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Tcnicas de Gesto de Pessoas na Indstria do Plstico e da Borracha

PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plstico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econmico e Trabalho. O objetivo principal deste programa o de fomentar o desenvolvimento das indstrias de Diadema e regio, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa so: - Suprir as deficincias de gesto das empresas atravs de capacitao de seus gestores e colaboradores; Disseminar o conceito de inovao e apresentar ao empresrio a importncia da inovao e da sua utilizao como estratgia de desenvolvimento da empresa; Apresentar s empresas os instrumentos de inovao disponveis; Realizar cursos/treinamentos de gesto e inovao; Promover Encontros Tecnolgicas setoriais visando debater os problemas, solues e tendncias do setor sob o aspecto da inovao; p as linhas de crdito e f financiamento P,, D & I disponveis p nas Apresentar instituies de fomento e apoio inovao; Estimular a internacionalizao da empresa e a busca a novos mercados nacionais e internacionais;

SINDICATO S C O DA INDSTRIA S DE ARTEFATOS OS DE BORRACHA O C NO ESTADO DE SO PAULO

SINDIBOR

O Sindicato da Indstria de Artefatos de Borracha no Estado de So Paulo -SINDIBOR, representa h mais de 77 anos os interesses da indstria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente 80.000 empregos diretos, alm de ocupar indiretamente outros 60.000 p f profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indstrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de So Paulo, onde a demanda por acabados corresponde a 70% da produo nacional, estimada em 1.300.000 toneladas. Cerca de C d 180 empresas formam f o cadastro d d empresas associadas de i d ao SINDIBOR, cuja produo direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo, construo civil, sade, minerao, caladista e petrolfero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, atravs de participaes na Fundao ABRINQ - Nossas Crianas e Instituto Empresarial de Apoio Formao da Criana e do Adolescente PR-CRIANA.

SINDICATO DA INDSTRIA DE MATERIAL PLSTICO DO ESTADO DE SO PAULO


O Sindiplast Sindicato da Indstria de Material Plstico do Estado de So Paulo mantm uma atuao pr-ativa em relao s questes polticas e conjunturais que afetam f t o setor t de d transformao t f de d material t i l plstico. pl ti Fundado F d d em 1941, 1941 o Sindiplast Si dipl t representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de So Paulo. Sua misso bsica favorecer o desenvolvimento do setor de transformao de material plstico. O Sindiplast participa de diversos Fruns de Competitividade do Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio, Desenvolvimento, Comrcio com atuao mais intensa naqueles relacionados cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover a reorganizao da indstria de transformao do plstico a fim de aumentar sua competitividade; reverter o dficit da balana comercial do setor e criar condies favorveis para a reduo da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentvel. Alm dessas aes, ainda oferece servios aos seus associados, como: consulta para a verificao da existncia de produtos similares no mercado; orientao e assessoria em questes de ordem tributria, civil, trabalhista e comercial, por meio de convnios com grandes escritrios de advocacia; consultoria e suporte para participao em feiras no B il e no exterior Brasil t i e todo t d o acompanhamento p h t fiscal fi l e aduaneiro d i com vistas it exportao. Atua ainda, como representante nas negociaes trabalhistas com as entidades representativas dos empregados do setor no Estado.

SINDIPLAST

AGNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

ABDI

A Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, foi instituda em dezembro de 2004 com a misso de promover a execuo da Poltica Industrial do Brasil (PDP), em consonncia com as polticas de Comrcio Exterior e de Cincia e Tecnologia (Lei 11.080). Ainda no mbito da PDP, a ABDI responsvel por coordenar as aes e programas p og s dos c chamados dos Destaques est q es Estratgicos, st tg cos, iniciativas c t s q que e t tratam t de questes fundamentais para desenvolver a indstria brasileira, perpassando diversos complexos produtivos. Neste nvel, foram estabelecidas iniciativas de grande relevncia para seis dimenses de destaque: ampliao das exportaes; fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalizao; integrao produtiva da Amrica Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integrao com a frica; e produo sustentvel. sustentvel O principal enfoque da ABDI est nos programas e projetos estabelecidos pela Poltica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual Secretaria Executiva, ao lado do Ministrio da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES. BNDES Nesta funo, funo cabe ABDI o monitoramento programtico da Poltica, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos j utilizado pela Agncia. O Sistema permite o monitoramento contnuo das aes que integram a PDP, possibilitando a emisso de relatrios peridicos, a anlise de indicadores associados evoluo das metas compromissadas, e, principalmente, seu acompanhamento pelo setor privado.

UNIDADE 01 GESTO DO CONHECIMENTO E DE COMPETNCIAS APRESENTAO Bem-vindo ao estudo sobre Gesto de Pessoas. O objetivo principal deste estudo introduzir o participante no campo da administrao relacionado s pessoas. Trataremos ento das principais teorias relacionadas rea de Gesto de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina est estruturada em seis unidades, com os seguintes contedos: Unidade 1 Gesto do conhecimento e de competncias Unidade 2 Autodesenvolvimento Unidade 3 Formao e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importncia do processo de comunicao Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gesto de desempenho OBJETIVO O objetivo desta unidade situar historicamente o conceito de Gesto de Pessoas, fazendo um paralelo com as teorias da administrao e, dessa forma, entender o que mudou nessa evoluo histrica, quais as principais demandas e presses dessa rea e quais as tendncias atuais. Esse resgate tem o objetivo de nos trazer aos modelos contemporneos de gesto, adotados em nossa era do conhecimento. So os modelos de gesto do conhecimento e gesto por competncias. Para melhor entendimento, esta unidade est dividida nas seguintes etapas: 1. Resgate Histrico a. Escola de Relaes Humanas b. Escola Comportamental c. Administrao de Recursos Humanos Estratgicos d. Vantagem Competitiva 2. Competncias 3. Gesto do Conhecimento INTRODUO Com a gesto do conhecimento possvel construir as competncias crticas, ou seja, aquelas que iro diferenciar a empresa estrategicamente (EBOLI, 2002).

Para entender o contexto de gesto do conhecimento e de competncias em gesto de pessoas, necessrio um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. 1. RESGATE HISTRICO a. Taylorismo No final do sculo XIX, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola de Administrao Cientfica, preocupado em aumentar a eficincia da indstria com a racionalizao do trabalho. Enquanto isso, Henri Fayol desenvolveu a Teoria Clssica da Administrao, preocupado tambm em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas. Percebeu? A palavra aqui era Produtividade... O modelo de Administrao de Pessoal empregava um carter processual e burocrtico da atividade, visando produtividade. O contexto era o da Administrao Cientfica, com foco na operao, em que se observava o trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. A inteno era extrair mais valor de cada minuto de trabalho do operrio. ainda nesse perodo que surge o primeiro departamento de pessoal, criado pela NCR Corporation (EUA). poca, os operrios eram vistos como custos e o gerenciamento desses custos era visto como o elemento diferenciador. Nesse momento, surge tambm o conceito de HOMO ECONOMICUS. b. Escola de Relaes Humanas A Escola de Relaes Humanas surgiu numa poca importante para a formao da rea de gesto de recursos humanos. Foi basicamente um movimento em oposio Teoria Clssica de Administrao e surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e trazendo-a aos novos padres de vida do povo americano. Outro fato importante para o surgimento da Escola de Relaes Humanas foi o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, alm das ideias da filosofia pragmtica de John Dewey, da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin e das concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.

Para gerenciar as pessoas como custos nas empresas, surge ainda a psicologia humanista, tendo como referncia a linha behaviorista da Universidade de Yale, cuja principal contribuio foi a criao dos instrumentos e mtodos de avaliao e desenvolvimento de pessoas. Nessa abordagem, o indivduo deixa de ser visto como HOMO ECONOMICUS e passa a ser considerado como um todo, isto , um ser humano, com objetivos e insero social prpria, o HOMEM SOCIAL. Como resultado do olhar da psicologia humanista para o comportamento humano, ainda sob os resqucios da Administrao Cientfica, criou-se o termo Administrao de Recursos Humanos. c. Escola Comportamental O surgimento da Escola Comportamental, entre as dcadas de 1960 e 70, marca a mais forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e flexveis para os problemas nas empresas. A atuao se concentrou no treinamento gerencial, nas relaes interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. O indivduo se comporta de maneira situacional, ou seja, de acordo com a situao; por isso, neste momento que surge o conceito de HOMEM ADMINISTRATIVO. d. Administrao Estratgica O processo de administrao estratgica um conjunto de anlises e escolhas sequenciais que podem aumentar a probabilidade de que a estratgia escolhida pela empresa gere vantagens competitivas. A administrao estratgica segue algumas fases: Geralmente, comea quando a empresa define sua misso, que o seu propsito de longo prazo. Misso define tanto o que a empresa aspira ser a longo prazo quanto o que quer evitar nesse nterim. Enquanto a misso de uma empresa uma declarao ampla de seus propsitos e valores, seus objetivos so alvos especficos e mensurveis que podem at ser utilizados para avaliar se a misso est sendo realizada. As prximas duas fases do processo de gerenciamento estratgico, anlises externa e interna, ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma anlise

externa, a empresa identifica as principais ameaas e oportunidades em seu ambiente competitivo. A empresa tambm consegue perceber como a competio em seu ambiente provavelmente evoluir e quais implicaes isso trar. Ento, a anlise externa visa a analisar as oportunidades e ameaas do ambiente em que a empresa est inserida. A anlise interna ajuda a identificar as foras e fraquezas da empresa internamente. Ajuda tambm a entender quais de seus recursos e capacidades mais provavelmente sero fonte de vantagens competitivas e quais as fontes menos provveis dessas vantagens. A anlise interna pode ser utilizada para identificar as reas da empresa que requerem melhorias e mudanas. Quando a empresa j definiu sua misso e objetivos, realizou as anlises externa e interna, ela est pronta para realizar suas escolhas estratgicas, ou seja, ela pode definir o seu plano de ao para obter vantagem competitiva. Essas escolhas se enquadram em duas grandes categorias: estratgias no nvel de negcio, que so as aes que as empresas praticam para obter vantagem competitiva em um nico mercado ou setor. As duas estratgias mais comuns aqui so liderana em custos e diferenciao de produto; estratgias no nvel corporativo, so as aes que as empresas praticam para obter vantagem competitiva operando em mltiplos mercados ou setores simultaneamente. Estratgias comuns utilizadas neste nvel so: integrao vertical, estratgias de diversificao, alianas estratgicas e fuso e aquisio. O objetivo ao se fazer uma escolha estratgica optar por uma estratgia que respalde a misso da empresa, ser consistente com os objetivos da empresa, explorar oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e neutralizar as ameaas no ambiente da empresa, evitando, ao mesmo tempo, os seus pontos fracos. Sugesto: O objetivo, ao se fazer uma escolha estratgica, optar por uma estratgia que, alm de respaldar a misso da empresa, seja consistente com seus objetivos, explorando oportunidades no ambiente empresarial, alm de ressaltar os pontos fortes e neutralizar as ameaas para evitar pontos fracos. Bem, claro que apenas escolher uma estratgia nada significa se ela no for implementada!

A implementao de uma estratgia ocorre quando a empresa adota polticas e prticas organizacionais consistentes com sua estratgia. e. Administrao de Recursos Humanos Estratgicos A rea de recursos humanos associada gesto estratgica um modelo que surge na dcada de 1980 com um novo critrio para atender s necessidades e interesses das organizaes. um modelo que implica a necessidade de orientao das aes de RH em torno de planejamento e de intervenes com orientao estratgica, visando mudana do modelo de controle para o de comprometimento. Essa estratgia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est intimamente ligado ao aumento do desempenho. O conceito de administrao de recursos humanos estratgicos surgiu do alinhamento da estratgia de pessoas estratgia empresarial. O gerenciamento estratgico de RH deve ser entendido como uma gesto que, alm de ter ligao estreita com o planejamento estratgico organizacional, tem como objetivo fundamental, por meio de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem, introduzindo, na organizao e em suas polticas, mudanas de paradigmas que modificam substancialmente: o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores ndices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano; o perfil cultural da organizao, redesenhando-o em concordncia com um conjunto de valores e crenas compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. Ao contrrio dos modelos de RH anteriores, o RH estratgico no se posiciona em linha no organograma da empresa, mas em staff, o que explicita a sua funo de assessorar a cpula da empresa e prestar-lhe subsdio cognitivo. Sugesto: A Administrao Estratgica de Recursos Humanos (AERH) distingue-se da administrao tradicional de Recursos Humanos (ARH) pela natureza de sua atuao: enquanto a natureza de ARH atua como ttico-operacional, em linha, como prestadora de servios e como geradora de despesas, a AERH tem como objetivo assessorar na formao de diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano existente na organizao. Esta ltima posiciona-se no organograma da empresa em linha de staff.

f. Vantagem Competitiva As principais fontes de vantagem competitiva nas ltimas dcadas foram o acesso a recursos financeiros ou o uso de tecnologia. Porm, essas fontes so vistas agora como necessrias, mas insuficientes. Para muitas empresas as fontes de vantagem competitiva sustentada esto, no s no acesso a financiamentos ou ao capital, mas no centro da organizao, nas pessoas capazes de fazer a vontade do cliente ou uma rpida inovao que colocar a empresa frente de seus concorrentes (GRATTON, 1997:11). Outro significado que a rea de RH vem adquirindo, desde o final da dcada de 1980 e incio da de 1990, est associado aos interesses das organizaes em serem competitivas. Uma empresa possui vantagem competitiva quando capaz de gerar maior valor econmico do que empresas rivais concorrentes. O valor econmico simplesmente a diferena entre os benefcios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou servios de uma empresa e o custo econmico total desses produtos ou servios. Ento, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa a diferena entre o valor econmico que ela consegue criar e o valor que suas rivais concorrentes conseguem criar. Chegamos Era do Conhecimento. As organizaes passam a competir por meio do conjunto de competncias que conseguem desenvolver. O conhecimento traz vantagem competitiva. De onde surge esse conhecimento? Ele surge das pessoas que compem a organizao. Utilizando o conceito de competitividade, as pessoas precisam ser vistas pela organizao como um recurso estratgico para atingir vantagem competitiva. O trabalhador do Conhecimento voluntrio. Peter Drucker
2. COMPETNCIAS

a. Histrico Desde os anos 1970 at os anos 1990, executivos e pesquisadores passaram a ver as competncias e a capacidade como fontes importantes e sustentveis de vantagem competitiva. O modelo de gesto de pessoas articulado por competncias surge no seguinte contexto: globalizao e novo cenrio competitivo; fontes tradicionais de vantagem competitiva no duram muito tempo;

barreiras de entrada passaram a ser derrubadas pelas alianas estratgicas; produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes. Houve ento um relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seriam os recursos internos de cada empresa. Vamos entender as primeiras linhas de estudos sobre competncias: Competncias Linha Europia (Franceses) Linha Americana O trabalho no mais o conjunto de Conjunto de conhecimentos, tarefas associadas descritivamente ao habilidades e atitudes que justificam cargo, mas se torna o prolongamento uma alta performance, acreditandodireto da competncia que o se que as melhores performances indivduo mobiliza em face de uma esto fundamentadas na situao profissional cada vez mais inteligncia e na personalidade das mutvel e complexa. Essa pessoas. A competncia percebida complexidade de situaes torna o como um estoque de recursos que o imprevisto cada vez mais cotidiano, indivduo detm. Embora o foco da rotineiro. Nesse caso, competncia anlise seja o indivduo, a maioria refere-se capacidade de a pessoa dos autores americanos aponta a assumir iniciativas, ir alm das importncia de alinhar as atividades prescritas, ser capaz de competncias s necessidades compreender e dominar novas estabelecidas pelos cargos ou situaes no trabalho, ser posies existentes nas responsvel e reconhecida por isso. organizaes.

As competncias de uma empresa devem atender a trs requisitos: 1. oferecer reais benefcios aos consumidores; 2. ser difceis de imitar; 3. prover acesso a diferentes mercados. b. A evoluo do conceito de competncias Alguns conceitos de competncias no decorrer da histria: ... a capacidade de apreciar e julgar certas questes ou realizar determinados atos. (Linguagem jurdica da Idade Mdia) ... a capacidade de realizar um determinado trabalho. (Renascimento) ... habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas. (Taylorismo) ... uma caracterstica subjacente do indivduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um determinado cargo. (G. O. Klemp dcada de 1950) ... o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tm mostrado causar ou predizer desempenho excelente. (Hay/McBer) ... o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organizao. (Prahalad & Hamel 1990) ... conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer uma determinada funo. (Magalhes et al. 1997) Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (Scott B. Parry) Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (Fleury e Fleury, 2000).

c. Tipos de estratgia e formao de competncias dentro de uma organizao: Zarifian diferencia as seguintes competncias em uma organizao: competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado; competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho; competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final?; competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor classifica trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.

Essa classificao permite a formao de competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operaes industriais. Assim, estamos considerando trs tipos de estratgias, por meio das quais as empresas podem relacionar-se e competir no mercado: Estratgia Empresarial Excelncia operacional Operaes Manufatur a classe mundial Fabricao primria Manufatura gil, flexvel Competncias Essenciais Produto Marketing Marketing de Inovaes produto para incrementais mercado de massa Marketing seletivo para Inovaes mercados/clientes radicais receptivos inovao Marketing voltado Desenvolvimento de para clientes solues e sistemas especficos especficos (customizao)

Excelncia em produto

Excelncia em servio

Fonte: Vrios autores. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente,, 2002. p. 60.

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d. Competncias organizacionais So competncias organizacionais: i. core competencies ou competncias essenciais de gesto empresarial: so comuns a todas as reas ou a um conjunto delas; ii. competncias gerenciais: so capacitaes mais especficas de gesto, compreende habilidades pessoais e conhecimentos de tcnicas de administrao ou gerenciamento, de aplicao em situaes de direo, coordenao ou superviso; iii. competncias funcionais: so as requeridas pelas funes a exercer na organizao. e. Objetivos da gesto estratgica e da gesto por competncias Objetivos Gesto estratgica Ajuste das estratgias de RH s estratgias empresariais; gerir a transformao e a mudana, assegurar a capacidade para mudana; feedback frequente aos funcionrios sobre a sua atuao. Gesto por competncia Vincular entrevistas, avaliaes, treinamentos, coaching, misso, aos valores, cultura e s competncias essenciais da empresa; desenvolver a vantagem competitiva; desenvolver um feedback de 360 graus.

Fonte adaptada: RUANO, A. M. Gesto por competncia. So Paulo: Qualitymark, 2003.

O que assegura rea de RH a administrao de competncias aliada s necessidades da empresa a linearidade do seguinte pensamento:
Estabelecimento da estratgia empresarial Identificao das competncias organizacionais necessrias Formulao de quadros de competncias funcionais

So as competncias funcionais ligadas s pessoas que permitiro a construo conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionrios entendam seu papel na empresa. Isso possvel por meio do agrupamento das competncias funcionais que formaro os quadros de competncias funcionais. Elas devem: traduzir a viso de futuro da empresa e seus objetivos estratgicos organizacionais, decompondo-os em aes;

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criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o qu, o como e o porqu estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsveis pelas aes; fornecer subsdios para um plano diretor (ou estratgico) de recursos humanos que contenha sistemas e polticas de recursos humanos alinhados estratgia empresarial e ao conceito de uma organizao que aprende; estabelecer uma gesto de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas pela aquisio, aprimoramento e compartilhamento das competncias funcionais e organizacionais. f. Competncias como a rea de Gesto de Pessoas pode ajudar Desenvolvendo pessoas baseando-se em competncias necessrias; garantindo diversidade no posto de trabalho maior aprendizagem; preparando as pessoas da empresa para: trabalhar com diferentes culturas e diferentes formas de fazer negcios; desenvolvendo habilidades e conhecimentos do mercado mundial; oferecendo compensao competitiva e benefcios; adaptando o conhecimento da empresa aos mercados...

3. GESTO DO CONHECIMENTO a. Gesto do Conhecimento A Gesto do Conhecimento um processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa que faz com que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa. Gerir conhecimento diferente de processar dados. O conhecimento tem dois segmentos: tcito e explcito, sendo o tcito aquele que deriva da experincia, da intuio, sensibilidade, enquanto o explcito o que pode ser transformado em leitura: normas, regras, livros, receitas, grficos, homepages etc. Conhecimento informao com significado, capaz de criar movimentos, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento a grande VANTAGEM COMPETITIVA, e a era em que vivemos leva esse nome: Era do Conhecimento. Por que a gesto do conhecimento importante? Os ativos intelectuais so hoje to importantes quanto os ativos fsicos e financeiros.

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Quando as pessoas deixam a organizao, seus conhecimentos e experincias vo embora com elas. Um sistema de gesto do conhecimento bem planejado reduz a redundncia e torna a organizao mais eficiente.

Conhecimento no se transfere, informaes, sim. Com base nas informaes, outras pessoas podem construir seu prprio conhecimento. Um conjunto de dados forma a informao, um texto, a percepo do significado da informao forma o conhecimento. Cada pessoa constri seu prprio conhecimento, usando informaes como unidades morfolgicas. Ao aprender o significado da informao, construmos o conhecimento. As informaes vm tambm da educao, que j deixou a escola. O conhecimento, quando no utilizado, deteriora-se. As empresas encontraram na formao de banco de dados informatizados uma forma de registrar o conhecimento e as habilidades de seus funcionrios. Porm, nenhum sistema de gesto do conhecimento ser bem-sucedido se a cultura da empresa no apoiar o compartilhamento das informaes. Outro cuidado: mais conhecimento no significa necessariamente um conhecimento melhor. A sobrecarga de informao deve ser evitada por meio do planejamento de um sistema que capture apenas as informaes pertinentes e as organize depois, de modo que elas possam ser acessadas rapidamente pelas pessoas que delas necessitam. Aprender Ampliar No se limitar

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b. A Espiral do Conhecimento

O novo conhecimento sempre comea com um indivduo que tem um insight que em seguida leva a uma patente. Tornar o conhecimento individual disponvel para os outros a atividade central da Gesto de Conhecimento. Em 1995, desenvolvedores de produtos na Matsushita, em Osaka - estavam trabalhando duro pra fazer uma mquina de fazer po, mas sem sucesso! O po ficava torrado por fora e praticamente cru por dentro... Eles trabalharam exaustivamente no problema, utilizando testes de raios X e fazendo comparaes com os pes de outros padeiros profissionais, sem conseguir dados significativos. Finalmente, Ikuko Tanaka teve uma boa ideia! Ela props uma soluo criativa. Ela sabia que o Osaka International Hotel tinha a reputao de fazer o melhor po de Osaka. Ela no teve dvida, foi fazer um estgio no hotel para aprender a fazer pes. Para encurtar a histria, ela ficava observando e registrando cada detalhe, cada movimento do padeiro quando estava fazendo seus pes... e ela percebeu que ele tinha um jeito especial de amassar a massa com a mo, com os dedos... Bem, depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando com os engenheiros, ela conseguiu escrever a especificao para a mquina, e isso inclua uns filetes de metais, como uma costela, e este dispositivo reproduziu

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exatamente o jeito como o padeiro prepara a massa. Nem preciso dizer que a mquina foi sucesso de venda! Esse caso ilustra o movimento entre dois tipos diferentes de conhecimento. Ela assimilou o conhecimento tcito e o converteu em conhecimento explcito no final, que foi a especificao do produto para a mquina de fazer po. O conhecimento explcito formal e sistemtico. Nesse formato, fcil ser comunicado e compartilhado. Mas o ponto de partida da inovao de Tanaka foi o conhecimento tcito, que no fcil de ser expresso, pois era o conhecimento pertencente ao padeiro. O conhecimento tcito altamente pessoal. difcil ser formalizado, de se comunicar a outros. Conclumos que podemos saber mais do que podemos transmitir. O conhecimento tcito consiste particularmente em habilidades tcnicas o seu know-how. Para exemplificar, sabe aquela pessoa que apresenta receitas de culinria na TV? Ela tambm tem uma revista de receitas de pratos rpidos... mas a verdade que voc pode v-la fazer os pratos na TV, pode ler vrias vezes a sua revista e o seu prato nunca vai ser igual ao dela, a menos que voc consiga fazer um estgio com essa pessoa e virar a sombra dela! Como antigamente, quando os discpulos iam morar com os mestres... c. Os 4 padres bsicos para criar conhecimento em qualquer organizao: i. Do tcito para o tcito. o caso de Tanaka como aprendiz de confeitaria no Hotel de Osaka... ela assimila o conhecimento tcito, isto , ela aprende atravs da observao, imitao e prtica. Tudo acaba fazendo parte de sua base de conhecimento tcito. Ela ficou socializada com a arte. Do explcito para o explcito. Por exemplo, um relatrio financeiro contm informaes de vrias fontes, consolidadas num nico documento, dando um novo sentido, facilitando uma anlise ou ajudando em uma tomada de deciso. Do tcito para o explcito. Quando Ikuko Tanaka conseguiu articular as bases do seu conhecimento tcito de fazer pes, ela converteu tudo isso em conhecimento explcito, conseguindo transmitir e compartilhar o seu projeto com sua equipe. Do explcito para o tcito. Da mesma forma, um novo conhecimento compartilhado em toda a organizao atravs de reunies informativas, workshops, seminrios, dados disponveis na intranet etc. Assim, outros empregados comeam a internalizar todo esse conhecimento, ampliando, estendendo e remodelando seu conhecimento tcito.

ii.

iii.

iv.

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Para Conhecimento tcito De Conhecimento tcito Conhecimento explcito SOCIALIZAO

Para Conhecimento explcito EXTERNALIZAO

De

INTERNALIZAO

COMBINAO

d. Educao Continuada As empresas desejam colaboradores que querem aprender, as empresas esto dispostas a investir na educao, seja com salrios ou com benefcios. Surge, ento, a educao empresarial, a educao continuada, a Universidade Corporativa, para suprir as necessidades de ambos, dando andamento ao conhecimento. O processo de aprendizagem antes apenas focado no treinamento de necessidades pontuais passa a ser revisto dentro de um contexto de formao contnua. Ao lidar com o mercado em constante processo de mudanas, a empresa precisa desenvolver em sua equipe a capacidade de aprender a aprender, ao mesmo tempo que suporta programas de educao corporativa. Para tanto, os planos de desenvolvimento passam a cruzar as trilhas de formao para cada posio na hierarquia da empresa. Ferramentas como o ensino distncia se incorporam s prticas cotidianas da empresa, com o objetivo de dar continuidade ao aprendizado e ensinar o funcionrio a aprender a aprender. ENCERRAMENTO. Acabamos de entender a evoluo da rea de Recursos Humanos sob a perspectiva da administrao. Conhecemos algumas teorias at alcanarmos a Gesto Estratgica, assim chegando aos temas de Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Voc poder, a partir de agora, aplicar o conhecimento adquirido neste curso em seu contexto de trabalho, contribuindo dessa forma para que haja transformao de conhecimento tcito para explcito, alm de zelar pelo desenvolvimento das competncias de sua equipe! Na prxima unidade, continuando os nossos estudos sobre Gesto de Pessoas, entenderemos o Autodesenvolvimento, dentro da abordagem de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. At l e bons estudos!

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BIBLIOGRAFIA ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. Gesto Estratgica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002. CASADO, T. O Indivduo e o Grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T. L. (org.) As Pessoas na Organizao. So Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATTO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FLEURY, M. T. L. Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias. Anais do Curso Aberto PROGEP FIA /FEA-USP. So Paulo: 1999. GRATTON, L. A arte de administrar as pessoas. Gazeta Mercantil. Mastering Managment, n. 8, 16 out. 1997. p. 11. HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos. So Paulo: McGraw Hill,1990. LAWLER III, Edward E. Administrao de Recursos Humanos, construindo uma parceria estratgica. In: GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizando para competir no futuro. So Paulo: Jossey-Bass, 1995. p. 213. MARRAS, Jean. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-Jun 1990:82 RUANO, A. M. Gesto por competncia. So Paulo: Qualitymark, 2003. ULRICH, Dave. Os Campees de Recursos Humanos Inovando para obter os melhores resultados. 5 ed. So Paulo: Futura, 1998. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competncia. So Paulo: Atlas, 2001. NONAKA, Ikujiro. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review.

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UNIDADE 02 AUTODESENVOLVIMENTO APRESENTAO Ol! Bem-vindo ao estudo sobre Gesto de Pessoas. O objetivo principal desta unidade introduzir o participante no campo da administrao relacionado s pessoas. Trataremos ento das principais teorias relacionadas rea de Gesto de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina est estruturada em seis unidades, com os seguintes contedos: Unidade 1 Gesto do conhecimento e de competncias Unidade 2 Autodesenvolvimento Unidade 3 Formao e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importncia do processo de comunicao Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gesto de desempenho OBJETIVO Nesta unidade, vamos entender a importncia dos processos de treinamento, desenvolvimento e autodesenvolvimento, abordando temas como plano de carreira, o papel do lder como um treinador de sua equipe (coaching) e como conselheiro sobre as opes de desenvolvimento de carreira de seus colaboradores (mentoring). O treinamento expressa a necessidade que toda pessoa tem de se aprimorar profissionalmente, sendo que isso deve ser um trabalho constante ao longo de toda a sua carreira. Alm disso, o autodesenvolvimento, como sugerido pelo nome, sua responsabilidade! Esperamos que, ao final desta unidade, voc esteja preparado para: acompanhar o seu autodesenvolvimento e o desenvolvimento de seus subordinados; mensurar o aprendizado; buscar, quando necessrio, um treinador (coach) e/ou um conselheiro (mentor) e exercer esses papis;. gerenciar a sua carreira e auxiliar os seus subordinados a faz-lo.

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INTRODUO Nesta unidade, estudaremos o Autodesenvolvimento. Veremos os temas treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo o treinamento um meio de transmitir informaes, programar e executar aes e avaliar os resultados obtidos. Alm disso, veremos ainda temas relacionados ao autodesenvolvimento, tais como coaching, mentoring e plano de carreira. Para alcanarmos nossos objetivos de aprendizagem desta unidade, nosso estudo est dividido no seguinte formato: 1. Treinamento 2. Desenvolvimento 3. Diferena entre treinamento e desenvolvimento 4. Processo de treinamento 5. Mtodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento para o Diagnstico (LNT) 6. Avaliao do programa de treinamento 7. Avaliao dos resultados do treinamento 8. Autodesenvolvimento 9. Coaching a. Vantagens b. Aplicao c. Etapas do Processo de coaching 10. Mentoring 11. Plano de carreira Para contextualizar o assunto, iniciaremos entendendo os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento. 1. TREINAMENTO um processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado s atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizarem suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. O treinamento a atividade que se dedica transmisso de conhecimentos, com objetivo de suprir deficincias, estimular e desenvolver habilidades e potencialidades. Visa um crescimento tanto nos aspectos profissional e cultural do empregado como o crescimento da empresa (no que se refere obteno e manuteno de uma mo de obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios).

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Necessariamente, o treinamento implica numa mudana de atitude e de comportamento. So mtodos dinmicos, voltados mudana de comportamento das pessoas e necessidade de preparo para as tomadas de decises, provocando tambm mudanas nas organizaes. Os treinamentos, alm de ampliar os conhecimentos do indivduo, resgatam a autoestima das pessoas, proporcionando-lhes maior confiana nos seus potenciais. O principal objetivo da rea de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas promover programas de treinamento voltados para o fortalecimento das competncias e para a preparao de profissionais para enfrentarem os novos desafios empresariais. Busca tambm agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes, preparando-os para proporcionar vantagens internas e externas organizao. 2. DESENVOLVIMENTO um processo muito mais abrangente, que visa agregar valor ou despertar habilidades e atitudes voltadas para as tarefas dentro do potencial e capacidade das pessoas. Espera-se ter pessoas capacitadas para ocupar cargos-chave nas organizaes. Educar (do latim educare) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorizao dessas latncias e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas, tornando-se mais eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que elas aprendam novas atitudes, solues, ideias, comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizaes esto percebendo isso.

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3. DIFERENA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Treinamento um condicionamento. Ensina-se o que deve ser feito. Desenvolvimento a busca da aprendizagem contnua. melhorar o desempenho. Para melhor entendermos: Treinamento Desenvolvimento Processo de Aprendizagem Processo de Aprendizagem Voltado para o condicionamento da Voltado ao crescimento da pessoa, pessoa, para a execuo das tarefas. considerando conhecimento, habilidades e atitudes. Ento, podemos afirmar que, enquanto o treinamento se preocupa com os resultados a curto prazo, os objetivos do desenvolvimento so traados para mdio ou longo prazo, justamente porque nele est incutido o conceito do crescimento / amadurecimento do indivduo ao longo do tempo. Costumamos chamar esse processo de desenvolvimento ou planejamento de carreira, que veremos mais frente! 4. PROCESSO DE TREINAMENTO O treinamento um processo cclico e contnuo, composto de quatro etapas: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras; 2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; 3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento; 4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Mais detalhadamente: Diagnstico: a etapa em que se far o levantamento das necessidades de treinamento. Pode ser feito em trs nveis de anlise: do nvel organizacional (sistema organizacional); dos recursos humanos (sistema de treinamento) e das operaes e tarefas (sistema de aquisio de habilidades). Desenho ou Planejamento e programao: cabe ao planejamento organizar as prioridades entre o necessrio e o possvel, com base nos recursos disponveis e nas necessidades gerais. J a programao cabe anlise e coordenao das aes consideradas necessrias (qual necessidade ocorre em outra rea, qual sua causa, qual o tempo disponvel para o treinamento, quem ir executar o treinamento, entre

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outras). A partir desses dados, segue-se a prescrio dos meios de tratamento (para sanar as necessidades diagnosticadas). Implementao ou Execuo do treinamento: a execuo prtica do que foi planejado e programado. A execuo depende dos seguintes fatores: adequao do programa de treinamento s necessidades da empresa, cooperao dos chefes e dirigentes, qualidade do material de treinamento, qualidade e preparo dos instrutores e aprendizes. Avaliao do treinamento: a etapa final e tem como objetivo avaliar se os resultados obtidos so condizentes com o que foi planejado e esperado pela organizao. Alguns fatores nos resultados so: aumento da produtividade, otimizao da eficincia e da eficcia, melhoria do clima organizacional, reduo de turnover e de absentesmo, modificao de comportamento.

5. MTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PARA O DIAGNSTICO (LNT)

1 Levantamento de Necessidades de Treinamento a Serem Satisfeitas

4 Avaliao dos Resultados do Treinamento

2 Desenho do Programa de Treinamento

3 Aplicao do Programa de Treinamento

Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados ao desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro mtodo para determinar as necessidades de treinamento a retroao direta

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a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao. Outro mtodo para determinar as necessidades de treinamento envolve a viso do futuro, como a introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou servios da organizao. O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise: Anlise organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos a que o treinamento deve atender; Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao; Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos; Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento. a. Desenho do programa de treinamento O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir os seis ingredientes bsicos: 1. quem deve ser treinado; 2. como deve ser treinado; 3. em qu; 4. por quem; 5. onde e quando; 6. a fim de atingir os objetivos do treinamento. b. Tecnologia de treinamento A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e institucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informao est influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas tcnicas de treinamento esto se impondo s tradicionais, como:

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recursos audiovisuais: imagens visuais e informaes em udio so poderosas ferramentas de comunicao. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentaes audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento que podem ser distribudos e apresentados em vrios locais diferentes, em qualquer ocasio; vdeoconferncia: o uso de equipamento de udio e vdeo para permitir que pessoas participem de reunies mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento; comunicaes eletrnicas: os avanos na tecnologia da informao esto permitindo comunicaes interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o diretor atua como fonte, enviando uma mensagem sonora s demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa. O correio de voz utilizado em organizaes engajadas em programas de qualidade total; correio eletrnico: o e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite s pessoas comunicarem-se com outras atravs de mensagens eletrnicas enviadas de computadores ligados a redes de computadores. Alm da Internet, muitas organizaes esto desenvolvendo redes internas baseadas na Internet (Intranets) para incrementar a interao eletrnica; tecnologia de multimdia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras pticas. 6. AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A etapa final do processo de treinamento a avaliao. uma parte vital do processo. Mediante avaliao, podemos responder a questes como: O treinamento efetuado pela empresa produziu os efeitos desejados? Foi realmente produtivo? Qual o custo / benefcio alcanado? O que precisa ser mudado para alcanar os objetivos expostos? Deve ser considerado: se o treinamento produziu modificaes no comportamento dos empregados e se os resultados apresentam relao com o alcance das metas da empresa.

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Alguns dados podem servir como elementos indicadores de avaliao dos resultados do treinamento: 1. Dados concretos: o economia de custo; o melhoria da qualidade; o economia de tempo; o satisfao dos funcionrios. 2. Medidas de resultados: o clientes atendidos; o tarefas completadas; o produtividade; o processos completados; o dinheiro aplicado. 3. Exemplos de economias de custo: o custos variveis; o custos fixos; o projetos de reduo de custos; o custos operacionais; o custos administrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: o ndices de erros e de refugos; o volume de retrabalho; o porcentagem de tarefas bem-sucedidas; o varincia ao redor de padres organizacionais preestabelecidos. 5. Possibilidades de economia de tempo: o tempo para completar um projeto; o tempo de processamento; o tempo de superviso; o tempo de equilbrio para novos funcionrios; o tempo de treinamento; o eficcia; o dias de tempo perdido. 7. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO A avaliao dos programas de treinamento pode ser feita em quatro nveis: 1. Avaliao no nvel organizacional: o aumento da eficcia organizacional; o melhoria da imagem da empresa; o melhoria do clima organizacional; o melhor relacionamento entre empresa e funcionrios;

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o o o o

melhor atendimento ao cliente; facilidade de mudanas e inovao; aumento da eficincia; envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.

2. Avaliao no nvel de recursos humanos: o reduo da rotatividade e de absentesmo do pessoal; o aumento da eficcia individual e grupal dos empregados; o elevao dos conhecimentos das pessoas; o mudanas de atitude e comportamento das pessoas; o aumento das competncias das pessoas; o Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). 3. Avaliao no nvel de cargos: o adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; o melhoria do esprito de grupo e da cooperao; o aumento da produtividade; o melhoria da qualidade; o reduo do ndice de acidentes no trabalho; o reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos. 4. Avaliao no nvel de treinamento: o alcance dos objetivos do treinamento; o retorno dos investimentos efetuados em treinamento. O desenvolvimento de talentos destacado como uma das funes mais importantes no contexto da liderana. Lderes com habilidades neste tema certamente auxiliaro a organizao como um todo na manuteno de uma equipe de funcionrios de alto desempenho. 8. AUTODESENVOLVIMENTO O desenvolvimento de talentos uma das funes mais importantes que o lder desempenha dentro de uma organizao. Entre as atribuies do lder, enquanto gestor de pessoas, esto a formao, atualizao e desenvolvimento da equipe. Sendo ele responsvel por: orientar e providenciar o treinamento necessrio para os membros da equipe; acompanhar as atividades executadas, avaliando resultados e orientando a correo de desvios; estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado.

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Nesse contexto, de fundamental importncia a participao da rea de RH, apoiando o lder na identificao das necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus liderados. Tendo definido as metas da empresa ou de uma rea em particular, o lder deve ento analisar as necessidades dos seus funcionrios para o correto alcance das metas estabelecidas. Pode ocorrer de haver funcionrios que precisem de algum tipo de treinamento para poder cumprir o que lhe foi delegado, isso decorre da relao entre os: Conhecimentos e competncias necessrias para a realizao da tarefa X Conhecimento e competncias existentes Ao realizar essa anlise, o lder pode se defrontar com as razes para eventuais falhas no desempenho do liderado. Tendo identificado essas falhas, o lder pode implementar algumas aes corretivas, tais como: O que pode causar problemas de desempenho No saber o que tem que fazer No saber fazer Faltam recursos (equipamentos, material etc) Falta motivao Indisciplina O que fazer? Diga o que precisa ser feito e porqu. Providencie treinamento. Providencie recursos. Identifique as causas da desmotivao e crie condies motivadoras. Identifique as causas da indisciplina, estabelecendo padres, dando feedback. Identifique a causa e busque a soluo. Pode at ser necessrio a transferncia da pessoa, se o lder perceber que ela est no lugar errado.

Inadaptao

Por outro lado, o lder tambm deve estar atento para o potencial de crescimento do liderado. Ao identificar um elemento da equipe que tenha um grande potencial de crescimento, funo do lder planejar atividades que possam dar impulso ao desenvolvimento da pessoa. Ao reconhecer que o lder est valorizando suas qualidades, o liderado estar muito mais confiante na realizao das suas atividades, gerando assim uma maior propenso a continuar na empresa. Uma das razes que leva as pessoas a sarem de uma empresa a percepo de que seu talento no est sendo reconhecido. Alguns exemplos de ferramentas que o lder pode utilizar para treinar e desenvolver seus liderados:

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treinamento on the job (no trabalho): o lder ou outra pessoa da equipe fica responsvel por fornecer treinamento para o funcionrio; cursos formais de treinamento: so selecionados e oferecidos ao liderado cursos, tanto na prpria empresa como fora, que objetivem o desenvolvimento das suas capacidades; estgio em outras reas da empresa, visita a clientes e fornecedores, participao em encontros e congressos, cursos on-line, leituras etc. Alguns passos para organizar o desenvolvimento dos liderados: estimule os liderados a buscarem o autodesenvolvimento; envolva-os na deciso das atividades de treinamento e desenvolvimento que iro participar; defina, em conjunto com cada um, como avaliar a aplicao dos novos conhecimentos em seu trabalho; estimule-o a ser um multiplicador, orientando-o a fazer uma apresentao para os outros membros da equipe dos aspectos mais relevantes dos treinamentos em que participou; aproveite toda oportunidade para fazer circular entre a equipe material sobre os assuntos relacionados rea. Esse material pode ser tanto tcnico como de gesto. Avalie se o material foi lido.

9. COACHING A idia do coaching de aconselhamento. Isso mesmo! Assim como coach (treinador em ingls), na empresa, o coach seria o treinador. um processo utilizado pela liderana quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou o perfil do funcionrio. Outro conceito define o coaching como uma atividade de aconselhamento ao profissional, visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e mapeamento de suas caractersticas e necessidades de aprimoramento. importante que o coach no seja o gestor da pessoa, pois este ltimo tem poder de avaliar e demitir, e o intuito do coach aconselhar. O coaching no um treinamento, um gerenciamento nem uma liderana. Assim, o coach tambm no um tutor nem um instrutor de treinamentos. a. Vantagens Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa quanto para a empresa; promove a formao e o aprimoramento de competncias;

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promove a busca por melhores resultados; promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da empresa e na empresa; promove o fortalecimento da confiana, via parceria; auxilia nos aspectos que geram motivaes nos treinandos. b. Aplicao O coaching indicado nas seguintes situaes: quando h conflitos de valores e de papis; quando h conflitos de natureza pessoal; quando h situaes crticas de toda ordem nos processos decisrios da empresa; quando h questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas. c. Etapas do processo de coaching 1. Estabelecer estabelecer uma relao slida com o orientando: mapear suas caractersticas, incentivar o orientando a avaliar suas principais caractersticas, deixar claro que se um coach e no um avaliador, incentivar a troca (processo de feedback); 2. montar o futuro do treinando: aps conhecer o orientando, ajud-lo a definir o futuro com os desafios possveis de serem alcanados; 3. revisar a bagagem de mo: representa valores, atitudes, padres de comportamento e devem ser revistos a fim de se alcanar o futuro planejado, saber o que deve ser deixado de lado e o que imprescindvel; 4. traar o plano de ao: planejar como o futuro traado ser alcanado.

10.

MENTORING

No mentoring, temos um mentor, e essa a grande diferena em relao ao coaching, pois o mentor, alm de orientar, praticar junto, ensinar, tem a funo de preparar as pessoas para novos e extraordinrios saltos qualitativos. Uma das competncias do mentor descobrir talentos e cuidar com extrema profundidade de seu crescimento pessoal e profissional. Diferenas entre coaching e mentoring

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Coaching Foco no aprendizado imediato. Foco na tarefa. Tentativa e erro como caracterstica. Crescimento profissional como objetivo. Relao de autoridade perceptvel. Relacionamento formal de curto prazo. Relacionamento amigo, de durao limitada. PLANO DE CARREIRA

Mentoring Foco na pessoa. Foco na ao global. Tentativa e erro pouco perceptveis. Crescimento pessoal e profissional como objetivos. Relao de autoridade inexistente. Relacionamento formal de curto, mdio e longo prazo. Relacionamento muito amigo e quase sempre duradouro.

11.

Alguns conceitos: um conjunto de instrumentos e tcnicas que visam permitir a contnua negociao entre a pessoa e a empresa Gutteridge (86). Pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem empresa identificar as pessoas mais adequadas s suas necessidades e que permitem s pessoas planejarem suas carreiras e implement-las Wlaker (80). Procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por Gutteridge, enfatizando, porm, as questes de planejamento e acompanhamento das necessidades da empresa London e Stumpf (82). Caracterizam o Sistema de Administrao de Carreiras como sendo constitudo de diretrizes, instrumentos de gesto de carreira, integrados aos demais instrumentos de gesto de recursos humanos, estrutura de carreira e um conjunto de polticas de procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e da empresa Leibowitz e outros (86). Todo mundo tem uma carreira, quer queira ou no. Isso porque a carreira definida como um padro de experincias profissionais que se estende por toda a vida de um indivduo. Qualquer trabalho, seja ele remunerado ou no, realizado durante um perodo de tempo, pode constituir uma carreira! Estamos em um momento de carreiras sem fronteiras!

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O plano de carreira responsabilidade do funcionrio, mas no significa que a empresa no tenha nenhuma responsabilidade nele. A funo da empresa ajudar o funcionrio a construir sua autoconfiana e manter sua empregabilidade por meio do aprendizado contnuo. Esse apoio inclui: comunicao clara das metas e estratgias futuras da empresa; criao de oportunidades de crescimento; assistncia financeira (para treinamentos); oferecer o tempo necessrio ao aprendizado para os funcionrios. Para que voc gerencie a sua carreira, existem algumas sugestes: assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira; conhea a si mesmo; comprometa-se com a aprendizagem contnua; busque equilbrio entre as suas competncias e aquelas que voc precisa desenvolver; desenvolva sua vantagem competitiva; desenvolva sua habilidade de comunicao; arranje um mentor; construa e mantenha uma rede de contatos (networking); documente suas realizaes; gerencie sua reputao; considere a si mesmo como produto; mantenha as opes em aberto (planos contingenciais). ENCERRAMENTO Parabns! Voc concluiu a unidade de estudos de Autodesenvolvimento. Agora voc possui ainda mais informaes relacionadas a treinamento e desenvolvimento de pessoas, alm de entender os conceitos de coaching, mentoring e plano de carreiras. Recomendamos fortemente a leitura dos textos complementares, pois eles o ajudaro a entender a sua ncora de Carreiras e isso bastante importante para que voc consiga planejar a sua carreira. Na prxima unidade, estudaremos Formao e Desenvolvimento de Equipes.

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BIBLIOGRAFIA BULGAVOC, Sergio. Organizador - Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. LODI, Joo Bosco. A entrevista: teoria e prtica. So Paulo: Pioneira, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 03 FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES APRESENTAO Bem-vindo ao estudo sobre gesto de pessoas. O objetivo principal deste estudo introduzir o participante no campo da administrao relacionado s pessoas. Trataremos ento das principais teorias relacionadas rea de Gesto de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina est estruturada em seis unidades, com os seguintes contedos:

Unidade 1 Gesto do conhecimento e de competncias Unidade 2 Autodesenvolvimento; Unidade 3 Formao e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importncia do processo de comunicao Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gesto de desempenho

OBJETIVO O objetivo desta unidade aprender sobre Formao e Desenvolvimento de Equipes. Para isso, abordaremos o tema LIDERANA, a evoluo de suas teorias, passando pela Teoria dos Traos, Comportamental e Situacional, para ento entendermos a importncia e o papel da liderana. Estudaremos ainda sobre EQUIPES, seus formatos e papis dentro da organizao.

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INTRODUO Comearemos agora o estudo sobre Formao e Desenvolvimento de Equipes. Para facilitar o aprendizado, esta unidade est dividida da seguinte forma: 1. LIDERANA a. O que liderana? b. Teorias de Liderana i. Teoria dos traos ii. Teorias comportamentais iii. Teorias das contingncias c. Tipos de lideranas d. Critrio para escolha de um estilo de liderana e. Diferena de liderana f. O poder, a autoridade, o chefe e o lder 2. EQUIPES a. Diferenas entre grupos x equipes b. Tipos de Equipes i. Equipes de Soluo de Problemas ii. Equipes de Trabalho Autogeridas iii. Equipes Interfuncionais iv. Equipes Virtuais c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes i. Contexto ii. Composio iii. Projeto do Trabalho iv. Processo d. Transformando Indivduos em Membros de Equipe Esperamos que voc ao final desta unidade: possa exercer com clareza o seu papel de lder; entenda e desenvolva a sua equipe de trabalho.

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1. LIDERANA No ambiente corporativo do qual fazemos parte, existem equipes com bons gestores que sabem como desempenhar sua funo e tm o conhecimento do trabalho que executam nos seus aspectos mais tcnicos, o que lhes permite fazer as coisas acontecerem. Mas, para ser um gestor eficaz, preciso, tambm, ter algumas caractersticas de um lder, isto , conduzir as pessoas em direo a bons resultados, no s porque so os gestores, mas porque as pessoas acreditam nele. a. O que liderana? Para entender o conceito de liderana, primeiro devemos fazer uma diferenciao em relao ao conceito de ADMINISTRAO, assim temos: Administrao: traz ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto e de estruturas organizacionais rgidas e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. Liderana: diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes por meio do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois engajam as pessoas, comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos. Liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Robbins, 2000. Nem todos os lderes so administradores e nem todos os gestores so lderes. Porm, as organizaes precisam de liderana e administrao fortes para atingir sua eficcia. b. Teorias de Liderana Vamos agora estudar algumas teorias que tentam entender como se forma e como age um lder. i. Teoria dos traos Essa teoria diferencia lderes de no-lderes com base nas qualidades e caractersticas pessoais. a percepo mais simples sobre o conceito de liderana e comumente utilizada pela mdia para destacar este ou aquele modelo de sucesso. A procura por traos sociais, fsicos, intelectuais ou de

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personalidade que possam descrever os lderes e diferenci-los dos demais remontam dcada de 1930. Agora, depois de muitos estudos e anlises, o mximo que se pode dizer que os sete traos apontados por esta teoria parecem diferenciar os lderes dos no-lderes: ambio e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade, autoconfiana, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho. Certa novidade surgiu quando os pesquisadores comearam a organizar os traos com base no modelo Big Five de personalidade, o que permitiu a emergncia de duas concluses: 1. os traos podem indicar a liderana; 2. os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. ii. Teorias comportamentais As falhas dos primeiros estudos sobre traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Teorias comportamentais: A liderana pode ser treinada, possvel elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejam tornar-se lderes eficazes. Estudos da Universidade Estadual de Ohio Dimenso de Estrutura de Iniciao refere-se extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos, ou seja, algum que delega tarefas especficas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos. Dimenso de Considerao descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. Estudos da Universidade de Michigan Orientao para o funcionrio Lderes que enfatizam as relaes interpessoais demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitam as diferenas entre os membros do grupo. Orientao para a produo Lderes que enfatizam os aspectos tcnicos e prticos do trabalho; sua principal preocupao est na execuo das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.

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O grid gerencial Modelo desenvolvido por Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos do tema liderana. Este modelo, a partir de dois eixos, voltado s pessoas e voltado produo, construiu um grid com 9x9 posies. Com base neste modelo, um executivo que tem um estilo 9, 9 em comparao com um estilo 9,1 (tipo autoritrio) ou 1,9 (tipo laissez-faire). Estudos escandinavos A premissa bsica que, em um mundo em mudanas, os lderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento, somando-se, assim, uma nova dimenso ao grid de voltado s pessoas e voltado produo. As teorias comportamentais obtiveram um sucesso na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo, mas no consideraram os fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso da liderana. iii. Teorias das contingncias Prever o sucesso da liderana muito mais complexo do que identificar alguns poucos traos ou comportamentos preferenciais, a liderana no mantm as mesmas caractersticas e resultados ao longo do tempo e em diferentes situaes. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influncias que o ambiente e as situaes podem acarretar. A relao entre estilo de liderana e eficcia sugere que, sob uma condio A, o estilo X pode ser adequado, enquanto o estilo Y mais indicado para a situao B, e o estilo Z mais apropriado para a situao C. Mas... quais seriam essas situaes A, B, C? Uma coisa dizer que a eficcia da liderana depende da situao, outra ser capaz de identificar essas condies. O modelo de Fielder Prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderana do indivduo. Atravs do questionrio do colega menos preferido (LPC - Least Prefered Coworker, em traduo livre, colaborador menos desejado), busca-se identificar se a pessoa orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. Na sequncia, necessrio adequar a pessoa situao, que pode ser definida em funo de trs dimenses contingenciais que definem a eficcia da liderana:

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1. Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder. 2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou seja, as tarefas so estruturadas ou no estruturadas). 3. Poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e aumentos salariais.

No final, combinando as trs variveis contingenciais, temos oito situaes potenciais ou categorias diferentes em que um lder pode se encontrar. Assim, diante de uma situao, teramos duas alternativas: mudamos um lder para se adequar a uma situao (substituir um lder tarefa, por um lder relacionamento), ou modificamos a situao para adequ-la ao lder (reestruturao das tarefas, aumentar ou diminuir o poder do lder para controlar fatores como salrios, promoes e aes disciplinares). Teoria do recurso cognitivo Teoria sobre liderana que prope que o estresse afeta desfavoravelmente a situao e que a inteligncia e a experincia do lder influenciam a sua reao ao estresse. A inteligncia do lder tem uma relao positiva com o desempenho sob baixa tenso e negativa com o desempenho sob alta tenso. A experincia do lder tem uma relao negativa com o desempenho sob baixa tenso e positiva com o desempenho sob alta tenso.

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Teoria da liderana situacional dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Neste modelo, a liderana bem-sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado, que so contingentes ao nvel de prontido dos liderados. A nfase nos liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de que so eles que aceitam ou no um lder. Independentemente do que o lder fizer, a eficcia depender das aes de seus liderados. Neste modelo so identificados quatro comportamentos especficos de lderes: do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivao dos liderados. Essa teoria reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. A teoria da troca entre lder e liderados (LMX) Por causa das presses do tempo, os lderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no incio da histria de interao entre um lder e um liderado, o lder implicitamente o categoriza como um de dentro ou um de fora, oferecendo depois uma

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distino em termo de ateno, confiana e apoio. Os lderes investem seus recursos em quem acreditam que ter melhor desempenho. Sabendo que os membros do grupo de dentro so mais competentes, os lderes os tratam como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia.
Lder Compatibilidade pessoas e/ou competncia dos subordinados
Relaes Formais

Confiana Muit as interaes

Subordinado A

Subordinado B Intragrupo

Subordinado C

Subordinado D

Subordinado E Extragrupo

Subordinado F

A teoria da meta e do caminho Robert House argumenta que funo do lder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Essa ideia deriva da convico de que os lderes eficazes abrem caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fcil, pois ajudam a reduzir os obstculos. Comportamento do lder: o lder pode exercer quatro comportamentos bsicos: Lder diretivo; Lder apoiador; Lder participativo; e Lder apoiado para conquistas. Variveis contingenciais e previses: a teoria da meta e do caminho prope duas classes de variveis contingenciais ou situacionais que moderam a relao entre o comportamento do lder e os resultados obtidos. Variveis ambientais - que esto fora do controle dos funcionrios; Variveis pessoais do liderado - centro de controle, experincia e capacidade percebida.

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Modelo de participao e liderana (Vroom e Yetton) Relaciona o comportamento de liderana com a participao no processo decisrio, reconhecendo que as estruturas de tarefas possuem demandas diferentes para as atividades rotineiras e as no-rotineiras e argumentando que o comportamento do lder deve se ajustar estrutura da tarefa. A teoria oferece uma sequncia de regras que devem ser seguidas para a determinao da forma e do volume de participao no processo decisrio, de acordo com diferentes tipos de situao. Apesar de possuir sustentao cientfica, este modelo apresenta uma sria restrio prtica de aplicao, devido ao grande volume de variveis que precisam ser consideradas no momento de tomada de decises. Variveis Contingenciais do Modelo de Participao e Liderana 1. Importncia da deciso. 2. Importncia da obteno do comprometimento do subordinado deciso. 3. Se o lder tem uma quantidade suficiente de informaes para tomar uma boa deciso. 4. Quo bem estruturado est o problema. 5. Se uma deciso autocrtica receberia o comprometimento dos subordinados. 6. Se os subordinados vestem a camisa dos objetivos da empresa. 7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relao s alternativas de soluo. 8. Se os subordinados tm informaes suficientes para tomar boas decises. 9. As limitaes de tempo do lder que podem restringir o envolvimento dos subordinados. 10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos so justificveis.

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11. Importncia para o lder de minimizar o tempo requerido para a tomada de decises. 12. Importncia do uso da participao como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisrias dos subordinados. c. Tipos de lideranas

Liderana orientada para tarefas: neste tipo de liderana, s so considerados os aspectos relacionados produo e ao resultado das tarefas. Liderana orientada para pessoas: neste tipo de liderana, o relacionamento entre lder e subordinado um fator fundamental para a melhoria do trabalho e seus resultados. Liderana situacional: representa um tipo de liderana baseada na teoria situacional ou administrao situacional; para ser eficaz, o estilo de liderana tem que se ajustar situao ou contingncia. Os diferentes estilos de liderana tm relao direta com a personalidade do lder:

d.

Critrio para escolha de um estilo de liderana

A escolha de um estilo de liderana depender: do relacionamento entre chefia e subordinados; da tarefa a ser desempenhada e da motivao para tal; da atitude e maturidade dos subordinados; do tempo disponvel ou em caso de impasses; de interesses organizacionais e pessoais; da observncia e violao de regras; do prprio gerente, do subordinado e da situao.

O que difere uma liderana participativa de uma liderana diretiva?

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A identificao de quem detm o poder de deciso (autonomia), o grupo ou os chefes. e. Diferena de liderana Chefe: liderana baseada na burocracia e na fora/imposio. Lder: liderana baseada na competncia, no exemplo comprometimento. f. O poder, a autoridade, o chefe e o lder Uma das diferenas existentes entre o lder e o chefe a Fonte de Poder. O que poder? Poder a possibilidade de influenciar o comportamento dos outros. A Fonte de Poder indica de onde emana o poder atribudo ou conquistado pelo lder e pelo chefe. Existem dois tipos de Fonte de Poder: o Cargo e o Pessoal. O Poder do Cargo o poder tradicional, que uma fonte externa e significa o poder de recompensar ou de punir, e se divide em: poder legtimo ou formal obrigado a obedecer; poder da recompensa gratificao em troca da obedincia; poder da coero pune ou castiga para ser obedecido. Para tipos diferentes de poder imposto, existem respostas diferentes das pessoas que so submetidas a esses poderes. Assim, submetidos aos poderes legtimos ou de recompensa, as pessoas tendem submisso, mesmo que discordem do que est sendo exigido ou proposto. J submetidos ao poder de coero, a tendncia das pessoas a resistncia, desobedecendo deliberadamente s orientaes ou ordens recebidas. Esses trs tipos de Poder do Cargo so preferencialmente caractersticos de uma funo de Chefe. O Poder Pessoal, ao contrrio, uma fonte interna de poder, e basicamente uma ferramenta utilizada pelo lder, e se divide em: poder de especialista ligado ao conhecimento; poder de referncia (ligado personalidade). O Poder Pessoal gera comprometimento, ao contrrio do Poder do Cargo, que gera no mximo a obedincia. Por isso, costume dizer que o poder pessoal tambm chamado de Autoridade, diferenciando-o assim do poder propriamente dito. e no

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Poder: forar ou coagir a pessoa a fazer algo que voc quer que ela faa, mesmo que ela no queira fazer. Autoridade: levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que voc quer que ela faa. Agora que j vimos liderana, suas teorias e tipos, alm da diferena entre chefe e lder, vamos ento entender um pouco sobre equipes.

2. EQUIPES medida que as organizaes tm se reestruturado para competir com mais eficcia e eficincia, recorrem s equipes como uma maneira de utilizar melhor o talento dos funcionrios. Por que as equipes se tornaram to populares? O desempenho das equipes melhor que o dos indivduos. As equipes exploram melhor o talento dos funcionrios. As equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do ambiente. As equipes facilitam o envolvimento dos funcionrios. As equipes so uma boa maneira de democratizar a organizao e aumentar a motivao. a. Diferenas entre grupos x equipes Grupo de trabalho: grupo que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises a fim de ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Equipe de trabalho: grupo em que os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.

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b. Tipos de equipes Existem diferentes equipes. O tipo de equipe a ser formado depende do objetivo e da necessidade do trabalho. As equipes podem ter diversos objetivos, tais como: criar produtos; fazer melhorias; prestar servios; negociar acordos; coordenar projetos; oferecer aconselhamento; tomar decises. i. Equipes de Soluo de Problemas Grupos de 5 a 12 pessoas do mesmo departamento que se renem durante algumas horas da semana para discutir modos de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho. Essas equipes, contudo, raramente so dotadas de autoridade para implementar de modo unilateral as aes por ela sugeridas. No envolvem os funcionrios nas decises e processos relacionados ao trabalho. ii. Equipes de Trabalho Autogeridas Grupos de geralmente 10 a 15 pessoas que assumem as responsabilidades de seus supervisores anteriores. Via de regra, essas responsabilidades incluem o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a determinao de distribuio de tarefas, a organizao das pausas no trabalho e a deciso coletiva sobre

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procedimentos de inspeo. Equipes de trabalho autogeridas escolhem at seus prprios membros e fazem com que eles procedam a uma avaliao recproca de seus desempenhos. Consequentemente, os cargos de superviso assumem importncia reduzida e podem at ser eliminados. iii. Equipes Interfuncionais So equipes formadas por funcionrios posicionados aproximadamente no mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes reas de trabalho, que se juntam para realizar uma tarefa. Na maioria dos casos, todos os funcionrios trabalham para a mesma empresa. Mas essas equipes tambm podem incluir funcionrios de outras empresas. iv. Equipes Virtuais As equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Caractersticas da equipe virtual: ausncia de gestos no-verbais ou paraverbais; contexto social limitado; capacidade de superar limitaes de tempo e espao. c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes As equipes diferem quanto a sua forma e estrutura, por isso, as caractersticas abaixo so generalizaes a partir de diversos estudos sobre equipes eficazes. As caractersticas abaixo servem como roteiro e no prescrio rgida. i. Contexto Recursos Adequados: as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentao: disponibilizao de informaes em tempo hbil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo. Liderana e Estrutura: os membros de uma equipe precisam entrar em acordo quanto diviso das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Alm disso, precisam determinar como os cronogramas sero estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decises sero tomadas ou modificadas.

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O acordo em relao s especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderana e estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado pelo gestor ou pelos prprios membros da equipe. Clima de Confiana: precisa haver confiana entre os membros da equipe e entre os membros e os lderes: isso facilita a cooperao, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crena de que ningum vai tirar proveito do outro. Sistemas de Avaliao de Desempenho e Recompensas: preciso haver uma combinao de recompensas individuais e coletivas. ii. Composio Tamanho das Equipes de Trabalho: as melhores equipes tendem a ser pequenas. Uma equipe muito grande em geral no consegue desenvolver a coeso, o comprometimento e a responsabilidade mtua, itens necessrios para alcanar um desempenho elevado. Personalidade: a personalidade tem grande influncia sobre o comportamento do funcionrio. Equipes com membros de nvel mdio de amabilidade, extroverso, conscincia e estabilidade emocional costumam receber melhores avaliaes. Capacidades dos Membros: para desempenhar com eficcia, uma equipe precisa de trs tipos de habilidades: conhecimento tcnico; pessoas com aptides para a resoluo de problemas e para a tomada de decises (elas conseguem fazer escolhas acertadas, pois sabem identificar os problemas, gerar e avaliar alternativas) e habilidades interpessoais (saber ouvir, dar feedback e resolver conflitos). Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e conhecimentos. Quando os membros so diferenciados em termos de personalidade, sexo, idade, educao, especializao funcional e experincia, existem maiores probabilidades de que a equipe possua as caractersticas necessrias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Como as equipes possuem diferentes necessidades, as pessoas devem ser selecionadas para uma equipe com base em suas personalidades e preferncias. Equipes de alto desempenho tm as pessoas certas para os diversos papis. Os papis bsicos exercidos em uma equipe so: Conselheiro, Elemento de Ligao, Criador, Promotor, Assessor, Organizador, Produtor, Controlador e Mantenedor. Os gestores precisam entender as vantagens individuais que cada pessoa pode trazer para uma equipe, selecionar os membros tendo em vista essas vantagens e distribuir trabalhos que se ajustem aos estilos preferidos de cada

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um. Flexibilidade dos Membros: as equipes formadas por indivduos flexveis possuem membros que podem completar as tarefas uns dos outros. Preferncias dos Membros: nem todas as pessoas preferem trabalhar em grupo. Ao selecionar uma pessoa para fazer parte da equipe, deve-se levar isso em considerao. iii. Projeto do Trabalho As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e responsabilidade coletiva pela realizao de tarefas significativas. iv. Processo Propsito Comum: equipes eficazes possuem uma misso comum e significativa que d aos seus membros direo, mpeto e comprometimento. Metas Especficas: equipes bem-sucedidas traduzem sua misso em metas de desempenho especficas, mensurveis e realistas. As metas levam as pessoas a um desempenho melhor, motivam as equipes e as ajudam a se manterem concentradas na obteno de resultados. Metas difceis mostraram elevar o desempenho da equipe nos critrios para os quais foram estabelecidas. Eficcia da Equipe: as equipes eficazes tm confiana nelas mesmas. Acreditam que alcanaro o sucesso. Nveis de Conflito: o conflito dentro de uma equipe no necessariamente algo negativo. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornar apticas e estagnadas, o desacordo entre os membros sobre o contedo da tarefa (conflito de tarefa) no negativo. O conflito benfico, por exemplo, em relao ao contedo da tarefa. Isso evita o pensamento grupal. O conflito negativo quando diz respeito a conflitos de relacionamento e incompatibilidades interpessoais. Vadiagem (Folga) Social: tendncia de os indivduos despenderem menos esforo quando trabalham coletivamente que quando trabalham individualmente. Vadiagem social (free-riding ou carona): a escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua contribuio produtividade grupal. assumir

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Causas: o crena de que os outros membros do grupo no esto realizando sua cota justa; o disperso da responsabilidade: os resultados de um grupo no podem ser atribudos a uma pessoa isolada - caroneiros. d. Transformando Indivduos em Membros de Equipe A cultura da empresa um fator determinante para o sucesso do modelo de trabalho em equipe. Algumas empresas que sempre estimularam a competio individual possuem maior dificuldade para fazer a transio para o modelo coletivista. O desafio Superar as resistncias individuais; levar em conta as influncias da cultura de cada um; introduzir o trabalho em equipe em organizaes que sempre valorizaram as conquistas individuais. Modelando os membros da equipe Selecionar funcionrios que possam desempenhar seus papis no grupo, alm de suas habilidades tcnicas requeridas pelo trabalho; treinar os funcionrios para que se tornem membros de equipes. Aprimorar habilidades como resoluo de problemas, comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento; reformular o sistema de recompensas para estimular os esforos cooperativos, ao mesmo tempo em que se reconhecem as contribuies individuais. Nem Sempre as Equipes so a Soluo: o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo que o individual. As equipes possuem maior demanda de comunicao, mais conflitos e mais reunies para serem conduzidas. Assim, a utilizao das equipes precisa superar seus custos. Desenvolvimento do Grupo Na maioria das organizaes, as escolhas entre agrupamento por funo e por fluxo de trabalho so feitas a partir da deciso de qual fator mais importante: eficincia ou adaptabilidade. A formao de grupos, dessa forma, um processo de determinao das caractersticas formais e fixas dos grupos. Uma vez constitudos em grupo, seus membros passam por quatro estgios de desenvolvimento. Iniciao. Esta etapa marcada por incerteza e ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas mtuas opinies e habilidades pessoais. medida que ganham familiaridade e comeam a sentir-se mais

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vontade, passam a discutir questes gerais do trabalho. Sua ateno se concentra na definio de quais comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuio se espera que as pessoas forneam ao grupo. Diferenciao. Neste estgio, provvel que surjam conflitos medida que os membros tentam alcanar acordo quanto ao propsito, s metas e aos objetivos do grupo. A definio de quem far o qu e quando, onde, por qu e como e que recompensa os membros do grupo recebero por seu desempenho costuma ser extremamente difcil e pode ameaar a existncia do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciao cria uma estrutura de papis e normas. Integrao. Esta etapa est voltada ao restabelecimento do propsito central do grupo luz da estrutura de papis desenvolvida durante a diferenciao. Alcanar um consenso sobre o propsito do grupo ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre os membros e promove a coeso interna do grupo. Tambm fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interaes entre os membros do grupo e facilitar a busca de metas. Maturidade. Os membros comeam a desempenhar os papis que lhes foram atribudos e trabalham para alcanar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a metas, papis e normas podem assumir importncia formal, sendo adotados pela gerncia e documentados por escrito. Trs testes para determinar a adequao das equipes ao trabalho O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa? A tarefa cria um propsito comum ou um conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais? Os membros do grupo so interdependentes? Se a resposta a essas perguntas for SIM, teremos pessoas adequadas equipe de trabalho!

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ENCERRAMENTO Parabns! Voc acaba de finalizar seus estudos sobre "Formao e Desenvolvimento de Equipe" e agora compreende melhor o seu papel de lder dentro de sua organizao. Na prxima unidade de estudo, abordaremos A importncia do Processo de Comunicao, prepare-se! Bons estudos! BIBLIOGRAFIA ROBBINS, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 04 A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE COMUNICAO APRESENTAO Bem-vindo ao estudo sobre Gesto de Pessoas. O objetivo principal desse estudo introduzir o participante no campo da administrao relacionado s pessoas. Trataremos ento das principais teorias relacionadas rea de Gesto de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina est estruturada em seis unidades, com o seguinte contedo:

Unidade 1 Gesto do conhecimento e de competncias Unidade 2 Autodesenvolvimento; Unidade 3 Formao e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importncia do processo de comunicao Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gesto de desempenho

OBJETIVO O objetivo desta unidade aprender a importncia do processo de comunicao dentro das organizaes, buscando entender suas quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: 1. a comunicao age no controle do comportamento das pessoas; 2. a comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor-lo; 3. a comunicao fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos para satisfao de necessidades sociais; 4. a comunicao funciona como facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes necessrias a grupos e indivduos para a tomada de decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem as alternativas. Dentro desse assunto, abordaremos temas essenciais para que esse processo contribua para o bom desempenho das organizaes, passando por assertividade, feedback, negociao e barganha.

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INTRODUO Estamos comeando o estudo sobre "A importncia do processo de comunicao". Nosso estudo est dividido em: 1. Usando a empatia e comunicando-se com assertividade 2. Barreiras comunicao a. Barreiras na fonte b. Barreiras na transmisso c. Barreiras na recepo d. Dicas para eliminar as barreiras da comunicao como emissor e. Dicas para eliminar as barreiras da comunicao como receptor 3. Feedback a. Ferramenta de acompanhamento e desenvolvimento dos talentos da equipe b. O feedback contribuindo para a motivao e o comprometimento da equipe c. Por que difcil receber feedback? d. Por que difcil dar feedback? 4. Negociao a. Estratgias, Barganha ou Negociao b. O Processo de Negociao c. Questes em Negociao d. Negociao por meio de uma terceira parte Esperamos que, ao concluir esse estudo, voc: - esteja pronto; - seja capaz de comunicar-se com maior clareza, preciso e objetividade.

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COMUNICAO A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir suas tarefas; proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Esses dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao um fenmeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinados devem receber um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma ideia do que est acontecendo. A comunicao essencial para o funcionamento de uma organizao. amplamente reconhecida como um dos mais importantes processos de gesto. No entanto, os sistemas de comunicao da maior parte das organizaes apresentam dificuldades. A comunicao tem um importante papel na organizao como sistema aberto, no s no que diz respeito ao relacionamento interno e externo, mas tambm no controle por retroalimentao. O termo comunicao tem sido usado no somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, indivduo-grupo, grupo-indivduo e grupo-grupo, mas tambm para indicar o fluxo de informao no processo decisrio. 1. USANDO A EMPATIA E COMUNICANDO-SE COM ASSERTIVIDADE Voc se comunica bem? Normalmente, nossa resposta sim! Afinal, a comunicao prpria e natural do ser humano e parece to fcil! S quando enfrentamos problemas causados por rudos na comunicao que paramos para analisar e percebemos que sempre h o que aprender e melhorar. Primeiramente, cabe lembrar que comunicar tornar comum alguma ideia, o que supe a existncia de um fator decisivo na comunicao humana: a compreenso. Pode-se dizer, ento, que comunicar ... TRANSMITIR INFORMAES A ALGUM, DE MODO QUE ELE COMPREENDA EXATAMENTE AQUILO QUE SE PRETENDEU INFORMAR. COMUNICAR TRANSFERIR IDEIAS. Veja o processo de comunicao:

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Quando esse processo funciona perfeitamente, as coisas andam bem, mas, quando ele falha (e como ele falha!), um grande problema! Mas, se um esquema aparentemente to simples, ento, POR QUE ELE FALHA? Porque entre o emissor (fonte) e o receptor aparece um vrus as BARREIRAS COMUNICAO. 2. BARREIRAS (RUDO) COMUNICAO So obstculos que se interpem entre emissor e receptor e que precisam ser superadas para se conseguir comunicao efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na transmisso ou na recepo da comunicao e cabe ao gestor detect-las e elimin-las. E importante que o gestor saiba que ele mesmo um dos grandes causadores dessas barreiras, conforme veremos. a. Barreiras na fonte Barreiras fsicas So interferncias na comunicao que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por exemplo, a distncia fsica entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros rudos do prprio ambiente. Em funo da regio de origem, da formao tcnica ou mesmo de nvel cultural, a palavra pode ter significado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento do idioma ou por prolixidade tornam a mensagem ininteligvel para o receptor. Formar uma opinio definitiva tendo apenas alguns indcios ou partes do todo. uma das grandes causadoras de boatos na organizao. No considerar que cada pessoa pode e tem opinio diferente da minha. O gestor pode ter a tendncia a considerar sua opinio como a certa e a imaginar que as pessoas no podem ter opinio contrria sua. As situaes so interpretadas de maneira diferente pelas pessoas exatamente porque elas tm opinies diferentes.

Linguagem

Inferncia

Opinio

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Percepo seletiva

S se consegue ver aquilo que se quer ver ou aquilo que nossas experincias ou conhecimentos nos levam a ver. No conseguimos ver uma situao de outra forma.

Surgem devido s emoes humanas (medo, raiva, inibio etc.), valores, preconceitos, esteretipos. As emoes atuam como filtros, criando uma Psicolgicas distncia psicolgica entre as pessoas, impedindo que a mensagem pretendida seja transmitida com a iseno, a objetividade, a preciso e a conciso necessrias. Quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem mensagens conflitantes. Por exemplo, comum, nas Fontes empresas, uma poltica ser comunicada oficialmente aos funcionrios; concorrentes porm, na prtica, as aes do dia-a-dia transmitem uma mensagem diferente para esses mesmos funcionrios. b. Barreiras na transmisso Compete ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para facilitar a recepo da mensagem. H uma tendncia natural do emissor em selecionar o meio que lhe parece mais confortvel, que sente que domina, optando, por exemplo, por transmitir uma informao por telefone, ao invs de utilizar uma comunicao interna, uma circular ou "e-mail", porque tem dificuldades em redigir. Em situao como essa, pode-se no selecionar o meio mais eficiente clareza e exatido da mensagem. O melhor canal ser aquele dominado tanto pelo emissor quanto pelo receptor e que esteja de acordo com a mensagem a ser transmitida. c. Barreiras na recepo Pode-se dizer que, praticamente, todos os obstculos recepo concentramse no saber ouvir. Normalmente, quando se pensa no processo de comunicao, no se inclui o ouvir e acaba-se por esquecer que ouvir comunicar. O bom ouvinte raro porque, para ouvir, necessrio admitir que o emissor tem a dizer alguma coisa mais importante do que o receptor teria a dizer. No entanto, saber ouvir proporciona benefcios como: dispor de melhores informaes, o que fundamental para o papel profissional; estimular o interlocutor a falar; assegurar-se de que sua mensagem est sendo compreendida.

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Como obstculos boa recepo, podem ser citados basicamente dois: as barreiras fsicas e as psicolgicas. As fsicas, que atuam principalmente desviando a ateno, so mais fceis de serem percebidas e eliminadas. As psicolgicas so mais sutis, interferem na interpretao da mensagem - algo sempre muito pessoal - e so mais difceis de serem superadas. Avaliao da fonte: normalmente, no se ouve o emissor de forma pura, procurando captar a mensagem em si, mas as pessoas se deixam contaminar por seus valores, preconceitos, ou seja, cada um avalia de acordo com seu quadro referencial. Existem tambm os aspectos da credibilidade da fonte e, em especial nas empresas, o da autoridade da fonte, que podem at induzir o receptor a no questionar uma informao pouco fundamentada. Diferenas de Percepo: percepo a maneira como as pessoas veem, julgam, conceituam, qualificam e interpretam os comportamentos dos outros - percepo interpessoal - e tambm a maneira como se percebem autopercepo. Quando se percebe uma pessoa ou uma situao, isso feito atravs do quadro de referncia, que formado pelo conjunto de valores, experincias, costumes, preconceitos etc. d. Dicas para eliminar as barreiras da comunicao como emissor Fixe seus objetivos: freqentemente, deparamo-nos com pessoas que comeam a falar sem objetivos definidos e, quando percebem, esto falando o que no podiam ou no deveriam. Ser que isso j no aconteceu com voc? Precisamos estar certos de onde queremos chegar antes de comear a falar. Organize suas idias em uma seqncia lgica: organize seus objetivos em funo de sua importncia, escolha aquele que deve ser atingido em primeiro lugar e disponha sequencialmente os outros. Expresse suas iddias numa sequncia lgica, procurando partir do geral para o especfico, do mais simples para o mais complexo e do menos para o mais polmico. Procure ser objetivo, preciso (no deixando faltar informaes) e conciso (no falando demais). Use frases curtas: no entre em detalhes inteis e no desperdice palavras. Lembre-se de que frases longas so difceis de memorizar e dispersam a ateno de seu interlocutor. Use o portugus correto, empregando vocabulrio adequado. muito importante expressar-se corretamente. Voc se tornar mais agradvel e se far entender mais rapidamente. Evite termos cujo sentido exato voc no conhea muito bem ou tenha dvidas quanto ao seu emprego. Utilize vocabulrio coerente e atualizado. Uma tima ajuda para melhorar o portugus a leitura constante. Com pessoas no especialistas, evite os termos tcnicos de sua atividade e, se precisar us-los, tenha o cuidado de explic-los ao receptor.

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Use a modulao de voz: procure no falar muito depressa ou muito lentamente. Use corretamente a pontuao, fazendo as pausas correspondentes e dando a entonao necessria para enfatizar as ideias centrais daquilo que est comunicando. Pronuncie bem as palavras: principalmente, no omita os s e r finais e os i intermedirios. No fale, por exemplo: precis, traz, janero, tercero. Fale com boa velocidade e ritmo: no fale rpido, o que se torna mais grave ainda se sua dico for deficiente, pois ningum o entender. Tambm no fale muito lentamente, com pausas prolongadas, para no entediar quem ouve. Ateno comunicao no verbal: no se esquea de que tambm comunicamos atravs de nossos gestos, postura e expresses. Olhe nos olhos de seu interlocutor, pois isso demonstra seu interesse, valoriza e qualifica seu ouvinte. Esteja atento tambm s mensagens no-verbais de seu ouvinte, certificando-se da receptividade sua mensagem: ele est prestando ateno? Est nervoso? Ansioso? Inquieto? Use canais mltiplos: analise a complexidade e a importncia da mensagem, a quantidade e as caractersticas dos receptores e procure combinar canais, como, por exemplo, um telefonema e um memorando. Ao fazer uma apresentao para diversas pessoas, principalmente se envolver dados, os recursos visuais facilitaro a compreenso e a fixao das informaes. Pea feedback (retorno): saber como est sendo recebida e entendida sua mensagem permitir ao emissor replanejar a transmisso, mudar a linguagem - verbal e no-verbal - , buscar novos canais. No conte apenas com o feedback obtido pela observao atenta ao no-verbal, conforme j foi comentado. Faa perguntas que coloquem o receptor vontade para exprimir suas dvidas: Estou sendo claro? Ficou alguma dvida? Quer acrescentar algo? e. Dicas para eliminar as barreiras da comunicao como receptor Pare de falar!: esta a primeira e principal tcnica para bem ouvir. Quem fala no ouve! Preste ateno!: procure uma posio que ajude seus sentidos a permanecerem atentos. A mente de um bom ouvinte alerta. Seu rosto e sua postura refletem isso. Procure eliminar elementos do ambiente que possam desviar sua ateno. Evite tambm interrupes: transfira chamadas telefnicas, feche a porta da sala. Demonstre interesse: aAtravs de perguntas e comentrios que estimulem o emissor a expressar, inteiramente, suas ideias e a sentir-se vontade para

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falar. Demonstre isso tambm no no-verbal, por exemplo, olhando para seu interlocutor, inclinando-se suavemente para ele. Identifique o objetivo central da mensagem: algumas vezes, o emissor pode ser prolixo e voc ter dificuldades em captar o principal em meio a tudo o que ele est falando. Faa perguntas para certificar-se do que realmente importante e ajude o emissor a ser mais objetivo. Controle suas emoes: uma boa autopercepo o ajudar a identificar as palavras, atitudes ou situaes que mexem com suas emoes e assim controlar-se melhor frente a elas. D feedback: mesmo que o emissor no pea, procure dizer-lhe com clareza o que no est entendendo. Repita com suas palavras a ideia central para certificar-se de que realmente entendeu o que foi dito. Evite anotar em excesso: no possvel fazer ao mesmo tempo duas coisas que exijam ateno. Suas anotaes devem ser rpidas, funcionando como lembretes para memorizao. Oua para compreender e no para responder: procure ouvir tudo o que o emissor tem a dizer, tente compreender exatamente o que ouviu e s ento formule sua resposta. Para melhorar a comunicao com os subordinados, o lder deve: abrir canais formais - reunies, boletins etc. - e/ou informais - caf da manh, quadro de ideias - para troca de informaes, ideias, sugestes de sua equipe de trabalho; comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padro de desempenho esperado da equipe; fornecer feedback constante; ouvir atentamente e com empatia; estar atento aos conflitos e mal-entendidos para solucion-los imediatamente; estar atento s mensagens no-verbais do grupo. 3. FEEDBACK a. Ferramenta de acompanhamento e desenvolvimento dos talentos da equipe O feedback (na traduo ao p da letra seria retroalimentao e costuma se traduzir por retorno) um processo de troca de informaes que contribui para o autoconhecimento e ajuda a adquirir e desenvolver competncias, pois fornece s pessoas informaes sobre como seu comportamento est afetando as outras pessoas, seus prprios resultados e os da equipe.

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O feedback eficaz ajuda as pessoas ou grupo a melhorar suas competncias e assim alcanarem seus objetivos e os objetivos da organizao. uma poderosa ferramenta de desenvolvimento, essencial na gesto de equipes, uma vez que permite reforar os comportamentos que contribuem para o cumprimento das metas e corrigir aqueles que, pelo contrrio, os dificultam ou impedem. A prtica constante do feedback cria o hbito nas pessoas de expressar suas competncias atravs de comportamentos e atitudes valorizadas na organizao e que efetivamente agregam valor. Essa prtica constante tambm evita que os erros se transformem em hbito, ou seja, se algum da equipe comete um erro ou tem um comportamento inadequado e voc, enquanto lder, no lhe diz isso, ele poder continuar repetindo esse comportamento que acaba se tornando um hbito para ela. b. O feedback contribuindo para a motivao e o comprometimento da equipe Sabemos que um bom ambiente de trabalho aquele em que existe confiana entre o lder e a equipe, sendo que: a comunicao flui com transparncia e respeito; os sucessos da equipe so compartilhados; cada um sabe o que fazer e como fazer seu trabalho; todos tm o direito de expressar suas ideias, mesmo que confrontem as do lder. E o feedback a principal ferramenta para se conseguir esse ambiente, que contribuir para a motivao e o comprometimento da equipe, impactando diretamente na produtividade e em seus resultados . c. Por que difcil receber feedback? Eis algumas razes que dificultam a aceitao de feedback. No deixe de refletir sobre elas. difcil para o receptor, s vezes muito difcil mesmo, aceitar a prpria deficincia e ainda mais admiti-la para os outros, especialmente em situaes que possam afetar sua imagem ou status, como pode ocorrer nas equipes de trabalho; o receio em relao ao que a outra pessoa pensa a seu respeito; um sentimento s vezes vago e inconsciente - de que a sua independncia esteja sendo invadida; sentimento de que o apoio que se esperava, esteja sendo negado quando se ouve um feedback apontando inadequao a respeito de um comportamento para o qual se esperavam apenas aplausos;

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perceber que preciso descobrir e reconhecer algumas facetas de sua personalidade que tm evitado ou desejado evitar at de pensar; falta de confiana na pessoa que est dando o feedback; colocar-se como vtima ou ru, que tem que se submeter a isso, ao invs de perceber tal momento como uma oportunidade de desenvolvimento. d. Por que difcil dar feedback? No se iluda! Tambm difcil dar feedback, veja: pessoas gostam de dar conselhos e, com isso, sentem-se competentes e importantes. Da o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar a prpria inteligncia e habilidade, ao invs de pensar na sua utilidade para o receptor; possvel que um emissor reaja somente a um aspecto do que v no comportamento do outro, dependendo de suas prprias motivaes e, com isso, torne-se parcial e avaliativo, servindo o feedback como desabafo ou agresso ao outro; possvel ainda temer as reaes do outro - sua mgoa, sua agresso, isto , que o feedback seja mal interpretado, pois culturalmente ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais/afetivas e sociais muito fortes; muitas vezes o destinatrio do feedback no est preparado psicologicamente para receb-lo, ou no o deseja nem sente necessidade dele. preciso atentar para esses aspectos que levam a uma fraca ou mesmo nula prontido perceptiva e que constitui verdadeiro bloqueio comunicao interpessoal. Se o gestor insistir no feedback, seu interlocutor tender a evit-lo, podendo duvidar de seus motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando justificar-se. Algumas ideias sobre como o gestor pode superar essas dificuldades Procure estabelecer uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras. Essa relao tambm fruto de um ambiente de transparncia, respeito e confiana, que estimule as sugestes e crticas construtivas por parte da equipe; procure ser descritivo ao invs de avaliativo - quando no h julgamento, mas apenas o relato de um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o outro pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar a informao recebida como julgar conveniente; seja especfico - quando se diz a algum que ele dominador, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: nesta reunio, mais uma vez, voc

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no ouviu a opinio dos outros e fomos forados a aceitar a sua opinio; certifique-se de que seu feedback seja compatvel com as necessidades do outro. Quando atender somente as suas necessidades, pode funcionar apenas como um desabafo, no trazendo contribuio positiva para o receptor; dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver mudado e no para a pessoa. Quando direcionado pessoa, acaba sendo interpretado como um ataque e gera mgoas, insegurana, ressentimento e provoca resistncias; dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar, caso contrrio, isso somente lhe acarretar frustraes, por reconhecer falha naquilo que no est sob seu controle mudar; procure colocar-se no lugar do outro e pensar em como ele estar se sentindo; aprenda a dar feedback de forma generosa e sem conotaes emocionais intensas: olhe para a pessoa, seja claro, objetivo e no seja demasiadamente incisivo em suas palavras; aprenda a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais intensas: olhe para seu interlocutor, escute atentamente, no se preocupando em replicar ou justificar-se; apenas oua e reflita. Se julgar necessrio, pea um tempo para analisar o que for dito e voltar a conversar; reconhea que o feedback um processo de exame em conjunto e que sempre ser til a ambos. Lembre-se ainda de que o outro apenas lhe dar a informao; a deciso de modificar o comportamento s sua! 4. NEGOCIAO A negociao permeia as interaes de praticamente todo o mundo em grupos e em organizaes. H a negociao mais bvia, como entre empresa e sindicato. H aquelas que no so to bvias: entre colegas e chefes, vendedores e clientes, agentes de compra e fornecedores. NEGOCIAO: Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas. a. Estratgias de Barganha ou Negociao

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Barganha Distributiva: opera em condies de soma-zero: tudo o que eu ganhar ser sua custa e vice-versa. Barganha Integrativa: h um ou mais acordos que podem gerar uma soluo ganha-ganha. Caractersticas da Barganha Recursos Disponveis Motivaes Primrias Interesses Primrios Foco do Relacionamento Caracterstica Distributiva Quantidade Fixa de Recursos a serem divididos Eu ganho, voc perde Oposio de um ao outro Curto Prazo Caracterstica Integrativa Quantidade Varivel de Recursos a serem divididos Eu ganho, voc ganha Convergncia de interesses Longo Prazo Fonte: Robbins, 2005.

b. O Processo de Negociao Preparao e Planejamento: antes de comear a negociao, preciso fazer a lio de casa. Por que h conflito? Quem so as pessoas envolvidas? O que cada parte quer? Quando se consegue antecipar a posio do seu oponente, est-se mais preparado para contra-argumentar com fatos ou nmeros quem embasem sua posio. preciso elaborar a estratgia. Definio e Regras Bsicas: preciso definir com seu oponente as regras e procedimentos que guiaro a negociao. Quem sero os negociadores? Onde ser realizada a negociao? Qual a limitao de tempo? Esclarecimento de Justificativas: ambas as partes iro esclarecer, ampliar e explicar melhor suas demandas originais. Barganha e Soluo de Problemas: tentativa de se chegar a um acordo. Ambas as partes tero de fazer concesses. Concluso e Implementao: formalizao do acordo e desenvolvimento de procedimentos necessrios para sua implementao e monitoramento. c. Questes em Negociao O papel dos traos de personalidade na negociao: no h efeitos diretos significativos dos traos de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociao.

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Diferenas quanto ao gnero na negociao: homens e mulheres no negociam de maneiras diferentes, embora os homens costumem obter resultados um pouco melhores. Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, no h diferenas significativas em seus estilos de negociao. As atitudes das mulheres em relao negociao e a si mesmas enquanto negociadoras so menos favorveis do que as dos homens. Diferenas culturais na negociao: h relao entre bagagem cultural e negociao. Os estilos de negociao variam claramente de acordo com a cultura de cada pas. Exemplo: os executivos ingleses reclamam de que os norte-americanos conversam demais. d. Negociao por meio de uma terceira parte As partes podem atingir uma situao de impasse quando so incapazes de resolver suas diferenas por meio da negociao direta. Elas podem optar por utilizar ento a ajuda de uma terceira parte. Exemplos: Mediador: um terceiro neutro que facilita uma soluo negociada por meio do emprego da razo, da persuaso e da sugesto de alternativas. rbitro: um terceiro em uma negociao com autoridade para ditar um acordo. Conciliador: um terceiro confivel que estabelece uma comunicao informal entre as partes oponentes. Consultor: um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resoluo de um problema por meio da comunicao e da anlise.

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ENCERRAMENTO Parabns! Voc concluiu seus estudos sobre "A importncia do processo de comunicao" e com certeza est mais bem preparado para exercer seu papel de gestor. No se esquea de aplicar o aprendizado adquirido aqui, bem como disseminlo para a sua equipe. Ele contribuir para que o processo de comunicao em sua organizao seja eficaz! Na prxima unidade de estudo, abordaremos Processo Motivacional, seu conceito, evoluo dos modelos e teorias contemporneas. BIBLIOGRAFIA ARAJO, A. Coach. Um parceiro para seu sucesso. So Paulo: Gente, 1999. BEE, Roland e Francis. Feedback. So Paulo: Nobel, 2008. GARRIDO, Larcio M. Virei Gerente e Agora? So Paulo: Nobel, 2008. LEVERING, Robert. Great Place to Work. Nova Iorque: Random House, 1995. POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibies. So Paulo: Saraiva, 2008. ROBBINS, Harvey; FINLEY, Michael. Por que as equipes no funcionam? Rio de Janeiro: Campus, 1997. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. ROBBINS, Harvey A. Como Ouvir e Falar com Eficcia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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UNIDADE 05 PROCESSO MOTIVACIONAL APRESENTAO Bem-vindo ao estudo sobre Gesto de Pessoas. O objetivo principal deste estudo introduzir o participante no campo da administrao relacionado s pessoas. Trataremos ento das principais teorias relacionadas rea de Gesto de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina est estruturada em seis unidades, com os seguintes contedos: Unidade 1 Gesto do conhecimento e de competncias Unidade 2 Autodesenvolvimento Unidade 3 Formao e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importncia do processo de comunicao Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gesto de desempenho OBJETIVO A motivao tem sido um dos temas mais estudados em Gesto de Pessoas e, para introduzirmos esse conhecimento, vamos estudar os conceitos relacionados motivao, algumas teorias sobre esse assunto e como o lder pode influenciar nesse processo. Esperamos que, ao final desta unidade, voc possa: entender o processo motivacional; estimular as prioridades de seus liderados, alinhado-as aos objetivos da empresa. INTRODUO Apresentaremos nesta unidade os conceitos relacionados motivao. Tais conceitos esto divididos em: 1. Motivao I. Antigas Teorias sobre Motivao II. Teorias Contemporneas sobre Motivao 2. Motivao para o trabalho 3. Prticas Motivacionais Vamos estudar processos motivacionais, logo, necessrio saber que as teorias sobre motivao esto ultrapassadas. Isso ocorre porque elas no tiveram sustentao cientfica suficiente para comprovar sua existncia. Elas so intuitivas e construdas atravs da observao e, hoje, temos uma

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sociedade mais complexa e relaes sociais diferentes do perodo em que essas teorias foram estabelecidas. Mas... vamos verificar que no podemos descartar estas teorias! So elas a base para os insights e para a constituio das teorias contemporneas! 1. MOTIVAO A palavra motivar significa: dar motivo a, causar, expor motivo. Os sinnimos da palavra motivao so: causa, razo, fim e infinito. Logo, a palavra motivao vem da palavra motivo mais o sufixo ao, que quer dizer movimento, atuao ou manifestao de uma fora, uma energia, um agente. Podemos entender que a motivao intrnseca, um impulso que vem de dentro, isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, uma fora que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivao verdadeira nasce das necessidades intrnsecas, em que encontram sua fonte de energia, nas necessidades e aes do ser humano, assim tambm nas organizaes. preciso entender que ningum motiva ningum. As pessoas elegem suas prioridades e se mobilizam para alcan-las. A motivao , ento, o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Essas trs fases so muito importantes no processo motivacional: Intensidade: quanto esforo a pessoa despende para o alcance da meta. Direo: direo que beneficie a organizao. Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora. E o que os lderes fazem? Eles precisam descobrir quais so as prioridades dos seus liderados e traz-las para dentro da empresa, colocando-as o mais prximo possvel dos objetivos da empresa. Vamos entender agora algumas teorias sobre motivao. importante entender que essas teorias atualmente j so consideradas ultrapassadas. a. Antigas Teorias Sobre Motivao J sabemos que nenhuma das teorias representa a verdade absoluta sobre o tema, uma vez que as pessoas tm uma viso diferente do ser humano. I. A Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow, surge em 1943: O homem um animal que deseja e que raramente alcana um estado completo de satisfao, exceto durante um curto perodo.

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Maslow definiu uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. Na medida em que cada uma dessas necessidades satisfeita, a prxima torna-se a dominante. A pessoa s passa para outra etapa quando estiver resolvida a anterior. A teoria desenvolvida por Maslow no um mecanismo hierrquico das necessidades, mas uma teoria de preponderncia hierrquica, em que o alcance de uma necessidade estaria associado gratificao de outra necessidade. As pessoas podem, ao mesmo tempo, apresentar ou no satisfao em suas necessidades. O autor explica, no subttulo Graus de satisfao relativa, que a discusso terica por ele proposta pode ter dado a impresso de que os grupos de necessidades se regem pelo princpio sequencial, em que uma necessidade satisfeita quando aparece outra em seu lugar (MASLOW, 1954, p. 105). Essa afirmao poderia dar a falsa impresso de que uma necessidade deve estar cem por cento satisfeita antes que aparea a seguinte, mas Maslow argumenta que, na realidade, as pessoas esto ao mesmo tempo parcialmente satisfeitas e insatisfeitas em todas as necessidades bsicas. Para ele, uma descrio mais realista da hierarquia seria em percentagem, em que o cidado estaria, por exemplo, satisfeito em 85 por cento das necessidades fisiolgicas, 70 por cento nas de segurana, 50 por cento nas de amor. Referindo-se ao surgimento de uma nova necessidade, depois de satisfeita a necessidade predominante, afirma que outra no surge de repente, espontaneamente, mas uma emergncia progressiva em pequenos graus, a partir do zero. O autor exemplifica da seguinte forma: Se a necessidade predominante A est satisfeita s em 10 por cento, a necessidade B pode no ser visvel em absoluto. No entanto, conforme a necessidade A passa a ser satisfeita em 25 por cento, B pode aparecer em 5 por cento; conforme a necessidade A se satisfaz em 75 por cento, a necessidade B pode aparecer em 50 por cento e assim sucessivamente (MASLOW, 1954, p. 105). Referncia: MASLOW, Abraham Harold. Motivacin y Personalidad. Barcelona: Sagitrio, 1954. So cinco as necessidades: o fisiolgicas: fome, sede e sexo; o segurana: segurana do emprego, sindicatos; o sociais ou estima: relaes afetivas: amigos, famlia, filhos; o autoestima: avaliao positiva de si mesmo, autorrespeito e apreciao dos demais; o autorrealizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que se capaz de ser.

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Fonte: MASLOW, A. H.. Motivation and personality. 3 ed. In: FRAGERE, R. D.; FADIMAN, J. (orgs.). Copyright 1997. Adaptado com permisso da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.

Necessidades de nvel mais alto Necessidades de nvel mais baixo Necessidades que so satisfeitas Necessidades que so satisfeitas quase sempre externamente internamente (necessidades sociais, (necessidades fisiolgicas e de de estima e de autorrealizao). segurana). O que sabemos hoje que as necessidades das pessoas no seguem obrigatoriamente essa hierarquia. As pessoas podem demandar de forma mais forte as necessidades de alto nvel, mesmo tendo as necessidades de baixo nvel no atendidas, por exemplo. O estudo de Maslow provavelmente o mais popular estudo sobre motivao e nos auxilia a estruturar as reflexes sobre as diferentes necessidades das pessoas, mas j considerada uma teoria ultrapassada. II. Teoria X e teoria Y Esta outra teoria prope duas vises do ser humano: uma negativa (teoria X) e outra positiva (Y). Assim, dependendo de como o lder enxerga o funcionrio, ele molda seu prprio comportamento em relao ao comportamento destes (de forma positiva ou negativa). Vamos entender: Teoria X Parte da premissa de que os funcionrios no gostam de trabalhar, so preguiosos, evitam responsabilidades e precisam ser coagidos para que atinjam as metas. Teoria Y Parte da premissa de que os funcionrios gostam de trabalhar, so criativos, buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientao.

E o que voc acha? As pessoas so naturalmente preguiosas ou voltadas para o trabalho?

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Isso vai depender dos valores de cada pessoa. Cabe a voc entender os mecanismos que provocam prioridades para cada uma e estimul-las! II. Teoria de dois fatores (Teoria da higiene motivao) Esta teoria surge com Hezberg, em 1959. A teoria identificou que as pessoas possuem diferentes tipos de necessidades e que a satisfao de algumas delas no faz com que as pessoas necessariamente se mobilizem para realizar algo, apenas faz com que elas deixem de ficar incomodadas. De acordo com os estudos de Hezberg, o homem possui dois blocos de necessidades: de natureza intrnseca e extrnseca. Fatores motivacionais (intrnseca) Relaciona-se com a satisfao alta satisfao est relacionada natureza do trabalho em si: crescimento; progresso; responsabilidade; o prprio trabalho; reconhecimento; realizao. Fatores de higiene (extrnseca) Relaciona-se com a insatisfao, aquilo que fazem as pessoas no ficarem insatisfeitas (mas no necessariamente satisfeitas): segurana; status; relacionamento com colegas, subordinados, supervisor; vida pessoal; salrio; condies de trabalho; superviso; poltica e administrao de empresa.

De acordo com Herberg, ao oferecermos um estmulo a uma pessoa, precisamos entender qual o tipo de necessidade que aquele estmulo ir satisfazer. As pessoas podem ficar muito Insatisfeitas com os constantes atrasos no pagamento. Ao eliminar esse problema e pagar todos os dias pontualmente, no significa que as pessoas iro trabalhar com mais afinco; no geral, elas apenas deixaro de ficar insatisfeitas, ou seja, ficaro noinsatisfeitas. Ento, temos: o o oposto de satisfao no insatisfao, mas sim a no-satisfao; o o oposto de insatisfao no satisfao, mas no-insatisfao; o eles no so vistos em um mesmo continuum, pois so fatores de dimenses diferentes.

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Fatores Motivacionais Satisfao Fatores Higinicos No-insatisfao Insatisfao No-satisfao

B. Teorias Contemporneas Sobre Motivao I. Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth) Surge em 1969, quando Clayton Alderfer faz uma reviso do modelo da hierarquia das necessidades de Maslow. Tambm parte de uma hierarquia, mas todos os nveis atuam simultaneamente: mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras. H um componente de regresso de dinmica de motivao: a falta de satisfao de uma necessidade de nvel superior, como, por exemplo, o reconhecimento pelo trabalho realizado, aumenta a importncia das necessidades de nveis mais baixos, como segurana no trabalho. Necessidades bsicas: existncia: requisitos materiais bsicos (fisiolgica e segurana de Maslow); relacionamento: desejo de manter importantes relaes interpessoais (sociais e autoestima de Maslow); crescimento: desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal (autorrealizao de Maslow). J a teoria desenvolvida por McClelland e sua equipe enfoca trs necessidades do ser humano: 1. Necessidade de realizao (nAch): busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. 2. Necessidade de associao (nAff): desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. 3. Necessidade de poder (nPow): necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que no se comportariam naturalmente. II. Teoria da avaliao cognitiva Pressupe que introduzir recompensas externas, como pagamentos, para comportamentos que eram intrinsecamente gratificantes apenas por seu contedo, tende a diminuir o nvel geral de motivao do indivduo. A explicao popular seria que a pessoa experimenta uma perda do controle

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sobre o prprio comportamento, o que diminui a motivao intrnseca que existia. Assim, um funcionrio pode gostar muito de organizar as festas e confraternizaes da empresa, mas quando essa atividade deixa de ser algo voluntrio e passa a ser cobrada como uma obrigao do cargo, esse funcionrio pode perder a vontade de realiz-la. A teoria tem maior relevncia para as funes que no so nem desagradveis demais a ponto de exigir uma alta recompensa para que a pessoa se mobilize a realiz-la, nem extremamente interessantes a ponto de dispensar a necessidade de alguma recompensa. III. Teoria da Fixao de Objetivos Foi elaborada por Edwin Locke no final da dcada de 1960, baseada na necessidade que as pessoas tm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. Objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfao das necessidades dos indivduos. Considerando esta teoria, o papel do gestor o de definir e clarificar metas a seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo. As metas devem ter um grau razovel de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais atraentes para o empregado). No entanto, no devem ser fixadas metas muito difceis, pois, se a autoeficcia da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcanar metas muito difceis. IV. Teoria do Reforo Surge como uma contrapartida Teoria da Fixao de Objetivos. uma abordagem comportamental que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. Ou seja, a Teoria do Reforo ignora as causas internas do indivduo e se concentra apenas no que lhe acontece quando realiza uma ao qualquer. O ambiente e o contexto externo so as causas do comportamento. O que controla o comportamento so os reforos. Comportamentos que recebem reforo tendem a se repetir. Assim, uma punio por um baixo desempenho, ou uma recompensa por resultados obtidos, quando aplicados de forma contnua, tendem a consolidar um determinado comportamento. V. Teoria do Planejamento do Trabalho Esta teoria diz que a maneira como os elementos do trabalho so organizados pode aumentar ou reduzir a motivao. Ela teoria prope dois modelos: Modelo de Caractersticas do Trabalho: prope que todo tipo de trabalho ou funo pode ser descrito em termos de cinco dimenses essenciais.

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Caractersticas do Trabalho: 1. Variedade de habilidades: o grau em que o trabalho requer uma variedade de atividades diferentes. 2. Identidade da tarefa: o grau em que o trabalho requer a realizao completa de um produto final completo e identificvel. 3. Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre a vida ou o trabalho de outras pessoas. 4. Autonomia: o grau em que o trabalho oferece substancial liberdade, independncia e arbtrio ao indivduo no planejamento do trabalho e na determinao dos procedimentos a serem utilizados. 5. Feedback: o grau em que a realizao das atividades requeridas pelo trabalho resulta na obteno direta e clara de informaes sobre a eficcia do desempenho do funcionrio. De acordo com esta teoria, os trabalhos que possuem essas caractersticas influenciam diretamente trs estados psicolgicos do funcionrio: conhecimento dos resultados; responsabilidade experimentada; experincia de ser significativo. A melhoria desses estados psicolgicos resulta em aumento da motivao, bem como na melhora do desempenho e da satisfao com o trabalho. VI. Modelo de Processamento da Informao Social Trata-se de mensuraes objetivas do trabalho. importante salientar que as pessoas podem avaliar um trabalho de maneiras diferentes e de acordo com sua percepo. Os funcionrios adotam atitudes e comportamentos em resposta s indicaes sociais fornecidas pelas outras pessoas com as quais eles tm contato. Neste modelo, as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente. VII. Teoria da Equidade

Defende que os indivduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com os de outros funcionrios e respondem de maneira a eliminar injustias. O grau de equidade definido em termos de razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa (o pagamento), comparada com uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao.

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De acordo com essa teoria, o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade que um indivduo percebe na situao profissional. As pessoas procuram modos de eliminar a injustia, seja pelo aumento ou diminuio dos insumos (entregas), seja pelos produtos (recompensas). Algumas opes utilizadas para lidar com essa situao so: o modificar suas contribuies; o modificar seus resultados; o distorcer sua autoimagem; o distorcer a imagem dos outros; o buscar outro ponto de referncia; o demitir-se. A teoria mais recente tenta expandir tambm o significado de equidade ou justia: Justia de distribuio: a justia que se percebe na quantidade e na alocao das recompensas entre os indivduos. Por este critrio, as pessoas avaliam se a recompensa ou punio recebida foi adequada; por exemplo, ao ser demitido em um processo de reestruturao da empresa, o valor recebido pelas pessoas foi justo? A percepo de justia elevar o moral entre os que ficaram, por perceber que seus colegas foram tratados de forma correta. A medida da justia de distribuio influencia mais diretamente o nvel de satisfao das pessoas. Justia de processo: a justia percebida no processo utilizado para determinar a distribuio das recompensas. J neste critrio, as pessoas analisaro os processos e os critrios utilizados pela organizao, o que influenciar a confiana que elas possuem em seus chefes e na organizao como um todo. VIII. Teoria da Expectativa

Esta teoria (Victor Vroom, 1964) identifica relaes entre variveis dinmicas que explicam o comportamento das pessoas no trabalho. Ela sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que essa ao trar certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo. Esta uma das teorias mais consistentes e que melhor expressa o processo motivacional. Vamos entender: Expectativa: o grau em que a pessoa acredita, ou espera, que seus objetivos sejam atingidos. Diz respeito probabilidade que a pessoa enxerga para a consecuo de suas metas (associao entre ao e resultado da ao).

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Fora: similar ao conceito de energia para ao.

Robbins, 2005.

As pessoas tomam decises a partir de um estgio de reflexo, que em um flash traz respostas s seguintes questes: Relao esforo-desempenho: a probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo leve ao desempenho. Relao desempenho-recompensa: o grau de crena de um indivduo de que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado. Relao recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que essas recompensas potenciais exercem sobre ele. A teoria da expectativa considera o indivduo como um ser pensante que tem desejos e crenas e atua com base na antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas aes o esforo adequado e a direo apropriada de modo a atingir seus objetivos. Dentre as diferentes teorias de motivao desenvolvidas, a Teoria das Expectativas de Vroom possui uma das abordagens mais completas. Ela permite a integrao das demais teorias e constri um modelo bem interessante sobre os estgios de reflexo pelos quais o indivduo passa na tomada de deciso sobre se mobilizar ou no para realizar uma tarefa. 2. MOTIVAO PARA O TRABALHO Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, um motivo para a ao. A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores.

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A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, nossa frente, algo a motivar-nos, mesmo que nos faa caminhar em uma direo distinta daquela almejada pela empresa. Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isso ou quilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no. Tudo o que uma pessoa pode fazer em relao outra estimular, incentivar, provocar nossa prpria motivao. A motivao para o trabalho atua de forma importante no desempenho dos funcionrios da empresa. Se o funcionrio tiver motivos (ou motivao) para realizar uma tarefa dentro da organizao, ele certamente ter muito mais disposio do que aquele outro funcionrio que no v motivo, razo ou at mesmo incentivo para realizar a mesma tarefa. Ao receber motivos, razes e incentivos para realizar determinada tarefa, o funcionrio apresentar o que se chama de disposio favorvel ou positiva para realizar o trabalho. Essa disposio favorvel para realizar o trabalho est fundamentada em dois fatores: Motivos Internos: os motivos internos fazem com que a pessoa se interesse por realizar certas tarefas e no outras; sentir-se atrada por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos Externos: os motivos externos so estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. So motivos externos todas as recompensas e punies oferecidas pelo ambiente, os padres estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e muito outros componentes da situao de trabalho.

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3. PRTICAS MOTIVACIONAIS As prticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as empresas oferecem aos seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite o alcance dos objetivos demandados pela organizao. Elas abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gestores at a participao dos funcionrios no processo decisrio, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefcios, prmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreira. importante sabermos que o sucesso ou o fracasso de cada uma dessas iniciativas esto profundamente relacionados Teoria das Expectativas, que j vimos nesta unidade. Redesenho de Cargos: as tcnicas de redesenho de cargos foram criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e repetitivas. Em cargos que so formados com tarefas desse tipo, as pessoas cansam-se, tornam-se alienadas e sua capacidade de ateno e concentrao diminui ao longo do tempo, assim como seu desempenho. As principais tcnicas de redesenho de cargos so: o Alargamento de tarefas: significa aumentar a quantidade de diferentes tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua especializao. a forma mais simples de reduzir as desvantagens da especializao excessiva. o Rodzio de Cargos (job rotation): consiste em fazer as pessoas trocarem de posio dentro de uma unidade de trabalho. A cada perodo, as pessoas assumem atividades diferentes, de maneira que todas as pessoas desempenhem todas as atividades por determinado perodo e o processo recomea continuamente. o Empowerment: significa atribuir poderes a algum. Dentro da empresa, a prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes. Programas de incentivos: tem como objetivo estimular ou premiar o desempenho. Os incentivos representam o reconhecimento da administrao e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. estimulante para muitos perseguir um incentivo em competio com outros ou consigo mesmo, em busca de reconhecimento e autoavaliao. Os programas de incentivos esto normalmente associados a algum tipo de campanha, competio interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. Existem quatro categorias principais de incentivos:

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o Programas de reconhecimento: so parecidos com honrarias como o Melhor Atleta do ano. Associaes profissionais e entidades de classe costumam fazer uso desse tipo de incentivo (Executivo do Ano, Top de Marketing, Leo de Prata etc). Os programas de reconhecimento podem ser realizados em conjunto com as outras opes. Usar somente o reconhecimento pode no ser a melhor opo, visto que parte das pessoas espera algum retorno material quando esto sendo reconhecidas pela qualidade do seu trabalho. o Incentivos monetrios: a premiao em dinheiro a forma mais fcil de a empresa premiar. tambm a mais tradicional e amplamente utilizada: comisses por vendas, distribuio de aes, bnus por produtividade etc. o Mercadorias: a transformao do dinheiro em algo material que pode ser exibido pelo ganhador. Dessa forma, apesar de no dar a mesma glria dos programas de reconhecimento, ainda assim algo que pode ser exibido e mostrado para os colegas, representando de certa forma um orgulho. o Viagens: viagens de incentivo representam a forma mais dispendiosa de premiar o desempenho. No entanto, as viagens certamente so o que h de mais atraente na vida para muitas pessoas. Participao nos Lucros e resultados: esta tcnica de incentivos j faz parte da lei. Essa lei diz que as empresas e os funcionrios devem negociar uma participao nos lucros de acordo com os resultados atingidos.

ENCERRAMENTO Terminamos de ver os conceitos relacionados Motivao. O conhecimento adquirido nesta unidade ir lhe possibilitar uma melhor compreenso do que gera a satisfao no trabalho e como a empresa pode gerenciar essa satisfao ao longo do tempo, atravs dos incentivos. Como gestores, precisamos entender os mecanismos propulsores de prioridades dos empregados, para ento estimul-los e trazer tona a motivao. Na prxima unidade, estudaremos Gesto do Desempenho. At l!

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BIBLIOGRAFIA BERGAMINI, C. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (orgs.). Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001. MAXIMIANO, A. C. M. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, ? ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

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UNIDADE 06 GESTO DE DESEMPENHO APRESENTAO Bem-vindo ao estudo sobre Gesto de Pessoas. O objetivo principal deste estudo introduzir o participante no campo da administrao relacionado s pessoas. Acabamos de estudar a unidade que abordava Processos Motivacionais e veremos que a Gesto do Desempenho vinculada motivao. Trataremos ento das principais teorias relacionadas rea de Gesto de Pessoas e, sob esse foco, a disciplina est estruturada em seis unidades, com os seguintes contedos: Unidade 1 Gesto do conhecimento e de competncias Unidade 2 Autodesenvolvimento Unidade 3 Formao e desenvolvimento de equipes Unidade 4 A importncia do processo de comunicao Unidade 5 Processo motivacional Unidade 6 Gesto de desempenho OBJETIVO Esperamos que, ao final desta unidade, voc possa: compreender a gesto de desempenho; participar efetivamente da gesto de desempenho de sua equipe; realizar de maneira eficaz as avaliaes de desempenho. INTRODUO Entenderemos nesta unidade o processo de gesto de desempenho, as ferramentas e teorias que abarcam este tema, alm de suas tendncias. Para facilitar o aprendizado, a unidade est dividida da seguinte forma: 1. Teoria da Administrao por Objetivos a. Vinculando a administrao por objetivos Teoria da Fixao b. A administrao por objetivos na prtica 2. Programas de Reconhecimento dos Funcionrios a. Programas de Reconhecimento na prtica b. Programas de Envolvimento dos Funcionrios 3. Mtodos que auxiliam na gesto do desempenho 4. Avaliao de desempenho a. Responsabilidade pela avaliao por desempenho b. Mtodos tradicionais

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c. Mtodos contemporneos d. Cuidados especiais na avaliao de desempenho e. Tendncias do processo de avaliao de pessoas Conhecer teorias sobre motivao uma coisa. Outra coisa saber, em sua atividade de gestor, a melhor forma de aplic-las na prtica. Existem algumas teorias e ferramentas que nos auxiliam a compreender a Gesto do Desempenho, vamos conhec-las! 1. TEORIA DA ADMINISTRAO POR OBJETIVOS A Teoria de Fixao de Objetivos foi objeto de uma quantidade razovel de pesquisas. Mas, como gestor, o que voc pode fazer para torn-la operacional? Implemente um Programa de Administrao por objetivos! Mas o que Administrao por Objetivos? A Administrao por Objetivos enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e mensurveis. O seu principal apelo est em converter objetivos gerais da empresa em metas especficas para cada unidade organizacional e para cada indivduo dentro da empresa. Essa teoria operacionaliza o conceito de objetivos por meio de uma sequncia de cima para baixo na empresa. O resultado uma hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nvel queles do nvel seguinte. Para os funcionrios, individualmente, a administrao por objetivos oferece metas especficas de desempenho pessoal. Veja:

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H quatro ingredientes comuns aos programas de Administrao por Objetivos: 1. Especificidade: os objetivos devem ser estabelecidos na forma de declaraes concisas sobre as realizaes almejadas. 2. Participativos: so fixados unilateralmente pelos chefes e ento repassados aos subordinados. 3. Prazo: cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido. 4. Feedback de desempenho: buscada uma avaliao constante do progresso em relao s metas estabelecidas. a. Vinculando a Administrao por Objetivos Teoria da Fixao Em nossos estudos sobre gesto de pessoas, vimos na Unidade de Processos Motivacionais a Teoria da Fixao, lembra-se? Segundo a Teoria da Fixao, os objetivos claros e metas bem definidas contribuem para a satisfao das necessidades dos indivduos. O papel do gestor o de definir e clarificar as metas a seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo. As metas devem ter um grau razovel de dificuldade e serem participativas (assim, tornam-se mais atraentes para o empregado). Se a autoeficcia da pessoa for baixa, ela pode desistir de alcanar metas muito difceis. No se pode deixar de transmitir o feedback assim, consegue-se manter o desempenho alinhado com o objetivo Percebeu? A Administrao por Objetivos e a Teoria da Fixao so parecidas e compatveis em relao s questes de especificidade (fugir de metas do tipo faa o melhor possvel), prazo e feedback. A diferena entre as duas, que a Administrao por Objetivos defende a questo da participao, enquanto a Teoria da Fixao de Objetivos demonstra que os objetivos impostos pela chefia aos subordinados podem funcionar igualmente bem. b. Aplicaes prticas da Administrao por Objetivos A Administrao por Objetivos uma tcnica bastante popular, contudo, essta popularidade no garante que ela funcione sempre. H diversos casos em que ela foi implantada e no conseguiu atingir as expectativas. O problema raramente pde ser atribudo aos componentes bsicos da Administrao por Objetivos. Mas se relacionam, por exemplo, a expectativas no-realistas, ausncia de comprometimento por parte da chefia e incapacidade ou falta de vontade dos gestores em oferecer recompensas para o alcance das metas. Outro fator bastante importante para a gesto de desempenho est relacionado aos Programas de Reconhecimento e Envolvimento dos Funcionrios.

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2. PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS FUNCIONRIOS O reconhecimento pode ser, alm de um forte prtica motivacional, um impulsionador gesto do desempenho. Suas aes podem variar desde um muito obrigado espontneo e em particular, at programas formais explcitos, nos quais tipos especficos de comportamento so encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento so identificados claramente. Benefcios dos programas: atender ao desejo de reconhecimento dos funcionrios; estimular a repetio de comportamentos desejveis; aumentar a coeso e a motivao do grupo/equipe; estimular as sugestes dos funcionrios para a melhoria de processos e para a reduo de custos. Esses programas devem ser vinculandos Teoria do Reforo. De acordo com a essa teoria, recompensar um comportamento com o reconhecimento logo aps a sua ocorrncia o mesmo que estimular a sua repetio. a. Aplicaes prticas dos Programas de Reconhecimento O reconhecimento um meio barato de incentivar o desempenho dos funcionrios; os crticos argumentam que os programas de reconhecimento dos funcionrios so muito suscetveis manipulao por parte de dirigentes de empresas, principalmente em funes em que os resultados no so mensurveis objetivamente. b. Programas de Envolvimento dos Funcionrios Esse um termo genrico que engloba uma grande variedade de tcnicas, mas que Robbins (2004) define como um processo participativo que utiliza toda a capacidade dos funcionrios e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da organizao. Vamos conhecer essas tcnicas. Gesto Participativa: a utilizao do processo decisrio coletivo. Isso quer dizer que os subordinados realmente compartilham um grau relevante de poder decisrio com seus chefes imediatos. H duas boas razes para esse tipo de modelo: tarefas complexas fogem estruturao direta e exigem uma ao ativa e voluntria por conta do funcionrio; a participao tambm aumenta o comprometimento com as decises tomadas.

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Participao por representao: ao invs de participar diretamente das decises, os funcionrios o fazem por meio de um pequeno comit de representantes. A participao por representao tem sido considerada como a forma de envolvimento dos funcionrios mais normatizada pela legislao em todo o mundo. Os comits de trabalhadores fazem a ligao entre os funcionrios e os dirigentes da empresa. So funcionrios nomeados ou eleitos que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer deciso que envolva a forma de trabalho. Crculos de Qualidade: trata-se de um grupo de trabalho com oito a dez membros, entre funcionrios e chefes, que tem uma rea de responsabilidade conjunta. Eles se encontram regularmente para discutir os problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar solues e realizar as aes corretivas, assumindo assumem a responsabilidade pela soluo de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu prprio feedback. Contudo, uma reviso das evidncias sugere que eles podem ter uma influncia positiva sobre a produtividade, mas tm pouco ou nenhum efeito sobre a satisfao dos trabalhadores. Planos de Participao Acionria: so planos de benefcios estabelecidos pelas empresas nos quais os funcionrios compram aes da companhia, normalmente a preos abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefcios. As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfao dos funcionrios. No entanto, para que sejam mais efetivos, os funcionrios precisam experimentar psicologicamente a sensao da propriedade, ou seja, ter oportunidades para exercer alguma influncia sobre a empresa. Quando se imagina uma equipe que tem um bom desempenho, natural que as empresas faam um planejamento para alcanar resultados e continuar competitivas no mercado. Mas, para isso, preciso que cada profissional cumpra bem o seu papel e alcance as metas estabelecidas. No processo de Gesto de Desempenho, essencial que se entenda a diferena entre Padro e Meta. A diferena simples. Padro o desempenho esperado pelo empresa para uma atividade, a entrega mnima de que o funcionrio precisa dispor. Pode-se aqui ter como referncia as atribuies do cargo. Quando falamos de padro, essencial que o funcionrio tenha clareza sobre as entregas que ele precisa efetivamente desempenhar em seu cargo. Isso permite que ele realize a sua automonitorao, entendendo se o seu desempenho est de acordo com o esperado, no precisando aguardar um feedback para saber como anda em geral o seu desempenho. Intervenes

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para melhoria no decorrer no processo so mais aceitas, alm de melhor absorvidas pelo funcionrio. Metas so aquelas que excedem o padro e ainda mantm o funcionrio motivado. Nesse sentido, ao se estabelecerem as metas de um colaborador, no precisoNo se precisa ter medo de que as metas sejam individuais. Cada membro da equipe deve ter a sua, elas so fundamentais para que se alcance o melhor desempenho de cada pessoa. As metas podem ser mais agressivas ou menos agressivas. O cuidado aqui que ela seja no ponto certo para cada colaborador, assim se alcana o melhor desempenho de todos. 3. MTODOS QUE AUXILIAM NA GESTO DO DESEMPENHO Rodzio de Tarefas (job rotation) quando uma tarefa deixa de ser desafiadora, o funcionrio transferido para outra, do mesmo nvel, que tem requisitos similares em termos de habilidade. O ponto forte do Rodzio que ele reduz o tdio e aumenta a motivao por meio da diversificao das atividades dos funcionrios. Ampliao de tarefas ampliao horizontal que resulta em um trabalho de maior diversidade. Enriquecimento de Tarefas refere-se expanso vertical das funes. Ele aumenta em que grau o trabalhador controla o planejamento, a execuo e a avaliao de seu trabalho. Essa prtica organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionrio execute uma atividade por completo, alm de aumentar sua liberdade e independncia, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivduo seja capaz de avaliar e corrigir seu prprio desempenho. Vamos entender:

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Horrio Flexvel uma forma de se referir flexibilidade das horas de trabalho. Ele permite que os funcionrios tenham alguma autonomia de deciso acerca de seus horrios de chegada e de partida do trabalho. Os funcionrios tm certa quantidade de horas a trabalhar na semana e so livres para distribuir seu horrio de trabalho dentro de certos limites. Os benefcios atribudos a esse modelo so muitos: reduo de absentesmo, aumento da produtividade, reduo de gastos com horas extras, diminuio da hostilidade em relao chefia, reduo dos congestionamentos de trnsitos nos locais de trabalho, eliminao da falta de pontualidade, aumento da autonomia e da responsabilidade dos funcionrios. A principal desvantagem do horrio flexvel que ele no pode ser adotado em qualquer tipo de trabalho. Por exemplo, ele funciona bem para tarefas administrativas em que a interao do funcionrio com outros limitada. Exemplo de esquema de horrio flexvel:

Emprego Compartilhado: ele permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Permite empresa se beneficiar dos talentos de mais de um indivduo em uma dada posio, enquanto, do ponto de vista dos funcionrios, aumenta a flexibilidade. Por outro lado, a desvantagem a dificuldade de encontrar uma dupla de funcionrios compatveis, capazes de coordenar com sucesso todos os detalhes do cargo. Telecomutao: refere-se aos funcionrios que trabalham em suas casas pelo menos dois dias por semana, com seus computadores ligados ao sistema da empresa (escritrio virtual). Algumas das categorias de trabalho que se destacam na utilizao deste modelo so: tarefas de tratamento rotineiro de informaes; atividades mveis; tarefas altamente especializadas ou relacionadas ao conhecimento. Vantagens: um mercado maior de profissionais disponveis, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais alto e reduo de gastos com instalaes fsicas. Desvantagem: menor superviso direta dos funcionrios e dificuldade para administrar e gerenciar grupos, alm de ser mais provvel que um chefe preste menos ateno ao trabalho de um subordinado que ele v apenas raramente e no saiba avaliar o desempenho no quantitativo.

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4. AVALIAO DE DESEMPENHO Avaliao de Desempenho o processo que permite ao gestor analisar o desempenho do colaborador em sua respectiva funo, com relao a aspectos tcnicos, administrativos e interpessoais. Esse tipo de anlise varia de empresa para empresa e tem uma srie de objetivos: dar retorno ao colaborador sobre o seu desempenho, criando um clima de dilogo entre o gestor e sua equipe, eliminando ansiedades e incertezas; estabelecer e acompanhar os objetivos propostos aos colaboradores; acompanhar o processo de trabalho, corrigindo os rumos, quando necessrio; avaliar os resultados obtidos; identificar colaboradores inadaptados, subaproveitados ou desmotivados; identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; orientar as trajetrias das carreiras; permitir ao funcionrio conhecer o seu desempenho, fazer uma autoavaliao e buscar seu prprio desenvolvimento; estimular a motivao no funcionrio.

As avaliaes podem ser divididas em dois tipos: 1. Informais: avaliao realizada no dia-a-dia. O gestor d retorno automtico ao liderado, reforando o comportamento desejado e corrigindo o comportamento falho. 2. Formal: avaliao realizada em pocas predeterminadas e de forma estruturada. Isso significa que sero gerados relatrios e formulrios que eventualmente sero responsveis por uma avaliao mais profunda sobre o desempenho dos funcionrios da empresa. Alguma ideia de como realizar uma avaliao formal: prepare-se: certifique-se de conhecer bem as atividades de seus liderados; familiarize-se com os formulrios, relembre como dar e receber feedback; escolha um horrio e um local adequados que permitam privacidade e certeza de que vocs no sero interrompidos; preveja uma folga no tempo que for programar, pois seu liderado pode ter necessidade de estender a conversa e no convm que o gestor demonstrer pressa e impacincia; estimule seus liderados a fazerem uma autoavaliao de forma consciente, a enxergarem a avaliao como uma ferramenta de autodesenvolvimento.;

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procure criar um clima de tranquilidade, faa um rpido aquecimento, quebrando o gelo inicial, oua com ateno, no se altere; enfatize seu papel de coach (treinador); deixe claro que voc no est ali para punir ou advertir, mas para orient-lo e apoilo em seu desenvolvimento; desenvolva a autoconfiana do avaliado, enfatizando seus comportamentos e habilidades positivas, dando nfase s formas de melhoria, evitando ressaltar as deficincias, estimulando-o a utilizar suas qualidades e aptides para conquistar seus desafios de desenvolvimento; no compare o avaliado com outro colega, mesmo que a comparao seja positiva para ele; procure saber se o avaliado passou por alguma dificuldade ou situao que tenha dificultado a realizao de suas tarefas; antes de encerrar, pergunte ao avaliado como ele se sentiu durante a entrevista e como se sente com os resultados, estimulando-o a esclarecer dvidas e/ou discordncia.

a. Responsabilidade pela Avaliao por Desempenho Cabe dizer que o gestor o responsvel maior por extrair das pessoas o que elas tm de melhor. O gestor deve identificar os pontos fortes e fracos das pessoas, apoiando e orientando-as no caminho do desenvolvimento. Responsabilidades Gestor: na maioria das empresas, cabe a ele avaliar os subordinados, apoiado pela rea de Gesto de Pessoas; colaborador: democracia, autoavaliao; colaborador e gestor: ambos trabalhando juntos para um consenso. Com a Administrao por Objetivos, verificou-se um melhoramento no estilo de avaliao que tomou os seguintes caminhos: formulao de objetivos consensuais (ambos se dedicando para um objetivo comum); comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; atuao e negociao com o gestor na alocao de meios necessrios para o alcance dos objetivos. Assim, dentro dessa concepo, a avaliao do desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela preparao do futuro!

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b. Mtodos tradicionais Os problemas de avaliar o desempenho de grandes contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a algumas solues que so os chamados mtodos tradicionais de avaliao de desempenho. Esses mtodos variam, mas comum encontrar vrias sistemticas especficas, como: avaliao do gestor, mensalistas, horistas, vendedores etc., sendo que, para cada um, tem-se objetivo especfico e caractersticas prprias. Esse mtodo um meio para obter dados e informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho nas organizaes. Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so: Mtodo das Escalas Grficas Neste mtodo, as alternativas de avaliao so apresentadas em uma escala de representao. um mtodo bastante popular, que tem como vantagem alcanar um resultado mais objetivo, porm, limita a iniciativa do avaliador, uma vez que ele fica restrito a simplesmente assinalar uma das alternativas apresentadas. Exemplo: Item de Avaliao Muito abaixo do espera do Grau de Desempenho Apena Dentro Apenas s do acima abaixo esperad do do o esperad espera o do X Muito acima do esperado

Volume de vendas realizadas no perodo.

Mtodo de Frases Descritivas Similar ao mtodo de escalas grficas, o avaliador apresentado a uma sequncia de questes nas quais deve responder se o avaliado atende ou no ao critrio apresentado. Fatores de avaliao de desempenho Apresenta pontualidade na realizao de suas entregas? prestativo e atencioso em seu trabalho? Recebe de forma positiva orientaes sobre seu trabalho? contrrio a modificaes e no se interessa por novas idias? Sim No

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Mtodo da Escolha Forada Bastante utilizado em programas de gesto de talentos. Conhecido tambm por 20, 70, 10, ele fora o gestor a pensar a sua equipe em termos de funcionrios, com alto desempenho (20% mais destacados), funcionrios dentro do padro (70%, distribuio em torno da mdia) e aqueles que estariam mais propcios ao desligamento (10% com rendimento mais baixo). Este mtodo pode gerar injustias e informa pouco sobre os porqus do desempenho individual, mas oferece um instrumento simples de comparao do desempenho da equipe (pode ser utilizada a imagem de um termmetro para ilustrar esse item). Mtodo da Pesquisa de Campo Este mtodo faz uso de um profissional externo (especialista em avaliao) para intermediar o processo de avaliao. De uma forma indireta, avalia-se o colaborador por meio de uma entrevista com o seu gestor. Em sua entrevista, o especialista busca a descrio de situaes e casos que possam retratar o desempenho da equipe em cada situao. Mtodo dos Incidentes Crticos Mais indicado para coordenadores, encarregados ou supervisores com uma grande equipe operacional. Com esta tcnica, so anotados apenas os incidentes crticos, ou seja, aqueles que fogem do padro, positiva ou negativamente. Mtodo de Comparao de Pares considerado o procedimento mais perfeito como apreciao relativa. Aqui, cada indivduo do grupo comparado com outro do mesmo grupo, em cada trao ou caracterstica de desempenho e posicionado como melhor ou pior. Ao final, todos os itens so somados para estabelecer a posio relativa do avaliado. mais fcil visualizar o seu funcionamento atravs do quadro seguinte. Quem o melhor entregador da equipe? Func 02 Func 03 Func 04 Func 01 Pior Pior Melhor (-) (-) (+) Melhor Melhor Melhor (+) (+) (+) Melhor Pior Melhor (+) (-) (+) Pior Pior Pior (-) (-) (-) 2(+) Melhor 1(+) Melhor 3(+) Melhor 3(-) Pior 2(-) Pior 1(-) Pior

Comparado com Func.1 Comparado com Func. 2 Comparado com Func. 3 Comparado com Func. 4

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Assim, pela tabela, ao se comparar o funcionrio 1 com os demais funcionrios, percebemos que ele apresenta um desempenho melhor que o 2 e o 3, porm, ele pior que o funcionrio 4. Mtodo da Autoavaliao A autoavaliao propicia uma participao mais ativa por parte da equipe. Permite que cada indivduo se depare com os principais critrios de avaliao do seu desempenho e apresente a sua percepo pessoal cada item. Os mtodos apresentados podem ser utilizados de forma isolada ou compor um conjunto de diferentes abordagens para mensurar o desempenho da equipe. c. Mtodos contemporneos Avaliao de desempenho 360 Neste processo de avaliao de desempenho, vrias pessoas preenchem pesquisas concernentes ao desempenho de um indivduo. Esse tipo de pesquisa visa mais o desenvolvimento pessoal do que propriamente o uso em aumentos salariais. Aps avaliao e tabulao dos dados, a pessoa avaliada poder reunir-se com seu superior hierrquico para elaborar um plano de autodesenvolvimento. 5. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO) Baseada na Administrao por Objetivos, a Avaliao participativa por objetivos (APPO), democrtica, motivadora, participativa e envolvente. O processo tem seu incio com uma reunio entre gestor e subordinado, visando formulao conjunta de objetivos consensuais e no impostos de cima para baixo. H um comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados em conjunto. Como ao individual, o gestor busca proporcionar meios, apoio, direo e orientao de recursos para execuo das atividades. Cabe como ao individual do subordinado o desempenho das tarefas. O processo tem seu fim com a avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem intensiva e contnua da avaliao conjunta. Basicamente, o ciclo da APPO consiste em definir objetivos responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar desempenho e novamente redefinir objetivos e assim por diante. e o

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a. Cuidados especiais na avaliao de desempenho Para o sucesso das avaliaes de desempenho, necessrio adotar cuidados com: utilizao de critrios de avaliao claros, negociados e legitimados; utilizao de instrumentos adequados que se originem das necessidades da organizao contrapostas sua cultura, crenas, valores e objetivos; ampla comunicao de objetivos e impactos do processo, criando significado e enfatizando os resultados positivos para a empresa e para o profissional; capacitao dos usurios do sistema quanto importncia e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliao utilizados e compreenso das aes deles decorrentes; apresentao da avaliao como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional; adoo de uma sistemtica que transcenda a dimenso unidirecional, estimulando-se a autoavaliao e a avaliao com mltiplas fontes; mudanas comportamentais demandam um conjunto de aes integradas que requerem esforos combinados do indivduo e da organizao; uso efetivo dos resultados para subsidiar aes concretas e transparentes; importncia da atuao gerencial na conduo de sistemticas de avaliao.

A adoo desses cuidados visa minimizar: a subjetividade intrnseca a todo instrumento de avaliao de pessoas; a relao usualmente estabelecida entre avaliao e punio; efeito colateral: ansiedade excessiva. Associao de avaliao s auditorias de RH ou a processos de enxugamento de pessoal vivenciados anteriormente; descrdito em relao sistemtica de avaliao e prpria organizao; perda de significado, levando sensao de que a avaliao se trata de um mero instrumento burocrtico. b. Tendncias do processo de avaliao de pessoas Compromisso com a estratgia da empresa. Ex: avaliao atrelada ao modelo de gesto por competncias ou balanced scorecard; utilizao de modelos de gesto de pessoas que integrem diferentes funes de gesto de pessoas; compreenso da avaliao como um espao para negociao e equilbrio entre as expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decises que contribuam para ambas as partes;

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fortalecimento dos gestores como coaches no apoio ao desenvolvimento e melhoria de desempenho. Em paralelo, refora-se o papel dos avaliados como gestores das prprias competncias e da carreira; avaliao seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento; utilizao de diversas ferramentas de avaliao, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos; sistematizao prvia de possveis aes decorrentes de um processo de avaliao como subsdio deciso gerencial; utilizao de avaliao com mltiplas fontes. Ex: avaliao 360 graus.

ENCERRAMENTO Parabns! Voc acaba de concluir os estudos sobre Gesto de Desempenho! A partir de agora, voc poder contribuir ainda mais para a gesto do desempenho na empresa, alm de poder exercer o aprendizado adquirido neste curso no momento da realizao das avaliaes de desempenho. Com a concluso deste mdulo, finalizamos os nossos estudos sobre Gesto de Pessoas! At a prxima! BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. HIPLITO, Jos Antonio Monteiro; REIS, Germano Glufke. A Avaliao como Instrumento de Gesto. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (org.) As Pessoas na Organizao. So Paulo, 2002. MILKOVICH, George T. ; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva: 2004.

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