr Elektromotoren.


Im Juli unterzeichneten Daimler und die Robert Bosch GmbH die Vertrge zur Grndung der EM-motive GmbH. Der Entwicklungsstandort des 50:50-Joint-Venture fr Elektromotoren wird in der Nhe der beiden Mutterhuser im Raum Stuttgart liegen.

Aufbruch ins Jubilumsjahr 2011. Mit einem Festakt und einer Werbekampagne unter dem Motto 125! Jahre Erfinder des Automobils erffnete Daimler das Jubilumsjahr. Daimler-Mitarbeiter erhielten weltweit eine JubilumsSonderzahlung in Hhe von insgesamt 125 Mio. Euro.

Service mit Bestnote sehr gut. Startschuss fr den F-CELL World Drive. In Stuttgart brachen Ende Januar
drei Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL zu einer Tour rund um den Globus auf. In 125 Tagen haben sie vier Kontinente und 14 Lnder durchquert. Mit an Bord waren auch zwei Daimler-Mitarbeiterreporter, die aus ber 1.000 Bewerbern ausgewhlt wurden. Beim Werkstttentest des ADAC Deutschlands grter Automobilclub erhielt Mercedes-Benz am 28. August die Note sehr gut und verteidigte zudem seinen Titel als Testsieger. Insgesamt wurden 75 Servicebetriebe von 15 Automobilmarken getestet.

Branchen-Champion beim Bau grner Nutzfahrzeuge. Im Februar lief im Werk Mount Holly in North Carolina das 1.000ste Hybrid-Nutzfahrzeug vom Band, ein Freightliner vom Typ Business Class M2 106 Hybrid. Damit setzte sich Daimler Trucks North America bei der Entwicklung von Nutzfahrzeugen mit alternativen Antrieben an die Spitze der Branche. Spenden fr die Katastrophenopfer in Japan. Nach dem Erdbeben
und Tsunami stellte Daimler 2 Mio. Euro sowie 50 Fahrzeuge bereit, um die Hilfsmanahmen im Land zu untersttzen. Auerdem spendeten ber 12.000 Beschftige mehr als 600.000 Euro fr die Opfer der Katastrophe. APRILJUNI

Daimler Womens Conference. Im September trafen sich in Detroit mehr als 250 Daimler-Kolleginnen aus 11 Lndern, um auf der vierten Daimler Womens Conference ber Diversity und Inclusion zu diskutieren. Erstmals untersttzten Mercedes-Benz Financial Services und Daimler Trucks North America die Konferenz.
OKTOBERDEZEMBER

Vereinbarung zur Zukunftssicherung fortgeschrieben. Am 5. Oktober stand fest: Die Gesamtbetriebsvereinbarung Zukunftssicherung 2012 wird in der Zukunftssicherung Daimler im Wesentlichen unverndert bis Ende 2016 fortgeschrieben. Sie enthlt Regelungen zur Flexibilitt und Beschftigungssicherung.

1 Mio. Dollar fr Hilfe nach Tornados. Am 27. April richteten Tornados


im Sden der USA groe Schden an. Zur Bewltigung der Folgen spendeten Daimler und das Mercedes-Benz Werk Tuscaloosa insgesamt ber 1 Mio. US-Dollar an Hilfsorganisationen in Alabama.

Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeit. Beim Daimler Sustainability Dialogue diskutierten am 2. und 3. November in Stuttgart mehr als 170 interne und externe Experten ber die Nachhaltigkeitsthemen des Unternehmens. Die jhrliche Dialog-Veranstaltung dient als Forum fr den Austausch von Erfahrungen und Sichtweisen rund um das Thema Nachhaltigkeit. Zuvor fanden bereits Stakeholder-Dialoge in Peking und 2011 erstmals in Washington statt. car2go wird zum Exportschlager.

Start frei fr fairplay. Werte leben. Werte schaffen. Ende Mai


begann Daimler die Kampagne fairplay. Ziel ist es, den Mitarbeitern ein gemeinsames Verstndnis von richtigem und falschem Verhalten zu vermitteln und eine Unternehmenskultur des vertrauensvollen Miteinanders zu frdern.

Mit dem Start in Wien Mitte November ist car2go nunmehr in zehn Stdten in Europa und den USA vertreten. Insgesamt stehen 2.000 smart fortwo fr Kunden bereit, davon 605 lokal emissionsfrei betriebene smart fortwo electric drive; Ende des Jahres zhlte car2go 60.000 eingetragene Nutzer doppelt so viele wie Ende 2010.

125 Mitarbeiter-Projekte bewegen was. Am 6. Juni krte eine Jury


die 125 Gewinner von Wir bewegen was! Mit der Initiative untersttzte Daimler im Jubilumsjahr das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern in Projekten der Nachhaltigkeit. Die 125 Sieger-Projekte erhielten jeweils bis zu 5.000 Euro.

Integritt im Dialog. Am 17. November fand die Auftaktveranstaltung zu dieser unternehmensweiten Intiative statt, mit der wir fach- und hierarchiebergreifend ein gemeinsames Verstndnis von Integritt entwickeln und im gesamten Unternehmen verankern wollen. Die Ergebnisse flieen in die neue Verhaltensrichtlinie ein.
bersicht der wichtigsten Auszeichnungen des Jahres 2011: Online B02

FOKUS

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

__Nachhaltige Unternehmensfhrung
Bilanz 2011
___Inhalt
20___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 20___Grundstze und Richtlinien 22___Fokus: Unser Engagement im UN Global Compact 24___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement 26___Stakeholder-Dialog 29___Materialitt und Einbindung der Stakeholder

Messbare Fortschritte
Konkrete Manahmen zur Nachhaltigkeit. Im Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir fr unser Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 messbare Ziele definiert. Sie betreffen die Bereiche Nachhaltigkeitsmanagement, produktbezogene Themen, betrieblicher Umweltschutz, Mitarbeiter und gesellschaftliche Verantwortung und werden durch umfangreiche Initiativen und Projekte gefrdert. Seite 28

Nachhaltige Unternehmensfhrung__18__19

UN Global Compact
Wertebasis fr nachhaltiges Handeln. Unsere Unternehmenskultur grndet auf hchsten ethischen Ansprchen. Das Fundament bilden die 10 Prinzipien des UN Global Compact, der grten multinationalen Nachhaltigkeitsinitiative der Welt. Seite 22

Integritt und Recht

50
Seite 26 ff.

Vorstand erweitert. Dr. Christine HohmannDennhardt ist seit 2011 als Vorstandsmitglied fr das Ressort Integritt und Recht verantwortlich. Damit haben wir die Thematik konzernweit aufgewertet.

Experten

Seite 22

Konstruktiver Dialog. Dieses Jahr fand unser zweiter Daimler Sustainability Dialogue in China statt. ber 50 Experten aus chinesischen und internationalen Organisationen diskutierten lokale unternehmensbezogene Nachhaltigkeitsfragen. Analog zum jhrlichen Stuttgarter haben wir erstmals einen Daimler Sustainability Dialogue in Washington D.C., USA, durchgefhrt. Online C06

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Daimler-Zielsystem

Profitables Wachstum

Exzellente Produkte mit hervorragendem Kundenerlebnis

Fhrende Marken

Innovationsund Technologiefhrerschaft

Globale Prsenz und Vernetzung

Herausragende Umsetzung & Nachhaltigkeit Hoch motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter

Begeisterung

Wertschtzung

Integritt

Disziplin

___Unsere Nachhaltigkeitsstrategie
Seit 2010 haben wir den Anspruch der Nachhaltigkeit in unserem strategischen Zielsystem verankert und damit dessen zentrale Bedeutung fr unsere Unternehmensttigkeit formal besttigt. Das Daimler-Zielsystem fhrt insgesamt sechs strategische Dimensionen zusammen, die nach unserer berzeugung mageblich sind, um unser bergeordnetes Ziel zu erreichen: profitabel zu wachsen und den Wert unseres Unternehmens nachhaltig zu steigern. Diesem Bestreben zugrunde liegen vier Werte, die wir bei Daimler leben wollen Begeisterung, Wertschtzung, Integritt und Disziplin. Was heit das? Mit unseren Marken, Produkten und Dienstleistungen wollen wir unsere Kunden begeistern. Dabei streben wir in unseren Marktsegmenten die Spitzenposition an. Mit wegweisenden Technologien wollen wir Vorreiter in puncto umweltvertrgliche Antriebstechnologien und Sicherheit sein. Als global ttiges Unternehmen verfolgen wir den Anspruch, unsere Position in traditionellen Mrkten zu sichern und in neuen Mrkten auszubauen. Der Schlssel dafr sind motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter ebenso wie die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit und eine herausragende Umsetzung entlang der gesamten Wertschpfungskette.

Strukturiertes und integriertes Verstndnis von Nachhaltigkeit. Der formale Stellenwert von Nachhaltigkeit in unserem Daimler-Zielsystem korrespondiert mit dem Anspruch, unsere konzernweite Nachhaltigkeitsstrategie kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu przisieren. Einen Schwerpunkt sehen wir weiterhin darin, die bestehenden Nachhaltigkeitsaktivitten und -teilstrategien noch besser aufeinander abzustimmen und in einem effektiven strategischen Gesamtkonzept zusammenzufhren, das weltweit alle Ebenen und Geschftsfelder einschliet. Nur wenn wir eine solche strukturierte und integrierte Auffassung von Nachhaltigkeit entwickeln und in unserer Unternehmenskultur verankern, knnen wir auf lange Sicht erfolgreich sein.

___Grundstze und Richtlinien


Um international handlungsfhig zu bleiben, mssen wir sicherstellen, dass unsere Geschftsttigkeit berall mindestens rechtlichen Anforderungen gengt. An unseren Standorten rund um die Welt haben wir es allerdings mit zum Teil sehr unterschiedlichen Gesetzgebungen zu tun. Um uns in diesem komplexen rechtlichen Umfeld zu orientieren, aber auch, um in Lndern mit weniger ausgeprgter Gesetzgebung selbst Mastbe zu setzen, haben wir eigene Grundstze und Richtlinien entwickelt, die fr unsere Beschftigten weltweit verbindlich gelten. Der dahinter stehende Anspruch lautet, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die ber gesetzliche Anforderungen hinaus anspruchsvollen ethischen Ansprchen gengt und damit branchenweit beispielhaft ist.

Nachhaltige Unternehmensfhrung__20__21

Elemente unserer Nachhaltigkeitsstrategie Gemeinsames Nachhaltigkeitsverstndnis: Indem wir definieren, was Nachhaltigkeit fr
uns heit, schaffen wir fr alle Beschftigten bis hin zum Topmanagement einen Orientierungsrahmen und unterstreichen die Bedeutung von Nachhaltigkeit in allen Geschftsprozessen. Unser Verstndnis von Nachhaltigkeit: Seite 20

Orientierung an fnf inhaltlichen Dimensionen: Als weltweit ttiger Automobilkonzern


mit mehr als 260.000 Mitarbeitern werden an uns spezifische Nachhaltigkeitsanforderungen gestellt. Wir greifen sie in fnf inhaltlichen sowie einer bergreifenden Strategiedimension zur Managementverantwortung auf, die den Rahmen fr unser Nachhaltigkeitsengagement bilden.

Siehe Grafik: Seite 23

Dialog und Transparenz: Der Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung ist eine gesellschaftliche
Verpflichtung. Deswegen suchen wir den Dialog mit unseren Stakeholdern, arbeiten in Initiativen wie dem UN Global Compact mit und legen in unserer Nachhaltigkeitsberichterstattung Rechenschaft ber unsere Bemhungen ab.

Stakeholder-Dialog: Seite 26 ff. UN Global Compact: Seite 22

Bekenntnis zu Grundstzen und Richtlinien: Indem wir die im gesellschaftlichen Dialog entwickelten Prinzipien in eigene Handlungsrichtlinien bersetzen, przisieren und entfalten wir unser Nachhaltigkeitsverstndnis. Ableitung unseres Nachhaltigkeitsprogramms: In einer Materialittsanalyse definieren
wir vorrangige Handlungsfelder, aus denen wir konkrete Nachhaltigkeitsziele und -manahmen ableiten. Mithilfe von Kennzahlen und einem Monitoringinstrument berwachen wir deren Umsetzung.

Grundstze und Richtlinien: Seite 20 ff.

Materialitt und Handlungsfelder: Seite 29 f. Unser Nachhaltigkeitsprogramm: Seite 31 ff.

Umsetzung im konzernweiten Nachhaltigkeitsmanagement: Eine Schlsselrolle in


der Verzahnung unserer bereichsspezifischen Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Strukturen und Prozesse bernimmt unser Sustainability Board (CSB). Schlsselkennzahlen und ein regelmiger berprfungsprozess stellen Transparenz und eine systematische Erfolgskontrolle sicher.

Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement: Seite 24 ff.

Prozessorientierung: Die kontinuierliche berprfung und mgliche Korrektur der strategischen Ausrichtung ist ein entscheidender Teil des Strategieprozesses. Das Feedback unserer Stakeholder hilft uns, unsere Leistung und unsere Fortschritte genau einzuschtzen und zu erkennen, wo wir noch besser werden knnen. Verankerung in unserem Fhrungsansatz: Die Verantwortung fr eine nachhaltige
Unternehmensttigkeit ist eine Fhrungsaufgabe. Das Vergtungsschema unseres Topmanagements und die Zielvereinbarungen unserer Fhrungskrfte setzen hierfr Anreize. Fhrungskrftevergtung: Seite 90 Vergtungsgrundstze fr den Vorstand: Online C03 und Geschftsbericht 2011, Seite 161 ff.

Einbeziehung der Mitarbeiter: Unsere Beschftigten sind zugleich eine wichtige StakeholderGruppe und magebliche Gestalter nachhaltiger operativer Prozesse. Eine elementare Bedeutung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie haben daher Mitarbeiterkommunikation und -schulungen ebenso wie alle Instrumente, die es unseren Beschftigten ermglichen, sich mit ihrer Meinung und mit Verbesserungsvorschlgen einzubringen.

Unsere Konzern-Mitarbeiterbefragung: Seite 92 Ideenmanagement und Innovationsprozesse: Seite 56 ff.

__Unser Engagement im UN Global Compact

Der UN Global Compact ist die zurzeit grte multinationale Nachhaltigkeitsinitiative der Welt. Im Jahr 2000 gehrte Daimler zu ihren Grndungsmitgliedern, seitdem haben wir unsere Mitwirkung weiter ausgebaut. So sind wir Mitglied im Deutschen Global Compact Netzwerk (DGCN) und als gewhltes Mitglied in dessen Lenkungskreis aktiv. Auerdem engagieren wir uns in verschiedenen thematischen Arbeitsgruppen weltweit etwa zur Korruptionsbekmpfung sowie in lokalen Netzwerken, wie in gypten und Polen. Dieses Engagement werden wir in Zukunft weiter ausbauen. Seit ihrer Grndung im Jahr 2011 sind wir zudem Mitglied in der UN Global Compact LEAD-Gruppe als einziger Automobilhersteller unter den ber 50 Grndungsmitgliedern. Die LEAD-Gruppe verfolgt das Ziel, dringende Nachhaltigkeitsfragen und deren Management auf Fhrungsebene zu verankern. Dazu sollen Mitgliedsunternehmen den Blueprint for Corporate Sustainability Leadership implementieren, der mit detaillierten Anforderungen verbunden ist. Auerdem untersttzen die LEAD-Mitglieder die Umsetzung weiterer UN-Ziele durch ffentliche Frsprache und strategische Partnerschaften. Ein kontinuierliches Engagement mit allen Ebenen des UN Global Compact pflegen wir im Bereich Compliance und Integritt. Im Mai 2011 waren wir in Berlin Gastgeber der Veranstaltung Wettbewerbsvorteil durch Nachhaltigkeit der LEAD-Gruppe. Hier betonte Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Daimler-Vorstandsmitglied fr Integritt und Recht, die zentrale Rolle der Unternehmensfhrung bei der Etablierung und Erhaltung von Vertrauen. Die Veranstaltung bot fr Fhrungspersonal aus unterschiedlichen staatlichen, internationalen und zivilgesellschaftlichen Organisationen eine wertvolle Dialogplattform. Daimler hat es sich zur Aufgabe gemacht, seine operativen Strken zu nutzen, um die Millennium-Entwicklungsziele bestmglich zu untersttzen, zu denen sich 89 Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen im Jahr 2000 verpflichtet haben. So ist etwa das dritte Millennium-Entwicklungsziel die Frderung der Gleichstellung von Frauen und Mnnern ein erklrtes Unternehmensziel. Von zentraler Bedeutung ist fr uns als Automobilhersteller auch das siebte Millennium-Entwicklungsziel, die Sicherstellung kologischer Nachhaltigkeit.
Manahmen fr mehr Frauen in Fhrungspositionen: Seite 95 Unsere Umweltziele: Seite 34 ff. Mehr zum UN Global Compact: http://www.unglobalcompact.org/

Wir sind auf einem sehr guten Weg, Integritt und Compliance nachhaltig im gesamten Unternehmen zu verankern.
Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, Vorstandsmitglied der Daimler AG Integritt und Recht, Mitglied des Sustainability Board (CSB)

Unsere Verhaltensrichtlinie. Ausgehend von unseren Unternehmenswerten Integritt, Begeisterung, Wertschtzung und Disziplin haben wir im Juli 1999 eine Verhaltensrichtlinie verffentlicht, die verbindliche Mastbe fr das Handeln aller Mitarbeiter und Fhrungskrfte setzt. Die Richtlinie, die wir derzeit unter Integrittsgesichtspunkten berarbeiten, umfasst alle wesentlichen Aspekte integren Verhaltens im Geschftsbetrieb wie den Umgang mit Interessenkonflikten, das Verhalten gegenber Parteien, Behrden, Wettbewerbern und Geschftspartnern. Auch der Schutz der Umwelt ist darin aufgenommen. Grundstze zur sozialen Verantwortung. 2003 haben wir die Verhaltensrichtlinie um die Grundstze zur sozialen Verantwortung erweitert, auf die sich im September 2002 die Geschftsleitung und die weltweite Arbeitnehmervertretung von Daimler verpflichtet haben. Mit ihnen setzen wir die universellen Prinzipien des UN Global Compact (siehe Kasten) in unserem Unternehmen um. So bekennen wir uns in unseren Grundstzen zu der Verpflichtung, die international anerkannten Menschenrechte zu wahren, zum Grundsatz der Chancengleichheit und der Verhinderung jeder Form von rechtswidriger Diskriminierung und ausbeuterischer Arbeitsverhltnisse. Auch das Bemhen um die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter in aller Welt findet in den Grundstzen seinen Ausdruck. Code of Ethics. Ebenfalls 2003 haben wir unsere Verhaltensrichtlinie durch den Code of Ethics ergnzt, der den Anforderungen des US-Rechts entspricht. Seine Grundstze richten sich an unsere Senior Officers, gemeint sind Mitglieder des Vorstands und Fhrungskrfte. Einen vergleichbaren Verpflichtungscharakter nach deutschem Recht hat die fr die Mitglieder des Vorstands geltende Geschftsordnung.

FOKUS

Nachhaltige Unternehmensfhrung__22__23

Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie

Unternehmensstrategie

Nachhaltigkeitsstrategie

Inhaltliche Dimensionen

Verantwortliche Geschftspartner

Produktverantwortung

Produktionsverantwortung

Mitarbeiterverantwortung

Gesellschaftliche Verantwortung

Anspruch

Wir bekennen uns zur Einhaltung gesetzlicher und ethischer Standards. Dafr setzen wir uns auch bei unseren Geschftspartnern und Lieferanten ein.

Wir arbeiten an der Bereitstellung einer nachhaltigen Mobilitt durch sichere, verbrauchsund emissionsarme Fahrzeuge.

Wir investieren in umweltschonende Produktions- und Verfahrenstechnik, basierend auf einem betrieblichen Umweltmanagementsystem.

Wir wertschtzen und frdern unsere Mitarbeiter durch attraktive Arbeitsbedingungen.

Wir erbringen positive Beitrge fr unser gesellschaftliches Umfeld, die ber unsere Geschftsttigkeit hinausgehen.

Managementverantwortung Einbezug der Stakeholder im Unternehmensumfeld, transparentes Reporting, Entwicklung und Umsetzung des konzernweiten Nachhaltigkeitsprogramms, Monitoring von Nachhaltigkeitsleistungen

Wichtige Handlungsfelder und Zielindikatoren

Integritt und Compliance, nachhaltiges Management von Lieferantenbeziehungen

Kraftstoffverbrauch und CO2Emissionen, Sicherheit der Produkte, Kundenzufriedenheit

CO2-Emissionen und Energieeffizienz, Schadstoff- und Lrmemissionen

Arbeitgeberattraktivitt, gemessen am CommitmentIndex (Mitarbeiterbefragung) und unserer Position im Personalmarketing

Gute Kontakte zu Stakeholdern, gesellschaftliches Engagement, Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Volunteering

Auswahl zugeordneter Strategien und Manahmen

Lieferanten-SelfAssessments und -Trainings im Sinne der Nachhaltigkeitsrichtlinie fr Lieferanten Integration von Nachhaltigkeitsstandards in On-Site-Assessments fr neue Lieferanten Beschwerdemanagementprozess bei ComplianceVersten (u. a. Menschenrechte)

Antriebsstrategie Der Weg zum emissionsfreien Fahren Kraftstoff-Roadmap Sicherheitsstrategie Der Weg zum unfallfreien Fahren Programme zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit Bercksichtigung von Ansprchen besonderer Kundengruppen

Zertifizierte Umweltmanagementsysteme an den Standorten Manahmen etwa zur Senkung des Energieverbrauchs, zur vermehrten Nutzung erneuerbarer Energien, zur Luftreinhaltung und fr ein verbessertes Abfall- und Ressourcenmanagement. Optimierung des Rohstoff- und Materialeinsatzes

Faire und leistungsgerechte Vergtung Mitarbeiterentwicklung und -frderung Diversity Management (Schwerpunkte: Frauen in Fhrungspositionen, Generationenvielfalt, Interkulturalitt) Balance von Arbeitsund Privatleben

Jhrliche Daimler Sustainability Dialogues mit systematischem Follow-up-Prozess Frderprojekte in den Bereichen Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz, Kunst und Kultur, Bildung und Verkehrssicherheit sowie karitative Hilfsprojekte Dialog mit Politik und Communities an unseren Produktionsstandorten

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Aufgaben des Sustainability Board


Entwicklung und Steuerung der konzernweiten Nachhaltigkeitsstrategie und Koordination unternehmensweiter Nachhaltigkeitsinitiativen; Untersttzung der operativen Bereiche bei der Umsetzung; Verzahnung des zentralen, konzernweit ausgerichteten Nachhaltigkeitsengagements mit dem der Geschftsbereiche bzw. Marken und Integration der fachspezifischen Managementsysteme und Teilstrategien; Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung des Konzerns; Koordination des Entscheidungsprozesses, der zur Festlegung des jhrlichen Nachhaltigkeitsprogramms fhrt; Definition wesentlicher Handlungsfelder, Ableitung von Zielen und Manahmen; Leitung und Koordination des Daimler Sustainability Dialogue in Stuttgart und an weiteren Standorten (2011: Peking, Washington); Vorbereitung von Entscheidungsvorlagen im Auftrag des Vorstandsvorsitzenden und, zusammen mit dem Sustainability Office, Untersttzung des Vorstands mit Second Opinions.

___Konzernweites Nachhaltigkeitsmanagement
Nachhaltigkeitsmanagement ist bei Daimler oberste Fhrungsaufgabe. Aus diesem Grund haben wir die Verantwortung fr zentrale Nachhaltigkeitsthemen in unserem Konzernvorstand verankert. Auerdem haben wir dafr gesorgt, dass unsere SustainabilityGovernance-Struktur auf hchster Ebene optimal mit unserer durch deutsches Recht gesetzten Corporate-Governance-Struktur verzahnt ist.
Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung: Geschftsbericht 2011 Seite 4 ff.

House of Policies. Die Prinzipien unserer Verhaltensrichtlinie werden durch konkrete Konzern(rahmen)richtlinien und Handlungsempfehlungen umgesetzt. Sie dienen dazu, einheitliche, praktisch anwendbare und inhaltlich schlssige Hinweise fr alltgliche Geschftssituationen zu geben. 2008 hat unser Vorstand zudem ein neues Richtlinienmanagement beschlossen. Das sogenannte House of Policies fhrt alle konzernweiten Regelwerke zusammen und erleichtert so den Umgang und die Orientierung nochmals. Das gesamte Daimler-Regelwerk ist auf einem zentralen Intranetportal fr alle Mitarbeiter zugnglich und abrufbar. Die Weiterentwicklung und Przisierung unserer Handlungsrichtlinien ist eine kontinuierliche Aufgabe. Anste dafr kommen ebenso aus gesetzlichen Neuerungen wie aus unseren Stakeholder-Dialogen. Auch Initiativen, an denen wir mitwirken, und damit verbundene gemeinschaftliche Beschlsse tragen zu einer Fortentwicklung bei. So haben wir 2011 die Implementierung des UN Global Compact vorangetrieben und einen konzernweiten Dialogprozess gestartet, um ein gemeinsames Verstndnis von integrem Verhalten zu entwickeln. Im November 2010 hat der Daimler-Vorstandsvorsitzende Dr. Dieter Zetsche zudem das Leitbild fr verantwortliches Handeln in der Wirtschaft unterzeichnet, das konkrete Ansprche an eine erfolgs- und werteorientierte Unternehmensfhrung formuliert.
Auswahl wichtiger interner Grundstze und Richtlinien: Online C01 Integritt: Seite 44 ff. Leitbild fr verantwortliches Handeln in der Wirtschaft: Online C02

Sustainability Governance. Unser zentrales Managementgremium fr Nachhaltigkeit ist das Sustainability Board (CSB). Hier haben wir alle nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse und Verantwortlichkeiten auf hchster Ebene gebndelt. Das CSB wurde 2008 auf Beschluss des Vorstands gegrndet und ist direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet. Geleitet wird es von einem Mitglied des Vorstands. Seit 2009 ist dies Prof. Dr. Thomas Weber, der im Daimler-Vorstand fr Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung verantwortlich ist. Er hat fr das CSB den Anspruch formuliert, dass Daimler zu den Besten der Branche in Sachen Nachhaltigkeit gehren soll. Jede unternehmerische Entscheidung, auch Investitionsentscheidung, soll unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten geprft und sorgfltig entschieden werden. Seit 2011 ist mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt ein weiteres Vorstandsmitglied im CSB. Untersttzt wird das Board vom Sustainability Office (CSO), das die Einbindung relevanter Zentralbereiche, etablierter Gremien sowie wichtiger Entscheidungstrger aus allen Geschftsfeldern sicherstellt. Dazu zhlen die Konzernorganisation Umweltschutz sowie das Human Resources CSR Committee, das personalpolitisch relevante Nachhaltigkeitsthemen konzernweit steuert. Diesem Komitee steht der Leiter Personal- und Arbeitspolitik vor, der den Personalbereich auf Konzernebene als Mitglied des CSB vertritt. 2010 haben wir zudem im Geschftsbereich Daimler Trucks ein Kernteam etabliert, das aus Vorgaben des Sustainability Board Nachhaltigkeitsinitiativen fr den Truckbereich ableitet und weltweit abstimmt. Auch die einzelnen Zentral-Fachbereiche und andere operative Einheiten haben spezielle Gremien zur Steuerung von Nachhaltigkeitszielen geschaffen. Gute Corporate Governance ist ein zentrales Anliegen nachhaltiger Unternehmensfhrung. Wir verstehen darunter mehr als die bloe Erfllung gesetzlicher Vorgaben. Vorstand und Aufsichtsrat haben den Anspruch, die Unternehmensfhrung und -berwachung an nationalen und internationalen Prinzipien auszurichten, um durch nachhaltige Wertschpfung den dauerhaften Fortbestand

Nachhaltige Unternehmensfhrung__24__25

Sustainability Governance Structure

Board of Management Daimler Trucks Produktion und Einkauf Mercedes-Benz Cars & MercedesBenz Vans Personal und Arbeitsdirektor Vorstandsvorsitzender, Leiter MercedesBenz Cars Konzernforschung & MercedesBenz Cars Entwicklung Finanzen & Controlling/ Daimler Financial Services Integritt und Recht

Andreas Renschler

Dr. Wolfgang Bernhard

Wilfried Porth

Dr. Dieter Zetsche

Prof. Dr. Thomas Weber

Bodo Uebber

Dr. Christine HohmannDennhardt

Sustainability Board vier Zusammenknfte pro Jahr Personal- und Arbeitspolitik Einkauf Politik und Auenbeziehungen Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung (Vorsitz) Kommunikation E-Drive & Future Mobility, Umweltschutz Integritt und Recht

Dr. Eckhard Kressel, Leiter Personal- und Arbeitspolitik

Holger Steindorf, Leiter Einkauf Trucks & Buses

Martin Jger, Leiter Politik und Auenbeziehungen

Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstand Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung

Jrg Howe, Leiter Kommunikation

Prof. Dr. Herbert K. Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility Umweltbevollmchtigter

Dr. Christine HohmannDennhardt, Vorstand Integritt und Recht

Sustainability Office acht Zusammenknfte pro Jahr Integration von Gremien mit Nachhaltigkeitsbezug: Themenbezogene Integration von Geschftsfeldern: Integration von relevanten Fachbereichen:

Konzernumweltschutz, Global Diversity Council, Human Resources CSR Committee, Spenden- und Sponsoringausschuss, Kernteam Sustainability Daimler Trucks

Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans, Daimler Buses, Daimler Financial Services

Entwicklung, Vertrieb, Personal, Finanzen & Controlling, Strategie, Produktion

unseres traditionsreichen Unternehmens zu sichern. Deswegen werden die persnlichen Zielvereinbarungen fr den Vorstand ab dem Geschftsjahr 2012 durch nichtfinanzielle Indikatoren ergnzt, die sich am UN Global Compact orientieren.
Vergtungsgrundstze fr den Vorstand: Online C03 Vergtungsbericht im Geschftsbericht 2011: Seite 161 ff. Diversity in Aufsichtsrat und Vorstand: Seite 95

Auswirkungen steuern global und lokal. Grundlegender Anspruch unseres Nachhaltigkeitsmanagements ist es, die konomischen, kologischen und sozialen Auswirkungen unserer Unternehmensttigkeit zu steuern. Negative Auswirkungen wollen wir mini-

mieren und positive Wirkungen, die uns als Unternehmen und der Gesellschaft als Ganzes zugutekommen, stabilisieren. Eine besondere Herausforderung liegt fr uns als global ttiger Konzern darin, die lokalen Wirkungen unserer Unternehmensttigkeit an unseren Standorten rund um die Welt zu erfassen und einzugreifen, wenn sie unseren eigenen Nachhaltigkeitsansprchen zuwiderlaufen. Das mssen unsere Managementsysteme leisten, indem sie Verantwortlichkeiten, Kommunikationsflsse und Reportingprozesse auf allen Ebenen von der kleinsten Betriebseinheit ber alle Geschftsfelder bis hin zur Unternehmensspitze sicherstellen. Eine besondere Rolle kommt hierbei einem offenen und konstruktiven Dialog mit unseren Stakeholdern zu. Eine wesentliche Herausforderung des

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Sustainability Board bleibt es, unser zentrales, konzernweit ausgerichtetes Nachhaltigkeitsengagement mit den fach- und geschftsbereichsspezifischen, lokal angebundenen Managementsystemen abzustimmen.
Lokale Auswirkungen: Seite 54 f.

Chancen ergreifen. Genauso wie es gilt, Nachhaltigkeitsrisiken vorzubeugen, wollen wir Nachhaltigkeitschancen gezielt nutzen. Fr uns als Automobilhersteller liegen diese insbesondere im Bereich einer zukunftstrchtigen, umweltvertrglichen und sicheren Mobilitt. Deswegen kommt auch dem Innovationsmanagement eine wichtige Rolle in unserer Nachhaltigkeitsstrategie zu.
Innovationsmanagement: Seite 56 ff.

___Stakeholder-Dialog
Unsere Geschftsttigkeit berhrt die Interessen zahlreicher Menschen in unterschiedlichen Lndern und Regionen. Wir knnen unser Unternehmen daher nur dann nachhaltig fhren, wenn wir das Gesprch mit allen Anspruchsgruppen suchen, Erfahrungen austauschen, kontroverse Themen vorbehaltlos angehen und gemeinsam Lsungen finden. Der Stakeholder-Dialog ist deswegen ein zentrales Element der bereichsbergreifenden Managementverantwortung in unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen, die regional spezifisch ausgewhlt werden, sind Kunden, Mitarbeiter und Gewerkschaften, Investoren, Zulieferer, Verbnde, zivilgesellschaftliche Organisationen (NGOs), Wissenschaft und Politik sowie die Kommunen, Anwohner und Nachbarn an unseren Produktionsstandorten. Kriterium fr die Identifikation und Gewichtung von Stakeholdern ist die Frage, ob und wie stark eine Gruppe von den Aktivitten unseres Unternehmens betroffen ist bzw. Einfluss auf unsere Geschftsttigkeit ausbt.
Unsere Stakeholder-Beziehungen im berblick: Online C04

Im Daimler Sustainability Dialogue in Stuttgart, Peking und Washington erhalten wir wichtige Impulse, um den UN Global Compact effektiv umzusetzen und unserem Fhrungsanspruch bei Nachhaltigkeit gerecht zu werden.
Martin Jger, Leiter des Bereichs Politik und Auenbeziehungen, Mitglied des Sustainability Board (CSB)

Dialogmanagement. Wir verfolgen unsere Stakeholder-Beziehungen mithilfe eines systematischen Managementansatzes. Er sieht klar definierte Verantwortlichkeiten, institutionalisierte Kommunikationswege und Dialogformen ebenso wie die systematische Stakeholder-Auswahl und Evaluation von Themen und Erwartungen vor. Hauptansprechpartner des institutionalisierten und kontinuierlichen Dialogs mit unseren Anspruchsgruppen sind die Bereiche Investor Relations, der Zentralbereich Konzernumweltschutz, das Personalressort, die Einkaufsorganisation, die Stabsbereiche Politik und Auenbeziehungen und unsere Unternehmenskommunikation. bergreifende Dialogplattformen wie etwa die jhrlich stattfindenden Daimler Sustainability Dialogues werden von unseren unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, dem Sustainability Board (CSB) und dem Sustainability Office (CSO), verantwortet und koordiniert.

Fr den kontinuierlichen und regulren Austausch mit unseren Stakeholdern haben wir verschiedene Dialogformen in unserem Nachhaltigkeitsmanagement verankert. So setzen wir auf: lokale Dialoge mit Vertretern von Regionen, Kommunen und unseren Nachbarn; anlass- und projektbezogene Gesprche mit politischen Entscheidungstrgern und Nichtregierungsorganisationen; den Austausch mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern und Gewerkschaften, unter anderem durch Workshops, Befragungen und Erhebungen; die Mitarbeit in Verbnden, Gremien und Nachhaltigkeitsinitiativen (wie UN Global Compact, Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, econsense, Normungsprozesse wie ISO 140xx oder 26000), den direkten und regelmigen Kontakt mit unternehmensexternen Experten, unter anderem in fachspezifischen Arbeitsgruppen.
Unsere Mitarbeiterbefragung: Seite 92 Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement: Seite 104 ff. Kundenworkshops fr die Produktentwicklung: Seite 58 Auswahl wichtiger Mitgliedschaften und Initiativen: Online C05

bergreifende Dialogplattform: Der Daimler Sustainability Dialogue. Ein ganzheitliches und weitreichendes Nachhaltigkeitsmanagement bentigt die grenzberschreitende Einbindung unserer Anspruchsgruppen. Unser seit 2008 jhrlich in Stuttgart stattfinden-

Nachhaltige Unternehmensfhrung__26__27

Ergebnisse des Daimler Sustainability Dialogue in Stuttgart 2011


Arbeitsgruppe Umwelt Schwerpunktthema Kernaussagen Im Daimler Sustainability Dialogue 2010 und nachfolgenden Workshops mit NGOs wurden Kriterien fr die Bereitstellung und Bilanzierung von zustzlichem regenerativem Strom fr Elektromobilit entwickelt. Auf dieser Grundlage hat Daimler ein Pilotprojekt zur Bereitstellung von zustzlichem regenerativem Strom fr die in Deutschland verkauften smart fortwo electric drive der dritten Generation gestartet. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung wurden im Workshop weitere, darber hinausgehende Anstze zur Bereitstellung von zustzlichem regenerativem Strom fr E-Mobilitt entwickelt. Drei dieser Anstze werden in Folgeworkshops ausgearbeitet und in die politische Diskussion eingebracht. Mit car2go hat Daimler ein wegweisendes neues Konzept fr Mobilittsdienstleistungen entwickelt. Im Workshop wurden darauf aufbauende weitergehende Konzepte entwickelt und diskutiert. Die Ergebnisse werden in die weitere Ausgestaltung unserer Mobilittsdienstleistungen einflieen. Unternehmen knnen auf Prsenz in Social Networks nicht verzichten. Diese sind jedoch kein rechtsfreier Raum. Deshalb bedarf es Regeln, die die Persnlichkeitsrechte von Kunden und Mitarbeitern schtzen. Nutzt das Unternehmen Daten aus sozialen Netzwerken, so mssen Transparenz, informierte Einwilligung und Integritt der erhobenen Daten sichergestellt werden. Ein zukunftsgerichtetes Generationenmanagement wird bei Daimler wie bei anderen Unternehmen, Stdteverwaltungen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Gewerkschaften immer bedeutsamer. Fr die Suche nach bergreifend-integrativen und sachgerechten Lsungen gilt es, die unterschiedlichen Schwerpunkte, die diese verschiedenen Organisationen setzen, besser miteinander ins Gesprch zu bringen. Ein ganzheitliches, unternehmerisch ausgerichtetes Diversity Management leistet einen positiven Beitrag zur Arbeitskultur. Die Entwicklung eines inneren Kompasses ist das Ziel der Ausbildung von Fhrungskrften, die global Verantwortung bernehmen sollen. Unter dem Thema Orientierung an externen Referenzpunkten diskutierte die Arbeitsgruppe insbesondere die im Juni 2011 vom UN-Menschenrechtsrat verabschiedeten Guiding Principles on Business and Human Rights sowie deren Nutzen fr Daimler. Auch der Wunsch nach einem einheitlichen Level-Playing-Field wurde angesprochen. Die Teilnehmer begrten die Benennung von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als Vorstandsverantwortliche fr Menschenrechte. Auch in Zukunft gelte es aber, die Themenfelder Menschenrechte und Integritt innerhalb des Konzerns zu verknpfen. Betont wurde die Notwendigkeit, die Risikoassessments im Bereich Menschenrechte fortzufhren und die verbindliche Geltung der Menschenrechte etwa durch eine konzernweite Richtlinie zu unterstreichen. Am Beispiel des unternehmerischen Engagements in gypten wurde die Praxissituation analysiert.

Strom aus erneuerbaren Quellen fr die Elektromobilitt

Neue Anstze fr nachhaltige Mobilittskonzepte und -services

Mitarbeiter

Social Networks Herausforderungen fr die Kommunikation, die Rekrutierung und den Datenschutz Demografische Entwicklung und Talentmanagement

Menschenrechte

Analyse externer Referenzdokumente zur systematischen Implementierung der Corporate Responsibility to Respect Human Rights

Vorstellung und Diskussion der Umsetzung eines Human Rights Compliance Assessments bei Daimler
Lieferkette

Lieferantenaudits und -assessments, Trainings fr Lieferanten

Die Arbeitsgruppe diskutierte den Einsatz verschiedener Instrumente zur Schulung und Evaluierung von Lieferanten. Diese Instrumente mssten professionell umgesetzt werden, darber hinaus sei der Dialog und Austausch zwischen Geschftspartnern, aber auch mit Organen der Zivilgesellschaft entscheidend, um Nachhaltigkeitsstandards langfristig zu verankern. Das Engagement von Daimler fr eine Standardisierung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette bewertete die Gruppe hierfr als wichtige Grundlage. Der Start der Initiative Daimler ProCent stellt eine gute Mglichkeit dar, engagierte Mitarbeiter und gemeinntzige Institutionen im Unternehmensumfeld zusammenzufhren. Beschlossen wurde, eine gemeinsame Social-Media-Kommunikationsplattform zu entwickeln, die dazu dienen soll, den Dialog und Austausch zwischen den Beteiligten zu strken.

Community Relations

Corporate Volunteering: mgliche Umsetzung bei der Daimler AG

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der Daimler Sustainability Dialogue ist eine besonders wertvolle Plattform, um alle unsere Stakeholder mit Managementvertretern unseres Unternehmens zusammenzufhren und Nachhaltigkeitsthemen zu diskutieren. Ausdrcklicher Anspruch ist es, gerade auch mit kritischen Interessengruppen den Dialog zu suchen. Im Mai 2011 fand bereits zum zweiten Mal in China ein Daimler Sustainability Dialogue statt diesmal in Peking, nach dem erfolgreichen Auftakt 2010 im Pavillon der Vereinten Nationen auf dem Expo-Gelnde in Shanghai. Im Oktober 2011 haben wir das Format zudem erstmals auch in Washington D.C. umgesetzt. Die Ausweitung des Nachhaltigkeitsdialogs auf diese wichtigen Mrkte und Lnder unterstreicht unseren Anspruch, weltweit fr die Etablierung und Einhaltung nachhaltiger Standards einzutreten. Auerdem knnen wir so auf regional unterschiedliche Nachhaltigkeitsanforderungen noch besser eingehen. Auch in den kommenden Jahren sehen wir es deswegen als vorrangige Aufgabe an, die internationale Ausrichtung des Daimler Sustainability Dialogue fortzufhren.
Veranstaltungen Stuttgart, Peking, Washington: Online C06 Teilnehmende Organisationen beim Daimler Sustainability Dialogue Stuttgart: Online C07 Auswahl Fragebogenauswertung: Online C08

Die Ergebnisse unserer Veranstaltungen werden systematisch dokumentiert. Unser Anspruch ist es zudem, die an unseren Dialogtagen getroffenen Vereinbarungen nach Mglichkeit in konkrete Ziele und Manahmen zu bersetzen und damit in unser operatives Geschft zu integrieren.
Schwerpunkte der Veranstaltungen 20082011: Online C09 Stakeholder-Dialogprozess: Online C10

Rckkopplung an Nachhaltigkeitsstrategie und -programm. Die verantwortlichen Unternehmensbereiche nutzen den Dialog, um Informationen auszutauschen und externe Experten in die Bearbeitung konkreter Nachhaltigkeitsfragen mit einzubeziehen. Damit schaffen wir nicht nur ein erhhtes Ma an Transparenz gegenber externen Anspruchsgruppen, sondern profitieren von diesem Austausch, indem wir neue Erkenntnisse zur Verbesserung unserer Nachhaltigkeitsperformance gewinnen. Die Einschtzungen und Bewertungen unserer externen Stakeholder finden auerdem in unserer Materialittsanalyse eine systematische Bercksichtigung. Mit ihrer Hilfe filtern wir wesentliche Nachhaltigkeitsthemen, strukturieren unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung und definieren inhaltliche Prioritten in unserer Nachhaltigkeitsstrategie.
Materialitt, Handlungsfelder und Einbindung von Stakeholdern: Seite 29

Dialog an Standorten Community Relations. Es ist in unserem eigenen Interesse, Verantwortung fr die Entwicklung der Regionen, in denen wir ttig sind, zu bernehmen. Dabei setzen wir uns fr einen ordnungspolitischen Rahmen ein, der ein erfolgreiches Wirtschaften erst ermglicht, ebenso aber auch fr die Lsung sozialer Fragen und eine kologische Modernisierung der Industriepolitik. In Deutschland sind die Regierungen der Bundeslnder, die Landkreise und Kommunen unserer Produktionsstandorte erste Ansprechpartner fr einen engen wechselseitigen Austausch; in bergeordneten Fragen wenden wir uns an Institutionen des Bundes. Mit zahlreichen lokalen und regionalen sozialen Einrichtungen und Umweltinitiativen sowie mit den Brgern unserer Standortgemeinden pflegen wir einen intensiven Dialog. Zustzlich arbeiten Vertreter unseres Unternehmens in verschiedenen regionalen Gremien, Verbnden und Initiativen mit, wie etwa in Industrie- und Handelskammern, den Landesverbnden der Industrie sowie in Frderkreisen von Universitten, Hochschulen und kulturellen Einrichtungen. Politischer Dialog und Lobbying. Die Abteilung Politik und Auenbeziehungen in Stuttgart ist unsere zentrale Koordinierungsstelle fr den Dialog mit der Politik. Sie verfgt ber Auenbros in Berlin, Brssel, Moskau, Peking, Tokio und Washington und koordiniert ber 30 weitere Konzernreprsentanzen in wichtigen Mrkten. Wir legen Wert auf eine einheitliche Kommunikation mit politischen Entscheidungstrgern. Sie muss geltenden rechtlichen Vorschriften folgen und unseren Mastben fr ein verantwortungsbewusstes Lobbying entsprechen. Die Interessen unseres Unternehmens in ethisch einwandfreier Weise wahrzunehmen und dabei die Interessen unserer Stakeholder zu achten, ist hierbei oberste Maxime. Dazu zhlt auch die Neutralitt im Umgang mit politischen Parteien und Interessenvertretungen. So pflegen wir mit allen Fraktionen demokratischer Parteien gleichermaen Gesprche, setzen aber in den letzten drei Monaten vor Wahlen keine ffentlichkeitswirksamen Termine mit Politikern mehr an. Bei Zuwendungen an politische Parteien halten wir uns strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingefhrte unternehmensinterne Bestimmung, dass Parteispenden vom Bereich Politik und Auenbeziehungen zu prfen und vom Vorstand zu genehmigen sind.
Mehr zu Spenden an politische Parteien: Seite 110 Beispiele des politischen Dialogs: Online C11

In den letzten Jahren haben wir den Daimler Sustainability Dialogue auf fnf Themencluster konzentriert, die aus interner wie externer Sicht als besonders bedeutsam fr unser Unternehmen erachtet werden und die wir deswegen mit besonderer Prioritt bearbeiten: Umwelt, Mitarbeiter, Menschenrechte, Verantwortung in der Lieferkette sowie Community Relations. Innerhalb dieser Cluster setzen wir wechselnde Schwerpunkte.

Nachhaltige Unternehmensfhrung__28__29

Materialittsanalyse

Unternehmensinterne Richtlinien

Society and Technology Research Group

Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Daimler Sustainability Dialogue

Dialoge mit einzelnen StakeholderGruppen

Filtern der Handlungsfelder aus Unternehmenssicht

Ergebnis: Unternehmensstrategie Abschlieende Beurteilung WesentlichkeitsMatrix

Identifizierung

Priorisierung

GRIRichtlinien

BenchmarkVergleiche

News and Issues Management

Leserbefragung

Fachbereichsworkshops

Filtern der Handlungsfelder aus StakeholderSicht

___Materialitt und Einbindung der Stakeholder


Nachhaltigkeitsmanagement ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Um seine Zielkriterien zu bestimmen, sind wir auf den Dialog mit unseren Stakeholdern angewiesen angefangen von unseren Mitarbeitern ber unsere Kunden bis hin zu Vertretern von Politik, Umwelt- und Menschenrechtsorganisationen. Dabei geht es um die Frage, welche besonderen Erwartungen an uns als global ttiger Automobilkonzern gestellt werden und welche Anforderungen wir an uns selbst stellen mssen, wenn wir als Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein wollen. Unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung ist Teil dieses Verbesserungsprozesses: Sie sorgt fr Transparenz und treibt uns an, besser zu werden denn mit der Verffentlichung lassen wir uns an unseren selbst gesetzten Nachhaltigkeitszielen messen und legen Rechenschaft ber das ab, was wir erreicht haben. Was ist wesentlich? Bei der Konzeption dieses Nachhaltigkeitsberichts und insbesondere bei der Auswahl und Gewichtung von Themen haben wir uns an den von der Global Reporting Initiative (GRI) formulierten Prinzipien der Vollstndigkeit, der Kontextualisierung (Sustainability Context), Wesentlichkeit (Materiality) und

der Einbeziehung von Stakeholdern (Stakeholder Inclusiveness) orientiert. Als wesentlich sehen wir ein Handlungsfeld der Nachhaltigkeit dann an, wenn es sowohl aus Sicht unserer Stakeholder als auch aus Sicht unseres Unternehmens als wichtig erachtet wird. Um die Schnittmenge der nicht immer bereinstimmenden Perspektiven zu bestimmen und eine Priorisierung vorzunehmen, setzen wir eine mehrstufige Materialittsanalyse ein. Identifikation und Relevanz. Bei der Vorauswahl von Handlungsfeldern orientieren wir uns an den spezifischen Herausforderungen der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschft und ziehen die Kriterienkataloge der GRI sowie externe wie interne Standards und Regeln heran. In den weiteren Schritten unserer Materialittsanalyse ist es unser Anspruch, ein mglichst genaues Bild von den Anliegen zu gewinnen, die unsere verschiedenen Stakeholder-Gruppen an uns herantragen.
Stakeholder-Dialog: Seite 26 ff.

Dazu werten wir unter anderem Leserbefragungen zu diesem Bericht, Kundenbefragungen, Dialoge mit einzelnen StakeholderGruppen und die Ergebnisse unseres Daimler Sustainability Dialogue aus. Zur Ermittlung der Unternehmensinteressen greifen wir unter anderem auf Fachbereichsworkhops zurck und ziehen Mitarbeiterbefragungen sowie die Analysen unseres News and Issues

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Wesentlichkeits-Matrix (bedeutende Themen des Jahres 2011)

uerst hoch

Datenschutz Management von Lieferantenbeziehungen

Klimaschutz in der Produktion Kundenzufriedenheit

Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen

Schadstoff- und Lrmemissionen sehr hoch Prozesse des StakeholderDialogs Menschenrechte Ressourcenschonung Wettbewerbsfhige Arbeitskosten Integritt und Compliance Beschftigung Bedeutung fr das Unternehmen Mobilittskonzepte und -services hoch Hndlerzufriedenheit Mitarbeiterentwicklung und -frderung

Arbeits- und Gesundheitsschutz Kraftstoffstrategie

Attraktiver Arbeitgeber

Nachhaltigkeitsstrategie Biodiversitt Gesellschaftliches Engagement

Sensibilisierung der Mitarbeiter

Diversity Management

Fahrzeugsicherheit

hoch

sehr hoch

uerst hoch

Bedeutung fr Stakeholder

Management und unserer Forschungsgruppe Society and Technology Research Group heran, die sich mit Vernderungen in Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft beschftigt. Fachbereiche, die in regelmigem Kontakt mit relevanten Stakeholdern stehen, filtern die so identifizierten Handlungsfelder nach Relevanz. Unsere unternehmensinternen Nachhaltigkeitsgremien, das Sustainability Office (CSO) und Sustainability Board (CSB) berprfen diese Einstufungen abschlieend und berichtigen sie bei Bedarf. Die Materialittsanalyse wird jhrlich berarbeitet. Unsere Wesentlichkeits-Matrix. Das Ergebnis unserer diesjhrigen Materialittsanalyse ist die Wesentlichkeits-Matrix 2011. In ihr sind alle fr Daimler derzeit wesentlichen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit dargestellt. Nach Magabe der Priorisierung sind sie in drei Relevanzstufen unterteilt. Die Handlungsfelder erfllen folgende Kriterien: Sie beeinflussen unser unternehmerisches Handeln gegenwrtig oder zuknftig in uerst hohem/sehr hohem/hohem Mae. Ihre Bedeutung fr unsere Stakeholder ist uerst hoch/sehr hoch/hoch. Wir sind in der Lage, sie unmittelbar oder mittelbar zu beeinflussen.

Alle Handlungsfelder sind fr uns bedeutsam. Aber unsere besondere Aufmerksamkeit muss vor allem den Themen gelten, die sich im rechten oberen Feld der Matrix befinden. An dieser Priorisierung ist daher auch unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unser Nachhaltigkeitsprogramm ausgerichtet.
Nachhaltigkeitsprogramm: Seite 31 ff.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Zielperspektive. In diesem Jahr haben wir unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung noch systematischer an der Materialittsanalyse ausgerichtet. Die Berichtsstruktur bildet damit besser als bisher unser besonderes Anforderungsprofil in puncto Nachhaltigkeit ab. Trotz unseres Anspruchs einer steten Verbesserung der Materialittsanalyse lassen sich manche Defizite nicht gnzlich ausrumen: Ein gewisser Grad an Subjektivitt schwingt bei der Bestimmung der Handlungsfelder immer mit. Darber hinaus knnen die teilweise voneinander abweichenden Interessen der Stakeholder nicht immer getreu abgebildet werden. Wir haben versucht, dies durch die Bildung von Mittelwerten zu lsen.
Berichtsprofil: Seite 10 f.

Bilanz und Ziele__30__31

__Bilanz und Ziele


2011

15%
Seite 39

Frauenanteil

___Inhalt
32___Nachhaltige Unternehmensfhrung 33___Integritt 34___Produktverantwortung 38___Betrieblicher Umweltschutz 38___Unsere Mitarbeiter 40___Lieferantenbeziehungen 41___Unsere Kunden 41___Gesellschaftliches Engagement

Mehr Frauen in Belegschaft und Ausbildung. Bis 2015 wollen wir den Anteil von Frauen in der Belegschaft der Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent steigern. Bei den Auszubildenden soll er auf 22 bis 26 Prozent anwachsen.

125
Seite 34

g CO2/km

Klimaschonend fahren. Bis 2016 wollen wir die CO2-Emissionen unserer Pkw-Neuwagenflotte in Europa auf 125 g CO2/km senken.

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Unser Nachhaltigkeitsprogramm 20102020. Im Jahr 2010 haben wir das Ziel der Nachhaltigkeit in unser strategisches Zielsystem aufgenommen. Damit unterstreichen wir: konomische, kologische und soziale Verantwortung gehren fr Daimler zusammen.
Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Orientierungspunkt unseres unternehmerischen Handelns. Deshalb gleichen wir unsere Unternehmensinteressen und geschftlichen Ziele immer wieder mit den Erwartungen unserer Stakeholder ab und priorisieren auf dieser Basis unsere Handlungsfelder der Nachhaltigkeit. Zu welchen Ergebnissen wir dabei gelangt sind, zeigt unsere Wesentlichkeits-Matrix 2011. Aus den definierten Handlungsfeldern haben wir konkrete Ziele abgeleitet, an denen wir uns messen lassen.

Wir verstehen dieses Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 nicht als statisch. So wie wir uns stndig an neue Marktbedingungen in einem dynamischen Wettbewerb anpassen mssen, so verndern sich auch die Anforderungen, die unsere Stakeholder Jahr fr Jahr im Rahmen unserer Stakeholder-Dialoge an uns stellen. Unser Nachhaltigkeitsprogramm 20102020 zeigt deshalb die wesentlichen Zielhorizonte unseres Nachhaltigkeitsengagements in den kommenden Jahren auf, bleibt dabei aber flexibel genug, um auch kurzfristig auf neue Herausforderungen eingehen zu knnen.

Die vollstndigen Ziele und Manahmen als Download:


Online D01

Ziel

Erreichtes

Zielhorizont Status quo

Seite

___Nachhaltige Unternehmensfhrung
Nachhaltigkeits-Kompetenz-Team. Aufbau einer
organisatorischen Einheit fr das konzernweite DaimlerNachhaltigkeitsmanagement.

Neues Ziel.
Aufbauend auf den bisherigen Erfolgen des Sustainability Office (CSO).

Mitte 2012

Stakeholder-Dialog. Internationalisierung des


Stakeholder-Dialogs.

Erstmals in den USA.


2011 Durchfhrung von drei Daimler Sustainability Dialogues in Stuttgart, Peking sowie erstmals in Washington D.C.

2014

26 ff.

Strategieprozess. Erstellung der konzernweit gltigen Daimler-Nachhaltigkeitsstrategie.

Strategieentwicklung.
Entwicklung einer Daimler-Nachhaltigkeitsstrategie in einem bereichsbergreifenden Prozess.

2011

20 ff.

Sensibilisierung der Mitarbeiter. Strkung des


Bewusstseins und Wissens der Mitarbeiter ber die Nachhaltigkeitsziele und -aktivitten des Unternehmens.

Breit gefcherte Kommunikation.


Systematische Kommunikation von Nachhaltigkeitsthemen in den internen Medien. Sechs Veranstaltungen Daimler EXECUTIVE Series green 2011. Intensivierung der Fhrungskrftekommunikation (Ebene 5 bis Ebene 1) mittels des Executive Journal/Excutive Newsletter zur Nachhaltigkeitsstrategie, zum Nachhaltigkeitsmanagement und zum Thema Nachhaltigkeit im Daimler-Zielsystem.

2012

Anreizsysteme. Erweiterung der nichtfinanziellen Vergtungsparameter um den Themenkomplex Integritt und UN Global Compact fr die Mitglieder des Vorstands der Daimler AG.

Ziele gltig fr 2012.

2020

24 f.

___Integritt
Compliance-Schulungen.
Konzernweite Fortfhrung der Trainings mit mehr als 150.000 Teilnehmern und Ausweitung auf die Geschftspartner.

Schulung von nahezu 100 Prozent der angesprochenen Zielpersonen.


- Risikobasierter Fokus auf ausgewhlten Zielgruppen und neuen Themen (z. B. Kartellrecht). - Verschiebung des ursprnglich geplanten Trainings zur Verhaltensrichtlinie auf 2012.

2012

45 f.

Bewusstseinsbildung. Verbesserung der Kenntnisse der Mitarbeiter ber Vereinbarungen und Richtlinien.

Klarheit bei Richtlinien.


Bereinigung der Compliance-Richtlinien im Rahmen des Richtlinien-Optimierungsprojekts.

2012

45 f.

Hinweisgebersystem. Verbesserung des Hinweisgebersystems und konzernweiter Ausbau der Serviceleistungen des Business Practices Office (BPO).

Grundlegende berarbeitung des BPO-Hinweisgebersystems.


Konzentration vor allem auf schwere Regelverste und Flle mit greren Schden fr das Unternehmen. Verbesserung der Zugangswege. Verfgbarkeit in verschiedenen Sprachen.

Bis 2012

46

Geschftspartner. Optimierung und Ausbau der konzernweiten Integrittsprfung der Geschftspartner, die im Auftrag von Daimler ttig sind. Kommunikation. Weltweite interne Kommunikationskampagne fairplay zu Integrittsthemen.

Neue Prozesse.
Einfhrung neuer Prozesse in den Bereichen und Geschftsfeldern. Planung von Prozessschulungen.

2011

46

fairplay.
Weltweite Einfhrung der Kampagne in ber 40 Lndern und 19 Sprachen mit Kommunikation an alle Mitarbeiter. Kontinuierliche Fortsetzung mit weiteren Themen.

2013

45

Bilanz und Ziele__32__33

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Neues Ziel

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Ziel

Erreichtes

Zielhorizont Status quo


2013

Seite
49 f.

Menschenrechte-Risikomanagement. Weltweiter
Ausbau des Risikomanagements an 18 DaimlerProduktionsstandorten gem UN-Anforderungen, um mgliche Menschenrechtsrisiken frhzeitig zu erkennen.

Entwicklung einer Gesamtkonzeption.


Politische Lnderanalyse, Human Rights Compliance Assessment fr Deutschland, Mexiko und gypten. Beginn des Aufbaus von zentralen und dezentralen Verantwortlichkeitsstrukturen.

Datenschutz Mitarbeiterdaten. Datenschutz-Sensibilisierung aller Fhrungskrfte (Ebene 5 bis Ebene 2) in Deutschland im Umgang mit Gesundheitsdaten bis 2012.

Broschre und Schulungen.


Erstellung einer Broschre fr Fhrungskrfte und Verffentlichung im Oktober. Fortsetzung der Prsenzschulungen.

2012

50

Datenschutz weltweit. Entwicklung eines konzernweites Awarenesskonzepts innerhalb des Daimler-Konzerns bis 2015.

Erstellung eines konzernweiten Awarenesskonzepts.


Entwicklung von Schulungsstandards.

2015

50

Schutz von Kundendaten. Optimierung des Datenschutzes im Mercedes-Benz Vertrieb der Daimler AG durch Umsetzung neuer nationaler Richtlinien.

Bewusstseinsbildung.
Anpassung der Einwilligungsklausel an die aktuelle Rechtslage. Flchendeckende Awarenesskampagne mit Roadshow fr die Vertriebsmitarbeiter in Deutschland.

2011

50

___Produktverantwortung
CO2-Emissionen Pkw.
Reduktion der CO2-Emissionen (Basis NEFZ) der Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 g CO2/km und bis zum Jahr 2016 auf 125 g CO2/km. Dies entspricht einer Reduktion der CO2-Emissionen im 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 2012 um rund 21 Prozent und um rund 30 Prozent von 2007 bis 2016. Bis zum Jahr 2020 werden wir die CO2-Werte weiter substanziell reduzieren. Konkrete Zielwerte knnen wir fr diesen Zeitraum aber erst nennen, wenn noch offene regulatorische und politische Fragen (z. B. Rahmenbedingungen fr E-Mobilitt, Testzyklus) geklrt sind.

Reduzierung um ber 5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.


150 g CO2/km Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Cars Flotte in Europa im Jahr 2011. Bis zu 24 Prozent weniger Verbrauch dank neuer BlueDIRECT V6und V8-Motoren, ECO Start-Stopp-Funktion und weiterentwickeltem Automatikgetriebe 7G-TRONIC PLUS. Durchschnittlich 25 Prozent weniger Kraftstoff fr die gesamte Modellpalette der neuen M-Klasse im Vergleich zum Vorgngermodell.

2012/2016

67 f.

CO2-Emissionen leichte Nutzfahrzeuge. Reduktion der CO2-Emissionen der Neuwagenflotte in Europa um mehr als 10 Prozent bis zum Jahr 2014 bezogen auf 2010.

228 g CO2/km.
Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Flotte leichter Nutzfahrzeuge in Europa von 228 g CO2/km im Jahr 2011.

2014

68

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen Europa. Reduktion des Verbrauchs der N3Lkw (in Liter pro Tonnenkilometer) in Europa gegenber dem Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020 um durchschnittlich 20 Prozent.

Reduktion von rund 9 Prozent.


Verbrauchsreduktion von rund 9 Prozent bei Fernverkehrs-Lkw bis zum Jahr 2011 im Vergleich zu 2005.

2020

68

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen NAFTA. Reduktion des Verbrauchs der


Cascadia-Lkw gegenber dem Basisjahr 2007 bis zum Jahr 2015 um mehr als 20 Prozent.

Green House Gas 14-Standard.


Zertifizierung der Daimler Trucks North America nach dem ab Modelljahr 2013 gltigen Green House Gas 14-Standard.

2015

68

Euro-6-Norm bei Pkw. Vorerfllung der Euro-6-Norm


fr 50 Prozent aller Mercedes-Benz und smart Neufahrzeuge in Europa bis Ende 2014.

1,8 Prozent.
Erfllung der Euro-6-Norm durch 1,8 Prozent der 2011 in Europa verkauften Mercedes-Benz Pkw.

2014

71

EEV-Motoren fr leichte Nutzfahrzeuge. Einfhrung von EEV-Motoren (parallel zu Euro V) fr alle Transporterbaureihen bis Ende 2013. // Einfhrung Euro VI, Gruppe I fr N1-Fahrzeuge ab Nachfolger Vito/Viano, sofern Marktnachfrage gegeben. Euro VI fr schwere Nutzfahrzeuge. Euro-VITypgenehmigung fr 30 Prozent der DaimlerNutzfahrzeuge (Busse, Lkw und Sattelzge) in Europa bis 2013, sofern dies durch entsprechende Beschlsse der Politik untersttzt wird.

EEV fr alle Dieselmotoren.


Alle Dieselmodelle werden auch als EEV angeboten.

Ab 2013 (vorerfllt)

71

Erstes Fahrzeug mit Euro VI.


Bereits 2011 Erfllung der anspruchsvollen Euro-VI-Abgaswerte durch den neuen Actros.

2013

71

Bilanz und Ziele__34__35

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Neues Ziel

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Ziel

Erreichtes

Zielhorizont Status quo


2011

Seite
71

EEV-Motoren fr schwere Nutzfahrzeuge. Ausweitung des Angebots an EEV-Fahrzeugen auf ber 90 Prozent des Typenspektrums bis Ende 2011. Ressourcenschonung. Steigerung der Gesamtmasse
aller fr den Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen sowie aller fr den Einsatz von Rezyklaten freigegebenen Bauteile und -komponenten der Mercedes-Benz Pkw Baureihen um jeweils 25 Prozent bis 2015 bezogen auf das Jahr 2010.

Mehr als 90 Prozent mit EEV-Option.


EEV-Angebot fr die Baureihen Actros, Atego, Axor und Econic (ber 90 Prozent des Typenspektrums) und alle Motorenfamilien.

Mehr Rezyklate und nachwachsende Rohstoffe.


Erhhung des Anteils von Kunststoffrezyklaten um 9,8 Prozent und von nachwachsenden Rohstoffen um 14,7 Prozent (basierend auf einer Referenzflotte) im Vergleich zum Jahr 2010.

2015

72

Innenraumemissionen. Kontinuierliche Verbesserung der Luftqualitt im Fahrzeuginnenraum.

Gesamtfahrzeug-Messung.
Aufbau einer Prfkammer zur Gesamtfahrzeug-Messung am Standort Sindelfingen.

2012

72

Produktentwicklung.
Systematische Integration von Umweltaspekten in die Mercedes-Benz Produktentwicklung gem ISO TR 14062 Design for Environment.

Externe Validierung.
Erfolgreiche Durchfhrung interner und externer produktbezogener Umweltaudits im Segment C-/E-Klasse und smart/A-/B-Klasse. Verffentlichte Umwelt-Zertifikate: SLK-, B- und M-Klasse.

2011

72

Hhere Nutzung von car2go. Bis 2015 Verzehnfachung der Zahl der Fahrten sowie der Zahl aktiver Nutzer gegenber dem Jahr 2011.

Beschleunigung des Rollout.

2015

73

Frderung des Aufbaus einer Wasserstoffinfrastruktur. Durchfhrung von Pilotprojekten fr den Aufbau einer Wasserstoffinfrastruktur: Bau und Inbetriebnahme von 20 Wasserstofftankstellen in Deutschland zur Versorgung von Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem Wasserstoff.

Beschleunigung des Rollout.

2014

66

Regenerativer Strom fr batteriebetriebene Elektrofahrzeuge. Beweis


der Darstellbarkeit einer 0 Gramm CO2 Well-to-WheelMobilitt und Sensibilisierung der Kunden fr die Betankung von Elektrofahrzeugen mit ausschlielich regenerativ erzeugtem Strom.

Neues Ziel.

2012

66

Sicherheit fr Pkw. Fhrende Position ausbauen


Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung im Euro-NCAPCrashtest fr neue Baureihen mit jeweils erhhten Anforderungen ab 2012, 2013, 2014 und 2015. // Erreichen des Top-Safety-Pick-Ergebnisses beim IIHSRatingcrashtest mit Small-Overlap-Crash ab 2012.

Die Zielformulierung wurde im Vergleich zum Vorjahr verschrft.

Ab 2012 // 2013 // 2014 // 2015

75

Sicherheit fr leichte Nutzfahrzeuge. Erreichen einer guten Crashperformance und Besttigung der Ergebnisse in Ratings, wie z. B. dem NCAP-Protokoll zum Test schwerer Fahrzeuge. Einfhrung weiterer aktiver Assistenzsysteme unter Bercksichtigung des realen Unfallgeschehens im Jahr 2013 und sukzessive Erhhung der Ausstattungsquote bis zum Jahr 2015. Assistenzsysteme fr schwere Nutzfahrzeuge.
Sukzessive Erhhung der Ausstattungsquote mit Assistenzsystemen bei schweren Nutzfahrzeugen. So mchten wir beispielsweise den Ausstattungsgrad von Active Brake Assist von etwa 10 Prozent im Jahr 2009 bis Oktober 2015 verdoppeln.

Weitere Verbesserung.
- Entwicklung eines erweiterten ESP im Mercedes-Benz Sprinter. - Markteinfhrung 14. Mrz 2012.

Ab 2012

75

Ausstattungsquote mit Active Brake Assist verdoppelt.


Ausstattung jedes 5. in Deutschland verkauften ActrosFernverkehrs-Lkw mit Active Brake Assist 2.

2015

75

Bilanz und Ziele__36__37

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Neues Ziel

Ziel

Erreichtes

Zielhorizont Status quo

Seite

___Betrieblicher Umweltschutz
Rckgang der spezifischen CO2-Emissionen gegenber 2007:
2015 Daimler Buses 24 Prozent. Mercedes-Benz Cars 22 Prozent. Mercedes-Benz Vans 11 Prozent. Daimler Trucks 2,5 Prozent. (Mit Bezugsjahr vergleichbar gerechnet, ohne Kraftstoffe, ohne Atlantis Foundry). 2012 79 ff. 79 ff.

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CO2-Emissionen in der Produktion. Kontinuierliche

Senkung der spezifischen CO2-Emissionen in der Produktion um 20 Prozent bis 2015 gegenber 2007.

CO2-Emissionen in der Produktion. Ableitung eines absoluten CO2-Reduktionsziels fr die europischen Werke fr das Jahr 2020. Konzept entwickelt.
Durchfhrung eines Biodiversittschecks im Werk Sindelfingen. Erarbeitung einer Biodiversittskennzahl. 2013

Neues Ziel.

Biodiversitt. Entwicklung und Erprobung eines Konzeptes zur Bewertung der Biodiversittsauswirkung eines Automobilstandortes bis 2013. Pilotprojekt aufgesetzt.
Weiterentwicklung von Indikatoren und Reportingsystemen in Erprobung. Test auf Praktikabilitt.

84

Umweltleistungsindikatoren. Entwicklung eines

2013

79

durchgngigen standortbergreifenden Systems zur Steuerung von Zielsetzung und Zielerreichung ber Umweltleistungsindikatoren bis 2013.

___Unsere Mitarbeiter
Stabilisierung des Employee Commitment Index bei 63 Punkten.
Steigerung des Wertes von 58 Indexpunkten (2008) auf 64 Indexpunkte (2010); im Jahr 2011 Stabilisierung bei 63 Indexpunkten. Umsetzung der Manahmenplne. Durchfhrung von Vollbefragung und Stichprobenbefragung im Wechsel. 2015 92

Regelmige Messung der Mitarbeiterverbundenheit. Erhhung der Zufriedenheit und Verbundenheit

der Beschftigten mit dem Unternehmen durch Manahmen auf Basis von regelmigen Mitarbeiterbefragungen.

Personalmarketing. Strkung der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber durch eine Ausrichtung des Personalmarketings auf die strategischen Zukunftsfelder Green Recruiting und Emerging Markets.

Fokus auf grn.


Medienbergreifende Umsetzung der Ausrichtung des Daimler Employer Branding auf Green Recruiting. Durchfhrung der Recruiting- und Imageveranstaltungen im Jahr 2011 mit Schwerpunkt green.

2012

96 f.

Transparente und wettbewerbsfhige Vergtung nach weltweiten Grundstzen. // Wettbewerbsfhige Managementvergtung. Umsetzung der
weltweit einheitlichen, variablen und transparenten Vergtungspolitik, die auf mittel- bis langfristig orientierte erfolgsabhngige Elemente setzt.

Weitere Standardisierung.
Einfhrung einer globalen Vergtungsrichtlinie zur Standardisierung der Grundlagen fr die Vergtung weltweit. Standardisierung der Grundlagen fr Nebenleistungen.

2012

89

Strategisches DiversityZiel. Daimler will im Diversity Management zu den Spitzenreitern der deutschen Automobilindustrie gehren. Dazu soll Diversity in Personalprozessen und in der Unternehmenskultur verankert werden.

Diversity als fester Bestandteil im HR-Prozess.


Verankerung von Diversity als Kriterium im Prozess der Leistungsund Potenzialbeurteilung. Verankerung von Diversity-Zielvorgaben in den Zielvereinbarungen der leitenden Fhrungskrfte.

2020

93 f.

Erhhung des Frauenanteils.


A) Im Daimler-Konzern auf 20 Prozent in leitenden Fhrungspositionen weltweit (bis 2020); B) auf 14 bis 18 Prozent auf Fhrungsebene 4 fr die Daimler AG (2015); C) fr den Daimler Konzern 35 Prozent bei CAReerEinstellungen (bis 2011) und D) fr die Daimler AG auf 12,5 bis 15 Prozent in der Belegschaft, 22 bis 26 Prozent bei den Auszubildenden und 13 bis 16 Prozent speziell in der gewerblich-technischen Ausbildung (bis 2015).

Steigerung auf allen Ebenen.


A) Weltweit 10,7 Prozent Frauen in leitenden Fhrungspositionen im Daimler-Konzern (2010: 9,0 Prozent). B) 12,9 Prozent Frauen im mittleren Management (Ebene 4) der Daimler AG (2010: 12,4 Prozent). C) 34 Prozent Frauen bei den CAReer-Einstellungen bis 2011. D) 13,9 Prozent Frauen in der Belegschaft der Daimler AG (2010:13,5 Prozent); 20,4 Prozent weibliche Auszubildende insgesamt (2010: 20,6 Prozent) und 11,3 Prozent Frauen in der gewerblich-technischen Ausbildung der Daimler AG (2010: 11,3 Prozent). (Stand 31.12.2011)

A) 2020 B) 2015 C) 2011 D) 2015

A) B) D) C)

95 f.

Generationenmanagement. Aufbau eines Generationenmanagements, Verankerung des Themas Demografie in Unternehmenskultur und Fhrungsprozess.

Fokussierung der Handlungsfelder.


Workshops zur Identifikation von Handlungsfeldern mit Beteiligung von HR, Gesamtbetriebsrat und Planungsbereichen im Mai und November 2011. Fortsetzung des Rollout des HR Resource Management in den Werken Sindelfingen und Rastatt.

Ab 2012

95

Strkung der Interkulturalitt des Managements. Mindestens Erhalt des Anteils nicht deutscher
leitender Fhrungskrfte und Frderung der interkulturellen Kompetenzen aller Fhrungskrfte.

Rund 30 Prozent.
Anteil der nicht deutschen leitenden Fhrungskrfte 2011.

2015

96

Bilanz und Ziele__38__39

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Neues Ziel

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Ziel

Erreichtes

Zielhorizont Status quo


2011

Seite
96 f.

Qualifizierte Nachwuchssicherung. Sicherstellung der Gewinnung, Frderung und Qualifizierung akademischer Nachwuchskrfte.

Qualifizierte Nachwuchskrfte.
Einstellung von rund 500 Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern mit erster Praxiserfahrung weltweit ber das Traineeprogramm CAReer. 5 Studierende an der Dualen Hochschule Baden-Wrttemberg im neuen Studiengang Wirtschaftsinformatik. Einstieg von 40 Mitarbeitern in ein berufsbegleitendes Studium im Rahmen des Daimler Academic Program.

greenHR Strategie. // Durchgngige Planung fr Know-how-Trger. // Resource Management. Strategische Initiative zur Antizipation von und zum
Umgang mit Herausforderungen fr Human Resources durch den Wandel in den Antriebstechnologien und Leichtbautechnologien.

Vielfltige Initiativen.
Begleitung der Studie Elektromobilitt und Beschftigung (ELAB). Qualifizierung von rund 22.000 Experten (entlang der Wertschpfungskette) und Trainees. Integration der Aluminium- und Kunststoffkompetenzen in bestehende Berufsbilder.

2012

96 f.

Bedarfsgerechte Ausbildung. Neugewichtung, Optimierung unserer Ausbildungsangebote unter Bercksichtigung der zuknftigen Bedarfe, mit der Zielsetzung, die Innovationsfhigkeit und Entwicklungsfhigkeit des Unternehmens weiterhin zu frdern. Ergonomie. Verankerung der Ergonomieaktivitten in
Planungs- und Produktionsprozessen.

Ausbildungsquote von 4,4 Prozent der aktiven Belegschaft.


Anteil der Ausbildungspltze in elektro- und elektromechanischen Berufen in den Pkw-Werken bei rund 50 Prozent.

2015

96

Durchgngige Ergonomieanalysen.
In den Fahrzeugbereichen Mercedes-Benz Cars und Daimler Trucks.

2015

97

Beschftigungssicherung durch Zukunftssicherung Daimler. Ausbau der notwendigen Flexibilitt zur


Verbesserung der Reaktionsmglichkeiten.

Ausschluss betriebsbedingter Kndigungen.


fr die gesamte Belegschaft bis 2016. Weiterentwicklung der Personaldrehscheibe DMove fr flexible Einsatzmglichkeiten.

2012

90 f.

___Lieferantenbeziehungen
Schulungen. Bessere Verankerung der DaimlerNachhaltigkeitsanforderungen mithilfe von Lieferantentrainings. >100 Teilnehmer bei Trainings gemeinsam mit anderen Automobilherstellern.
Indien: 6 Trainingsveranst., 40 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten. Brasilien: 1 Trainingsveranst., 30 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten. Trkei: 2 Trainingsveranst., 13 Teilnehmer von Daimler-Lieferanten. Mexiko: 4 Trainingsveranst., 17 Teilnehmer von Daimler- Lieferanten. 2013 102

Lieferantenauskunft. berprfungen der Umsetzung


der Daimler-Nachhaltigkeitsanforderungen bei Lieferanten mithilfe von Selbstausknften.

Selbstauskunft von 77 Lieferanten.


Befragung von Lieferanten der Commodity Reinigungsdienstleistungen. Nachhaltigkeitsanforderungen in den Vertragsbedingungen. Entsprechende nderung der Vertrge in Argentinien, Australien, China, Indonesien, Mexiko, Singapur, Sdafrika, Thailand, Ungarn, Vietnam und in der Trkei.

2012

102

Vertragsbedingungen. Verankerung der DaimlerRichtlinie zur Nachhaltigkeit in verbindlichen Vertragsbedingungen.

2013

101 f.

___Unsere Kunden
Kundenzufriedenheit. Langfristige Beibehaltung des Status von Mercedes-Benz als Marke mit der hchsten Kundenzufriedenheit im Premiumsegment. Service- und Teilequalitt. Absicherung und Steigerung der Servicequalitt fr die im Mercedes-Benz Vertriebs- und -Servicenetz betreuten Kunden insbesondere auch im Markt der wachsenden Zahl lterer Fahrzeuge.

Spitzenpositionen bei der Kundenzufriedenheit.


Mercedes-Benz in diversen Untersuchungen und Studien 2011 wieder mit Topbewertungen im Vergleich der Premiummarken.

Fortlaufendes Ziel

104 ff.

Nachhaltige Verbesserung der Servicequalitt.


Erneut Benotung sehr gut im ADAC-Werkstttentest 2011 mit hchstmglicher Bewertungspunktzahl. Wieder sehr positives Ergebnis im Service-Award der Zeitschrift kfz-betrieb sowohl fr Pkw und fr Nutzfahrzeuge . Mercedes-Benz zum dritten Mal in Folge No. 1 in der J.D. PowerStudie VOSS Deutschland bei der Kundenzufriedenheit im Premiumsegment.

Fortlaufendes Ziel

107

___Gesellschaftliches Engagement
Verkehrserziehung. Verkehrserziehung und Verhaltensschulung zur Verbesserung der Verkehrssicherheit fr Grundschler in Deutschland. Schulungen fr Tausende von Kindern.
Teilnahme von 320 Grundschulklassen aus Deutschland und mehr als 10.000 Schlern an den MobileKids-Schultagen. Teilnahme von mehreren Zehntausend Kindern an der MobileKidsVerkehrsschule im Ravensburger Spieleland sowie an Informationsund Schulungsveranstaltungen in Deutschland. Schulung von Kindern bei 250 Veranstaltungen mit der Verkehrspuppenbhne in Zusammenarbeit mit der Verkehrswacht Stuttgart. 2012 113

Bilanz und Ziele__40__41

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Neues Ziel

Ziel

Erreichtes

Zielhorizont Status quo


2012 111

Seite

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Kunst und Kultur. Regio Untersttzung der Staatsgalerie Stuttgart, der Kunsthalle Tbingen, der Stiftung Domnick sowie der Ludwigsburger Schlossfestspiele Insgesamt rund 30 (stets ausgebuchte) Angebote wie z. B. Abendakademien, Fhrungen, Meet the Artist, Konzertproben zur Kunstund Kulturvermittlung. Nutzung durch mehr als 2.000 Mitarbeiter und ihren Angehrigen.

Rund 30 Angebote fr Mitarbeiter und deren Angehrige.

nale, standortbezogene Kunst- und Kulturfrderung im Rahmen guter Nachbarschaft sowie Beitrag zur kulturellen Bildung der Mitarbeiter.

Bildungsengagement. Ausbau und Bndelung von


2012 Ausbau und bundesweite Verbreitung von Genius. (Workshopangebote, Kinder- und Jugendprogramm auf IAA 2011, Vorbereitung von Kinderfhrungen im Werk Sindelfingen, Prsenz auf Messen und Kongressen) Erweiterung der Zielgruppen und Ausbau des Engagements. (Ausstellung im Ravensburger Spieleland, Kinderuni mit Dr. Zetsche, Wettbewerb fr Technische Gymnasien, Lehrerfortbildung zu Antriebstechnik und Fahrerassistenzsystemen, zweites Lehrbuch zum Thema Sicherheit, 2. Genius-Lehrerkongress).

Ausweitung von Genius.

111

Bildungsaktivitten fr Kinder und Jugendliche in Deutschland durch die Initiative Genius. // Nachhaltige Nachwuchsfrderung/-sicherung von Anfang an.

Wir bewegen was!.


1062 eingereichte Projekt-Ideen. 125 Gewinner-Projekte aus 16 Standorten. Fr jedes davon bis zu 5.000 Euro Preisgeld. Umsetzung der ausgewhlten Projekte zu unterschiedlichen Schwerpunkten der Nachhaltigkeit im Jahr 2011.

Corporate-Volunteering-Ansatz. Frderung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter in Deutschland mit dem Projekt Wir bewegen was! 125 Mitarbeiterprojekte der Nachhaltigkeit anlsslich des 125-jhrigen Jubilums des Automobils. Umsetzung sozialer und kologischer Projekte in ganz Deutschland, die durch Mitarbeiter initiiert wurden. Daimler ProCent.

2012

114

Corporate Volunteering.

2013

114

Einfhrung eines betrieblich untersttzten Freiwilligenprogramms innerhalb der Daimler AG.

Implementierung von ProCent an allen Standorten der Daimler AG bis Ende 2011. Centbetrag der monatlichen Lohnabrechnung als Spende fr den Frderfonds von Daimler ProCent. Verdoppelung des Betrags durch das Unternehmen. Angesparte Betrge flieen in von Mitarbeitern vorgeschlagene gemeinntzige Projekte in Standortregionen sowie bergreifende Projekte im In- und Ausland.

Corporate-VolunteeringInitiativen. Ausbau von


bestehenden CorporateVolunteering-Projekten bei Daimler Financial Services.

Day of Caring 2011 in 12 Lndern.


Insgesamt weltweit rund 2.200 Mitarbeiter im Einsatz (2010: 1.200 Mitarbeiter). Neu dabei: Indien, Italien, Korea, Portugal, Russland, Thailand. Fortgesetzte Aktivitten: Argentinien, Deutschland, Kroatien, Polen, Spanien, Tschechien.

2012

114

Internationales Empowerment-Engagement.
Ausbau der bestehenden Empowerment-Initiativen von Daimler Financial Services in thiopien (MercedesBenz Bank AG) und Sdafrika (Mercedes-Benz Financial Services South Africa Ltd.).

Sdafrika: CARE-Existenzsicherung und Mikrokredite.


Entwicklung und Umsetzung eines umfassenden Schulungsprogramms mit dem Schwerpunkt Existenzsicherung in Zusammenarbeit mit CARE. - Durchfhrung von Gesundheitsschulungen zu den Themen HIV/AIDS und Tuberkulose. Buchhaltungsschulungen als Basis fr das begleitende Mikrokreditprogramm.

2011

114

Sdafrika: Youth Entrepreneurship Programme.


Seit 2002 landesweites Programm zur Frderung der Grndungsmentalitt unter jungen Angestellten zur Schaffung von Arbeitspltzen. Ausbildung in betrieblichen Handlungsfeldern und in der Entwicklung von Businessplnen als Hilfe zur Selbsthilfe fr junge Unternehmer zwischen 18 und 35 Jahren.

2013

thiopien: Mikrokreditprogramms in der Region Midda.


Seit Januar 2009 Aufbau des Programms mit Untersttzung durch die Mercedes- Benz Bank. - Bislang erfolgreiche Teilnahme von rund 2.000 Frauen am Grundlagentraining.

2012

114

Globale Herausforderungen der Nachhaltigkeit.


Engagement beim Aufbau und Betrieb von 10 weiteren nationalen UN Global Compact-Netzwerken.

Aktive Untersttzung.
- Mitarbeit in den UN Global Compact-Netzwerken Deutschland, gypten und Polen.

2013

Spendenpolitik. Einfhrung eines weltweit gltigen


Spendenleitfadens sowie von Prinzipien, die lokale Gepflogenheiten und Traditionen bercksichtigen im Rahmen der Erweiterung unserer Spendenstrategie.

Eckpunkte fr einen weltweiten Kriterienkatalog erstellt.

2013

Bilanz und Ziele__42__43

Ziel erreicht

Teilziel erreicht

Neues Ziel

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

__Integritt
Bilanz 2011

___Inhalt
45___Unser Ansatz 45___Integritt 45___Compliance 46___Kartellrecht 46___Menschenrechte 47___Dialog: Ein Gesprch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt 48___Statement: Sylvia Schenk, Transparency International 50___Daten- und Verbraucherschutz

Trainings
Compliance? Aber sicher! Mehr als 71.500 Mitarbeiter und Fhrungskrfte haben 2011 an Web-Schulungen zur Korruptionsprvention und zum Kartellrecht teilgenommen oder ihr Wissen zu diesen Themen in Prsenztrainings vertieft. Seite 46

Menschenrechte
Risikobewertung. Damit wir langfristig sicherstellen, dass unsere Geschftsaktivitten sich positiv auf die Einhaltung der Menschenrechte auswirken, haben wir ein Risikobewertungssystem eingefhrt. Drei unserer Standorte haben wir 2011 bereits danach geprft. Seite 49 f.

Integritt__44__45

___Unser Ansatz
Nur eine integre Geschftspraxis fhrt zu nachhaltigem Erfolg nach dieser berzeugung gestaltet Daimler seine Geschftsaktivitten. Dabei ist das Handeln in bereinstimmung mit nationalen und internationalen Gesetzen, mit Vorschriften und internen Richtlinien eine Grundhaltung unseres Unternehmens. Wir erwarten eine solche Haltung von allen Mitarbeitern, aber auch von unseren Geschftspartnern. ber das reine Einhalten von Regeln hinaus strebt Daimler eine integre Unternehmenskultur an, bei der nach einem gemeinsamen Werteverstndnis gehandelt wird, denn Wertegemeinschaften erweisen sich auf Dauer auch als die besseren Wertschpfungsgemeinschaften. Um diese Unternehmenskultur zu frdern, wurde im Februar 2011 eigens das neue Vorstandsressort Integritt und Recht geschaffen, das von Dr. Christine Hohmann-Dennhardt, ehemals Richterin am Bundesverfassungsgericht, geleitet wird. Ihr konzernweiter Verantwortungsbereich umfasst den Rechtsbereich, die ComplianceOrganisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. Auch die Verantwortlichkeit fr die Achtung und Wahrung von Menschenrechten ist in diesem Vorstandsressort verankert.

___Compliance
Grundvoraussetzung jeder nachhaltigen unternehmerischen Ttigkeit ist die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Regelungen und freiwilligen Selbstverpflichtungen ebenso wie interner Richtlinien. Dieses regelkonforme Verhalten bezeichnen wir als Compliance. Im Rahmen des UN Global Compact hat Daimler sich gemeinsam mit weiteren international ttigen Unternehmen verpflichtet, dessen zehn Prinzipien einzuhalten und mit Nachdruck voranzutreiben. Dazu gehrt auch der Kampf gegen Korruption. Compliance-Organisation gestrkt. Im Jahr 2011 haben wir den Bereich Group Compliance divisional strker an den Geschftsfeldern ausgerichtet. Damit werden die Bereiche und Divisionen des Konzerns intensiver in das Compliance-Management eingebunden. Die divisionalen Chief Compliance Officer untersttzen die Divisionen dabei, ihre Verantwortung fr Compliance im tglichen Handeln wahrzunehmen. Sie berichten dem Group Chief Compliance Officer, dieser wiederum berichtet an die Leitung des Vorstandsressorts Integritt und Recht sowie den Aufsichtsrat der Daimler AG. Weltweit beschftigt unsere Group-Compliance-Organisation 160 Mitarbeiter, davon 74 in der Unternehmenszentrale. Compliance-Management-System verbessert. Auch wenn die Einhaltung aller relevanten Gesetze, Vorschriften und Verhaltensregeln fr Daimler hchste Prioritt hat, lassen sich einzelne Regelverste nie ganz ausschlieen. Deshalb schaffen wir die erforderlichen Rahmenbedingungen und entwickeln Manahmen, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter vor falschen Entscheidungen und Fehlverhalten schtzen sowie rechtskonformes Verhalten frdern. Um Compliance-Risiken zu reduzieren und insbesondere Korruption zu unterbinden, haben wir neue Prozesse und Systeme eingefhrt; darber hinaus haben wir einige der bereits bestehenden Prventionsmanahmen berarbeitet: Der Bereich Group Compliance definiert das jhrliche Compliance-Programm des Konzerns auf Basis einer systematischen Risikoanalyse. Zur Bewertung von Risiken in den Geschftseinheiten werden qualitative (z. B. Einschtzungen des Geschftsumfelds) und quantitative Indikatoren (z. B. konzernstatistische Daten) herangezogen. 2011 haben wir das Verfahren zur Identifizierung und Beseitigung von Integrittsbedenken und -risiken gegenber Geschftspartnern (Compliance Due Diligence) grundlegend berarbeitet und verbessert. Es ist Kernelement unseres Business Partner Integrity Management. Auch den Prozess zur Korruptionsprvention bei Geschften mit staatlichen und regierungsnahen Stellen haben wir berarbeitet und dabei die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebseinheiten und Group Compliance verbessert. Die Wirksamkeit des in den Einheiten und Gesellschaften des Konzerns implementierten Compliance-Programms wird regelmig mit einem standardisierten Kontrollsystem beurteilt und ist auch Gegenstand der regulren Prfung durch die interne Revision. Unsere Mitarbeiter werden kontinuierlich ber die Bedeutung von Compliance sowie die Ziele des Compliance-Programms informiert. Bei Veranstaltungen sowie in internen Print- und

___Integritt
Als Grndungsmitglied des UN Global Compact und Mitglied seiner LEAD-Gruppe hat sich Daimler verpflichtet, Vorbild zu sein und dessen Werte aktiv mitzutragen. Mit den Initiativen aus dem Bereich Integritt und Recht will Daimler einen aktiven Beitrag leisten, der nicht nur im Unternehmen wirkt, sondern darber hinaus als Leitbild dienen soll.
Unser Engagement im UN Global Compact: Seite 22

Initiiert vom Vorstandsressort Integritt und Recht und getragen vom Vorstand haben wir im November 2011 einen konzernweiten Dialog zu Integritt gestartet. Damit wollen wir fach- und hierarchiebergreifend ein gemeinsames, von den Prinzipien des UN Global Compact abgeleitetes Verstndnis integren Verhaltens entwickeln und im gesamten Unternehmen verankern. Unsere konzernweit gltige Verhaltensrichtlinie gibt allen Mitarbeitern Orientierung fr ein verantwortungsvolles Verhalten im Geschftsalltag und festigt so die Basis unseres Erfolgs.
Unsere Verhaltensrichtlinie: Seite 22

Bereits im Mai 2011 haben wir die fairplay-Kampagne zu Fragestellungen aus den Bereichen Integritt und Compliance fr alle Unternehmensbereiche weltweit gestartet.
Grundstze und Richtlinien: Seite 20 ff.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Onlinemedien nehmen die obersten Fhrungskrfte regelmig zu Compliance-Themen Stellung. Neu ernannte Fhrungskrfte erhalten bei Daimler eine gesonderte Einfhrung zum Thema Compliance. Darber hinaus bietet Daimler ein umfangreiches ComplianceSchulungsprogramm an. Mehr als 50.000 Mitarbeiter aus den Tochtergesellschaften und aus den Vertriebsbereichen haben 2011 das webbasierte Training zur Korruptionsprvention absolviert. In mehr als 150 Prsenztrainings vertieften zudem etwa 4.400 Mitarbeiter ihr Wissen zur Korruptionsprvention. Die Zielgruppen fr diese Prsenztrainings ermitteln wir auf Basis der jhrlichen Risikobewertung von Gesellschaften und Einheiten. 2011 haben wir ein neues Kartellrecht-Training entwickelt. Weltweit haben bereits etwa 16.500 Fhrungskrfte und ausgewhlte Mitarbeiter relevanter Geschftsbereiche die webbasierte Schulung absolviert. 654 Fhrungskrfte haben bis Ende 2011 an den vertiefenden Prsenztrainings zum Kartellrecht teilgenommen. Seit Anfang des Jahres 2011 bieten wir auch fr externe Partner, fr Joint-Venture-Partner und fr Gesellschaften, an denen Daimler eine Minderheitsbeteiligung hlt, Compliance-Trainings an. Wir informieren sie darber, wie Mindestanforderungen an ein Compliance-Managementsystem aussehen knnten, um regelkonformes Verhalten in Geschftsbeziehungen sicherzustellen. Anlaufstellen fr die Mitarbeiter. Mit konkreten Fragen zur Vermeidung von Bestechung knnen sich unsere Mitarbeiter an den Compliance Consultation Desk (CCD) wenden. Im Jahr 2011 wurde das Hinweisgebersystem grundlegend berarbeitet. Als wesentliche Neuerung wird sich das Business Practices Office (BPO) knftig vor allem auf schwere Regelverste und Flle mit greren Schden fr das Unternehmen konzentrieren. Zustzlich hat das BPO seinen Service ausgeweitet. Seit 2011 werden vertrauliche Hinweise zu vermutetem Fehlverhalten weltweit ber verschiedene Zugangswege in unterschiedlichen Sprachen entgegengenommen. Ob eine Untersuchung eingeleitet wird, prft das BPO nach definierten Kriterien. Hierbei geht es etwa darum, ob es sich um einen strafrechtlichen Versto handelt oder ob die Reputation des Unternehmens mageblich gefhrdet ist. Jedes mgliche Fehlverhalten wird gem der Grundstze Fairness, Konsistenz, Transparenz und Nachhaltigkeit behandelt. Der Schutz von Hinweisgebern ist verbindlich geregelt. In Deutschland steht Hinweisgebern seit dem 1. Februar 2012 auch die Mglichkeit offen, sich mit ihrem Anliegen an Prof. Dr. Winfried Hassemer, einen externen Rechtsanwalt zu wenden, der als Neutraler Mittler fungiert. Aufgrund der gesetzlichen Schweigepflicht fr Anwlte ist sichergestellt, dass die Identitt des Hinweisgebers ohne dessen Einwilligung nicht preisgegeben wird.

___Kartellrecht
Einhaltung wettbewerbsrechtlicher Bestimmungen. Daimler hat im Jahr 2011 ein konzernweites Antitrust-Compliance-Programm implementiert. Fr die inhaltliche Ausgestaltung des Programms haben wir den sogenannten Daimler-Standard entwickelt. Er enthlt die verbindliche Festlegung, wie knftig bestimmte Verhaltensweisen im Umgang mit Wettbewerbern Daimler-intern kartellrechtlich beurteilt werden (z. B. Informationsaustausch, Benchmarking, Verbandsarbeit). Dabei ist der Daimler-Standard so streng wie die Anwendungspraxis der europischen Kartellbehrden und Gerichte. Der Daimler-Standard gilt grundstzlich weltweit. Dadurch stellen wir konzernweit einen einheitlichen Compliance- und Beratungsstandard sicher. Ausnahmen werden hchstens in eng umgrenzten und besonders deutlichen Ausnahmefllen nach einer Prfung der Praxis im Einzelfall zugelassen.
Online- und Prsenzschulungen Kartellrecht: Seite 46

Neben Onlinetrainings und Prsenzschulungen ist ein weiterer wesentlicher Baustein des Daimler-Antitrust-Compliance-Programms eine umfassende Dokumentation zum Kartellrecht, u. a. ein sogenanntes Kartellrechtshandbuch sowie verschiedene Leitfden. Zudem ist ein Dokument verfgbar, in dem besonders wichtige und hufig gestellte Fragen und Antworten behandelt werden. Bei Rckfragen zum Daimler-Antitrust-Compliance-Programm oder zu einzelnen Bausteinen knnen sich alle Mitarbeiter an eine zentrale Anlaufstelle wenden. ber kartellrechtliche Verste berichten wir sofern diese in erheblichem Umfang anfallen im Geschftsbericht.
Mehr zum Thema Kartellrecht: Geschftsbericht 2011 Seite 225

___Menschenrechte
Wir bekennen uns zu unserer Verpflichtung, die Menschenrechte in unserem Unternehmen zu achten und uns auch in unserem geschftlichen Umfeld fr ihre Wahrung einzusetzen. Weil wir dem Thema hchste Bedeutung beimessen, haben wir die Verantwortlichkeit fr Menschenrechtsfragen direkt im Vorstand verankert. Auch in unserer Governance-Struktur fr Nachhaltigkeit spielt die Einhaltung der Menschenrechte eine wichtige Rolle. Fhrungskrfte aus den Bereichen Integritt und Recht, Kommunikation, Konzernumweltschutz, Personal, Politik und Auenbeziehungen sowie Einkauf sind hierbei einbezogen. Bezugsrahmen. In unserer betrieblichen Praxis bilden die Prinzipien des UN Global Compact und die Forderungen der UN Global Compact LEAD-Gruppe, die UN-Erklrung der Menschenrechte, die Standards der International Labour Organization (ILO) sowie die OECD-Richtlinien fr multinationale Unternehmen unseren verbindlichen Bezugsrahmen. Viele dieser Prinzipien haben wir in unsere interne Verhaltensrichtlinie und in die Grundstze zur sozialen Verantwortung bernommen. Wir begren und untersttzen die Guiding Principles on Business and Human Rights, die 2011 vom UN Council on Human Rights verabschiedet wurden.
Bezugsrahmen unserer Menschenrechtsgrundstze: Online E01

Integritt__46__47

verankern. Als erster und bislang einziger Automobilhersteller hat Daimler mit dem Vorstandsressort fr Integritt und Recht ein Ausrufezeichen hinter diesen Anspruch gesetzt. Wir gehen das Thema Geschftsethik systematisch an und sensibilisieren nicht nur unsere Mitarbeiter, sondern auch unsere Geschftspartner. Uns leitet die berzeugung, dass unternehmerische Verantwortung nicht an den Werkstoren endet. Wie erklren Sie Ihren Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen Integritt und Compliance? Hohmann-Dennhardt: Compliance, also die bereinstimmung unserer Geschftsaktivitten mit Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien, ist ein wesentlicher Bestandteil von Integritt. Bei Integritt geht es jedoch nicht nur um regelkonformes Verhalten, sondern auch darum, seinem inneren Kompass zu folgen. Ein sicheres Gespr dafr, was richtig und was falsch ist, hilft dabei, sich auch in schwierigen Situationen richtig zu entscheiden, und verhindert Regelverste. Und wie wollen Sie diese Kultur der Integritt frdern? Hohmann-Dennhardt: Ein gemeinsames Werteverstndnis lsst sich nicht einfach von oben verordnen. Daher mchten wir mit mglichst vielen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen und Funktionen einen offenen und konstruktiven Austausch darber fhren, was Integritt fr das Handeln bei Daimler konkret bedeutet. Die Ergebnisse des Integrittsdialogs, den wir im November 2011 begonnen haben, flieen in die neue Daimler-Verhaltensrichtlinie ein, die unseren Umgang miteinander im Unternehmen und mit unseren Geschftspartnern regelt. Der Arbeitsalltag in einer globalisierten Welt wird immer komplexer. Woran knnen sich Mitarbeiter und Geschftspartner von Daimler orientieren? Hohmann-Dennhardt: Hier ist vor allem der UN Global Compact eine wichtige Richtschnur unseres Handelns. Unsere Verhaltensrichtlinie und unsere Grundstze zur sozialen Verantwortung bauen auf ihn auf. Als Grndungsmitglied der Initiative von Kofi Annan und Mitglied der LEAD-Gruppe haben wir uns verpflichtet, Vorbild zu sein und die Werte des UN Global Compact aktiv mitzutragen. So haben wir im Mai 2011 Vertreter aus Industrie und Politik in Berlin eingeladen, mit uns und Georg Kell, dem Direktor des UN Global Compact, ber Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit zu diskutieren. Diesen Austausch zu pflegen und weiterzufhren ist mir sehr wichtig. Nach welchen Prinzipien richten Sie Ihr Handeln persnlich aus? Hohmann-Dennhardt: Grundprinzipien sind fr mich: die Achtung der Persnlichkeit eines jeden Menschen sowie Toleranz gegenber Andersdenkenden. Darber hinaus halte ich Selbstverantwortlichkeit, Ehrgeiz, Gradlinigkeit und eine soziale Einstellung fr sehr wichtig.

Ein gemeinsames Werteverstndnis lsst sich nicht einfach von oben verordnen.
Ein Gesprch mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt. Sie leitet seit Februar 2011 das neu geschaffene Vorstandsressort Integritt und Recht. Zuvor war sie Richterin am Bundesverfassungsgericht und Hessische Ministerin fr Wissenschaft und Kunst sowie Justiz. Ihr Verantwortungsbereich bei Daimler umfasst konzernweit den Rechtsbereich, die Compliance-Organisation sowie den Bereich Konzerndatenschutz. Frau Hohmann-Dennhardt ist aktives Mitglied des Daimler Sustainability Board (CSB).

Frau Dr. Hohmann-Dennhardt, Sie verantworten bei Daimler das neue Vorstandsressort fr Integritt und Recht. Welche Ziele haben Sie sich gesetzt? Dr. Christine Hohmann-Dennhardt: Mir liegt am Herzen, dass Regeln nicht nur einfach befolgt werden z. B. aus Angst vor Sanktionen, sondern aus einer inneren Haltung heraus, das Richtige tun zu wollen. Das Ziel ist, dass Daimler anstndig Geschfte macht, und zwar nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ gemessen an hohen ethischen Standards. Beides gehrt fr mich untrennbar zusammen. Welche Zwischenbilanz ziehen Sie nach Ihrem ersten Jahr bei Daimler, wo steht das Unternehmen heute? Hohmann-Dennhardt: Wir sind auf einem sehr guten Weg, Integritt und Compliance nachhaltig im gesamten Unternehmen zu

DIALOG

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Sylvia Schenk, Vorstandsmitglied Transparency International Deutschland, beobachtet die Daimler AG seit Jahren und hat mehrmals am Daimler Sustainability Dialogue teilgenommen. Im November 2011 sa sie bei der Auftaktveranstaltung zu Integritt im Dialog auf dem Podium. Hier ihr Blick auf die Entwicklungen, die das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit und Integritt genommen hat: Beim ersten Daimler Sustainability Dialogue 2008 berichten erwachsene Mnner mit leuchtenden Augen, wie sie als Bub getrumt haben vom Daimler. Jetzt sind sie da und drfen mitreden. Ich sah das viel nchterner. Aber mitreden ist schon gut, verndert den Blick auf ein Unternehmen, ein Produkt. Auf einmal stehen Menschen dahinter, Haltungen, Zielsetzungen. Und Zuhren gehrt ja auch dazu: Welche Sorgen macht sich der Oberbrgermeister? Was frchtet der Betriebsrat in der Krise? Wie vermeidet der indische Zulieferer Kinderarbeit? Was ist mit CO2, Elektro und Hybrid? Vor allem aber: Was sagt der Boss? Dr. Zetsche beeindruckt mit deutlichen Worten, lsst keinen Zweifel an der Entschlossenheit zu neuen Wegen der tone from the top stimmt. Der Daimler Sustainability Dialogue ist dafr Symbol und Kristallisationspunkt, von Jahr zu Jahr kommen Bekenntnisse hinzu, werden Fortschritte vermeldet: kein Verkauf von Mercedes-Benz Pkw an die schlimmsten Diktatoren, Frau im Vorstand, Umweltziele konkretisiert, Standards fr Lieferanten ergnzt. Ganz neu der Fokus auf Integritt: Daimler geht den Schritt von Compliance im eher technisch-instrumentellen Sinn hin zur Wertevermittlung. Beides ist ntig was ntzen Umweltvorschriften und Lieferantenstandards, wenn sie nicht eingehalten werden? Und was ntzen nachhaltige Zielsetzungen, wenn sie nicht berzeugen, sondern erzwungen werden mssen? Werteorientierung will die Menschen Beschftigte, aber auch Shareholder und Stakeholder auf den mhsamen Weg in die Zukunft mitnehmen, ihrem Tun in der jeweiligen Rolle neuen Sinn geben. Kein einfaches Unterfangen, bei der Auftaktveranstaltung mit rund 550 Beschftigten im November 2011 war auch Skepsis zu spren. Werden wir wirklich ernst genommen? Wei mein direkter Vorgesetzter, was gemeint ist? Kann ich offen kritisieren, ohne Nachteile befrchten zu mssen? Heute sitzt der Vorstand mit im Saal, aber wie sieht das im Alltag aus? Immerhin, der Anfang ist gemacht. Wieder ist es Dr. Zetsche, der Klartext redet. Er gesteht Fehler ein: Compliance in der jngsten Vergangenheit wurde manchmal zu radikal, zu schematisch und ohne Fingerspitzengefhl umgesetzt. Das hat Wunden geschlagen, was er bedauert. Aber die Einhaltung von Regeln hat an Bedeutung gewonnen, dazu beleuchtet Dr. Zetsche selbstkritisch die Vergangenheit. Auch Daimler machte bis in die 1990erJahre, als Auslandsbestechung noch von der Steuer absetzbar war, nicht nur saubere Geschfte. Integritt heutzutage wird anders definiert, verlangt Transparenz und ethische Mastbe. Dafr muss man konsequent eintreten, nicht nur bei Kick-Off-Events. Die groe ffentlichkeit erreicht Daimler mit Werbespots und - ber die Formel 1. Die steht allerdings weniger fr ethisches Handeln, sondern laut Medienberichten oft eher fr das Gegenteil. Hier wren klare Worte angebracht, schlielich setzt ein Unternehmen auch als Sponsor Standards und definiert seine Werte.

Transparenz und ethische Mastbe


Sylvia Schenk gehrt seit 2006 der deutschen Sektion von Transparency International an und ist dort Mitglied des Vorstands. Transparency International arbeitet in ber 100 Lndern und hat offiziell anerkannte Sektionen in ber 70 Lndern. Die Organisation widmet sich der Bekmpfung von Korruption. Mehr Informationen unter: www.transparency.de

STATEMENT

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Zeitleiste fr Daimlers Implementierung des Human Rights Compliance Assessment

Kurzfristig (laufend) Politische Bewertung der Lnder, in denen wir operieren. Priorisierung der Lnder, in denen Human Rights Compliance Assessments bentigt werden.

Kurzfristig (Mitte 20112013) Auswahl von Mitteln und Ausfhrung des Human Rights Compliance Assessment in den 18 Lndern mit Daimler-Produktionsstandorten. Einbeziehung von lokalem Management, um potenzielle Lcken zu erkennen.*

Langfristig (fortlaufend) Eliminierung von Risiken. Festlegung von angemessenen Manahmen.

* Nach der Bewertung von drei Lndern im Jahr 2011streben wir an, die Anzahl der Lnder in den folgenden Jahren graduell zu erhhen.

Etablierung und kontinuierliche Weiterentwicklung eines Monitoringprogramms fr Menschenrechte.

Fr uns als Automobilhersteller haben Arbeitnehmerrechte und gerechte Arbeitsbedingungen besondere eine Bedeutung. Dazu zhlen das Recht auf Kollektivverhandlungen und der Grundsatz Gleicher Lohn fr gleiche Arbeit. Wir lehnen jede Form der Diskriminierung sowie Zwangs- und Kinderarbeit ab und respektieren den Schutz von Ureinwohnern. In unserer Nachhaltigkeitsrichtlinie fr Lieferanten fordern wir auch unsere Geschftspartner wie deren Zulieferer ausdrcklich auf, vergleichbare Standards einzuhalten und zu untersttzen.
Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie fr Lieferanten: Seite 101

Daimler wirbt in Industrieverbnden und internationalen Organisationen fr die Verpflichtung der Wirtschaft, die Menschenrechte zu wahren und sich mit konkreten Menschenrechtsfragen auseinanderzusetzen. Dies machen wir auch im Dialog mit Regierungen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) deutlich.
Daimler Sustainability Dialogue 2011: Seite 26 ff.

zur Verfgung. Insbesondere im Rahmen des Verhltnisses zu unseren Lieferanten gibt es einen etablierten und erprobten Beschwerdemanagementprozess. Vereinzelt befassten wir uns im Jahr 2011 mit Vorwrfen zu Menschenrechtsverletzungen in Unternehmen, mit denen wir geschftlich verbunden sind. So beschuldigte eine deutsche NGO einen Partner, durch seine Produktion das Trinkwasser verschmutzt und damit schwere gesundheitliche Konsequenzen fr die Bevlkerung in Kauf genommen zu haben. Daimler nimmt derartige Vorwrfe uerst ernst und hat gegenber dem Zulieferer auf Topmanagementebene deutlich gemacht, dass dies ein schwerwiegendes Problem fr die weitere Geschftsbeziehung darstellt. Durch die Initiative und Vermittlung von Daimler entwickelte sich ein sachorientierter Dialog zwischen der NGO und dem Unternehmen, an dessen Ende eine substanzielle Verbesserung der Trinkwasserqualitt und damit der Lebensgrundlagen fr die lokale Bevlkerung stehen muss. Aufbau eines Risikobewertungssystems fr Menschenrechte. Damit wir ein besseres Verstndnis der lokalen Gegebenheiten entwickeln und beurteilen knnen, ob und wie sich unsere Geschftsaktivitten auf die Menschenrechte verschiedener Anspruchsgruppen auswirken, arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen. Aus der Analyse der politischen Risiken an einzelnen Standorten haben wir gefolgert, dass wir unsere interne Dokumentation und die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen weiter strken wollen. Daher haben wir fr die Konzernzentrale und weitere Standorte einen systematischen Prfprozess unter anderem fr politische Risiken und lokale Anforderungen aufgesetzt und mit der Ausfhrung eines

Schulungen zu Menschenrechten. Seit 2009 ist ein Menschenrechtsmodul Teil der Trainings zur Verhaltensrichtlinie, die fr Verwaltungsangestellte obligatorisch sind. Menschenrechtsaspekte werden knftig in Pflichtschulungen integriert fr Angestellte und weitere Zielgruppen, wie z. B. Sicherheitspersonal. Der kontinuierliche Dialog mit unseren Fhrungskrften zum Beispiel im Einkauf und Vertrieb verbessert konzernweit das Bewusstsein fr potenzielle Menschenrechtsrisiken und frdert ein einheitliches Verstndnis ethischen Verhaltens. Verdachtsflle verfolgen. Auch hier steht fr die Meldung von Verdachtsfllen intern wie extern unser Business Practices Office (BPO)

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linien geschaffen, die ein weltweit einheitliches Datenschutzniveau fr den Konzern herstellen. Die Richtlinien entsprechen den Anforderungen der Europischen Datenschutzrichtlinie sowie den Grundprinzipien anderer internationaler und nationaler Datenschutzregelungen. Sie bersetzen die grundstzlichen gesetzlichen Anforderungen in die betriebliche Praxis. Der Konzernbeauftragte fr den Datenschutz stellt mit Untersttzung eines weltweiten Netzes lokaler Datenschutzkoordinatoren die globale Umsetzung der Richtlinien sicher. Fr spezielle neue Datenschutzthemen sind bei Bedarf spezifische Festlegungen zu treffen. Beispielsweise werden aktuell neue Regelungen fr den Umgang mit sozialen Netzwerken im Konzern etabliert. Vorflle. Im Jahr 2011 wurden bei Daimler in Deutschland keine gravierenden Datenschutzverste festgestellt. Auch international sind von Konzerngesellschaften keine bemerkenswerten Vorflle berichtet worden. Die Zahl der Anfragen und Beschwerden durch Kunden oder Mitarbeiter, die derzeit im Verhltnis zum Umfang dieser Personengruppe gering ist, nehmen wir aber als Indikator fr mgliche Risiken fr unser Unternehmen und verbessern unsere Ablufe kontinuierlich. Datenschutz ist nicht nur eine Fhrungsaufgabe, sondern betrifft jeden Mitarbeiter, der mit personenbezogenen Daten umgeht. Es ist Aufgabe des Unternehmens, den Rahmen dafr zu schaffen, dass jeder einzelne Beschftigte die Datenschutzanforderungen erfllen kann. Um die Risiken besser zu erfassen, ist der Datenschutz integraler Bestandteil des Compliance Risk Management des Konzerns. Schulungen. Die Sensibilisierungs- und Informationsmanahmen im Konzern haben wir deutlich ausgeweitet. Es wurde ein mehrjhriges Konzept zur Schulung der Fhrungskrfte und Mitarbeiter erarbeitet, mit dessen Umsetzung 2011 begonnen wurde. Fr Schwerpunktthemen, wie den Umgang mit Gesundheitsdaten oder die Nutzung einer neuen Einwilligungsklausel fr den Vertrieb, fanden bereits gezielte Manahmen statt.
Konzernrahmenrichtlinie Datenschutz: Online E02

Mit dem Human Rights Compliance Assessment berprfen wir die Wahrung der Menschenrechte an unseren internationalen Standorten. Bei uns in gypten ist dies in den Zeiten des Umbruchs eine besondere Herausforderung, die es mit Fingerspitzengefhl tglich neu zu meistern gilt.
Mike Nolte, CEO, Mercedes-Benz Egypt S.A.E., Konzernreprsentant, Vice President, German Chamber of Commerce, Egypt

Human Rights Compliance Assessment der Daimler-Produktionsstandorte weltweit begonnen. Besonders im Blick sind dabei Umweltauswirkungen, Personalwesen, Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Rechts- und Regierungsangelegenheiten, Produktqualitt und Marketing, Sicherheitsregelungen sowie das Lieferantenmanagement. Auf Basis der Ergebnisse werden gegebenenfalls weitere Initiativen abgeleitet. 2011 haben wir zunchst mit der berprfung von drei Lndern begonnen. In den nchsten drei Jahren werden wir die Bewertungen unserer Standorte in drei Phasen ausweiten und auch unsere Minderheitsbeteiligungen einbeziehen. Auerdem ermutigen wir unsere Geschftspartner dazu, ein hnliches MenschenrechtsRisikoassessment fr ihre Geschftsttigkeiten vorzunehmen.

___Daten- und Verbraucherschutz


Datenschutz. Daimler hat fr die Verarbeitung von Mitarbeiter-, Kunden- und Partnerdaten verbindliche Datenschutzrahmenricht-

Verbraucherschutz. Die Daimler AG ist verpflichtet, die Benutzer ihrer Produkte in geeigneter Weise ber den Gebrauch und die mglichen Risiken im Umgang damit zu unterrichten sowie vor Gefahren, insbesondere bei einem vorhersehbaren Fehlgebrauch des Produkts, zu warnen. Betriebsanleitungen sowie Informationen zur Funktionsweise von Rckhaltesystemen, Fahrassistenzsystemen und technische Hintergrundinformationen im Internet ermglichen einen verantwortungsvollen, sicheren Umgang mit unseren Produkten. Die immer komplexer werdenden Funktionsweisen und Bedienvorgnge sind bersichtlich darzustellen, um eine hohe Akzeptanz zu gewhrleisten, ohne dabei jedoch die Kundenliteratur zu berfrachten. Die produkthaftungsrechtlichen Anforderungen an die Kundenliteratur insbesondere Betriebsanleitungen und Wartungshefte werden durch einen Freigabeprozess sichergestellt. ber Strafzahlungen und nicht monetre Sanktionen berichten wir sofern diese in erheblichem Umfang anfallen im Geschftsbericht.
Strafzahlungen: Geschftsbericht 2011 Seite 122

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__Geschftsttigkeit
Bilanz 2011
ber ___Inhalt
52___Unser Ansatz 52___Das Geschftsjahr 2011 53___Sustainability Ratings und Rankings 54___Risikomanagementsystem 54___Lokale Auswirkungen steuern 55___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie

2,1

Mio. Fahrzeuge

Aufwrtstrend. 2.111.106 Mio Fahrzeuge haben wir 2011 insgesamt abgesetzt. Sowohl bei den Pkw (1.381.416) als auch bei Lkw, Transportern und Bussen (729.690) profitieren wir vom fortgesetzten Aufwrtstrend auf den wichtigen Mrkten. Seite 52

Gold Class
Erstklassige Nachhaltigkeitsleistung. Die Ratingagentur Sustainable Asset Management (SAM) hat Daimler den Investment-Status SAM Gold Class verliehen und das Unternehmen als SAM Sector Mover eingestuft. Sie besttigt Daimler damit hervorragende Leistungen im Bereich Nachhaltigkeit. Seite 53

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___Unser Ansatz
Die Aktionrsstruktur (Stand: 31.12.2011) Als Wirtschaftsunternehmen ist es Teil unserer gesellschaftlichen Verantwortung, international wettbewerbsfhig zu sein und Gewinne zu erwirtschaften. Nur so knnen wir dauerhaft Wert schaffen, Arbeitspltze sichern, notwendige Investitionen ttigen und zur Prosperitt der Volkswirtschaften, in denen wir ttig sind, beitragen. Andere Dimensionen unternehmerischer Verantwortung, wie die Verpflichtung zu Integritt und Recht, zu Umweltschutz sowie zu sozialen Standards, sind eng damit verbunden. Daraus erwachsen Chancen und Risiken, die sich direkt auf unsere wirtschaftliche Performance auswirken knnen. Daher ist es allein schon aus Grnden wirtschaftlicher Vernunft geboten, unsere Unternehmensttigkeit im Sinne eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements zu steuern. Dazu gehrt es, unser Risikomanagement umfassend auszurichten und insbesondere auch die lokalen Auswirkungen unserer weltweit ausgerichteten Geschftsttigkeit im Blick zu haben.
Nach Aktionrsgruppen 20,4 % private Anleger 3,1 % Aabar Investments PJS 3,1 % Renault-Nissan 6,9 % Kuwait Investment Authority 66,5 % institutionelle Investoren Nach Regionen 36,3 % Europa, ohne Deutschland

___Das Geschftsjahr 2011


Das Geschftsjahr 2011 hat sich fr Daimler gnstig entwickelt. Der Absatz stieg in allen Automobilgeschftsfeldern. Der Umsatz erhhte sich um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro, und das operative Ergebnis (EBIT) erreichte 8,8 (2010: 7,3) Mrd. Euro. Auch fr das Jahr 2012 erwarten wir einen ins gesamt positiven Geschftsverlauf. Umsatz. Der Konzernumsatz von Daimler stieg im Jahr 2011 um 9 Prozent auf 106,5 Mrd. Euro; bereinigt um Wechselkurseffekte war ein Zuwachs um 10 Prozent zu verzeichnen. Damit Anstieg des Konzern- hat sich die positive Geschftsentwickumsatzes im Jahr lung des Jahres 2010 wie von uns zu 2011 auf 106,5 Mrd. Jahresbeginn erwartet fortgesetzt. Euro Bei Mercedes-Benz Cars stieg das Geschftsvolumen um 7 Prozent auf 57,4 Mrd. Euro, bei Daimler Trucks um 20 Prozent auf 28,8 Mrd. Euro, bei Mercedes-Benz Vans um 17 Prozent auf 9,2 Mrd. Euro. Der Umsatz bei Daimler Buses ging um 3 Prozent auf 4,4 Mrd. Euro zurck. Beim Geschftsfeld Daimler Financial Services lagen zwar das Vertragsvolumen und das Neugeschft deutlich ber dem Vorjahresniveau, der Umsatz verringerte sich jedoch um 6 Prozent. Urschlich hierfr ist vor allem die geringere Anzahl an Leasingfahrzeugen in den USA, die in den Jahren 2008 und 2009 in den Markt kamen und nun am Ende der Vertragsdauer als Gebrauchtwagen vermarktet werden.

3,1 % Vereinigte Arabische Emirate* 6,9 % Kuwait 0,3 % sonstige 2,6 % Asien 17,9 % USA 32,9 % Deutschland

9%

* 9,04 % einschlielich der Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen an Dritte verliehen wurden und auf die Aabar einen Rcklieferungsanspruch hat

In der regionalen Betrachtung erhhte sich der Umsatz von Daimler in der Region Asien (+15 Prozent auf 22,6 Mrd. Euro) besonders deutlich. Positiv wirkte hier wie schon im Vorjahr die gnstige Geschftsentwicklung in China (+22 Prozent auf 11,1 Mrd. Euro). Auch in Lateinamerika (+12 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) und in Osteuropa (+29 Prozent auf 6,4 Mrd. Euro) konnten wir den Umsatz deutlich steigern. In der NAFTA-Region stieg das Geschftsvolumen um 10 Prozent auf 26,0 Mrd. Euro. In Westeuropa war nur ein leichter Anstieg um 2 Prozent auf 39,4 Mrd. Euro zu verzeichnen; dabei konnten wir auch in Deutschland um 2 Prozent zulegen. Grundstzlich hat sich die regionale Aufteilung des Geschftsvolumens von Daimler in den zurckliegenden drei Jahren deutlich zugunsten neuer Mrkte verndert. So erzielen wir mittlerweile 37 Prozent unseres Geschftsvolumens auerhalb der Triademrkte USA, Westeuropa und Japan. Im Jahr 2008 lag dieser Anteil noch bei 28 Prozent. Breite Aktionrsstruktur. Mit rund 1,0 Mio. Aktionren verfgt Daimler weiterhin ber eine breite Aktionrsbasis. Die Zahl der Aktionre ist im Vergleich zum Vorjahr stabil geblieben. Damit hat sich der Trend der rcklufigen Aktionrszahlen aus den Vorjahren nicht fortgesetzt. Im zweiten Halbjahr 2011 erfreute sich unsere Aktie einer stetig steigenden Nachfrage bei den Privatinvestoren, hauptschlich aus Deutschland.

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Die Kuwait Investment Authority hlt einen Anteil von 6,9 Prozent an der Daimler AG. Die Renault-Nisan-Allianz hlt einen Anteil von 3,1 Prozent. Aabar Investments PJS, Abu Dhabi, (Aabar) hat uns im Oktober 2011 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an Daimler die Meldeschwelle von 5 Prozent unterschritten hat und zu diesem Zeitpunkt 4,99998 Prozent betragen hat. Auslser fr das Unterschreiten der Meldeschwelle war eine leichte Erhhung des Grundkapitals von Daimler durch Ausbung von Stock Options. Im Februar 2012 teilte uns Aabar mit, dass sich ihr Bestand an physischen Daimler-Aktien auf rund 32,7 Mio. Aktien reduziert hat; dies entspricht einem Anteil von 3,07 Prozent. Im Zuge der jeweiligen Beteiligungsmeldungen hat Aabar uns ferner mitgeteilt, dass darber hinaus fr die Differenz zu den ursprnglich erworbenen 96,4 Mio. Aktien ein Anspruch auf Rckbertragung besteht. Aabar hat im Zusammenhang mit seinem Anteilsbesitz eine Reihe von Finanzierungstransaktionen abgeschlossen. Seit dem 1. Februar 2012 fordern die neuen Regelungen des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) die separate Offenlegung bestimmter Elemente dieser Transaktionen. Dies fhrt in Bezug auf Teile des Anteilsbesitzes von Aabar zu einer doppelten Bercksichtigung. Einschlielich der Aktien, die in Verbindung mit Finanzierungstransaktionen an Dritte verliehen wurden und fr die ein Rckbertragungsanspruch fr Aabar besteht, hlt Aabar weiterhin 9,04 Prozent. Die BlackRock Inc., New York, hat uns im August 2011 mitgeteilt, dass sie die Meldeschwelle von 5 Prozent gem WpHG berschritten hat und ihr Stimmrechtsanteil an Daimler zum 11. August 2011 bei 5,7 Prozent lag. Weiterhin oberhalb der Meldeschwelle von 3 Prozent gem WpHG liegt die Capital Research and Management Company, Los Angeles, die uns im Mai 2010 einen Anteil von 3,1 Prozent mitgeteilt hatte. Die noch zum Jahresende 2010 im Bestand befindlichen eigenen Aktien (rund 0,2 Mio. Stck im Wert von rund 7 Mio. Euro) wurden im Berichtsjahr zur Erfllung von Ansprchen ehemaliger AEG-Aktionre aus einem Spruchverfahren verwendet.

Insgesamt halten institutionelle Anleger 67 Prozent des Aktienkapitals, 20 Prozent befinden sich im Eigentum von Privatanlegern. Europische Investoren besitzen rund 69 Prozent des Kapitals, rund 18 Prozent liegen bei US-Investoren.

___Sustainability Ratings und Rankings


Unabhngige Ratingagenturen und Forschungsinstitute haben auch 2011 unsere Nachhaltigkeitsleistung bewertet. Unsere Bemhungen um eine ebenso wirtschaftlich erfolgreiche wie sozial und kologisch tragfhige Geschftsttigkeit erfuhren damit eine kritische Wrdigung. Sie hilft uns, unsere Leistung weiter zu verbessern. Beim Rating der oekom research hat Daimler weiterhin den Prime Investment Status inne, mit einer guten Gesamtbewertung von B (Skala von A+ bis D-). Im September 2011 hat Sustainable Asset Management (SAM) die Ergebnisse fr den diesjhrigen Dow Jones Sustainability Index (DJSI) bekannt gegeben. Demnach ist Daimler trotz einer deutlich verbesserten Gesamtbewertung von 93 Punkten erneut nicht im DJSI World vertreten. SAM honoriert jedoch die grten Verbesserungen der Nachhaltigkeitsleistung im Automobilsektor mit dem Sector Mover-Status fr Daimler. Die Topautomobilunternehmen liegen damit in dem Bewertungsergebnis fast gleichauf, sodass weniger als ein Prozentpunkt ber die Aufnahme oder Nichtaufnahme in den Index entschieden haben. Jenseits des Index erhlt Daimler als Investmentempfehlung die SAM Gold Class (2010: SAM Silver Class) eine Auszeichnung, die nur Spitzenunternehmen erhalten, die maximal einen Abstand von einem Prozentpunkt zum Branchenbesten aufweisen. Aufgrund der Anteile an EADS war die Daimler-Aktie auch 2011 nicht im FTSE4Good-Index vertreten. Dagegen haben die Nachhaltigkeitsanalysten der franzsischen Ratingagentur Vigeo unser Unternehmen im Jahr 2011 wieder positiv bewertet. Im IW/futureRanking, dem eine Analyse des Nachhaltigkeitsreportings der 150 grten deutschen Unternehmen zugrunde liegt, hat Daimler sich von Platz 7 im letzten Ranking der Nachhaltigkeitsberichte aus dem Jahr 2009 auf den 4. Platz im Jahr 2011 verbessert. Daimler wird seine Bemhungen auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit weiter intensivieren. Wir erwarten, dass sich dadurch auch unsere Position in relevanten Ratings und Rankings weiter verbessern wird.

Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes


2010/2011 Ratingagentur Sustainable Asset Management Vigeo oekom research Imug/EIRIS Indizes Dow Jones Sustainability Index World Dow Jones Sustainability Index Europe ASPI-Index FTSE4Good-Index nicht gelistet/ Silver Class nicht gelistet Silver Class gelistet nicht gelistet/ Gold Class nicht gelistet/ Gold Class gelistet bewertet bewertet (ohne Rangfolge) Prime Investment Status (Note B) bewertet (ohne Rangfolge) bewertet bewertet (ohne Rangfolge) Prime Investment Status (Note B) bewertet (ohne Rangfolge) 2011/2012

wegen EADS-Anteilen nicht gelistet

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

___Risikomanagementsystem
Mit unternehmerischem Handeln im globalen Mastab sind untrennbar eine Vielzahl von Risiken verbunden. Ihnen sind auch unsere international ttigen Geschftsfelder ausgesetzt. Um bestehende Risiken frhzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent anzugehen, haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie sind auch im Sinne der Erfllung gesetzlicher Vorschriften zu einem einheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst. Wesentliche Risikokategorien sind volkswirtschaftliche Risiken, Branchenrisiken (inklusive kologischer und gesellschaftlicher Risiken), Finanzmarktrisiken, Compliance-Risiken sowie Reputationsrisiken. Unser Risikomanagementsystem ist integraler Bestandteil des gesamten Planungs-, Steuerungs- und Berichterstattungsprozesses in den relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen. So orientiert sich unser Ansatz am Vorsorgeprinzip als einer allgemeinen Handlungsrichtlinie im Bereich der Risikoprvention, zu der wir uns in Grundstzen und Initiativen wie dem UN Global Compact und der GRI bekannt haben. Aktives Risikomanagement heit fr uns, Risiken frhzeitig zu erkennen, sie in ihrer Bedeutung zu bewerten und konsequent anzugehen. Grundlage hierfr ist ein Risikomanagementhandbuch, das den methodischen und prozessualen Rahmen des Risikomanagements innerhalb des Daimler-Konzerns detailliert beschreibt. Unser Risikomanagement soll auch dazu beitragen, das Risikobewusstsein auf smtlichen Ebenen des Unternehmens zu steigern und fr den Umgang mit Risiken zu sensibilisieren. Das gilt etwa in Bezug auf die Berichterstattung in der ffentlichkeit, die interne Kommunikation und das Verhalten in Entscheidungsprozessen. Erkennen und bewerten. Risiken zu identifizieren und bezglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshhe zu bewerten, ist eine wesentliche Aufgabe aller am Risikomanagementprozess beteiligten Bereiche. Wichtige Risikokategorien sind zum Beispiel: volkswirtschaftliche und gesellschaftliche/politische Risiken, etwa Risiken hinsichtlich der konjunkturellen Entwicklung in den Kernmrkten oder der Verfgbarkeit von Rohstoffen und deren Preisentwicklung; branchen- und unternehmensspezifische Risiken in den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb sowie damit verbundene rechtliche Risiken, etwa Risiken fr die Produktqualitt, Risiken aus politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen wie zum Beispiel der Umweltgesetzgebung, Umweltrisiken in Verbindung mit Produkten oder der Produktion, Risiken aus unvorhergesehenen Ereignissen, Risiken aus Rechtsverfahren; Finanzmarktrisiken, einschlielich Marktrisiken durch Vernderungen von Wechselkursen, Zinsstzen und Aktienkursen; Compliance-Risiken, also Risiken aus dem Versto gegen bestehende Vorschriften (etwa Risiken aus Insiderhandel, aus Verletzung der Arbeitsschutzpflichten, Verletzung der Sorgfaltspflicht fr Daten und IT-Sicherheit, Korruption, Untreue). Darber hinaus werden Reputationsrisiken, also Risiken, die die ffentliche Wahrnehmung unseres Unternehmens betreffen und

zu Schden des Ansehens des Konzerns fhren knnten, untersucht und qualitativ bewertet. Manahmen ergreifen. Aufgabe der Verantwortlichen innerhalb der relevanten rechtlichen Einheiten und Zentralfunktionen ist es, Manahmen zur Risikovermeidung, -reduzierung und -absicherung zu entwickeln, zu initiieren und im Rahmen von regelmigen Controllingprozessen zu berwachen. Dazu zhlt zum Beispiel auch die systematische Integration der Umweltvorsorge in den gesamten Lebenszyklus unserer Fahrzeuge. Umweltziele werden, wie andere Entwicklungsziele auch, im Zuge des Produktentwicklungsprozesses verfolgt und sind Bestandteil der Quality-Gate-Freigaben im Entwicklungsprozess. Bezug nehmend auf die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) fhren wir weltweit regelmig Umweltrisikoanalysen (Environmental Due Diligence) an unseren Standorten durch. Die gewonnenen Erkenntnisse werden den Verantwortlichen zur Verfgung gestellt. Die Analysen zeigen Handlungsbedarfe auf und empfehlen Manahmen zur Risikominimierung, deren Umsetzungsstand jhrlich erfasst und an den Vorstand berichtet wird. Auerdem haben wir mit der Ausfhrung von Human Rights Compliance Assessments an den Daimler-Produktionsstandorten weltweit begonnen.
Unsere Umweltrisikoanalyse: Seite 79 Human Rights Compliance Assessments: Seite 49 f.

Organisation und Verantwortung. Ein Group Risk Management Committee (GRMC) koordiniert die verschiedenen Initiativen, die sich mit Risikomanagement auch im weiteren Sinne beschftigen, prft die Wirksamkeit und Funktionsfhigkeit der eingesetzten Prozesse und initiiert gegebenenfalls notwendige Anpassungen. Das GRMC hat zudem eine Informationsplattform geschaffen, die unseren Beschftigten einen berblick ber wesentliche Risiken gewhrt, die Risikoidentifikation erleichtert und dem Austausch dient. Aufgaben der Konzernrevision. Die Konzernrevision untersttzt den Vorstand bei der berwachung der verschiedenen Funktionen und Geschftsfelder unseres Unternehmens. Das integrierte Risikofrherkennungssystem, der Aufbau und die Umsetzung des Risikomanagements werden von der Konzernrevision wie auch von unseren Konzernabschlussprfern kontrolliert. Durch risikoorientierte Prfungen trgt die Konzernrevision zu effektiven und effizienten Unternehmensablufen und zur Verbesserung der Managementqualitt bei.

___Lokale Auswirkungen steuern


Fr einen global ttigen Konzern wie Daimler mit 63 Produktionsstandorten in 18 Lndern der Erde liegt eine besondere Heraus-

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forderung darin, die spezifischen lokalen kologischen, sozialen und konomischen Auswirkungen der eigenen Unternehmensttigkeit zu steuern. Wir arbeiten derzeit im Rahmen unseres konzernweiten Nachhaltigkeitsmanagements daran, die Datenbasis dafr zu verbessern und das Reporting an den Standorten zu vereinheitlichen. In einzelnen Bereichen sind wir auf diesem Weg schon ein gutes Stck vorangekommen: Umweltauswirkungen managen. Mehr als 98 Prozent unserer Werke weltweit verfgen ber ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem, darber hinaus prfen wir die einzelnen Standorte regelmig auf spezifische Umweltrisiken. Um die konzernweiten Umweltschutzziele auch lokal noch besser zu verfolgen, haben wir Regelprozesse fr eine fundierte Berichterstattung und die jhrliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erarbeitet.
Umwelterklrungen der Werke: S. 78 Mehr zur Umweltorganisation: S. 78

___Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie


Die Automobilindustrie ist weltweit ein wichtiger Motor fr Wachstum, Einkommen und Beschftigung sowie fr Innovationen. Das Automobil ermglicht eine Flexibilitt und Mobilitt, wie sie vor hundert Jahren undenkbar gewesen wre. Damit beeinflusst der Industriezweig und somit auch unser Unternehmen das globale Wirtschaftsgeschehen auf vielfltige Weise. In Deutschland ist die Automobilindustrie mit mehr als 14 Prozent aller Beschftigten im verarbeitenden Gewerbe einer der grten Arbeitgeber. Arbeitnehmer finden sich hierbei nicht nur bei den groen Automobilproduzenten, sondern auch vielfach in familiengefhrten und mittelstndischen Unternehmen der Zulieferindustrie. Der Anteil der Automobilindustrie an der gesamten industriellen Wertschpfung in Deutschland ist mit knapp acht Prozent im internationalen Vergleich mit industrialisierten Lndern auergewhnlich hoch. Die Bedeutung der Exporte ist dabei in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Inzwischen werden mehr als drei Viertel der in Deutschland hergestellten Pkw ins Ausland exportiert. Nach Japan, China und den USA bleibt Deutschland die viertgrte automobilproduzierende Nation. Die Bruttoanlageinvestitionen der Branche beliefen sich 2011 auf ber 10 Mrd. Euro, was rund einem Fnftel der gesamten deutschen Industrieinvestitionen entspricht. Insgesamt wurden in den letzten zehn Jahren damit ber 100 Mrd. Euro in Deutschland investiert. 20 Mrd. Euro jhrlich investieren Hersteller wie Zulieferer in Forschung und Entwicklung, mehr als in jedem anderen Wirtschaftszweig. Das entspricht in etwa einem Drittel der insgesamt in Deutschland gettigten FuE-Ausgaben (und einem Anteil von 40 Prozent der Ausgaben des verarbeitenden Gewerbes). Pro Tag kommen aus der Branche durchschnittlich zehn Patentanmeldungen, insbesondere im Bereich umweltfreundlicher Fahrzeugtechniken. Die FuE-Investitionen des Daimler-Konzerns betrugen im Jahr 2011 weltweit 5,634 Mrd. Euro (2010: 4,849 Mrd. Euro). ber das Kerngeschft die Produktion und den Verkauf von Autos hinaus profitieren Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft auch auf andere Weise von unserem Unternehmen. So untersttzt Daimler zum Beispiel gesellschaftliche Einrichtungen finanziell und frdert Infrastrukturangebote, etwa durch unternehmenseigene Sportsttten.
Automobilindustrie in den USA, Brasilien und China: Online F01

Einhaltung der Menschenrechte. Unser Business Practices Office (BPO) steht weltweit fr die Meldung von Menschenrechtsversten auch bei Lieferanten zur Verfgung und geht jeder fundierten Beschwerde nach. Damit wir ein besseres Verstndnis der lokalen Gegebenheiten und der Auswirkungen unserer Geschftsaktivitten auf Menschenrechtsfragen gewinnen, arbeiten wir eng mit lokalen Projektmanagern zusammen. Auerdem haben wir mit der Ausfhrung eines Human Rights Compliance Assessment unserer Produktionsstandorte weltweit begonnen. Im Zuge dessen wollen wir unsere interne Dokumentation und die lokalen Verantwortlichkeitsstrukturen noch weiter verbessern.
Mehr zur Einhaltung von Menschenrechten : S. 46 ff.

Verantwortung fr die Beschftigten. Die staatlichen sozialen Sicherungssysteme an unseren Standorten rund um die Welt sind sehr unterschiedlich ausgeprgt. Wir reagieren darauf etwa mit geeigneten Programmen zur Gesundheitsvorsorge oder Kinderbetreuungsangeboten, die auf lokale Bedrfnisse zugeschnitten sind. Eine hohe Bedeutung hat fr uns auch der Aufbau von Ausbildungs- und Qualifizierungsprogrammen gerade auch dort, wo eine geeignete Infrastruktur dafr fehlt. Fr einheitliche Standards und eine Weiterentwicklung der Ausbildung an unseren Standorten sorgt das DaimlerAusbildungsSystem (DAS).
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz weltweit: S. 97 Unsere Ausbildungsprogramme weltweit: S. 96

Lieferanten einbeziehen. Unsere Nachhaltigkeitserwartungen an Lieferanten haben wir in einer eigenen Richtlinie formuliert, die verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen von Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen (Nichtproduktionsmaterial) ist. Schrittweise verankern wir auch im internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. Zur Untersttzung und berprfung setzen wir Trainings, Dialog- und Kommunikationsmanahmen sowie Assessments ein. Zudem haben wir damit begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren.
Mehr zu unserem Lieferantenmanagement: S. 101 f.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

__Innovationsmanagement
Bilanz 2011
___Inhalt
57___Unser Ansatz 57___Instrumente und Prozesse 58___Umsetzung und Monitoring 59___Zukunftsfhig durch Innovation

>2.000
bewertete Geschftsideen
Erfolgreiche Innovationen. Der Bereich Business Innovation sorgt dafr, dass aus Ideen Geschfte werden wie etwa bei car2go und der MercedesBenz Driving Academy. Seite 57 f. Online G02

>80.000
Patentanmeldungen
125 Jahre Erfindergeist. Seit der Erfindung des Automobils hat Daimler weltweit mehr als 80.000 Patente angemeldet. Allein 2011 investierte das Unternehmen insgesamt 5,6 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung. Seite 58

Innovationsmanagement__56__57

Kein anderer Premiumautomobilhersteller verfgt ber so gute Voraussetzungen wie wir, um mit Innovationen die gesamte Bandbreite der Erwartungen an eine nachhaltige Mobilitt zu erfllen.
Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der Daimler AG, Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainability Board (CSB)

Innovationsmanagement. Es ist unser Ziel, unseren Kunden faszinierende Produkte und mageschneiderte Lsungen fr eine bedarfsgerechte, sichere und nachhaltige Mobilitt anzubieten. Hierfr bentigen wir immer wieder neue Ideen, kreative Lsungen und geistreiche Erfindungen. Ausgangspunkt und wesentlicher Faktor fr den knftigen Unternehmenserfolg ist eine erfolgreiche Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Damit mglichst viele Ideen mglichst schnell verwirklicht werden, haben wir beim Innovationsmanagement Prozesse etabliert, die Kreativitt und Kundennutzen zusammenfhren. Den strategischen Rahmen fr Innovationsthemen aus Forschung, Wissenschaft und Technologie gestaltet unsere Forschungs- und Technologiepolitik. Sie vertritt die Konzernposition in Gremien und Verbnden, beobachtet und gestaltet aktiv Meinungsbildung und Entscheidungsprozesse bei Forschungsfrderung und Wissenschaftsfragen. Mithilfe der hauseigenen Zukunftsforschung und des Technologiemonitorings stellen wir sicher, dass neue Lsungen vernderte Rahmenbedingungen und zuknftige Kundenwnsche bereits vorwegnehmen. Unsere Kundenforschung sowie die berprfung der Produktakzeptanz im Customer Research Center (CRC) sorgen dafr, dass das Feedback der Kunden ebenso wie innovative Ideen von Anfang an in die Entwicklung neuer Automobile einflieen.
Organisationsstruktur des Innovationsmanagements: Online G01

___Unser Ansatz
Neue Ideen entstehen in den Kpfen von Menschen. Daimler frdert dies, indem das Unternehmen Raum fr freies und kreatives Denken und Arbeiten schafft und beides, wo immer dies sinnvoll ist, mit geeigneten Prozessen und Systemen untersttzt. Seit der Erfindung des Automobils vor 125 Jahren spielen Innovationen eine Schlsselrolle in unserem Unternehmen. Innovationen werden auch unsere Zukunft gestalten. Angesichts des beschleunigten technologischen Wandels und aktueller Herausforderungen Forschungs- und wie Klimawandel und Umweltschutz Entwicklungsausstehen wir vor der Aufgabe, das Auto gaben im Jahr 2011 neu zu erfinden. Umfangreiche Investitionen in Forschung und Entwicklung bilden die Grundlage, um das hohe Innovationsniveau auf lange Sicht nicht nur halten, sondern weiter ausbauen zu knnen. Im Jahr 2011 beliefen sich unsere Forschungs- und Entwicklungsleistungen auf insgesamt 5,6 (2010: 4,8) Mrd. Euro.

Neue Ideen rund um das Kerngeschft. Ungenutzte Potenziale im Unternehmen entdecken, neue Wachstumsfelder finden und daraus Geschftsmodelle entwickeln das ist die Aufgabe des 2007 gegrndeten Bereichs Business Innovation (BI). Einzige Voraussetzung: Die Geschftsidee muss mit dem Kerngeschft von Daimler zusammenhngen. Die Projekte werden in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachbereichen des Konzerns oder auch mit Experten auerhalb des Unternehmens erarbeitet. Ob eine neue Geschftsidee marktfhig ist, wird in der Regel in einem Pilotprojekt getestet. Schlanke Prozesse und eine sehr gute interne und externe Vernetzung sind die Basis fr den Erfolg von Business Innovation. Bis heute hat der Bereich zahlreiche Geschftsideen fr Daimler identifiziert und vielversprechende Ideen im Rahmen von Pilotprojekten umgesetzt. Zu den Erfolgsbeispielen zhlen car2go, die Mercedes-Benz Driving Academy, Mercedes-Benz Rent oder das Projekt Fahrhilfen ab Werk.
Identifikation und Entwicklung neuer Geschftsideen: Online G02

___ Instrumente und Prozesse


Um die Wettbewerbsfhigkeit unseres Unternehmens weiter zu verbessern, bentigen wir die Kenntnisse und Erfahrungen aller Mitarbeiter. Aber auch die Perspektiven unserer Kunden, anderer Autofahrer sowie externer Fachleute sind fr uns wertvoll. Deshalb haben wir Instrumente und Prozesse entwickelt, um alle diese Ressourcen in die Ideengewinnung einzubeziehen. Unseren Mitarbeitern bieten wir mit netzbasierten Plattformen neue Mglichkeiten fr die Eingabe, die konstruktive und kreative Diskussion sowie die Bewertung und weitere Verarbeitung von Ideen. Das Ideenmanagement (IDM). ber das Ideenmanagement bringen unsere Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen aus ihrer tglichen Arbeit ein. Sie tragen damit entscheidend zur Optimierung und

5,6 Mrd. Euro

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Weiterentwicklung interner Prozesse und Ablufe bei. Ihre Verbesserungsvorschlge und deren Umsetzung untersttzen darber hinaus auch die Produktoptimierung. Im Jahr 2003 hat Daimler an den deutschen Standorten das IT-gesttzte Ideenmanagementsystem idee.com! eingefhrt. Dank eines optimierten Workflows knnen Verbesserungsvorschlge mit idee.com! einfach und direkt ber das Intranet eingereicht und so leichter bearbeitet und abgewickelt werden. Die Bearbeitungszeiten verkrzen sich deutlich, weil Fhrungskrfte, Gutachter und die Mitarbeiter des Ideenmanagements die Eingaben schnell und papierlos bearbeiten knnen.
Ideenmanagement mit idee.com: Online G03

___ Umsetzung und Monitoring


Patente belegen Innovationskraft. Der Erfindung des Automobils folgten bei Daimler weltweit bis heute mehr als 80.000 angemeldete Patente. Im Jahr 2011 hat das Unternehmen 2.175 Erfindungen zum Patent angemeldet. Gute Ideen sparen Geld. Seit Beginn des Jahres 2011 haben 148.000 Beschftigte 77.000 Verbesserungsvorschlge eingereicht. Die in diesem Zeitraum umgesetzten Vorschlge erzielten eine Einsparung von insgesamt mehr als 68,4 Mio. Euro. Das Unternehmen honorierte die findigen Mitarbeiter mit Prmien im Gesamtwert von ber 17,5 Mio. Euro.

Intranet-Community fr Forschung und Entwicklung. Seit 2009 steht den Mitarbeitern des Bereichs Research & Development die RD-Community zur Verfgung. Auf der Intranet-gesttzten Plattform knnen sie Anregungen, Tipps und Ideen zu Produkten, Prozessen und Einrichtungen einstellen und alle Eingaben lesen, diskutieren und gemeinsam weiterentwickeln. Innovationswerkstatt. Alljhrlich ldt Daimler Mercedes-BenzFahrer, Kunden anderer Hersteller sowie Nichtautofahrer zur Innovationswerkstatt ein. 60 bis 80 Workshops mit insgesamt rund 1.500 Teilnehmern finden jedes Jahr dort statt. Ziel der Workshops ist es, neue Ideen zu finden und an neuen Produkten zu arbeiten. Das ausschlaggebende Kriterium fr die Bewertung der Ideen ist dabei die Akzeptanz durch den Kunden. Plattform fr Geschftsideen rund um das Auto. Mit der BICommunity hat der Bereich Business Innovation eine Plattform geschaffen, auf der Mitarbeiter weltweit Geschftsideen einbringen, diskutieren, bewerten und weiterentwickeln knnen. Seit dem Start im August 2008 haben ber 30.000 Mitarbeiter etwa 2.000 Ideen gepostet. Netzwerk fr IT-Innovationen. Mit dem Open IT Innovation Network (OIN) erfasst Daimler IT-Innovationen, verfolgt sie und setzt sie um. Jeder Daimler-Mitarbeiter mit IT-Bezug hat mit OIN die Mglichkeit, konkrete Ideen zu kommunizieren. Den Themenbereich dafr stecken die sogenannten Areas of Interest ab, die aus der Innovationsstrategie des IT-Managements abgeleitet werden. Aber auch Ideen, die diesen Gebieten nicht zugeordnet werden knnen, sind fr die Community von Interesse. Ideenpool fr neue Finanzdienstleistungen. An Mitarbeiter von Daimler Financial Services richtet sich die im Mrz 2010 gestartete weltweite Ideenplattform myidea. Im Intranet knnen sie Geschftsideen diskutieren, weiterentwickeln und sich ber bereits realisierte Ideen austauschen.
Instrumente und Zielgruppen: Online G04

77.000
von Mitarbeitern eingereichte Verbesserungsvorschlge

Preise und Auszeichnungen. Bereits seit 1994 wrdigt Daimler die Top-Innovationen aus den Bereichen Produktinnovation und Prozessinnovation mit dem Forschungs- und Innovationspreis. Ausgezeichnet werden Projekte, die: herausragende wissenschaftliche oder technische Forschungs- und Innovationsleistungen darstellen, von hoher wissenschaftlicher Qualitt sind, dem internationalen Vergleich standhalten und Anwendungspotenzial fr den Konzern besitzen. Fr den Forschungs- und Innovationspreis 2011 wurden insgesamt sieben Projekte als Finalisten nominiert. Gewinner bei den Produktinnovationen ist das Projekt Baustellenassistenz, der Gesamtsieg in der Kategorie Prozessinnovationen ging an das Team CFK-Fertigungstechnik.
Gewinner des Forschungs- und Innovationspreises 2011: Online G05

Darber hinaus honoriert Daimler im Rahmen des 2007 ins Leben gerufenen Erfinderstammtischs herausragende Erfindungen und deren Absicherung mit Schutzrechten. Im Juli 2011 verlieh das Unternehmen auerdem erstmals den IDM-RD-Ideenpreis. In den Kategorien Beste Idee und Bester Bereich wrdigt er jene Mitarbeiter und Center, die sich bei der Einreichung, Bewertung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlgen besonders ausgezeichnet haben. Im Juli 2011 wurde Mercedes-Benz mit dem L.E.A.D.E.R. Award der Zeitschrift Automotive News Europe ausgezeichnet. Der Preis sein Name steht fr Leaders in European Automotive Development, Excellence and Research wird jhrlich verliehen und honoriert Spitzenleistungen bei Innovationen in Produktentwicklung und Umwelttechnik.

MEILENSTEINE

__Zukunftsfhig durch Innovation

__ 1886 Gottlieb Daimler und Carl Benz erfinden das erste Automobil der Welt __ 1896 Daimler-Motoren-Gesellschaft bringt den ersten Lkw der Welt auf den Markt __ 1936 Weltweit erster Serien-Diesel-Pkw: Mercedes-Benz 260 D __ 1956 Sicherheitskarosserie mit Knautschzone in den 220er-Modellen der Baureihe W111 __ 1978 Einfhrung des Antiblockiersystems ABS in der S-Klasse der Baureihe 116 __ 1981 Einfhrung des Airbags in der S-Klasse der Baureihe 126 __ 1981 Erstes ABS fr Nutzfahrzeuge im Markt __ 1994 Vorstellung des ersten Brennstoffzellenfahrzeugs der Welt: NECAR 1 (New Electric Car) __ 1995 Das Elektronische StabilittsProgramm ESP geht im S-Klasse Coup der Baureihe 140 in Serie __ 2005 Die ersten Mercedes-Benz Lkw und Stadtbusse mit BLUETEC werden ausgeliefert

6D-Vision
Revolutionre Sehhilfe. Mit 1 6D-Vision sieht das Auto knftig schneller als der Mensch. Das technische System kann rumlich sehen und Bewegungen przise einschtzen. Ob das von der Seite kommende Fahrzeug oder ein pltzlich auftauchendes Kind: Assistenzsysteme mit 6D-Vision knnten etwa 15 Prozent aller Unflle vermeiden.

__ 2009 Der S 400 HYBRID ist der erste Serien-Pkw mit Lithium-Ionen-Batterie __ 2010 Mercedes-Benz und smart Elektrofahrzeuge: mit Lithium-Ionen-Batterie aus eigener Produktion __2011 Deutlich mehr Reichweite ermglicht die neue Lithium-Ionen-Batterie der Deutschen Accumotive, die ab 2012 im weiterentwickelten smart fortwo electric drive zum Einsatz kommt.

77.000
2

Vorschlge

2.175

Neuentwicklungen

Daimler, ein Ideen-Reich. Das Instrument


Ideenmanagement IDM lebt von Ideen und Verbesserungsvorschlgen der Daimler-Mitarbeiter. Im Jahr 2011 wurden bei IDM rund 77.000 Verbesserungsvorschlge eingebracht; das sind 5 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Sie dienen der Prozessoptimierung und haben einen Gesamtnutzen von 68,4 Mio. Euro erzielt.

Grnes Wachstum. 2.175 Neuentwicklungen hat das Unternehmen 2011 zum Patent angemeldet und liegt damit an der Spitze der Premiumautomobilhersteller. Mittlerweile grndet mehr als die Hlfte davon auf grnen Technologien. Ein Beispiel: die 3 gezackten Radspoiler, die in der neuen B-Klasse zu einer deutlichen Verbesserung der Aerodynamikwerte beitragen.

Markenchampion der Innovation


Mercedes-Benz auf Platz 1. Im Ranking des Center of Automotive Management (CAM) belegte Mercedes-Benz 2011 zum dritten Mal in Folge den Spitzenplatz als innovationsstrkste Marke. Die direkten Rivalen im Premiumsegment, BMW und Audi, landeten mit deutlichem Abstand auf den Rngen drei und sechs.

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__Produktverantwortung
Bilanz 2011

Kraftpaket
Truck of year. Der neue Actros setzt Mastbe. Er stt deutlich weniger Schadstoffe und Partikel aus und verbraucht zugleich weniger Kraftstoff als sein Vorgnger. Nicht zuletzt deshalb whlte ihn die internationale Fachpresse zum Truck of the Year 2012. Seite 64 f.

Euro VI
Stark und effizient. BlueEfficiency Power heit die neue Generation der Heavy-Duty-Motoren, die im Frhjahr 2011 an den Start ging. Die ebenso leistungsstarken wie sauberen Motoren fr Lkw und schwere Nutzfahrzeuge erfllen bereits zwei Jahre vor der verbindlichen Einfhrung die Abgasnorm Euro VI. Seite 64 f.

Produktverantwortung__60__61

___Inhalt

500
Seite 64, 66

62___Unser Ansatz 62___Antriebsstrategie

Fahrzeuge

63___Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors 64___Schwerpunkt 2: Hybridisierung 64___Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren 64___Effizienz in jedem Detail der neue Actros 66___Unsere Kraftstoff-Roadmap 67___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen 69___Dialog: Ein Gesprch mit Prof. Dr. Herbert Kohler 71___Schadstoffemissionen 71___Lrmemissionen 72___Umweltgerechte Produktentwicklung 72___Recycling 73___Mobilittskonzepte und -services 74___Elektrisch unterwegs 75___Fahrzeugsicherheit

Elektromobilitt. Der Vito E-CELL ist der erste serienmige Transporter mit reinem Elektroantrieb. Seit Dezember 2010 luft er vom Band; bis Ende 2011 gingen 500 Fahrzeuge an Kunden in Deutschland und Frankreich.

Sterne

Unser Ziel. Erreichen einer 5-Sterne-Bewertung im Euro-NCAP-Crashtest fr neue Baureihen mit jeweils erhhten Anforderungen ab 2012, 2013, 2014 und 2015. Seite 75

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___Antriebsstrategie
Unsere Strategie fr den Weg zur emissionsfreien Mobilitt. Weltweite Trends verndern das automobile Umfeld und fhren zu strukturellen Umbrchen. Schrumpfende lreserven, steigende Energiepreise, eine wachsende Bevlkerung in den Stdten und die ungebrochene Nachfrage nach Mobilitt all dies sind Faktoren, die auch den Wandel in der Automobilindustrie vorantreiben. Die Belastbarkeit unseres kosystems ist begrenzt, die Auswirkungen unserer Mobilitt auf die Umwelt und ihr Beitrag zur globalen Erwrmung verlangen nach neuen Antworten. Unser Ziel ist es daher, Verbrauch und Schadstoffaussto unserer Fahrzeuge schon heute deutlich zu reduzieren und Emissionen langfristig ganz zu vermeiden. Dafr entwickeln wir modernste Antriebstechnologien, die in allen Sparten des Straenverkehrs die Mobilittsanforderungen von heute und morgen erfllen.
Entwicklung der CO2-Emissionen im Straenverkehr: Online H02

___Unser Ansatz
Produktverantwortung heit fr uns, grtmglichen Kundennutzen mit hchsten Sicherheitsstandards zu verbinden und zugleich Mastbe in puncto Umwelt- und Klimavertrglichkeit zu setzen. Beim Thema kologie sind die Daimler-Umweltleitlinien der verbindliche Mastab unseres Handelns. Die zweite Leitlinie schreibt fest: Wir entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen Marktsegment besonders umweltvertrglich sind. Daimler steht fr herausragende Produktqualitt. Dazu gehrt fr uns auch, anspruchsvolle Umweltstandards zu erfllen und schonend mit den natrlichen Ressourcen umzugehen. Unsere Manahmen zur umweltgerechten Produktgestaltung bercksichtigen daher den vollstndigen Produktlebenszyklus, von der Entwicklung ber die Produktion und Produktnutzung bis hin zur Entsorgung und Wiederverwertung. Ein wesentlicher Schwerpunkt unserer Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist es, die Umweltvertrglichkeit unserer Produkte stndig zu verbessern. Auf diesem Weg haben wir viele Erfolge erzielt. Wir werden ihn auch in Zukunft mit groer Konsequenz weiterverfolgen.
Umweltleitlinien: Online H01

Im Rahmen unserer Strategie Der Weg zum emissionsfreien Fahren setzen wir dies fr unsere Pkw und Nutzfahrzeuge um. Die Schwerpunkte unserer Roadmap: 1. Unsere Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren entwickeln wir weiter und optimieren sie fr deutlich weniger Verbrauch und Emissionen; 2. durch mageschneiderte Hybridisierung, also die Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor, erzielen wir weitere, sprbare Effizienzsteigerungen; 3. mit Elektrofahrzeugen ermglichen wir ein lokal emissionsfreies Fahren.

Unsere Roadmap fr eine nachhaltige Mobilitt


Antriebstechnologien Optimierung unserer Fahrzeuge mit modernsten Verbrennungsmotoren BlueEFFICIENCY BlueDIRECT BlueTEC NGT Weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung HYBRID BlueTEC HYBRID Plug-in HYBRID Emissionsfreies Fahren mit Elektrofahrzeugen Electric Drive E-CELL/E-CELL PLUS F-CELL

Umweltmanagement in der Produktentwicklung. Die kologischen Auswirkungen und die Anforderungen an die Umweltvertrglichkeit unserer Fahrzeuge sind integrale Aspekte der Fahrzeugentwicklung und werden in den jeweiligen Gremien diskutiert und entsprechend umgesetzt. Umweltgerechte Produktentwicklung ist auch Thema in unserem Corporate Environmental Council, das sich konzernbergreifend mit Umweltthemen befasst. Die Fahrzeuglastenhefte und die Meilensteine im Entwicklungsprozess (Quality Gates) dokumentieren die Umweltauswirkungen und -anforderungen der Produkte whrend des gesamten Produktentstehungsprozesses. ber die Vorgaben von ISO 14001 und EMAS hinaus erfllt Mercedes-Benz Cars bei der Produktentwicklung alle Anforderungen der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062 sowie die erweiterten Kriterien der TV Management Service GmbH.
Umweltgerechte Produktentwicklung: Seite 72 Corporate Environmental Council: Seite 78 Mehr zu ISO 14001 und EMAS: Seite 78

Energieversorgung Saubere Kraftstoffe fr Verbrennungsmotoren: synthetische Kraftstoffe, Biokraftstoffe, Erdgas Energiequellen fr emissionsfreies Fahren: Strom, Wasserstoff

Unser Ziel ist ein intelligenter Mix der genannten Technologien, ein Antriebsmix, der fr alle Mobilittsanforderungen die geeignete Lsung bietet vom Berufspendler im Stadtverkehr bis zum Fernreisenden.
Szenarien fr die Mobilitt von morgen: Online H03

Produktverantwortung__62__63

Umweltmanagement in der Produktentwicklung

Daimler Board of Management

Mercedes-Benz Cars Ausschuss fr Modellpolitik und Produktplanung (AMP)

Daimler Trucks Product Executive Committee (PEC)

Mercedes-Benz Vans Executive Commitee (ExCom)

Umweltbevollmchtigter Daimler Bus Board Konzernumweltschutz

vk

vk

vk

Fahrzeugprojekte

Strategischer Projektleiter

Projektleiter Entwicklung

Projektleiter Design

Projektleiter Qualitt

Projektleiter Controlling

Projektleiter Einkauf

Projektleiter Produktion

vk
Projektleiter Vertrieb

Projektleiter After Sales

Gesamtfahrzeugintegration Aktive und Passive Sicherheit Verbrauchs-, Energie- und Gewichtsmanagement Querschnittsfunktion: Umweltvertrglichkeit

Schwerpunkt 1: Optimierung des Verbrennungsmotors Antriebstechnologien von Daimler Mit den neuen Vierzylinder-Ottomotoren haben wir 2011 eine komplett neue Motorenbaureihe gestartet. Ihr Brennverfahren basiert auf der Mercedes-Benz Direkteinspritzung der dritten Generation, die bereits 2010 mit den BlueDIRECT-V6- und -V8-Aggregaten eingefhrt wurde. Vielfltige Verbesserungen tragen zu einer deutlich gesteigerten Energieeffizienz bei: Neben dem niedrigen Motorgewicht, der geringen Reibleistung und den bedarfsgeregelten Nebenaggregaten ist dies vor allem die Low End Torque-Auslegung, die ein hohes Drehmoment bei niedrigen Drehzahlen ermglicht. Hinzu kommt die serienmige ECO Start-Stopp-Funktion. B-Klasse mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer. Die sparsamen Vierzylinder-Ottomotoren werden ebenso wie der neue DieselVierzylinder eine Weiterentwicklung des Common-Rail-Direkteinspritzers der dritten Generation in der neuen A- und B-Klasse eingesetzt. Untersttzt durch die neuen Getriebe das Doppelkupplungs-Getriebe 7G-DCT und das neue 6-Gang-Schaltgetriebe kommen die beiden Dieselmodelle der B-Klasse (B 180 CDI BlueEFFICIENCY und B 200 CDI BlueEFFICIENCY) mit nur noch 4,4 Litern pro 100 Kilometer aus sprbar weniger als ihre Vorgnger, die noch 5,2 Liter pro 100 Kilometer bentigten.
Anteil in Prozent Europa NAFTA Japan China
1

Fahrzeuge mit Ottomotor 29,1 56,9 52,6 90,9

Fahrzeuge mit Dieselmotor 70,6 42,9 46,9 7,8

Fahrzeuge mit Erdgasantrieb

Fahrzeuge mit Hybridantrieb1

Fahrzeuge mit Elektroantrieb2

0,3

0,2

0,1

Mit derzeit ber 6.000 weltweit im Betrieb befindlichen Hybrid-Nutzfahrzeugen (inklusive Busse) ist Daimler Marktfhrer. Weltweit betreibt Daimler die grte Brennstoffzellenfahrzeugflotte (Pkw, Transporter und Busse) aller Hersteller. Seit November 2009 wird der smart electric drive in einer 1.500 Fahrzeuge umfassenden Serie produziert. Die A-Klasse E-CELL, die B-Klasse F-CELL und der Vito E-CELL werden ebenfalls bereits unter Serienbedingungen produziert.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

__Effizienz in jedem Detail

Hocheffiziente Motoren fr Lkw. Der Mercedes-Benz OM 471 ist das erste Mitglied der neuen Motorenfamilie New Engine Generation einer vollstndig neu entwickelten Baureihe von Heavy-Duty-Motoren. 2011 haben wir ihn erstmals im neuen Mercedes-Benz Actros eingesetzt, der damit als Euro-V-Fahrzeug rund 6 bis 7 Prozent und als Euro-VI-Fahrzeug 3 bis 4 Prozent weniger verbraucht als sein Vorgnger.
Mehr zu Schadstoffemissionen: Seite 71 Erdgasantriebe von Daimler: Online H04 1

Schwerpunkt 2: Hybridisierung Mageschneiderte Hybridsysteme fr Pkw. Hybridtechniken spielen fr Daimler eine Schlsselrolle auf dem Weg zum emissionsfreien Antrieb. Bei den Pkw steigern wir die Effizienz unserer Antriebe mit ihrer Hilfe deutlich. Unser modularer Hybridsystembaukasten ermglicht es, unterschiedlich leistungsstarke Hybridmodule und Batterien mit verschiedenen Benzin- und Dieselmotoren zu kombinieren. Je nach Einsatzspektrum und geforderter Leistung knnen wir damit Fahrzeuge fr die verschiedensten Anforderungen zur Verfgung stellen. So wird auf die 2009 eingefhrten Modelle S 400 HYBRID und ML 450 HYBRID im Jahr 2012 erstmals auch ein Dieselhybrid folgen, der E 300 BlueTEC HYBRID. Beim S 500 Plug-in HYBRID kann die Batterie zur Steigerung der elektrischen Reichweite an der Steckdose aufgeladen werden. Diese hocheffiziente Verbindung von Verbrennungs- und Elektromotor werden wir mit der nchsten Generation der S-Klasse in Serie einfhren. Sparmeister unter den Nutzfahrzeugen. Ende 2011 waren weltweit insgesamt ber 6.000 Hybrid-Lkw und -Busse von Daimler im Einsatz. Nutzfahrzeuge mit Hybridantrieb knnen je nach Einsatzart bis zu ein Drittel Kraftstoff einsparen. Ihre Vorteile zeigen sich vor allem im urbanen Bereich, etwa wenn sie als Stadtlinienbus oder Lkw im Verteilerverkehr eingesetzt werden.
Hybridtechniken fr Pkw und Nutzfahrzeuge: Online H05

Schwerpunkt 3: Lokal emissionsfreies Fahren Elektrofahrzeuge mit Batterie- oder Brennstoffzellenantrieb sind unser Weg zum lokal emissionsfreien Fahren. Viele unserer Fahrzeuge haben sich bereits in Feldtests bewhrt. Die Produktion von fnf Modellen ist angelaufen: smart fortwo electric drive, Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL, Mercedes-Benz B-Klasse F-CELL, Mercedes-Benz Vito E-CELL und Mercedes-Benz Citaro FuelCELLHybrid sind auf der Strae. Grere Reichweiten, mehr Leistung, geringere Systemkosten und der Ausbau der Infrastruktur sind Schwerpunkte unserer Entwicklungsarbeit beim Thema Elektromobilitt.
Daimler-Elektrofahrzeuge mit Brennstoffzelle oder Batterie: Online H06

Euro VI
Effektive Abgasreinigung. Der neue Actros ist der erste
und bisher einzige Lkw, der konsequent auf die Abgasstufe Euro VI hin entwickelt wurde. Mit deutlich weniger Schadstoffen und Partikeln im Abgas lutet er schon zwei Jahre vor der gesetzlichen Einfhrung von Euro VI eine neue ra ein. Die Erfolgsformel: eine auf die neue Motorengeneration des Actros abgestimmte 2 Kombination aus SCR-Technik mit AdBlue-Einbringung, gekhlter Abgasrckfhrung und Partikelfilter.

Unsere Elektrofahrzeuge mit Batterie. Der weiterentwickelte smart fortwo electric drive ist ab dem Frhjahr 2012 in mehr als 30 internationalen Mrkten erhltlich. Er fhrt mit einer Batterie der Deutschen Accumotive, eines Joint Venture der Daimler AG und Evonic Industries. Die leistungsstarke Lithium-Ionen-Batterie hat eine Kapazitt von 17,6 Kilowattstunden. Zusammen mit der verbesserten Effizienz des Antriebsstrangs ermglicht sie eine Reichweite von mehr als 140 Kilometern.

Truck of the Year 2012


Wegbereiter fr die Nutzfahrzeuge der Zukunft.
Im November 2011 whlte die internationale Fachpresse den Actros zum Truck of the Year 2012, fr den besten Beitrag zur Weiterentwicklung des Straengterverkehrs. Zudem gewann das Fahrzeug den 1 Europischen Transportpreis fr Nachhaltigkeit 2012.

ZIEL

der neue Actros

Verbrauchsreduktion bei schweren Nutzfahrzeugen. Reduktion des


Verbrauchs der N3-Lkw (in Liter pro Tonnenkilometer) in Europa gegenber dem Basisjahr 2005 (Euro-III-Fahrzeuge) bis zum Jahr 2020 um durchschnittlich 20 Prozent.

ZIELHORIZONT
2020
3 4

ERREICHTES
Bis zum Jahr 2011 konnte eine Reduktion von rund 9 Prozent bei Fernverkehrs-Lkw gegenber dem Ausgangsjahr erzielt werden.
Teilziel erreicht. Seite 35

BlueEfficiency Power
Kraftvoll bei niedrigem Verbrauch. In der Variante nach Euro VI
verbraucht der neue Actros 3 bis 4 Prozent weniger Kraftstoff als sein Vorgnger. Das liegt an der neuen Generation von BlueEfficiency-Power-Motoren. Sie sind ebenso leistungsstark wie wirtschaftlich und sorgen selbst bei unter 1.000 Umdrehungen pro Minute fr ein hohes Drehmoment.

40 %

weniger AdBlue

2.600

Stunden

Wirtschaftswunder. Auch bei den Gesamtkosten Aerodynamik nonstop. ber 2.600 Stunden
(Total Cost of Ownership, TCO) zeigt der 3 Actros, was in ihm steckt: Zahlreiche Parameter wie der niedrige Kraftstoffverbrauch, ein um 40 Prozent reduzierter AdBlueVerbrauch, geringere Reparatur- und Wartungskosten und Wartungsintervalle von bis zu 150.000 Kilometern machen ihn in der jeweiligen Schadstoffklasse zum Lkw mit den niedrigsten Gesamtkosten. ist der neue Actros im 5 Windkanal entwickelt und erprobt worden so intensiv wie kein Lkw zuvor. Das Ergebnis sind aerodynamische Innovationen wie das neue 4 Fahrerhaus-Design, die elektronisch geregelte Khlerjalousie oder die auf Wunsch erhltlichen aerodynamischen Windleitkrper und Seitenverkleidungen. In der Summe tragen sie wesentlich zum verringerten Kraftstoffverbrauch bei.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Auch die Mercedes-Benz A-Klasse E-CELL fhrt mit Batterie. 2011 haben wir die ersten von insgesamt 170 dieser Fahrzeuge an Kunden in Deutschland bergeben. Die Kunden zahlen eine Full-ServiceMietrate von monatlich 900 Euro netto bei einer Laufzeit von vier Jahren. Der Mercedes-Benz Vito E-CELL ist das erste serienmige Nutzfahrzeug seiner Klasse mit reinem Elektroantrieb. Das innovative Fahrzeug eignet sich dank seines emissionsfreien Antriebs ideal fr den Logistikeinsatz im innerstdtischen Bereich und somit auch fr besonders umweltsensible Gebiete. Mit seiner Reichweite von rund 130 Kilometern erfllt der Vito E-CELL typische Kundenanforderungen an Transporter im Kurzstreckenverkehr. Die ersten 100 Vito E-CELL haben wir Ende 2010 in Berlin und Stuttgart ausgeliefert. Weitere 2.000 Einheiten sind europaweit geplant. Derzeit sind rund 500 Fahrzeuge in sieben europischen Lndern unter anderem fr Hermes, die Deutsche Post DHL und den Paketund Expressdienstleister DPD unterwegs, mit sehr positiven Rckmeldungen der Kunden. Unsere Pkw und Busse mit Brennstoffzellenantrieb. Die B-Klasse F-CELL produzieren wir bereits in Kleinserie. Im Jahr 2010 erhielten Kunden in Europa und den USA die ersten der rund 200 Fahrzeuge. Die Komponenten des Brennstoffzellenaggregats, das die B-Klasse F-CELL antreibt, stammen aus dem E-Drive-Systembaukasten, den Mercedes-Benz fr unterschiedlichste Elektrofahrzeuge entwickelt hat. Die gleichen Komponenten stecken auch im Citaro FuelCELL-Hybrid. Dank der verbesserten Brennstoffzellenkomponenten und der Hybridisierung mit Lithium-Ionen-Batterien spart der neue Citaro FuelCELL-Hybrid im Vergleich zur Vorgngergeneration fast 50 Prozent Wasserstoff. Wir bauen den Brennstoffzellenbus in einer Kleinserie von insgesamt 30 Einheiten. Vier Fahrzeuge gingen 2011 an die Hamburger Hochbahn AG, die diese im Rahmen des deutschen Frderprojekts Nachhaltiges Bussystem der Zukunft Demonstration (NaBuZ demo) erproben wird; drei weitere Busse folgen 2012. Regenerativ erzeugter Wasserstoff fr Brennstoffzellenfahrzeuge. Ohne eine flchendeckende Tank- und Stromladeinfrastruktur knnen sich Elektrofahrzeuge nicht im Markt durchsetzen und verbreiten. Deshalb engagiert sich Daimler auch fr den Aufbau von Stromladestationen und Wasserstofftankstellen. Im Rahmen der Initiative H2 Mobility arbeiten wir gemeinsam mit dem Bundesverkehrsministerium und Partnern aus der Energiewirtschaft am Aufbau einer Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland: Ab 2012 werden wir zusammen mit dem Technologiekonzern Linde 20 neue Wasserstofftankstellen in Deutschland errichten, um die stetig wachsende Zahl von Brennstoffzellenfahrzeugen mit regenerativ erzeugtem Wasserstoff zu versorgen.
Auf dem Weg zur regenerativen Herstellung von Wasserstoff: Online H07 Mehr zu alternativen Kraftstoffen: Seite 67

Die Brennstoffzelle bietet fr eine nachhaltige, emissionsfreie und ressourcenschonende Mobilitt auf lange Sicht die besten Perspektiven.
Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility, Umweltbevollmchtigter, Daimler AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)

fahrzeuge auch E-Bikes oder Elektroroller gratis aufgetankt werden. Die Fahrzeuge sind dann klimaneutral unterwegs, denn die Ladestationen werden ausschlielich mit SWU NaturStrom versorgt. Daimler hat in diesem Zusammenhang die car2go-Flotte in Ulm um fnf elektrisch betriebene smart fortwo erweitert. Seit Ende 2011 sind darber hinaus die ersten rein elektrisch betriebenen car2goFlotten mit jeweils 300 Fahrzeugen in Amsterdam und San Diego in Betrieb. Ab Frhjahr 2012 wird die dritte Generation des smart fortwo electric drive erhltlich sein. Fr alle in Deutschland verkauften Fahrzeuge werden wir den bentigten Fahrstrom ber die Beteiligung an neuen Windparks bereitstellen. Wir verzichten dabei auf die Frderung der Stromerzeugung nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) und tragen so der umweltpolitischen Forderung nach zustzlichen erneuerbaren Energien Rechnung.
Mehr zu car2go: Seite 73 f.

___Unsere Kraftstoff-Roadmap
Welche Emissionen in welchem Umfang im Straenverkehr entstehen, hngt nicht nur vom Antriebskonzept der Fahrzeuge ab. Auch die verwendeten Energietrger und ihre Erzeugung spielen eine wichtige Rolle. Das gilt speziell fr Kohlendioxid, dem ein besonderer Anteil am vom Menschen verursachten Klimawandel zugeschrieben wird. Unsere Zukunftsvision ist ein emissionsfreier Straenverkehr. Elektrische Antriebe mit Batterie und Brennstoffzelle in verschiedenen Fahrzeugsegmenten senken schon heute die Luftbelastung in Ballungszentren, weil sie lokal emissionsfrei fahren. Werden Strom und Wasserstoff regenerativ erzeugt, schaffen sie eine

Naturstrom fr Elektroautos. Im Jahr 2011 haben die Stadtwerke Ulm/Neu-Ulm (SWU) 24 Stromtankstellen in Betrieb genommen und damit eine flchendeckende Infrastruktur fr Elektromobilitt in beiden Stadtteilen geschaffen. Bis Ende 2012 knnen dort alle Elektro-

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ber die gesamte Energiekette hinweg fast CO2-freie Mobilitt. Eine Schlsselfunktion auf dem Weg zum Antrieb von morgen nehmen die Hybridtechniken ein der Einsatz von modernsten Verbrennungsmotoren ist somit eine unverzichtbare Option fr die Zukunft. Auf unserem Weg zum emissionsfreien Fahren werden wir daher mittelfristig nicht ohne Kraftstoffe auf Basis von Kohlenwasserstoffen auskommen auch wenn sich die Antriebstechnologien immer schneller entwickeln. Einen Weg, dabei unabhngiger von fossilen Energietrgern zu werden, erffnen neue synthetische Kraftstoffe. Wir beteiligen uns aktiv an der Suche nach Herstellungsverfahren fr Biokraftstoffe der zweiten Generation. Sie knnen aus Ausgangsmaterialien hergestellt werden, die im Transportbereich bislang nicht als Energietrger in Betracht kamen. Trotz aller Anstrengungen zur Entwicklung alternativer Antriebskonzepte steht der Abschied vom Verbrennungsmotor noch nicht unmittelbar bevor. Zwar steigt bei den Neuzulassungen die Zahl der Elektroautos zusehends und der Fahrzeugbestand wird heterogener. Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren werden aber noch fr viele Jahre den grten Anteil ausmachen. Es ist daher unerlsslich, auch die CO2-Bilanz fossiler Kraftstoffe weiter zu verbessern.
Mehr zur Kraftstoff-Raoadmap: Online H08 Von E10 bis BTL: Online H09 Regenerativer Wasserstoff: Online H10 Onlinetool berechnet Energiebilanz: Online H11

Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte in Europa (EU 27) 19952011
in g/km 250 200 150 100 50 1995 2001 2007 2010 2011
230 193 178 158

CO2-Emissionen gem Neuem Europischem Fahrzyklus (NEFZ) -34,8 %


150

1995 inklusive der als M1-Fahrzeuge zugelassenen Transporter

Daimler-CAFE*-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge 19962011 in den USA


in l/100 km 12,0 11,5 11,0 10,5 10,0 9,5 9,0 8,5 8,0

___Kraftstoffverbrauch und CO2-Emissionen


Betrachtet man den gesamten Lebenszyklus eines Fahrzeugs, so entfllt ein Groteil des Primrenergieverbrauchs und der CO2Emissionen auf die Nutzungsphase. Bei einem Pkw mit Verbrennungsmotor sind dies etwa 80 Prozent. Wir setzen deshalb alles daran, diese Emissionen stetig weiter zu senken. Und mit Erfolg: 2011 sind die Emissionen unserer Neuwagenflotte ber alle PkwBaureihen hinweg erneut sehr deutlich gesunken. Die durchschnittlichen CO2-Emissionen der Gesamtflotte von Mercedes-Benz Cars in Europa lagen 2011 bei 150 Gramm pro Kilometer. Seit 1995 haben wir sie damit um rund 35 Prozent reduziert. Dass dies gelang, ist nicht zuletzt dem weiteren Rollout der BlueEFFICIENCY Modelle, der flchendeckenden Einfhrung der V6- und V8-BlueDIRECT-Benzinmotoren und der 7-Stufen-Automatik 7G-TRONIC PLUS zu verdanken. Mit dem Markteintritt unserer neuen Kompaktklasse-Fahrzeuge und einem wachsenden Anteil von Fahrzeugen mit alternativem Antrieb werden wir den Flottenverbrauch und die CO2-Emissionen in Europa in den nchsten Jahren kontinuierlich weiter reduzieren knnen. Unser Ziel ist es, die CO2Emissionen unserer Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 Gramm pro Kilometer und bis zum Jahr 2016 auf 125 Gramm pro Kilometer zu senken.
Mehr zu BlueEFFICIENCY: Online H12 Fahrzeugdaten aktueller Modelle: Online H13 EU-CO2-Gesetzgebung: Online H14

Modelljahr

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Leichte Nutzfahrzeuge Pkw-Flotte der Importfahrzeuge

Die Angaben gelten ab dem Modelljahr 2008 ausschlielich fr die in den USA abgesetzten Mercedes-Benz und smart Fahrzeuge. Bis zum Modelljahr 2007 waren in der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge auch nicht zum SUV-Segment gehrende Fahrzeuge der Chrysler LLC beinhaltet. * CAFE = Corporate Average Fuel Economy

USA, Japan, China: nationale Standards zu Verbrauch und Emissionen. In den USA gelten die Corporate Average Fuel Economy-Standards (CAFE). Anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen Fuel-Economy-Werte wird ein Flottenwert pro Modelljahr berechnet. Je 0,1 mile per gallon, um die der Grenzwert unterschritten wird, muss der Hersteller 5,50 US-Dollar fr jedes abgesetzte Fahrzeug an den Staat abfhren. Aufgrund der berproportionalen Absatzentwicklung im Premiumsegment musste Daimler fr das Modelljahr 2010 CAFE-Zahlungen in Hhe von 11,8 Mio. US-Dollar entrichten.
Mehr zu CAFE: Online H15

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

In Japan definiert das Top Runner-Konzept Effizienzstandards fr Pkw. Bei der Festsetzung der Zielvorgaben legt es die Verbrauchswerte der jeweils effizientesten Fahrzeugmodelle in definierten Klassen zugrunde. Die Ziele fr 2010 (Basis ist das japanische Geschftsjahr, das zum 31. Mrz 2011 endete) haben wir bei unseren Benzin- und Dieselfahrzeugen in allen Klassen erreicht. Unsere Produktplanung ist darauf ausgerichtet, die Zielwerte aller Gewichtsklassen einzuhalten. Das gilt sowohl fr die Vorgaben fr das Jahr 2015 als auch fr die aktuell diskutierten Werte fr 2020. Auch die chinesische Regierung reguliert den Kraftstoffverbrauch von Straenfahrzeugen. Seit dem 1. Januar 2009 gelten die Verbrauchsziele von Stage II der nationalen Verbrauchsgesetzgebung. Voraussichtlich im Jahr 2012 wird Stage III in Kraft treten, deren Ziel es ist, den durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch der in China neu zugelassenen Pkw gegenber Stage II bis 2015 um 20 Prozent auf rund 7 Liter pro 100 Kilometer zu senken. In Kanada, Sdkorea und Australien gibt es ebenfalls Vorschriften sowie freiwillige Initiativen, die eine Reduktion des Kraftstoffverbrauchs und der CO2-Emissionen von Pkw herbeifhren sollen.
bersicht der weltweiten CO2-Vorschriften fr Pkw: Online H16

Den Erfolg unserer Engineering-Manahmen besttigte im Jahr 2011 eine Vergleichsfahrt. Dabei legten zwei neue Actros 1845 sowie ein Actros 1844 der Vorgngerbaureihe auf der Route Rotterweniger Kraftstoffdam-Stettin-Rotterdam jeweils 10.000 verbrauch beim Kilometer zurck. Die Fahrzeuge waren Actros BlueTec 6 im voll beladen. Das Ergebnis: Der Actros Vergleich mit dem 1845 BlueTec 6 (Abgasstufe Euro VI) Vorgngermodell erreichte einen Wert von 25,9 Litern auf 100 Kilometer und verbrauchte damit 4,5 Prozent weniger als sein Vorgnger. Der Actros BlueTec 5 (Abgasstufe Euro V) erzielte 25,1 Liter pro 100 Kilometer und unterbot den Referenzwert um 7,6 Prozent. Damit nhert sich der neue Actros einem Verbrauch von nur 1 Liter pro 100 Kilometer und Tonne Nutzlast.

4,5 %

Fr die Gesamtflotte in Europa ist unser Ziel, den Verbrauch unserer Lkw (N3) bis 2020 um durchschnittlich 20 Prozent pro Tonnenkilometer zu reduzieren. Hierfr arbeiten wir weiter mit Hochdruck an technologischen Innovationen.
Sparpotenziale bei Nutzfahrzeugen: Online H18

Aber auch in Schwellen- und Entwicklungslndern stehen wir vor besonderen Herausforderungen. Die CO2-Emissionen im dort verstrkt nachgefragten Premiumsegment zu verringern ist Teil unseres Kerngeschfts. Wichtig ist uns darber hinaus aber auch, Mobilittslsungen fr all jene anzubieten, die kein eigenes Fahrzeug besitzen. Ein sehr erfolgreicher Ansatz hierfr ist Bus Rapid Transit.
Mehr zu Bus Rapid Transit: Seite 75

Leichte Nutzfahrzeuge: Spar-Sprinter mit 7,2 Litern pro 100 Kilometer. Auch bei unseren Transportern senken neue Technologien den Kraftstoffverbrauch. Der Sprinter Kombi etwa erzielt mit BlueEFFICIENCY Effizienzpaket, 4-Zylinder-Dieselmotor, Schaltgetriebe ECO Gear und einer speziellen Hinterachsbersetzung einen Kraftstoffverbrauch von nur 7,2 Litern pro 100 Kilometer und einen CO2-Wert von 189 Gramm pro Kilometer. Der Gesamtflottendurchschnitt unserer leichten Nutzfahrzeuge in Europa lag 2011 bei 228 Gramm CO2 pro Kilometer. Unser Ziel ist es, die CO2-Emissionen bis 2014 um mehr als 10 Prozent gegenber 2010 zu verringern.
EU-Grenzwerte fr leichte Nutzfahrzeuge: Online H17

Leichtbau spart Sprit und Ressourcen. Komfort- und Sicherheitsausstattungen, aber auch alternative Antriebstechnologien erhhen das Fahrzeuggewicht. Um die immer schrferen gesetzlichen Verbrauchsanforderungen einzuhalten, muss dies kompensiert werden. Neue Werkstoffe und Herstellungsverfahren sowie innovative Bauteilkonstruktionen helfen, das Gewicht unserer Fahrzeuge deutlich zu reduzieren. Mit der sogenannten Soft Kill Option (SKO) lassen sich zum Beispiel Werkstoffe in weniger belasteten Bereichen von Fahrwerkskomponenten und Karosserie nach Computerberechnung weicher und dnner gestalten oder sogar vllig herausschneiden (killen). Die hoch beanspruchten Stellen dagegen werden gezielt verstrkt. Auf diese Weise verringert sich das Gewicht mit der SKOMethode um bis zu 30 Prozent. Die Anwendungsmglichkeiten neuer Werkstoffe demonstriert das jngste Mercedes-Benz Forschungsfahrzeug F 125!. Eine exakt auf die jeweilige Anforderung abgestimmte Kombination aus faserverstrkten Kunststoffen (FVK) mit hohem Karbonfaseranteil (CFK) sowie Leichtmetallen, hochfesten Sthlen und Hybridmaterialien reduziert das Rohbaugewicht des innovativen Fahrzeugs auf rund 250 Kilogramm. Der Rohbau des F 125! wiegt damit etwa 40 Prozent weniger als der eines vergleichbaren Serienfahrzeugs der aktuellen Produktion. Wirtschaftlich fahren, Kraftstoff sparen. Nicht nur Verbesserungen an den Fahrzeugen sparen Kraftstoff, auch eine wirtschaftliche und vorausschauende Fahrweise trgt dazu bei. In den MercedesBenz Eco-Trainings, die wir fr die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen anbieten, zeigen wir, wie sich der Kraftstoffverbrauch um bis zu 10 Prozent verringern lsst. Schaltempfehlung und Momentanverbrauchsanzeige im Kombiinstrument untersttzen den Fahrer zustzlich dabei.
Mehr zu unseren Eco-Trainings: Online H19 Spritspartipps: Online H20

Schwere Nutzfahrzeuge: von Modell zu Modell sparsamer. Den Kraftstoffverbrauch unserer schweren Nutzfahrzeuge haben wir in den letzten Jahren ebenfalls stetig verringert. Dies gelang durch noch effizientere Motoren, Verbesserungen bei Reifen und Aerodynamik, eine bedarfsgerechte Achsbersetzung sowie die Einfhrung der BLUETEC-Technologie.

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___Herr Prof. Dr. Kohler, Daimler hat im zurckliegenden Jahr bei den durchschnittlichen CO2-Emissionen der in Europa verkauften Pkw signifikante Verbesserungen bei der Reduktion der CO2-Emissionen erreicht. Werden Sie dieses Tempo beibehalten? Prof. Dr. Herbert Kohler: In der Tat, die Reduktion der durchschnittlichen CO2-Emissionen um ber 5 Prozent, und dies trotz des modellwechselbedingten Rckgangs des Anteils von A- und B-Klasse, bedeutet einen groen Sprung vorwrts. Dies ist allerdings fr uns auch nicht berraschend, sondern die logische Konsequenz unserer vor vielen Jahren eingeleiteten technologischen CO2-Offensive. Wenn man, wie im Jahr 2011 geschehen, eine Reihe von neuen Fahrzeugen oder Aggregaten in den Markt bringt, beispielsweise unsere neuen BlueDIRECT-Motoren, die in Kombination mit dem weiterentwickelten 7G-TRONIC PLUS mit ECO Start-Stopp-Funktion Verbrauchseinsparungen im Bereich von 25 Prozent erzielen, dann sind solche Reduktionen im Flottenverbrauch nur eine logische Konsequenz der entsprechenden Produkt- und Aggregatestrategie. Weitere groe Schritte beim Flottenverbrauch werden folgen, denn schlielich haben wir uns beispielsweise mit dem Wert von 125 g CO2/km im Jahr 2016 ehrgeizige Ziele gesetzt, die wir natrlich auch durch eine konsequente Umsetzung unserer Produktstrategie erreichen mchten, wobei ich allerdings hinzufgen mchte, dass die Einzelfahrzeugbetrachtung die aus meiner Sicht bessere Beurteilungsgre ist. ___Inwiefern? Kohler: Nun, der Flottenverbrauch ist letztlich eine integrale Gre, der die Unterschiedlichkeit des abgesetzten Produktportfolios nur sehr bedingt bercksichtigt. Dabei geht es nicht nur um offensichtliche Gren wie Anteil der Fahrzeuge in der Ober-, Mittel- oder Kompaktklasse, sondern auch um Details wie Anteile der Kombis oder die Frage des Anteils der Automatikgetriebe. Wenn man beispielsweise zum Stand Ende 2011 einen Detailvergleich (d. h. gleicher Fahrzeugtyp, vergleichbare Motorisierung und Ausstattung) unserer Fahrzeuge mit den jeweiligen Hauptwettbewerbern durchfhrt, ist das Ergebnis, dass wir in den Kernsegmenten der S-, E-, und C-Klasse im direkten Wettbewerbsvergleich insgesamt CO2seitig am besten positioniert sind. Ein Bild, das sich so nicht ergibt, wenn man nur den Flottenverbrauch betrachtet. Auch aus Kundensicht ist natrlich der Einzelfahrzeugvergleich die relevante Gre. ___Warum haben Sie sich diese anspruchsvollen Ziele, beispielsweise 125 g CO2/km im Jahr 2016, d. h. noch einmal 25 g, in nur 5 Jahren fast 17 Prozent, oder das 2012-Ziel gesetzt? Mssen Sie nicht auch einen Reputationsverlust befrchten, sollten Sie ein Ziel einmal verfehlen? Kohler: Unsere Hauptintention bei der Setzung der CO2-Ziele war es, ein klares Signal an die Gesellschaft und insbesondere die Umwelt-Stakeholder zu geben, dass die Reduktion der CO2-Emissionen eine Herausforderung ist, die wir erstens erkennen und akzeptieren und dass wir zweitens einen signifikanten eigenen Beitrag leisten wollen, um dieser Herausforderung gerecht zu werden. Aus Wettbewerbsgrnden konnten und knnen wir natrlich keine Ziele fr Einzelfahrzeuge kommunizieren, sodass die Setzung eines

Kunden vergleichen einzelne Fahrzeuge.


Interview mit Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility, Umweltbevollmchtigter, Daimler AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)

DIALOG

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

anspruchsvollen Flottenverbrauchziels eine aus unserer Sicht bei allen zuvor erwhnten Vorbehalten eine fr diesen Zweck geeignete Magre ist. Natrlich hat ein anspruchsvolles Ziel das inhrente Risiko, das es nicht vollstndig erreicht wird, insbesondere dann, wenn es wie beim Flottenverbrauch auch von Einflussgren wie sich ndernde Kundenprferenzen beim Fahrzeugtyp abhngig ist, die von uns als Hersteller nur sehr bedingt beeinflusst werden knnen. Ein Verzicht auf anspruchsvolle Ziele ist aber sicherlich nicht die Lsung. Einerseits entspricht es nicht dem Anspruch, den wir auch an uns selbst haben, und andererseits kann man sich mit 08/15-Zielen auch keine Reputation bei kritischen Stakeholdern erarbeiten. ___Wenn Sie einen weiten Blick nach vorne wagen, 15 oder 20 Jahre, wo glauben Sie knnen wir dann bezglich energieeffizienter Fahrzeuge stehen? Kohler: Bezogen auf das Ausgangsjahr 1995 unserer Berichterstattung zum Flottenverbrauch in Europa werden wir bis zum Jahr 2016 eine Energieverbrauchsreduktion um ca. 45 Prozent erreicht haben. Unter den richtigen Randbedingungen halte ich den auch 1995 u. a. von Professor von Weizscker geforderten Faktor 4 bei der Energieeffizienz relativ zu 1995 fr durchaus machbar. ___Was meinen Sie mit richtigen Randbedingungen? Kohler: Aus meiner Sicht ist vorgezeichnet, dass wir in der laufenden Dekade eine zunehmende Elektrifizierung des Antriebsstrangs sehen werden, mit einhergehenden weiteren deutlichen Verbrauchsreduktionen. Unser ab Mitte 2012 verfgbarer E 300 BlueTEC HYBRID zeigt mit 109 g CO2/km zuknftige Entwicklungsrichtungen auf. Offensichtlich ist fr uns aber auch, dass wir in der Langfristperspektive elektrische Antriebsstrnge bentigen werden, um den groen umweltpolitischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Mit batterieelektrischen Fahrzeugen fr Kompaktfahrzeuge im urbanen Bereich und insbesondere Brennstoffzellen als weitgehend segmentbergreifende Energielieferant sind fahrzeugseitig entsprechende Technologien in der Entwicklung, die wir mit erheblichem Mitteleinsatz vorantreiben. Wie an unserem Forschungsfahrzeug F125! gezeigt, ist es mglich, dass eine S-Klasse mit Brennstoffzelle in 1520 Jahren nur ein Viertel der Energie einer S-Klasse des Jahres 1995 bentigen wird. Allerdings mssen wir leider auch feststellen, dass in fast allen Lndern noch der notwendige politische Masterplan fr die bentigte Strom- bzw. Wasserstoffinfrastruktur fehlt. Das Beispiel der erneuerbaren Energien im Strombereich zeigt zweierlei: erstens, dass der Aufbau einer neuen Infrastruktur mglich ist, wenn er politisch gewollt ist, und dass zweitens natrlich die Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet sein mssen, um die zunchst anfallenden Kosten zu decken. Es sollte doch, wie bei den erneuerbaren Energien, auch mglich sein einen vergleichbaren Masterplan fr die bentigte neue Infrastruktur fr den Verkehrsbereich zu entwickeln, zumal die Kosten deutlich niedriger sind. Die einmaligen Investitionskosten fr eine Wasserstoffinfrastruktur in Deutschland betragen beispielsweise ca. 15 Prozent der jhrlichen Kosten fr erneuerbare Energien.

Unser ab Mitte 2012 verfgbarer E 300 BlueTEC HYBRID zeigt mit 109g CO2/km zuknftige Entwicklungsrichtungen auf.
Prof. Dr. Herbert Kohler

DIALOG

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___Schadstoffemissionen
Mithilfe verbesserter Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme haben wir die Emissionen der verschiedenen Abgaskomponenten in den letzten Jahren ber unsere gesamte Fahrzeugpalette hinweg deutlich reduziert. Die Vorgaben der knftigen Abgasstufen fr Stickoxidemissionen (NOX) erschweren technologisch bedingt allerdings eine weitere Senkung der Partikelemissionen und des Kraftstoffverbrauchs.
Pkw-Abgasvorschriften weltweit: Online H21

Der erste Reisebus mit Euro-VI-Zertifizierung ist der MercedesBenz Travego Edition 1. Neue Reihenmotoren mit X-PULSE-Einspritztechnik sorgen in Verbindung mit BLUETEC auch hier fr einen niedrigen Verbrauch und besonders niedrige Schadstoffemissionen. Durch die gekhlte Abgasrckfhrung entstehen zudem weniger Stickoxide, was den AdBlue-Verbrauch um 40 Prozent reduziert. Auch die neuen Modelle des Citaro, die wir seit 2011 anbieten, sind bereits auf die Aggregate fr die kommende Abgasstufe Euro VI vorbereitet.
Emissionsgrenzwerte fr schwere Nutzfahrzeuge: Online H23

Unser Ziel bleibt es, die Luftschadstoffemissionen mithilfe modernster Technologien weiter zu reduzieren, um auch knftige Emissionsanforderungen mglichst schon im Voraus zu erfllen.

___Lrmemissionen
Mit vielfltigen fahrzeugtechnischen Manahmen von der Senkung der Motordrehzahl ber die Optimierung der Einspritz- und Verbrennungsverfahren bis zur Kapselung von Motor und Getriebe haben wir die Geruschemissionen unserer Pkw, Lkw und Busse deutlich verringert. So sind unsere Omnibusse seit Anfang der 1970er-Jahre um mehr als 10 Dezibel leiser geworden. Neue Grenzwerte ab 2013 fr Pkw und ab 2014 fr Nutzfahrzeuge werden die Geruschemissionen weiter reduzieren. Ab 2016 gelten darber hinaus auch abgesenkte Grenzwerte fr das Rollgerusch von Reifen. In der Summe werden diese Manahmen die Geruschemissionen der Fahrzeuge noch einmal um die Hlfte verringern.

Pkw: schon heute abgasarm nach Euro 6. Unsere BLUETECModelle der R-, M- und GL-Klasse halten ebenso wie der E 350 BlueTEC und der S 350 BlueTEC schon heute die strengen Grenzwerte von morgen ein. Sie alle erfllen die Abgasnorm Euro 6, die ab September 2014 fr neue Fahrzeugmodelle und ab September 2015 fr alle Neufahrzeuge gilt. Fr Diesel-Pkw sind dann 10 Prozent weniger Partikel und 55 Prozent weniger Stickoxide zulssig als nach der heutigen Euro-5-Norm.
Mehr zu BLUETEC: Online H22

Anteil der 2011 in Europa zugelassenen Fahrzeuge von Mercedes-Benz Cars, die geltende und zuknftige Emissionsstandards erfllen
HC + NOx in g/km Diesel NOx in g/km Otto Diesel Partikel in g/km Otto2 Diesel Anteil der Fahrzeuge von Mercedes-Benz Cars, die die entsprechenden Grenzwerte erfllen 97,7 Prozent 1,8 Prozent

Fahrgerusche Pkw Verteilung ber die Anzahl der verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw in Europa 2011
70 dB(A) 22 % 71 dB(A) 31 % 72 dB(A) 31 % 73 dB(A) 4% 74 dB(A) 12 %

Euro 5 Euro 6
1 1

0,23 0,17

0,06 0,06

0,18 0,08

0,005 0,005

0,005 0,005

Grenzwerte fr Euro 6 sind fr alle Neufahrzeuge ab dem 01.01.2015 verpflichtend. Grenzwerte fr die Partikelmasse gelten nur fr Motoren mit Benzin-Direkteinspritzung.

10

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35

Nutzfahrzeuge: Actros und Travego Vorreiter bei Euro VI. Ab 2014 gelten die neuen Grenzwerte der Abgasstufe Euro VI. Gegenber den Euro-I-Werten aus dem Jahr 1992 bedeuten sie eine Verringerung der Partikelemissionen um etwa 97 Prozent und der Stickoxidemissionen um rund 95 Prozent. Der neue Mercedes-Benz Actros erfllt als erster Lkw schon heute die Anforderungen von Euro VI. Unsere Ingenieure haben dafr die BLUETEC-Technologie mit einer gekhlten Abgasrckfhrung und Partikelfilter kombiniert.

Der gesetzliche Grenzwert, der fr die beschleunigte Vorbeifahrt verbindlich ist, liegt bei 74 dB(A). Eine Reduktion um 3 dB(A) entspricht einer Halbierung der Schallleistung.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Bei den Nutzfahrzeugen verursachen die Reifen sowie Aufbau und Beladung den meisten Lrm. Wichtige Parameter, die Daimler direkt beeinflussen kann, sind eine vibrationsarme Konstruktion, eine optimale Motordmmung und Fahrerhuser, die dem Fahrtwind mglichst wenig Angriffsflche bieten. Darber hinaus arbeiten wir eng mit Reifen- und Aufbauherstellern zusammen, um die Geruschemissionen auf ein Minimum zu reduzieren. Die Lrmbelastung hngt jedoch auch von Faktoren wie der Verkehrsdichte, der Bebauung in straennahen Bereichen, dem Fahrverhalten sowie der Straenbeschaffenheit ab. Die Herausforderungen steigen mit zunehmender Verkehrsdichte. Rein fahrzeugtechnische Manahmen helfen hier kaum, da ab einer Geschwindigkeit von etwa 50 Kilometern pro Stunde das Abrollgerusch der Reifen die Motorgerusche berlagert. Neben dem Einsatz von Elektrofahrzeugen sind daher auch infrastrukturelle Manahmen wie die Verbesserung der Fahrbahnbeschaffenheit ntig, um die Lrmbelastung zu verringern.

Umwelt-Zertifikat fr Mercedes-Benz Modelle. Im Jahr 2005 erhielt die S-Klasse von Mercedes-Benz als weltweit erstes Automobil ein TV-Umwelt-Zertifikat, das die Erfllung der Umweltnorm TR 14062 bescheinigt. Inzwischen wurden zehn Modellreihen von Mercedes-Benz mit einem solchen Umwelt-Zertifikat ausgezeichnet, zuletzt im Jahr 2011 die neue Mercedes-Benz M-Klasse, B-Klasse und der SLK. Jedes Zertifikat dokumentiert den Fortschritt, der gegenber den Vorgngermodellen erzielt wurde.
Zertifizierte Mercedes-Benz Modelle: Online H24 Umweltprofil der Mercedes-Benz M-Klasse: Online H25

___Umweltgerechte Produktentwicklung
Welche kologischen Lasten ein Fahrzeug verursacht, entscheidet sich weitgehend schon in den ersten Entwicklungsphasen. Je frher die umweltgerechte Produktentwicklung (Design for Environment, DfE) in den Entwicklungsprozess integriert ist, desto effizienter kann sie Umweltauswirkungen minimieren. Sptere Korrekturen sind dagegen nur noch bedingt mglich. Deshalb schreiben wir die kontinuierliche Verbesserung der Umweltvertrglichkeit unserer Fahrzeuge bereits in den Lastenheften der Entwicklung fest. Unsere DfE-Experten sind als Querschnittsteam in smtliche Stufen der Fahrzeugentwicklung eingebunden. Sie bewerten neue Bauteil- und Fahrzeugkonzepte im Rahmen einer ganzheitlichen Bilanzierung.

___Recycling
Bei der Entwicklung unserer Fahrzeuge achten wir sehr genau auf eine recyclinggerechte Konstruktion. Schon in den ersten Entwicklungsphasen erstellen wir ein Recyclingkonzept, das die Bauteile und Werkstoffe fr jede Stufe des Recyclingprozesses analysiert: 1. Vorbehandlung (Entnahme aller Betriebsflssigkeiten, Demontage der Reifen, der Batterie und der Katalysatoren sowie Znden der Airbags); 2. Demontage (Ausbau von Ersatzteilen und/oder Bauteilen zum stofflichen Recycling); 3. Abtrennung der Metalle im Schredderprozess; 4. Behandlung der nichtmetallischen Restfraktion (Schredderleichtfraktion, SLF). Aus den fr die einzelnen Schritte festgelegten Mengenstrmen ergibt sich die Recycling- oder Verwertungsquote des Fahrzeugs insgesamt. Durch die beschriebene Prozesskette erreichen alle Mercedes-Benz Modelle eine stoffliche Recyclingfhigkeit von 85 Prozent und eine Verwertbarkeit von 95 Prozent damit erfllen wir bereits heute die Vorgaben der ab 2015 geltenden EU-Richtlinie. Bewhrte Bausteine unseres Recyclingkonzepts sind der Wiederverkauf geprfter und zertifizierter Gebrauchtteile durch das MercedesBenz Gebrauchtteile Center (GTC) und die Aufbereitung sogenannter Tauschteile sowie das Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling Management.
Mehr zu GTC und Teileaufbereitung: Online H26

Ganzheitliche Bilanzierung

Input Energietrger stoffliche Ressourcen

Materialherstellung

Output Produktion Emissionen in Luft, Wasser und Boden Abflle

Recycling

Nutzung

Ganzheitliche Bilanzierung. Um die Umweltvertrglichkeit eines Fahrzeugs zu erhhen, mssen die Emissionen und der Ressourcenverbrauch ber den gesamten Lebenszyklus hinweg verringert werden. Das standardisierte Werkzeug zur Bewertung der Umweltvertrglichkeit ist die kobilanz. Sie erfasst smtliche Umweltwirkungen eines Fahrzeugs von der Rohstoffgewinnung ber Produktion und Gebrauch bis zur Verwertung. Die Anforderungen einer umweltorientierten Produktentwicklung sind in der ISO-Norm TR 14062 festgelegt.

Europaweites Rcknahmenetz fr Altfahrzeuge. Wir garantieren unseren Kunden die problemlose Rckgabe und qualitativ einwandfreie Entsorgung ihrer Altfahrzeuge nach den Vorgaben der EU-Altfahrzeugrichtlinie. Dafr haben wir in allen EU-Staaten Rcknahmenetze aufgebaut.

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Mobilitt wird in Zukunft noch vernetzter stattfinden, Mobilittsservices ergnzen zunehmend die Transportmittel. Entscheidend ist dabei die konsequente, intelligente Vernetzung.
Prof. Dr. Thomas Weber, Vorstandsmitglied der Daimler AG, Konzernforschung & Mercedes-Benz Cars Entwicklung, Vorsitzender des Daimler Sustainbility Board (CSB)

Recyclat in einem neuen Fahrzeug wiederfinden, haben sie einen langen Weg hinter sich. Am Anfang steht das in Deutschland bereits 1993 eingefhrte Werkstattentsorgungssystem MeRSy Recycling Management. Mit dessen Hilfe werden die Abflle, die bei der Wartung oder Reparatur unserer Fahrzeuge entstehen, eingesammelt, verwertet, oder, falls dies nicht mglich ist, fachgerecht entsorgt. Ingesamt gilt dies inzwischen fr mehr als 35 Fraktionen, unter anderem Kunststoffteile, Batterien, Verpackungsmaterialien, Katalysatoren, Altreifen sowie Brems- und Khlflssigkeit. Allein mit dem Material aus den deutschen Automobilwerksttten schaffen wir dank MeRSy jhrlich aus weit ber 30.000 Tonnen Abfllen neue Werte. 2011 hat MeRSy insgesamt 32.849 Tonnen Altteile und Materialien gesammelt und der Verwertung zugefhrt. Rund 1,1 Mio. Liter Khl- und 798.00 Liter Bremsflssigkeit wurden wiederaufbereitet.
Mehr zu MeRSy: Online H27

___Mobilittskonzepte und -services


Wachsende Stdte, mehr Verkehr mit entsprechenden Umweltauswirkungen vor allem in Ballungsgebieten bringt das Bedrfnis, schnell und bequem zum gewnschten Ort zu gelangen, die Infrastruktur- und Transportsysteme mehr und mehr an ihre Grenzen. In dieser Entwicklung liegen auch Chancen: Sie fordert und frdert innovative Mobilittsanstze Zukunftskonzepte wie car2go und Bus Rapid Transit. car2go. Wer als Kunde bei car2go registriert ist, kann spontan einen smart fortwo mieten, ihn beliebig lang benutzen und dann an einem ffentlichen Parkplatz im Bereich des Projekts wieder abstellen. Nach Pilotprojekten in Ulm und Austin (Texas) luft das System inzwischen auch in Hamburg, Vancouver, Lyon und Wien. Seit Ende 2011 sind in Amsterdam und San Diego rein elektrisch angetriebene car2go-Flotten mit jeweils 300 smart fortwo electric drive im Einsatz.

LiBRI Batterierecycling fr die Elektromobilitt. Fr Elektrofahrzeuge gibt es noch kaum Erfahrungswerte zu Rckfhrung und Batterierecycling. Das Bundesumweltministerium frderte die Entwicklung eines Recyclingkonzepts fr Lithium-Ionen-Batterien daher in den Projekten LiBRI und LithoRec. Beide Projekte verfolgten das Ziel, eine hohe Rckgewinnungsquote der wertvollen Materialien zu erreichen, wobei sie von zwei unterschiedlichen metallurgischen Prozessen ausgegangen sind. Im LiBRI-Verbund arbeitete Daimler gemeinsam mit der Umicore AG & Co. KG, der Technischen Universitt Clausthal und dem ko-Institut an der gesamten Prozesskette, vom demontagegerechten Batteriedesign bis hin zur Rckgewinnung der Wertstoffe. Mit dem Aufbau und Betrieb einer Versuchsanlage fr die Batteriedemontage und die Vorkonditionierung der Materialien soll das Fundament fr eine sptere grotechnische Umsetzung von Recyclingprozessen gelegt werden. MeRSy schont Ressourcen. 75 Bauteile der neuen MercedesBenz B-Klasse sind fr die Verwendung hochwertiger RecyclingKunststoffe freigegeben. Sie bringen pro Fahrzeug 39,2 Kilogramm auf die Waage, fnf Prozent mehr als beim Vorgngermodell. Typische Anwendungsfelder sind Radlaufverkleidungen und Kabelkanle, berwiegend aus Polypropylen. Doch bis sich Kunststoffe als

__Elektrisch unterwegs
ZIEL

CO2-Emissionen Pkw.
Reduktion der CO2-Emissionen (Basis NEFZ) der Neuwagenflotte in Europa bis zum Jahr 2012 auf etwa 140 g CO2/km und bis zum Jahr 2016 auf 125 g CO2/km. Dies entspricht einer Reduktion der CO2-Emissionen im 5-Jahres-Zeitraum 2007 bis 2012 um rund 21 Prozent und um rund 30 Prozent von 2007 bis 2016. Bis zum Jahr 2020 werden wir die CO2-Werte weiter substanziell reduzieren. Konkrete Zielwerte knnen wir fr diesen Zeitraum aber erst nennen, wenn noch offene regulatorische und politische Fragen (z. B. Rahmenbedingungen fr E-Mobilitt, Testzyklus) geklrt sind.

ZIELHORIZONT
2012 // 2016

ERREICHTES
Der Gesamtflottendurchschnitt der Mercedes-Benz Cars Flotte in Europa wurde gegenber dem Vorjahr um ber 5 Prozent reduziert und lag 2011 bei 150 g CO2/km.
Teilziel erreicht Seite 34 1

Weltweit in 30 Mrkten
Emissionsfrei und agil. Die neue Generation des 1 smart fortwo electric drive mit einer Hchstgeschwindigkeit von ber 120 km/h und einer Reichweite von mehr als 140 Kilometern macht das lokal emissionsfreie Fahren ab 2012 noch attraktiver. Wegen der groen Nachfrage liefen bereits vom Vorgnger 2.000 statt der geplanten 1.000 Fahrzeuge vom Band.

Carsharing goes electric


Amsterdam fhrt car2go. Seit November 2011 bietet 2 Amsterdam als sechster Standort car2go an. Die 300 smart fortwo electric drive bilden eine der grten rein elektrisch angetriebenen Carsharingflotten weltweit. An den Ladestationen tanken die emissionsfreien Stadtflitzer ausschlielich Strom aus regenerativen Quellen.

17,6

kWh

Zukunftsweisende Batterietechnik. Sie ist 175 Kilogramm schwer, leistet 17,6 kWh und ldt in nur 8 Stunden komplett auf: Die HV-Lithium-Ionen-Batterie ist leistungsfhiger und haltbarer als die bisherigen Batteriesysteme. Damit ist trotz hherer Leistung eine von 135 Kilometer auf ber 140 Kilometer gesteigerte Reichweite mglich. Entwickelt hat den innovativen Energiespeicher die Deutsche Accumotive, ein Joint Venture von Daimler und Evonic.

Produktverantwortung__74__75

Bus Rapid Transit. In Metropolen und Regionen mit starkem Bevlkerungswachstum steigt der Transportbedarf dynamisch. Bus Rapid Transit (BRT) bietet hierfr effiziente Lsungen. Das System, das 2011 mit dem koGlobe in der Kategorie Neue Mobilittskonzepte ausgezeichnet wurde, besteht aus einer oder mehreren Hauptachsen, auf der Linienbusse in hoher Taktfrequenz verkehren. Sie werden durch Zubringerlinien aus allen Gebieten der Stadt gespeist. Separate bevorrechtigte Fahrspuren ermglichen, untersttzt durch ein intelligentes, rechnergesteuertes Verkehrsmanagement, einen zgigen und effizienten Transport groer Passagierzahlen. Wie bei Schienensystemen knnen mit Bus Rapid Transit mehr Menschen schnell und bequem innerstdtische Strecken zurcklegen. Dabei lassen sich BRT-Systeme schneller und weitaus kostengnstiger als Bahnsysteme umsetzen und daher auch leichter verndern. Eine weitere Strke: BRT kann genau auf die individuellen Anforderungen einer Stadt und die rtlichen Gegebenheiten zugeschnitten werden. Vorrangiges Ziel ist es dabei, vorhandene Transportmittel in einem flchendeckenden PNV-System zu integrieren. Daimler Buses bietet mit seinem BRT-Expertenteam Untersttzung bei der Planung, Einfhrung und Weiterentwicklung mageschneiderter Konzepte fr BRT-Systeme. Schwellenlnder mit ihren Megacitys wie So Paulo, Mexico-Stadt, Bogot oder Pune sind klassische Einsatzbereiche fr BRT. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz Omnibusse in BRT-Systemen unterwegs, etwa in Istanbul und Nantes. Weltweit sind heute ber 15.000 Omnibusse im Bus Rapid Transit unterwegs.

smart ebike
Elektromobil auf zwei Rdern. Unkonventionelles Design, stadtgerechte Funktionalitt, effizienter Antrieb: Das 3 smart ebike, das 2012 in Serie geht, vereint alles, was den smart so auergewhnlich macht, auf zwei Rdern. Der 0,25 kW starke Elektromotor mit einer Reichweite von 100 Kilometern lsst sich bedarfsgerecht zuschalten, sobald der Fahrer in die Pedale tritt.

___Fahrzeugsicherheit
Unser Weg zum unfallfreien Fahren. Sicherheit ist seit jeher eines unserer Markenzeichen. Bei der Entwicklung neuer Sicherheitstechnologien waren unsere Ingenieure stets ihrer Zeit voraus. Unsere Strategie Der Weg zum unfallfreien Fahren treibt uns auch weiterhin an, Mobilitt fr alle Verkehrsteilnehmer so sicher wie mglich zu gestalten.

kostrom fr die smart Flotte


Ulm/ Neu-Ulm fr eine flchendeckende Versorgung der fnf smart fortwo electric drive, die seit 2011 zur car2go-Flotte gehren. Es fliet nur regenerativ erzeugter Strom.
4

Der Weg zum unfallfreien Fahren


Integrale Sicherheit

24 Stromtankstellen sorgen in

Vorbeugen Sicher fahren, rechtzeitig warnen und assistieren

Reagieren Bei Gefahr mit PRE-SAFE Systemen reagieren

Schtzen Beim Unfall bedarfsgerecht schtzen

Retten Nach dem Unfall Schlimmeres vermeiden und schnell helfen

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Unser Weg zum unfallfreien Fahren umfasst vier Handlungsfelder: 1. Vorbeugen: Unfallvermeidung ist unser oberstes Ziel. Um den Straenverkehr sicher zu gestalten, lassen wir den Fahrer hinterm Steuer nicht allein. Aktive Sicherheitstechnologien, die auf hufige Unfallursachen abgestimmt sind, untersttzen und entlasten ihn. Sie berprfen laufend seine Kondition, berwachen das Verkehrsumfeld und stabilisieren die Fahrdynamik. 2. Reagieren: Unser Schlssel dazu heit PRE-SAFE . Das Konzept fasst Manahmen zur aktiven und passiven Sicherheit synergetisch zusammen. Mithilfe der Sensoren von Fahrsicherheitssystemen wie ESP und Bremsassistent kann PRE-SAFE Gefahrenmomente frhzeitig erkennen, um denFahrer zu warnen und das Fahrzeug auf einen drohenden Unfall vorzubereiten. 3. Schtzen: Bei Daimler fhren wir viele verschiedene Crashtests durch, die weit ber die gesetzlichen Anforderungen hinausgehen. Zustzlich sttzen wir uns bei der Entwicklung unserer Sicherheitssysteme auf die Daten aus mehr als 40 Jahren eigener Unfallforschung. Auch der Sicherheit im Straengterverkehr kommt dies zugute, etwa beim Unterfahrschutz fr Lkw. Zudem sind viele unserer Innovationen wie etwa der Airbag, das AntiBlockier-System ABS oder ESP, die zunchst in Daimler-Fahrzeugen zum Einsatz kamen, inzwischen Standard in der Automobilindustrie. 4. Retten: Wenn ein Unfall geschehen ist, geht es vor allem darum, die Betroffenen schnell zu retten, um die Unfallfolgen zu begrenzen. Wir untersttzen die Unfallhelfer mit Rettungsleitfden und Rettungsdatenblttern fr unsere Pkw und Nutzfahrzeuge. Die Leitfden und Datenbltter sind im Internet abrufbar. Sie zeigen, wie Unfallfahrzeuge stabilisiert und die Insassen schnell und sicher gerettet werden knnen. Unflle vermeiden, Unfallfolgen mindern: Um diesen Anspruch der Mercedes-Benz Sicherheitsforschung umzusetzen, orientieren wir uns an Real Life Safety. Der Begriff steht fr unsere Entwicklungsphilosophie, die vom realen Unfallgeschehen und dessen Ursachen ausgeht. Einen wichtigen Faktor haben wir dabei stets im Auge: Der Fahrer soll stressfrei reisen und seine volle Konzentrationsfhigkeit aufrechterhalten knnen. Hierzu trgt eine komfortorientierte Federungs-, Sitz- und Geruschgestaltung genauso bei wie effektive Scheinwerfer- und Scheibenwischsysteme und eine einfache und sichere Bedienung. Gert der Fahrer dennoch einmal in eine kritische Situation, untersttzen ihn unsere Sicherheitssysteme dabei, der Gefahr so wirkungsvoll wie mglich zu begegnen. Sicher durch die Kurven. Seit Jahrzehnten bringt Daimler den Fortschritt auf dem Gebiet der Fahrzeugsicherheit mit wegweisenden Innovationen voran. Die jngste ist das ACTIVE CURVE SYSTEM. In der 2011 vorgestellten dritten Generation der Mercedes-Benz M-Klasse sorgt es fr wankfreie Kurvenfahrten und bringt so mehr Agilitt, mehr Fahrspa und, besonders bei hheren Geschwindigkeiten, deutlich mehr Sicherheit. Hydraulisch bettigte Querstabilisatoren an der Vorder- und Hinterachse gleichen den Wankwinkel aus, der sich bei einer Kurvenfahrt je nach Fahrgeschwindigkeit

PRESAFE

Vorausschauendes Insassenschutzsystem von Mercedes-Benz jetzt auch in der B-Klasse

und Kurvenradius einstellt. Die Regelung der Querstabilisierung passt sich an die jeweilige Fahrsituation an. So gewhrleistet das System bei Autobahnfahrten eine hohe Stabilitt, whrend es bei langsamer Fahrt in unwegsamem Gelnde eine grere Achsverschrnkung ermglicht.

Innovative Sicherheitssysteme im Kompaktsegment. 2002 hatte es Premiere in der S-Klasse, jetzt gibt es PRE-SAFE auch in der neuen B-Klasse. Damit hlt das vorausschauende Insassenschutzsystem von Mercedes-Benz Einzug im Segment der Kompaktfahrzeuge. In der neuen Baureihe umfasst es Sicherheitsfunktionen wie das Schlieen der Seitenscheiben und des Schiebedachs bei kritischer Querdynamik, die reversible Gurtstraffung und die Verstellung des elektrischen Beifahrersitzes mit Memory-Funktion. Ein weiteres innovatives Assistenzsystem kommt in der neuen B-Klasse zum Einsatz: der COLLISION PREVENTION ASSIST. Das radargesttzte System macht den Fahrer auf einen drohenden Auffahrunfall aufmerksam. Auffahrunflle sind heute in Deutschland fr ca. 22 Prozent aller Unflle mit Verletzten oder Getteten verantwortlich; in den USA sind es sogar 31 Prozent. Der Einsatz des COLLISION PREVENTION ASSIST vermindert das Unfallrisiko deutlich. Das zeigten Tests mit 110 Autofahrern im Fahrsimulator. Das System misst mithilfe von Radar den Abstand zu vorausfahrenden Fahrzeugen und erkennt, wenn eine Kollision droht. Ausgehend vom berechneten Aufprallzeitpunkt aktiviert es optische und akustische Warngeber. Gleichzeitig wird das Bremssystem auf die erforderliche Abbremsung des Fahrzeugs vorbereitet. Reagiert der Fahrer auf die Warnung und tritt beherzt auf die Bremse, stellt der COLLISION PREVENTION ASSIST automatisch die optimale Bremskraft zur Verfgung. Beschleunigt das vorausfahrende Fahrzeug whrend des Bremsvorgangs, reduziert das System die Bremsverzgerung. In der neuen B-Klasse arbeitet die Kollisionswarnung in einem Bereich von 30 bis 250 Stundenkilometern ein Vorteil gegenber anderen Bremsassistenten dieser Fahrzeugklasse, die auf einen kleineren Geschwindigkeitsbereich begrenzt sind. Aktive Motorhaube schtzt Fugnger. Spitzt sich eine Verkehrssituation zu und es kommt zu einem Unfall, gilt es gerade schwchere Verkehrsteilnehmer vor schlimmeren Folgen zu bewahren. In Fahrzeugen wie der 2011 neu aufgelegten Mercedes-Benz M-Klasse schtzt daher eine aktive Motorhaube Fugnger und Radfahrer bei einer Kollision. Sobald die Sensoren in der Frontpartie des Fahrzeugs einen Zusammensto mit einem Fugnger registrieren, wird die Hinterkante der Motorhaube in Sekundenbruchteilen angehoben, um mehr Deformationsraum zur Verfgung zu stellen. Auch ein weiter verbessertes Packaging im Motorraum schafft Platz, der bei einem Aufprall auf die Motorhaube lebensrettend sein kann.
Mehr Innovationen fr die Sicherheit: Online H28

Betrieblicher Umweltschutz__76__77

__Betrieblicher Umweltschutz
Bilanz 2011

>98 %
Seite 78 Online I02

zertifiziert

Gtesiegel nach ISO und EMAS. Weltweit arbeiten ber 98 Prozent unserer Beschftigten heute in Werken, die ber zertifizierte Umweltmanagementsysteme verfgen.

75%
Seite 79 ff.

Energieeinsparung

Neue Reparaturtechnik. Gussteile mit beschdigter Oberflche landeten frher im Abfall. Ein neues System zur thermischen Beschichtung ermglicht es Detroit Diesel nun, diese Teile wieder aufzuarbeiten und so 75 Prozent Energie einzusparen.

___Inhalt
78___Unser Ansatz 79___Energiemanagement und Klimaschutz 80___Ganzheitliches Konzept 81___Luftreinhaltung 82___Abfall- und Ressourcenmanagement 83___Wassermanagement 83___Logistik und Verkehr 84___Lrmschutz 84___Naturschutz, Flchennutzung und Biodiversitt 84___Rohstoff- und Materialeinsatz 85___Statement: Martin Schmied, ko-Institut e.V.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

___Unser Ansatz
Betrieblicher Umweltschutz heit fr uns, alle Ablufe in unserem Unternehmen auf ihre Umweltauswirkungen hin zu analysieren und zu steuern. Unseren Anspruch an eine umfassende Umweltvorsorge haben wir in unseren Konzern-Umweltleitlinien formuliert, die integraler Bestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie sind. Auch von unseren Lieferanten fordern wir die Beachtung von Umweltbelangen ein.
Unsere Umweltleitlinien: S. 62 Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie fr Lieferanten: S. 101

Im Mittelpunkt unserer betrieblichen Umweltvorsorge stehen die Produktionsprozesse in unseren Werken, da hier unsere Verantwortung, aber auch unsere Gestaltungsmglichkeiten am grten sind. In unserer dritten Umweltleitlinie haben wir uns dazu verpflichtet, alle Stufen unserer Produktion mglichst umweltvertrglich zu gestalten. Mit umweltschonenden Produktions- und Verfahrenstechniken setzen wir Mastbe im betrieblichen Umweltschutz. Besondere Anliegen sind uns dabei der Klimaschutz, die Luftreinhaltung und die Ressourcenschonung. Unsere Zielrichtung lautet also: Reduzierung des direkten und indirekten CO2-Ausstoes, Verringerung der Lsemittelemissionen, Ressourcenschonung und Vermeidung von Abfall.
Unsere Umweltziele im Einzelnen: S. 38 Produktbezogener Umweltschutz: S. 62 ff.

Unsere Umweltorganisation. Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt der Vorstand Konzernforschung & Entwicklung MercedesBenz Cars die Umweltschutzanliegen des Konzerns in allen betrieblichen Prozessen, in der Fahrzeugproduktion und in Hinblick auf die Produkte des Konzerns. Vier Funktionen bzw. Organisationseinheiten sorgen fr eine zentrale Steuerung sowie eine bereichsbergreifende Vernetzung und Kommunikation der Umweltbelange: Fr die konzernweite Koordination des Umweltmanagements und als Beauftragter des Vorstands ist ein Konzern-Umweltbevollmchtigter bestellt. Er bert auch die Unternehmensleitung in Umweltfragen. Der Konzernumweltschutz koordiniert die operativen Belange des konzernweiten Umweltmanagements. Dazu gehren die Analyse gesetzlicher Anforderungen, die Definition und Weiterentwicklung von Umweltschutzstandards, die Umweltberichterstattung und das produktionsbezogene Umweltschutzrisikomanagement. Der Corporate Environmental Council setzt sich aus Verantwortlichen fr umweltgerechte Produktgestaltung, den Umweltmanagementbeauftragten der Geschftsfelder und Vertretern der Bereiche Corporate Strategy und Kommunikation zusammen. In diesem Gremium werden Umweltschutzthemen auf ihre Konzernrelevanz hin analysiert und abgestimmt und geschftsfeldbzw. geschftsbereichsbergreifende Umweltschutzaufgaben und Projekte initiiert und koordiniert. Regionale Gremien sorgen dafr, dass lokale und regionale Besonderheiten im produktionsbezogenen Umweltschutz Bercksichtigung finden und in Abstimmung mit dem Konzernumweltschutz und dem Konzern-Umweltbevollmchtigten zielgerichtet gesteuert werden.
Konzernaufbauorganisation Umweltschutz: Online I01

Energieverbrauch und Ressourcenschonung sind die Begriffe, die auch in den nchsten zehn Jahren den betrieblichen Umweltschutz in unserem Unternehmen prgen werden.
Prof. Dr. Herbert Kohler, Leiter E-Drive & Future Mobility, Umweltbevollmchtigter, Daimler AG, Mitglied des Sustainability Board (CSB)

Zertifizierte Managementsysteme. Unsere weltweiten Standorte sind nach der internationalen Norm ISO 14001 zertifiziert, fast alle deutschen Standorte sind zustzlich nach der EU-Umweltauditverordnung EMAS validiert. Alle werden regelmig durch interne und externe Audits berprft. Weltweit sind heute mehr als 98 Prozent unserer Beschftigten in einem Werk mit zertifiziertem Umweltmanagementsystem ttig.
Umwelterklrungen der Werke: Online I02

Um Umweltschutzaufgaben noch strker in die Ablufe zu integrieren, arbeiten wir zudem an einer Zusammenfhrung der Managementsysteme fr Qualitt, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Auch haben wir, eng verzahnt mit dem bestehenden Umweltmanagement, bereits die ersten Standorte nach der neuen Norm fr Energiemanagementsysteme, DIN EN 16001, zertifiziert. Dazu gehren unsere Produktionssttte fr Formel-1-Motoren in Brixworth (UK) sowie die Werke Untertrkheim, Berlin und Hamburg.
Datenerfassung: Online I03

Umweltmanagementhandbuch. In unserem Umweltmanagementhandbuch (Corporate Directive on Environmental Management) sind verbindliche Vorgaben fr unsere Managementsysteme formuliert.

Betrieblicher Umweltschutz__78__79

Dazu gehren die spezifischen Aufgaben aller Organe des Umweltschutzes sowie Vorgaben fr bergreifende Regelkreise und interne Berichtsprozesse. Das Umweltmanagementhandbuch liefert somit die Grundlage fr den regelkonformen Betrieb unseres Managementsystems und den damit intendierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Umweltrisikoanalyse. Unsere Standorte prfen wir regelmig nach weltweit einheitlichen Mastben auf Umweltrisiken, um diese bereits im Vorfeld auszuschlieen oder einzudmmen. Dazu werden das Umweltmanagementsystem und alle umweltrelevanten Vorgnge die Emissionen in die Luft, die Abwasserentsorgung, das Abfallmanagement, der Umgang mit Gefahrstoffen sowie Boden- und Grundwasserkontaminationen systematisch unter die Lupe genommen. Die Beseitigung bestehender Umweltrisiken ist zwischen Vorstand und Werksleitungen verbindlich geregelt. Standortbergreifende Strukturen. Um die konzernweiten Umweltschutzziele ber alle organisatorischen Ebenen hinweg besser zu steuern, haben wir umweltschutzbezogene Regelprozesse erarbeitet, die fundierte Prognosen, Berichterstattung an bergeordnete Ebenen und die jhrliche Fortschreibung lokaler Zielsetzungen erlauben. In der gegenwrtigen Pilotphase besteht die Herausforderung darin, trotz der notwendigen Vereinheitlichung von Kennzahlen und Bezugsgren der Verschiedenheit der Produktionsstandorte und lokaler Besonderheiten gerecht zu werden. Umweltbildung. Wir wollen, dass alle Beschftigten den Umweltschutz im Unternehmen mittragen. Deshalb organisieren wir fr Mitarbeiter und Fhrungskrfte regelmig Sensibilisierungs- und Schulungsprogramme zu praktischen Themen des betrieblichen Umweltschutzes und Fragen der Umweltverantwortung. Auerdem schulen wir unsere Auditoren, die die Umweltmanagementsysteme unserer Werke berprfen, sowie die Lieferanten-Auditoren. Refresher-Kurse bieten darber hinaus Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch.
Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Lieferantenaudits: S. 101 f.

___Energiemanagement und Klimaschutz


Der Klimaschutz hat als Umweltziel in unserem Produktionsprozess oberste Prioritt. Konzernweit wollen wir die produktionsbedingten CO2Emissionen pro Fahrzeug bis 2015 gegenber den Werten von 2007 um 20 Prozent senken. Auf dem Weg dahin setzen wir an unterschiedlichen Stellhebeln an. Ziel ist es, Strom- und Wrmeenergie mglichst umweltgerecht bereitzustellen und Energie effizient zu nutzen.
Berechnung unserer CO2-Emissionen: Online I04

Im Jahr 2011 haben wir die absoluten und insbesondere die spezifischen CO2-Emissionen trotz einer Produktionssteigerung durch Energieeffizienzmanahmen und eine Optimierung der Energieversorgung reduziert. Aus der direkten Verbrennung fossiler Energietrger sowie dem Bezug von Strom und Fernwrme aus externer Erzeugung ergibt sich der Gesamtaussto von CO2, wie er in der Grafik detailliert in der langfristigen Entwicklung dargestellt wird. Klimafreundliche Energieversorgung. Bereits seit Langem setzen wir bei der Wrmeversorgung unserer Werke auf den kohlenstoffarmen Energietrger Erdgas und nutzen, wo verfgbar, Fernwrme. An vielen Standorten sind hocheffiziente Kraft-Wrme-Kopplungsanlagen im Einsatz, die entweder Daimler selbst oder ein regionaler Versorger betreibt. Fr ein Werk wird vllig CO2-neutral Wrme aus Holzhackschnitzeln erzeugt. Den Einsatz fossiler Brennstoffe mit hoher CO2-Intensitt minimieren wir hingegen kontinuierlich. So nutzen wir Koks ausschlielich zum Schmelzen von Gusseisen: Hier gibt es technologisch keine Alternative. Besondere Chancen zur Nutzung erneuerbarer Energien erffnen sich beim Bau neuer Produktionsanlagen. So haben wir fr eine neue Produktionshalle im Werk Rastatt die Nutzung geothermischer Energie mit einem ganzheitlichen Konzept zur Wrme- und Klteversorgung, Wrmerckgewinnung aus Produktionsprozessen und hocheffizienter Lftungssysteme verbunden. Das Ergebnis: Auf

Direkte und indirekte CO2 -Emissionen aus der Produktion


Direkte Emissionen: 4.000 Kraftstoffe 3.500 Flssiggas (LPG) 3.000 Heizl 2.500 Kohle/Koks 2.000 Erdgas 1.500 Indirekte Emissionen: 1.000 Fernwrme 500 Strom in 1.000 t 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

__Ganzheitliches Konzept
ZIEL

CO2-Emissionen in der Produktion. Kontinuierliche Senkung der spezifischen CO2-Emissionen in der Produktion um 20 Prozent bis 2015 gegenber 2007.

ZIELHORIZONT
2015

ERREICHTES
Erreichte prozentuale nderung der spezifischen CO2- Emissionen gegenber 2007: Daimler Buses - 24 Prozent Mercedes-Benz Cars - 22 Prozent Mercedes-Benz Vans - 11 Prozent Daimler Trucks - 2,5 Prozent (mit Bezugsjahr vergleichbar gerechnet ohne Kraftstoffe, ohne Atlantis Foundry).
Teilziel erreicht Seite 38

70.000 58
m2 Prima Klima mit Zero Fossil Energy.
Im Werk Rastatt setzt eine neue Produktionshalle Mastbe bei der Energie- und Ressourceneffizienz. Auf 70.000 m2 Flche werden dort die Karosserierohbauten fr die A- und 3 B-Klasse gefertigt. Dass in der Halle ohne herkmmliche Heizung oder Klimaanlage ganzjhrig angenehme Temperaturen herrschen, liegt an einem bisher einmaligen technologischen Konzept. Es kommt bei der Wrme- und Klteerzeugung vllig ohne fossile Energietrger aus und senkt den Stromverbrauch deutlich.

Mio. Euro

Lohnendes kologiekonzept. 58 Mio. Euro hat Daimler in 1 Gebude und 5 Technik der Halle investiert; das sind 2 Prozent mehr als bei einer Gebudetechnologie von der Stange. Dazu kommen 2.000 Stunden Eigenleistung, die Planer und Ingenieure des Unternehmens in Konzept und Realisierung steckten. Die Investition lohnt sich: Fr Energie- und Betriebskosten der Halle wendet das Werk jhrlich 450.000 Euro weniger auf.

Betrieblicher Umweltschutz__80__81

Wrme aus fossilen Quellen knnen wir im Hallenbetrieb verzichten. Insgesamt knnen so rund 2.600 Tonnen CO2 pro Jahr gegenber einer konventionellen Lsung eingespart werden. In den letzten Jahren haben wir an mehreren Standorten in Deutschland, USA und Kanada Fotovoltaikanlagen auf unseren Dchern in Betrieb genommen. Mittlerweile nutzen wir mehr als 45.000 Quadratmeter Dachflche zur CO2-neutralen Stromerzeugung. Zuletzt ging 2011 ein Solar-Carport der Mercedes-Benz Niederlassung Mainz in Betrieb, dessen Ertrag vor allem die angeschlossene Stromladestation fr Elektrofahrzeuge versorgt. Energiefresser aufspren. In den letzten Jahren haben wir auf der Suche nach Einsparpotenzialen unntige Stand-by- und Leerlaufzeiten von Maschinen in Produktionspausen und an Wochenenden in den Blick genommen. Mit verbesserten Abschaltsteuerungen haben wir hier bereits viel erreicht. Zustzlich kommen jetzt auch die bestehenden Produktions- und Infrastrukturprozesse auf den Prfstand. Ein besonders ergiebiges Thema ist die Heizung, Khlung und Lftung der Gebude. Mit weniger mehr erreichen war das Motto eines Projekts im Standort Untertrkheim, bei dem systematisch alle Lftungsanlagen auf Einsparpotenziale hin analysiert wurden. Neue Maschinen mit weniger Emissionen, weniger Abwrme und optimierter Maschinenabsaugung erlauben mittlerweile geringere Lftungsraten fr die Hallen. Ergebnis der Prfung von insgesamt 200 Lftungsanlagen: Bei gleichbleibender Luftqualitt fr die Mitarbeiter sparen wir mit einer optimierten Regelung und einer durchschnittlich um 23 Prozent reduzierten Lftungsrate jhrlich 30.000 Megawattstunden Wrme und 22.000 Megawattstunden Strom ein, was einen Spitzenwert fr vergleichbare Gebude darstellt. Der Wert entspricht rund 19.500 Tonnen CO2 pro Jahr. Wie hier bei der Lftung kann bei vielen Produktionsprozessen durch intelligente Regelung viel Energie eingespart werden. Die dafr notwendige Informations- und Kommunikationstechnik (IT) ist jedoch selbst zu einem groen Energieverbraucher geworden. Mit unserem Projekt GreenIT bndeln wir laufende Aktivitten fr mehr Effizienz und Ressourcenschonung im IT-Bereich, initiieren neue Manahmen und sorgen fr eine Verzahnung mit anderen Projekten zur Ressourceneinsparung. In den Bereichen Rechenzentrumsbetrieb, IT-Infrastruktur, Netzwerk und Telekommunikation sowie Broautomatisierung haben wir so seit dem Projektbeginn im Jahr 2008 etwa 159.000 Megawattstunden Strom und damit 95.000 Tonnen CO2 eingespart.
Mehr zu GreenIT: Online I05

Intelligentes System fr deutliche Einsparungen


Ein Gebude voller Innovationen. Ein uerst effizientes Energiesystem wurde in der neuen Halle mit erneuerbaren Energieformen kombiniert. 2 4 So heizt und khlt man mithilfe einer Wrmepumpe, die Grundwasser verwendet, und nutzt zustzlich die Abwrme aus den Produktionsprozessen. Die Lftungssysteme bestehen aus energieoptimierten Bauteilen. Die Luftmengen werden dynamisch geregelt, und wo immer mglich wird mit Wrmerckgewinnung gearbeitet. Ein intelligentes System stellt die Energie fr die Produktion und zur Beleuchtung bedarfsgerecht zur Verfgung.
Das Ergebnis: Verbrauch elektrische Energie Verbrauch thermische Energie Verbrauch thermische Khlenergie CO2-Emissionen

___Luftreinhaltung
Bei der Produktion von Fahrzeugen entstehen in unseren Werken Emissionen, vor allem bei der Lackierung werden Lsemittel frei (leichtflchtige organische Kohlenstoffverbindungen, VOC). Auerdem gelangen, vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen und auf Motorprfstnden, Schwefeldioxid (SO2), Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NOX) und Staub in die Atmosphre. Unser bereits niedriges Emissionsniveau wollen wir, wo

10 %

100 % 100 % 26 %

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

immer mglich, weiter senken. In der Pkw-Lackiertechnik sind, wie Benchmarks gezeigt haben, durch den inzwischen erreichten hohen Standard kaum weitere Absenkungen der Emissionen mglich. So konnten wir durch die Einfhrung von Wasserbasislacken in den 1990er-Jahren die Lsemittelemissionen in den Pkw-Werken um rund 70 Prozent senken. Bei der Lackierung von Nutzfahrzeugen und Aggregaten gibt es jedoch noch Reduktionspotenziale, die wir mit innovativen Lsungen ausschpfen. Im Werk Gaggenau etwa ging bei der Achslackierung bereits 2009 eine besonders innovative Technologie in Betrieb, die sowohl die Lsemittelemissionen als auch Energiebedarf und CO2-Emissionen deutlich reduzierte. In der neuartigen Lackieranlage wird spezielles Lackmaterial verarbeitet, das unter Einsatz von ultraviolettem Licht in nur 90 Sekunden, statt herkmmlich in 30 Minuten, bei 80 Grad Celsius aushrtet.

___Abfall- und Ressourcenmanagement


Unser Leitsatz in der Abfallwirtschaft lautet: Vermeiden und verwerten ist besser als entsorgen. Das Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist deshalb in unseren Werken seit Jahren selbstverstndlich. Um Abflle von vornherein zu vermeiden, setzen wir auf innovative technische Verfahren und eine umweltgerechte Produktionsplanung. Da wir fr unsere Abflle auch jenseits des Werkzauns Verantwortung tragen, prfen wir die Entsorger unserer deutschen Produktionswerke regelmig nach einem festgelegten Verfahren. Abfallexporte in andere Lnder finden nicht statt.

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz (* Zahlen fr 2011 vorlufig)


Vernderung in Prozent 2009/2010 2010/2011 17,0% 16,1% 15,4% 16,3% 37,5% 22,0% 20,1% 76,4% 17,4% 17,9% 17,2% 32,9% 17,6% 3,6% 23,9% 10,1% 48,8% 31,1% 24,1% 28,0% 18,2% 18,8% 18,2% 32,8% 1,5% 6,9% 0,5% 17,5% 10,7% 15,6% 8,7% 2,7% 1,0% 0,1% 1,4% 14,6% 10,0% 12,2% 13,7% 5,8% 7,8% 7,7% 16,4% 56,3% 11,5% 2,9% 16,8% 6,5% 3% 6% 4,5% 15,1% 18% 19% 18% 14% 29% 15% 20%

Einheit gesamt davon Strom davon Erdgas Energieverbrauch davon Fernwrme davon Heizl davon Flssiggas davon Kohle davon Kraftstoffe gesamt CO2 -Emissionen davon direkt (Scope 1) davon indirekt (Scope 2) Lsemittel (VOC) Schwefeldioxid (SO2) Emissionen in die Luft Kohlenmonoxid (CO) Stickoxide (NOX) Staub (ges.) Abfall zur Beseitigung Abfall zur Verwertung (ohne Schrott) Abfallmengen Schrott zur Verwertung gefhrlicher Abfall zur Beseitigung gefhrlicher Abfall zur Verwertung Trinkwasser (Fremdbezug) Wasserverbrauch Brunnenwasser (Eigenfrderung) Oberflchenwasser (u. a.) Flche Umweltschutzbezogene Kosten Werksflchen Versiegelungsgrad Investitionen laufende Aufwendungen FuE-Aufwendungen Lkw-Kilometer Lkw-Verkehr Zulieferer Deutschland und Vitoria (IBLIS) CO2 -Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland) Materialbilanz der hergestellten Produkte befrderte Tonnen berechnete CO2 -Emissionen Zug Flugzeug Metalwerkstoffe sonstige Werkstoffe GWh GWh GWh GWh GWh GWh GWh GWh 1.000 t 1.000 t 1.000 t t t t t t 1.000 t 1.000 t 1.000 t 1.000 t 1.000 t Mio. m3 Mio. m3 Mio. m3 km2 % Mio. Mio. Mio. Mio. km Mio. t 1.000 t 1.000 t 1.000 t Mio. t Mio. t

2009 8.923 3.758 3.494 933 120 123 144 351 3.052 856 2.196 4.142 34 2.152 794 189 43 148 544 25 44 7.14 4.02 0.58

2010 10.442 4.362 4.032 1.085 75 96 173 619 3.582 1.009 2.573 5.506 40 2.229 984 208 64 194 675 32 52 8,48 4,75 0,77 39 54

2011* 10.600 4.664 4.053 895 83 81 188 636 3.547 1.010 2.537 6.310 44 2.501 849 196 69 209 786 14 58 8,73 5,55 0,72 40 57 59 395 2.159 159 4,4 119 0,8 19,4 3,9 1,2

(Daten erst ab 2010 erhoben) (Daten erst ab 2010 erhoben)

50 372 1.721 113 2.8 83 0.6 8.5 2.7 0.8

45 378 1.876 135 3,7 101 0,7 15 3,4 1,0

10,0% 1,6% 9,0% 19% 32% 22% 17% 76% 26% 25%

31,1%

Betrieblicher Umweltschutz__82__83

In den USA steht die Vermeidung von Deponieabfall ganz oben auf der Agenda. Nach dem ersten erfolgreichen Projekt bei Daimler Trucks North America in Gaffney (USA) entsorgt jetzt auch das Werk High Point (USA) von Thomas Built Buses seit Anfang 2011 keinen Abfall mehr auf Deponien. Und seit Mai 2011 trgt das Werk von Daimler Buses North America in Mississauga (Kanada) das Prdikat Zero Waste to Landfill. Das Van-Montagewerk in Ladson (South Carolina) hat das Ziel mit einer Recyclingquote von 99,5 Prozent binnen eines knappen Jahres so gut wie erreicht und wurde dafr mit dem Earth Day Award der Umweltbehrde von South Carolina ausgezeichnet. Alle diese Erfolge basieren auf dem konsequenten Engagement aller Beteiligten, Abfall zu vermeiden, unvermeidlichen Abfall zu sortieren und neue Wege des stofflichen oder energetischen Recyclings zu verwirklichen.

___Wassermanagement
Das Ziel von Daimler ist es, Verunreinigungen von Gewssern zu vermeiden. Den Verbrauch der natrlichen Ressource Wasser halten wir so gering wie mglich insbesondere in Lndern mit trockenem Klima. Generell leitet die Mehrzahl der Werke ihre Abwsser nicht direkt in Gewsser ein, sondern nach entsprechender Vorbehandlung ber die ffentliche Kanalisation in kommunale Klranlagen. Detaillierte Angaben zu den verschiedenen Abwasserparametern finden sich in den Umwelterklrungen der nach EMAS zertifizierten Werke.
Umwelterklrungen: Online I02

Energieverbrauch. Verstrkte Effizienzmanahmen weltweit und eine milde Witterung in Mitteleuropa lieen den Energieverbrauch aller Werke deutlich unterproportional im Vergleich zur Produktion ansteigen. CO2 -Emissionen. Der Rckgang der indirekten CO2 -Emissionen aus dem Bezug von Strom und Fernwrme resultiert aus den Energieeinsparmanahmen, aber auch aus der gesonderten Beschaffung CO2 -armen Stroms. Emissionen in die Luft. Die aus Produktionsanlagen emittierten Schadstoffmengen (SO2 , CO, NOx und Staub) werden in der Regel aus Stichprobenmessungen an behrdlich berwachten Anlagen bestimmt. Lsemittel (VOC) werden hauptschlich aus Materialbilanzen bestimmt, die przisere Ergebnisse liefern. Auf niedrigem Niveau entwickelten sich die Emissionen im Wesentlichen analog zur Produktion. Abfallmengen. Durch den Bau einer neuen Behandlungsanlage mssen groe Mengen verbrauchter Splwsser 2011 nicht mehr als gefhrliche Abflle beseitigt werden. Whrend die Gesamtabfallmenge bedingt durch den Produktionszuwachs im Wesentlichen durch deutlich erhhte Schrottmengen anstieg, stieg die Gesamtverwertungsquote von 91 auf 93 Prozent. Wasserverbrauch. Die Summe des Wasserverbrauchs stieg im Vergleich zur Produktion durch Einsparmanahmen unterproportional, wobei sich der Anteil des selbst gefrderten Brunnenwassers vergrerte. Die Kategorie Oberflchenwasser enthlt sowohl Wasser aus Flssen als auch zu Produktionszwecken genutztes Regenwasser. Flche. Die Steigerung der Werksflchen beruht auf verbesserter Erfassung. Umweltschutzbezogene Kosten. Im Berichtsjahr weiter gesteigerte Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet alternativer Antriebe spiegelt sich auch in den steigenden umweltbezogenen FuE-Aufwendungen wider. Lkw-Verkehr Zulieferer D und Vitoria (IBLIS). Die aus der zentralen Datenbank der Logistik summierten Werte beziehen sich auf den berwiegenden Teil der deutschen Werke und Vitoria (Spanien). Trotz groer Optimierungsanstrengungen ergibt sich eine berproportionale Steigerung der Lkw-Transporte und der daraus berechneten Emissionen. CO2 -Emissionen aus Dienstreisen (ausgehend von Deutschland). Die Werte errechnen sich aus den Summen der Personenkilometer aller in Deutschland bei der zentralen Reisestelle gebuchten Reisen. Reisen mit Dienstwagen sind hiermit nicht zu erfassen. Die deutlich angestiegenen Emissionen aus dienstlichen Flgen sind eine Folge der verstrkten globalen Aktivitten. Materialbilanz der hergestellten Produkte. Die Materialbilanz wurde erstmals fr alle Produkte des Konzerns erstellt. Sie basiert auf bekannten Materialzusammensetzungen reprsentativer Fahrzeuge multipliziert mit den Verkaufsstckzahlen. Spezifische Daten der Geschftsfelder und Daten zu Abwasserfrachten: Online I06

Unser Werk im mexikanischen Saltillo liegt in einer sehr trockenen, wstenartigen Gegend, deswegen ist hier ein uerst sparsamer Umgang mit der Ressource Wasser unbedingt geboten. Beim Neubau unseres Lkw-Montagewerks haben wir daher in der Planungsphase eine Umweltvertrglichkeitsprfung vorgenommen, um kritische Umwelteinflsse mit den richtigen technischen Investitionen zu minimieren. Da eine ffentliche Klranlage fr das anfallende Sanitrabwasser in der Umgebung fehlt, haben wir neben der chemisch-physikalischen Abwasserbehandlung fr Produktionsabwsser auch eine biologische Reinigungsstufe gebaut. Smtliche behandelten Abwsser knnen so mehrfach genutzt und schlielich zur Bewsserung der Grnanlage verwendet werden. Der Klrschlamm aus der biologischen Klranlage wird zusammen mit Grnschnitt kompostiert und zur Bodenverbesserung eingesetzt. Um bei der unvermeidlichen Flchenversiegelung die Grundwasserneubildung nach Regenfllen zu verbessern, haben wir zwei groe Versickerungsbecken fr das Niederschlagswasser angelegt. Bei Tankstellen oder anderen Flchen, auf denen gefhrliche Stoffe austreten knnten, verhindern besondere Vorrichtungen, dass das versickernde Niederschlagswasser verunreinigt wird. Im Frhjahr 2009 ist die Produktion in Saltillo angelaufen, seitdem haben wir weitere Ideen zur Einsparung und Wiederverwendung von Wasser verwirklicht. Auf diese Weise konnten wir den produktionsspezifischen Wasserverbrauch gegenber dem ersten Produktionsjahr nochmals um 20 Prozent senken.

___Logistik und Verkehr


Der Zu- und Auslieferverkehr unserer Produktionssttten sowie die Arbeitswege unserer Mitarbeiter schlagen sich ebenfalls mit Emissionen, Lrm und Ressourcenverbrauch in unserer Umweltbilanz nieder. Die schdlichen Emissionen dieser Transporte begrenzen wir durch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn und Binnenschiffsverbindungen auf ein Minimum. Dienstreisen ersetzen wir zunehmend, wo immer mglich und sinnvoll, durch Telefon-, Videooder Onlinekonferenzen. Mitarbeiter an den Standorten Sindelfingen und Stuttgart erhalten verbilligte Jahrestickets fr den ffentlichen Nahverkehr. Lieferungen per Lkw zu unseren deutschen Werken und in das spanische Vitoria erfassen wir zentral. Auf der Basis von Tonnage und Lkw-Kilometern knnen dann die CO2-Emissionen nherungsweise

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bestimmt werden (Handbuch fr Emissionsfaktoren des Straenverkehrs, HBEFA 2.1). In einer 2010 abgeschlossenen wissenschaftlichen Studie haben wir untersucht, wie wir in unserem Liefernetz Fracht besser bndeln und durch mglichst wenige, besser ausgelastete Lkw-Fahrten Emissionen und Kosten vermeiden knnen. Als Pilotstandorte fr die Studie haben wir Kassel und das GLC (Global Logistics Center) Germersheim ausgewhlt. Allein diese beiden Standorte werden von mehr als 1.500 Lieferanten, verteilt ber 40 Liefergebiete innerhalb Europas, mit mehr als 81.000 verschiedenen Teilen versorgt. Die Optimierungsaufgabe war also ausgesprochen komplex, zumal auch die Kriterien produktionsgerechter Anlieferung zu erfllen waren: Diese muss exakt zur richtigen Zeit (Just-in-Time) und in der richtigen Reihenfolge (Just-in-Sequence) erfolgen und damit auch dazu dienen, die Lagerhaltung zu minimieren. In mehrjhriger Zusammenarbeit der Daimler-Forschung in Ulm mit den Logistikern der beiden Pilotstandorte, der Universitt Paderborn und einer spezialisierten Softwarefirma haben wir deswegen einen neuen webbasierten Supply Network Optimizer (webSNO) entwickelt. Mit dieser computergesttzten Optimierung lieen sich bei der Belieferung der beiden Projektstandorte allein im Jahr 2010 rund 27.800 Lkw-Fahrten ber insgesamt 2,6 Mio. Kilometer und somit rund 2.300 Tonnen CO2 einsparen. Die relative Einsparung von 35 Prozent beim CO2-Aussto und 11 Prozent bei den Kosten verspricht bei einer Ausweitung des Optimierers auf andere Produktionsstandorte eine weitere deutliche Senkung von Emissionen, Kosten und Verkehr.

Boden- und Grundwasserschutz. Technische Einrichtungen wie Auffangwannen, doppelwandige Behlter, speziell abgedichtete Bodenbelge und Leckwarngerte verhindern, dass wassergefhrdende Flssigkeiten in den Boden eindringen. Mit einem internen Leitfaden, der die weltweit sehr unterschiedlichen gesetzlichen Vorgaben bercksichtigt, geben wir Mindeststandards fr den Umgang mit Boden- und Grundwasserverunreinigungen fr alle Standorte vor. 2011 wurden keine Unflle mit Schdigungen fr Boden- oder Grundwasser gemeldet. Flchennutzung. Die Gesamtflche unserer Produktionswerke betrgt rund 4.000 Hektar, davon sind rund 55 Prozent durch Gebude oder Verkehrsflchen versiegelt. Da Boden ein begrenztes ffentliches Gut ist, nutzen wir Flchen mglichst effektiv, etwa durch mehrstckige, dichte Bebauung. Auch in dieser Industriearchitektur finden bedrohte Tierarten einen Lebensraum, wie zum Beispiel Wanderfalken auf einem Kamin in unserem Werk Wrth. Freiflchen auf den Werksgelnden legen wir in Zusammenarbeit mit Naturschutzorganisationen und Behrden immer hufiger als artenreiche Wiesen anstelle von Parkrasen an. Um den Stand unserer Bemhungen besser messbar zu machen, entwickeln wir zurzeit eine Biodiversittskennzahl. Damit werden Flchen nicht nur nach ihrer Nutzung, sondern zustzlich nach ihrer kologischen Wertigkeit kategorisiert. Anhand dieser Kennzahl knnen wir uns zuknftig quantitative Ziele setzen und die Entwicklung dieses Umweltaspekts gezielt in den Blick nehmen.
Natur- und Artenschutzprojekte weltweit: Online I08

___Lrmschutz
Daimler steht zu seinem Ziel, die Lrmbelastung der Mitarbeiter und Anwohner seiner Standorte so gering wie mglich zu halten. Bei der Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten zur Lrmminderung dafr, dass es zu Geruschemissionen mglichst gar nicht erst kommt. Lrmquellen und -pegel auf Werksgelnden werden kontinuierlich geprft und reduziert, beispielsweise durch den Einbau von Schalldmpfern oder Lrmschutzwnden.
Lrmschutzkonzept Gaggenau: Online I07

___Rohstoff- und Materialeinsatz


Als Automobilhersteller sind wir Teil einer materialintensiven Industriebranche. Daraus folgt fr uns der Anspruch, den Rohstoffeinsatz sorgfltig zu planen und begrenzte Ressourcen mglichst sparsam einzusetzen. Einen groen Teil der in unseren Fahrzeugen enthaltenen Materialien beziehen wir als Bauteile von Zulieferern. Deren Umweltauswirkungen gehen nicht direkt in unsere hier vorliegende Umweltbilanz ein. Wir bercksichtigen diese Auswirkungen aber in der ganzheitlichen Bilanzierung bei unserer Produktentwicklung und der Materialauswahl. Mit dieser Bilanzierung, die wir bisher fr unsere Pkw-Baureihen einsetzen, knnen wir den gesamten Materialeinsatz in der Produktionskette hochrechnen, wobei auch die Abfallstrme bercksichtigt werden. Das Ergebnis ist in der Tabelle auf Seite 82 dargestellt. Einige Metalle, die zur Herstellung von Katalysatoren, wie auch zunehmend fr Batterien und elektromotorische Antriebe gebraucht werden, sind weltweit sehr knappe Gter. Die Verwendung solcher Materialien reduzieren wir durch effiziente Technologien auf das unerlssliche Minimum und planen das stoffliche Recycling am Ende der Produktlebenszeit bereits in der Entwicklung mit ein. Speziell Batterien fr die Elektrifizierung des Antriebsstrangs und neu entwickelte Traktionselektromotoren stehen in einem besonderen Fokus; hier sind verschiedene Forschungsvorhaben angelaufen, um langfristig Kreislaufsysteme etablieren zu knnen.

___Naturschutz, Flchennutzung und Biodiversitt


Der Schutz von Boden und Grundwasser ist fr uns als Unternehmen eine magebliche Umweltschutzaufgabe. Oberstes Ziel ist es, Verunreinigungen im Vorfeld zu vermeiden. Offene Flchen innerhalb unserer Werke gestalten wir mglichst so, dass sie einheimischen Pflanzen und Tieren als Lebensraum dienen. So tragen wir zur Erhaltung der Biodiversitt bei.

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War die 17. UN-Klimakonferenz in Durban ein Erfolg? Die Bewertungen hierzu gehen stark auseinander. Klar ist aber, dass verbindliche weltweite Klimaschutzziele erst im Jahr 2015 fr das Jahr 2020 beschlossen werden sollen. Umso mehr sind daher die Unternehmen selbst gefordert, mit dem ntigen Weitblick anspruchsvolle Umwelt- und Klimaschutzziele auch ohne internationale Vorgaben umzusetzen. Die Devise: Nicht abwarten, sondern handeln! Ein Schlsselthema hierbei sind alternative Antriebs- und Kraftstoffkonzepte. Hybridfahrzeuge gehren bereits heute zum Angebot der Daimler AG. Sie treibt die Forschung zu Brennstoffzellenfahrzeugen weiter voran. Mit dem smart fortwo electric drive bietet die Daimler AG ein bald in Serie hergestelltes Elektrofahrzeug an. Damit alternative Fahrzeugkonzepte die Umwelt entlasten, muss aber auch der alternativ genutzte Energietrger klimafreundlich produziert werden, bei allen Antriebs- und Kraftstoffkonzepten. Die Daimler AG hat hierbei Weitblick bewiesen: Der Strom fr die in Deutschland verkauften neuen smart fortwo electric drive wird ausschlielich aus erneuerbaren Anlagen kommen, die zustzlich gebaut werden eine echte Klimaentlastung! Meins ist deins beschreibt eine groe deutsche Wochenzeitung einen neuen Trend in Industriestaaten. Ob Kleidung, Grten oder Autos: Immer mehr Konsumenten teilen und leihen, statt zu kaufen. Die Daimler AG bietet mit car2go ein grostadttaugliches Carsharingprodukt. Die Daimler AG hat sich zudem klare Ziele gegeben, dazu beizutragen, dass diese Angebote bis 2015 deutlich hufiger genutzt werden. Diese Mobilittsdienstleistungen intelligent mit alternativen Antriebskonzepten zu verknpfen und in Megacitys in China oder Indien zu exportieren, braucht weiterhin Weitblick und vor allem Ausdauer. Wie umwelt- und klimafreundlich unsere Mobilitt 2020 und 2030 sein wird, hngt aber vor allem davon ab, wie kraftstoffsparend die konventionellen Autos sein werden. Die Daimler AG hat Fortschritte bei der Reduktion des Kraftstoffverbrauchs ihrer Fahrzeuge erreicht. 125 Gramm CO2 pro Kilometer fr Pkw bis 2016 so lautete ihr anspruchsvolles mittelfristiges Ziel. Will Daimler jedoch langfristig Vorreiter im Klimaschutz sein, braucht es eigene CO2-Ziele fr 2020 und den Zeitraum danach. Daimler sollte zudem ambitionierte CO2-Grenzwerte fr Pkw, leichte und zuknftig auch fr schwere Nutzfahrzeuge auf EU-Ebene aktiv untersttzen ohne jegliche Hintertrchen. Die Daimler AG hat in den letzten Jahren mit ihrem Engagement fr Umwelt- und Klimaschutz Weitblick bewiesen. Sie hat zukunftsweisende Initiativen und Projekte auf den Weg gebracht, wichtige Entwicklungen vorangetrieben. Zum Weitblick gehrt jetzt auch, sich trotz fehlender internationaler Ziele weiter als Vorreiter in Sachen Umwelt- und Klimaschutz zu positionieren. Das ko-Institut erachtet es als notwendig, unternehmerisches Handeln und politischen Einfluss zu verbinden und gerade bei der Festlegung langfristiger eigener CO2-Ziele weitere Taten folgen zu lassen. Berlin, 12. Januar 2012

Daimler hat Weitblick bewiesen


Martin Schmied, Stellvertretender Bereichsleiter Infrastruktur & Unternehmen des ko-Instituts e.V. Das ko-Institut ist eine der europaweit fhrenden, unabhngigen Forschungs- und Beratungseinrichtungen fr eine nachhaltige Zukunft. Mehr Informationen unter: www.oeko.de

STATEMENT

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__Unsere Mitarbeiter
Bilanz 2011

Talente
Personalentwicklung. Daimler investiert in seine Mitarbeiter: Wer seine technische Berufsausbildung mit sehr guten Leistungen abschliet, wird von der Facharbeiter Talent Schmiede, kurz FacTS, in den ersten Berufsjahren gefrdert. Seite 96 f. Online J26

63
Seite 92

Punkte

Mitarbeiterzufriedenheit. Aus den Ergebnissen unserer Mitarbeiterbefragungen leiten wir regelmig Verbesserungsmanahmen ab. Der Employee Commitment Index (ECI) stabilisierte sich 2011 bei 63 Punkten. Online J12

Unsere Mitarbeiter__86__87

72 %
Seite 92 f.

Beteiligung

Life-Balance. An einer Umfrage zum Thema Life-Balance unter 6.200 Mitarbeitern haben sich im Jahr 2010 rund 72 Prozent beteiligt. Durch die Auswertung der Befragung entwickeln wir Instrumente, Manahmen und Prozesse, mit denen sich Arbeit und Privatleben noch besser vereinbaren lassen. Online J13

ProCent
Jeder Cent hilft. Im Rahmen der Initiative ProCent knnen Mitarbeiter den Centbetrag ihrer monatlichen Entgeltauszahlung fr soziale und Umweltprojekte spenden. Jeder gespendete Cent wird zudem von Daimler verdoppelt. Seite 114

___Inhalt
88___Unser Ansatz 89___Belegschaft und Beschftigungsentwicklung 90___Leistung und Vergtung 90___Dialog: Ein Gesprch mit Wilfried Porth 92___Arbeitgeberattraktivitt und Mitarbeiterorientierung 93___Diversity 94___Erfolgreiche Mischung 96___Entwicklung und Frderung 97___Gesundheits- und Arbeitsschutz 98___Statement: Dr. Jrgen Dispan, IMU Institut

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___Unser Ansatz
Unsere Mitarbeiter sind beides: eine wichtige Stakeholder-Gruppe und magebliche Akteure unseres operativen Geschfts. Faire und vertrauensvolle Arbeitnehmerbeziehungen sind deswegen fr uns nicht allein ein ethischer und gesetzlicher Anspruch. Sie sind die Voraussetzung dafr, berhaupt unsere Geschfte erfolgreich zu fhren. Eine effektive Personalpolitik leistet dazu ihren Beitrag, indem sie die Rechte und Bedrfnisse der Beschftigten genauso im Blick hat wie ihre Talente und Qualifikationen. Sie gestaltet die Rahmenbedingungen fr einen wirtschaftlichen Personaleinsatz und dafr, dass unsere Mitarbeiter optimale Leistungen erbringen hoch motiviert und aus Freude an ihrem Job. Zu unseren personalpolitischen Grundstzen zhlen deswegen eine angemessene Vergtung und hohe Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz ebenso wie flexible, familienvertrgliche Arbeitszeitmodelle und umfangreiche Angebote zur Ausbildung und Qualifizierung. Im Rahmen unseres Diversity Management arbeiten wir daran, Vielfalt zu einem Wertfaktor in unseren Personalprozessen und unserer Unternehmenskultur zu machen. Wahrung von Arbeitnehmerrechten. In unseren Grundstze zur sozialen Verantwortung bekennen wir uns zur strikten Einhaltung von Arbeitnehmerrechten und greifen dabei die Prinzipien des UN Global Compact auf. Groen Wert legen wir auf eine intensive Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretern in Betriebsrten und Gewerkschaften sowie in berregionalen Gremien wie der Weltarbeitnehmervertretung (WEC) und dem Europischen Betriebsrat. Gegenber der WEC berichtet Daimler regelmig ber Verste gegen die Grundstze zur sozialen Verantwortung. Das Verfahren fr den Umgang mit Beschwerdefllen haben wir 2008 neu beschrieben. Es bezieht auch Lieferanten ein, von denen wir ebenfalls die Einhaltung grundlegender sozialer Standards fordern.
Arbeitnehmervertretungen und Arbeitnehmerrechte: Online J01 Implementierung der Prinzipien des UN Global Compact: Seite 22 Arbeitnehmerrechte als Teil der Menschenrechte: Seite 46 f. Arbeitnehmerrechte im Lieferantenmanagement: Seite 101 f.

Wirtschaftlichkeit und gute Arbeitsbedingungen sind kein Widerspruch.


Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG, Personal und Arbeitsdirektor

Unsere Strategie. Daimler verfolgt eine globale, an den Unternehmenszielen sowie am Leitbild der Nachhaltigkeit orientierte Personalstrategie. Sie baut auf fnf Sulen auf: Profitabilitt, wettbewerbsfhige Belegschaft, zukunftsweisende Fhrungskompetenz, hohe Attraktivitt als Arbeitgeber, professionelle Organisation.
HR-Zielsystem fr die fnf Sulen: Online J02

greenHR Strategie. Im Rahmen unserer greenHR Strategie bereiten wir uns speziell auf die Herausforderungen vor, die der Trend hin zu neuen, grnen Antriebstechnologien fr Human Resources mit sich bringt. Ziel ist es dabei, auch in Zukunft das richtige Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfgung stellen zu knnen. Um dies zu erreichen, haben wir Handlungsfelder identifiziert, zu denen wir gebndelt in fnf Arbeitspaketen Manahmen erarbeiten und umsetzen: Personalbedarfsanalyse und -planung: Antizipation knftiger quantitativer und qualitativer Personalbedarfe auf Basis der aktuellen strategischen Planungen der Divisions z. B. durch HR Resource Management; Co-Finanzierung der ELAB- Untersuchung zur Wirkung der Elektrifizierung des Antriebsstrangs auf die Beschftigung; Ausbildung: z. B. Integration grner Kompetenzen in bestehende Berufsbilder; Recruiting und Employer Branding: z. B. verstrktes Engagement auf Hochschulmessen und im Bereich Social Media (z. B. auf Facebook und Twitter); Weiterbildung: Qualifizierung von rund 44.000 Mitarbeitern entlang der Wertschpfungskette in den letzten zwei Jahren; Personalentwicklung: z. B. Daimler Academic Programs.
Mehr zu ELAB: Online J03

Weitere bereichsspezifische Nachhaltigkeitsziele etwa zur Frderung der Chancengleichheit und zum Umgang mit dem demografischen Wandel sind in unserer Strategie hinterlegt. Zur Umsetzung kaskadieren wir die strategischen Ziele im Rahmen des jhrlichen Zielvereinbarungsprozesses mit unseren Fhrungskrften.

Unsere HR-Organisation. Das Ressort Personal ist fr alle Funktionen und Prozesse der Personalarbeit weltweit zustndig. An seiner Spitze steht der Personalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor fr den Konzern ist. Er ist zudem fr die Einhaltung der internationalen Arbeitsstandards des UN Global Compact sowie der sich aus diesen ableitenden Arbeitsstandards beispielsweise der ILO verantwortlich. Das Personalressort gliedert sich in drei Aufgabenbereiche: Konzernfunktionen, die fr die Personalstrategie, -politik und -richtlinien im Konzern zustndig sind, divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die die Personalarbeit in den Geschftsfeldern und an den Standorten verantworten und fr die Umsetzung der Personalstrategie zustndig sind, und

Unsere Mitarbeiter__88__89

Servicebereiche, die regional gebndelte Dienstleistungen des Personalbereichs erbringen.


Organisationsaufbau HR: Online J04

Fluktuationsrate (in Prozent)


2009 2010 4,9 2,8 14,1 7,2 5,4 2011 4,2 2,7 6,8 6,6 4,8

Erfolgsmessung und Transparenz durch Kennzahlen. Als wesentliches Steuerungsinstrument setzen wir eine Global Human Resources Scorecard ein, die auf das Zielsystem des Gesamtunternehmens abgestimmt ist. Durch Erfolgsfaktoren und 21 zugeordnete Messgren, die Key Performance Indicators (KPI), lassen sich gezielt globale Human-Resources-Kennzahlen erheben. So sind Personalprozesse und -manahmen im Konzern und den Divisionen auch in Bezug auf den Nachhaltigkeitserfolg messbar. Das schafft Transparenz und gibt durch ein Best-Practice-Sharing zugleich Impulse fr eine stetige Verbesserung. Zu den KPI gehren etwa der Mitarbeiter-Commitment-Index, Qualifikationskennzahlen, eine Kennzahl zu den Effekten des demografischen Wandels (Ageing Effects) sowie die Anzahl von Frauen im Management.
HR Scorecard: Online J05

Konzern (weltweit) Deutschland USA brige Welt Frauen (weltweit)

9,7 4,1 35,8 15,0 8,5

Gesamtbelegschaft nach Regionen und Geschftsfeldern


Jahresendstand Afrika Asien Australien Europa davon in Deutschland 2009 6.059 18.863 1.203 192.199 162.565 23.221 14.862 93.572 70.699 6.800 15.226 17.188 47.625 5.297 2010 6.060 18.123 1.240 194.790 164.026 24.661 15.226 96.281 71.706 6.742 14.557 17.134 48.299 5.381 2011 6.312 18.153 1.172 201.354 167.684 27.689 16.690 99.091 77.295 7.065 14.889 17.495 49.699 5.836

___Belegschaft und Beschftigungsentwicklung


Am 31. Dezember 2011 beschftigte der Daimler-Konzern weltweit 271.370 Mitarbeiter, 11.270 mehr als im Jahr zuvor. An den meisten Standorten haben wir zustzliche Beschftigungen geschafMitarbeiter weltweit fen. An Standorten mit langfristig erhh2011 im Daimlertem Kapazittsbedarf haben wir die Konzern beschftigt Stammbeschftigung erweitert, berwiegend durch die unbefristete bernahme von Auszubildenden und die unbefristete bernahme von Zeitarbeitnehmern.

Nordamerika inkl. Mexiko Sd- und Mittelamerika Mercedes-Benz Cars Daimler Trucks Daimler Financial Services Mercedes-Benz Vans Daimler Buses Sales & Marketing Sonstige Gesamtbelegschaft

271.370

256.407 260.100 271.370

Weitere Mitarbeiterkennzahlen: Online J07

Flexibilisierung. Angesichts der weltweit immer turbulenteren Mrkte und der daraus resultierenden Prognoseunsicherheit wird Flexibilisierung immer wichtiger, um Marktchancen nutzen und Risiken abfangen zu knnen. Der HR-Beitrag hierzu gewinnt damit zunehmend an Bedeutung. So trgt HR im gegenwrtigen Marktumfeld verantwortungsvoll zur nachhaltigen Beschftigung an unseren Standorten wie auch zu einer positiven Arbeitsmarktentwicklung in deren Umfeld bei. Auf diese Weise gelang es uns 2011, kurzfristig entstandene Marktchancen durch flexiblen Personaleinsatz und flexible Arbeitszeit gezielt zu nutzen und damit Beschftigung nachhaltig zu sichern. Zum Beispiel haben wir in Zusatzschichten gearbeitet, wobei uns Arbeitszeitkonten und Zeitarbeit halfen, die Kundenwnsche zu erfllen. Vor diesem Hintergrund bauen wir unsere

Personalflexibilitt weiter aus und verbessern den Einsatz der Instrumente.


Vergtung von Zeitarbeitnehmern: Seite 90 ff. Flexible Arbeitszeitregelungen: Online J06

Die weltweite Fluktuationsrate in unserem Unternehmen liegt bei 4,2 Prozent und ist gegenber dem Vorjahr weiterhin leicht gesunken. Aufgrund der wirtschaftlichen Erholung des US-Marktes liegt die Fluktuationsquote in den USA mit 6,8 Prozent deutlich unter dem Vorjahreswert von 14,1 Prozent. In die Fluktuationsquote gehen auch Frhpensionierungen, Ausscheidungsvereinbarungen, Altersteilzeitvertrge (speziell in Deutschland) und Layoffs (USA) ein.

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___Leistung und Vergtung


Wir setzen auf eine wettbewerbsfhige Vergtungspolitik, die sich gleichermaen an den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivitt orientiert. Unser Gesamtvergtungskonzept folgt weltweit den gleichen Grundstzen. Dazu zhlt etwa die Kombination von fixen und variablen Vergtungsbestandteilen. Rahmenbedingungen und Mindestanforderungen fr Vergtungssysteme sind in unserer neuen globalen Vergtungsrichtlinie beschrieben.
Unsere neue globale Vergtungsrichtlinie: Online J08

Orientiert am Markt. Die Gesellschaften im Daimler-Konzern handeln in Bezug auf den Lohn in bereinstimmung mit den jeweils relevanten Gesetzen und soweit vorhanden Tarifvertrgen. Darber hinaus orientieren sie sich bei der Einkommensfindung grundstzlich am Markt, d. h. am Vergleich mit anderen Unternehmen. Fr das Spektrum der Konzerngesellschaften (Fahrzeugproduktion bzw. Fahrzeugimport und -verkauf) liegen die Marktlhne ber lokalen Mindestlhnen. Die weitaus meisten Konzerngesellschaften gewhren zustzliche Leistungen, die in der Summe vorhandene gesetzliche Mindestniveaus bersteigen. Dazu gehren etwa freiwillige Versicherungen oder andere Versorgungsleistungen. Variable Vergtung fr Fhrungskrfte. Je verantwortungsvoller die Position einer Fhrungskraft, desto hher ist der variable Vergtungsanteil. Dieser ist sowohl an die individuelle Leistung als auch an die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens gekoppelt. Im mittleren und oberen Management ist die variable Vergtung weltweit einheitlich geregelt. Das gilt auch fr die aktienorientierte Vergtung, eine langfristig und nachhaltig angelegte Vergtungskomponente fr das Management. Basis fr die Festlegung der variablen Vergtung ist ein Zielvereinbarungsprozess, den wir auf den Fhrungsebenen 1 bis 5 sowie bei gehobenen Sachbearbeiterttigkeiten weltweit unter einheitlichen Bedingungen gestalten. Auch Nachhaltigkeitsaspekte spielen hier eine Rolle: So vereinbaren wir mit unseren Fhrungskrften abhngig von der Funktion und Ebene auch Diversity- und Compliance-Ziele.
Leistungsbeurteilung und Fhren mit Zielen: Online J09

Die Leistungsergebnisse aus dem jhrlichen Fhrungsprozess sind nicht nur Basis der Vergtung, sie dienen auch als Grundlage fr unsere Miterabeiterentwicklung und das Potenzialmanagement.
Fhrungskrfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97 Grundlagen fr tarifliche Leistungsentgelte: Online J10

Spitzenleistung hngt nicht von Nationalitt, Geschlecht oder Herkunft ab.


Ein Gesprch mit Wilfried Porth, Vorstandsmitglied der Daimler AG, Personal und Arbeitsdirektor

Faires Entgelt fr Zeitarbeitnehmer. Um flexibler zu sein und unsere Stammbelegschaft abzusichern, setzen wir auch Zeitarbeitnehmer ein. Dabei kooperieren wir ausschlielich mit tarifgebundenen gewerblichen und gemeinntzigen Organisationen zur Arbeitnehmerberlassung, die eine Genehmigung der Bundesagentur fr Arbeit besitzen. Im gewerblichen Bereich entspricht das Entgelt der Zeitarbeitnehmer dem Einstellentgelt eigener Mitarbeiter von Daimler. In Rahmenvertrgen mit den Verleihbetrieben gewhren wir eine Zulage in Hhe der Differenz zwischen dem Bruttoentgelt nach dem jeweiligen Tarifvertrag der Zeitarbeitsbranche und dem tariflichen Einstiegsentgelt bei Daimler. Sofern ein Standort mehr flexibles Personal als 8 Prozent der gewerblichen Stammbelegschaft

DIALOG

Unsere Mitarbeiter__90__91

___Mit der Fortschreibung der Vereinbarung Zukunftssicherung 2012 haben Sie Ihren fest angestellten Mitarbeitern in Deutschland eine Beschftigungsgarantie bis Ende 2016 gegeben. Wie kann Daimler trotzdem flexibel sein? Geht die Beschftigungsgarantie womglich auf Kosten von Zeitarbeitnehmern? Wilfried Porth: Die Zukunftssicherung Daimler ist fr unsere Belegschaft eine ganz zentrale Regelung, da sie die Elemente hohe Flexibilitt sowie Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit und der Beschftigung gut kombiniert. Auerdem hat sich die bisherige Zukunftssicherung rundum bewhrt nicht zuletzt auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten. Diese hervorragende Bilanz hat dazu gefhrt, dass wir unsere Regelung im Schulterschluss mit den Arbeitnehmervertretern fortschreiben konnten. Der Einsatz von Zeitarbeitskrften ist fr uns ein Instrument, um flexibel auf unterschiedliche Auslastungssituationen reagieren zu knnen. Zeitarbeitnehmer ergnzen dabei die Stammbelegschaft und ersetzen sie nicht. Fr den Einsatz der Zeitarbeit haben wir klare Regelungen, von denen wir meinen, dass sie besser sind als in vielen anderen Unternehmen. Das betrifft Quoten von Zeitarbeitskrften in der Produktion und auch die faire Bezahlung das viel diskutierte Stichwort Equal Pay ist bei uns seit Langem umgesetzt. ___Der Trend zur Elektromobilitt revolutioniert mit der Automobiltechnik auch die Qualifizierungs- und Ausbildungsprofile. Was tut Daimler, um Techniker und Ingenieure zu gewinnen, die ber die gesuchten grnen Qualifikationen verfgen? Porth: Es ist kein Geheimnis, dass Experten auf diesem Gebiet sehr gefragt sind und der Konkurrenzkampf unter Arbeitgebern gro ist. Daher arbeiten wir eng mit Hochschulen auf diesen Feldern zusammen. Wir setzen aber zustzlich auf die gezielte Ausbildung und Qualifizierung unserer eigenen Mitarbeiter. So haben wir in den letzten zwei Jahren rund 44.000 Beschftige vor allem in alternativen Antriebskonzepten und Leichtbau geschult. Das werden wir weiter intensivieren. ___2011 jhrte sich das Anwerbeabkommen mit der Trkei zum 50. Mal. Daimler beschftigt in Deutschland heute rund 6.000 trkische Mitarbeiter. Bewerten Sie das als Erfolgsgeschichte der Integration? Porth: Auf jeden Fall. Wir haben trkischstmmige Kollegen, die heute in dritter Generation bei uns arbeiten. Und darber freuen wir uns. Unsere trkischen Mitarbeiter sind aus keinem Bereich mehr wegzudenken von der Montage bis zum Management. Und genau so muss es auch sein. Spitzenleistung hngt nicht von Nationalitt, Geschlecht oder Herkunft ab. Und Integration ist eine Gemeinschaftsleistung: Sie braucht Politiker, Lehrer, Erzieher, Freunde, Nachbarn, Vereinskameraden aber eben auch Arbeitgeber, Kollegen und Netzwerke. Bei uns im Unternehmen haben wir etwa den Daimler-Trk-Treff, eines der grten und ltesten Mitarbeiternetzwerke Deutschlands. Der Trk-Treff engagiert sich seit fast 20 Jahren dafr, dass es bei Daimler kein Neben- oder gar Gegeneinander der Kulturen gibt, sondern ein Miteinander.

Grundstzlich sind wir offen, neue flexible Arbeitszeitmodelle fr alle Belegschaftsgruppen anzugehen.
Wilfried Porth

___2011 hat Daimler das Generationenmanagement als zukunftsorientierte Initiative in seiner HR-Strategie verankert. Welche Konsequenzen hat das konkret? Porth: Wir sehen gerade an unseren deutschen Standorten, dass der Anteil der Mitarbeiter ber 50 Jahre in den nchsten 10 Jahren stark ansteigen wird. Darauf bereiten wir uns vor, denn gerade in der Produktion mssen wir mit ergonomischer Arbeitsplatzgestaltung sicherstellen, dass auch ltere mit ihren jeweiligen Fhigkeiten eingesetzt werden knnen. Dazu gehren aber auch die betriebliche Gesundheitsvorsorge wie das bewhrte Kraftwerk Mobil in der Produktion und lebenslanges Lernen. Als vorausschauende Planungsmanahme analysieren wir mit unserem HR Resource Management auch die Qualifikationsstruktur an einzelnen Standorten und die zuknftigen Bedarfe, um frhzeitig reagieren zu knnen. ___Die Politik diskutiert weiter ber eine gesetzliche Quote fr den Frauenanteil in Fhrungspositionen. Daimler lehnt diese ab. Was ist Ihr Lsungsweg? Porth: Daimler hat sich bereits 2007 darauf festgelegt, bis 2020 einen Anteil von 20 Prozent der leitenden Fhrungspositionen mit Frauen zu besetzen. Gerade fr uns als technisch geprgtes Unternehmen ist dies ein ziemlich anspruchsvolles Ziel, ganz klar. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir fest umrissene Zwischenetappen mit unseren Fhrungskrften brigens auch bei den Vorstnden vereinbart. Und ich kann sagen, wir sind auf einem sehr guten Weg. Zudem bemhen wir uns zum einen um den ingenieurwissenschaftlichen Nachwuchs und versuchen ganz gezielt, Mdchen fr technische Berufe zu begeistern, indem unsere Ingenieure in die Schulen gehen und von ihrem Arbeitsalltag berichten. Zum anderen bieten wir Vtern wie Mttern flexible Arbeitszeitmodelle sowie bis Ende 2012 rund 570 Krippenpltze zur Kinderbetreuung an allen 14 deutschen Standorten an. Mir ist auch wichtig zu erwhnen, dass wir bereits seit 2006 Diversity-Workshops durchfhren, Mentoring- und Tandemprogramme sowie eine Reihe von Frauen- und Ingenieurinnen-Netzwerken auf den Weg gebracht haben.

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nutzt und dies mit dem Betriebsrat vereinbart hat, erhalten alle Zeitarbeitnehmer darber hinaus auch die tariflichen Schichtzuschlge der Metallbranche. Diskriminierung vermeiden. Die Ungleichbehandlung von Mitarbeitern mit gleichen Leistungen bei gleichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ist bei Daimler nicht zulssig. Um in Einstellungsprozessen eine geschlechtsspezifische oder andere Diskriminierung auszuschlieen, orientiert sich die fixe Grundvergtung an der Funktion und der entsprechenden Ebene. Dem gleichen Ziel dienen Verfahren, die wir bei der regelmigen Einkommensberprfung anwenden, so zum Beispiel Dokumentationspflicht, Mehraugenprinzip sowie auf einer zentralen Software aufbauende nachvollziehbare und transparente Prozesse. Bei der Daimler AG in Deutschland stehen prinzipiell alle Nebenleistungen fr Vollzeitangestellte auch Teilzeitbeschftigten offen. Eine Ausnahme stellt die Vergabe von Dienstwagen dar. Fr vorbergehend Beschftigte gelten einige sachlich begrndete Sonderregelungen. Attraktive Wege zur Altersvorsorge. Daimler bietet seinen Mitarbeitern weltweit attraktive Altersvorsorgemodelle an, die sich nach der blichen Marktpraxis in den verschiedenen Lndern richten. Die allgemein geltenden Anforderungen haben wir in unserer konzernweiten General Pension Policy formuliert. Danach sollen die zugesagten Leistungen zu einer ausreichenden Absicherung im Ruhestand beitragen, fr das Unternehmen plan- und erfllbar sein und risikoarm gestaltet werden. ber die vom Unternehmen finanzierten Zusagen hinaus bieten wir verschiedene Modelle zur Entgeltumwandlung an. So knnen die Mitarbeiter zustzlich Mglichkeiten der steuerlichen Frderung nutzen.
Mehr zu Altersvorsorge und Entgeltumwandlung: Online J11

___Arbeitgeberattraktivitt und Mitarbeiterorientierung


Das Bemhen um gute und gerechte Arbeitsbedingungen ist eine ethische Grundforderung an uns als weltweit ttiger Arbeitgeber. Angesichts des zunehmenden Fachkrftemangels vor allem in Deutschland kommt jedoch eine weitere Herausforderung hinzu: Wir stehen heute mit anderen Unternehmen in direkter Konkurrenz um die besten Nachwuchskrfte und mssen unsere Attraktivitt als Arbeitgeber im Wettbewerb erweisen. Dabei kommt es fr uns umso mehr darauf an, genau hinzuhren, welche Ansprche und Bedrfnisse unsere Mitarbeiter haben und wie ihre Meinung zu ihren Arbeitsbedingungen und strategischen Unternehmensthemen aussieht.
Unsere Nachwuchsprogramme: Seite 96 f.

Positiver Trend bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmige Befragungen zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind fr Daimler ein wichtiges Instrument der Fhrungs- und Organisationsentwicklung. Wir fhren sie im Gesamtunternehmen, in Konzerngesellschaften und ergnzend auch in einzelnen Unternehmensbereichen durch. Bei konzernweiten Befragungen setzen wir weltweit standardisierte Methoden ein. Kerninhalte sind die Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ihre Zufriedenheit mit der Arbeits- und Fhrungssituation diese Ergebnisse flieen in den Employee Commitment Index (ECI) ein sowie derzeit ihre Vertrautheit mit unseren Unternehmenswerten und Compliance-Regelungen. Im September 2011 haben wir turnusgem die weltweite Mitarbeiterbefragung (Daimler Employee Survey) durchgefhrt. Die hohe Rcklaufquote von 73 Prozent zeigt, dass die Befragung als Element der Daimler-Feedbackkultur akzeptiert ist. Der ECI-Wert erreicht 63 Indexpunkte (0,5 Prozent gegenber 2010) und stabilisiert sich im externen Vergleich damit auf einem berdurchschnittlichem Niveau.

Aufwendungen fr Altersvorsorge im Daimler-Konzern


Angaben in Mrd. Euro Barwert der Pensionsverpflichtungen zum 31.12.1 Zahlungen an Pensionre Aufwendungen fr staatliche und externe Pensionsplne 2009 16,5 0,8 1,0 2010 17,7 0,8 1,2 2011 19,1 0,8 1,3

63 Punkte
erreichte der ECIWert in der aktuellen Mitarbeiterumfrage

Die Zahlen sowie weiterfhrende Angaben finden Sie auf den Seiten 217221 in unserem Geschftsbericht 2011. 1 Die Hhe dieser Barwerte ist stark von den jhrlich festzulegenden bilanziellen Bewertungsparametern, insbesondere des Abzinsungssatzes, abhngig.

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Online J12

Balance ermglichen. Die heutige, durch Globalisierung und beschleunigten technologischen Wandel geprgte Arbeitswelt schafft neue Chancen, aber sie fordert auch neue Antworten: etwa darauf, wie eine nachhaltige Balance zwischen einem erfllenden Berufsund Privatleben gelingen kann. Fr uns verbindet sich damit auch die Frage, wie wir die Leistungsfhigkeit und Leistungsbereitschaft unserer Beschftigten langfristig sichern knnen. Um das zu erreichen, mssen wir die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen neu gestalten. Unser Ziel ist es, zeitgeme Wege der Verzahnung von Arbeitsund Privatleben zu einem prgenden Bestandteil unserer Unternehmenskultur zu machen. Dabei wollen wir bewusst individuelle Lebenskonzepte frdern; nicht zuletzt, weil sie die Vielfalt der Belegschaft widerspiegeln

Unsere Mitarbeiter__92__93

und weil sie uns helfen, das fachliche Know-how und den Erfahrungsschatz unserer Mitarbeiter zu halten, auch wenn sie ihre Berufsttigkeit zeitweilig unterbrechen oder reduzieren. Manahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen bei der Gewinnung qualifizierter Nachwuchs- und Fhrungskrfte eine wichtige Rolle. Einen Beitrag dazu leisten unsere betriebsnahen Kinderkrippen fr Kinder bis 3 Jahre, die wir weiter ausbauen. Bis Sommer 2011 waren bereits 11 sternchen-Kinderkrippen mit insgesamt 471 Pltzen fertiggestellt. Um genauer zu erfahren, welche Bedrfnisse unsere Beschftigten haben und welche Schwierigkeiten sich in ihrer Alltagsorganisation stellen, haben wir 2011 eine reprsentative Befragung in unserer Belegschaft vorgenommen. Auerdem arbeiten wir gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie der Universitt Heidelberg in einem Forschungsprojekt zur Life-Balance.
Befragung und Forschung zu Life-Balance: Online J13

Anteil der Frauen in der Daimler AG


Angaben in Prozent Zielkorridore Stand Stand Stand der BV 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 (20112015) 12,5 15 2226 1316 1418 46 13,1 24,2 20,7 11,7 11,7 3,5 8,3 13,5 24,3 20,6 11,3 12,4 3,5 8,9 13,9 24,9 20,4 11,3 12,9 4,0 10,6

Belegschaft Angestellte Ausbildung Gewerblich-technische Berufsausbildung Fhrungsfunktion Ebene 4 Fhrungsfunktion Ebene 5 Leitende Fhrungspositionen

Flexibles Arbeiten als Grundbaustein der Work-Life-Integration. Die bislang vorliegenden Erkenntnisse machen deutlich: Ein entscheidendes Instrument fr eine gelingende Verzahnung von Arbeits- und Privatleben sind flexible Arbeits(zeit)formen und -modelle. Derzeit gibt es bei der Daimler AG ber 300 unterschiedliche Regelungen, von der klassischen Teilzeit ber Jobsharingmodelle und Jobrotationen bis hin zum mobilen Arbeiten. Sie richten sich insbesondere an Mtter und Vter, ltere Mitarbeiter, Beschftigte mit Behinderung, Mitarbeiter in Rehabilitations- oder Wiedereingliederungsphasen sowie Leistungsgewandelte, d. h. Beschftigte, die nach einem Unfall oder einer Erkrankung dauerhaft behindert sind. Wir haben die Modelle so ausgestaltet, dass sie passgenaue Lsungen fr unterschiedliche Lebenssituationen unserer Beschftigten bieten. Im Jahr 2010 nahmen rund 500 Mitarbeiter eine Auszeit von 1 bis 5 Jahren. Etwa 95 Prozent dieser Beschftigten nutzen in der Regel ihre Wiedereinstellungszusage und kehren in den Daimler-Konzern zurck. Whrend Mnner eine lngere Freistellungsphase berwiegend fr eine Weiterbildung oder eine Weltreise beantragen, nutzen Frauen diese Zeit hufig zur Kinderbetreuung und kehren dann meist in Teilzeitarbeit zurck.
Unsere Modelle fr flexibles Arbeiten im berblick: Online J14 Elternzeit und Rckkehr in den Beruf: Online J15

Diversity-Kennzahlen
Angaben in Prozent Anteil auslndischer Mitarbeiter Konzern Deutschland Anteil Mitarbeiter in Teilzeit Daimler AG (Deutschland) Teilzeitquote Frauen Teilzeitquote Mnner Anteil Mitarbeiter in Elternzeit Daimler AG (Deutschland) davon Frauen davon Mnner Angaben in Jahren Altersdurchschnitt 1,1 58,4 41,6 1,1 62,4 37,6 1,7 63,4 36,6 6,4 62,5 37,5 6,4 64,8 35,2 6,9 61,4 38,6 11,4 11,1 11,1 Stand Stand Stand 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011

___Diversity
Diversity Management ist kein Nice-to-have, sondern ein BusinessMust. Mit diesem Statement hat sich die Daimler AG und allen voran der Vorstand bereits im Jahr 2005 klar zur Vielfalt in unserem global agierenden Unternehmen bekannt. Die Potenziale, die in einem professionellen und langfristig angelegten Diversity Management liegen und damit dessen Beitrag zur Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens wurden schon frh erkannt. Dementsprechend haben wir die Voraussetzungen geschaffen, um Daimler zu einem der anerkanntesten Unternehmen fr Diversity Management zu machen.
Unsere Diversity-Organisation: Online J16

Stand Stand Stand 31.12.2009 31.12.2010 31.12.2011 41,4 39,2 42,5 39,9 41,9 39,7 42,9 40,3 41,9 39,8 43,0 40,4

Belegschaft, Konzern (weltweit) Frauen, Konzern (weltweit) Belegschaft, Daimler AG (Deutschland) Frauen, Daimler AG (Deutschland) Durchschnittliche Betriebszugehrigkeit Belegschaft, Daimler Konzern (weltweit) Frauen Konzern (weltweit) Belegschaft, Daimler AG (Deutschland) Frauen Daimler AG (Deutschland) Schwerbehinderten-Anteil: Online J17

15,4 12,5 18,1 15,4

16,0 13,1 18,7 16,0

15,9 12,9 18,8 15,9

__Erfolgreiche Mischung
ZIEL
Diversity Management. Daimler will im Diversity Management zu den Spitzenreitern der deutschen Automobilindustrie gehren. Dazu soll Diversity in Personalprozessen und in der Unternehmenskultur verankert werden.

ZIELHORIZONT
2020

ERREICHTES
Verankerung von Diversity im Performance- und Potenzialbeurteilungsprozess.
Ziel erreicht Seite 39

Generationenvielfalt
KPI misst Ageing Effects. Bis 2021 wird die
2 Hlfte unserer Stammbelegschaft in Deutschland ber 50 Jahre alt sein. Deshalb haben wir das Generationenmanagement in unserer HR-Strategie verankert. Ein neuer, 2011 eingefhrter Key Performance Indicator (KPI) erfasst wesentliche Auswirkungen der Altersverschiebung. Daran richten wir unsere knftigen Manahmen aus.

Kraftwerk Mobil
Fitnesstraining am Arbeitsplatz.
Mit dem Kraftwerk Mobil trainieren und strken unsere Mitarbeiter ihre Bauch- und Rckenmuskulatur direkt am Arbeitsplatz. Dieses Angebot wird von vielen Mitarbeitern genutzt. In 9 Werken rollt das mobile Fitnessgert regelmig ans Band.

Frauen in Fhrung
Erste Frau an der Unternehmensspitze. Seit Februar 2011 ist der Konzernvorstand von Daimler keine Mnnerdomne mehr: Dr. Christine Hohmann-Dennhardt hat als Vorstandsmitglied der Daimler AG das neu geschaffene Ressort Integritt und Recht bernommen.

Unsere Mitarbeiter__94__95

Handlungsfelder und Ziele unseres Diversity Management. Eine Kultur der Vielfalt lsst sich nicht herbeireden. Sie braucht Rahmenbedingungen wie die unmissverstndliche Absage an jede Form der Diskriminierung und die Schaffung eines vorurteilsfreien Arbeitsumfeldes. Und sie braucht den Mut zur Gestaltung durch klare Zielsetzungen. Wir haben in unserer Diversity-Strategie drei Schwerpunkte gesetzt:
3

20 %
Steigender Frauenanteil im Aufsichtsrat. Auch im Aufsichtsrat strebt Daimler einen hheren Frauenanteil an. Mit Sari Baldau und Petraea Heynike als Vertreterinnen der Anteilseigner sind nun 20 Prozent des Aufsichtsrats mit Frauen besetzt.

Frderung von Frauen in Fhrungspositionen (Gender Diversity): Konzernweit wollen wir bis 2020 den Anteil von Frauen in leitenden Fhrungspositionen auf 20 Prozent erhhen. Aus diesem Ziel, das wir bereits 2007 definiert haben, leiten wir jeweils Jahresziele ab und berichten diese in verschiedenen Gremien. Am 31. Dezember 2011 waren bereits ber 10 Prozent (2010: 9 Prozent) unserer leitenden Fhrungspositionen weltweit mit Frauen besetzt. Daneben gilt seit 2001 eine Betriebsvereinbarung, die Zielkorridore fr die Erhhung des Frauenanteils in allen Ttigkeitsbereichen der Tarifbeschftigten vorgibt (aktuelle Zahlen siehe Tabelle auf Seite 93). Mentoringprogramme und Manahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie untersttzen Frauen bei ihrem Weg auf der Karriereleiter. Auerdem sorgen wir fr Vorbilder mit Dr. Christine Hohmann-Dennhardt als erster Frau in unserem siebenkpfigen Konzernvorstand sowie Sari Baldau und Petraea Heynike auf der Anteilseignerseite unseres Aufsichtsrats.
Diversity im Aufsichtsrat: Online J18

60

Generationenvielfalt als strategische Herausforderung: Derzeit liegt in unserer Stammbelegschaft in Deutschland der Anteil der Mitarbeiter, die 50 Jahre oder lter sind, noch bei rund 30 Prozent. Dieser Anteil wird in den nchsten zehn Jahren ansteigen. Bis 2021 wird er auf etwa 50 Prozent steigen. Vernderte tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen wie die Rente mit 67 verschrfen diesen demografischen Trend. Daraus ergeben sich zwei zentrale Aufgaben: das Management der lter werdenden Belegschaft etwa durch die Nutzung des Erfahrungswissens und das Eingehen auf ihre vernderten Leistungsfhigkeit sowie die Nachwuchssicherung und die Sicherung des Erfahrungswissens unserer Mitarbeiter.
Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter: Online J19

Teilnehmerinnen

Daimler Women Days. Wo einst Bertha Benz den Motor


mitentwickelte, arbeiten heute immer mehr Frauen an der Entwicklung der Mobilitt von morgen: Im Juli 2011 trafen sich 1 3 4 60 Frauen mit Ingenieur- und IT-Hintergrund im Mercedes-Benz Museum in Stuttgart. Die Teilnehmerinnen der Daimler Women Days sprachen mit Fhrungskrften und Personalexperten ber die Karrieremglichkeiten bei Daimler.

Daimler hat das Generationenmanagement 2011 als strategische Initiative in seiner HR-Strategie verankert und mit einer Band-breite an Manahmen unterlegt. Um deren Wirksamkeit messen zu knnen, haben wir 2011 neben dem laufenden Reporting unserer Altersstrukturdaten einen weiteren KPI eingefhrt, der die Ageing Effects beschreibt. Trffner Interkulturalitt. Unsere Beschftigten in Deutschland stammen aus ber 140 verschiedenen Nationen. Als welt-

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weit ttiges Unternehmen brauchen wir diese kulturell vielfltige Belegschaft, nicht zuletzt, weil sie ein besseres Gespr fr die unterschiedlichen Wnsche unserer Kunden weltweit mitbringt. Wir frdern die Interkulturalitt in unserem Unternehmen und den Umgang damit etwa durch Mentorings, Trainings zur interkulturellen Kompetenz, weltweite Personaleinstze sowie das gezielte Recruiting von Mitarbeitern mit internationalem Profil.
Unsere Vereinbarung Fairness am Arbeitsplatz: Online J20 Entwicklung des Frauenanteils in der Gesamtbelegschaft: Online J21 Sicherstellung von Lohngleichheit: Seite 90 Aktivitten des Generationenmanagements: Online J22 Aktivitten zur Interkulturalitt: Online J23 Manahmen und Projekte des Diversity Management: Online J24

Deren Aufbau und die Ausgestaltung dieser Handlungsschwerpunkte im internationalen Rahmen ist fr uns zurzeit eine vorrangige Aufgabe. Ausbildung: fit fr die Technologien von morgen. Wir bauen unser Berufsportfolio bedarfsgerecht und mit langfristiger Orientierung aus. Nach dieser Magabe haben wir unsere Ausbildungszahlen 2011 angepasst: Ende des Jahres beschftigte Daimler weltweit 8.499 Auszubildende (2010: 8.841, 2009: 9.151, 2008: 9.603, 2007: 9.300). In Deutschland haben wir insgesamt 2.067 Auszubildende (2010: 2.034 Auszubildende, 2009: 2.341, 2008: 2.500, 2007: 2.600) eingestellt. Das 2008 in unseren technischen Bereichen eingefhrte Daimler AusbildungsSystem DAS sichert durch gezielten Methodeneinsatz und didaktisch ausgearbeitete Lehrplne eine gleichbleibend hohe Qualitt und Effizienz in der Berufsausbildung der Daimler-Werke in Deutschland. Technische Neuerungen, etwa im Bereich Green Technologies, knnen mithilfe des Systems schnell in die Ausbildung einflieen. Derzeit erweitern wir das System fr die kaufmnnische Berufsausbildung der Daimler-Werke sowie die Bereiche Sales & Financial Services der Daimler AG. Ausbildung weltweit. Auf Basis des DaimlerAusbildungsSystem (DAS) haben wir angepasste, weltweit einsetzbare Module fr die technische Ausbildung beschrieben. Unter dem Titel DaimlerVocationalTrainingSystem (DVTS) setzen wir damit Standards, die als Orientierung fr Ausbilder und Auszubildende dienen. Unser Ziel ist es, den Ausbildungsverantwortlichen im Ausland ein einheitliches Ausbildungskonzept zur Verfgung zu stellen. Den nachhaltigen Auf- und Ausbau der Daimler-Ausbildungszentren in aller Welt untersttzen wir zudem durch gezielte Weiterbildungsangebote fr Ausbilder, Beratung bei der Lehrplanentwicklung und die Bereitstellung von modernem Ausbildungsequipment.
Mehr zu DAS und internationalen Ausbildungsprojekten: Online J25

Auch ber unsere Diversity-Schwerpunkte hinaus arbeiten wir daran, eine Kultur der Vielfalt noch besser in unserem Unternehmen zu verankern. So haben wir in allen Divisionen Thinktanks eingerichtet, in denen hierarchiebergreifend ber aktuelle Herausforderungen und neue Ideen diskutiert wird. Mithilfe sogenannter Speaker-Qualifikationen erweitern wir zudem unseren Pool professioneller Multiplikatoren zu Diversity-Themen. Schlielich bereiten wir eine unternehmensweite Diversity Management Scorecard vor. Diversity Management als Fhrungsaufgabe. Diversity Management ist eine Managementaufgabe, die alle Fhrungskrfte im Unternehmen betrifft. Deshalb gehrt der Umgang mit Diversity-Fragen seit 2007 zu den Beurteilungskriterien bei der Leistungs- und Potenzialbewertung unserer Manager. Fhrungskrftetrainings und Diversity-Workshops dienen der Sensibilisierung und dem Kompetenzaufbau etwa im Umgang mit mehrdeutigen Situationen oder beim Fhren gemischter Teams.
Fhrungskrfteentwicklung und Potenzialmanagement: Seite 97

Heterogene Teams sind tatschlich erfolgreicher. Interne Untersuchungen bei Daimler besttigen, was bereits zahlreiche Studien zeigten: Bewusst gemischte Teams sind erfolgreicher. So wiesen bei einem 2009 durchgefhrten Projekt heterogene Teams in der Mercedes-Benz S-Klasse-Produktion niedrigere Fehlerraten und Fehlzeiten auf. Auerdem entwickelten sie mehr Verbesserungsvorschlge.

___Entwicklung und Frderung


Hervorragend ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind entscheidend fr unseren Unternehmenserfolg. Wir setzen daher in allen wichtigen Phasen des individuellen Ausbildungs- und Berufsweges mit passgenauen Programmen und Frdermanahmen an. Strategische Handlungsschwerpunkte sind: die Berufsausbildung im technischen wie im kaufmnnischen Bereich; die Talentgewinnung und -entwicklung; Weiterbildung und lebenslanges Lernen; Fhrungskrfteentwicklung und Potenzialmanagement.

Talente gewinnen und entwickeln. Mit attraktiven Einstiegs- und Qualifizierungsprogrammen haben wir uns auch 2011 an talentierte Nachwuchskrfte gerichtet, um sie fr unser Unternehmen zu gewinnen und ihnen bei Daimler gezielte Entwicklungsperspektiven zu bieten. Das Interesse an diesen Programmen ist nach wie vor gro, sodass wir im Jahr 2011 weltweit beispielsweise rund 500 Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung fr das Traineeprogramm CAReer einstellen konnten. Unsere wichtigsten Manahmen zur externen Gewinnung und internen Frderung von Talenten sind: Talent trifft Stern: Kampagne fr die Berufsausbildung bei Mercedes-Benz, Duale Hochschule: Studium und Praxis im Wechsel, Daimler Student Partnership: Frderprogramm fr Studierende, CAReer The Talent Program: konzernweites Traineeprogramm fr Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger mit erster Praxiserfahrung, Daimler Academic Programs: Erwerb eines Bachelor- oder Masterabschlusses fr herausragende Mitarbeiter, FacTS: Frderprogramm fr Jungfachkrfte.

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Zurzeit intensivieren wir vor allem den direkten Dialog mit Absolventen und Berufseinsteigern, vorrangig aus den Fachgebieten Engineering und IT. Zunehmend setzen wir dabei auf Social Media. In Emerging Markets wie etwa China wird die Absicherung der Zielgruppenansprache ebenfalls immer wichtiger. Zudem soll das akademische Frderprogramm Daimler Academic Programs mit weiteren Studiengngen und Teilnehmern ausgebaut sowie internationalisiert werden.
Unsere Nachwuchsprogramme im Einzelnen: Online J26 Unser Karriereportal: career.daimler.com

Lernplattform fr Auszubildende und Ausbilder sein, die auf dem DAS aufbaut und ergnzende Vernetzungs- und Kommunikationsmglichkeiten bietet. Strategisch ist fr uns zudem der Transfer von Personalentwicklungs- und Qualifizierungskonzepten an unsere auslndischen Standorte wesentlich. So bertragen wir derzeit zum Beispiel Ausbildungs- und Weiterbildungskonzepte wie unseren Meisterentwicklungsprozess auf unseren neuen Standort in Ungarn.
Fachliche und berfachliche Qualifizierungsschwerpunkte: Online J27

Praktika, Abschlussarbeiten und Promotionen. Schler und Studierende, die sich noch in der Orientierungsphase befinden, knnen ber Praktika Einblick in unsere Betriebe gewinnen. Auch im Rahmen einer Ferienbeschftigung haben sie Gelegenheit, ihren potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. In der letzten Phase des Studiums bieten wir den Studierenden alle Mglichkeiten, ob Diplom-, Bachelor- oder Masterarbeit. Hochschulabsolventen mit berdurchschnittlichem Studienabschluss knnen bei uns promovieren. So frdern wir auch den Wissenstransfer zwischen Hochschulen und Daimler.
Daimler-Wissenschaftsfrderung: Seite 110

Weiterbildung und Qualifizierung. Ein effektives Wissensmanagement und der Grundsatz des lebenslangen Lernens prgen das Qualifizierungskonzept und die Arbeitsphilosophie des Daimler-Konzerns. In diesem Sinne frdert und regelt auch die Gesamtbetriebsvereinbarung Qualifizierung die betriebliche Weiterbildung. Einmal im Jahr sprechen Vorgesetzte und Mitarbeiter ber Qualifizierungsthemen und vereinbaren auf Basis unseres strategischen und operativen Bildungsbedarfs Qualifizierungsmanahmen. Unsere Beschftigten erhalten whrend ihres gesamten Berufslebens Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmglichkeiten. Im Jahr 2011 haben wir ein besonderes Augenmerk auf Qualifizierungen auf dem Gebiet grner Technologien gelegt und umfangreiche Ressourcen fr Qualifizierungsmanahmen bereitgestellt. Jeder Mitarbeiter wurde im Schnitt 3,8 Tage (2010: 2,3 Tage; 2009: 2,4 Tage) im Jahr qualifiziert.

Fhrungskrfteentwicklung und Potenzialmanagement. Basis unserer Fhrungskrfteentwicklung und unseres Potenzialmanagements ist die Leistungsbeurteilung im Rahmen des Fhrungsprozesses LEAD. Grundlage fr die Bewertung sind unsere Leadership Behaviors, die die Daimler-Excellence-Kultur in der Praxis verankern und messbar machen. Sie enthalten auch Aspekte der Nachhaltigkeit und gesellschaftlichen Verantwortung: Der Mitarbeiter handelt verantwortlich gegenber der Gesellschaft, der Umwelt und wichtigen Interessengruppen, orientiert seine Entscheidungen und die Zielerreichung an Nachhaltigkeit, sorgt fr die nachhaltige Weiterentwicklung des eigenen Bereichs, trifft Entscheidungen unter Bercksichtigung ethischer Mastbe und Standards, der Verhaltensrichtlinie des Unternehmens sowie gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen. Der LEAD-Prozess bezieht konzernweit alle Manager und Spezialistengruppen ein, der NAVI-Prozess 100 Prozent der Tarifbelegschaft in Deutschland. Weltweit gibt es hnliche Performance-Systeme auf Mitarbeiterebene.
Leistung und Vergtung: Seite 90

___Gesundheits- und Arbeitsschutz


Mehr denn je stellt Gesundheit heute einen zentralen Unternehmenswert dar. Der demografische Wandel und die sich verndernde Arbeits- und Lebenswelt beeinflussen das Leistungspotenzial der Beschftigten und stellen neue Anforderungen an unser Unternehmen. Dazu sind vorausschauende, effiziente und nachhaltige Lsungen ebenso im Gesundheitsschutz wie im Arbeitsschutz gefragt, dessen zentrales Ziel die Vermeidung arbeitsbedingter Gefhrdungen fr Leben und Gesundheit der Mitarbeiter ist. Verantwortlich fr diese Aufgabenfelder ist unser zentraler Bereich Health & Safety, in dem wir die Arbeitsgebiete Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsfrderung, Ergonomie, Sozialberatung und Integrationsmanagement gebndelt haben.
Zu unseren Aktivitten im Generationenmanagement: Seite 95 Mitarbeiterschutz Fukushima: Online J28 Infektionswelle EHEC O104: Online J29 Unfallkennzahlen der Daimler AG 2011: Online J30 Reisemedizinische Betreuung: Online J31

Qualifizierung in Deutschland
2009 Investitionen fr Qualifizierung in Mio. Euro Qualifizierungstage pro Mitarbeiter (gesamt)/Jahr Qualifizierungstage pro Mitarbeiterin/Jahr Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter/Jahr Auszubildende weltweit 59 2,4 16,8 9.151 2010 73 2,3 16,1 8.841 2011 101 3,8 3,8 26,6 8.499

erst ab 2011 erhoben

Die Integration neuer Technologien, von e-Vorlesungen bis hin zu interaktivem e-Learning, ist fr uns ein wesentlicher Stellhebel fr eine leistungsfhige und moderne Qualifizierung. Aktuell arbeiten wir an einer konzernweiten Daimler Distance Learning-Strategie. Ziel ist es, eine Handlungsempfehlung fr einen einheitlichen Rahmen mit einer durchgngigen Lernarchitektur fr den Einsatz innovativer Lernmethoden und -rume zu schaffen. Die erste Umsetzungsphase soll Anfa ng 2012 starten und im Jahr 2015 abgeschlossen sein. Ein wichtiges Pilotprojekt wird dabei die Einfhrung einer

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Die 2011 abgeschlossene Zukunftssicherung Daimler, Ausbildungsund Qualifizierungsangebote, Diversity Management und Frderung der Chancengleichheit, Personalaufbau und Ergebnisbeteiligung diese und weitere Beispiele stehen fr mitarbeiterbezogene Nachhaltigkeit bei der Daimler AG. Seit Kurzem beteiligen sich zahlreiche Beschftigte gemeinsam mit dem Unternehmen an dem neu gegrndeten Spendenfonds ProCent und engagieren sich somit ber den betrieblichen Tellerrand hinaus auch selbst fr nachhaltige Projekte. Zudem haben im Jubilumsjahr 2011 viele Mitarbeiter ehrenamtlich zur erfolgreichen Umsetzung der Initiative Wir bewegen was! 125 Mitarbeiter-Projekte der Nachhaltigkeit beigetragen. Mit der Zukunftssicherung Daimler ist es gelungen, den Mitarbeitern fr die nchsten Jahre eine gesicherte Perspektive zu geben. Bis Ende 2016 bleiben betriebsbedingte Kndigungen auch fr knftige Beschftigte ausgeschlossen und die Entgeltstrukturen sind langfristig abgesichert. Fr Auszubildende gilt die bernahmequote 90:10 weiter, die bisher dazu fhrte, dass praktisch alle Auszubildenden unbefristet bernommen wurden. Die Leiharbeit in der Produktion bleibt nach wie vor vergleichsweise gut reguliert. Zuknftig sollte jedoch die Transparenz auch bei Werkvertrgen erhht werden. Der demografische Wandel wird immer bedeutender fr eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. Die Anpassung der Arbeitsbedingungen an Erfordernisse der lter werdenden Belegschaft ist bereits heute notwendig. Deshalb ist dringend zu empfehlen, dass aus den Analysen im Rahmen des HR Resource Management die richtigen Schlussfolgerungen fr die unternehmensweite Implementierung von Generationenmanagement gezogen werden und zwar als ganzheitlicher Ansatz im Sinne guter Arbeit, welcher Arbeitsorganisation, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheitsvorsorge, Qualifizierung etc. integriert. Arbeitsbedingungen sind so zu gestalten, dass die Beschftigten ihre Arbeit bis zu ihrer Rente gesund ausben knnen. Dazu gehren z. B. Ergonomievorgaben bereits fr die Produktionsplanung, angemessene Taktzeiten, Rotationsmglichkeiten, Belastungswechsel. An allen Unternehmensstandorten sollten spezifische Projekte, die einen altersgerechten Einsatz der Beschftigten ermglichen, unter Beteiligung des Betriebsrats initiiert und umgesetzt werden. Gute Arbeitsbedingungen und hohe ergonomische Standards sind Elemente einer nachhaltigen Personalpolitik. Wirtschaftlichkeit und gute Arbeitsbedingungen sind kein Widerspruch. Beides ist notwendig und sollte gleichwertig behandelt werden, schon allein um die im DaimlerZielsystem verankerte Innovations- und Technologiefhrerschaft (die gute Arbeit in Entwicklung und Produktion voraussetzt) zu erreichen. Seit 2010 ist auch die Verpflichtung zu Nachhaltigkeit als strategische Dimension ins Daimler-Zielsystem integriert. Die zweite Erfindung des Automobils und das Angebot integrierter Mobilittskonzepte sind entscheidende Faktoren fr kologische Nachhaltigkeit. Die dafr notwendige Produktion von emissionsreduzierten Autos sollte durch eine auf soziale Nachhaltigkeit setzende personalpolitische Strategie untersttzt werden. Hier gilt es, die Arbeitnehmervertretung bei arbeitspolitischen und unternehmensstrategischen Fragen zu beteiligen sowie die Beschftigten in die Prozesse einzubeziehen, sie zu qualifizieren und mitzunehmen. Stuttgart, 13. Januar 2012

ber den betrieblichen Tellerrand hinaus


Dr. Jrgen Dispan, Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter beim IMU Institut. Das IMU Institut ist eine unabhngige Forschungs- und Beratungseinrichtung. Sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Analysen, Gutachten und Konzepte werden von rund 30 Mitarbeitern in arbeitsorientierter Perspektive erstellt. Mehr Informationen unter: www.imu-institut.de

STATEMENT

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Internationale Leitstze werden durch Richtlinien ergnzt. Bei Daimler gelten im Gesundheits- und Arbeitsschutz weltweit einheitliche, auf Prvention ausgerichtete Leitstze, die von Unternehmensleitung und Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden. Sie orientieren sich an Landesgesetzen sowie an den Richtlinien der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zum Gesundheits- und Arbeitsschutz (ILO /OSHMS 2001). Weltweit fhrt Daimler arbeitsmedizinische Untersuchungen und vielfltige prventive Manahmen zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter sowie Manahmen zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und zum Arbeitsschutz durch. An Standorten wie Sdafrika spielt zudem der Kampf gegen HIV/AIDS eine groe Rolle. Die neue Konzernrichtlinie zum Arbeits- und Gesundheitsschutz ist seit 1. August 2011 in zehn Sprachen in unserer einheitlichen Richtliniendatenbank verffentlicht. Diese eigenstndige, bergeordnete Richtlinie beschreibt alle wesentlichen und allgemeingltigen Regelungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Daimler-Konzern.
Aktivitten der Landesgesellschaften gegen HIV/AIDS: Online J32 Unsere Vereinbarungen zum Arbeitsschutz: Online J33

Kennzahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bei Daimler


2009 Betriebliche Gesundheitsfrderung Angebote fr Gesundheitstrainings: Schichtarbeiter Fhrungskrfte leitende Fhrungskrfte Angebote fr Prventionskuren: Schichtarbeiter Fhrungskrfte leitende Fhrungskrfte Werksrztlicher Dienst Sprechstunden Arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen Impfungen und reisemedizinische Beratungen Groer Check-up fr leitende Fhrungskrfte Kleiner Check-up Betriebliche Sozialberatung Anzahl beratener Klienten Sonstige Kennzahlen BKK-Mitglieder Mitglieder SG Stern 167.581 35.300 171.404 36.372 176.503 37.774 4.499 4.967 5.742 24.769 36.195 16.609 765 765 27.792 35.037 16.314 268 713 30.272 37.969 19.456 225 763 111 89 0 111 89 0 237 151 25 670 330 72 670 330 84 657 407 128 2010 2011

Von der Prvention bis zur Rehabilitation: Gesundheitszentren an den Standorten. Vorrangiges Ziel der betrieblichen Gesundheitsfrderung ist es, unsere Mitarbeiter zu einem gesundheitsorientierten Lebensstil und mehr Eigenverantwortung in Gesundheitsfragen zu motivieren. In fast allen deutschen Werken der Daimler AG gibt es mittlerweile Gesundheitszentren. Hier werden Mitarbeiter individuell beraten und knnen zahlreiche Angebote zur Prvention, Therapie und Rehabilitation praktisch direkt am Arbeitsplatz nutzen. Auch die jhrliche standort- und bereichsbergreifende Daimler-Gesundheitskampagne will dazu beitragen, die Mitarbeiter fr Gesundheitsthemen zu sensibilisieren.
Gesundheitskampagne 2011: Online J34

Projekte und Initiativen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Jahr 2011: Przisierung der ergonomischen Arbeitsplatzanforderungen. Systematische berprfung der Planungs- und Produktionsprozesse in Bezug auf ergonomische Aspekte (Beanspruchung durch Krperhaltung, Krperkrfte usw.), verbesserte Erfassung und Dokumentation, Ergreifen prventiver Gestaltungsmanahmen wie variable Arbeitshhen, Handhabungshilfen usw. in den Bereichen Pkw und Truck. Zentrales Ziel des Arbeitsgebietes Ergonomie ist die bergreifende Implementierung dieses Vorgehens in allen Geschftsbereichen.
Mehr zu unseren Aktivitten im Bereich Ergonomie: Online J35

Schnelle Versorgung bei psychosomatischen Erkrankungen. Zunehmend haben die Arbeitsmedizin und die Sozialberatung mit psychosomatischen Erkrankungen zu tun. Um schnell und fachlich kompetent zu helfen, haben wir in Kooperation mit der Daimler BKK, der AOK sowie lokalen Psychotherapeuten und Institutionen ein spezialisiertes Versorgungsnetzwerk aufgebaut. So knnen betroffene Mitarbeiter von Werksrzten oder Sozialberatern zeitnah in geeignete therapeutische Manahmen berwiesen werden. Neben den Seminarangeboten der betrieblichen Gesundheitsfrderung zum Thema Stressprvention (z. B. Mindfulness Based Stress Reduction, MBSR) behandeln auch die Fhrungskrfteschulungen der Sozialberatung die Thematik unter den Aspekten Frherkennung und -intervention.
Angebote unserer Sozialberatung: Online J36

Pilotprojekt zum Profilvergleich. Im Rahmen des Integrationsmanagements, das dazu dient, Mitarbeiter mit gesundheitlichen Einschrnkungen wieder dauerhaft in die bestehenden Arbeitsprozesse zu integrieren, testen wir zurzeit ein neu entwickeltes IT-System. Es kommt seit Frhjahr 2011 an den Pilotstandorten Sindelfingen, Untertrkheim und Wrth erfolgreich zum Einsatz und dient dem Abgleich von Arbeitsplatz- und Fhigkeitsprofilen. Eine Gesamtbetriebsvereinbarung dazu wurde 2011 unterzeichnet, eine Ausweitung auf andere Standorte ist geplant.

Arbeitschutzleitfaden fr Fhrungskrfte. Gemeinsam mit den Arbeitsschutzleitern der Werke und Niederlassungen hat der zentrale Arbeitsschutz 2011 den Leitfaden Gefhrdungsbeurteilung Leitfaden fr Fhrungskrfte herausgegeben. Er beschreibt das Standardvorgehen fr alle Standorte in Deutschland und ist mit der Kommission Arbeitsschutz, Umwelt und Gesundheit des Gesamtbetriebsrats abgestimmt. Der Leitfaden dient als Nachschlagewerk und gibt den Fhrungskrften wichtige Hinweise zu ihrer Verantwortung auf dem Gebiet der Gefhrdungsbeurteilung.

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__Lieferantenbeziehungen
Bilanz 2011

>100
Seite 102

Teilnehmer

Weltweite Schulungen. Wir untersttzen unsere Lieferanten gezielt zu Themen wie Arbeitsbedingungen, Umwelt und Geschftsethik. 2011 nahmen ber 100 Zulieferer in Brasilien, Indien, Mexiko und der Trkei an entsprechenden Trainings teil.

___Inhalt
101___Unser Ansatz 101___Unsere Standards und Anforderungen 102___Umsetzung und Monitoring

Dialog
Nachhaltigkeitsanforderungen auf breiter Front verankern. Um diesem Ziel nherzukommen, diskutierte eine 16-kpfige Arbeitsgruppe im Rahmen des Daimler Sustainability Dialogue ber standardisierter Instrumente zur Schulung und Evaluierung in der Lieferkette. Beteiligt waren Vertreter von Lieferanten und aus dem DaimlerEinkaufsmanagement ebenso wie Fachleute aus der Wissenschaft und von NGOs. Seite 101

Lieferantenbeziehungen__100__101

___Unser Ansatz
Unsere Bemhungen um eine verantwortungsvolle Personalpolitik, eine systematische Umweltvorsorge und integre Geschftspraxis sind nur dann glaubwrdig, wenn wir ber unser eigenes Unternehmen hinaus auch unsere Zulieferer in den Blick nehmen. Gerade als global ttiges Unternehmen ist es fr uns daher von hoher Bedeutung sicherzustellen, dass Nachhaltigkeitsstandards in unserer gesamten Lieferkette konsequent eingehalten werden. Die Grundlage dafr schaffen wir durch den Aufbau und die Pflege eines effektiven und verlsslichen Lieferantennetzwerks. Unsere Einkaufsorganisation. Der Einkauf der Daimler AG besteht aus den drei Bereichen Procurement Mercedes-Benz Cars and Vans, Procurement Daimler Trucks and Buses sowie Einkauf NichtStandorte der produktionsmaterial International Einkaufsorganisation Procurement Services und ist an ber weltweit 50 Standorten weltweit vertreten. Fr alle Einkaufsbereiche und Standorte gelten unsere konzernweiten Anforderungen und Standards in puncto Leistung, Partnerschaft und Nachhaltigkeit gleichermaen, die wir in einer abgestimmten Strategie verfolgen.

___Unsere Standards und Anforderungen


Unter dem Motto Commitment to Excellence definiert das Daimler Supplier Network (DSN) die Geschftsphilosophie des Daimler-Einkaufs. Seine Grundprinzipien lauten Leistung und Partnerschaft: Lieferantenleistungen messen wir mithilfe der External Balanced Scorecard nach den Kriterien Qualitt, Technologie, Kosten und Liefertreue. Das Prinzip Partnerschaft umfasst die Aspekte Fairness, Verlsslichkeit und Glaubwrdigkeit. Wir nehmen diese Prinzipien ernst und haben beispielsweise im Rahmen unseres Risikomanagements Prozesse etabliert, um Lieferanten mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu identifizieren und deren Situation zu stabilisieren. Die Tragfhigkeit dieser Prinzipien hat sich 2011 besonders bewiesen: Das verheerende Erdbeben und der Tsunami vom 11. Mrz 2011 in Japan hatten schwere Folgen fr das Land, seine Bevlkerung und die Industrie darunter auch viele Lieferanten der Daimler AG. Neben der unmittelbaren Hilfe und Untersttzung der Lieferanten und ihrer Mitarbeiter war unser oberstes Ziel die Wiederherstellung einer stabilen Fahrzeugproduktion. Dank intensiver Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten konnten wir die Lieferkette nach der Katastrophe schnell wieder aufbauen. Daimler-Richtlinie zur Nachhaltigkeit. Unsere Erwartungen in Bezug auf kologische, soziale und geschftsethische Standards haben wir in einer Richtlinie zur Nachhaltigkeit fr Lieferanten formuliert. Sie ist verbindlicher Bestandteil der Vertragsbedingungen von Mercedes-Benz und unserer allgemeinen Einkaufsbedingungen (Nichtproduktionsmaterial), die fr einen Groteil unserer Lieferanten gelten. Schrittweise verankern wir auch im internationalen Rahmen Nachhaltigkeitsklauseln in den Einkaufsbedingungen. Seit Ende 2011 ist das in Australien, China, Indonesien, Mexiko, Singapur, Thailand, Ungarn, Vietnam, Argentinien, Sdafrika und der Trkei der Fall. Zu den Anforderungen unserer Nachhaltigkeitsrichtlinien gehrt beispielweise eine umweltschonende Produktionsweise. Unsere Lieferanten erfllen die ISO-Norm 14001 bzw. EMAS oder knnen ein vergleichbares Umweltmanagementsystem vorweisen. Anforderungen in Bezug auf die Umweltvertrglichkeit von gelieferten Bauteilen sind in unseren Lastenheften definiert; Kriterien zur Materialauswahl, zu Umweltgesetzen und Stoffverboten sowie zu Recyclinganforderungen haben wir zudem in den Mercedes-Benz Vertragsbedingungen verankert. Wir untersttzen unsere Lieferanten bei der Umsetzung dieser Anforderungen, etwa durch zielgerichtete Informationen und Schu-

>50

Dialog und Kooperation. Um einen hohen Wirkungsgrad unserer Manahmen sicherzustellen und Ressourcen effektiv einzusetzen, engagieren wir uns im Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette fr eine unternehmens- und industrieweite Standardisierung. Unsere Lieferanten profitieren von diesem Vorgehen, weil es die Transparenz erhht und einheitliche Kundenanforderungen den Aufwand etwa bei Anfragen reduzieren. Wir engagieren uns in Verbnden wie econsense oder dem Bundesverband fr Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME). Gemeinsam mit Experten aus den Einkaufsbereichen anderer namhafter Hersteller wirken wir auerdem in einer Arbeitsgruppe mit, die sich dezidiert mit Fragen der Nachhaltigkeit in der Lieferkette beschftigt und gemeinsame Aktivitten wie beispielsweise Lieferantentrainings umsetzt. Auerdem ist Daimler Mitglied in dem US-Verband fr Standardisierungsaktivitten in der Automobilindustrie (Automotive Industry Action Group, AIAG). Der Verband bietet einen neutralen Boden, auf dem Automobilhersteller und Zulieferer sowie Dienstanbieter und eine angemessene Anzahl von Wissenschaftsvertretern zusammenkommen knnen, um Standards, Technologien, Geschftspraktiken und -prozesse in der automobilen Lieferkette zu entwickeln, zu harmonisieren und zu verbessern. Intensiv tauschen wir uns zu Nachhaltigkeitsaspekten in der Lieferkette mit unseren Stakeholdern aus. Beim Daimler Sustainability Dialogue 2011 in Stuttgart trat bereits zum vierten Mal eine Arbeitsgruppe dazu zusammen. Mit Lieferantenvertretern und NGOs haben wir hier unter anderem diskutiert, welchen Kriterien Nachhaltigkeitsevaluationen fr Lieferanten gengen sollten und wie sie sich wirkungsvoll umsetzen lassen.
Mehr zum Daimler Sustainability Dialogue: Seite 26 ff.

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lungen. Zentrales Dialogmedium ist unser onlinebasiertes Daimler Lieferanten Portal, auf dem wir auch alle geltenden Anforderungen und Standards in verschiedenen Landessprachen hinterlegt haben.
Das Daimler Lieferanten Portal: Online K01 Unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie: Online K02

Nachhaltigkeitstrainings fr Lieferanten 2011


Trainingsinhalte: Geschftsethik, Umweltstandards und Arbeitsbedingungen Land Trainingszeitraum Veranstaltungsort Bangalore, Chennai, Delhi, Pune So Paolo Anzahl DaimlerLieferanten 40 Teilnehmer

___Umsetzung und Monitoring


Wir wollen gemeinsam mit unseren Lieferanten berall auf der Welt sicherstellen, dass entlang der gesamten Lieferkette Nachhaltigkeitsstandards eingehalten werden. Um die konkrete Umsetzung dieser Anforderungen bei unseren direkten Lieferanten zu untersttzen und zu prfen, setzen wir unterschiedliche Instrumente wie etwa Trainings, Dialog- und Kommunikationsmanahmen sowie Assessments ein. Zudem haben wir begonnen, Nachhaltigkeitsaspekte in Audits zur Auswahl neuer Lieferanten zu integrieren. Die Entscheidungsgrundlage fr die gezielte Auswahl geeigneter Instrumente bildet eine Risikoanalyse, die wir nach Lndern und Warengruppen vornehmen. Lieferantentrainings. Wir fhren gemeinsam mit anderen Automobilherstellern und dem amerikanischen Verband fr Standardisierungsaktivitten in der Automobilindustrie (Automotive Zulieferer im Jahr Industry Action Group, AIAG) Trainings 2011 in Indien, zu Nachhaltigkeit fr Lieferanten durch. Brasilien, Mexiko Die gemeinsame Ausrichtung fr verund der Trkei schiedene Hersteller und Zulieferer geschult ist effizienter und zeigt den Lieferanten, welche groe Bedeutung die Hersteller dem Thema beimessen. Nach erfolgreichen Pilottrainings im vergangenen Jahr setzen wir die Schulungen inzwischen als ein Standardinstrument in ausgewhlten Lndern ein. 2011 waren das Indien, Brasilien, Mexiko und die Trkei. Insgesamt wurden ber 100 Zulieferer geschult.
Indien

AprilAugust 2011 6 Trainingseinheiten August 2011 1 Trainingseinheit November Dezember 2011 4 Trainingseinheiten November Dezember 2011 2 Trainingseinheiten

Brasilien

30 Teilnehmer

Mexiko

Mexiko Stadt, Monterrey

17 Teilnehmer

Trkei

Bursa, Istanbul

13 Teilnehmer

>100

Die Befragungsdaten nutzen wir, um die Lieferanten anhand einer Ampellogik zu untergliedern. Die grne Gruppe erfllt die Anforderung der Richtlinie vollstndig, die gelbe im Wesentlichen, die rote erfllt die Richtlinie nicht. Nach dieser Magabe erarbeiten wir Konsequenzen und Verbesserungsmanahmen und besprechen diese gemeinsam mit den Lieferanten. Im Jahr 2011 haben Lieferanten der Warengruppe Reinigungsdienstleistungen das Self-Assessment ausgefllt. CSR/Sustainability Audits: Im Einkauf Trucks & Buses haben wir 2011 fr eine Auswahl neuer Lieferanten in ausgewhlten Lndern Fragen zu Nachhaltigkeitsstandards in bestehende On-Site-Assessments fr neue Lieferanten integriert. In Mexiko, China, Russland und Indien wird bis Mrz 2012 der Prozess in Pilotprojekten getestet. Unser Ziel ist es, den Fragenblock zuknftig als Standardmodul fr Risikolnder einzusetzen. Umgang mit Versten. Bei der Verfolgung konkreter Verdachtsflle von Versten gegen unsere Nachhaltigkeitsrichtlinie sowohl bei unseren direkten Lieferanten als auch in der Lieferkette greift ein etablierter Prozess. Wir nehmen Kontakt zu unserem direkten Geschftspartner auf und bitten ihn um eine Stellungnahme und eine Beschreibung der getroffenen Manahmen zur Behebung der Missstnde. Insbesondere bei einem Verdacht gegen Menschenrechtsverste arbeiten wir eng mit unserer Arbeitnehmervertretung zusammen. Kommunikation und Training im Einkauf. Fr alle neuen Mitarbeiter im Einkauf am Standort Deutschland sind Schulungen zu Nachhaltigkeit und Compliance verpflichtend. Eine spezielle Trainingsveranstaltung zu Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf wird allen Einkufern empfohlen. Alle Informationen zu unseren Standards und Manahmen stellen wir in einer eigenen Rubrik im Daimler Employee Portal zur Verfgung.

Die Trainings dauern einen Tag und werden von einem unabhngigen Trainer sowie einem Rechtsanwalt in der jeweiligen Landessprache durchgefhrt. Trainingsinhalte sind die in unserer Richtlinie zur Nachhaltigkeit beschriebenen Anforderungen an Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und Geschftsethik. Die Teilnehmer lernen darber hinaus die landesspezifische Gesetzeslage sowie Anforderungen an Managementsysteme kennen und ben die Umsetzung anhand von Fallbeispielen. Online-Self-Assessment. Bei Lieferanten aus Risikolndern und bei speziellen Waren- bzw. Dienstleistungsgruppen setzen wir unseren Fragebogen zur Lieferantenselbstauskunft (Self-Assessment) ein. Er steht als Onlineversion zur Verfgung und fordert Auskunft zu Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und zur Geschftsethik. Auerdem fragen wir ab, wie unsere Lieferanten diese Standards in ihrer eigenen Lieferkette kommunizieren und deren Einhaltung einfordern. Die Lieferanten knnen Kommentare abgeben und Anhnge beifgen. Damit wir zielgerichtet Fragen stellen knnen, setzen wir eine Version fr produzierende Lieferanten und eine fr Dienstleister ein.

Unsere Kunden__102__103

__Unsere Kunden
Bilanz 2011

20
Seite 104

Stdte

Zukunftsweisendes Nahverkehrssystem. Von Bogota bis Istanbul lsen heute bereits 130 Metropolen ihre Verkehrsprobleme erfolgreich mit Bus Rapid Transit. Bei 20 davon ist Daimler vertreten. Von den weltweit 40.000 eingesetzten Einheiten stammen 16.000 aus dem Hause Daimler.

Platz

1
___Inhalt
104___Unser Ansatz 104___Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen 105___Ntzlich und gut 106___Dialog: Ein Gesprch mit Andreas Renschler 107___Kundenservice und Werksttten 108___Kundendialog und Werbung 108___Angebote fr Menschen mit Behinderung

Ausgezeichneter Kundendienst. Der Service Award der Fachzeitschrift kfz-betrieb ging 2011 erneut an Mercedes-Benz: 4 Mercedes-Benz Nutzfahrzeugbetriebe und 1 Fuso-Betrieb belegten die Pltze 1 bis 5. Auch im Pkw-Werkstttentest 2011 des ADAC erhielt Mercedes-Benz Bestnoten. Seite 107

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___Unser Ansatz
Wir haben den Anspruch, die Erwartungen unserer Kunden zu erfllen und nach Mglichkeit sogar zu bertreffen sowohl in Bezug auf unsere Produkte als auch im Verkauf und Service sowie bei allen begleitenden Dienstleistungen. Handlungsleitend ist fr uns die Wertschtzung unserer Kunden. Wir wollen ihnen mit Offenheit und einem genauen Gespr fr ihre Wnsche und Vorstellungen begegnen. Das ist auch deswegen entscheidend, weil wir wissen, dass die Erwartungen unserer Kunden sehr unterschiedlich sind sowohl individuell als auch regional und je nach Produktgruppe. Management der Kundenbeziehungen. Alle unsere Geschftsbereiche haben ein wirksames Kundenbeziehungsmanagement (Customer-Relationship-Management, CRM) aufgebaut, das die Grundlage fr die berprfung und die Verbesserung von Kundenbeziehungen schafft. Innerhalb dieses Managementsystems entwickeln wir Strategien und Programme, die hohe Standards in der Kundenbetreuung sicherstellen. Als Steuerungsgrundlage kommen Kennzahlen zum Einsatz.
Kundenzufriedenheit ausgewhlte Programme der Geschftsbereiche: Online L01

___Antworten finden auf die Kundenanforderungen von morgen


Umweltfreundlich, flexibel und komfortabel so mchten unsere Kunden knftig unterwegs sein. Als Automobilhersteller sind wir gefordert, rechtzeitig zukunftsfhige Produkt- und Servicekonzepte fr solche Kundenbedrfnisse zu entwickeln. Nachfolgend die mageblichen Trends und unsere Antworten: Elektromobilitt ist vor allem in urbanen Rumen das Antriebskonzept der Zukunft. E-Motoren wie die unserer smart Produktreihe sind darauf zugeschnitten. Sie sind hocheffizient und verursachen keine lokalen Emissionen. 2011 hat Mercedes-Benz die bundesweit erste zertifizierte Werkstatt in Berlin erffnet, die alle Fahrzeuge mit Elektro-, Brennstoffzellen- oder Hybridantrieb (E-CELL, F-CELL, E-CELL PLUS) professionell betreuen kann. Batterien in Elektroautos sind noch sehr teuer. Das sale&careAngebot von Daimler Financial Services (DFS) ermglicht es, ein Auto zu kaufen oder zu leasen und die Batterie nur zu mieten. Ein weiteres Plus: Daimler bernimmt die regelmige Wartung der Batterie.
Antriebsstrategien: Seite 62 ff.

Um herauszufinden, ob wir mit diesen Programmen, unseren Produkten und Dienstleistungen auf dem richtigen Weg sind, fhren alle Geschftsbereiche regelmig Kundenzufriedenheitsstudien durch. Rckmeldungen bekommen wir auch durch externe Studien, die unsere Position im Vergleich zu Wettbewerbern in verschiedenen Lndern und Regionen ermitteln. Aus solchen Kundenzufriedenheitsbefragungen sowie aus der Marktforschung gewinnen wir Erkenntnisse, die wiederum auf die Ausgestaltung unserer Produkte und die Fahrzeugentwicklung zurckwirken. Sie zeigen uns auch, wie die Mobilittsbedrfnisse sich verndern und welche Antworten wir auf neue Mobilittsansprche finden mssen.
Branchenauszeichnungen: Online L02

Kundenrechte. Den Rahmen fr die Gestaltung guter Kundenbeziehungen bilden rechtliche Regelungen etwa im Bereich des Verbraucherschutzes. Die serviceorientierte Ausgestaltung von Kundenrechten, etwa bei Reklamationen oder in der Bereitstellung von Informationen, sehen wir als Teil eines guten Kundenbeziehungsmanagements an.
Daten- und Verbraucherschutz: Seite 50

CO2-neutrale Lieferketten: Verbraucher fordern heute eine umweltvertrgliche Logistik. Unsere Lkw- und Transporterflotte bietet dafr zukunftstrchtige Optionen. Beispiele sind der neue Actros, der heute als der sparsamste und sauberste Lkw der Welt gilt, sowie der Mercedes-Benz Vito E-Cell mit Elektroantrieb. Mit intelligentem Flottenmanagement knnten Unternehmen ihre Transportwege und Flottengren optimieren. MercedesBenz bietet hierzu das Instrument FleetBoard an. Allein 2009 beliefen sich die CO2-Einsparungen aller FleetBoard-Nutzer auf 174.000 Tonnen. Pro Lastwagen und Jahr vermeiden Unternehmen so bis zu 6.500 Euro an Spritkosten. Fr diese Leistung ist FleetBoard 2011 erneut mit dem Image-Award Beste Marke Telematik ausgezeichnet worden.
Mehr Informationen zu FleetBoard: www.fleetboard.com

Der ffentliche Nahverkehr ist unverzichtbar, wenn Metropolen Konzepte nachhaltiger Mobilitt entwickeln. Wir bieten hierfr vom Kleinbus bis zum Grogelenkbus eine ganze Palette an Verkehrsmitteln mit Elektro-, Hybrid- und Brennstoffzellenantrieb an. Mit unserem System Bus Rapid Transit schaffen wir neue Mglichkeiten eines intelligenten ffentlichen Verkehrsmanagements in Metropolen.
Busse mit Brennstoffzellenantrieb: Seite 66 Bus Rapid Transit: Seite 75

MIT HANDICAP MOBIL

__Ntzlich und gut

Vielfltige Fahrhilfen.
Unser Projekt Fahrhilfen ab Werk erleichtert es Menschen mit krperlichen Einschrnkungen, mit einem Fahrzeug mobil zu sein: Sie knnen 15 Fahrhilfen direkt ab Werk bestellen von Steuerungs- und Lenkhilfen ber vernderte Pedale sowie Handbediensysteme fr Bremse und Gas bis hin zu Techniken fr das bequeme Ein- und Aussteigen.

Individuelle Betreuung. In 22 More Mobility


Centern beraten und betreuen speziell geschulte Verkufer unsere Kunden mit Behinderungen. Das Netz und die Kompetenz dieser Center bauen wir stetig weiter aus.
Seite 108

30 Einsatzbereiche
Besondere Aufgaben, besondere Lsungen. Daimler bietet eine 1 2 breite Palette von Pkw
und Nutzfahrzeugen fr spezielle Einsatzzwecke an. Vom Funkstreifenwagen ber Lschfahrzeuge, Rettungswagen und Abfallsammelfahrzeuge bis hin zum RunwayEnteiser am Flughafen decken die Sondermodelle rund 30 verschiedene Aufgabenfelder ab.

Mageschneidert auf Kundenanforderungen


Individuell wie die Kundenwnsche.
Ob Spezialausstattung, Aufbauten oder besondere Lackierung jedes Sonderfahrzeug wird genau auf seinen Einsatzzweck und den Bedarf des Kunden abgestimmt. Oft stoen Kundenanforderungen dabei Innovationen an, die sich dann breiter durchsetzen.

Vielfalt
Echter Allesknner. Der
3 Mercedes-Benz Unimog bietet mehr Mglichkeiten als jedes andere Fahrzeug. uerst gelndegngig und flexibel, kann er (fast) alles, ob mhen, rumen, frsen, subern oder transportieren. Weil er dabei sehr wirtschaftlich und schadstoffarm fhrt, ist er in vielen Gemeinden im Einsatz. Allein 2011 ging eine Vielzahl Unimogs vom U 20 bis zum U 5000 an Kommunen in Deutschland.

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___Der neue Actros setzt Mastbe in puncto Umweltvertrglichkeit. Was haben Ihre Kunden davon? Andreas Renschler: Kraftstoffeffizienz spielt fr unsere Kunden schon immer eine wichtige Rolle nur unter einem anderen Schlagwort: Wirtschaftlichkeit. Fr Spediteure zhlen die Gesamtkosten eines Trucks, die Total Cost of Ownership. Und da sind die Kraftstoffkosten mit ber 30 Prozent einer der grten Posten. In der Variante fr die Euro-VI-Abgasnorm verbraucht der neue Actros 4,5 Prozent weniger Diesel als der Vorgnger, als Euro-V-Lkw sind es sogar 7,6 Prozent. ___Im Vorfeld war hufig zu hren, die Euro-VI-Abgasnorm liee sich nur erfllen, wenn gleichzeitig der Kraftstoffverbrauch steigt. Der neue Actros schafft die Norm und verbraucht trotzdem weniger als sein Vorgnger. Wie konnte das gelingen? Renschler: Wir haben den Actros von Grund auf neu entwickelt. Das fngt bei unserer neuen hocheffizienten Motorengeneration an und reicht ber weiterentwickelte Getriebe und Antriebsachsen bis hin zu den Fahrerhausvarianten, die bis ins kleinste Detail aerodynamisch optimiert sind. Im neuen Actros stecken mehr als 10 Jahre Arbeit, ber 20 Mio. Testkilometer und mehr als 2 Mrd. Euro Investitionen in Entwicklung und Fertigungstechnik. ___Mit dem Fuso Canter Eco Hybrid hat Daimler 2006 einen der ersten serienmigen Leicht-Lkw mit Hybridantrieb auf den Markt gebracht. Wie ist die Resonanz? Renschler: Seit der Einfhrung haben wir weltweit rund 1.200 Einheiten des Fuso Canter Eco Hybrid abgesetzt. Im Frhjahr kommt in Japan das Nachfolgemodell auf den Markt, mit dem wir an den bisherigen Erfolg anknpfen wollen. Ich bin berzeugt, dass alternative Antriebe auch bei Nutzfahrzeugen eine immer grere Rolle spielen werden. Die Hybridtechnik eignet sich ganz besonders fr Fahrzeuge im Verteilerverkehr, die die Gter auf der letzten Meile ans Ziel bringen. ___Mit Bus Rapid Transit (BRT) hat Daimler ein Mobilittskonzept fr schnell wachsende Metropolen im Angebot, in dem Linienbusse die Hauptrolle spielen. Wie kam es zu diesem Engagement? Renschler: Wir sind mit Daimler nicht deshalb der weltweit fhrende Nutzfahrzeughersteller, weil wir immer nur dasselbe gemacht haben. Heute machen wir nicht nur unsere Fahrzeuge so effizient wie mglich, sondern wir suchen auch nach optimalen Nutzungsbedingungen fr sie. Bei BRT gibt es eigene Fahrspuren fr die Busse Staus und andere Behinderungen fallen also weg. So knnen groe Passagierzahlen schnell transportiert werden. Und die Emissionen pro Fahrgast und Kilometer werden deutlich reduziert. Schwellenlnder mit ihren Megacitys sind klassische Einsatzbereiche fr BRT nehmen Sie Mexico-Stadt in Mittelamerika oder So Paulo in Sdamerika. Aber auch in Europa sind Mercedes-Benz Busse erfolgreich im BRT-Einsatz, zum Beispiel in Istanbul und Nantes. Metropolen sind auf effiziente, leistungsstarke und umweltschonende Transportlsungen wie BRT angewiesen, dessen Aufbau nur einen Bruchteil von dem kostet, was fr Schienensysteme anfllt.
Das ausfhrliche Interview mit Andreas Rentschler: Online L03

Kraftstoffeffizienz macht Trucks wirtschaftlicher.


Andreas Renschler, Vorstandsmitglied der Daimler AG, Leiter Daimler Trucks

DIALOG

Unsere Kunden__106__107

Mit den neuen Kommunikationstechnologien lsst sich Mobilitt effizienter und zugleich komfortabler gestalten. Wir ermglichen unseren Kunden zum Beispiel mit SmartphoneApps einen direkten Zugang zu ntzlichen Informationen und Serviceangeboten. Dazu zhlt die kostenlose Mercedes-Benz Service App, die unterwegs praktische Hilfe, etwa in Notfall- und Pannensituationen, leistet. Speziell fr unsere Kunden des Bus-Geschftsbereichs haben wir die Info- und Kontakt-Internetseite Omniplus oder das Bus Dock-Serviceportal fr technische Details zu unseren Fahrzeugen eingerichtet. ber Ominplus laufen auch die Kundenzufriedenheitsbefragungen.
Omniplus: www.omniplus.com

dafr, dass die Kunden individuelle Hilfestellung erhalten rund um die Uhr auf gleichbleibend hohem Niveau, in ihrer jeweiligen Landessprache. Die Hauptaufgaben sind die Koordination des MercedesBenz 24-Stunden-Service (Hilfe im Pannenfall) sowie die Bearbeitung von Kundenanfragen und -reklamationen. Im Rahmen der 2010 begonnenen Initiative Good Support Declaration verlngerte Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC) die tglichen Geschftszeiten seiner Kundendienstniederlassungen um zwei Stunden. Zudem sind diese nun auch an Wochenenden geffnet, und ber ein neues Callcenter ist Fuso rund um die Uhr fr seine Kunden erreichbar. Die Zahl der Reklamationen, die das Customer Assistance Center von Fuso zwischen Januar und Oktober 2011 erreichten, ging gegenber dem Vorjahreszeitraum um 66 auf 443 zurck. Das CAC prft jeden Kundenhinweis eingehend und bindet bei Qualittsfragen lokale Hndler ein, um das Problem im Sinne des Kunden zu lsen. Um seinen Kunden hchste Zuverlssigkeit bieten zu knnen, setzt Daimler Trucks North America (DTNA) auf eine ganzheitliche Qualittsstrategie, die alle Phasen des Produktlebenszyklus einschliet. Dabei ist die Analyse von Garantiefllen nur eine Quelle zur Identifikation von Qualittsproblemen. Die meisten werden vorher festgestellt, sodass es gar nicht erst zu greren Reklamationen kommt. So weisen zum Beispiel Produktberichte des Auendienstes oft frhzeitig auf entstehende Probleme hin. Auf diese Weise ging die Zahl der fahrzeugbezogenen Reklamationen von 3.109 im Jahr 2010 auf 2.537 im Berichtsjahr zurck. Ende 2010 fhrte DTNA den Online Warranty Link (OWL) ein, ein webgesttztes Verfahren, das eine zgigere und effizientere Abwicklung von Gewhrleistungsansprchen ermglicht. Inzwischen nutzen bereits mehr als 400 Hndler und 200 Zulieferer das System erfolgreich zum Nutzen der Kunden. Das Daimler-Tochterunternehmen EvoBus hat sein Reklamationsmanagement 2011 neu aufgestellt. Kundenanfragen werden seitdem zentral erfasst und knnen so schneller und effektiver bearbeitet werden. Informationen rund um das Fahrzeug. Wir wollen, dass unsere Kunden ihre Fahrzeuge auf optimale Weise nutzen knnen. Unser Anspruch geht dabei ber die verpflichtenden Informationen zum Gebrauch und die mglichen Risiken dabei hinaus. In unseren Serviceheften knnen unsere Kunden zum Beispiel auch nachlesen, wie sie ihren Kraftstoffverbrauch mglichst gering halten knnen. Auerdem bietet Mercedes-Benz fr Fahrer von Pkw und Nutzfahrzeugen Eco-Trainings zum spritsparenden Fahren an. Auch Fahrsicherheitstrainings gibt es bei Daimler seit mehr als drei Jahrzehnten fr Pkw-Fahrer ebenso wie fr Berufsfahrer von Transportern, Bussen und Lkw. An Rettungskrfte wendet sich unser Leitfaden fr Rettungsdienste. Er gibt wichtige Informationen zu Fahrzeugtypen und -funktionen und hilft so, Unfallopfer schnell aus Fahrzeugen zu befreien.
Mehr zu Eco- und Sicherheitstrainings: Online L04 Leitfaden fr Rettungsdienste: Online L05

In der mobilen Gesellschaft werden kooperative Carsharingmodelle wie car2go von Daimler immer beliebter. Die Vorteile: Autos werden extrem effizient genutzt; Kunden gehen keine langfristigen finanziellen Verpflichtungen ein und das Mieten geht unkompliziert und schnell per Smartphone oder Internet.
Mobilittskonzepte und -services: Seite 73 ff.

___Kundenservice und Werksttten


Wer von uns ein Fahrzeug kauft, erwirbt ein Produkt von ausgezeichneter Qualitt und will sich auch in der Nutzung seines Fahrzeugs auf optimale Serviceleistungen verlassen knnen. Besonders wichtig sind uns dabei die technischen Dienstleistungen in den Werksttten. Werkstattprozess. Mit dem Werkstattprozess 2010 (WP2010) hat Mercedes-Benz einen idealtypischen Prozess definiert, an dem die Betreuungsqualitt von der Serviceanmeldung ber die eigentlichen Arbeiten am Fahrzeug bis zur Fahrzeugrckgabe gemessen wird. WP2010-Berater unseres Bereichs Global Service & Parts (GSP) untersttzen die Werksttten seit 2006 dabei, mithilfe von Beispielen aus der Praxis das Erfolgsmodell umzusetzen. Sie erhalten intensive Mitarbeiterschulungen, regelmige interne berprfungen dienen der Sicherung der Servicestandards. Bis Ende 2011 haben mehr als 1.600 Betriebe in 73 Lndern am WP 2010 teilgenommen. Davon waren etwa 1.350 reine Pkw-Betriebe. Seit 2010 beraten wir auch verstrkt Betriebe, die auch andere Fahrzeuge wie Mercedes-Benz Lkw und Busse bedienen. 2011 haben wir eine neue Qualittsdimension in der Beratung erreicht: Erstmals wurden Experten des Bereichs Global Service & Parts als WP2010-Autohaus-Prozessberater nach DIN ISO 17024 durch die DEKRA zertifiziert. hnliche globale Beratungs- und Schulungskonzepte zur Verbesserung der Kundenorientierung und Serviceleistung in den Werksttten unterhalten auch unsere anderen Geschftsbereiche.
Mercedes-Benz: Gebrauchtteile- und Tauschteile-Services: Seite 72

Kundenservice und Reklamationen. Das Mercedes-Benz Customer Assistance Center (CAC) Maastricht N.V. in den Niederlanden ist die zentrale Anlaufstelle fr Kunden und Interessenten von Mercedes-Benz in Westeuropa. Rund 600 Mitarbeiter sorgen hier

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Seit 2010 bieten wir fr Menschen mit Handicap Fahrhilfen fr die A-, B-, C- und E-Klasse und den GLK direkt ab Werk. Unser Ziel war es, die Fahrhilfen direkt an die Serienproduktion anzugliedern in den ganz normalen Prozess, ohne eine Sonderstellung dieses Themas.
Dr. Joachim Schmidt, Leiter Mercedes-Benz Cars Vertrieb und Marketing

Neue Formen des Kundendialogs. Wollen wir heute gehaltvoll mit unseren Kunden kommunizieren, mssen wir verschiedene Kanle bedienen: Vom bewhrten direkten Kundenkontakt bis hin zu digitalen Plattformen. Vor allem diese Wege haben wir stark ausgebaut. Dazu zhlen aktive Social-Media-Prsenzen auf Facebook und Google+, ber die wir mit Interessenten und Kunden in Dialog treten.

___Angebote fr Menschen mit Behinderung


Menschen mit einem krperlichen Handicap sollen genauso mobil sein wie jeder andere Kunde auch. Um dies zu ermglichen, bieten wir eine groe Produktvielfalt und spezielle Dienstleistungen an. In Deutschland gibt es schon seit 2004 bei Mercedes-Benz ein Verkaufsfrderungsprogramm fr Menschen mit eingeschrnkter Mobilitt, das fr fast alle unsere Pkw-Baureihen gilt und spezielle Konditionen fr Neufahrzeuge vorsieht. Mit dem neuen Programm Fahrhilfen ab Werk knnen unsere Kunden jetzt ein Sortiment mit den wichtigsten Fahrhilfen direkt ab Werk bestellen. Das in Deutschland erprobte Modell wollen wir sukzessive auch auf andere Lnder ausweiten und um geeignete Produkte erweitern.
Mehr dazu: www.mercedes-benz.de/fahrhilfen

___Kundendialog und Werbung


Mercedes-Benz wirbt grundstzlich nur in Umfeldern, die sich mit den Markenwerten Faszination, Perfektion und Verantwortung vereinbaren lassen. Gewalt verherrlichende oder sexuell verwerfliche Umfelder oder Katastrophen sind damit tabu. Mastab ist fr uns der Code of Ethics der europischen Werbebranche. Darber hinaus nehmen wir in unseren verschiedenen Absatzmrkten Rcksicht auf die kulturellen Gepflogenheiten. Nachhaltigkeit als Werbethema: In den Kampagnen der M- und B-Klasse spielten die Themen Effizienz und Nachhaltigkeit eine prominente Rolle, Effizienz war auch das bestimmende Thema in einer Printanzeige im Rahmen der C-Klasse-Kampagne, Anzeigen zum F-CELL World Drive und ein Film ber die A-Klasse E-CELL vermittelten neue Antriebstechnologien, Handelsmarketing-Kampagne Effizienz zahlt sich aus, TV-Spot Staying Alive zur kraftstoffsparenden ECO StartStopp-Funktion, Bus Rapid Transit (BRT), ffentlicher Nahverkehr (PNV), Carsharing.

In einem Mobilittsratgeber hat Mercedes-Benz Tipps und Informationen, auch zur Erlangung des Fhrerscheins, zusammengefasst.
Unser Mobilittsratgeber fr Menschen mit Behinderung: Online L06

Barrierefreie Mobilitt: Daimler bietet eine Vielzahl an verschiedenen Hilfen an, zum Beispiel Lenk- und Bedienhilfen, Handbediengerte fr Gas und Bremse, Pedalvernderungen, Einstiegshilfen wie den Hublift fr Autos und Busse sowie elektrische Teleskoprampen in Minibussen. In derzeit 22 More Mobility Centern von MercedesBenz knnen sich unsere Kunden zudem von speziell geschulten Verkufern beraten lassen. Dieses Netz an Beratungscentern weiten wir stetig aus. Wissen durch Austausch. Um die Bedrfnisse unserer Kunden mit einem krperlichen Handicap noch besser kennenzulernen, suchen wir schon seit Langem den Kontakt zu Aufbauherstellern und den Betroffenen selbst. Alle zwei Jahre sind wir auf der Messe REHACARE vertreten und sprechen dort mit Kunden und ihren Angehrigen. Auch mit unseren eigenen Mitarbeitern, die ein krperliches Handicap haben, suchen wir den Erfahrungsaustausch. Auf diese Weise konnten wir zum Beispiel einen neuartigen Einstiegsschutz fr Rollstuhlfahrer entwickeln.

Gesellschaftliches Engagement__108__109

__Gesellschaftliches Engagement
Bilanz 2011

125 Projekte

125
Seite 110

Mio. Euro

Wir bewegen was. Mit der Initiative Wir bewegen was! frderte Daimler das ehrenamtliche Engagement: 625.000 Euro flossen in 125 gemeinntzige Mitarbeiterprojekte. Seite 114

Mehr Kapital fr die Forschungsfrderung. Zum 125. Geburtstag des Automobils stockte Daimler das Vermgen der Daimler und Benz Stiftung um 88 Mio. Euro auf.

59
Seite 110

Mio. Euro
___Inhalt
110___Unser Ansatz 110___Frderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz 111___Untersttzung fr Kunst und Kultur 111___Frderung der Bildung 112___Katastrophenhilfe fr Japan 113___Verkehrssicherheit 113___Karitative Projekte 114___Corporate Volunteering

Frderumfang gewachsen. Im Rahmen unseres gesellschaftlichen Engagements haben wir 2011 gemeinntzige Einrichtungen und gesellschaftliche Initiativen mit Projektmitteln in Hhe von insgesamt 59 Mio. Euro untersttzt. Das sind 15,5 Prozent mehr als im Vorjahr.

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

___Unser Ansatz
Spenden und Sponsoring im Jahr 2011 Unternehmertum und gesellschaftliche Verantwortung gehren fr Daimler untrennbar zusammen. Wo immer wir ttig sind, stehen wir als Arbeit- und Auftraggeber im vielfltigen Austausch mit unserem regionalen Umfeld. Daraus erwachsen fr uns der Auftrag und die Chance, das gesellschaftliche Umfeld an unseren Standorten aktiv mitzugestalten und den Dialog zwischen den Kulturen zu frdern. Dabei bringen wir gerade auch unsere Kompetenzen als Automobilhersteller in gemeinwohlorientierte Projekte ein. Unser grundlegender Anspruch ist es, erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen zu stiften und unser Engagement kontinuierlich weiterzuentwickeln. Daher setzen wir bei unserer Frderttigkeit inhaltliche Schwerpunkte. Fr die Vergabe von Geldmitteln haben wir transparente Strukturen und klare Verantwortlichkeiten geschaffen. Unsere Frderschwerpunkte. Unser breites gesellschaftliches Engagement bndeln wir in fnf Bereichen: Spenden, Sponsoring, Stiftungsfrderung, Corporate Volunteering und eigeninitiierte Projekte. Dabei konzentrieren wir uns auf fnf Handlungsfelder: Wissenschaft, Technologie und Umwelt, Kunst und Kultur, Bildung, karitative Projekte/Projekte fr das Gemeinwesen, politscher Dialog. Im Bereich Corporate Volunteering stehen soziale und kologische sowie Bildungsthemen im Mittelpunkt. Daneben engagieren wir uns mit unterschiedlichen Initiativen rund um das Thema Verkehrssicherheit. Bei all unseren Aktivitten pflegen wir einen intensiven Dialog mit den Kommunen und lokalen Institutionen, wobei wir die regionalen Gegebenheiten ebenso bercksichtigen wie gesamtgesellschaftliche Belange. Auf diese Weise haben wir 2011 gemeinntzige Institutionen und gesellschaftliche Vorhaben mit Projektmitteln in Hhe von insgesamt 59 Mio. Euro untersttzt. Effektive Organisation, klare Grundstze. Der Spenden- und Sponsoringausschuss koordiniert die Aktivitten des Unternehmens. In enger Abstimmung mit dem Vorstand sowie den weltweiten Produktionsstandorten und Werksleitungen definiert und verantwortet er die landes- und regionalpolitischen Handlungsfelder. Er prft alle substanziellen Projekte und Frdervorhaben und entscheidet ber diese. Bei der Vergabe von Frdermitteln folgen wir dem Grundsatz grtmglicher Transparenz. Im Jahr 2009 haben wir eine Sponsoringrichtlinie verabschiedet, die gewhrleistet, dass unsere Zuwendungen nach nachvollziehbaren Kriterien vergeben und geltende rechtliche Bestimmungen sowie ethische Standards eingehalten werden. Auerdem pflegen wir bereits seit 2007 eine Datenbank, in der wir konzernweit alle Aktivitten in den Bereichen Spenden und Sponsoring erfassen.
14 % Bildung 8 % Wissenschaft/ Technologie/ Umwelt 3 % politischer Dialog

42 % Charity/ Gemeinwesen

33 % Kunst und Kultur

Zuwendungen an politische Parteien gewhren wir strikt nach geltendem Recht sowie gem der 2006 eingefhrten unternehmensinternen Leitlinie. Danach sind Spenden an Parteien nur dann zulssig, wenn hierfr ein ausdrcklicher Vorstandsbeschluss vorliegt. Ausschlielich in Deutschland hat Daimler 2011 zur Untersttzung der demokratischen Strukturen Spenden in Hhe von 435.000Euro (2010: 425.000 Euro) an Parteien vergeben. Davon erhielten CDU und SPD je 150.000Euro, FDP, CSU sowie BNDNIS 90/DIE GRNEN je 45.000Euro.

___Frderung von Wissenschaft, Technologie und Umweltschutz


Wer eine nachhaltige Entwicklung befrwortet, muss in die menschliche Innovationskraft investieren. Aus diesem Grund frdern wir weltweit Universitten und Forschungseinrichtungen. Daimler und Benz Stiftung fr Mensch und Umwelt. Um Antworten auf wichtige Forschungsfragen zu den Wechselbeziehungen von Mensch, Umwelt und Technik zu erhalten, frdert die Daimler und Benz Stiftung interdisziplinre Wissenschaftsprojekte in diesem Bereich. Anlsslich des 125. Geburtstags des Automobils stockte Daimler das Kapital der Stiftung um 88 Mio. Euro auf nunmehr 125 Mio. Euro auf.
www.daimler-benz-stiftung.de

120 Mio.
Euro jhrliches Frdervolumen des Stifterverbandes fr die Deutsche Wissenschaft

Stifterverband: Daimler gehrt zu den Grndungsmitgliedern des Stifterverbands fr die Deutsche Wissenschaft, dem grten privaten Wissenschaftsfrderer in Deutschland. Das jhrliche Frdervolumen des Verbandes betrgt mehr als 120 Mio. Euro.
www.stifterverband.org

Gesellschaftliches Engagement__110__111

Der Daimler-Fonds strkt den deutschen Wissenschaftsstandort. Schon 1975 haben wir dem Stifterverband ein Sondervermgen bertragen, um den Daimler-Fonds zu grnden. Die Ertrge flieen seitdem in die Frderung von Wissenschaft und Technik sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses. Weltweit aktiv fr die Umwelt. Wir sehen es als unsere Verantwortung an, die Vielfalt an Lebensrumen, Arten und Genen fr knftige Generationen zu bewahren. Seit 1998 untersttzt Daimler daher den Global Nature Fund (GNF), der mit seinem Projekt Living Lakes weltweit das Ziel verfolgt, Seen, Feuchtgebiete und andere Gewsser zu schtzen und zu renaturieren. In diesem Zusammenhang haben wir im Sommer 2011 zusammen mit dem GNF erstmals ein Natur-Familien-Camp am Bodensee durchgefhrt.
www.globalnature.org

___Frderung der Bildung


Bildung ffnet Tren. Sie strkt Individuen wie Familien und damit letztlich auch die Gesellschaft. Deshalb untersttzen wir eine Vielzahl von Bildungsprojekten weltweit. Genius: WissensCommunity fr Kinder und Jugendliche. Mit Genius die junge WissensCommunity mchten wir Kinder und Jugendliche fr Naturwissenschaft und Technik begeistern. So erklren etwa Daimler-Ingenieure Gymnasiasten im Schulunterricht, wie ein Brennstoffzellenfahrzeug funktioniert. Auf groes Interesse stie 2011 auch das von Ingenieuren und Lehrern gemeinsam entwickelte Arbeitsheft zum Thema Antriebstechnik.
www.genius-community.com

Umweltbildung fr Kinder. Anlsslich des Weltumwelttages im Juni 2011 wandte sich Mercedes-Benz do Brasil an die kommende Generation: Bei Auffhrungen des Theaterstcks Planeta Mercedes-Benz Our Sustainable World im Truck-Werk des Unternehmens erlebten rund 7.000 Kinder, wie wichtig es ist, achtsam mit der Natur umzugehen.

Sdafrika: Bildungschancen fr benachteiligte Jugendliche und Erwachsene. Um die Gesellschaft und die Wirtschaft Sdafrikas zu frdern, untersttzt Daimler soziale Bildungsprojekte wie das St. Anthonys Education Centre. Das Projekt verschafft benachteiligten Jugendlichen und arbeitslosen Erwachsenen aus Elendsvierteln die Chance, sich weiterzubilden. So knnen sie etwa handwerkliche Fhigkeiten erwerben oder Schulabschlsse nachholen.
www.st-anthonyscentre.co.za

___Untersttzung fr Kunst und Kultur


Die Frderung von Kunst und Kultur hat fr uns einen hohen Stellenwert. Aus diesem Grund untersttzen wir weltweit vielfltige Projekte, insbesondere im Umfeld unserer Standorte. Durch die Begegnung mit Kunst erhalten wir als Unternehmen zudem neue Impulse und Ideen, die wir bei unserer Arbeit kreativ umsetzen knnen. Langjhriges Engagement fr die Kunst. Seit ber 30 Jahren frdert Daimler die zeitgenssische Kunst. Die 1977 gegrndete Daimler Kunst Sammlung umfasst heute rund 1.600 Arbeiten. Die meisten dieser Werke, die wir in Ausstellungen der ffentlichkeit prsentieren, stammen von Knstlern aus unseren Standortregionen. Partner der Staatsgalerie Stuttgart. Durch eine langfristig angelegte Partnerschaft mit der Staatsgalerie Stuttgart frdert Daimler das kulturelle Leben der Stadt und ermglicht darber hinaus kulturelle Bildungsangebote fr Mitarbeiter und deren Familien. Unsere erfolgreichen Sponsoringpartnerschaften mit Kunstinstitutionen haben wir 2011 auf weitere Standorte ausgedehnt.

Russland: Ausbildung zum Kfz-Servicemechaniker fr Mercedes-Benz Pkw. Russland wird fr Daimler als Absatzmarkt immer wichtiger. Mit der stetig wachsenden Zahl verkaufter Autos Studenten beim steigt auch die Nachfrage nach einer Daimler eigenen Aus- qualitativ hochwertigen Wartung. Um bildungsprogramm diesen Bedarf decken zu knnen, bildet fr Kfz-ServiceDaimler eigene Kfz-Servicemechaniker mechaniker in Russaus. Hierzu kooperieren wir seit 2008 land im Jahr 2011 mit der Technischen Universitt in Moskau sowie den berufsbildenden Kollegs in Moskau und Sankt Petersburg. 2011 haben insgesamt 35 Studenten an dem Ausbildungsprogramm teilgenommen.

35

USA: Benachteiligte Kinder lernen lesen und schreiben. In Detroit verfgt nur rund ein Drittel aller Kinder und Jugendlichen ber Grundkenntnisse des Lesens und Schreibens. Um diese Situation zu verbessern, fhrt das Bildungsprojekt Beyond Basics an ffentlichen Schulen Lese- und Schreibprogramme fr Kinder aus sozial schwachen Familien durch. Daimler Financial Services USA (DFS) untersttzt Beyond Basics seit 2005 als Hauptpartner.
www.beyondbasics.org

Deutschland: Geschichtsschreibung live. Das im Herbst 2011 gestartete Projekt Das Gedchtnis der Nation geht neue Wege in der Geschichtsschreibung: Es werden Interviews mit wichtigen Zeitzeugen gefhrt und auf Video aufgezeichnet, um sie fr nachfolgende Generationen zu bewahren. Ein von Daimler mit Fernsehtechnik ausgestatteter Jahrhundertbus fhrt zu diesem Zweck durch Deutschland.
www.gedaechtnis-der-nation.de

__Katastrophenhilfe fr Japan
DAIMLER IN JAPAN
Die Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation (MFTBC) __ Standorte: Kawasaki, Prfektur Kanagawa (Zentrale/Forschungs- und Entwicklungszentrum/Produktion Lkw, Motoren, Komponenten) Kitsuregawa, Prfektur Tochigi (Teststrecke) Nakatsu, Prfektur Kanagawa (Produktion Getriebe) Fuchu-machi, Prfektur Toyama (Produktion Busse) __Hndler und Werksttten: ber 200 in ganz Japan __ Mitarbeiter: 13.000 __ Produkte: Leichte und mittelschwere Lkw (Canter LDT, Fighter MDT) Linien- und Reisebusse (Rosa, Aero Star, Aero Queen, Aero Ace) Industriemotoren __ Eigentmer: 89,29 % Daimler 10,71 % Mitsubishi Group

NACH DER KATASTROPHE


Bei dem schweren Erdbeben im Mrz 2011 wurden glcklicherweise keine Mitarbeiter von MFTBC gettet oder schwer verletzt. Einige verloren jedoch Familienangehrige durch den Tsunami. An den Produktionssttten hatte MFTBC keine greren Schden zu beklagen. Die Teststrecke in Kitsuregawa musste wegen eines tiefen Risses in der Fahrbahn instand gesetzt werden. Schwer beschdigt wurden dagegen die Hndler-Niederlassungen in der Region um Sendai im Norden Japans. Um angesichts der fortdauernden Gefahr gerstet zu sein, baute MFTBC Ende Mrz in Osaka, weitab vom Katastrophenherd, eine Notzentrale auf. Von dort aus fhrten 21 Mitglieder der Firmenleitung das Unternehmen. Die Produktion war nach dem Beben zunchst stark eingeschrnkt, da Zulieferteile fehlten. 1 3 Erst ab dem 20. April konnten die Produktionszahlen in den verschiedenen Werken nach und nach wieder hochgefahren werden.

2.000.000

Euro

Soforthilfe fr die Opfer. Nach dem verheerenden Erdbeben und dem Tsunami
im Norden Japans hat Daimler kurzfristig zwei Mio. Euro zur Verfgung gestellt, um den betroffenen Menschen zu helfen.

50

Mercedes-Benz Trucks fliegen nach Japan


Auf schnellstem Weg vor Ort.
Neben 30 Canter Lkw von Fuso gehrten zu den gespendeten Fahrzeugen 8 Mercedes-Benz Zetros Lkw, 4 Mercedes-Benz Unimog und 8 Mercedes-Benz G-Klasse Gelndewagen. 4 Zwei Flugzeuge vom Typ Antonov-124 die grten Luftfrachter der Welt brachten die kraftvolle Hilfe auf schnellstem Weg nach Japan.

Lkw und Gelndewagen fr den Wiederaufbau. Um die Hilfsmanahmen


und den Wiederaufbau vor allem im Nordosten des Landes zu untersttzen, bergab Daimler 50 Lkw und Gelndewagen an die japanische Hilfsorganisation Nippon Foundation. Der Wert der Fahrzeuge: rund vier Mio. Euro.

Gesellschaftliches Engagement__112__113

Trkei: Each Girl is a Star. Daimler mchte mehr junge Frauen fr die technische Berufswelt gewinnen. In der Trkei gelingt uns dies mit dem Frderprogramm Each Girl is a Star, das Frauen den Berufseinstieg ber ein Praktikum oder Stipendium erleichtert. 2004 startete das Programm mit 200 Mdchen, inzwischen sind es ungefhr fnf Mal so viele.

___Verkehrssicherheit
Sicherheit im Verkehr ist ein Kernthema unserer Bildungsarbeit. Um Unfallgefahren zu bannen, braucht es nicht nur technisch verbesserte Fahrzeuge, es gilt auch, die Verkehrsteilnehmer fr mgliche Gefahren zu sensibilisieren. Daimler engagiert sich deshalb in vielfltigen Initiativen zur Verkehrssicherheit.
3

MobileKids Verkehrssicherheit fr Grundschler. Um Kinder auf den Straenverkehr vorzubereiten, haben wir 2001 unsere Verkehrserziehungsinitiative MobileKids ins Leben gerufen. Spielerisch vermittelt MobileKids alle Facetten einer sicheren und nachhaltigen Mobilitt. Unter anderem starteten im September 2011 die bundesweiten MobileKids-Schultage, die Grundschlern das Thema Verkehrssicherheit direkt vor Ort nherbringen. Bereits im April 2011 nahm zudem die MobileKids-Verkehrsschule im Ravensburger Spieleland ihren Betrieb auf.
www.mobilekids.net/de

Zupackende Hilfe
Untersttzung fr Hndler und Werksttten. Um die vom Erdbeben und Tsunami schwer
getroffenen Verkaufsniederlassungen zu untersttzen, schickte MFTBC Hilfsteams in die Region: 2 Insgesamt 85 Mitarbeiter aus Kawasaki reparierten beschdigte Fahrzeuge und halfen beim Wiederaufbau.

RoadSense Verkehrserziehung fr Achtklssler. Wenn Kinder zu Teenagern werden, nehmen sie auch aktiver am Straenverkehr teil. Daher hat Daimler 2010 in Stuttgart das Bildungsprogramm RoadSense gestartet. Ziel ist es, Achtklssler aller Schularten fr die Gefahren im Straenverkehr zu sensibilisieren. 4.750 Jugendliche haben bislang schon an RoadSense teilgenommen.
http://de.mbdrivingacademy.com

___Karitative Projekte
Obwohl die Menschheit insgesamt nie wohlhabender war als heute, leidet ein groer Teil der Weltbevlkerung noch immer bittere Not. Aus diesem Grund untersttzen wir zum Beispiel Projekte, die Hilfe zur Selbsthilfe leisten und bei Katastrophen untersttzen. STAR CARE Hilfe fr Kinder. Es begann 1996 mit einer Lkw-Test-Tour nach Spanien, von der Daimler-Mitarbeiter regionale Spezialitten mitbrachten, um sie zugunsten des Stuttgarter OlgaEuro seit Bestehen hospitals fr Kinder zu verkaufen. Mittlervon STAR CARE weile bilden die ehrenamtlich engagiergespendet ten Mitarbeiter der Daimler AG und von Partnerunternehmen ein Netzwerk eingetragener Vereine. Die Daimler AG untersttzt diese karitativen Projekte ideell und als Sponsor. Alle Spenden seit Bestehen rund 2 Mio. Euro kommen kranken, behinderten und sozial benachteiligten Kindern zugute.

12.000
Mitarbeiter
Solidaritt und grozgige Spenden.
Innerhalb von nur wenigen Wochen spendeten mehr als 12.000 Mitarbeiter aller Daimler-Konzerngesellschaften in Deutschland rund 600.000 Euro fr die Erdbebenopfer in Japan. Arbeitnehmervertreter hatten die Aktion gemeinsam mit der Unternehmensleitung ins Leben gerufen. Die Spenden gingen ber das Deutsche Rote Kreuz an Partnerorganisationen vor Ort.

2 Mio.

www.starcare.de

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

zu erffnen. Der Startschuss fr das Projekt fiel im Juli 2011 anlsslich des Marktstarts von Daimler Financial Services India. Mikrokredite machen Frauen stark. Die Mercedes-Benz Bank hat gemeinsam mit der Stiftung Menschen fr Menschen ein Mikrokreditprogramm fr bedrftige Frauen in thiopien entwickelt. Es vergibt nicht nur Kredite, sondern vermittelt den Frauen auch kaufmnnische Grundlagen. So werden sie in die Lage versetzt, einen Plan auszuarbeiten, wie sie die Mittel gewinnbringend einsetzen knnen. Seit 2009 haben bereits 1.200 Frauen erfolgreich an dem Programm teilgenommen, bis 2012 sollen es 2.500 werden. Schnelle Katastrophenhilfe. Weil ein Notfall schnelle und effektive Hilfe erfordert, haben wir 2009 fr die Katastrophenhilfe einen eigenen Prozess installiert. Auf dieser Basis konnten wir 2011 zum Beispiel bei dem Erdbeben und dem Tsunami in Japan, dem Tornado in Alabama, USA, der Hungerkatastrophe in Ostafrika, den berschwemmungen in Thailand und dem Erdbeben in der Trkei unmittelbar reagieren und berzeugende Hilfsprojekte fr unser Engagement auswhlen.

Mit dem ProCent Frderfonds ___Corporate Volunteering setzen wir ein gemeinsames Zei- Um an unseren Standorten etwas zu bewegen, machen wir uns fr ein funktionierendes Gemeinwesen. Wir frdern Bildung chen fr gesellschaftliche Verant- stark und Ausbildung und untersttzen den Ausbau betriebsnaher Kitas. Auerdem bringen sich viele unserer Mitarbeiter in Nachbarschaftswortung und untersttzen aktiv projekten ein und engagieren sich ehrenamtlich in gemeinntzigen das soziale Engagement unserer Initiativen. ProCent: Mitarbeiter und Unternehmen spenden gemeinsam. Kolleginnen und Kollegen. Auf einen Vorschlag des Betriebsrats hin hat Daimler 2011 die InitiaStefan Schwaab, stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats, stellvertretender Vorsitzender Betriebsrat Werk Gaggenau, Mitglied des Aufsichtsrats

tive ProCent ins Leben gerufen. Alle Daimler Mitarbeiter haben seit Dezember 2011 die Mglichkeit, den Centbetrag ihrer monatlichen Nettoentgeltauszahlung zu spenden. Das Motto dabei ist: Gemeinsam Gutes tun jedes Werk fr seine Region, gemeinsam fr die Welt. Jeder gespendete Cent wird zudem vom Unternehmen verdoppelt. Die in einem Frderfonds angesparte Summe kommt kologischen und sozialen Projekten zugute. Wir bewegen was! Mit der Initiative Wir bewegen was! hat Daimler im Rahmen der Aktivitten zum 125-jhrigen Jubilum des Automobils das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern untersttzt. Bis Ende 2011 wurden 125 soziale und kologische Mitarbeiterinitiativen mit insgesamt 625.000 Euro gefrdert.

Sport macht jungen Menschen Mut. Um Kindern und Jugendlichen in schwierigen Lebenslagen zu helfen, hat Daimler zusammen mit Richemont im Jahr 2000 die Laureus Sport for Good-Stiftung gegrndet. ber 80 Sportprojekte hat die Stiftung seither auf der ganzen Welt untersttzt. Jedes Jahr kommen neue Projekte hinzu, so etwa 2011 das Klner Projekt Kids for future, in dem Boxathleten Kinder und Jugendliche aus sozialen Brennpunkten trainieren.
www.kids-for-future-fk-kalk.de

125
soziale und kologische Mitarbeiterinitiaviten wurden anlsslich des Jubilums gefrdert

Hoffnung fr indische Slumbewohner. Mit dem SEED-Programm will Daimler die Lebensbedingungen von Slumbewohnern und Straenkindern der Stadt Chennai verbessern. Die Ziele: erschwinglicher Wohnraum, Bildung fr Kinder und Kompetenzentwicklung fr junge Erwachsene, um diesen bessere Beschftigungschancen

Day of Caring. Seit 2006 stellt Daimler Financial Services (DFS) seine Mitarbeiter weltweit fr einen Tag von der Arbeit frei, damit sie sich in soziale und kologische Projekte des Unternehmens einbringen knnen. 2011 hat der Day of Caring in 16 Lndern stattgefunden, darunter zum Beispiel in Korea, Argentinien und Deutschland. Insgesamt engagierten sich bisher 2.200 Mitarbeiter.

114__115

___GRI-Index
Der gedruckte wie der interaktive Daimler-Nachhaltigkeitsbericht 2011 orientieren sich an den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Sie wurden 1997 unter Beteiligung der UN ins Leben gerufen, um einen weltweit anerkannten Leitfaden fr die Berichterstattung von Organisationen und Unternehmen in den Bereichen Umwelt, Soziales und konomie zu schaffen. Die 2011 berarbeiteten Richtlinien (G3.1) bilden das Grundgerst fr die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Daimler. Die ausfhrliche Version des GRI-Index finden Sie im interaktiven Onlinebericht. Um dort direkt zum GRI-Index zu gelangen, geben Sie bitte einfach in der Suchmaske die Nummer A04 ein: http://nachhaltigkeit.daimler.com

GRI-INDEX

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011. http://nachhaltigkeit.daimler.com

Indikator
1. 1.1 1.2

Status

Verweis
EN6 EN7 EN8 EN9 EN10 EN11 EN12 EN13 EN14 EN15 EN16 EN17 EN18 EN19 EN20 EN21 EN22 EN23 EN24 EN25 EN26 EN27 EN28 EN29 EN30

Indikator
Energieeffiziente Produkte und Dienstleistungen Reduktion des indirekten Energieverbrauchs Gesamtwasserentnahme Von der Wasserentnahme betroffene Wasserquellen Zurckgewonnenes und wiederverwendetes Wasser Flchennutzung in Schutzgebieten Auswirkungen der Unternehmensttigkeit auf Biodiversitt in Schutzgebieten Geschtzte oder wiederhergestellte natrliche Lebensrume Strategien/Management/Auswirkungen auf die Biodiversitt Gefhrdete Arten in Gebieten, die von der Geschftsttigkeit der Organisation betroffen sind Direkte und indirekte Treibhausgasemissionen Andere relevante Treibhausgasemissionen Initiativen zur Verringerung von Treibhausgasen und erzielte Ergebnisse Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen NOX, SOX und andere signifikante Luftemissionen Gesamte Abwassereinleitungen Abfallmenge nach Art und Entsorgungsmethode Wesentliche Freisetzungen von Schadstoffen Transportierter, importierter, exportierter oder behandelter gefhrlicher Abfall Durch Abwassereinleitungen und Oberflchenabfluss belastete Gewsser Manahmen zur Verminderung von Umweltauswirkungen der Produkte Prozentsatz der Produkte, bei denen Verpackungsmaterialien zurckgenommen wurden Geldbuen aufgrund Gesetzesbertretungen im Umweltbereich Umweltauswirkungen des Transports der Produkte, Gter, Materialien und Mitarbeiter Ausgaben/Investitionen fr Umweltschutz

Strategie und Analyse


Erklrung des Vorstands Auswirkungen der Geschftsttigkeit sowie Risiken und Chancen 1.1 1.2 Vollstndig Vollstndig NB 3, 9 NB 20 ff., 53 ff.

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10

Organisationsprofil
Name der Organisation Wichtigste Marken, Produkte und Dienstleistungen Organisationsstruktur Hauptsitz der Organisation Lnder der Geschftsttigkeit Eigentmerstruktur und Rechtsform Bediente Mrkte Unternehmensprofil/Gre der Organisation Wesentliche nderungen der Gre, Struktur oder Eigentumsverhltnisse Auszeichnungen 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig NB 14 NB 15 NB 15 NB 15 NB 15 NB 14 ff. NB 14 ff. NB 14 f., 52 NB 16 NB 17

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Berichtsparameter
Berichtszeitraum Verffentlichung des letzten Berichts Berichtszyklus Ansprechpartner fr Fragen zum Bericht Vorgehensweise bei Bestimmung der Berichtsinhalte Berichtsgrenze Beschrnkungen des Geltungsbereichs Grundlage fr die Berichterstattung ber Joint Ventures Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen fr relevante Daten Neue Darstellung von Informationen Vernderungen bei Umfang, Berichtsgrenzen oder Messmethoden im Vergleich zu Vorjahren GRI Content Index Externe Verifizierung/Besttigung des Berichts 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig NB 10 NB 11 NB 11 NB 119 NB 29 f. NB 10 f. NB 10 f. NB 10 f. NB 10 f. NB 11 NB 10 f. NB 115 ff. NB 48, 85, 99, 118

Mitarbeiter
4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17

Governance, Verpflichtungen und Engagement


Corporate Governance/Fhrungsstruktur Unabhngigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden Anzahl der unabhngigen Mitglieder im hchsten Leitungsorgan Mitspracherecht der Mitarbeiter und Anteilseigner Zusammenhang zwischen Vergtung des Vorstands und der Nachhaltigkeitsleistung der Organisation Mechanismen zur Vermeidung von Interessenkonflikten Zusammensetzung und Expertise der Leitungsgremien zu Wirtschaft, Umwelt, Soziales Leitbilder, Verhaltenskodizes und Prinzipien zur Nachhaltigkeit berprfung der Nachhaltigkeitsleistung und -risiken durch den Vorstand Beurteilung der Leistung des Vorstands bezglich Nachhaltigkeit Bercksichtigung des Vorsorgeprinzips Untersttzung externer konomischer, kologischer und gesellschaftlicher Aktivitten Mitgliedschaften in Verbnden und Interessenvertretungen Einbezogene Stakeholdergruppen Grundlage fr die Stakeholderauswahl Anstze fr die Einbeziehung von Stakeholdern Zentrale Themen der Stakeholder 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig GB 169 ff. GB 176

MA LA1 LA2 LA3 LA4 LA5 LA6 NB 24 f. LA7 NB 20 ff., 24 ff., 44, GB 172, 180 NB 20 ff., 24 ff. NB 20 ff., 24 ff., 90 NB 20 ff., 24 ff. NB 22, 26 ff., 68, 73, 109 ff. NB 26, 109 ff. NB 26 ff. NB 26 ff. NB 26 ff. NB 26 ff. LA8 LA9 LA10 LA11 LA12 LA13 LA14 LA15

NB 90

Managementansatz Gesamtbelegschaft nach Beschftigungsverhltnissen und Region nach Geschlecht Mitarbeiterfluktuation nach Alter, Region und Geschlecht Leistungen, die nur Vollzeitbeschftigten gewhrt werden Anteil der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen Mitteilungsfristen in Bezug auf wesentliche betriebliche Vernderungen Anteil der in Arbeitssicherheitsausschssen vertretenen Belegschaft Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage, Abwesenheit und Summe arbeitsbedingter Todesflle nach Geschlecht Gesundheitsvorsorge, Beratung und Schulungen in Bezug auf ernste Krankheiten Arbeitssicherheitsvereinbarungen mit Gewerkschaften Aus- und Weiterbildungsmanahmen nach Geschlecht Wissensmanagement und lebenslanges Lernen zur Frderung der Beschftigungsfhigkeit Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung von Mitarbeitern nach Geschlecht Diversitt der Mitarbeiter und leitender Organe Verhltnis der Bezahlung von mnnlichen und weiblichen Angestellten Anteil Rckkehrer nach Elternzeit nach Geschlecht

konomie
MA EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 Managementansatz Unmittelbar erzeugter und ausgeschtteter wirtschaftlicher Wert Finanzielle Auswirkungen des Klimawandels Betriebliche soziale Zuwendungen Finanzielle Zuwendungen der ffentlichen Hand Verhltnis Standardeintrittsgehalt (nach Geschlecht) zum lokalen Mindestlohn Geschftspolitik, -praktiken und Anteil lokaler Lieferanten Einstellung lokaler Arbeitnehmer und Anteil in Fhrungspositionen Entwicklung/Auswirkung von Infrastrukturinvestitionen Art und Umfang indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen MA EC1 EC2 EC3 EC4 EC5 EC6 EC7 EC8 EC9 Vollstndig Vollstndig Partiell Vollstndig Partiell Partiell Partiell Partiell Partiell Partiell NB 52 GB 86 ff. GB 118 ff. NB 91 GB 196 NB 90, 91, 92 NB 100 ff. NB 100 ff. NB 88 f. NB 55 MA HR1

Menschenrechte
Managementansatz Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechte bercksichtigen HR2 Prfung wesentlicher Lieferanten, Auftragnehmer und Geschftspartner auf Einhaltung von Menschenrechten HR3 Mitarbeiterschulungen im Bereich Menschenrechte HR4 Vorflle von Diskriminierung und ergriffene Manahmen HR5 Geschftsttigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen Vereinigungs- und Tarifverhandlungsfreiheit gefhrdet sind HR6 Geschftsttigkeiten und wesentliche Lieferanten, bei denen ein Risiko der Kinderarbeit besteht HR7 Geschftsttigkeiten, bei denen ein Risiko der Zwangs- und Pflichtarbeit besteht HR8 Schulung des Sicherheitspersonals zu fr die Geschftsttigkeit relevanten Menschenrechtsaspekten HR9 Vorflle der Verletzung der Rechte der Ureinwohner HR10 Anteil und Anzahl der Geschftsbereiche, die Menschenrechtsprfungen durchgefhrt haben HR11 Anzahl der Verste gegen Menschenrechte, die gemeldet, geprft und gelst wurden

Umweltschutz
MA EN1 EN2 EN3 EN4 EN5 Managementansatz Eingesetzte Materialien nach Gewicht/Volumen Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz Direkter Energieverbrauch Indirekter Energieverbrauch Energieeinsparungen MA EN1 EN2 EN3 EN4 EN5 Vollstndig Partiell Partiell Vollstndig Vollstndig Vollstndig NB 77 ff. NB 82 ff. NB 72 NB 82 f., GB 95 NB 82 f., GB 95 NB 79 ff.

GRI-INDEX

116__117

NB: Verweis auf Seitenzahlen im vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht GB: Verweis auf Seitenzahlen im Geschftsbericht 2011

Status
EN6 EN7 EN8 EN9 EN10 EN11 EN12 Vollstndig Vollstndig Vollstndig Unwesentlich Partiell Unwesentlich Vollstndig

Verweis
NB 62-70, GB 148 ff. NB 79 ff. NB 82 f.

Indikator Gesellschaft
Managementansatz Anteil der Geschftsttigkeiten mit lokalem Engagement, Messung der Auswirkungen und Entwicklungsprogrammen SO2 Geschftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken untersucht wurden SO3 Mitarbeiterschulungen bzgl. Antikorruption SO4 Antikorruptionsmanahmen SO5 Politische Positionen, Teilnahme an der politischen Willensbildung und am Lobbying SO6 Zuwendungen an Parteien und Politiker SO7 Klagen aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten SO8 Geldbuen aufgrund von Rechtsversten SO9 Geschftsttigkeiten mit signifikantem Potenzial oder wirklichen negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinden SO10 Vorhandene vorbeugende oder lindernde Manahmen bei Geschftsttigkeiten mit signifikantem Potenzial oder negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinden MA SO1 MA SO1 SO2 SO3 SO4 SO5 SO6 SO7 SO8 SO9

Status

Verweis

Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig

NB 110 NB 55 NB 45 ff., GB 173 NB 45 ff., GB 173 NB 45 ff., GB 172 ff. NB 28 NB 110 GB 122 GB 122 NB 28 NB 28, 109 ff.

NB 84

EN13 Unwesentlich EN14 Vollstndig EN15 Unwesentlich EN16 Vollstndig EN17 Partiell EN18 Vollstndig EN19 EN20 EN21 EN22 EN23 EN24 Unwesentlich Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig

NB 84

NB 82 f., GB 95 NB 82 f., GB 95 NB 79 ff.

SO10 Vollstndig

NB 81 ff. NB 82 f. NB 82 f., GB 95 NB 82 f. NB 82 f.

Produktverantwortung
MA PR1 PR2 Managementansatz Untersuchte Lebenszyklusstadien in Bezug auf Gesundheit und Produktsicherheit Nichteinhaltung von Vorschriften bzgl. Gesundheit und Produktsicherheit Gesetzliche Informationspflichten fr Produkte und Dienstleistungen Nichteinhaltung der gesetzlichen und freiwilligen Informationspflichten fr Produkte und Dienstleistungen Kundenzufriedenheit Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung Nichteinhaltung von gesetzlichen und freiwilligen Vorschriften bzgl. Werbung Berechtigte Datenschutzbeschwerden Wesentliche Bugelder aufgrund von Versten gegen Gesetzesvorschriften in Bezug auf Erwerb und Nutzung der Produkte MA PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 PR6 PR7 PR8 PR9 Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Partiell Vollstndig Vollstndig Vollstndig NB 62 f. NB 62 f. NB 75 NB 22, 46 NB 22, 46 ff. NB 104 NB 26, 46 ff. NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. NB 49 NB 49

EN25 Unwesentlich EN26 Vollstndig EN27 Unwesentlich EN28 Vollstndig EN29 Partiell EN30 Vollstndig NB 67 NB 82 ff. NB 82 f., GB 95 NB 62-75, GB 148 ff.

PR3 PR4 PR5 PR6 PR7 PR8 PR9

MA LA1 LA2 LA3 LA4 LA5 LA6 LA7 LA8 LA9 LA10 LA11 LA12 LA13 LA14 LA15

Vollstndig Vollstndig Partiell Partiell Vollstndig Vollstndig Vollstndig Partiell Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig

NB 88 f. NB 88, 89 NB 89 NB 92 NB 88 NB 88 NB 99 A4 NB 99 A5 NB 99 NB 99 NB 97 NB 95, 96 NB 97 NB 93 ff., GB 153, 170 NB 90, 92 NB 93 A6 A7 A8 A9 A10

Sector Supplement
A1 A2 A3 Vertraglich festgelegte Wochenarbeitszeit und durchschnittliche Mehrarbeit in der Produktion Anteil Mitarbeiter ohne Verrechnung von Mehrarbeit Anteil First-Tier-Lieferanten mit gewerkschaftlicher Organisation oder anderer Arbeitnehmervertretung Verkaufte Fahrzeuge nach Fahrzeugtyp, Verbrennungsmotor, Antriebssystem und Region Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher Emissionsstandards bei verkauften Fahrzeugen Durchschnittliche Kraftstoffeffizienz der Fahrzeuge Durchschnittliche CO2-Emissionen der Fahrzeuge Einhaltung bestehender und geplanter gesetzlicher Lrmstandards bei verkauften Fahrzeugen EN29 Umweltauswirkungen des Transports Anteil an gewhnlichen (blichen) und erneuerbaren Stoffen und Rezyklaten im meistverkauften Fahrzeug A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Partiell Unwesentlich Partiell Vollstndig Partiell Partiell Partiell Partiell Partiell Vollstndig

NB101 f. NB 63 NB 71 NB 67 ff. NB 67 ff., GB 94 NB 71 f. NB 82 ff. NB 72 f.

___UN Global Compact


UN Global Compact Prinzipien
P1 Untersttzung und Respektierung der internationalen Menschenrechte Keine Beteiligung des Unternehmens an Menschenrechtsverletzungen Wahrung der Vereinigungsfreiheit und des Rechts auf Kollektivverhandlungen Abschaffung jeder Art von Zwangsarbeit Abschaffung der Kinderarbeit Keine Diskriminierung bei Anstellung und Beschftigung Untersttzung eines vorsorgenden Ansatzes im Umgang mit Umweltproblemen Frderung von Initiativen fr ein greres Verantwortungsbewusstsein fr die Umwelt Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien Gegen alle Arten der Korruption eintreten einschlielich Erpressung und Bestechung P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

MA HR1 HR2 HR3 HR4 HR5 HR6 HR7 HR8

Vollstndig Vollstndig Partiell Partiell Vollstndig Vollstndig Vollstndig Vollstndig Partiell

NB 46 ff. NB 46 NB 46, 100 ff.

Verweis
NB 22, 27, 44 ff. NB 22, 27, 44 ff. NB 22, 46 NB 22, 46 ff. NB 22, 46 ff. NB 22, 46 ff. NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. NB 22, 27, 60 ff., 77 ff. NB 22, 44 ff.

NB 44, 102 NB 44 ff. NB 46, 101 f. NB 48 f., 102 NB 48 f., 101 f. NB 45 f. NB 49 NB 49, 50 NB 49

P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

HR9 Vollstndig HR10 Partiell HR11 Partiell

Unabhngiger Assurance Bericht zum Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011


Bericht an das Corporate Sustainability Board (CSB) der Daimler AG, Stuttgart: Wir haben eine berprfung bezglich des in der Folge genannten Untersuchungsgegenstands im Zusammenhang mit dem Nachhaltigkeitsbericht 2011 der Daimler AG durchgefhrt. UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND Daten und Informationen zum Nachhaltigkeitsbericht 2011 fr das am 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschftsjahr der Daimler AG fr die folgenden Aspekte: Die Anwendung auf Konzernebene der Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie von Informationen im Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf, publiziert im Nachhaltigkeitsbericht, im Umfang einer hinreichenden Assurance; Das interne Berichterstattungssystem auf Konzernebene (ohne die entsprechenden Prozesse auf Standortebene), inklusive des Kontrollumfelds, zur Erhebung und Konsolidierung von Nachhaltigkeitsinformationen, im Umfang einer hinreichenden Assurance; und Die Daten zu den konsolidierten Konzernkennzahlen: Energieverbrauch und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz auf der Seite 82, CO2-Emissionen im Durchschnitt der europischen Mercedes-Benz Cars Pkw-Flotte auf der Seite 67, Aussagen und Informationen zum Daimler Generationenmanagement auf den Seiten 94 bis 97 sowie zum Textabschnitt Lieferantenbeziehungen auf den Seiten 100 bis 102 des Nachhaltigkeitsberichts 2011, im Umfang einer begrenzten Assurance. KRITERIEN Die Daimler-internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie dem nachhaltigen Einkauf im Nachhaltigkeitsbericht; Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1, verffentlicht durch die Global Reporting Initiative (GRI) in 2011; und Die Verfahren, mit welchen die Nachhaltigkeitsinformationen intern erhoben, verarbeitet, aggregiert und konsolidiert werden sowie die auf den Seiten 10 & 11 des Daimler Nachhaltigkeitsberichts 2011 aufgefhrten Prinzipien zur Berichterstattung. VERANTWORTLICHKEIT und METHODIK Die Genauigkeit und Vollstndigkeit von Daten im Bereich der Nachhaltigkeit unterliegen inhrent vorhandenen Grenzen, welche aus der Art und Weise der Datenerhebung, -berechnung und schtzung resultieren. Unser Assurance Bericht sollte deshalb im Zusammenhang mit den Richtlinien und Verfahren sowie den Definitionen der Daimler AG zur Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung gelesen werden. Fr den Untersuchungsgegenstand und die Kriterien ist das CSB der Daimler AG verantwortlich, whrend unsere Aufgabe darin besteht diese Angaben zu prfen und eine Schlussfolgerung in bereinstimmung mit dem International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000 zu ziehen. Bei einer vorliegenden berprfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit sind die durchgefhrten Prfungshandlungen im Vergleich zu einer berprfung zur Erlangung einer Zrich, 27. Februar 2012 PricewaterhouseCoopers AG Dr. Jrg Wyser Stephan Hirschi hinreichenden Sicherheit (z. B. einer Jahresabschlussprfung) weniger umfangreich, sodass dementsprechend eine geringere Sicherheit gewonnen wird. VORGEHENSWEISE Unsere berprfung beinhaltete folgende Arbeitsschritte: Evaluation der Anwendung der Konzernrichtlinien Prferische Durchsicht der Anwendung der Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie Informationen im Zusammenhang mit Aktivitten im Bereich des nachhaltigen Einkaufs; Prfarbeiten auf Konzernebene Gesprche mit Konzernfunktionen im Bereich Umweltschutz, Arbeits- und Sozialrecht, Human Resources sowie dem Einkauf. Die Auswahl der Funktionen erfolgte aufgrund qualitativer Kriterien im Zusammenhang mit den entsprechenden Untersuchungsgegenstnden; Befragung der Personen, welche auf Konzernebene fr die Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen zustndig sind; Beurteilung Kennzahlen Stichprobenweise berprfung von Nachweisen fr eine Auswahl von Kennzahlen und Informationen (Energieverbrauch und CO2-Emissionen im produktionsbezogenen Umweltschutz, CO2-Emissionen im Durchschnitt der europischen MercedesBenz Pkw-Flotte, Generationenmanagement, nachhaltiger Einkauf) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2011 bezglich Vollstndigkeit, Richtigkeit, Angemessenheit und Konsistenz; Prferische Durchsicht der Dokumentation Prferische Durchsicht der relevanten Dokumentation am Konzernsitz auf Stichprobenbasis, einschliesslich der Management- und Berichterstattungsstrukturen sowie der vorhandenen Dokumente zur Berichterstattung; und Beurteilung der Prozesse und Datenkonsolidierung Prferische Durchsicht der Prozesse zur Erhebung und Verarbeitung der Daten und Informationen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung hinsichtlich ihrer Zweckmssigkeit; und Beurteilung des Konsolidierungsverfahrens auf Konzernebene. SCHLUSSFOLGERUNGEN Gemss unserer Beurteilung werden die Daimler internen Richtlinien zur Berichterstattung von Umweltkennzahlen, personalbezogenen Informationen sowie dem nachhaltigen Einkauf richtig angewandt; wird der GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung G3.1 richtig angewandt; und funktioniert das interne Berichterstattungssystem zur Einholung und Konsolidierung von Umweltkennzahlen, der personalbezogenen Informationen sowie Informationen im Zusammenhang mit dem nachhaltigen Einkauf bestimmungsgemss und bildet damit eine angemessene Grundlage fr die Verffentlichung der im Untersuchungsgegenstand genannten Konzernkennzahlen und Textabschnitte. Gesttzt auf unsere in diesem Assurance Bericht beschriebenen Arbeitsschritte und Kriterien sind wir nicht auf Sachverhalte gestossen, aus denen wir schliessen mssten, dass die Daten und Informationen, die im Untersuchungsgegenstand erwhnt und im Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 publiziert sind, kein angemessenes Bild der Nachhaltigkeitsleistungen der Daimler AG geben.

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Daimler AG, Communication, HPC 402, 70546 Stuttgart, Deutschland Mirjam Bendak Thomas Frhlich Dr. Josef Ernst SLau Konzepte & Kommunikation (Redaktion) teamkom Kommunikation+Design (Gestaltung) Nadine Schemmann (Illustration) EquityStory AG (interaktiver Onlinebericht) Dr. Cantz'sche Druckerei Medien GmbH (Repro) Bechtle Druck + Service GmbH und Co. KG (Druck) Tel. +49 (0) 711 17-0 (Zentrale) Fax +49 (0) 711 17-790-95251 E-Mail: sustainability@daimler.com http://nachhaltigkeit.daimler.com Sabine Brndle (Einkauf) E-Mail: sabine.braendle@daimler.com Dr. Bettina Grzinger (Personal) E-Mail: bettina.groezinger@daimler.com Dr. Udo Hartmann (Umwelt) E-Mail: udo.hartmann@daimler.com Dr. Wolfram Heger (Gesellschaft) E-Mail: wolfram.heger@daimler.com

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2012 Daimler AG

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und mit Bild- und Textverweis Daimler AG. ISSN 2190-9091 Die Naturpapiersorten Planoart (Umschlag) und Maxi Offset (Inhalt) auf denen der Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2011 gedruckt wurden tragen das Siegel der globalen Zertifizierungsorganisation Forest Stewardship Council (FSC). Dieses Siegel dokumentiert nicht nur die Einhaltung von strengen Kriterien fr eine verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung (Vermeidung von unkontrollierter Abholzung, keine Verletzung von Menschenrechten, keine Umweltverschmutzung), sondern auch die Bercksichtigung eines Kriterienkatalogs bei der Weiterverarbeitung des Holzes inklusive eines nachvollziehbaren Produktkettennachweises (Chain of Custody).

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