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- Administracin y Costos: Compras, ms all del bueno, bonito y barato

Para Nydia Marroqun, Jefe de Compras del Grupo Mokambo en Colombia, la gestin de compras es la base principal de la rentabilidad de un negocio. Debido a que el precio al que compramos los insumos se refleja directa y proporcionalmente en el costo de venta de los productos vendidos, la gestin de compras debe ser considerada un tema prioritario y de extremo cuidado dentro de la operacin global de un negocio. En este sentido, es muy importante que la persona encargada de esta actividad entienda el impacto de su gestin en la rentabilidad obtenida cada fin de mes. Un jefe de compras debe ser una persona con buenas bases en administracin y contabilidad, debe conocer profundamente el mecanismo de costeo de recetas, as como las diferentes teoras de estrategia de precio. Un jefe de compras debe ser la mano derecha del gerente del negocio y ser parte activa de todos los comits administrativos y operativos de la organizacin. En este punto es muy importante que gerentes y administradores inviertan en la capacitacin de sus jefes de compras y eviten contratar personas sin experiencia para este cargo o asignar esta tarea a empleados que no cuenten con la debida formacin o el adecuado conocimiento en la materia. La gestin de compras debe ser manejada con mucha atencin y por ningn motivo debe ser 100% delegada en el jefe de compras. Esta rea debe contar con un constante acompaamiento de la gerencia del negocio, el chef, as como con la oportuna retroalimentacin del rea contable. El reto va ms all de encontrar las 3 B (bueno + bonito + barato). Si esa maravilla de producto, a tan buen costo no es despachado oportunamente y en buenas condiciones al restaurante, no se ha logrado absolutamente nada.

El reto: precio, calidad y servicio

Si bien es cierto que en el mundo ideal del comprador existen proveedores que ofrecen excelentes productos a precios competitivos, para Mauricio Ortega, Jefe de Compras del Grupo DLK, el reto va ms all de encontrar las 3 B (bueno + bonito + barato). Si esa maravilla de producto, a tan buen costo no es despachado oportunamente y en buenas condiciones al restaurante, no se ha logrado absolutamente nada. Por lo tanto, el reto est en lograr no slo una buena relacin costo beneficio, sino adems lograr conformar una base de datos de proveedores confiables y cumplidos que se esmeren por entregar los pedidos a tiempo, manteniendo siempre la consistencia de los insumos, sobre todo en lo que se refiere a crnicos y a fruver. En este punto es fundamental que el jefe de compras reciba la materia prima acompaado del jefe de cocina y que entre los dos le hagan un buen filtro a los insumos recibidos, devolviendo sin reparos cualquier producto que no cumpla con los estndares de calidad con que se hicieron las
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negociaciones iniciales con dicho proveedor. En el caso de los productos crnicos no es raro ver como en varios restaurantes se le hace una prueba de coccin a una pequea muestra del pedido antes de darlo oficialmente por recibido. En otras palabras, el jefe de compras debe educar a sus proveedores y no pasarles por alto fallas en la calidad o la consistencia. De la misma forma debe lograr bajo este escenario de exigencia, desarrollar buenos lazos comerciales y tener excelentes relaciones interpersonales con los vendedores y ejecutivos de cuenta. En casos ms extremos como el de la comida tnica, empresas como la cadena de comida asitica WOK, ha centrado su estrategia de compras en la formacin de sus proveedores. A travs del apoyo a pequeos productores, esta cadena ha logrado conseguir proveedura constante de insumos que antes no eran producidos y/o comercializados en Colombia.

La clave: conocer bien lo que se est comprando

El jefe de compras debe ser un investigador, una persona dinmica y activa que est la mitad del tiempo en su escritorio y la otra mitad del tiempo en la calle (y en la WEB) investigando y explorando supermercados, tiendas, ferias, seminarios, plazas de mercado, etc. Debe estar al tanto de las necesidades del chef y dems jefes de rea para apoyar sus procesos creativos y poderles brindar soluciones ptimas oportunamente. Un jefe de compras es un investigador, un cazador de tesoros, para lograrlo debe saber muy bien qu est comprando, cmo se compone el mercado y cules son las caractersticas claves de un producto. As mismo, un buen jefe de compras es aquel que si bien cuida el costo, jams va a escoger un producto slo por su precio. Es una persona sensible que sabe que el secreto del xito en el negocio de comidas est en la calidad de los productos que vendemos. En este punto es fundamental el apoyo que reciba de los gerentes y propietarios y de la medida en que stos involucren al comprador en las pruebas gastronmicas y en las sesiones de capacitacin que brindan muchos distribuidores de alimentos y bebidas.

Claves para la gestin de compras

1. En las empresas pequeas cobra ms importancia los valores agregados: Ya que la negociacin no se basa en adquisiciones por volumen o precio. 2. Mantener los inventarios en el menor nivel: Garantizando la operacin de las cocinas sin faltantes y con la capacidad para cubrir eventualidades. 3. Control del consumo de materias primas y su rotacin: Disminuye costos de almacenamiento y las prdidas por el sobre-stock 4. Evaluacin histrica de ventas: Permite la realizacin de pronsticos para adquirir las cantidades requeridas.
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2.- Administracin y Costos: Estrategias para fijar precios en restaurantes

El factor precio va ms all del valor monetario, este lleva implcito una cantidad de factores tangibles e intangibles que el cliente percibir y tendr una mayor o menor disposicin a pagar por diferentes productos o servicios. Muchos creern que entre ms alto sea el precio que se le asigne a un producto mayores mrgenes de ganancias obtendr, o entre ms bajo los ubique, un mayor nmero de clientes vendrn. Sin embargo, el factor precio va ms all del valor monetario, este lleva implcito una cantidad de factores tangibles e intangibles que el cliente percibir y tendr una mayor o menor disposicin a pagar por diferentes productos o servicios. Es por ello que los empresarios del sector de restaurantes deben tener especial cuidado a la hora de determinar los precios de sus platos, de tal manera que estos cubran los costos de produccin y vayan acorde con la calidad y el servicio que se ofrece. Segn Alberto Villanueva, Consultor e Investigador Empresarial de Restaurantes: Poner un precio a los productos o servicios de un restaurante requiere ms que una conjetura. Las metas generales del restaurante y los objetivos de mercadeo deben ser tenidos en cuenta. As m ismo, Carlos Trujillo, Director de Gestin Gastronmica de Gato Dumas Colegio de Cocineros, explica que el precio se disea para recuperar el costo de la materia prima y dems costos fijos y variables, y una vez logrado esto alcanzar la utilidad.

Mtodo subjetivo
Los precios fijados por este mtodo no dependen de las condiciones financieras del restaurante sino que se utiliza la intuicin, se considera un arte fijar los precios. Mtodo muy comn en los restaurantes.

Mtodo de incremento sencillo

Este mtodo tambin se considera subjetivo, aunque comienza a tener presente el costo de la materia prima involucrada en el platillo. Para que sea un poco ms tcnico, es necesario que el restaurante determine de manera precisa su receta estndar y su correspondiente costo. En los restaurantes se utiliza mucho la regla de tres, que consiste en multiplicar por tres el costo de la materia prima involucrada en el platillo y el resultado es el precio de venta.

Mtodo de contribucin marginal

Consiste en determinar cunto debe contribuir cada platillo para cubrir las utilidades deseadas y los costos y gastos diferentes a los costos de venta (valor de la materia prima necesaria para elaborar el platillo). Para utilizar este mtodo se requiere que el establecimiento elabore un presupuesto anual,

en donde determine, el nivel de ventas esperado, el nmero de clientes que se estima ingresarn al restaurante, la utilidad deseada y por consiguiente los costos y gastos.

Cmo seleccionar el precio adecuado?

Son muchas las variables que hay que tener en cuenta cuando de establecer precios se trata. A continuacin algunos de los principales pasos a seguir: Integracin de metas, precios y utilidades: los precios deben considerarse dentro del contexto del mercado, las metas del restaurante y las utilidades esperadas. A quin va dirigido: debe analizarse con cuidado a qu segmento de la poblacin estn dirigidos los productos, la disposicin y capacidad de pago de las personas que lo componen. De acuerdo a espertos, este es un punto, que de no mirarse con cautela se corre el riesgo de posicionarse incorrectamente en el mercado en funcin del tipo de cliente escogido. Lo que dar como resultado que los clientes para los que se ha pensado el servicio y producto no son los que visitan el restaurante. Precio vs calidad: el cliente siempre compara lo que paga por un plato frente a la calidad del mismo. Anlisis de la competencia: quin ofrece productos similares? Dnde se encuentran ubicados? Qu porcin del mercado manejan? Son caractersticas que pueden afectar los precios de un establecimiento, pues entre ms alto el nmero de competidores ms sensibles sern los clientes. Anlisis de costos: ac se deben incluir todos los gastos en los que incurrir el restaurante como la materia prima, mano de obra, servicios pblicos, mantenimiento, publicidad, impuestos, seguros, utilidad esperada, entre otros costos operacionales. Paso indispensable para no incurrir en mrgenes negativos, hecho que reducira la rentabilidad del negocio y pondra en riesgo la existencia del mismo.

3.- Capacitacin en el restaurante: Formacin, gasto o inversin?

Debemos ser conscientes que lo que ms preocupa al gremio restaurador es el tema del servicio, queja que es una constante y terminamos acomodndonos a la idea de que no es nada fcil resolver este entuerto. Al gremio restaurador le falta lo ms importante y es incluir a ese componente que nos blanquea el pelo en poco tiempo, por las tensiones que crea dentro del ambiente del comedor: el mesero. Hasta cundo tenemos en cuenta al mesero? Muchas veces no vemos si tiene potencial, si est preparado, si tiene madera entre muchas otras frases, definiciones y oraciones.

Ms all del mal servicio

Hay situaciones, como la del servicio, que dejamos en manos de otros y lo nico que estamos haciendo es prolongar esa agona del da a da, porque estamos viendo que el tema de la formacin es un mal menor y la nica conclusin a la que podemos llegar es que estamos medio perdidos. Si desconocemos el concepto de servicio no lo podemos brindar y si no lo podemos brindar, lo mas probable es que no se tenga xito. Conocer la diferencia entre ser amables y ser hospitalario se hace indispensable ya que la diferencia nos puede llevar a brindar o no ese tipo de servicio que esperamos, pero siempre teniendo en cuenta el factor humano. Debemos, entonces, comprender la diferencia entre amabilidad y buen servicio, pero tambin hay que tener en cuenta la diferencia entre servicio y hospitalidad porque una cosa es la tcnica y otra, completamente diferente, la hospitalidad. Hagamos que las personas que estn en los puestos directivos o de mando tengan en cuenta el trabajo de estos colaboradores, para que sus actividades las conviertan en experiencias memorables, preparndolos para que no ejerzan un oficio sino una profesin. Son ellos los responsables de buscar y descubrir a personas con una serie de destrezas para formarlos y convertirlos en verdaderos anfitriones. Si desconocemos el concepto de servicio no lo podemos brindar y si no lo podemos brindar, lo ms probable es que no se tenga xito.

Los procesos de formacin una inversin de alta rentabilidad?

Debemos ser conscientes que, en la gran mayora de los casos, la reputacin de nuestro establecimiento est en manos del personal de servicio quienes son los que tienen un contacto directo con nuestros clientes. Se hace, entonces, casi obligatorio el rodearnos de personas que tengan condiciones especiales ya que no se nos debe olvidar que servir es un privilegio. Esto nos debe llevar a replantear el concepto que tenemos con respecto a lo que debemos invertir para que nuestro producto sea excepcional, esto se traduce en dar a los empleados la formacin necesaria para que, mediante este proceso, no solo se conviertan en mejores profesionales sino en mejores personas dentro de su crculo profesional, familiar y social. Con lo anterior, debemos asegurar que nuestros clientes deben salir satisfechos y se convierta en un placer el hacer negocios con nosotros. El buen servicio se traduce en lealtad: el cliente vuelve, pero vuelve acompaado, convirtiendo lo anterior en el mejoramiento de las ganancias, ya que esa satisfaccin lleva a que el cliente compre ms y con una mayor frecuencia.

De igual forma, los clientes leales manejan la mejor manera de publicidad que es el voz a voz, la ms efectiva y menos costosa. Para concluir: los invito a todos a hacer un alto en el camino y reflexionar sobre la realidad actual. La tendencia en el mundo de la gastronoma nos indica que el cliente es otro, ms conocedor, pregunta, no le da miedo probar, ha viajado y, es por esto, que nos debemos capacitar, debemos mirar hacia los procesos de formacin que son totalmente diferentes a la capacitacin. Es puntual, ya que la formacin tiene una etapa de investigacin, un desarrollo, una aplicacin y un seguimiento a travs del tiempo. Si lo hacemos, vamos a tener la seguridad de que nuestro servicio es nico y as vamos a poder tener vigencia a travs del tiempo.

4.- Catering: El proceso de produccin y servicio de banquetes y eventos especiales

Un gerente de banquetes debe controlar todas las actividades de produccin y servicio, y el men es el punto de inicio. l, junto al chef y el capitn de banquetes, deben reunirse peridicamente en un equipo de planificacin, para discutir los puntos clave en la programacin de cada evento. El previo conocimiento de la cantidad de asistentes facilita la compra de las cantidades correctas de ingredientes y acompaantes de los platos seleccionados, la programacin del personal, el estilo del montaje y servicio, tamao del saln y los tiempos requeridos para estas actividades. El proceso comienza con la planificacin. El men debe desarrollarse segn las caractersticas del sector del mercado que se quiere atraer a los eventos: Grupos sociales, corporativos, de asociaciones, o de otros grupos organizadores de eventos. A estos clientes potenciales es fundamental darles un abanico de opciones de diferentes platos, que los estimulen a no solicitar nuevos mens especficos para un evento determinado, ya que esto impide la aplicacin del proceso de control en la produccin y servicio de los platos que se ofrecen. Las razones de los mens estndar de banquetes son obvias: Es necesario el conocimiento, experiencia, y habilidades del personal para producir un plato en particular y segn la calidad requerida por el cliente; se debe contar con los equipos necesarios para elaborar los platos y el adecuado espacio de almacenaje de los ingredientes; conseguir los ingredientes en las condiciones adecuadas, y otros factores adicionales, como implicaciones de mercadeo y costos. Es responsabilidad del chef el que todas las herramientas de control estn en funcionamiento durante la operacin para as poder atender los requerimientos, desde la Orden de banquetes y eventos hasta la prestacin del servicio y su anlisis posterior. Cada opcin del men debe contar con la estandarizacin de sus recetas, de manera de obtener no slo la consistencia en la calidad y

presentacin de cada uno de los platos, sino en el tamao estndar de las porciones, lo cual permite controlar la produccin y costo del evento. Si de antemano se conoce la cantidad de porciones que rinde la receta estndar y su peso individual, adems del peso de la unidad de compra de la protena principal, se puede calcular su porcentaje de rendimiento. Para ello, se divide el peso a servir (peso resultante de la prdida de produccin) entre el peso de compra y se multiplica por 100. Este porcentaje de rendimiento indica cuanto producto del peso original comprado es el resultante de la produccin, segn los rendimientos que indica la receta estndar. El porcentaje de rendimiento contribuye a precisar cunto se debe invertir en cada preparacin, ya que el costo por kilogramo a servir se calcula dividiendo el precio de compra original de la unidad entre dicho porcentaje. Otro factor de importancia es poder calcular las cantidades de producto a comprar segn los rendimientos de la receta estndar, y se hace multiplicando el tamao o peso de la porcin de la receta estndar por el nmero de platos a servir (segn la orden de banquetes y eventos) y se divide entre el porcentaje de rendimiento. Este clculo garantiza que se tome en cuenta la merma o prdida de produccin al definir las cantidades a comprar de un determinado producto. Para los acompaantes o guarniciones se puede usar el factor de ajuste, el cual es un valor constante que se calcula dividiendo la cantidad de porciones que se requiere producir segn el nmero de invitados de la orden de banquetes y eventos, entre el nmero de porciones que expresa el rendimiento de la receta estndar. Este valor resultante se multiplica por cada una de las cantidades de ingredientes indicados en la preparacin, y el valor resultante representa la cantidad de ingredientes requerida para producir la nueva cantidad de porciones. Sin embargo, las nuevas cantidades de ingredientes como sal, pimienta, picante, deben estimarse al gusto. Una vez determinadas las cantidades necesarias para la produccin, y de acuerdo a las caractersticas del men a servir, el chef programa su equipo de trabajo y mise en place, programando las reas de cocina caliente y cocina fra, y organizando las estaciones de trabajo de manera de lograr la mayor eficiencia posible. Si el servicio es de estilo emplatado, se debe contar con personal con experiencia, debidamente entrenado para servir las comidas y bebidas de manera sincronizada a los invitados. Esto requiere preparacin previa, a travs de ejercicios de simulacros, control de los tiempos, estaciones de montaje y equipos mviles de conservacin de las condiciones de temperaturas calientes o fras de los platos. Una estacin de montaje de 5 personas puede emplatar un men de una protena, dos acompaantes y salsa una cifra de 300 platos con sus tapas en 45 minutos. La programacin del personal de servicio depende del tipo de evento. Un servicio de banquetes, dependiendo de los niveles de calidad de servicio exigidos, puede requerir de 1 mesonero por cada
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10 o 15 invitados, con un mnimo de 1 mesonero por cada 20 invitados. Las mesas redondas, de 10 asientos cada una, requieren de 1 mesonero por cada 2 mesas; y las mesas de 8 asientos requieren de un mnimo de 2 mesoneros por cada 5 mesas. El estilo ruso o de bandejas requiere de 1 mesonero por cada 10 personas. Para buffets, el estndar es de 1 mesonero por cada 40 personas para los desayunos y de 1 mesonero por cada 30 personas para almuerzos y cenas. Si el men requiere servicio de vino, se necesita 1 mesonero para cada 16 invitados. En eventos de gran tamao se recomienda 1 capitn para cada 150 invitados. El capitn es responsable por la organizacin de los elementos de la mesa: Mantelera, vajilla, cubiertos, cristalera y supervisin del personal de servicio. El diseo de las mesas de servicio del buffet debe tomar en consideracin el nmero de comensales, el tamao y forma del saln y el tiempo disponible para el servicio. El nmero mximo recomendado de comensales por lnea de buffet es de 75 individuos, por lo que si se tiene una estimacin de 150 invitados, se deben montar dos lneas de buffet. Una buena planificacin incide en evitar los cuellos de botellas y una buena fluidez en las lneas del buffet. Un buen equipo de planificacin y la aplicacin de los estndares, tanto en produccin como en servicio, garantizan un evento de calidad y la satisfaccin de los clientes.

5.- La rutina del buen empresario gastronmico: Planificar, evaluar, corregir

Herramientas para planificar y medir resultados
Los directivos cuentan con una serie de recursos que les permiten establecer las premisas bajo las cuales manejarn sus organizaciones, determinar en qu mercados participar, identificar las competencias con las que debe contar su talento humano, proponer metas de ventas y costos en funcin de un rendimiento esperado. Tambin usan los estados financieros mensuales para medir los resultados en funcin de los objetivos que se han impuesto para un periodo determinado. Las personas que dirigen una empresa se apoyan en herramientas de administracin como el plan de negocios, el presupuesto de ventas y gastos, el flujo de caja, el programa de inversiones, el programa de produccin e indicadores de gestin; para establecer el norte hacia donde la dirigirn. Las cifras proyectadas servirn de base para medir mes a mes los resultados reales, y establecer las acciones a seguir para alcanzar los resultados propuestos. La preparacin de las proyecciones a corto, mediano y largo plazo; requiere que el equipo gerencial a evale la situacin presente de la organizacin, haga un inventario de los activos, explore las oportunidades de mercado y mida los marcos legal y social del territorio en que se lleva a cabo la
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actividad comercial de la compaa. Para lograrlo, est obligado a investigar, estudiar y conocer el entorno.

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. Peter Drucker.
As como la planificacin es importante, tambin lo es la medicin continua de resultados. Esto es posible mediante la revisin mensual de los estados financieros que muestran informacin muy til a la hora de tomar las mejores decisiones. As, por ejemplo, si los costos estn por encima de los estimados, se podr determinar la causa para aplicar las acciones correctivas; o si las cuentas por pagar estn vencidas, se puede renegociar su pago con los proveedores. En una empresa organizada, continuamente se llevan a cabo actividades de planificacin, evaluacin y correccin. En la medida en que los accionistas establecen proyecciones, miden resultados, detectan problemas y aplican soluciones; encuentran oportunidades y las aprovechan, y tendrn mayores posibilidades de que la organizacin trascienda con xito en el tiempo. Para ello, es imprescindible que sus directivos conozcan los instrumentos que pueden utilizar para conocer la situacin de la compaa. Como cada ao desde que tienen la pastelera, Alberto y Raquel se preparan para la sesin de trabajo, investigan las perspectivas del entorno, su competencia y proveedores, ubican posibles nuevos mercados y clientes potenciales. Adems, conocen la situacin financiera de la empresa a travs de los estados financieros mensuales, los cuales comparan con el presupuesto del ejercicio para medir el logro de los objetivos planteados inicialmente.

6.- 10 Consejos fundamentales para meseros y personal de servicio en restaurantes

1. Lista de Chequeo
Es uno de los pasos fundamentales a la hora de iniciar cualquier proceso de servicio. Debe verificarse de antemano y paso a paso todos y cada uno de los componentes del mismo: es esencial examinar la presentacin personal de los trabajadores, revisar el aseo del negocio, chequear que todas las reas e instalaciones estn en ptimo estado, comprobar la existencia de los platos de la carta y qu cantidad de ellos disponemos, constatar los medios de pagos y la existencia de dinero para dar vueltas.

2. Protocolo de servicio:
Determinar unas pautas de comportamiento es vital, definir la manera en cmo se va a atender los clientes, cmo los llamaremos y cmo nos dirigiremos a ellos debe ser estipulado de antemano con

su personal de servicio para evitar desatinos y factores que denoten falta de coordinacin o etiqueta. Recuerde que muchas veces no es lo que se dice, sino cmo se dice.

3. Presentacin adecuada del personal:

En este punto no se pretende que sus trabajadores sean modelos, pero intente por todos los medios que estn uniformados y cuenten con elementos que los distinga como personal de servicio para facilitar su identificacin con los clientes.

4. Trato personalizado:
Hoy en da la diferencia entre establecimientos la hace en muchos casos el servicio, y ms an, un servicio personalizado. Que su gente conozca los gustos del cliente, la ubicacin de su preferencia y hasta su nombre se convierte en un factor preponderante a la hora de tomar la determinacin de asistir o no a un restaurante, esto debe fomentarlo en su personal y generar actividades para lograrlo.

5. Buena seleccin:
De nada sirve tener los mejores estndares y procesos si usted falla en la seleccin de su personal, evite por todos los medios referencias de tipo personal o cimentadas en odas, entreviste al candidato y evalu su actitud de servicio por encima de todas las cosas, es ms fcil ensear a alguien de buena actitud que manejar maosos sin ganas de trabajar.

6. Capacitar y motivar al personal:

Permanentemente deber reunir a su personal para generar actividades en pro de su mejoramiento. Es importante revisar lo que se hace mal y corregirlo, realizar seguimiento y actualizacin de todos y cada uno de los procesos para poder lograr un ptimo servicio. Del mismo modo, es importante hacer jornadas de integracin y tener ciertos incentivos por cumplimientos de metas o por buen desempeo, eso generar una sana competencia entre ellos y ayudar a que el trabajo se ejecute mejor cada da.

7. Sea proactivo:
Es una exigencia para usted y su personal, siempre deben estar dispuestos a superar las expectativas de los clientes, procuren ir ms all, no hagan lo mnimo, busquen la satisfaccin plena a toda costa.

8. Cree un ambiente agradable:

Muchas veces los administradores o los propietarios son los encargados de lograr que el sitio de trabajo sea un lugar de paz y armona, en donde las personas se puedan desenvolver de manera
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apropiada y dar lo mejor de s. Eso no quiere decir que sea un lugar carente de normas, pero trate de impartirlas con justicia, sus trabajadores lo valorarn prestando el mejor de los servicios.

9. Trabajo en equipo:
Tenga en cuenta que el servicio al cliente es una labor de todas y cada una de las dependencias de su negocio, eso implica que todos y cada uno de ellos debe funcionar de manera coordinada y en pro del cliente. Es importante evitar que existan divisiones y conflictos, de haberlos solucinelos cuanto antes. Alcanzar una completa unidad en su negocio har que su comensal asista regularmente.

10. Satisfacer al cliente:

Todas las labores que usted emprenda y encamine en su negocio tienen que estar enfocadas a su razn de ser: el cliente, sin l nada es posible; sus trabajadores no tendran trabajo, sus proveedores no recibiran su pago y su negocio no existira. Genere una cultura de satisfaccin total, evite prcticas como las de engaarlo con materias primas de inferior calidad o cobrarle ms, sea honesto y sincero. Predique y aplique eso en su personal Como conclusin, es importante que tenga en cuenta que el servicio siempre ser una suma de factores y el cliente hablar por el resultado de todos ellos; podemos tener el mejor sitio, la mejor ubicacin, la mejor comida, pero si nuestro personal es grosero, si el caf es malo o la cuenta se demora mucho, el cliente tendr una percepcin de nosotros mala y dudar mucho en darnos otra oportunidad. El comensal se quedar en el negocio que le brinde una experiencia plena, y si no somos capaces de hacerlo otros lo harn, no pierda clientes por falta de atencin, es la premisa ms importante de todas.

7.- Gastronoma Hotelera: El mtodo Gerencial Deming / Primera Parte

A partir del ao 1950 el doctor Edward Deming fue el mentor y propulsor de inculcar a los altos directivos del Japn catorce puntos que definen la gestin exitosa de una empresa. Cabe destacar que estos mismos puntos como as tambin las siete enfermedades mortales de toda organizacin estn relacionados con el sistema de calidad total puesto en funcionamiento en todos los mbitos de trabajo actuales que adoptan esta filosofa.

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Diversas empresas gastronmicas y hoteleras han aceptado sin saber o darse cuenta varias de estas enseanzas las cuales favorecen sus rendimientos a la hora de medir sus beneficios finales. Los 14 puntos trasladados a la gestin de los alimentos y bebidas proveern a los involucrados la posibilidad de trabajar dentro de un marco profesional, motivador y de conocimiento constante.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio

Segn Deming la Gerencia convive con dos clases de dilemas, los actuales de hoy y los futuros de maana. Los de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la empresa o del departamento de Alimentos y Bebidas como pueden ser la rentabilidad, el punto de equilibrio, las utilidades/beneficios, los presupuestos, el servicio hacia el cliente y dems ndices relacionados a la gestin propia de todo negocio. Est dems aadir que muchos de nosotros conocemos restaurantes en pleno funcionamiento que carecen de un plan, lo que conlleva inevitablemente a un fracaso rotundo. Uno de los focos es invertir en los empleados para que los mismos se sientan ms seguros, identificados con su tarea y menos deseosos de conseguir otro empleo. Aqu estaremos considerando un plan de retencin de personal que puede ser medido en el corto, mediano o largo plazo. Deming recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Dentro del marco gastronmico la constancia en el propsito significa:

1) Innovacin
Dada desde la posibilidad de intercambiar ideas (brain storming) para presentaciones de platos, tomemos el caso de la famosa Tortilla siglo 21 en desconstruccin de Chef espaol Martn Berasategui.

2) Investigacin e instruccin
El resonante caso de la cocina molecular y su posterior aceptacin a las preparaciones no dejando de lado las tcnicas de vanguardia o la creacin de manuales de trabajo o directivas claras a la hora de ejecutar los procedimientos.

3) Mejoramiento contino del producto y del servicio

Por medio de la capacitacin, el entrenamiento y la supervisin constante en el mbito de trabajo. La exigencia, el rendimiento y el control haca, para y por los empleados se inculcar definitivamente.

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4) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin

Podramos mencionar la incorporacin de nuevos materiales o tecnologas aplicadas como las mquinas de vaco o el trabajo con materias primas de avanzada calidad como hierbas o vegetales sin conservantes o el recambio de los uniformes de los empleados para transmitir la imagen de la empresa.

2. Adoptar la nueva filosofa

La nueva filosofa deber ser adaptada por todos los empleados facilitando el ejemplo por intermedio de sus acciones y a travs de sus actos diarios. Si el Gerente General ingresa a la cocina en pleno proceso de despacho con las plazas totalmente completas en el saln y pretende que le expliquen el proceso de una receta estndar, el mismo no estar colaborando con lo pautado y exigido en esta nueva filosofa. Debe quedar en claro que todos y cada una de las partes ser flexible acatando lo estipulado. Tanto los accionistas como los proveedores deben convertirse y ser conscientes de que no se puede trabajar permitiendo errores, defectos, incumplimientos en la entrega (tiempo y forma) de materias primas o banalizar el servicio provisto por falta de entrenamiento.

3. No depender ms de la inspeccin masiva

El objetivo es mejorar los procesos, no esperar que el comensal avise al camarero, Puede calentarme el plato por favor, el pollo est frio. Los mtodos no deben ser superfluos y carentes de lgica. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en qu parte del proceso se produjo un defecto.

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio

Casos comunes y recurrentes nos ensean que el comprar de manera econmica nos puede producir ms que una preocupacin. El precio es importante y vital pero no debe ser decisor de una compra. Podemos encontrar en el mercado Solomillos de ternera de psima calidad como as tambin carnaza comn con excelentes atributos. Para mejorar la calidad y los costos lo recomendable es trabajar con proveedores homologados que afiancen la relacin a largo plazo. La lealtad y la confianza permiten eliminar las barreras y lograr el mejoramiento continuo deseado.

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5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y el de servicios

El sistema de produccin y servicios es una constante en la vida organizacional, no finaliza nunca sino que se recicla aportando calidad durante la etapa del diseo. El trabajo en equipo es el motor de este punto. Desde el Director General y sus respectivos managers hasta los supervisores y empleados de base son esenciales de convenir para implementar la mejora continua. La Gerencia es quien toma el primer paso, ella es responsable del comienzo de este proceso en materia de calidad y productividad.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo

Todos los empleados tienen que recibir alguna capacitacin ya sea desde que comienzan con el plan de induccin correspondiente, o por medio de presupuestos aprobados anualmente que formen al participante en las habilidades y tareas que realice. La degustacin de la carta o de los platos del da son un claro ejemplo de cmo complementar a los empleados de cocina y sala e intercambiar opiniones y sugerencias que favorecen el conocimiento, fortalecen los vnculos entre los participantes y crea compromiso sobre lo que luego debe recomendarse para la venta.

7. Instituir el liderazgo
El timn del barco debe ser dirigido por el capitn. Ejercer el liderazgo descubriendo los obstculos que impiden que los empleados se enorgullezcan de su trabajo por la tarea llevada a cabo es mera responsabilidad de la Gerencia. Hay que ayudar a los trabajadores a hacer su labor en forma correcta y de manera eficaz asumiendo la Direccin la responsabilidad sobre los mismos.

8.- Gastronoma Hotelera: El mtodo Gerencial Deming / Segunda Parte

Recientemente publicamos una serie de pasos pertenecientes al Mtodo Gerencial Deming aplicado a la Gastronoma (leer la nota anterior). Con el presente post concluimos los catorce puntos sugeridos por el autor.

8. Desterrar el temor
Uno de los conceptos menos valorados dentro del mbito laboral es el referido a la escucha de los empleados. Dejamos de interesarnos en la opinin de los referentes mximos, aquellos que nos darn a conocer la verdadera realidad. Esto genera que el empleado asuma una posicin pasiva, de
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temor, de sin cuidado, de no sentirse valorado generando silencios que no benefician el clima organizacional. Son pocos los que asumen que se equivocan, generalmente los Gerentes o jefes culpan a sus subordinados, estos se sienten amenazados e inseguros de perder su puesto de trabajo, el cometer errores no encaja en su desempeo laboral. Si el encargado de depsito/almacn encuentra latas de tomate vencidas, este culpar al ayudante de cocina que no hizo el pedido en el tiempo adecuado. El ayudante de cocina dir que el jefe de partida recin necesitaba las latas a ltimo momento, el jefe de partida aludir que el Chef ejecutivo no se decidi an que tipo de salsa utilizar, el chef ejecutivo argumentar que el Jefe de compras encarg latas de tomate con poco vencimiento para ahorrar en los costos y as sucesivamente hasta llegar a la conclusin de que nadie se hace responsable de lo ejecutado. Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deben tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para su salud.

9. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff

El secreto es el uno que conforma las partes. En muchas cadenas hoteleras se puede apreciar que el sector Pastelera est por un lado, los integrantes de banquetes por otro, que los empleados tercia rizados trabajan ms y mejor que los de staff fijos, que los bacheros no entienden a los camareros, los camareros argumentan que los cocineros no entienden el timming y dems cuestiones apcrifas que facilitan la divisin entre las areas. Los objetivos se tornan diferentes y no se trabaja en equipo pensado en un todo como eje sistmico con verdaderas partes interrelacionadas e interdependientes que posibiliten el cumplimiento de las metas.

10. Eliminar los slogans y las exhortaciones para la fuerza laboral

El matre de un reconocido restaurant de hotel exhortaba a su equipo de trabajo a la venta de una marca reconocida de vino exigiendo una determinada cantidad de botellas por semana. Lo curioso del caso es que nunca explic por qu (objetivo concreto) ni cmo hacerlo (entrenamiento, atributos del producto) lo que gener frustracin y resentimiento entre los miembros del equipo. La fijacin de metas sin describir cmo deben lograse las mismas es un error trascendental entre los Gerentes actuales.

11. Eliminar las cuotas numricas

En la gastronoma actual es comn notar la carga horaria de los empleados. Si bien en muchos de los casos es retribuido el valor hora, los trabajadores bajan notoriamente la productividad y la acumulacin nutrida de tareas dificulta el desempeo futuro. Si se toma por ejemplo como cuota numrica la produccin de 800 medialunas diarias habiendo 3 panaderos en servicio, alguno llegar a cumplir la cuota pero otros no, lo que desmoraliza a los integrantes que no pudieron lograr el
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nmero impuesto. Nos centramos en cantidad y no en calidad, no planificamos sino que nos acomodamos a lo que acontece. A la hora de analizar la rotura de vajillas (menaje) o faltante de herramientas y/o utensilios, la decisin fcil y conveniente es descontar del sueldo del empleado el porcentaje de lo que no est inventariado. Una de las vas de mejorar esta situacin es lograr un sistema en conjunto que facilite la franqueza y cuidado de lo que pertenece a la empresa y que beneficie tanto al empleador como al empleado.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo
Cuando se mejora la calidad tambin se mejora la productividad. A grandes rasgos si la cerveza de un pub se sirve en la temperatura correcta se anula la solicitud de que el cliente reclame, lo que posibilita una mejor propina, lo que da como resultado satisfaccin en el trabajo, lo que conlleva a que el cliente se convierta en cliente fiel y regrese, lo que da como resultado ingresos que demandarn beneficios para las partes intervinientes. Los Gerentes de hoy en da deben ser ms comunicadores que analistas, ms abiertos a la escucha y ms involucrados en las tareas de sus subordinados. Deben demoler la pared que divide las jerarquas para ubicarse en el lugar del otro y comprender su trabajo. Los programas de Empowerment ayudan a eliminar estas barreras ya que dotan de confianza y autoestima a los participantes designados al cumplimiento de la tareas fijadas.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento

La educacin y el reentrenamiento son necesarios para la planificacin a largo plazo y para detectar talentos que se requieran al momento de asumir nuevas funciones y responsabilidades. Casos como el de maleteros que han llegado a ser Directores de hotel o el de gambuceros que se convierten en jefes de cocina sobran para identificar lo comunicado.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin

El ciclo Deming aplicado a los negocios gastronmicos consta de 4 fases planificacin. en materia de

Fase 1: Conocer y estudiar un proceso analizando los cambios que podran mejorarlo. Fase 2: Efectuar pruebas realizando cambios en pequeas dosis. Fase 3: Observar los resultados. Fase 4: Conclusiones
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Para lograr la transformacin total la clave es que cada uno de los miembros de la empresa que participen de forma directa o indirecta comiencen a pensar que el trabajo de cada cual debe brindarle satisfaccin real al cliente.

9.- Gestin Gastronmica: 10 Caractersticas de un lder moderno

Dentro y fuera de la empresa es necesario aplicar normas de liderazgo que inviten a la participacin activa y al desarrollo de quienes conforman nuestros equipos humanos. A continuacin una lista de diez aspectos bsicos para lograr ser un buen lder.

1. Objetivos Claros
Los marque usted como propietario o le vengan marcados, interiorcelos, dele forma y transmtalos a su equipo de manera que los hagan propios. Debe filtrar la presin que le llega, para marcar la que impone a su grupo de trabajo. Sea analtico pero prctico, haga entender a los dems que las metas anuales persiguen una pervivencia infinita. Tenga visin de futuro y no vaya quemando tierra a su paso.

2. Flexibilidad
No tenga miedo al cambio, disee estrategias para hacerse con l, asuma las distintas formas de pensar y promuvalas en usted y en los dems. Maneje diversas alternativas para encarar las decisiones en un entorno cada vez ms globalizado y cambiante. Siempre debe entender y respetar la idiosincrasia de su empresa, su origen, ms si se encuentra en un pas distinto al suyo. Entienda primero donde est y luego empiece a transmitir su sello personal, siempre en este orden. Usted es el jefe pero tambin se equivoca. Escuche objeciones y propuestas. Le ayudarn a analizar y decidir mejor.

3. Conocimiento del negocio

La formacin acadmica y la experiencia son muy importantes, pero no son todo. Al llegar a gerenciar una compaa en un nuevo sector, emppese del mismo desde abajo y hacia arriba. Salga de su despacho u oficina. Intersese por la problemtica de las personas que ocupan los distintos puestos de su empresa y recolecte informacin. Renase con proveedores, clientes, gerentes de otras compaas del sector. Escuche, aprenda y saque conclusiones.

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4. Manejo de equipos
Rodese de un buen equipo y exjales hacer lo mismo. Quin se rodea de los mejores, se hace mejor. Practique una gerencia de puertas abiertas, accesible, donde se escuchen todas las opiniones. Establezca una relacin de confianza con los dems, la ltima palabra es la suya, pero motive a la gente para que sea creativa, aporte ideas y sea capaz de resolver problemas. Sea autntico, no finja y pida lo mismo a sus colaboradores. Fomente la capacitacin en su equipo y en los de ellos. Incentive la participacin en las ideas y siempre obtendr algo bueno.

5. Sentido comn
Como siempre se ha dicho, el menos comn de los sentidos. Todo lo anterior carece de valor sin este punto. Aterrice en la realidad de su puesto y haga lo ideal viable en la medida de sus posibilidades. Sea consecuente y lgico en sus decisiones. Todo lo dicho hasta ahora enumera actitudes aprovechables tanto en proyectos de empresa como de vida, identificando a quienes estn llamados a liderar grupos en el presente y futuro prximo. La figura de un lder adaptado a la modernidad debe trabajar los puntos anteriores. No nace con ellos pero durante su educacin y en su contacto con la empresa debe descubrir y/o pulir estas caractersticas. Hay otros cinco puntos que deben venir de antes, casi podramos decir que vienen de serie, pero como todo se pueden y deben desarrollar para conseguir xito. Son los siguientes:

6. Carisma
Habitualmente se trata como si fuera un halo divino slo en poder de los grandes elegidos. Tampoco es eso, las actitudes trabajadas y las experiencias vividas forjan un carisma. El mal llamado carisma de un incompetente no sirve de nada

7. Ejemplo
No puede exigir a los dems lo que usted jams hara. Nuestros mayores decan que un buen jefe era el primero que llegaba y el ltimo que se iba de la oficina, de la planta, del restaurante. No es para tanto, pero si exige trabajo, trabaje.

8. Referencia
Si cree en su gente, debe protegerla. No los deje abandonados ante los problemas y guelos. Cree profesionales y llegar el momento de exigir toma de decisiones valientes. Para llegar a ello, se debe disponer de la confianza necesaria. Sea quien infunda esa confianza y luego analice con su personal la evolucin y el resultado de la misma.
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9. Positividad
Vea y haga ver el sentido positivo de las cosas. Haga ver que el buen trabajo a veces no da un resultado inmediato, pero lo dar. Quien siembra, recoge. Igualmente cuando todo va bien, sea fro e identifique falencias que prolonguen el xito.

10. Justicia
No todos somos iguales y se necesitan activadores de la motivacin y palabras distintas segn el caso, pero en todas las decisiones debe estar presente el sentido de la justicia y de la equidad. No cree precedentes ni cruce lneas que puedan romper el equilibrio de su compaa. Para terminar, recordarles que todo lo dicho, creo, les ser necesario para el xito en su devenir diario, lo que ya no puedo asegurarles es que sea suficiente. En cualquier caso, mucha suerte.

10.- Marketing Gastronmico: Claves para vender ms en el restaurante

Lo primero que se debe tener en cuenta a la hora de planificar la venta en el restaurante es que todo el personal conozca perfectamente: Los platos del men: como se sirven, cules son sus guarniciones y cules podran ser sus guarniciones alternativas, as tambin los puntos de coccin y el tiempo de demora de cada plato. Las bebidas con la que puede acompaarse, es decir: saber de vinos. Conocer los vinos, las caractersticas de lo cepajes, que vino puede recomendarse con cada plato, etc.

Tambin es fundamentalmente que los mozos estn al tanto de: - El Plato del Da - La Sugerencia del Chef - Los Men de Estacin
Ya que generalmente, estos son platos que, ya sea por precio, por costos o por stock de mercadera, a la empresa le conviene que se vendan antes que otros, por esta razn siempre es bueno estar informado de cules son y cmo se componen para sugerirlos. Una vez que se va a tomar la comanda, se debe establecer las necesidades del cliente, es decir:

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Qu desea comer?
El mozo debe indagar acerca de sus preferencias o apetencias lo que nos dar un claro panorama para dar el siguiente paso que ser ofrecer alternativas de lo que el cliente desea desplegando tcnicas de venta:

Describir el plato como si fuera su manjar favorito.

Ayudando a que el cliente visualice el plato, utilizando adjetivos calificativos, resaltando los procesos de preparacin, poniendo emocin y ganas y principalmente siendo seguro y firme, ya que el cliente debe poder confiar en la recomendacin.

Poseer calma y diplomacia

Es preciso repetir las veces que fuese necesario lo que el cliente consulte, aclarando sus dudas, ayudndolo a elegir, demorando el tiempo que sea. El mozo debe saber ganarse la confianza y simpata del cliente, para que este opte tranquilo por su sugerencia, NUNCA se debe engaar al cliente, ni querer venderle una cosa por otra y JAMS se debe decir que algo va a demorar menos tiempo de lo normal.

Nunca dejar de vender

Ni bien el cliente se sienta y se le entrega el men, ya se puede comenzar a vender. Antes de la comida podr sugerirse un aperitivo, los cuales suelen abrir el apetito y adems mantienen entretenido al cliente mientras se prepara su plato. Los aperitivos pueden ser la mejor forma de comenzar una gran comida, adems de incrementar la venta y dejar un buen margen de ganancia. Otra alternativa ms que interesante es tentar con entradas, realizando la oferta una vez elegido el plato principal (ya que la intencin es vender ms y no que se opte por uno de ambos). Esto siempre es una buena opcin ya que se logra acortar la espera del manjar central.

Nunca dejar de sugerir

Es importante saber ofrecer agregados o acompaamientos como medialunas, tortas, etc. y no simplemente tomar un pedido. Otra posibilidad en la venta de postres, los cuales se piden a partir de la tentacin, es decir, a esa altura de la comida el cliente seguramente ya est satisfecho. Por ello ser necesario exhibir o describir los manjares y dar la alternativa de compartir los mismos. Y por ltimo, sugerir caf, t tragos digestivos, los cuales son una manera muy simple de subir el cubierto promedio. Una buena alternativa es llevarlo junto con la cuenta. Tener presente que es muy importante ofrecer primero lo que se desea vender
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Si un cliente visualiza algo y opta por ello, ya posee una idea de lo que desea en su inconsciente. Y estadsticamente, una vez que una persona ha decidido, es tres veces ms difcil hacer que opte por un ofrecimiento nuevo. Por eso es conveniente ofrecer y guiar en la eleccin antes de que el cliente decida. Luego ser tarde! La misin del mozo es que el cliente elija dentro de lo que l desea, lo que el restaurante quiere venderle Recuerde adems que todo entra primero por los ojos. Por eso, es conveniente exhibir aquellos platos o tragos especiales, tratando de llamar la atencin y que las dems personas lo observen. Esto facilitar la venta del prximo pedido.

11.- Conozca 10 puntos claves para el Control de Costos en un restaurante

1. Definir los productos del men y mtodos de preparacin
Esto es: la receta, ingredientes, sub recetas, pesos y cantidades, procedimientos en la preparacin. Todo lo anterior apoyado con los manuales del negocio y fichas de producto. Como resumen, la informacin y manuales debe ser tan claros, que cualquier empleado nuevo que llegue a su restaurante pueda preparar el producto con la misma calidad y presentacin que su ms experimentado chef.

2. Vigilar los inventarios

Como gerente o dueo de un restaurante es importante saber que es necesario ejercer un control de inventarios de manera profesional y como una parte esencial de la actividad. No sea uno de esos propietarios que va al mercado, compra la materia prima, supervisa los cocineros y espera que el contador le entregue unos resultados a mediados del mes siguiente. 3, Implementar un m todo de control

3. Implementar un mtodo de control

En lo referente a la administracin de negocios de venta al detal, el de la restauracin es el ms complejo al manejar muchas variables. Es un negocio de manufactura y venta directa al mismo tiempo, adems maneja grandes volmenes de inventario. Esto hace necesario implementar un sistema de control en ciclos ms cortos que los de contabilidad, sta debe tomarse como un complemento de confrontacin y validacin del sistema, el cual debe proporcionar una informacin de utilizacin terica, para comparar contra la utilizacin real segn las ventas. Los sistemas de
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control, adems de ayudar en la operacin del negocio, desestimulan el robo interno, uno de los mayores generadores de prdidas.

4. Mantener ciclos y rutinas en el mtodo

Como parte de la actividad diaria siempre debe haber una actividad relacionada con el control. Desde el simple conteo y confrontacin de algunos tems de alto costo, hasta la inspeccin visual de la materia prima, examen visual de los platos servidos y supervisin en las mesas.

5. Ser eficiente en la gestin de compras en lo referente a cantidad y calidad

Los sistemas de informacin y control le deben proporcionar al operador la retroalimentacin necesaria para comprar las cantidades adecuadas, tratando de encontrar el balance entre el punto ptimo de compra, capacidad de almacenamiento y utilizacin proyectada. Inventario en exceso si es perecedero se pierde, sino lo es, se deteriora.

6. Supervisar los proveedores

Esta es un rea del negocio en que los operadores y sus empleados muchas veces se descuidan; en especial con proveedores ya establecidos y de vieja relacin. Los proveedores pueden ser una gran fuente de sobrecostos. No solo es necesario pactar un precio inicial de compra, sino tener en cuenta lo siguiente: permanentemente estar evaluando proveedores similares con productos de igual calidad para as mantener los precios del mercado; ser cuidadosos en la recepcin de los productos, cuando esto no se hace da cabida a que se reciban cantidades menores a las facturadas o productos con fecha de caducidad muy cercana exponindose a mayores desperdicios.

7. Controlar el almacenamiento
La organizacin y provisin del inventario es mucho ms que estanteras y cuartos fros. Es importante que la cadena de fro no se rompa, fechar todos los productos perecederos que se almacenan y hacer seguimiento a la rotacin de inventario en las bodegas.

8. Inspeccionar los rendimientos y desperdicios

Es importante llevar un control valorizado de los desperdicios y sacar el porcentaje en referencia a las ventas. Los desperdicios van a existir, pero es importante mantener un control e investigar los motivos cuando se sobrepasa del parmetro presupuestado. En lo referente a rendimientos de productos transformados, es aconsejable mantener un registro de las cantidades utilizadas y de lo que finalmente es utilizable para obtener el costo verdadero. Para productos que se sirven como porciones calculadas en el plato, tambin es aconsejable saber estos rendimientos obteniendo el promedio de cantidad utilizada.

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9. Controlar los elementos adicionales que se entregan con el servicio

Otras fuentes importantes de prdida de dinero son los complementos que se dan al cliente y no se cobran, como las salsas, cubiertos desechables o servilletas. Con estos elementos hay que encontrar el balance entre suministrar al cliente lo que necesita sin parecer un tacao, pero no evitar los excesos y que el cliente termine tirndolo a la basura. Se debe implementar una poltica de manejo de estos elementos en la cual al cliente se le entregue una cantidad mnima razonable y cuando solicite ms o haga algn comentario se le suministre lo que pida.

10. Controlar los elementos de aseo

Los elementos de aseo como detergentes, jabones o desengrasantes, generalmente, tienen un alto costo por unidad de empaque, con el agravante de la creencia de los empleados acerca de usar ms jabn para hacer ms fcil la labor de limpiar. Es aconsejable presupuestar unos consumos semanales de productos y racionalizarlos. Elementos en la cual al cliente se le entregue una cantidad mnima razonable y cuando solicite ms o haga algn comentario se le suministre lo que pida.

12.- 10 herramientas gerenciales para el montaje de restaurantes

1. Plan de negocios
Un plan de negocios consiste en realizar un ejercicio escrito a travs del cual el gerente se responde varias y muy relevantes preguntas que surgen en el proceso creativo de un concepto de negocio. Un plan de negocios adecuado recopila asuntos que van desde la conformacin legal de la empresa, su misin y visin, hasta el diseo de flujo gramas operativos y organigramas, entre otros. Un plan de negocios debe ser el resultado de un matrimonio entre la creatividad de su autor y una adecuada y profunda investigacin acerca del ambiente, caractersticas y tamao del mercado y de la competencia a la que se vera sujeto el negocio y/o sus productos. Un plan de negocios es el escenario perfecto donde el gerente puede poner en orden todas las ideas que ms tarde se convertirn en un producto concreto.

2. Presupuesto
Una vez se le ha dado forma al proyecto es necesario traducir toda esa informacin cualitativa en informacin cuantitativa. Es necesario calcular el monto total de la inversin a la que se estara apuntando con un concepto en concreto, con el fin de establecer si se cuenta con los recursos necesarios o, si por el contario, se debe modificar en algo la parte terica para que se ajuste a la realidad financiera del grupo inversor. Adicionalmente, los presupuestos se deben proyectar en el tiempo con el fin de armar estrategias de financiacin y programar desembolsos y fondeos en el flujo de caja del proyecto.
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3. Proyecciones financieras
Esta herramienta permite vislumbrar el funcionamiento de un negocio a futuro partiendo de algunas premisas e hiptesis. Las proyecciones articulan toda la informacin financiera: inversin, ingresos, gastos y costos, cifras de rentabilidad esperada y retorno de la inversin. Por lo general, las proyecciones financieras se corren bajo distintos escenarios: optimista o conservador; con el fin de prever diferentes resultados a futuro, capacidad de crecimiento con recursos propios o futuras capitalizaciones, entre otros. Las proyecciones financieras tambin contemplan variables exgenas al negocio como indicadores econmicos, tasas de inters, tasas de cambio, etc.

4. Investigacin de mercados
Es una herramienta aun desaprovechada por gerentes en esta industria. La investigacin de mercados permite ponerle nmeros reales al potencial de clientes de un producto. A travs de mediciones reales y encuestas, firmas especializadas pueden ayudarle a determinar si usted es un soador o si en realidad existe una oportunidad de mercado para su producto. Ms an, una investigacin de mercados correcta le puede ayudar a tomar decisiones respecto a cundo o dnde abrir puntos de venta o sucursales.

5. Estrategia de mercadeo
La etapa de planeacin es la etapa para preocuparse por este tema. Tratar de disear e implementar estrategias de mercadeo despus de abierto un negocio y con los problemas encima, es intil. Por lo general se incluye en el plan de negocios, pero en caso de no tener uno, es imperativo disear aparte una estrategia clara en otro tipo de documento. La estrategia de mercadeo se resume en tener clara la forma en que va a penetrar el mercado objetivo, cmo va a fidelizar a sus clientes y cmo va a condicionarlos para que se queden con usted y para que adems maximicen las veces que hacen uso de su producto. El diseo de esta estrategia lo obliga tambin a hacerlo pensar cmo va a cumplir con sus presupuestos de ventas.

6. Investigacin y desarrollo
Tener grandes ideas no quiere decir que tenemos grandes talentos. Si bien un gerente se puede imaginar un producto revolucionario, no quiere decir necesariamente que est en la capacidad de desarrollarlo de manera adecuada. Preparar una excelente comida en su casa, no quiere decir que lo va a poder hacer igual a nivel industrial sin tener una previa capacitacin y experiencia en el tema. En este punto es importante que los gerentes se percaten de la importancia de asesorarse. Trabajar el desarrollo de producto de la mano de expertos le facilitar las cosas y adems, le permitir estar tranquilo con que el producto diseado va a responder adecuadamente a las necesidades de quien lo va a consumir. Temas como la bioseguridad y todo lo relacionado a las normas de sanidad bsicas son absolutamente vitales para que un producto sea idneo. Si bien es cierto que el proceso
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de planeacin de un montaje no admite improvisacin, el desarrollo de su producto es el que menos debe dejar a merced del azar.

7. Sistemas de informacin
Desde la etapa misma de planeacin de un negocio, inclusive antes que ste inicie operaciones, se empieza a generar un vasto volumen de informacin, el cual debe ser correctamente organizado y archivado para su posterior anlisis e implementacin en temas como la estrategia de precios, de mercadeo y otras decisiones gerenciales de gran importancia. Actividades como contabilizacin de gastos pre operativo e inversiones de capital, estandarizacin de recetas, costeo y polticas de precios se hacen ms fciles si se cuenta con algn sistema de informacin desde el inicio del proyecto. El punto de partida son los sistemas POS (Punto de venta, en ingls Point Of Sale), los cuales deben dejar de ser utilizados como una simple herramienta para tomar pedidos. Un POS correctamente configurado le permite controlar inventarios, conocer sus costos y gastos en tiempo real, identificar productos exitosos, empleados vendedores o franjas de horario de inters. As mismo, cuando estos son llevados a travs de una interface a alimentar su sistema contable, le pueden ayudar a disminuir la carga administrativa que representa la digitacin de facturas de proveedores, facturas de venta y asuntos de nmina. Ms adelante, sistemas de informacin ms robustos le pueden asegurar una operacin fluida donde se minimizan prdidas y faltantes.

8. Corredores de finca raz

La disponibilidad de buenas locaciones para abrir negocios es una de las principales barreras de crecimiento para empresas con ms de una unidad de negocios. Aliarse con uno o varios corredores de finca raz le puede ayudar a estar ms atento a oportunidades que surjan en sus zonas de inters o a percatarse de zonas en desarrollo dnde poder montar unidades de negocio adicionales. Estas firmas por lo general no le cobran comisin a la parte que busca un inmueble, por lo cual no representa un gasto adicional para usted o su empresa.

9. Estrategia de branding e imagen grfica

Saber comunicar es la clave de toda venta exitosa. Una buena marca, una imagen grfica cautivadora y que sorprenda son factores claves para el xito. El ejercicio de bautizar un bar o un restaurante es una tarea compleja, la cual puede definitivamente llegar a un mejor trmino si se cuenta con la ayuda de expertos en publicidad y comunicacin. Otro aspecto importante respecto del asesoramiento grfico es la elaboracin de cartas. El tamao y tipo de letra empleados, as como la diagramacin o el uso o no de fotografas en los mens, son caractersticas que pueden promover o frenar la adecuada rotacin de productos en la carta. Factores como el concepto, tipo de servicio o cliente objetivo de un negocio, son variables claves a la hora de disear su imagen y su manera de comunicarse

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10. Estrategias para bsqueda y seleccin de personal

Si la falta de locaciones es una barrera importante para cualquier estrategia de expansin, lo es en una mayor medida la falta de personal capacitado para ocupar cargos claves en la industria de A&B. En dicho sentido, los gerentes de estas empresas se ven en la obligacin de importar personal de otras industrias sin antes evaluar sus aptitudes para estos nuevos retos. En una nueva empresa muchas veces no se justifica tener un departamento de recursos humanos. Sin embargo, mientras su empresa adquiere el tamao suficiente para implementarla, es de gran utilidad asesorarse de empresas de empleo temporal que apoyen el tema no slo de bsqueda de empleados, sino el de la evaluacin de los mismos. As mismo, estas firmas se encargan de ayudarle con todo el proceso de contratacin, e inclusive le pueden manejar su nmina hasta que su empresa pueda a hacerlo de una manera autnoma

13.- Gerenciamiento gastronmico: Cmo detectar costos ocultos

En principio debo decir que es casi imposible poder individualizar y analizar los costos ocultos de un proceso de produccin o servicios, sin antes hacer un seguimiento en toda la trazabilidad del producto y los factores que interactan e influyen en forma directa o indirectas en todos los procesos involucrados en una gestin Gastronmica. Como siempre lo afirm, no existe una no conformidad que no lleve en si mismo el germen de la solucin as que vamos a avocarnos a descifrar el ADN del costo oculto. Si decimos que el precio de venta es igual al costo total del producto ms la ganancia quiere decir que hasta el ms nfimo detalle repercute en la rentabilidad final. Muchas veces el cliente interno est conforme porque tiene sus necesidades ampliamente satisfechas. El cliente externo est muy conforme con el servicio pero los accionistas no obtienen retorno por el capital invertido O sea nos dirigiremos al anlisis de los detalles que hacen a la relacin Causa- Efecto de los costos. Para ello es indispensable crear una direccin de calidad que asesore a las personas en las bases para la construccin y utilizacin de un diagrama, donde cada uno de estas personas sepa la relacin de causa y efecto de sus respectivos procesos. Hoy ms que nunca es de vital importancia crear el concepto de la mejora continua en lo que respecta a calidad administrativa, calidad de produccin, calidad de servicios si logramos este primer paso estamos logrando encarar un proyecto que apunte a satisfacer al cliente ms exigente e informado en lo que respecta a calidad de servicio y en consecuencia el primer efecto positivo seria el incremento del activo de conocimiento y la motivacin de los recursos humanos de la ORGANIZACION que es el eslabn ms importante de esta cadena de calidad y valor agregado.

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El arte de Gerenciar no est en ser un experto solucionador de problemas sino en evitarlos: La mejor forma de evitar no conformidades es saber planificar

Existen 2 tipos de planificacin operacional:

1. Cuando se debe hacer cargo de una gestin ya establecida. 2. Para proyectos Gastronmicos con tiempo y forma de entrega (sistema llaves en mano). En cualquiera de los casos el arte de prevenir tiene los siguientes pasos en cuanto al control de los costos presentes o futuros: En el primer caso (gestin ya establecida) lo primero que debe hacer un gerente es saber qu tiene, cunto tiene y en qu condicin tiene todo.

Primer paso: al hacerse cargo A. Inventario general de materias primas, maquinarias y enseres valorizados a precio actual. B. Listado de proveedores. C. Relevamiento y costo de masa salarial. D. Cuadro de horarios y tareas de cada uno. E. Informacin de costos discriminados por tems de los ltimos tres meses. F. Venta bruta de los ltimos tres meses. G. Altas, bajas y ausencias del personal de los ltimos tres meses. H. Revisar la habilitacin del negocio, los certificados de fumigacin, de matafuegos, libretas sanitarias etc. I. Porcentajes de encuestas de satisfaccin. J. Libro de quejas y sugerencias. K. Y por ltimo, la carta.
Segundo paso: Analizar en profundidad toda la documentacin nos dar una informacin muy aproximada del cuadro de situacin operacional y de los costos ocultos. (En el caso extremo de no contar con ninguna informacin eso tambin nos marcara mejor que nada, que es lo primero que debemos hacer. Como vern siempre hay algo para hacer).
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Ejemplos.

Punto A: Inventario
1. Podemos encontrar materias primas , para ser decomisadas por vencimientos. 2. Materias primas que por volumen de ventas negativas estn prximas a vencer. 3. Gasto de espacio y energa en mercaderas obsoletas o sin uso inmediato. 4. Problemas de contaminacin cruzada. 5. Cacharros que ocupan lugar hacindolo improductivo. 6. Maquinarias deficientes en su funcionamiento con mayor costo de mantenimiento que el valor mismo de la mquina, etc.

Punto B Proveedores
1. Podemos encontrar que no se pesan las mercaderas entrantes. 2. Que si se pesan y la balanza no anda bien. 3. Que tenemos balanza pero no la usan y el proveedor se dio cuenta de ello. 4. Que tenemos balanza, anda bien se usa pero entra menos mercadera en connivencia con el receptor. 5. Que por razones de no cumplir en tiempo y formaron la acreencia en los pagos el proveedor mande mercadera defectuosa con alto desperdicio en su calidad. 6. Que las notas de crdito no queden debidamente registradas y no estn debidamente acreditadas en las futuras compras.

Punto C: costo mano de obra

1. Que la persona por falta de entrenamiento almacene mal, manipule mal, produzca mal. 2. Que por lo que cobra no este rindiendo de acuerdo a su expectativa de sueldo y funcin. 3. Que directamente desconozca su funcin principal y la negligencia sea por ignorancia ya que nadie le informo de cmo hacer las cosas pero es de confianza siempre esta y por eso sigue en el lugar. 4. Por falta de una persona idnea alguien cubre su lugar y hace lo que puede.
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5. Que por llegar tarde tome lo primero que tiene a mano y no siga las reglas de lo primero que entra lo primero que sale.

Punto D: cuadro de horarios y funcin de cada personal

Informacin errnea, poco clara o ausencia de la misma en cuanto a informacin de costos operacionales. Punto G: altas, bajas ausencias Recargo por pagos de horas extras mal dadas, mala diagramacin de francos y tareas del personal. Punto I: Satisfaccin Caso omiso a los comentarios de mala calidad en los productos o servicios manifestados por el cliente Continuidad de platos de alto costo, poca rotacin y baja rentabilidad Faltas de estadsticas de todo tipo. Cuando esto lo tengamos bien claro empezamos a planificar la venta, fichas tcnicas del plato manuales operativos con mtodos y procedimientos normativos y el precio de venta.

14.- Administracin y Costos para Restaurantes: Negociar los pagos tambin es importante
En el da a da de cualquier restaurante y en el de cualquier compaa, el rea de compras tiene una importancia estratgica vital. Tras elegir proveedores de ptima calidad y dando por supuesto una adecuada entrega y recepcin del producto y una correcta gestin del stock que se maneja, debemos definir precio y periodicidad de los pagos, sus formas en funcin de nuestro poder de negociacin con el proveedor y su mejor ajuste a nuestros intereses, as como la conveniencia de manejar uno o ms proveedores por producto. Todo ello con el fin de incrementar nuestra utilidad y fortalecer nuestra caja ante cualquier eventualidad o necesidad. A la hora de crear una empresa, desafortunadamente (y esto es tema de reflexin para otro nmero), sern muy pocos o ninguno aquellos proveedores que acepten vendernos a crdito. Esto har que debamos. s ajustar nuestro calendario de pagos, ya apretado de por s, sin muchos visos de financiacin extraordinaria, salvo que podamos crear alianzas de compra con otras compaas que nos proporcionen un adecuado volumen de negociacin y un histrico en la relacin con el proveedor que se transforme en confianza y sta, a su vez, en crdito.

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Una vez nuestra operacin ya est en marcha y la operacin se consolida, con datos reales que nos permitan elaborar proyecciones, ser hora de llamar a nuestros proveedores y sentar las bases de una futura relacin ms slida y duradera que debe hacer ganar a las dos partes y vincular a ambas en el desarrollo y crecimiento de nuestra compaa. En ese momento, las inmediatas necesidades del negocio pueden pasar por acometer ciertas inversiones centradas en su mejora, en la ampliacin a nuevos puntos o simplemente la situacin de la caja sea apretada por las obligaciones ya contradas, ante lo que cualquier fuente de financiacin, fuera de los canales habituales, ser bienvenida. Aqu es donde aparece el crdito del proveedor, que nos har incrementar nuestra liquidez de caja de forma inmediata, consiguiendo una situacin ms desahogada y que as podamos continuar nuestra planeacin a futuro. Los plazos de crdito ms comunes en pagos a proveedores suelen situarse en 30 das, con variedades a 45 60 en casos particulares, muy puntualmente a 90 y slo conseguibles a ms tiempo por las grandes cadenas de distribucin e hipermercados, grandes maestros en el arte de rentabilizar el volumen que manejan y lo importante que puede ser para un proveedor exhibirse en sus gndolas. La mora en los pagos vendr dada a cambio de un acuerdo con nuestro proveedor para comprarle durante un tiempo determinado, lo que representa que ste se asegura un volumen de venta en ese periodo. Deberemos exprimir al mximo las partidas con las que contamos para negociar. A saber, volumen que generar nuestra compaa en el periodo, la competencia a veces feroz entre proveedores y nuestra propia habilidad de negociacin, entre otras. En todos los casos, nos encontraremos con algn proveedor que, ante la fuerza de su marca en el mercado en el que se sitan como un cuasi monopolio, amerite una relacin ms larga a medio-largo plazo, normalmente entre tres y cinco aos, que lleve a beneficiarnos adicionalmente de ciertas estrategias de mercadeo del proveedor para nuestro canal, de descuentos especiales en sus lanzamientos o en lneas especiales de producto, o de los llamados rappels o descuentos por exceso de volumen al final de cada ao. En el resto de casos, no es recomendable firmar acuerdos de ms de un ao, que deben ser revisados en fecha de acuerdo a las nuevas condiciones de volumen que presentemos y a las condiciones del entorno econmico. Es conveniente para la higiene y pulcritud del negocio que pasados unos aos de relacin con el proveedor y en la medida de lo posible, demos por terminada esa unin comercial para, dado el caso, retomarla ms adelante. Un proveedor de mucho tiempo se vuelve alguien de confianza y eso trae ventajas implcitas pero tambin lastra ciertas condiciones de mejora a futuro porque no se negocia igual con las necesarias dosis de frialdad que al calor de la amistad surgida durante aos. Igualmente, para los productos en los que podemos exhibir un mayor msculo en volumen, es beneficioso no trabajar con un slo proveedor, cerrando de igual forma con el segundo amn de precios, tiempo y volumen para nuestra relacin. Esto redundar en mejoras por establecer una sana competencia entre ambos que incidir en nuestro precio, producto final y en nuestra caja. Felizmente, hay situaciones donde la caja no produce ningn sobresalto, ms bien al contrario se nos llega a producir un exceso de liquidez. Antes de perder la cabeza y destinarlo a recursos
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innecesarios, el futuro quizs nos agradezca ms sentarnos con nuestro proveedor y negociar unas mejores condiciones de precio por el pago al contado. Liberaremos nuestra caja de ineficiencias y conseguiremos abaratar nuestra materia prima o, lo que es lo mismo, mejorar nuestra utilidad.

15.- Gestin Gastronmica: Chef y Jefe de Compras, la alianza ideal

Algunos de los conflictos que se presentan en el comedor respecto a la calidad de los platos se deben a una variacin en los insumos que se compran. Qu pasa si se establecen acuerdos entre el jefe de cocina y el jefe de compras, as como la definicin de sus roles? Gerente dice al Chef: El Dr. Prez, cliente especial, llam para comentarme que la comida ayer desmejor mucho y que el sabor cambi totalmente. Chef dice al Gerente: Lo que pasa es que los ingredientes que se estn comprando han disminuido la calidad, especialmente el vino para la cocina. Gerente dice al Jefe de Compras: El Chef se est quejando que la calidad de los productos est mala y en especial el vino. Jefe de Compras dice al Gerente: Jefe es que como usted ha estado molestando con l os costos, haba una promocin de vino de cocina muy buena y yo la aprovech. El episodio le suena familiar?, intuyo que s. Escenario comn en los restaurantes e instituciones que cuentan con esta estructura organizacional (Chef -Jefe de Compras) necesaria por sus volmenes de compra y venta. Indiscutiblemente, el responsable primario de escoger los productos y su calidad es el Chef, pues es en l, en quien finalmente recaer la culpa en caso de presentarse un problema con la calidad de la comida servida al cliente. Es claro para m, Doctor-Restaurante, que la culpa no es siempre del Chef. Generalmente, este tipo de situaciones responden a un problema en la definicin de los roles y la forma en que deben armonizarse, que no suele ser tan obvia. En este sentido, para poder precisar la relacin entre estos dos cargos, es necesario diferenciar entre las clases de establecimientos y cmo sera la cadena de comando en cada caso. Se deben tener en cuenta, por lo menos, los siguientes presupuestos: En todos los casos tanto el Chef como la Administracin son responsables de definir las recetas de preparacin y hacer un costeo inicial de cada una de ellas. En los restaurantes de volumen bajo, generalmente el Chef es el que selecciona los proveedores debido a que no es necesario contar con el cargo de Jefe de Compras.

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 Una vez se determina que el volumen del negocio es intermedio y amerita un Jefe de Compras, este debe estar bajo la tutela y supervisin del Chef, de manera que sea claro que es necesario contar con la aprobacin de su jefe inmediato para el proceso de compra. Ahora bien, en los negocios hoteleros e institucionales de mayor tamao donde se requiere que el Jefe de Compras dependa de un cargo gerencial en el negocio, los procesos de seleccin de recetas, compras y proveedores requieren una metodologa un poco diferente y ms elaborada la cual entrar a explicar a continuacin. Para todas las actividades de operacin y gerencia en negocios de la hospitalidad que pretendan la excelencia, siempre es importante pensar que ese negocio es una mquina compuesta por varios elementos como son los equipos, los empleados y la materia prima. Estos elementos deben ser armonizados como en cualquier mquina de gran tamao, estableciendo un plan operacional, acompaado de los soportes correspondientes como son los manuales de operaciones que contemplen el detalle de todos los procesos. Para evitar cualquier tipo de roces entre los empleados y evitar la pasadera de la pelota en cuanto a la responsabilidad se refiere, como es el caso en nuestra pequea escena al inicio del artculo, es necesario seguir los siguientes pasos: El Chef es el responsable de elegir el men que va a preparar, elaborando las recetas de modo que en ellas se especifiquen las cantidades de cada ingrediente y los requerimientos especiales de la materia prima. El Jefe de Compras debe hacer la gestin de la adquisicin inicial de estos productos en el caso de que sean nuevos y no hagan parte de la materia prima que se compra de manera regular. El rea de costos debe costear la receta para recibir la aprobacin final por parte de la Gerencia o el rea encargada de la parte comercial. El Chef debe aprobar la materia prima y precisar cules son las caractersticas especiales que se requieren de ese producto para cumplir las especificaciones necesarias. Esta informacin debe quedar por escrito en lo que se conoce como la ficha tcnica del producto, con la cual se gua el jefe de compras. El conjunto de estas fichas de producto es lo que llamamos el manual de compras. Hoy por hoy, con las facilidades tecnolgicas con las que contamos, como por ejemplo: las cmaras digitales disponibles hasta en los mismos telfonos celulares, es posible tener fichas de producto con fotografas digitales, complementando as la informacin y no haya duda alguna en lo referente a la apariencia, color, madurez y dems caractersticas fsicas, etc. Inclusive en las organizaciones de mayor tamao se estila tener los proveedores pre aprobados realizando visitas a sus instalaciones para detallar el manejo de los productos en lo que respecta a factores importantes como almacenamiento, cadena de fro, despacho, transporte, entre otros.

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 En la medida que exista un manual claro de compras, con las especificaciones completas, es responsabilidad del Jefe de Compras ejecutar sus actividades de acuerdo con este manual. Cuando sea necesario hacer cambios, estos deben ser aprobados por el Chef previamente, y las aclaraciones adicionales deben ser incorporadas a la ficha del producto. Como se puede ver, si los roles estn claramente definidos y as como la informacin, es menos probable que se generen conflictos como el que se present al inicio del artculo. La improvisacin en este aspecto hace imposible que haya un verdadero control de calidad del producto, control del inventario y responsabilidad frente al consumidor. Por eso mi consejo es evaluar el tipo de negocio y anticiparse con un buen esquema organizacional a las dificultades que se puedan ir presentando para evitar la lucha entre pesos pesados.

16.- Gastronoma Hotelera: Haga de sus empleados su mejor aliado a travs del empowerment
Qu significa Integral?
La capacitacin Integral debe asentarse en un aspecto fundamental y sobre cinco aspectos derivados. El aspecto fundamental son las actitudes que posee el equipo humano seleccionado para este programa. El conjunto de valores, creencias e ideas de cada uno de los integrantes garantiza el cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y por ende, la meta a alcanzar. Los aspectos derivados los constituyen los conocimientos, las ideas, los sistemas derivados de la experiencia real y directa, las habilidades para realizar una tarea y la conducta propia de cada persona.

Qu es Empowerment?
La definicin formal de Empowerment es la de dotar de responsabilidad a los empleados para que puedan tomar decisiones. En el caso del IEP la diferencia radica en el nivel de ejecucin de estas mismas decisiones a tomar. No sern los niveles intermedios quienes estarn involucrados sino los niveles inferiores quienes tendrn este creciente poder de decisin. El concepto de Empowerment incluye la tolerancia ante los errores que se puedan llegar a cometer en los primeros plazos como as tambin dejar de lado la rigidez excesiva en el cumplimiento de las normas y procedimientos y otorgar un cierto margen de libertad en el modo de hacer las cosas.

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Por qu un Programa?
El IEP presenta un modelo que capta la atencin de los involucrados suministrndoles las herramientas necesarias ayudndoles a archivar lo que han aprendido, proporcionndoles la oportunidad de practicar e integrar a nivel circular los atributos intrnsecos de este programa. El IEP debe considerarse como un programa de instruccin que se modela a partir de conceptos de la Teora del aprendizaje social. Los involucrados aprenden a presentar las actitudes, los procedimientos y los comportamientos que requiere la organizacin imitando las caractersticas y los actos de su Superior. El concepto de que se aprende por observacin y experiencia directa ha recibido el nombre de Teora del aprendizaje social.

Cules son las tcnicas?

Se utilizan tcnicas mixtas orientadas a la transmisin de conocimientos e informacin por un lado y diseadas para cambiar actitudes por el otro.

Cules son los objetivos del IEP?

- Obtener resultados concretos y medibles del compromiso de los involucrados con la organizacin. - Integrar a los involucrados con el fin nico de alcanzar la meta establecida. - Otorgarle a los involucrados un rol singular en el funcionamiento diario del Departamento al cual pertenecen. - Lograr que los involucrados adopten una filosofa sistmica de la organizacin en cuanto al aprendizaje en equipo. - Conocimiento por parte de los involucrados de los recursos con los cuales dispone la Organizacin

Y la Meta?
Los involucrados se consideren afectados y comprometidos con la Rentabilidad de la empresa, el Servicio hacia el husped / cliente, el Trabajo para el equipo, la Calidad como desafo y la Seguridad en el trabajo.

Cmo est dividido el trabajo de los Involucrados?

Siempre con la ayuda y compaa del Supervisor o Superior, cada involucrado recibe un mdulo especifico con el cual debe trabajar a lo largo de un periodo establecido. Una vez finalizado este tiempo, se procede a una evaluacin primaria de los involucrados con su mdulo correspondiente.

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Cuntas evaluaciones se les realizan a los Involucrados?

Hay una evaluacin primaria por cada mdulo que se complete y una evaluacin final al termino y finalizacin del IEP.

Qu quiere decir practicar e integrar a nivel circular?

Cada mdulo difiere de uno a otro en cuanto a contenido y tareas a desarrollar lo que permite que los involucrados una vez evaluados en su primer mdulo puedan circular sucesivamente por todos los mdulos que conforman el IEP. Por consiguiente todos los involucrados estn siempre en constante aprendizaje.

Cul es el Costo / Beneficio?

El costo es casi nulo, solo se requiere la utilizacin de tiempo extra tanto dentro del horario de trabajo como fuera del mismo. El beneficio es el resultado del IEP en trminos de la meta establecida.

Qu otras acciones se tienen en cuenta en el IEP?

Durante todo el transcurso del Programa se lleva a cabo una accin de seguimiento o Follow Up y al final del mismo se procede a la evaluacin de los resultados, los que determinarn, si se alcanzaron los objetivos propuestos y la meta final.

17.- Ingeniera del men: La planificacin del men en el catering

Los mens en los negocios que se dedican al catering poseen caractersticas muy particulares. Si partimos de la idea de que los restaurantes son diferentes, en el caso de los caterings es mucho ms marcado este aspecto, por cuanto cada cliente implica un producto y un servicio diferente. Considerando que la mxima para definir un men exitoso es que logre cubrir dos expectativas que estn representadas por su popularidad y rentabilidad, el ejercicio del diseo del mismo requiere entonces de la ciencia y arte de crear productos pensados en la satisfaccin de los clientes, y que sus beneficios se ajusten a lo esperado, econmicamente hablando. Un restaurante disea su oferta tomando en cuenta las caractersticas de su mercado objetivo, y con esto presenta un men que deber tener una rotacin relativamente lenta si se le compra con el de un catering. Los clientes del catering son diferentes en cada evento, sencillamente porque cada servicio es presentado con detalles especficos que obedecen a que la clientela no necesariamente es homognea en sus gustos y preferencias.

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Gran parte del xito de un evento est centrado en la planificacin del men y la escogencia de los platos que lo conformarn. De no ser as, este podra ser un fracaso. El presupuesto previsto, quin es el cliente, las personas que asistirn, la fecha del evento, el lugar en donde se desarrollar, el tipo de facilidades con las que cuenta, entre otros; son algunos de los aspectos a considerar y que definitivamente determinarn el tipo de preparaciones que pueden desarrollarse en el sitio. Los caterings pueden clasificarse como internos cuando se realizan en instalaciones propias, o externos si fuese fuera de ellas. Nos concentraremos en las segundas por su nivel de atencin y mayores requerimientos. En el caso que nos ocupa, el empresario deber entonces reunirse con su cliente para conocer y visitar las instalaciones en donde se desarrollar la actividad, para definir lo referente al men. En ello influye, adems de los puntos enumerados anteriormente, la cuestin de si a los invitados se les servir sentados en su mesa, o por el contrario, ser un servicio de buffet. Es posible que se le contrate para un cctel o una comida al aire libre. El tipo de servicio ser de mucho inters en las decisiones relacionadas a la eleccin de las comidas a servir. Considere las instalaciones y facilidades para la preparacin y servicio en el evento: Imagine que su contrato es un cctel en una oficina y no se previ en el desarrollo del men que no es posible hacer preparaciones fritas. Planifique la disposicin de los equipos, decoraciones en el buffet y estaciones de bebidas. Siempre es importante medir el nmero de asistentes fuera de lo previsto. Para ello es bueno valerse de histricos, y tomarlo en cuenta para la presentacin de su presupuesto y produccin. Estos registros y su experiencia le podrn ser tiles para realizar clculos ms objetivos. En cuanto a los invitados o asistentes, procure conocer la edad promedio del grupo, su sexo o sin son parejas en mayora, dietas especiales y nivel socio econmico. Al hacer el anlisis de escogencia con el cliente, piense en la experiencia que ha tenido en la preparacin de los platos y el grado de profesionalizacin que requiere. Considere tambin si ha trabajado con esos platos en el pasado o si su equipo los ha realizado para un nmero similar de personas. Consulte con ellos antes de dar respuestas definitivas. Realizada la evaluacin preliminar, recuerde que esta debe estar ajustada a un presupuesto, y considere los gastos relacionados con el personal, equipos requeridos y las compras de materia prima. Evite repetir ingredientes en su men. Tenga presente ofrecer preparaciones que sean populares o conocidas, salvo que su cliente desee elegir platos ms exticos. Un servicio de catering no est completo sin las adecuadas bebidas para acompaar las comidas.
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Incluya tambin ofertas para personas que no consuman carnes, ya que siempre puede encontrarse con un nmero pequeo de este grupo de consumidores. La satisfaccin de las necesidades del cliente siempre es un punto de honor en el logro exitoso de un evento. En los caterings, su cliente no slo es quien le contrata, los invitados son de mucho inters en esta evaluacin del diseo del men, y definitivamente sern quienes harn comentarios acerca de su experiencia y posiblemente le contacten en el futuro. Un evento especial es una ocasin nica para darse a conocer. Las personas no se casan todos los das, ni los aniversarios son mensuales. Posiblemente la gran mayora de los invitados asistan una sola vez a un evento organizado por su empresa, pero es ms probable que la prxima vez alguno de ellos le contrate para su propio evento.

18.- Administracin de Restaurantes: Conozca el perfil de un Gerente de Compras

La gerencia o direccin de esta rea debe estar en manos de una persona que cuente con ciertas habilidades gerenciales, analticas e interpersonales que le garanticen un buen desempeo. Por lo general, el cargo de un director de compras se desarrolla bsicamente en dos lneas. Una operativa, por medio de la cual se busca que la empresa pueda fluir de manera continua y sin interrupciones por falta de abastecimiento. Y, de manera complementaria, en una lnea estratgica, en la que el gerente debe planear y desarrollar estrategias de abastecimiento que le permitan, por un lado, ajustarse a los cambios continuos del mercado, y por otro, optimizar las compras y suministros de modo que la empresa pueda ganar ms dinero, como lo explica Juan Fernando Hoyos Director de Negociaciones de Scala S.A. Para un buen desempeo, es muy importante que este directivo cuente con diferentes habilidades gerenciales, entre las que cabe mencionar la organizacin de personal, el desarrollo de estrategias de aprovisionamiento, la planeacin estratgica, las alianzas estratgicas, y el desarrollo de proveedores. Debe ser una persona con actitud de liderazgo y negociacin, que est en la capacidad de tomar decisiones e identificar y solucionar problemas. Por otro lado, en el caso del negocio de los alimentos, es muy importante que el gerente tenga conocimiento de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) y del Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (HACCP). Es ideal que este gerente tenga un alto nivel de negociacin, adems de conocimientos tcnicos en principios de compras, calidad, anlisis de precios, inventarios, polticas de egresos y compras, anlisis de proveedores, indicadores de gestin y manejo de contratos, entre otros. Esto debido a que uno de los principales objetivos del cargo es realizar alianzas con proveedores que puedan garantizar abastecimiento continuo con costos realmente favorables.

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Las Funciones
Un gerente de compras debe cumplir con ciertas funciones cuyo buen desempeo, no slo genera una disminucin en los costos, sino que puede garantizar la calidad de los productos que manejan. Dentro de las funciones ms destacadas estn: Identificar las necesidades de cada uno de sus clientes. Informarse, documentarse y asesorarse sobre las caractersticas ideales de los productos a comprar. Manejar y controlar racionalmente los inventarios requeridos. Estar atento a todas las ofertas de productos nuevos que puedan llegar a beneficiar a la parte de produccin. Evaluar permanentemente los costos de los insumos a comprar, mediante anlisis comparativos tanto de precios como de caractersticas de calidad, a fin de controlar los costos de produccin del negocio. Buscar permanentemente proveedores confiables que le permitan llevar a cabo su trabajo. Mantener permanente relacin y comunicacin tanto con su cliente (usuario del objeto de sus compras) como con sus proveedores.

19.- Gestin Gastronmica: La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes (Parte I)

Las organizaciones, como ncleos de agrupacin de talento humano para dar satisfaccin a las necesidades de una sociedad con demandas continuamente cambiantes, tienen una relacin permanente de impacto bidireccional con su entorno. En tal sentido, parte de la tarea para ratificarse y alcanzar los niveles de competitividad deseada, es hallar el punto de congruencia entre sus procesos a nivel interno y los intercambios efectivos con el entorno. De hecho los mercados, como parte de las sociedades, han venido experimentando modificaciones continuas a velocidades impactantes. Se habla de hiper competitividad, rivalidad entre organizaciones, nuevos productos, nuevas tecnologas, nuevos competidores, pero sobre todo, permanente incertidumbre. Este convulsionado set de acontecimientos, ciertamente crea grandes amenazas para las organizaciones, pero a la vez genera oportunidades. Para beneficiarse de estas oportunidades, las organizaciones requieren estar preparadas. En particular, la orientacin al mercado provee una plataforma estratgica que le permite a la organizacin tener una insercin exitosa dentro de este entorno.
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El concepto de orientacin al mercado involucra una filosofa de gestin que, partiendo de las capacidades y recursos individuales y su desarrollo, aunadas a las capacidades y recursos organizativos; analiza, procesa, disemina y responde a la informacin del mercado (clientes reales y potenciales, competencia, tecnologa, normativas, sociedad) a travs de comportamientos y acciones estratgicas encaminadas a generar la produccin de respuestas a las necesidades formuladas, que se traducen en resultados positivos para la organizacin y la sociedad, lo que al final significa dotar a la empresa de una ventaja competitiva. Los estudios en esta direccin estn marcados por dos lneas: la perspectiva filosfico-cultural, que comprende la orientacin al mercado como una cultura organizativa; y la perspectiva operativa o conductual, que la fundamenta en un modelo de procesamiento de la informacin. Importantes estudios se han efectuado para identificar como opera cada modelo en empresas de distintos tipos, y en qu medida impacta una orientacin de este tipo sobre el desempeo de la organizacin. Originalmente el mayor nfasis estaba en las empresas manufactureras, pero ya hoy da la investigacin sobre el tema ha tomado espacio en las organizaciones de servicio, lo cual se explica perfectamente dada la magnitud del aporte de este sector a la economa en las distintas regiones del mundo, que sobrepasa el 50% del PIB de la mayora de los pases. En particular ha interesado estudiar las relaciones de influencia entre la orientacin al mercado, desde cualquiera de sus perspectivas tericas, y otras variables involucradas en la gestin estratgica de la organizacin; como por ejemplo, la innovacin o el desempeo, y determinar el sentido de dichas relaciones. En virtud del impacto creciente del sector de los servicios en la economa mundial, este constituye un nicho pertinente para revisar el conjunto de relaciones antes mencionadas. En Venezuela, el 90% de los negocios pertenecen al sector servicios y aportan alrededor de un 44% al PIB de la nacin. Igualmente, este sector, tambin denominado terciario, refleja una muy alta proporcin de empleabilidad en el pas. Dadas las particularidades que caracterizan a los servicios: su intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y, por ltimo, su carcter perecedero; la interaccin con el cliente constituye un elemento clave, que justifica el traslado de la esencia del marketing concebido como una funcin, hacia su organizacin, con un enfoque ms integral del servicio, con nfasis en la estrategia. La intangibilidad se refiere a la imposibilidad que tiene el cliente de asir el servicio que espera obtener. La decisin sobre la eleccin del servicio, sea educativo, hotelero, de restauracin, etc., se toma sobre la base de un proceso intelectual que implica inferencias del cliente en cuanto a las caractersticas del servicio requerido. En ese sentido, es adecuado ofrecer unas caractersticas concretas, o ms o menos tangibles, de las que rodean al servicio. Esto permite al cliente imaginarse

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lo que podra estar asociado al servicio. Por ejemplo: la apariencia fsica del local, el estado de limpieza, el orden, el mobiliario, entre otros; en un negocio de comida o bebida, u hotel. Luego encontramos la inseparabilidad, en tanto que el servicio no tiene lugar si el cliente no participa y si el empleado no asume una actitud cnsona con la prestacin de este. Es decir, el servicio no es una entelequia, existe en la realidad a travs de un intercambio entre el cliente y el servidor. En el negocio de los restaurantes la comida en s misma no es el servicio; este se define al mirar en conjunto la atencin al cliente, la comida y las condiciones del lugar en donde se da su prestacin. La disociacin entre estos elementos conduce a identificar probablemente elementos de este, ms no el servicio en su sentido pleno. Por otra parte, el servicio es variable por la propia naturaleza de los elementos involucrados en las transacciones que se dan en el momento en que este se perfecciona. La propia variabilidad del ser humano condiciona naturalmente la variabilidad del servicio. Un da un cliente puede estar de determinado humor que hace ms fcil o ms difcil satisfacer su expectativa a travs del men que tradicionalmente se le ofrece. De igual modo, el camarero podra estar particularmente atento y cordial, o por el contrario, muy parco, como consecuencia de algn inconveniente personal. Como todo esto forma parte del servicio, pues evidentemente este es afectado por un conjunto, muchas veces aleatorio, de factores que hacen que se reciba de distinto modo. La recurrencia en el intercambio en este negocio puede aumentar la probabilidad de que el cliente sienta, generalmente, sus expectativas satisfechas. Esto es lo que se conoce como consistencia del servicio. Por ejemplo, en la medida en que un mesonero atiende sucesivamente a un cliente se va produciendo un intercambio que conlleva a un mayor conocimiento entre las partes, el cual favorece particularmente la red de transacciones, y por ende, al servicio visto en su totalidad. La cuarta caracterstica tiene que ver con el carcter perecedero del servicio, lo que indica que este se perfecciona o no en un determinado momento, y de all en adelante se tiene como un hecho cumplido, se haya o no disfrutado y como se haya disfrutado. Es decir, si se reserv mesa en un restaurante y no se acudi, se perdi la posibilidad de recibir el servicio y satisfacer la necesidad, as como de ofrecerlo y obtener el beneficio como consecuencia de ello. Igualmente, si el servicio fue proporcionado con algunas deficiencias, esto no se puede solventar y recomenzar, sino que hay que introducir las mejoras para la prxima oportunidad, pues la presente se agot. Por ejemplo: si el capitn de mesoneros del restaurante no hace una descripcin precisa de las sugerencias del men, el cliente tendr una limitacin para seleccionar el plato, lo cual probablemente incidir en el resultado. El sector de los restaurantes, ha ido creciendo en importancia en alta medida, al punto que algunos incluso lo llaman industria de la restauracin. Las caractersticas definitorias del mercado en este sector revisten la misma complejidad, e incluso una an mayor que en otros tipos de mercados, justamente por sus rasgos tan especficos, y en particular, por la intangibilidad que arropa a los servicios. Adems, cada da el cliente se torna ms exigente, ms experto. Cada vez hay ms negocios que actan como competencia, se vuelve indispensable el manejo pertinente de la
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tecnologa, se profesionaliza progresivamente la gestin (aunque a un ritmo lento), el diseo se maneja como parte del producto, se hace necesario aprender a manejar constantemente nuevas tendencias culinarias, entre otros factores. Todo esto evidencia la oportunidad de trabajar estratgicamente la gestin de este tipo de negocios, con miras a asegurar su sostenibilidad, como en cualquier otro tipo de empresa.

20.- Gestin Gastronmica: La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes (Parte II)

En la pasada edicin, les entregamos la primera parte de este interesante trabajo realizado por la Profesora de la Universidad Metropolitana (UNIMET), Mary Carmen Lombao, a partir de la tesis doctoral presentada en la Universidad de Almera en Junio 2010, como parte de los requisitos del Doctorado en Investigacin en Economa de la empresa. En la presente entrega le presentamos la segunda parte de esta investigacin. En Venezuela, la gestin de la empresa restaurantera tiende a estar impregnada de empirismo por parte de sus actores clave, y es encabezada en la mayora de los casos por los propietarios del negocio, usualmente con gran vocacin emprendedora, que deciden constituir una empresa a pesar de las adversidades del entorno, y concentrarse en ofrecer un servicio de alta calidad, en la seguridad que se ratifica en la prctica, de tener una demanda cautiva permanentemente, dadas las caractersticas del pblico venezolano en cuanto al elevado nivel de consumo de este tipo de servicios. A nivel de investigacin, este es un campo totalmente inexplorado, al igual que en cuanto a oferta formativa a nivel de gestin, desde el punto de vista formal; apareciendo un panorama un tanto distinto al hablar de gastronoma, que es un tema cuyo conocimiento, desarrollo de opciones formativas e inters ha venido tomando cuerpo y robustez creciente. Esta brecha que existe entre el conocimiento de la parte esencial del producto en este tipo de empresas, asociado directamente a la gastronoma y el dominio del cmo organizar y articular todos los elementos de funcionamiento y desempeo operativo, pero ms all, para hacer de este un negocio exitoso, nos llev a plantearnos una investigacin, focalizada en el estudio de lo estratgico, lo cual se tradujo en explorar la percepcin que los conductores de restaurantes tienen acerca de las variables estratgicas antes mencionadas y sus componentes, as como tambin estudiar las relaciones entre el enfoque de Orientacin estratgica, y particularmente de Orientacin al mercado adoptado por el negocio, la innovacin y el desempeo en la gestin de los restaurantes ubicados en la ciudad de Caracas. En el primer caso se utilizaron tcnicas de estadstica descriptiva y correlacionar para analizar los resultados, y para la demostracin de las relaciones se plantearon modelos de ecuaciones estructurales. La data en esta investigacin proviene del 15% de los restaurantes existentes en Caracas, segn la Gua Gastronmica de Caracas, que es el nico documento existente (no oficial) que agrupa a los
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restaurantes. Esta muestra equivale a un 38% de los restaurantes inscritos (300) en la Cmara Venezolana de Restaurantes (CANARES), que es un organismo con reconocimiento oficial y una trayectoria de tres dcadas de funcionamiento, que se identifica como una red de apoyo a los restaurantes que voluntariamente se adscriben a ella, pero que en la prctica ha tenido muchas dificultades para extender su resonancia en el sector, lo cual se evidencia por la proporcin de inscritos con relacin al total de establecimientos, hecho que condiciona la informacin estadstica sobre dicho sector en esta realidad.

Entre las conclusiones derivadas del estudio vale la pena mencionar las siguientes:
En Venezuela, cada vez se acrecienta ms la contribucin del sector bajo estudio a la economa del pas, hecho que se demuestra tanto en los indicadores de PIB, como en las proporciones de empleabilidad. No obstante, hay que tener presente que la elevada demanda frente a este servicio se concentra en los grupos con mayor capacidad adquisitiva, en un contexto donde la distribucin del ingreso es totalmente asimtrica. Visto as, se hace necesaria la adopcin de alguna Orientacin estratgica para potenciar el desempeo, y se abren las puertas a la innovacin en este juego de relaciones. En cuanto a la gestin, en nuestro contexto esta se caracteriza por una gran dosis de empirismo y de concentracin de cada empresa en sus propias operaciones, sin atribuir mayor importancia a otros negocios que actan en el mismo mercado, en tanto los que los gestionan actan bajo la premisa que siempre tienen demanda, bsicamente por la calidad y facilidades que ofrecen, con independencia de lo que haga el resto del mercado anlogo; adems de apalancarse en la elevada capacidad adquisitiva del grupo de sus consumidores habituales. La percepcin de los administradores de este tipo de negocios en nuestro contexto sobre los conceptos medulares explorados en la gestin de sus respectivas empresas, result bastante neutra en trminos generales, en cuanto a varios de los elementos estratgicos explorados. Esto significa que: Perciben mantenerse un poco al margen de las acciones de la competencia y canalizar sus operaciones en funcin de prcticas rutinarias, que consideran que les arrojan resultados razonables, al tiempo que tienden a definir sus estrategias en funcin de sus propios negocios, ms que en referentes externos. La tecnologa no suele ser una variable en funcin de la cual se destaque un inters significativo en cuanto a la incorporacin de tecnologas de actualidad o dedicar recursos extras para innovar, etc. El tema de la innovacin tampoco refleja un nfasis marcado en cuanto a la referencia constante de los sistemas de trabajo a estndares internacionales, cambio peridico de las rutinas de cara a impactar sobre la calidad del servicio, inversin de recursos en novedosos sistemas de trabajo, en

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formacin del personal, la modificacin de la oferta de productos, la actualizacin de prcticas de gestin, etc. En cambio, un elemento que tienen muy presente los propietarios o administradores de restaurantes en nuestro pas es la orientacin al cliente, componente estratgico de importancia crucial en los distintos modelos estudiados, y que resulta con la mayor valoracin en el estudio realizado. En ese sentido, perciben que tienen un compromiso muy intenso con sus clientes, de modo que crean el mayor valor posible para estos, haciendo mucho nfasis en comprender sus necesidades, as como en medir su satisfaccin. Las percepciones ms bajas se evidencian en cuanto a los factores vinculados con el nfasis en la estrategia del negocio y la importancia atribuida al hecho de desempearse en un mercado turbulento, con cambios permanentes en la competencia, cambios tecnolgicos e incertidumbre del entorno. Todo esto resulta totalmente consistente con la satisfaccin con los niveles de desempeo alcanzados, debido a la demanda permanente por parte del pblico consumidor, que evidencia un patrn de consumo alto y sostenido para este tipo de servicio, con independencia de la variabilidad de las condiciones de entorno. En cuanto a las relaciones contrastadas, se pudo comprobar de modo general que en la medida en que los niveles de orientacin estratgica aumentan, a partir de sus respectivos componentes (orientacin al cliente, a la competencia, a la tecnologa), tambin se elevan los indicadores de innovacin y consecuentemente el desempeo de los negocios. Finalmente, los resultados obtenidos permiten derivar algunas implicaciones para la gerencia del tipo de negocios explorados, como las siguientes: El conjunto de relaciones corroboradas que vinculan la estrategia con el desempeo, plantea a los administradores una alerta importante, que tiene que ver la oportunidad de trazarse metas y estrategias gerenciales de manera intencionada y organizarse de modo deliberado para llevarlas a cabo, en lugar de reforzar las practicas por repeticin, en la mira de potenciar mejores resultados que los actuales, que si bien resultan satisfactorios, tienen un potencial interesante para seguir explotando. Esto, sin duda, puede proyectarse en la medida en que se tecnifique la gerencia de los negocios, al tiempo que est asociado con una orientacin hacia el trabajo con pro actividad, anticipacin, ruptura con las prcticas conocidas, tendencia a la innovacin; todo lo cual implica un cambio de cultura interna del negocio. Por otra parte, los retos planteados demandan un apoyo por parte de la gerencia de las empresas restauranteras a la elevacin del nivel de los trabajadores, a partir de la creacin y puesta en prctica de polticas de formacin.

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Por ltimo, se sugiere un apalancamiento en la tecnologa como apoyo, lo cual, si bien requiere inversiones en el corto plazo, consolida la ventaja en el largo plazo. El cambio de paradigma de la orientacin a la subsistencia por la orientacin a la competitividad, constituye un reto del presente.

21.- Atencin y Servicio al Cliente: Le est demostrando a sus comensales su importancia?

Hoy en da nuestros clientes son ms exigentes, estn ms informados, conocen ms, tienen menos tiempo, experimentan y disfrutan ms de la variedad de productos y servicios que ofrece el mercado de alimentos y bebidas. Pero cmo hacer que los clientes repitan? La respuesta es muy fcil: Hacindoles sentir a los comensales que realmente nos importan. S, me importas! No podemos olvidar que el cliente es un ser humano, ms all de lo caprichoso, quejoso, fastidioso, exigente, grosero que pueda llegar a ser en nuestras experiencias y encuentros ms difciles y controversiales. Sin nimos de disculparlos, ellos tienen emociones y sentimientos que no los hacen diferentes a nosotros, son mortales con debilidades y fortalezas. Si apenas se nos ha remarcado que el cliente es el rey, que el cliente siempre tiene la razn, el cliente es el primero, y que dependemos del l, cmo pretender que nuestro personal de servicio tenga la disposicin de tratarlo como a un rey y darle la razn en todo? Concibo ms agradable y sencilla la opcin de hacer que nuestro capital humano (matre, capitn, mesoneros, azafatas, ayudantes y otros) perciban su labor como hacer sentir a la gente en casa, en familia, y no simplemente ser el instrumento de venta de platillos y bebidas a los comensales del restaurante. El reto gerencial del empresario de alimentos y bebidas esta en conformar un equipo de trabajo, un equipo creativo que convierta las interacciones rutinarias en experiencias especiales y excepcionales con cada comensal. No pretendemos hacer relaciones interpersonales con los clientes hacernos amigos pero s establecer relaciones duraderas y leales con ellos. Reconozcamos que el comensal que selecciona nuestro restaurante est en busca de satisfacer una necesidad bsica (comida y bebida), y en ocasiones, necesidades sociales y de estatus inmersas en la visita del establecimiento. Teniendo presentes las demandas de estos seres humanos, deben tomarse en cuenta las emociones y sentimientos que se ven involucradas en el momento de comer y beber y las experiencias que surgen de la interaccin con los elementos tangibles (la presentacin del plato o del buffet, los ccteles, la decoracin, los muebles, las instalaciones) e intangibles (la sonrisa, la calidez, la rapidez, la amabilidad) del servicio de restauracin.

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El cliente requiere que al llegar al restaurante se le abra la puerta, se le ofrezca la bienvenida, se le llame por su nombre, se le pregunte cmo est, se le dirija a su mesa, se le ayude a sentarse, se le sirva agua para refrescarse, se le d tiempo para descansar y adaptarse al ambiente del restaurante, se le ofrezcan los mejores platillos y bebidas de la casa, se le recomiende y asesore sobre estos, se le haga sentir a gusto, se est atento a sus requerimientos y se anticipe a sus necesidades, y al final de su comida, se le pregunte cmo se sinti y percibi los productos y servicios. Por ltimo, no le deje ir sin antes hacerle saber a su cliente lo agradecido que est por haber contado con su presencia, y nuestra disposicin a volverle a servir. Las anteriores referencias implican que el capital humano haga traduccin de las necesidad de sus clientes en un lenguaje de amor, que se define en: Me importa que ests bien, me importa quin eres, me importa lo que comes, me importa lo que bebes, me importa lo que respiras, me importa lo que escuchas, me importa lo que hueles, me importa lo que ves, me importa lo que sientes mientras estas en nuestro restaurante. Es la conexin emocional entre el personal de servicio y el comensal la que debe marcar el punto de referencia. Esta llega a ser de fundamental relevancia, ya que el cliente le impone un valor ms all de las fallas que se pudieran generar en el proceso de prestacin del servicio de alimentos y bebidas, y de la calidad de los productos ofrecidos en el men. La razn: l vive, respira, siente y experimenta ser tratado como alguien especial, como alguien que tiene importancia, no solo porque representa un ingreso monetario para la empresa, sino porque es un ser humano. Hagamos de este Me importas! una filosofa de desarrollo organizacional, una misin compartida y sentida por todos los que hacen vida en el restaurante. Que se genere y salga de los corazones: El verdadero servicio nace del corazn. En otra entrega se detallaran los elementos necesarios a tomar en cuenta para hacer de esta misin una realidad. Hasta entonces.

22.- Siete errores fatales al disear un men

Una buena rotacin de productos es la clave para generar mayor eficiencia en su restaurante. Sin embargo, cuando se tiene un gran nmero de alimentos pre alistados para utilizar en la preparacin de los platos que se ofrecen en la carta, es necesario tener la certeza de que un buen nmero de ellos sern consumidos. De lo contrario, se generarn prdidas. Por eso es importante identificar cules son los productos de mayor demanda en su negocio para que hagan parte de un men fijo. Y para que los comensales no se cansen, puede incluir variaciones diarias en el men; una estrategia que le puede ayudar a rotar inventarios y a captar mayor nmero de clientes, cada da de la semana.

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Diseo del men

El diseo del men juega un papel importante, tanto para cautivar al consumidor, como para lograr la mejor rentabilidad en los establecimientos. Expertos como Andreas Breitfuss, consultor experto en hospitalidad y restauracin sostiene que el men es el principal medio de mercadeo de un restaurante; si no est diseado correctamente para atraer a los consumidores, se est perdiendo una herramienta que puede atraer utilidades. En ste orden de ideas, Breitfus entrega algunas recomendaciones para tener en cuenta a la hora de disear el men de un restaurante, relacionadas, tanto con el diseo de la carta, como con estrategias de inclusin de nuevos platos. Dichas indicaciones se incluyen en una gua titulada Los siete errores fatales en el diseo de un men, que a continuacin se resumen.

1. No darle ingeniera a su men

Es decir, no llevar a cabo un anlisis a fondo de la carta. Es necesario revisar constantemente los precios de la carta, la historia de ventas y el precio de costo de cada tem del men, a fin de configurar una oferta, cada da, ms rentable, explica el experto.

2. No contar con un recomendado de la casa

Se trata de un detalle importante, pues el plato de la casa es lo que vuelve famoso a un restaurante, comenta Breitfus . Por eso es un recurso vital para construir imagen de marca.

3. Cambiar totalmente el men de un da a otro

Esto puede ir en detrimento de su negocio. S es necesario alternarlo con mens especiales para cada da; pero un cambio total tambin confundira su mercado.

4. Ofrecer demasiadas o muy pocas opciones en el men

Darle muchas opciones al cliente puede confundirlo. l viene en busca de una experiencia gastronmica, pero un bombardeo de alternativas no le permite decidir, sostiene el consultor. Si son muy pocas, en cambio, no sentir el gusto de elegir.

5. Incluir en la lista tems que no siempre estarn disponibles para los comensales
Este es uno de los aspectos que ms molesta a los clientes, apunta el experto. Adems, su establecimiento puede estar gastando mucho dinero en labores de mercadeo, las cuales pueden irse al piso por culpa de un problema como ste, pues le da mala fama a su restaurante.

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6. Fallas ortogrficas en la carta

Que un cliente encuentre este tipo de errores en el men es uno de los momentos ms vergonzosos que puede atravesar un restaurante. As que cercirese de revisar muy bien cada una de las palabras de su men. Y si tiene dudas, consltelas en diccionarios como el Larousse Gastronomic, aade Breitfus.

7. Presentar cartas impresas con cambios escritos a mano

En estos das en que el uso de las computadoras se ha popularizado, incluir cambios a mano no e s una excusa, explica el consultor. Esto afecta gravemente la reputacin y la imagen del establecimiento. Es un proceso que incluye revisar la rentabilidad y los mrgenes de cada producto. As puede probar nuevos platos; clasificar qu tan solicitados son y decidir si pueden incorporarse al men fijo de su restaurante.

23.- Administracin y Costos: Cmo abrir un restaurante y no quedar en el intento

Quien est pensando en iniciar un emprendimiento en el rubro gastronmico debe evaluar una serie de factores: En primera instancia la eleccin del punto en donde se realizara el emprendimiento: la localizacin dimensiones, estudio del mercado zonal, recorrer el lugar en distintos horarios estudiar la oferta en las inmediaciones. Si bien el punto lo hace uno, es necesaria una investigacin previa. Una vez que tenemos el local es preciso fijarse objetivos y preparar un plan de negocios, sabiendo que siempre en estos emprendimientos hay costos ocultos. Cuando hablo de fijarse objetivos me refiero tambin a definir qu tipo de restaurante quiero. Recin aqu podemos comenzar con el proyecto, ambientacin y futura decoracin. Dentro del proyecto, el diseo de la cocina es fundamental, debe ser amplia y funcional, y debe ser estudiado cada rincn de la misma. La cocina debe ser necesariamente una consecuencia del men. Sabiendo que tipo de preparaciones se van a realizar, se analizarn las necesidades especficas, para evitar elementos superfluos y costosos que no ayudan en nada y nos quitan lugar para lo realmente importante. El siguiente paso es desarrollar las recetas, montaje de los platos, bebidas, carta de vinos, postres y una buena carta de caf, hoy da tan poco tenida en cuenta en los restaurantes. La eleccin del personal es otro paso importarte. Debemos buscar la persona adecuada para cada rea. Es preciso buscar detenidamente analizando curriculums y capacitacin necesaria, ya que aquellos que finalmente contratemos, sern los artfices del funcionamiento del lugar. Una vez
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realizada la seleccin del personal comienza uno de los puntos ms importantes, su entrenamiento, es preciso imbuirlos de los objetivos. un equipo bien entrenado es tan importante como un buen men, por lo que debemos inculcarle al personal los conceptos necesarios para este emprendimiento.

Otros aspectos que hay que tener en cuenta:

- La prctica de una correcta higiene, una buena manipulacin de los productos, respeto por la cadena de fros, almacenamiento y un padrn definido en la preparacin de las recetas y la presentacin. - Cuidar de la seccin administrativa, comercial y jurdica, analizando todos los aspectos legales que incidirn en los costos - Los camareros deben tener disposicin para recepcionar a los clientes, conocimiento del men, atender los mnimos deseos del comensal. - En dueos y gerentes no puede faltar el espritu de liderazgo para saber lidiar con las personas, aprendiendo a relacionarse con empleados, clientes y proveedores. - No se puede descuidar una buena lista de proveedores, seguridad y controles, sistema de gestin, fichas tcnicas que sern parte fundamental en los costos. - El desarrollo del marketing y la comunicacin sern importantes para la difusin del local. Para lograr todo esto es necesario contar con el asesoramiento de un buen profesional con experiencia, que facilite la correcta preparacin del emprendimiento en todos los aspectos y pasos que deba seguir para un desarrollo exitoso. Recomiendo muy especialmente a los dueos de estas empresas estar cerca de sus negocios, la dedicacin es fundamental, se debe estar atento y fiscalizar, para lo cual es necesario conocer todas las reas del restaurante y ejercer un correcto control que prevenga fraudes, robos, desperdicios Antes y durante esta gestin es preciso capacitarse, participar en encuentros, cursos del sector, asistir a ferias y toda actividad que nos ayude a sumar conocimiento.

24.- Capacitacin Gastronmica: El Buen Men y Recetas para mejorar la rentabilidad

El men: Consistencia conceptual y definicin estratgica
Caractersticas del men, como ser la estrategia de negocios, claridad conceptual. Entender a los clientes, sus caractersticas, intereses y disposicin al gasto.
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 Las tendencias del mercado. El Marketing Estratgico y las Ventas.

La estandarizacin del proceso: LA RECETA

Dnde se pierde dinero en la cocina? Proceso productivo: Cmo organizarlo y lograrlo. Pasos a seguir y mejoras. Produccin-Cocina: Buenas prcticas como base de la organizacin. Cmo elegir la materia prima: Beneficios, requisitos y valor agregado. Lo barato sale caro. Puntos crticos en los que hay que hacer foco.

Los costos del proceso

Definicin bsica de los costos. Los costos de produccin SON VARIABLES. Ficha tcnica y costeo de la misma. Desperdicios y su tratamiento.

25.- Incremente sus ganancias: Catering y Eventos, su carta en otro lugar

Si est buscando cmo rentabilizar las horas en las que su restaurante no opera, brale las puertas de su establecimiento a la organizacin de eventos y al servicio de catering. Dos alternativas que organizadas adecuadamente pueden aumentar sus ingresos y posicionar su marca. Cada vez los restaurantes amplan ms sus lneas de negocio y se vuelcan hacia alternativas que les permitan incrementar sus ganancias, posicionar su marca y atender nuevos nichos de mercado. Uno de estos frentes es la organizacin de eventos y el servicio de catering. Aunque esta lnea generalmente ha sido exclusividad de las casas de banquetes y las empresas especializadas en ello, Catalina Osorio, experta en catering y asesora de nuevos restaurantes, explica que la tendencia actual de las personas es comer mejor y eso incluye todas las situaciones y lugares de su vida. Es as como contar con buenos platos gourmet es una necesidad latente que un restaurante puede suplir ms all de sus instalaciones fsicas.

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Con la implementacin de este servicio, el restaurante tiene la posibilidad de darse a cono cer ms, experimentar con platos y servicios diferentes a los que est probando en el da a da. El chef puede crear nuevas propuestas gastronmicas y el restaurante, mantenerse a la vanguardia, indica la especialista. Producto correcto, precio ideal? Fijar precios es ms que un ejercicio mental Sobre la fijacin de precios de platos, hay muchos criterios a considerar. Los expertos en Marketing para restaurantes opinan que los precios de venta debern estar basados en un anlisis de la oferta y la demanda, y no en funcin del costo de produccin. As lo seala Michel Rochat en su libro Marketing y gestin de la Restauracin. Puede resultar una tarea bastante compleja en el estudio de la fijacin de precios para la oferta de los restaurantes, encontrar la doble satisfaccin a la necesidad de los clientes y la obtencin de los beneficios para el establecimiento en forma justa para ambos. Definitivamente lo que busca el comensal y lo que ofrece la competencia, juegan un papel determinante, sin embargo, se debe estar en perfecto conocimiento de la estructura de costos que maneja el local para que este anlisis sirva como parmetro para luego medir los precios de la competencia y su cercana con las expectativas de los usuarios de los servicios. La determinacin de los precios debe pasar entonces por un primer filtro, cul es el mercado objetivo y cunto est dispuesto a pagar, el segundo, cmo ajustar estos precios a la estructura adecuada de costos que debe seguir el negocio. La estructura de costos de un restaurante, est basada en los porcentajes que ocupan los gastos de personal, los gastos operativos, otros gastos fijos y el beneficio neto esperado con relacin a la estimacin de las ventas. La suma de estos porcentajes, conocido como el margen de beneficio bruto, determinar el porcentaje de costo de materia prima que debera fijarse para establecer los precios de venta de los platos que ofrece un restaurante.

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Si un establecimiento requiere de un margen de beneficio bruto de 65% para cubrir sus gastos y obtener la utilidad neta esperada, deber manejar un porcentaje de costo de materia prima de 35% con relacin al precio de venta. Varios son los mtodos para determinar los precios de ventas, OMNES es uno de ellos y a pesar de no contar con mucha divulgacin, es excelente como herramienta al momento de tomar decisiones. El mtodo establece varios principios y el primero es el de dispersin de precios dentro de un grupo del men (entradas, platos principales, postres o sub categoras). Para un precio promedio de consumo del mercado meta, se establecen precios por encima y por debajo de este. Esto determina el segundo principio, en el que se aclara que el precio ms alto en el grupo no debe ser 2,5 o 3 veces superior al ms alto. El tercer principio, explica que el nmero de tems ofrecidos en el segmento medio de precios, debe ser superior o igual a los ofrecidos en los segmentos inferior superior. Por ltimo, tenga en cuenta la relacin de los precios que el cliente demanda con los que el establecimiento ofrece. La relacin debe ser igual a uno o un valor cercano. Si el resultado es inferior, Ud. est ofreciendo precios por encima de lo esperado por el cliente.

Con esta relacin de precios, Ud. y su jefe de cocina podrn determinar las recetas que sean del gusto de sus comensales y que se ajusten a su estructura de costos.

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Ahora si puede salir a establecer comparaciones entre lo que est ofreciendo su competencia y sus precios, para tomar decisiones con relacin a la oferta y la demanda. Fijacin de precios y costeo de recetas en el negocio gastronmico: cmo lograr un procedimiento eficaz El costeo de recetas es la punta del iceberg para definir precios, calcular rentabilidad de los productos y medir resultados en el manejo de los insumos. Factores de desecho y de rendimiento, son parte del lenguaje en el ABC de la fijacin del costo, y que en ocasiones pueden no estar bien interpretados. Cada vez que se somete a los insumos a una preparacin para emplearlos en la elaboracin de un producto final, se producen mermas. Est porcin que se consume o se elimina, se origina en la coccin, limpieza, deshuesado u otro procedimiento aplicado al insumo. En los costeos de recetas es importante conocer los factores de desecho para determinar el costo de los ingredientes procesados. En muchas ocasiones suele calcularse el costo de los ingredientes en las recetas sin tomar en cuenta los factores de desecho. El mismo, es una expresin matemtica que al ser multiplicada por el precio de compra de un producto, indica el costo real, tal y como ser empleado. Haga su propia tabla para todo lo que produzca merma y no olvide que en los procesos de coccin tambin debe tomarse en cuenta. El factor de desecho se calcula, dividiendo el peso bruto por el peso neto, (F.D = Peso bruto / Peso neto), siendo el bruto, el peso inicial y el neto, el final. Conserve todos los factores de desecho que pueda, le sern de utilidad para valorar sus inventarios y costear sus recetas. Hay situaciones en las que, de un insumo que se procesa se originan mermas y distintos productos, para estos casos, las pruebas de rendimiento, ayudan a ser ms preciso en la estimacin de los costos de los elementos resultantes. Esta herramienta permite conocer los porcentajes de merma y pesos de los productos derivados de un corte de carne o un pescado En el ejemplo de la prueba de rendimiento, se limpia una pieza de lomito de 4,4 kg, resultando un peso neto de 2,62 kg. A su vez, este pieza resultante se divide en cortes de carne de primera (lomito limpio) y carne de segunda (cabeza y falda). Asignando el valor del mercado a la carne de segunda se tiene un costo de Bs. 30,80 por 1,1 kg. Si se resta este costo al pagado por la pieza completa, tendr una diferencia de Bs. 138,6. Esto representa el costo de 1,52 Kg de lomito limpio. Ahora puede costear sus recetas con detalle del valor de ambos cortes. Otro clculo de inters ser el que debe hacer al adquirir productos como un pollo entero. Es importante conocer el costo correcto de cada corte de acuerdo a la relacin de precios existente en el mercado. Si compra un pollo de 2,050 kg a Bs. 15, pagar Bs. 30,75. La pregunta es cul es el costo del muslo o de la pechuga? Mida el peso de cada corte y asgnele el valor del mercado, luego sume el costo de cada corte y obtendr el valor que hubiese pagado al comprar por piezas. Establezca la relacin de lo pagado por
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el costo al comprar por piezas para obtener el factor que emplear para el clculo del precio correcto por corte. Producto: Pollo entero Peso: 2,050 kg Precio: Bs.15 kg Total: 30,75 Anlisis de precios Cortes Muslo Alas Pechuga deshuesada sin piel Huesos Desperdicios. Visceras Total a pagar por cortes Costo por corte = =

Peso 500 gr. 210 gr. 440 gr. 450 gr. 400 gr. 50 gr.

Precio mercado 18 kg 12 kg 30 kg 1 kg 5 kg

delTotal Bs. 9 Bs. 2,52 Bs. 13,2 Bs. 0,45 Bs. 0,25 Bs. 25,42

Total pagado / Total pagado por corte 30,75 / 25,42 = 1,20

Si desea conocer el costo de los muslos por Kg de acuerdo a la relacin de precios del mercado, ser: Bs. 18 x 1,2 = 21,60 Bs/Kg Este ltimo ser su precio para el costeo de las recetas. Utilice estos factores cada vez que elabore costeos de recetas y manejar valores reales al momento de establecer precios de venta.

26.- Administracin gastronmica: Cmo gestionar los RRHH en la empresa gastronmica

Una mirada sobre la gestin del capital humano en la actualidad Cules son los desafos que deberamos plantearnos como gerentes, empresarios o directores de empresas gastronmicas respecto a los recursos humanos en nuestras organizaciones?

1- Hacer centro en las capacidades

Qu capacidades existen actualmente en la empresa? Qu capacidades se requerirn para el xito futuro de la empresa? Cmo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? Cmo podemos disear las prcticas de recursos humanos para crear las capacidades requeridas?
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Cmo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

2- El cambio
Cmo desaprendemos lo que hemos aprendido? Cmo alentaremos, sin poner en peligro la empresa, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? Cmo cambiaremos y aprenderemos ms rpido?

3- Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual

Encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. Las empresas que triunfen sern aquellas ms capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. La conduccin en el futuro har centro en el funcionamiento en equipo y ser compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo. La expresin gestin de los recursos humanos gene ra de entrada un conjunto de interrogantes de gran relevancia para el mundo empresarial: estas preguntas y muchas otras demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestin de recursos humanos ha sido y es un rea cuestionada por gerentes, directores, propietarios de las empresas. Lo cierto es que la direccin de personas es un rea muy joven y extremadamente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables. Esta juventud se debe fundamentalmente a que su objeto de gestin -las personas- han venido jugando tambin un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado. EN QU CONSISTE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS? El ritmo de cambio ms acelerado requerido por la tecnologa, la globalizacin, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organizacin. En aos recientes, muchas iniciativas se han vuelto crticas para el xito de las firmas, por ejemplo, la calidad, la reingeniera, la mejora de procesos, la competencia en cuestiones centrales, el aprendizaje, la disciplina de mercado, la conduccin principista y de ah en ms. En la base de estas iniciativas est la manera en que las organizaciones hacen las cosas sus capacidades y cmo tratan a la gente: su competencia. Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades conducirn a organizaciones prsperas y lderes exitosos. El cuerpo y alma de un negocio como el de restaurante, bar, fast food o cafetera lo constituyen sus empleados. La comida ms gustosa, servida en el ms adorable ambiente, puede convertirse en aserrn en la boca si es servida por un personal arrogante o desmotivado. Pero un empleado motivado, alegre, amistoso, con una gran sonrisa puede seducir al cliente con una disculpa y una

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sonrisa para que tolere pequeas demoras, o no se sienta mal si se ha cometido un error con su pedido. Para una adecuada gestin de recursos humanos en la empresa gastronmica se deberan formar mozos, chef, encargados, gerentes que se involucren de tal forma que aporten su talento, conocimientos, competencias en pos del crecimiento de la empresa, que se conviertan en socios estratgicos, agentes de cambio, expertos en sus acciones, .

Dependiendo del tamao de la empresa, los responsables de determinar las polticas de recursos humanos puede ser responsabilidad de:
Un departamento de recursos humanos Un profesional El propietario de la empresa Un supervisor regional del rea de operaciones Un gerente, encargado o jefe responsable del negocio No obstante, la responsabilidad de asegurar que las polticas de recursos humanos se ejecuten en cada una de las sucursales siempre es del rea de operaciones Qu acciones especficas se pueden implementar independientemente del tamao de la empresa gastronmica? podran ser un restaurante, una cafetera, una cadena de fast food, etc. Cada una de las acciones que se detallan puede ser perfectamente aplicable: Definir la misin, visin y valores de la empresa Definir la estrategia de la empresa Definir las estrategias de recursos humanos Definir objetivos para el negocio en general Definir objetivos para cada uno los puestos en particular Definir el perfil de empleado que quiero tener para cada uno de los puestos de mi empresa Profesionalizar el reclutamiento y seleccin de recursos humanos Involucrar a todos los empleados en el funcionamiento del negocio (pedir sugerencias) Trabajar con convenios de pasantas con escuelas de gastronoma
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 Trabajar con programas de motivacin y reconocimiento (ejemplo: becas en escuelas de gastronoma para empleados sobresalientes, hacer acuerdos con empresas de otros rubros como por ejemplo cines para entregar beneficios a empleados de buen desempeo, Evaluaciones de desempeo trimestrales en base a objetivos cuantitativos y cualitativos especficos Desarrollar planes de carrera Realizar por lo menos una encuesta de clima laboral anual Tener descripciones de puesto para cada empleado Tener programas de formacin para empleados Tener un programa de comunicacin eficaz con todos los empleados (reuniones mensuales para comunicar el cumplimiento de los objetivos, cartelera interna con novedades sobre promociones, precios, etc.) Por supuesto que debemos utilizar indicadores de gestin que nos permitan medir como estamos gestionando el recurso humano. UNA REFLEXIN FINAL En trminos tanto de productividad como de calidad del trabajo, la maximizacin del rendimiento del recurso humano es vital. Si las personas no estn rindiendo suficiente, ya sea por ineficiencia o por incertidumbre, la productividad sufrir y los resultados pueden retraerse o peligrar. Es importante que las personas sean mayormente autosuficientes, capaces de tomar buenas decisiones por s mismas y mantener los objetivos encaminados.

27.- Administracin y Costos: Un enemigo silencioso ronda los restaurantes

Es posible que Ud. est cmodamente en una mesa de su restaurante y a su lado le acompae un enemigo que lo puede llevar al fracaso si no lo advierte a tiempo. Qu hara si lo reconoce o nota su presencia, le ofrecera una copa o lo invitara a salir de su local? El gasto ms importante que genera un restaurante es el de la materia prima y slo con la unin de varios de los otros que se producen en la operacin, es superado. Costo de alimentos, es el nombre que comnmente empleamos para definirlo, y es el resultado del valor de los insumos que se emplean para generar una venta o producir un plato de los ofrecidos en los establecimientos.
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Su importancia radica en el impacto contundente que tiene sobre el negocio y en la forma como se puede ver afectada la rentabilidad del mismo. En trminos generales, la proporcin de gastos y beneficio neto de un restaurante puede estar en el orden de 22% para gastos de personal, 28% repartidos en gastos de operacin y otros gastos fijos, 35% por materia prima, para obtener un 15% aproximadamente de utilidad neta. La gestin que supone el control del costo de comestibles, se debe llevar a travs de etapas que permitan verificar el correcto uso de la materia prima y de la informacin que sobre ella se recibe en facturas, registros de documentos y otras observaciones, desde su llegada hasta que se sirve al comensal. El desconocer este proceso equivale a operar con una venda en los ojos e ignorar la magnitud del problema que pueda estar ocurriendo, sobre todo cuando la operacin est produciendo beneficios y se percibe que todo va en absoluta normalidad. Para identificar al enemigo hay que seguir varios pasos, que adaptados a las caractersticas y dimensin del negocio, le sern de utilidad para iniciar su cacera y aplicar correctivos. Un punto importante y al que debe prestar inters es a la estandarizacin de recetas. Esto es la clave para poder conocer el costo de sus platos, analizar y controlar el manejo de sus inventarios, determinar precios de venta basados en porcentajes de costos que le permitan obtener mrgenes de beneficio que cubran sus gastos fijos y obtener la utilidad esperada, as como, para encontrar las desviaciones en el uso de la materia prima. No descuide este aspecto, representa su mejor arma para el diagnstico de su situacin actual. Inicie cuanto antes la definicin de polticas de compra considerando la calidad de sus productos, criterios para elegir a proveedores, cantidades a ser adquiridas, precios. Organcelas y disctalas con su jefe de cocina. Cuando la mercanca llegue a su local, verifique los pesos y cantidades contra lo especificado en las facturas. Haga nfasis en la revisin del estado de los productos. Su enemigo es posible que viajara en el camin de despacho y haya hecho de las suyas. Recuerde que l est presente en cualquier parte y no hay que subestimarlo. Almacene adecuadamente los suministros. El deterioro de los productos es muy acelerado en la mayora de los casos. Cree un sistema que le permita registrar las entradas, salidas y saldos de los tems almacenados, para de esta forma, llevar un control del manejo de sus inventarios y facilitar las compras. Establezca cantidades mnimas y mximas de stock. La rotacin de la mercanca es obligatoria. Dispngala en su almacn de forma que garantice que esto ocurra. En la produccin, haga buen uso de los productos y recuerde que en este proceso de transformacin de la materia prima se producen mermas y no deben exceder los parmetros establecidos. Los pesos de las porciones deben ser respetados por cuanto las diferencias pueden hacerle perder dinero. Si determin que una porcin de pechuga de pollo debe pesar 120 gr, asegrese que sea as. La Mise en place (preparacin anticipada de ingredientes) debe estar planificada para la s cantidades que se requieran durante el servicio. Evite el exceso de produccin.

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Observe a diario el estado de sus productos perecederos y trate de dar uso inmediato a los que puedan estar pronto a deteriorarse. Documente el uso de toda la mercanca que sea empleada con un fin distinto a la venta (crditos al costo), por ejemplo, comida para sus empleados, atenciones a sus clientes. Registre, de igual forma, los desperdicios o productos que deseche. En este punto, ya est cerca de ver el rostro de su enemigo. Peridicamente, mensual o bimensual, realice inventarios y mida los resultados de su gestin. Al valor del inventario que inicio el periodo de su anlisis, sume el monto de sus compras de comestibles entre las fechas que estudia y reste el valor del inventario al cierre de su estudio. Esto le mostrar el valor de los insumos empleados. Al sustraer de este monto los crditos al costo y los desperdicios obtendrn el costo neto consumido y podr compararlo con el consumo ideal. Cmo lo obtiene?, revise con detalle los platos que vendi durante los das que son objeto de evaluacin y multiplquelo por el costo correspondiente que guarda en su estandarizacin de recetas. Compare los resultados netos y del costo ideal y aparecer la desviacin con relacin a los parmetros establecidos. Si no posee estndares, jams podr conocer a su enemigo. Ahora, levntese de su asiento y ponga en prctica su proceso de control, consulte y hgase experto al final del da, lo que est buscando es el xito de su negocio.

29.- Administracin de Restaurantes: Cmo implantar un proceso de seleccin de personal

En nuestro pas (Venezuela), especficamente en el sector de Alimentos y bebidas, he podido observar que existe una dbil cultura de reclutamiento y seleccin, o muy poco fundamentada en las buenas prcticas o medios profesionales de RR-HH, sobre todo en lo que se refiere a Restaurantes y Posadas, a diferencia quizs en lo que se refiere a Comedores industriales y/o cadenas de Hoteles, etc. La aplicacin de un sistema riguroso que permita identificar el personal idneo con potencial para desempearse de forma adecuada; es fundamental para lograr el desarrollo de la organizacin o del negocio, con el fin de ofrecer un excelente servicio en cualquiera de sus reas: de Sala, administrativa, operativa y gerencial. Al parecer, parte del sector no ha entendido an que el proceso de reclutamiento y seleccin es el disparador de la cadena de produccin y lo que puede significar el logro de la calidad en el servicio que se ofrece al final de la cadena: el comensal o husped, pues al identificar el Talento Humano con las competencias, experiencia y conocimientos deseados de acuerdo al perfil que requerimos, tenemos asegurado que el talento encontrado va a funcionar de forma excelente, o como se espera. Sin embargo, existe un porcentaje correspondiente a la actuacin y el compromiso de los lderes organizacionales para con los empleados, al cumplir con su parte en lo ofrecido en la contratacin y brindarle un ambiente organizacional idneo que lo motive a desarrollarse y elevar su sentido de pertenencia. El proceso de seleccin consta de varios pasos a seguir para lograr resultados exitosos:
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1. La definicin del perfil o descripcin del cargo que ocupar la persona, en cuanto a los Conocimientos -dominio de un rea del conocimiento y/o sistema tecnolgico especfico. Competencias -parte blanda o conductas deseadas. Experiencia aos en el oficio. Ejemplo: Cargo Chef: Conocimientos: elaboracin de comida mediterrnea. Competencias: comunicacin, orientacin al servicio, liderazgo, etc. Experiencia: 3 aos, 6 aos o ms en el rea de cocina. 2. Activacin de la etapa de reclutamiento, a travs de la publicacin del anuncio de Chef, por diferentes vas (bolsas de empleo, peridicos, etc.) para lograr las postulaciones de personas con dicho perfil. 3. Activacin del proceso de pre-seleccin, al evaluar los perfiles que se postularon al aviso de Chef, revisando las hojas de vida o CVs, para ver si cumplen con los conocimientos y competencias necesarias, luego realizando filtros y constatando la informacin a travs de entrevistas, aplicacin de pruebas psicotcnicas, a fin de detectar las conductas y conocimientos observables y medibles en las personas, etc. 4. Seleccionar o tomar la decisin de contratar finalmente al mejor Chef que se adapte al puesto, es decir, contratar a la mejor persona para cada puesto, y esto significa que no debemos seleccionar a la que est disponible o que la empresa pueda pagar, significa que debemos seleccionar a la mejor persona: competente para el cargo o que encaje el 100%. Nuestro deber como lderes es no dejar al azar la seleccin de nuestro personal, que en definitiva, son ellos, nuestro talento, los que hayamos seleccionado va outsorcing o interna, en los que pondremos en sus manos nuestra visin de lo que queremos hacer llegar al comensal o husped, pues nuestro personal es el que se enfrentar a la clientela, que puede ser en ocasiones exigente y en otras no tanto, pero que en definitiva, lo nico que busca es pasar un rato agradable y de calidad en el corto tiempo que estar con nosotros; decisin que nunca debemos subestimar; pues de su opinin depende la mejora o perfeccionamiento de nuestros servicios para lograr la excelencia. En tal sentido, debemos ser responsables y comprometidos con el alto desempeo en el servicio que deseamos lograr cada da, comenzando por identificar el personal idneo, capaz y/o preparado en el oficio para atender con esmero y calidad a nuestra distinguida clientela.

30.- La higiene en la manipulacin de alimentos: un reto para los restaurantes

Asegurar las condiciones de higiene en los alimentos servidos en restaurantes, hoteles, comedores, servicios de comida rpida y hasta en nuestros hogares es un reto imperioso de cara a la afluencia de enfermedades transmitidas por los alimentos. Por este motivo, cobra relevancia el tener un mnimo de conocimientos sobre la importancia de limpieza y adecuada manipulacin de los alimentos, as como la capacitacin de los giros gastronmicos enfocados a lograr una serie de estndares de calidad en el manejo de los mismos. El servicio superior pretende sobrepasar las expectativas del cliente, pues es sabido, que la sola satisfaccin de sus necesidades no asegura su lealtad.
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Entregar una atencin de excelencia requiere, en primer lugar de una actitud bsica de servicio superior, que junto a la ejecucin correcta de los procedimientos, permita ir un paso delante de los clientes. La preparacin de los alimentos es una actividad clave en la aceptacin de un servicio de comidas, la calidad debe alcanzar todas las tareas involucradas en la manipulacin de alimentos y sus respectivos insumos. Para ello es imprescindible utilizar como referencia manuales de Buenas Prcticas de Manipulacin, dirigido a empresarios, administradores y empleados de restaurantes, desarrollados bajo un marco de normas nacionales e internacionales sobre Higiene y Sanidad de los alimentos. La higiene es indispensable para elaborar una comida verdaderamente sana y de calidad, que adems de satisfacer una necesidad bsica, sea aprovechada adecuadamente y que no perjudique al organismo. Para lograr un eficiente plan de higiene y manipulacin de alimentos, se deben considerar tres aspectos importantes, cada uno con un conjunto de pautas. Estos aspectos comprenden la manipulacin de alimentos (obtencin, recepcin, almacenamiento, preparacin y suministro final de alimentos), limpieza y desinfeccin, y control de plagas. Esta estrategia debe aplicarse en las dos reas principales de las operaciones del servicio de alimentos como lo son el rea de preparacin y el rea de servicio de los mismos. Un eficiente plan de higiene reposa sobre las Buenas Prcticas de Fabricacin (BPF) las cuales comprenden aspectos como la construccin y distribucin de las instalaciones (pisos, paredes, iluminacin, ventilacin, etc.), personal (higiene, salud, vestuario, capacitacin), equipos y utensilios, transporte y almacenamiento.

Algunas claves que no se pueden olvidar son:

A nivel de las instalaciones Las instalaciones deben estar ubicadas en lugares libres de plagas, humos, polvo, malos olores, inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminacin. El ingreso del pblico al establecimiento debe ser independiente del ingreso para los abastecedores y otros servicios, o en todo caso, se establecern perodos de tiempo diferentes para evitar la contaminacin cruzada. La construccin debe ser slida y los materiales que se empleen deben ser resistentes a la corrosin, lisos, fciles de limpiar y desinfectar. Slo el rea de comedor podr ser de materiales diferentes, considerando el estilo del establecimiento (rstico, campestre, etc.). Las edificaciones deben permanecer en buen estado de conservacin e higiene. Se debe disponer de agua potable y adecuada disposicin de residuos lquidos y slidos.

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Disponer de suficientes lavamanos, urinarios y vestuarios acorde con el nmero de trabajadores y capacidad de clientes.

A nivel del personal

Lavar las manos luego de usar el bao, despus de manejar dinero o implementos sucios, tambin despus de fumar, toser estornudar, y desde luego despus de tocar su cara, cabello o cualquier cosa que pudiese contaminar los alimentos. Luego de la manipulacin de cajas o embalajes, manipulacin de carne cruda, pollos, pescado, etc. Luego de manejo de basuras, dinero y antes o despus de entrar en las zonas de manipulacin de alimentos. Baarse o ducharse antes de la jornada laboral. Limpiar los cabellos diariamente. Cepillarse los dientes como mnimo una vez despus de las comidas. Usar de gorro en las zonas de manipulacin o elaboracin de alimentos. Cambio de ropa de trabajo. Usar ropa de trabajo exclusiva y limpia para el desarrollo del mismo. Mantener las uas recortadas, limpias de esmalte y sin adornos. Mantenerse saludable.

A nivel del servicio

Servir caliente la comida caliente y fra la comida fra, de modo que las bacterias no tengan oportunidad de desarrollarse. Usar los mangos de cucharas y tenedores y manipular los platos y copas por la base o el borde, no tocar la comida. La limpieza y desinfeccin debe realizarse con detergentes adecuados, que no causen corrosin a los equipos y utensilios y no dejen residuos que puedan entrar en contacto con los alimentos. Finalmente, adems de ser necesaria la implementacin de las BPF, es imperante la realizacin de auditoras sinceras y la aplicacin de correcciones oportunas.

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31.- Administracin Gastronmica: cmo fijar los precios del men

Cuando hay mayor exigencia y competencia, y menores mrgenes de ganancia, la correcta fijacin de precios es esencial. Por eso a continuacin le ofrecemos algunos consejos para fijar los precios de su men. En la gastronoma tradicional, todo se fijaba `a ojo, una frmula que durante muchos aos funcion, porque en una poca relativamente estable haba valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es ms exigente, el mercado mucho ms competitivo y los mrgenes menores. As las cosas, es necesario ser mucho ms precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de clculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento. Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado, en general reina la improvisacin, desde el principio: primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el personal; recin dos semanas antes de la apertura se piensa en el men, y a ltimo momento surge la pregunta: `y qu precio le ponemos?. As, la decisin de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: segn los del local de la esquina, segn cunto nos parece que podemos cobrar, segn las cartas de otros negocios, etc. El `ms o menos al que estamos acostumbrados en cada pas no sirve ms. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres, pero esconda dos errores bsicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato, comenta Ramallo.

Precios iniciales
Aunque estudiar qu pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes mtodos de fijacin de precios, pero el ms preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el men, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar frmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima. Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los mrgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados, aclara Ramallo. Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboracin.

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Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren prdidas -limpieza, coccin, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 400% -de una corvina de 2,5 kilos terminan usndose entre 300 y 400 gramosLuego de determinados los factores de prdida de la limpieza y la coccin, se puede determinar cunto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas prdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio. La determinacin de estos factores de prdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la prdida de coccin, lo que determina cunto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos-. Este valor, a su vez, debe multiplicarse por el factor de prdida en la limpieza, para obtener entonces el valor real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el sector de costos dir 320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le llegan 200, pero se le cobran 320. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar varios meses.

Costos Ocultos
La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye slo el costo de la mercadera, pero hay otros costos que influyen en la formacin de precios. En gastronoma se habla mucho de costos ocultos, porque en t odo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos aunque son ms difciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposicin de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estn calculados dentro de los costos fijos. Tambin hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos: el jefe de cocina o el chef suelen pedir de ms, por las dudas. As, aunque puedan conseguirse mejores precios, tambin se incrementan los costos financieros, por inmovilizacin del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energa y personal, y hasta de prdida de mercadera. Un problema inverso, pero muy comn en estas pocas de crisis, es pedir de menos. Esto implica adquirir la mercadera faltante a ltimo momento, a precios superiores. En el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. Cunto vale perder un cliente hoy por no tener la mercadera, slo por no haber armado correctamente un sistema de compras? El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qu y cunto pedir, y se llevan estadsticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadsticas de movimiento, pronsticos de ventas y compras estandarizadas, porque si el proveedor entrega un da
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un lomo de 2,5 kilos; otro da de 2,7; y otro de 1,9; la estandarizacin pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberan preverse desde el comienzo, evitando armar mens con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente.

Otros costos
Llegados a esta etapa, surge la pregunta: cmo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?; cul es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar? Hay al menos dos teoras. Una, un tanto imprecisa, es que el clculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignacin de los costos generales de operacin depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo as como un porcentaje proporcional del costo fijo total-. El famoso multiplicar por tres tradicional significaba que el costo de la materia prima no superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en perodos de distorsin como el actual, cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los costos operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automtico ya no funciona. Hoy es ms difcil dar un nmero de referencia, pero dependiendo del tipo de negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los mrgenes. Cmo se llega ahora a ese coeficiente, entonces? Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado perodo para saber en qu y cunto se est gastando, un anlisis ms profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los interminables gastos de un restaurante -impuestos, telfono, cargas sociales, publicidad, lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, ms importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefnica; de otro modo, la paga la utilidad. Tener claro cmo y en qu se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero adems, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rpidamente en qu rubro se produjo, y corregirlo. Una vez claros todos los gastos, se aplica una frmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadera, y sumarle la utilidad deseada -la frmula ms difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy prctico-. Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignacin para el propietario; lo que l necesita para vivir. Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los erogables y los no erogables; es decir, los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los que no, como la amortizacin del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia, aguinaldo, etc.- Tambin hay otros valores que requieren un hilado ms fino, que son los del costo de oportunidad, como el caso, muy comn, del dueo del negocio que tambin es propietario del local. Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es ms que lo que deja libre el alquiler. Aunque no se est alquilando, hay que considerar un alquiler; la empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar utilidad. Tambin el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo O ese tiempo no vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por da detrs del mostrador y no las incluyen como costo. Calcular el sueldo propio como utilidad es un error muy habitual. Volviendo a la frmula: costos fijos
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ms variables, menos materia prima, ms utilidad, dividido por la facturacin obtenida -incluso para un negocio nuevo, que debe tener una facturacin estimada-. Esto da una cifra (0,), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde se incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad bsica, sin la mercadera. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utiliz el 65% del capital. As, por un lado estar el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad terica, y quedar un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadera. Una conclusin de este mtodo es que dos locales no pueden tener precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si uno eroga diez mil pesos en sueldos y otro dos mil. Por eso la comparacin con el de al lado no sirve. Esta metodologa define un coeficiente propio , el que determina de cunto se va a disponer para mercadera, dependiendo de cmo se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse con el de la otra cuadra, sino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite tener idea de lo que admite el mercado como techo de precios. As se logran piso -propio- y techo -el mercado-. Conocer el precio mnimo propio resulta fundamental, adems, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado.

Decisiones
Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequea tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mnimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondra en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cmo se maneja en relacin con el resto del mercado. Tener precios altos muchas veces es una decisin de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por s mismo, basndose en su conocimiento del pblico y el mercado. Si el costo de, por ejemplo, una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra ms de cuatro, qu se hace? Una alternativa, arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no tener demanda. Otra es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendido se estar perdiendo un peso de utilidad, una prdida que puede resultar muy importante si se pondera por la cantidad de platos mensuales. Al confeccionar tablas para todos los platos, se encuentra que algunos pierden y otros ganan con relacin al precio mnimo propio. Una posibilidad es compensar: con unos platos se gana ms, con otros menos, y en el promedio, de acuerdo con la estadstica de salida de platos, el negocio funciona. Cuando las diferencias son pequeas, esta estrategia es correcta. Pero, qu pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del mercado? Puede pasar que todos -los promedios del mercado- estn vendiendo mal, bajo el costo, pero no es lgico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos por cada venta. Opciones: o se corrige la frmula del plato para bajar el costo, o se elimina el plato de la carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es otra posibilidad, pero no el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del men tengan el mayor margen posible.

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32.- El desarrollo estratgico de un emprendimiento gastronmico

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
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precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2. La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

3. El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

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La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

33.- Administracin gastronmica: Cmo fijar metas y elaborar el presupuesto

Antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, as como, las condiciones futuras y los elementos necesarios para que estos funcionen. En este artculo le brindamos algunas consideraciones para elaborar su presupuesto anual. La planificacin, en un proceso administrativo, es la determinacin de los objetivos y eleccin de las estrategias a seguir para lograrlos, con base a la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. En trminos aplicados a los servicios de alimentos y bebidas, esto quiere decir, que se deben trazar metas a lograr en la gestin durante un periodo, para determinar las actividades que se deben realizar y coordinarlas para desarrollarlas. Muchas de estas decisiones se deben mostrar en cantidades de produccin y cifras econmicas, transformndolas en lo que llamaremos, el presupuesto. El presupuesto, en la funcin de planificacin, es una de las etapas que lo componen y est justo al final de la misma y no al principio, como muchos consideran.

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Un presupuesto, es la cuantificacin de un plan que toma en cuenta factores internos y externos de la empresa que pueden afectar el desarrollo normal de lo establecido en los objetivos y da valor a las estimaciones de ingresos y los gastos para un lapso de tiempo. Los presupuestos estn basados en proyecciones que definen los objetivos generales que se pretenden lograr a futuro, es por ello que deben estar coordinados con todas las acciones que realizarn las reas o departamentos de la empresa por muy pequea que esta sea. Recordemos que, aunque no exista en la organizacin un departamento de recursos humanos, igual se desarrollarn tareas involucradas con el tema y alguien deber realizarlas, por lo general, el propietario o gerente. Los presupuestos, por tener caractersticas de flexibilidad y de adaptacin a los cambios, deben permitir hacer comparaciones entre lo previsto y lo realizado, para de esta forma poder determinar las desviaciones y el porqu de las mismas. Deben ser realistas, en cuanto a las proyecciones de gastos e ingresos, de esta forma, permitir observar en que momentos se debern realizar cambios, como por ejemplo, en los precios, adems deben estar basados en estndares para garantizar un seguimiento de la gestin y los controles a aplicar. En restaurantes y hoteles, se pueden elaborar presupuestos basados en la investigacin de datos histricos con relacin a aos anteriores, empleando tcnicas de proyeccin a futuro o una mezcla de ambas. Existen mtodos ms complejos donde se estudian tendencias del mercado y la posicin de la empresa en el sector y tendencias por extrapolacin histrica de la organizacin. En todo caso, se debe tomar en cuenta que al momento de elaborar un presupuesto, el mismo debe ser reflejo de la expresa voluntad de desarrollo del negocio (nuevas inversiones), la imagen frente al mercado, la bsqueda permanente de la rentabilidad, satisfaccin de las necesidades de los clientes, las polticas del desarrollo para el personal y el equilibrio en la relacin calidad-cantidadvalor. Conociendo adems que nuestra economa carece de estabilidad, se deben considerar elementos externos como la inflacin anual, ajustes salariales, inconvenientes relacionados con la adquisicin de divisas y desabastecimiento o carencia de marcas en el mercado, producto de las mismas. Tenga presente la capacidad del establecimiento para proyectar las ventas y el comportamiento en cuanto a rotacin o asistencia media para cada servicio. La estandarizacin de los productos (recetas estndar) facilita el conocimiento de los gastos de produccin y estimacin de las compras. Los presupuestos pueden permitir la elaboracin de flujos de caja proyectados y estados financieros, tiles para tener una visin de futuro y determinar estrategias para contrarrestar eventos que puedan aumentar las debilidades del negocio o impedir su desarrollo de una manera comprometedora o de alto riesgo. En lo que se refiere al anlisis de los resultados, los presupuestos pueden ayudar eficazmente a establecer comparaciones, sobre todo para el control de costos de alimentos y bebidas, mostrando lo presupuestado Vs el costo real y el costo ideal.
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Otros aspectos de consideracin los representan el conocimiento de la estructura de gastos o mrgenes de beneficio del negocio, los porcentajes de costos a los que se debe ajustar la operacin, los promedios de consumo por servicio, tanto en alimentos como en bebidas alcohlicas, punto de equilibrio de la operacin. No inicie el ao sin ponerlo en perspectiva frente a su presupuesto. Puede serle de mucha ayuda en la toma de decisiones y el desarrollo de las estrategias de cara al nuevo ao.

36.- Cmo evitar la rotacin de personal en restaurantes

Cuando se presenta una alta rotacin de personal de servicio, en la cocina, los Chefs, el desempeo de toda la organizacin se ve afectada y hay que buscar las causas fundamentales que dan origen al problema. Primero hay que reconocer que ste es un mal que aqueja a toda la industria. Es decir la mayora de los negocios tienen un alto grado de rotacin, excepto aquellos que tienen xito; ellos han logrado sintonizar y administrar todas las variables que se requieren para que el personal sea estable. Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin y esto est relacionado directamente con una insuficiente gestin de los Recursos Humanos del negocio. LAS CAUSAS El primer problema radica en la relativa facilidad con la que se encuentra personal y en la predisposicin de los restaurantes a contratar personal sin experiencia en los cuales no se invierte tiempo en la capacitacin del mismo. Se lo contrata y se los lanza a trabajar. Paralelamente hay el desafo de encontrar personal con experiencia, con todas las destrezas necesarias y con el perfil adecuado por una remuneracin bsica. Entonces con la limitacin de la remuneracin, se hace muchas veces la seleccin incorrecta de la persona para ocupar el puesto vacante en el restaurante, al poco tiempo se descubre que sta no es la persona y toca despedirlo, o en otros casos, el contratado permanece escampando hasta conseguir otro trabajo en otro lado.

Insatisfaccin.- Al igual que con los clientes, la insatisfaccin se produce por una diferencia entre
lo que son las expectativas de las personas y la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores o que piensan que deberan recibir, y no todo se relaciona con la remuneracin; aspiran a condiciones de trabajo adecuadas, buenos compaeros de trabajo, recompensas justas, capacitacin, etc.

Motivacin.- Debemos estar claros que la motivacin puede definirse como la voluntad de la

persona por alcanzar las metas que se le han fijado (ventas, nivel de servicio, mise en place en servicio o en cocina, cronograma de limpieza, etc), lo cual est vinculado al esfuerzo por satisfacer alguna necesidad personal.
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Entonces, cuando hay necesidades no satisfechas o amplias brechas entre lo que esperan los empleados y lo que realmente estn recibiendo, se crean tensiones que alteran la motivacin para alcanzar las metas. Cuando un trabajador o empleado no alcanza las metas y hace estrictamente lo necesario, no es de hecho un buen colaborador; peor an con aquel que no cumple con sus obligaciones y responsabilidades mnimas. Aqu se presenta un crculo vicioso que es necesario entenderlo y romperlo para encontrar una adecuada estructuracin del equipo de trabajo que nos lleve al xito del negocio. LO QUE QUIEREN LOS JEFES En general los Gerentes, Administradores y propietarios de los restaurantes, lo que quieren es ver a un equipo de gente con un alto espritu, un alto nivel de energa, un sentido de realizacin personal, todos orientados al servicio pero lo que encuentran es un alto nivel de mediocridad, psimo rendimiento, indiferencia y un sentimiento apagado en la mayora del personal de servicio.

Muchos jefes se preguntan:

Qu est pasando con la gente? Por qu no se dan cuenta que los clientes estn pagando su salario! Ya no se encuentra gente buena! POR DONDE EMPEZAR A RESOLVER EL PROBLEMA? La motivacin y la dedicacin son frgiles y circunstanciales. Para tener un alto nivel de servicio (que implica una baja rotacin de personal) hay que crear y mantener un medio que motive, donde la gente pueda encontrar razones personales para construir la voluntad para alcanzar las metas El ser humano es un animal defectuoso. La gente consagra sus energas hasta el punto en que lo que hacen les trae lo que desean. Lo que quieren puede ser sicolgico un sentimiento, status, una experiencia; o puede ser material los billetes son una excelente forma de retroalimentacin. En todo caso la tarea permanente del Gerente o administrador es construir un medio ambiente motivante. CUATRO VARIABLES PARA CONSTRUIR LA MOTIVACIN I Calidad de vida en el trabajo Satisfaccin en el trabajo Seguridad en el empleo Salario y prestaciones Oportunidades de ascenso.

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 Supervisin competente Ambiente de armona, justicia y juego limpio II La moral en general Moral alta/baja III Nivel de energa predominante Tranquilidad individual Bienestar sicolgico Entusiasmo (alto/bajo) Actitud prendida/apagada de la gente IV Optimismo Conviccin de que hay nuevas posibilidades Nuevas formas de hacer las cosas/ Creatividad Si los Gerentes, administradores y propietarios de restaurantes desean propiciar y fomentar altos niveles de motivacin y dedicacin, deben evaluar las cuatro variables antes sealadas.

37.- Administracin de Restaurantes: Gestin eficiente de empresas gastronmicas

El mundo de los negocios ha cambiado. El empresario que no lo entendi as, seguramente est en problemas, ya que la dinmica es tan fuerte que si no tiene la suficiente informacin para tomar decisiones, puede perder el rumbo de su empresa. En este trabajo, la autora analiza cuatro conceptos que considera bsicos en el manejo de la actividad gastronmica, que un profesional en ciencias econmicas, en su funcin de asesor, tiene que utilizar para alcanzar los objetivos deseados: ser rentable y permanecer en el mercado. 1. INTRODUCCIN La informacin surge de una eficiente gestin de la organizacin, ya sea un pequeo emprendimiento unipersonal o una cadena de restaurantes. Hoy no es suficiente con tener un buen producto. No hay clientes cautivos, y para obtenerlos o retenerlos, debe tenerse en cuenta una serie de cuestiones que pasan desde el marketing, la calidad, el precio y el servicio, hasta la ubicacin del

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local. Es por ello que es necesario gerenciar esta actividad de manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer en el mercado. Estas herramientas consisten en: a) efectuar un plan de negocios antes de iniciar el emprendimiento gastronmico, a los efectos de analizar su factibilidad y presupuestar su desarrollo; b) una vez funcionando el establecimiento, utilizar herramientas de gestin que permitan a los empresarios conocer el manejo de su negocio e ir monitoreando el mismo; c) adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo servicio prestado al cliente, d) analizar los recursos humanos utilizados en el negocio, auditando permanentemente su eficiencia. A continuacin, se har una breve descripcin de estos cuatro puntos que se consideran elementales para lograr una eficiente gestin. 2. PLAN DE NEGOCIOS Es muy comn observar cmo personas con poco o ningn conocimiento de la actividad se lanzan a armar un negocio gastronmico sin haber hecho la correspondiente evaluacin del proyecto en toda su magnitud, mediante la elaboracin de un plan de negocios para determinar la viabilidad del mismo. Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronmica, con sus caractersticas tan particulares, se debe proceder a un estudio muy profundo de todas las variables a tener en cuenta, para saber si la misma ser exitosa. Los profesionales en ciencias econmicas tienen todas las capacidades para organizar, armar y planificar ese plan de negocios, que ayudar al empresario a tomar decisiones acertadas para no arrepentirse en el futuro. Segn Brian Cooper, Brian Floody y Gina McNeill: Un plan bien documentado e investigado es un requisito previo para el xito del negocio y debe estar presentado en forma muy profesional El estudio de factibilidad sirve para ver cul ser la relacin entre el negocio y el mercado existente El plan financiero es una parte definitiva del plan de negocio, y consta generalmente de las siguientes partes: - Presupuesto de capital. - Plan de inversiones. - Estado de prdidas y ganancias. - Anlisis de punto de equilibrio. - Balance pro forma.

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- Anlisis de flujo de caja. Si analizamos cada punto en particular, podemos decir lo siguiente: 2.1. El presupuesto de capital, consiste justamente en considerar el dinero que se va a necesitar para llevar adelante el proyecto que se tiene en mente, as el empresario se autofinancie o tenga que salir a buscar socios. Es fundamental realizar este presupuesto basado en el estudio de todas las erogaciones que se realizarn para poner a punto el establecimiento, como comprar o alquilar un local, hacer refacciones, adquirir muebles y tiles, instalaciones, vajilla, contratar personal, contratar publicidad, etc. 2.2. El plan de inversiones consiste en asignar el capital que se dispuso para la instalacin del negocio a las distintas erogaciones requeridas, teniendo en cuenta los requisitos de fondos que se demandarn en los distintos momentos del proyecto. Esto es muy importante si el empresario piensa financiarse a travs de socios o con alguna institucin financiera. Tener un plan de inversiones detallado brinda una imagen de responsabilidad en cuanto a que se estn realizando las cosas bien, y contribuye al mejoramiento de la financiacin. 2.3. El estado de prdidas y ganancias proyectado es fundamental. 2.4. Es necesario saber si el negocio ser rentable y si los ingresos previstos cubrirn los gastos que ser necesario afrontar. Como es un negocio que recin comienza, ser fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que se va a instalar, qu tipo de pblico sern los clientes, qu men y por lo tanto qu precios se fijarn para analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal clculo de la estructura de ingresos y costos hace fracasar el negocio. 2.5. El anlisis del punto de equilibrio se desarrolla ms adelante en el presente trabajo. Por ahora queremos sealar que en un plan de negocios, el conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues realizndolo se sabr cunto hay que vender, en qu valores para cubrir los costos fijos y luego a partir de all comenzar a generar ganancias. VEste anlisis inicial exhibe la pauta sobre su viabilidad, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no se podr determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre muchos otros factores. 2.6. El balance pro forma tambin es un balance proyectado, tal como el estado que vimos en el punto anterior, y sirve para mostrar anticipadamente, de acuerdo a los presupuestos realizados, cul va a ser el estado patrimonial de cierre a determinada fecha. Este balance, junto con la informacin anteriormente comentada, es muy til para los inversionistas y para los bancos. 2.7. El anlisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronoma prcticamente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los mltiples problemas que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo facturado y lo ingresado, etc.
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Como vemos luego de este planeamiento, se proceder con ms seguridad en la consecucin del negocio. 3. HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA CONDUCCIN EMPRESARIA El producto a vender tiene una serie de caractersticas, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformacin, presentacin, calidad, frescura, y precio. Es muy comn en esta actividad establecer los precios sin tener un conocimiento exacto de cul es el costo del producto -a nuestro entender, el principal elemento a tener en cuenta-, pues ms all de que el precio estar atado al mercado, la zona, los clientes habituales, y dems, si no es conocido su costo unitario, es decir cunto cuesta cada uno de los platos que se venden en el establecimiento, no se puede obtener informacin gerencial que permita saber cmo marcha el negocio y, sobre todo, si es rentable. Entre las herramientas indispensables que toda actividad debera tener, estn las siguientes: 3.1. Sistema de costos Es fundamental implementar un sistema de costos que permita conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla o men. En las empresas de servicios los recursos humanos son un costo muy importante dentro del total de costos y se los debe capacitar adecuadamente. En la actividad gastronmica son los artfices de la venta del producto, pues el mozo tiene que captar la voluntad del cliente y el chef tiene que llegar al gusto del mismo con un plato bien elaborado (por poner algunos ejemplos). Adems, la actividad es caracterizada por el escaso ciclo de vida del producto -ya que es altamente perecedero- con lo cual, si sumamos a esta caracterstica las prdidas que se producen por mermas, coccin de los alimentos, limpieza, y dems, el no tener un anlisis exhaustivo del costo unitario que considere todas estas variables para incluirlas como un costo ms, se obtendrn mrgenes de rentabilidad distorsionados. Dentro de un establecimiento gastronmico, por ms pequeo que sea, hay una cantidad de costos fijos importantes, que se producen ms all de la venta o no de los productos, por el solo hecho de tener abierto al pblico el lugar. Por lo tanto, si no hay un flujo de demanda adecuado, se hace difcil cubrir estos costos; situacin en que muchos empresarios del sector se ven tentados a subir los precios de la carta, lo que puede ser ms contraproducente an. De all la importancia de conocer los costos unitarios elaborando recetas de todos los productos a vender, cuyos costos (variables + fijos) le van a permitir manejar los precios por producto haciendo un mix de aumentos que no encarezca toda la carta y sea atractiva al cliente. Tambin es muy importante saber cul es el nivel de actividad y qu estructura de costos fijos se tiene, pues la capacidad de cubiertos que se pueden hacer por turnos tiene un lmite y muchas veces no se realiza el clculo de la estructura adecuada; con lo cual, por ms que tenga una rotacin de turnos razonable y la capacidad de cubiertos al mximo, si la estructura de costos fijos es inadecuada, el precio final ser alto para cubrirlos y se puede perder mercado. Muchas empresas del sector realizan delivery para aumentar las ventas fuera del local, con lo cual cubren parte de sus costos fijos. Pero slo el conocimiento exacto del costo unitario de cada plato le
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va a permitir al empresario fijar precios razonables y obtener rentabilidad o, en su caso, replantearse su estructura de costos fijos para adaptarla a su demanda y obtener mejor rentabilidad. Para la implementacin de un sistema de costos hay que tener en cuenta los principales puntos: 3.1.1. Relevamiento de la organizacin Antes de implementar cualquier sistema de costos en un establecimiento, debe procederse a un relevamiento de informacin, que abarcar tanto la estructura administrativa como organizativa. Si una empresa est organizada bajo una forma societaria (SA o SRL), en cierta forma, la documentacin est registrada bajo normas legales y de determinada forma, lo que allana mucho el camino, pues en las empresas unipersonales o sociedades de hecho, donde no hay obligacin de llevar libros comerciales, la informacin puede estar (y generalmente sucede) muy dispersa y, a los efectos de poder calcular los costos, hay que ordenarla de manera tal como si tuviese una sociedad jurdica; situacin que puede resultar compleja en algunos lugares pequeos, con poco personal, donde el propio dueo realiza mltiples tareas pero que, sin este ordenamiento, no puede implementarse ningn sistema de costos. Es necesario explicar al empresario que ese ordenamiento va a redundar en una mejor gestin, donde podr obtener informacin que hoy no tiene. 3.1.2. Confeccin de los manuales de procedimiento Cuando se consideran manuales de procedimiento, no siempre hay que pensar en extensos escritos, complejos, difciles de entender, que nadie lee, sino en normas escritas de cada procedimiento, a los efectos de que cada persona que deba llevarla a cabo sepa exactamente cmo y cundo tiene que hacerla. Esto es de suma importancia, sobre todo en los inicios, donde el personal puede encontrarse desorientado y los procedimientos escritos son una ayuda valiossima. El tamao, detalle y cantidad depender de cada estructura en particular. Es obvio que un restaurante con una infraestructura importante, incluso con cadenas de locales, necesitar algo ms completo que un restaurante de barrio, con estructura ms pequea y menos personal. 3.1.3. Elaboracin del plan de cuentas contable Sabemos que el plan de cuentas contable es el alma de la contabilidad. El que logremos una correcta registracin depende de cun abierto est el plan de cuentas, de acuerdo con las necesidades de cada establecimiento. ste debe ser lo suficientemente flexible como para permitir incorporar cuentas a medida que avanzamos en el negocio. En establecimientos que no tienen obligacin de llevar libros, como ya dije anteriormente, se debe realizar un esquema de contabilidad para poder implementar el sistema de costos. 3.1.4. Inventario permanente En una actividad tan especial como la gastronmica, es fundamental llevar un control de inventario permanente, que va a redundar en mltiples beneficios, entre los cuales, los ms importantes, son: - Control de entradas y salidas de mercaderas.
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- Disminucin de las prdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los productos (muchos son perecederos). - Tener programada la funcin de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos productos. - Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos de las recetas. Determinar el valor exacto del producto inventariado es de gran importancia. Los inventarios fsicos peridicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del costes. 3.1.5. Diseo del sistema de costos Una vez realizado todo lo enunciado anteriormente, se est en condiciones de disear un sistema de costos acorde a cada establecimiento en particular, que responda a las necesidades propias de ese establecimiento, la cultura organizacional de sus empleados y la capacidad de direccin de sus dueos, sin cuyo convencimiento nada puede realizarse. 3.2. Sistema de gestin presupuestaria Una vez establecidos los costos unitarios de cada producto, se est en condiciones de armar un sistema de gestin presupuestaria, que viene atado de la mano de los costos. Juntos conforman una gestin integrada. El sistema de planeamiento requiere una cuantificacin para que las decisiones sean traducidas a trminos operables por todos los miembros de la organizacin: surge entonces, el presupuesto, que es la expresin monetaria de los planes y constituye por ende una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializar a travs de un circuito de informacin especfico y un trabajo de presupuestario propiamente dicho. El presupuesto integral est conformado de la siguiente manera: 3.2.1. El presupuesto econmico Como vimos en el grafico anterior, el presupuesto econmico est conformado por los presupuestos de ventas, de compras, de costos, de gastos, y dems. El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas, nos da la pauta para ver cunto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que se vendern. En general se presupuesta en forma anual con perodos trimestrales para control. Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento puede tener ventas estacionales o ventas que varan de acuerdo al da de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la pauta de cmo debe comprarse para no tirar mercadera.

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3.2.2. El presupuesto financiero o cash flow El presupuesto financiero permitir tener una planificacin financiera mediante el control de los ingresos y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obligaciones. Ya dijimos que el negocio gastronmico es prcticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente (puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planificando los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al da de vencimiento. Los egresos son variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos. Por lo tanto planificar las salidas y entradas de fondos prev futuras corridas y, por sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas financieros. 3.2.3. Balance proyectado Luego de realizados los presupuestos econmicos y financieros de un perodo determinado (trimestre, semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado. El estado de resultado proyectado surgir de la siguiente forma: Menos Ingresos del Presupuesto de Ventas Menos Costos del Presupuesto de Ventas Resultado bruto proyectado Menos: Gastos de administracin del Presupuesto de Gastos. Gastos de comercializacin del Presupuesto de Gastos. Gastos de financiacin del Presupuesto de Gastos. Resultado (PERD/GANANC) proyectado del perodo Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al perodo presupuestado, adicionndole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo as el balance proyectado. 3.3. Indicadores El indicador o ratio es(4)

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la relacin razonada significativa del valor de dos elementos caractersticos de la gestin o de la explotacin de la empresa, segn la Asociacin Francesa de Consejeros de Organizacin Cientfica. Los ndices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder as obtener informacin til para la empresa. La ratio puede ser financiera, de produccin, comercial, medicin de calidad, entre otros. Con la obtencin de los indicadores se pueden hacer numerosos anlisis de la gestin.

Los indicadores pueden ser:

- De proceso. -De resultado. Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuerdo con lo que va sucediendo para corregir los desvos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un carcter estadstico, pero ya no puede corregirse. Algunos autores consideran estos indicadores de resultado como autopsia, pues de su anlisis se puede ver qu pas, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sera lo que podramos llamar de medicina preventiva o biopsia. Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestin, basada en indicadores, es el tablero de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio. 3.4 Informes de gestin La gestin produce informacin requerida por los distintos usuarios del sistema. Esa informacin debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposicin que le permita al lector del informe su interpretacin acertada. Por ello, se destaca la necesidad de la preparacin de informes de gestin que renan determinadas caractersticas, como ser claros, concisos, con la informacin exacta que necesita el usuario, y atendiendo perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer. No es necesario confeccionar infinidad de informes que luego nadie lee. Lo importante es la calidad, no la cantidad, y que cumplan su objetivo, es decir, que la informacin que el mismo contiene sea de utilidad para la empresa. Entre los informes de gestin ms comnmente usados podemos mencionar el punto de equilibrio y el tablero de comando.

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3.4.1. Punto de equilibrio El punto de equilibrio es aquel en que la suma de los ingresos obtenidos es igual a la suma de los costos fijos ms los costos variables, con lo cual la ganancia es cero. Ingresos = costos fijos + costos variables. Mediante el anlisis del costo unitario variable, los costos fijos totales y el precio de venta, obteniendo el punto de equilibrio, podemos saber cundo cubrimos los costos totales y empezamos a generar ganancias. Ejemplo: Precio promedio del men: $ 18. Costo variable unitario del men: $ 8. Costos fijos totales del mes: $ 8.500. Cuntos menes se deben vender para estar en el punto de equilibrio? Si utilizamos la frmula anterior y hacemos un pase de cuentas, obtenemos lo siguiente: Ingresos = costos fijos + costos variables. 18x = 8.500 + 8.x 18x 8x = 8.500 10x = 8.500 x = 8.500/10 x = 850 Es decir que se debe vender 850 menes a $ 18 para cubrir los costos totales, y a partir del men 851 se empieza a obtener ganancia. Hagamos la siguiente prueba: 850 menes x $ 18 c/u = $ 15.300 Costos fijos = $ 8.500 Costo variable unit. (8 x 850) = $ 6.800

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Total = $ 15.300 3.4.2. Tablero de comando El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, segn la propia definicin de sus autores, a semejanza de un tablero de avin, tenemos una serie de indicadores que nos van marcando el funcionamiento de la empresa. Se utiliza la tcnica del semforo. Entonces, de acuerdo con los desvos que se produzcan y teniendo en cuenta los colores del semforo, el verde indica que todo est bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvo, y el rojo decididamente obliga a tomar una accin. Generalmente tambin se ponen las acciones a tomar en cada uno de los casos, para hacerlo ms operativo. Es una herramienta muy til para tener una visin integral de la empresa, y su desarrollo completo amerita un trabajo especial. 4. LA CALIDAD COMO REQUISITO DE UN BUEN SERVICIO Hoy el cliente, adems de precio, exige calidad, y ello est sucediendo en casi todas las actividades. La certificacin de calidad ha dejado de ser patrimonio exclusivo de las empresas manufactureras para pasar a las empresas de servicios, entre las cuales se destacan las empresas de salud y turismo. Por ello, hoy ms que nunca, implantar un sistema de calidad en el servicio que se presta es de vital importancia, y en el negocio gastronmico, la calidad se nota y es percibida por el cliente, en los aspectos mnimos. Con esto no queremos decir que todos los establecimientos gastronmicos deben salir a certificar su servicio por las Normas ISO, pero s es imprescindible poner en prctica muchas de las pautas que estas Normas indican, mejorando los procesos, la atencin al cliente, y la gestin en general. El profesional puede ayudar al empresario con algunas cuestiones a modificar, de manera tal que el servicio ofrecido mejore su calidad, que traer aparejado mayor clientela, y en muchos casos reducir costos. Al contrario de lo que muchos piensan, los costos de la no calidad son ms importantes. 5. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA MEDICIN DE EFICIENCIA El tema de los recursos humanos es tan amplio, que escapa a la entrega de este artculo. Slo quiero resaltar algunos aspectos que el profesional debe ayudar al empresario a comprender para el xito del negocio. El rubro gastronmico se caracteriza por su alta rotacin. Y ste es un punto negativo, puesto que la capacitacin del personal cuesta tiempo y dinero, arrojando prdidas innecesarias. El tema de recursos humanos debe ser evaluado desde el principio, es decir, desde la seleccin misma del personal. El profesional debe hacerle entender al empresario que una mala seleccin le
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traer conflictos y prdidas econmicas, en tanto una razonable y consciente seleccin, de acuerdo al perfil que se necesite, le evitar futuros inconvenientes. Una vez integrado el personal, debe ser incentivado, motivado y capacitado, para que ayude a la gestin eficiente del negocio, cada uno desde su lugar de trabajo. Es importante destacar que con slo indicar que cada persona haga bien lo que tiene que hacer, ya estamos generando eficiencia. El personal no calificado, dedicado a varias tareas que no conoce bien, y sin rdenes claras, difcilmente sea til a la rentabilidad y xito del negocio. Los recursos humanos deben estar en constante capacitacin y auditora, para mejorar lo que se puede corregir y eliminar conductas errneas. Como ya dijimos, el costo de los recursos humanos es un porcentaje muy importante en las empresas de servicios, con lo cual debe estar bien monitoreado y analizado. 6. CONCLUSIONES Los negocios han cambiado y el empresario debe adaptarse a los nuevos tiempos, o no saldr airoso. Es por ello que las empresas gastronmicas, que hasta no hace ms de una dcada se manejaban de manera muy informal, hoy requieren de herramientas de gestin que les posibiliten tomar decisiones acertadas en momentos de incertidumbre. De ah que el profesional en ciencias econmicas debe asesorar a sus clientes gastronmicos aplicando estas herramientas de gestin, y no limitndose a la liquidacin de impuestos o el balance contable, cuya informacin histrica no sirve para la toma de decisiones, pues es una informacin pasada, en tanto estas herramientas que mencionamos nos hablan de proyeccin, de contabilidad de gestin, que permitir planificar, para prever futuros inconvenientes y tomar decisiones a tiempo. Est en los profesionales en ciencias econmicas acompaar a este sector de la economa en este pasaje -que muchas veces no es fcilmente entendible por el empresario-, pero que lo ayudar a salir beneficiado en un mercado tan competitivo y cambiante como el gastronmico.

38.- Gestin Gastronmica: Cmo manejar el sistema de reservas en restaurantes

Cundo la mayora de la gente quiere ir a comer a un restaurant? Es un marco de tiempo de una hora que es ms popular? Todo el mundo quiere ir a cenar entre las 9 y las 10 pm? Si tenemos un restaurante con 150 asientos y llenamos todos los asientos, al mismo tiempo, tenemos pocas posibilidades de brindar servicio correcto a todos los clientes. Las reservas nos dan una manera de suavizar el pico de la demanda y extenderla a lo largo de un perodo de tiempo ms prolongado. Los beneficios del sistema de reservas se reflejan en el cliente al no tener que esperar por una mesa y para la operacin, dado que puede servir a ms gente correctamente con menos fuerza de trabajo y menos trabas ya que la demanda est escalonada. PROPSITO DEL SISTEMA DE RESERVAS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS. Por qu algunos restaurants toman reservas y otros no?

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Es una cuestin de cmo se contempla la utilizacin de la capacidad y cmo es la demanda en relacin a los asientos disponibles. Por un lado, la operacin que toma reservas considera a sus asientos como inventario y brinda prioritariamente asientos a aquellos clientes que hayan reservado. En el sistema sin reservas, los clientes pasan a formar parte del inventario y toman sus asientos a medida que estos estn disponibles. Si la demanda es mayor que la capacidad de asientos y se tiene la certeza de que el cliente estar dispuesto a esperar, tal vez no haya necesidad de tener reservas para alcanzar el nivel deseado de volumen. Si, en cambio, no es probable que alcance plena capacidad de saln, aceptar reservas ayuda a maximizar el volumen. Restaurants en el extremo superior de precios y nivel de servicio habitualmente toman reservas y estas se realizan a menudo con muchos das o semanas de anticipacin. Estos restaurants suelen planear tener un nmero determinado de cubiertos por noche y no contemplan la rotacin de mesas a fin de maximizar la experiencia del servicio. Pueden realizar una cena pre -teatro en la primera parte de la noche para aadir volumen adicional, mientras aseguran la disponibilidad de mesas para el segmento principal. Los restaurants ms informales son capaces de rotar las mesas en una hora. Debido a que ofrecen una buena y constante comida, la gente generalmente est dispuesta a esperar para conseguir una mesa en estas operaciones. Como resultado, estas operaciones no aceptan reservas. Ms bien, se ponen los nombres de personas en una lista de espera al entrar al restaurant y se informa al cliente el tiempo de espera aproximados. Algunas de estas operaciones utilizan dispositivos mviles vibradores que se encienden o zumban cuando la mesa est lista. CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE RESERVAS? Las ventajas de un buen sistema de reserva son muchas, ayuda a suavizar los picos y valles en la curva de demanda de llegadas. Esto hace que sea ms fcil ofrecer un servicio consistente y buena calidad de alimentos debido a que el comedor y la cocina estn operando sobre una base que evita la superposicin de pedidos y facilita la atencin de las mesas. Tambin puede ayudar con la dotacin de personal, una vez que un cierto nivel de reserva ha sido alcanzado, el personal adicional se puede aadir en forma programada. Facilita la manipulacin de un gran nmero de cubiertos de forma fluida, cambiando la demanda de los consumidores, sin dejar de ofrecer una mesa con un mnimo de tiempo de espera. Una reserva es un servicio adicional que se puede utilizar para diferenciar a un restaurant. En ciertas ocasiones, en ciertos niveles de precio, los clientes simplemente no estn dispuestos a esperar una hora para conseguir mesa. Ellos pueden estar dispuestos a comer una hora antes o despus, pero no quiero esperar una vez que llegan al restaurant. Un buen sistema de reserva ofrece una gran cantidad de informacin sobre la base de clientes del restaurant: Quines son, cules son las preferencias que tienen, cmo se puede llegar, en qu ocasiones cenan en el restaurante. Con las reservas, es posible organizar mesas grandes dado que la operacin ha previsto el armado del saln y puede reordenar asientos.
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CULES SON LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS? Cuando el cliente no asiste al restaurant, representa un verdadero problema, ya que puede resultar en la prdida de ventas, a menos que haya clientes en espera que puedan ocupar una mesa cuando la reserva se caiga. Teniendo un nmero de contacto telefnico se puede reducir este riesgo. Las reservas confirmadas con depsitos de tarjetas de crdito previo, representan una gran oportunidad para asegurar la venta. En una operacin de alto volumen, donde las mesas normalmente rotan en cuarenta y cinco minutos, la falta de celeridad de los clientes en la llegada podra causar graves inconvenientes en el sistema y como resultado perjudicar al servicio que hubiera fluido ms eficientemente de no haber tomado reservas. Informar a los clientes el lmite de tiempo de tolerancia para la reserva, permite al restaurant disponer de sus mesas una vez transcurrido este tiempo de espera toda vez que el cliente en cuestin no haya concurrido. CULES SON ALGUNOS DE LOS SISTEMAS DE RESERVAS DISPONIBLES? Existen distintos tipos de sistemas de reservas. El ms tradicional es el manual. Este sistema se puede adaptar a cualquier diseo de saln y respeta los tiempos de servicio que requiera la operacin. Consiste en un libro de reservas en el que se vuelcan todos los datos informados por el cliente. Este sistema tiene la ventaja de su fcil utilizacin y acceso a distintos empleados del restaurant, generando un mejor nivel de servicio. La mayora de los software de restaurants tienen un mdulo de reservas, que puede ser incluido al sistema. Estos a menudo pueden ser modificados para ajustarse a las necesidades de cada operacin. Tambin hay empresas especializadas en diseo de software para ser utilizado tanto para las reservas y la gestin de relaciones pblicas. La ventaja de estos sistemas radica en la sistematizacin de la informacin ya que generan bases de datos de clientes sobre las cuales trabajar posteriormente con tcnicas de marketing. Algunos softwares tambin poseen la ventaja de informar las demoras y establecer tendencias de ingreso de los clientes. Por ltimo, hay empresas que operan en Internet que ofrecen servicios de reserva y cobran una comisin al restaurant. Una de estas empresas americana es Open Table.com, quien recientemente que super la marca de reserva de un milln. Tambin informaron que el 26% de las reservas hechas en Internet se registran entre las 10 pm y 9 am, cuando la mayora de restaurantes no se hacen reservas por telfono.

39.- Fijacin de precios Por qu usar valores terminados en 9?

Las decisiones de compra no son estrictamente racionales, ya que hay factores psicolgicos que tienen una gran influencia. Veamos cmo incide en los clientes el viejo truco de los dgitos finales del precio.
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$ 0,99 o $1?, era el dilema de Juan para definir los precios de una nueva lnea de lpices que ofrecera en su librera. Acostumbrado a compartir muchas decisiones del negocio con su novia, Juan coment esto con quien tambin era su socia. Sin embargo, no fue nada agradable la respuesta recibida: - Tenemos mil cosas ms importantes que definir en la librera, antes que una diferencia de un centavo!. Adems ya casi ni existen las monedas de un centavo. Prdida de tiempo o una decisin clave para generar ventas?. Para muchos clientes, la diferencia entre $0,99 y $1 es mucho ms que un centavo. Sin ser expertos en precios, podemos darnos cuenta que en muchos productos y servicios, los precios terminados en 9, o 90, tienen un atractivo especial, particularmente para aquellos clientes ms sensibles al precio. Para analizar esta situacin, es conveniente considerar que el precio es una variable con importantes componentes psicolgicos. Existe una alta subjetividad en las percepciones, y diferencias mnimas, pueden llegar a tener una incidencia enorme en las ventas. El consenso de las investigaciones realizadas indica que definir los dgitos finales del precio tiene un impacto muy importante en la percepcin de los clientes. Sin embargo hay dos corrientes para explicar el fenmeno de los precios terminados en 9, que en gran medida podran considerarse cmo explicaciones complementarias. Por un lado una serie de estudios indica que cuando las empresas intentan comunicar que un producto representa una oportunidad, o una ganga para los clientes, los precios tienden a terminar generalmente en 9 o 90. Por ejemplo $1,99, $ 299 o $990. Sin embargo, cundo las empresas intentan comunicar principalmente calidad superior o caractersticas especiales, entonces es ms frecuente optar por precios terminados en cero, particularmente nmeros enteros. Por ejemplo $ 2, $ 300 o $1000. Estamos acostumbrados a ver ofertas publicadas de supermercados con precios terminados en 9, sin embargo no esperaramos ver precios con estas terminaciones en una joyera. La gran diferencia est en el posicionamiento de producto que se persigue en ambos casos. An dentro del mismo supermercado, es habitual observar que las marcas premium, eligen con menor frecuencia la terminacin 9 para sus precios, para reforzar su posicionamiento de calidad superior. Por otro lado otra corriente de estudios indica que por razones de tiempo, capacidad limitada de clculo y economa de esfuerzo, las personas tienden a leer los precios desde los dgitos de la izquierda, hacia la derecha. Esto significa que le prestan menor atencin a los dgitos que se encuentra hacia la derecha, ms an cuando se trata de la parte fraccional del precio (los centavos). Por lo tanto los clientes tendern a concentrarse en los primeros dgitos del precio para evaluar la conveniencia de una cierta compra. Es por esto que los vendedores se preocupan por que los primeros dgitos del precio sean lo ms bajos posibles, aunque resignando lo menos posible en trminos de rentabilidad, y es por eso ltimo que el nmero 9 es frecuentemente protagonista de los dgitos finales de los precios exhibidos. Lo que objetivamente es una diferencia insignificante en el precio, puede convertirse en una diferencia fundamental a los ojos de los clientes. Por lo tanto ser tiempo bien invertido el que las empresas destinen a definir sus precios, incluyendo los dgitos finales, para posicionar adecuadamente sus productos y servicios.

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40.- La Gestin de Compras en la empresa gastronmica: cmo administrar eficazmente las compras
En cualquier emprendimiento gastronmico, el sector de compras es una de las reas ms importantes, estratgicamente hablando. Dentro de un circuito organizado como esquema de control de costos, Compras se presenta como un punto dbil que es necesario organizar para que cumpla con su cometido. En una definicin formal, compras es el sector de la empresa que tiene como objetivo mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias primas y productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio. En este sentido, el Departamento de compras tiene como objetivos: - Surtir los almacenes de Alimentos y Bebidas. - Comprar a los precios ms bajos sin afectar la calidad los mejores productos del mercado. - Mantener los inventarios al nivel mas bajo posible, sin obstruir las necesidades de produccin. - Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadera. - Mantener una buena comunicacin con el departamento de Costos de Alimentos y Bebidas para estar al tanto de los resultados diarios de costos. - Si bien parece algo sencillo, comprar no es pedir y por lo tanto requiere de un trabajo continuo para evitar caer en los errores ms comunes. Si analizamos el proceso diario y continuo podemos observar algunos de estos: Comprar de ms: partamos de la base de una economa estable para nuestro anlisis, porque de la otra tambin puedo hablarles y con experiencia, pero estara refirindome a una parcialidad. Como les deca, acumular mercadera por el solo hecho de ver mis depsitos llenos genera costos ocultos que a la larga terminan perjudicando nuestra rentabilidad, a saber: Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran cantidad de productos hay una tendencia natural a su mal manejo. Total hay mucho Costo de necesidad de espacio: si acumulo mercadera voy a necesitar de ms espacio, de ms fro, etc. En una ocasin me encontr con un cliente que alardeaba de su habilidad para comprar vinos, de sus grandes negocios al comprar en grandes cantidades a las bodegas por las condiciones de pago que le otorgaban. Efectivamente en algunas ocasiones esto suceda, pero sigui comprando y naturalmente no tuvo ms espacio para guardar sus vinos, por lo cual alquilo otro espacio para generar otro deposito. Al tiempo se percat que para mantenerlos adecuadamente necesitaba de una temperatura especial por lo cual lo refriger, y al tiempo tambin tuvo que

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contratar a una persona para mantener el orden de estos depsitos. Resultado, el costo de mantenimiento del stock superaba ampliamente la ganancia por algunas compras acertadas. Costo de personal: del ejemplo anterior surge que mantener un gran stock requiere de personal adicional. Costo financiero: no debemos olvidar que la mercadera es dinero inmovilizado, por lo mismo debe tenerse en cuenta su costo financiero. Comprar de menos: Bueno aqu nos encontramos con la contracara de compras y una de las ms peligrosas. El desconocimiento y la simplificacin en el anlisis de este punto pueden resultar en situaciones que realmente nos perjudiquen. Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita desenvolvernos en la operacin diaria, se generaran pedidos de urgencia que terminaran por destruir el principio de control de costos, debido a que estas compras urgentes nunca cumplirn con las condiciones que hemos establecido en nuestras recetas. En resumen si realizamos compras de emergencia por haber pedido menos, terminaremos comprando a precios y calidades que no son las planificadas. Prdida de clientes: cunto cuesta un cliente? La respuesta es sin nmero Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente costoso. Todos sabemos el efecto multiplicador que tiene un cliente disconforme, no podemos correr el riesgo de tener que decir a un cliente que de eso NO HAY. Cuando establecimos el men de nuestro negocio generamos un compromiso con nuestro cliente, le hicimos una promesa. Promesa que no cumplimos. Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con el objetivo propuesto. Es de gran importancia contar con un departamento de compras debidamente preparado, es decir que el personal, conozca las tcnicas modernas de compra y se haga responsable de llevarlos a cabo. Debe tenerse en cuenta que cuando compras logra reducir $1.- en el precio de algn producto, produce una utilidad directa de $1.Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede ayudar a lograr los mejores resultados econmicos posibles. Veamos entonces como desarrollar este proceso: Requerimiento de mercaderas. El pedido de mercaderas le corresponde a jefe de cada sector, segn el caso ser el jefe de cocina, el jefe de barras, etc. Este pedido debe estar realizado con la mayor responsabilidad posible y por lo mismo es recomendable que se realice en una Planilla de requerimientos o similar, con la firma del responsable. Siempre suele suceder que cuando preguntamos quien fue el que pidi tal o cual cosa, o quien se olvid de algo, nunca aparece el responsable.
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El requerimiento de mercaderas debe ser realizado de forma tal de observar algunos recaudos, en base a: Stock permanente: recomiendo ampliamente el mantener un inventario permanente, al menos del sector de elaboracin. Es decir, un conteo fsico diario de las existencias disponibles en el sector. Se que para algunos sonar como demasiado complicado, pero los resultados son excelentes. Si por la ndole de la empresa esto fuera muy engorroso, les sugiero usar el mtodo de toma de inventario ABC, donde ordenaremos los productos por su valor unitario. Es decir, dentro de los productos A tendremos 20 o 30 artculos de alto valor individual. En el grupo B, los de valor intermedio y los C los de bajo valor individual. Con lo cual, diariamente podremos controlar los productos A, semanalmente los B y mensualmente los C. Es un mtodo prctico que ayuda a nuestro cometido. Men/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento, deberemos tener en cuenta el men de nuestro establecimiento y las recetas de cada uno de los platos con su correspondiente factor de correccin. Parece ser obvio, pero si hay algo que he aprendido estos aos en la actividad es que no hay nada obvio. Los pedidos de mercadera deben tener en cuenta lo programado y no los deseos y hasta caprichos de quien lo solicita. Pronstico de ventas: siempre recomiendo el generar una historia del negocio, es decir, guardar las estadsticas de movimiento, para visualizar, platos ms vendidos, salida de productos por temporada, etc. Esto nos permitir realizar una proyeccin de nuestras ventas futuras. Una vez realizado el requerimiento, el mismo ser derivado al depsito para que sea enviada la mercadera solicitada. En este punto debe aclararse que en el depsito es recomendable que se maneje un Stock de seguridad o stock mnimo. Lo cual significa el mantener una cantidad mnima de materia prima que permita el normal desarrollo de las actividades. Esto naturalmente depender de varios factores, como capacidad de abastecimiento, zona geogrfica (En Argentina algunos emprendimientos tursticos en la Patagonia, reciben proveedores solo una vez por mes). El mantenimiento de un stock de seguridad ayuda a normalizar el proceso de compras ya que solo habr que mantener estables los niveles establecidos y no habr sobresaltos salvo para situaciones especiales. El depsito entregar, entonces, la mercadera solicitada por produccin y disparar el pedido a compras cuando sus niveles as lo requieran. Por su lado, compras deber cumplir con algunos requisitos importantes a los efectos de seguir con el proceso de control y hacer ms eficiente la gestin: Ficha estndar de producto: esta ficha debe ser realizada en conjunto con la cocina y establecida de acuerdo a la materia prima que se use en la confeccin de las recetas. En ella se establecer el tipo de producto que debemos comprar normalmente codificado a los efectos de asegurarnos la estandarizacin del plato y los costos determinados. Caractersticas tales como clase, calidad, tipo, peso promedio, dimetro, color, presentacin, etc. Nos aseguraran que las recetas no tendrn variacin. Como ejemplo, simplemente pregntense que recibiran si solo levantaran el telfono para hablar con el proveedor y le pidieran un cajn de tomates para maana. Cuantas variedades existen y son comercializadas habitualmente.
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Estudio de mercado de proveedores: en varios libros que he consultado me encontr con la aseveracin de lo necesario que era el tener para la compra seleccionada, ms de dos o tres proveedores por producto. De tal manera que todos ellos sepan que estn compitiendo para la venta, mejorando entonces: - La calidad. - El precio. - Las condiciones de pago. - El abastecimiento. - La cantidad. Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el control, asegura que lo que se solicit y acord se cumpla en el momento de la recepcin de la mercadera. En este documento emitido por duplicado o triplicado se establecer el producto, cantidad, precio, la calidad, presentacin, condiciones de entrega, embalaje, condiciones de pago, etc. Si entonces, siguiendo los procedimientos administrativos, el que compra no es el mismo que recibe (esto nos ayudar a asegurarnos que el encargado de compras no sea el que tiene el mejor coche..). Como deca quien recibe la mercadera con la nota de pedido en la mano corrobora que lo recibido coincida en un todo con lo solicitado. Recepcin de mercaderia: generalmente dependiendo del area de compras, recepcin de mercaderias deber cumplir con ciertos controles para asegurarse de las condiciones pactadas:Control fsco del producto, corroborando cantidad, calidad, precio, temperatura, peso, fecha de vencimiento y para los productos elaborados inscripciones en los organismos de control. Control administrativo: como lo mencione comparacin entre el remito o factura contra la orden de compra y adems si el proceso no termina volcando la misma en un sistema de software, control algebraico de la factura revisando todas las cuentas matemticas de la misma. Registracin: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepcin de mercadera. Una vez cumplido con este proceso se proceder al estibamiento del producto de manera tal de cumplir con el axioma de primero entrado-primero salido, para evitar prdidas por almacenamiento inadecuado. Adems, claro est, el mantener en todo momento la cadena de fro para los alimentos que as lo requieran. En este sentido debemos pensar en los almacenes como verdaderos bancos y en la mercadera como dinero en efectivo. Entonces, si posee una habitacin llena de dinero, cmo har para cuidarla? La respuesta le indicar como debe controlarse el depsito.

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Reglas para la recepcin: 1. Preprese para recibir adecuadamente. 2. Verifique toda la mercadera recibida. 3. Pese los artculos por separado. 4. Chequee el pedido. 5. Compruebe las etiquetas. 6. Verifique la calidad. 7. Almacene rpidamente. El proceso de compras es continuo, estratgico y apasionante si se realiza profesionalmente. Se requiere de personas honestas y con normas ticas para evitar situaciones no deseadas. En todo momento deben seguirse los procedimientos y los controles establecidos para evitar incurrir en costos. Finalmente para reducir los costos del inventario: - Mantenga una cantidad pequea en el inventario, esto se logra pidiendo ms seguido, intente trasladar el costo del mantenimiento del stock a su proveedor. - Asegrese que los niveles de stock mnimo sean los correctos; peridicamente revise estos niveles. - Reduzca la variedad del inventario. En mis clases, siempre repito la importancia de tratar de manejarse con la menor cantidad de productos y la habilidad del jefe de cocina que logra platos con poca variedad. - No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, sea usted quien maneje su inventario.

41.- El precio Justo. Parmetros para la fijacin de precios

Cul es el precio que debemos poner a un nuevo producto?, qu subida debemos realizar en nuestros artculos y cada cunto tiempo?, conviene realizar alguna reduccin en el precio de un producto?. Estas son algunas de las preguntas que se intentan responder en este artculo elaborado en colaboracin con el asesor en Gestin para Hostelera, Hugo Palomar Maristany.

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Existen innumerables definiciones de precio, tanto desde el punto de vista econmico como comercial o gramatical. De esta forma podra definirse este trmino como el valor pecuniario (perteneciente o relativo al dinero en efectivo) en que se estima algo (Real Academia de la Lengua), o coeficiente entre cantidad de dinero entregado, dividido por cantidad de bienes recibidos, o suma de valor, que los clientes intercambian por los be neficios o utilidades que obtienen de la posesin o uso de un servicio. Todas estas enunciaciones, no obstante, tienen en comn el asociar precio y dinero y, sobre todo, el relacionar una cantidad econmica con un bien o servicio recibido a cambio. Sin embargo, esta cantidad econmica no tiene que ser siempre igual al valor del bien o del servicio, ni tampoco al costo del mismo puesto que el precio vara en funcin de muchos y diversos factores (oferta y demanda, estructura del mercado, agentes que intervienen el proceso productivo, temporalidad.). Ante todas estas variables uno se pregunta: qu cantidad econmica debe fijarse en relacin a un producto?. Sobre todo teniendo en cuenta que las percepciones de precio son muy distintas entre los diferentes clientes. As, por ejemplo, en hostelera, los clientes habituales de un restaurante no suelen acordarse de los platos, bebidas, etc en cambio tienen muy claro el denominado ticket medio o gasto por comensal. En cambio los productos denominados comodities o artculos de gran consumo (barra de pan, croissant, caf, etc) quedan rpidamente fijados en la retina del cliente y, por lo tanto, son precios fcilmente comparables con los de otros establecimientos. En esta percepcin, sin embargo, influirn numerosos aspectos pero todos ellos relacionados con la satisfaccin del cliente. Es decir, el cliente debe estar convencido de lo que est pagando porque realmente lo gast. Para ello no ser tan importante el precio cobrado como la atencin prestada, el servicio ofrecido o la calidad del producto o su presentacin. Nunca hay que olvidar que el negocio de la pastelera no cuenta con un pblico masivo (una de las grandes diferencias con la pastelera industrial) y por lo tanto es preciso fidelizar al cliente. Para ello es imprescindible tratar al mismo como si fuera nico e irrepetible. As pues, la fijacin de precios es una de las decisiones ms delicadas que tienen que tomarse, ya que esta afectar directamente a los ingresos, a la rentabilidad del negocio, y cmo no, a la frmula de satisfaccin del cliente. Algunos de los factores a tener en cuenta para la fijacin de precios son los siguientes: FACTORES INTERNOS Objetivos de marketing de la empresa. Este sera el primer factor, partiendo de la base de q ue toda empresa debera definir sus principales objetivos. As tendra que decidir si desea una penetracin grande en el mercado, y por lo tanto unos precios ajustados, o por el contrario desea competir en el liderazgo por la calidad y colocar unos precios elevados, ya que los gastos en los que se incurri tambin lo fueron pero el beneficio tambin ser mayor.
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 Los costes. Es decir la suma de todos los ingredientes que componen un producto. Este coste marcar indiscutiblemente el lmite inferior de los precios. A partir de ah debera calcularse segn un % de costes fijos + variables. Entre los primeros se situaran todos aquellos que sea cual sea la cantidad producida su cuanta es siempre la misma (alquiler del local si lo hubiese, crditos bancarios..). Los costes variables, en cambio, no existen si no hay produccin (coste de la materia prima, mano de obra, luz, agua.). Conviene tener en cuenta, adems, que los costes variables, elaborando pocas unidades de un producto, son muy altos; sin embargo, en cantidades grandes de un producto, aumentar en algunas unidades la produccin no implica grandes diferencias en el coste. As, para calcular el coste de cada unidad se estiman los costes medios, dividiendo los costes totales por el nmero de unidades producidas. El marketing mix: Todos aquellos factores que influyen en la percepcin del producto por parte del cliente (el producto en s, su precio, el lugar en el que se compra, si es o no una promocin). De igual modo, todas estas divisiones, que deben ser sumamente cuidadas por el empresario, se componen de otras variables. As, por ejemplo, un bombn es un producto que, al ser comprado, no slo es el bombn en s. Es el lugar en el que se ha efectuado la compra, es la atencin y el servicio ofrecido, las opciones que se tienen antes de elegirlo, su envoltorio, su precio. Organizacin del negocio: Segn el tipo de organizacin que tengamos, los conocimientos tcnicos, la capacidad de reaccin ante posibles eventualidades y costes derivados de los cambios en los soportes de venta. FACTORES EXTERNOS Tipo de mercado: La mayora de estos negocios se mueven en micro -mercados con competencia monopolstica; es decir, un hbrido entre competencia perfecta y monopolio, donde existen muchos ofertantes y muchos demandantes. Sin embargo el producto no es homogneo, sino con muchos factores de exclusividad. Existen muchas tipologas de mercado, segn su localizacin geogrfica, por lo que es ms eficiente hacer un anlisis exclusivo, de cada caso en concreto. La demanda: Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habr que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro pblico: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida) y psicolgicos. Todos ellos proporciona n pistas para llegar al comprador y servirlo de forma eficaz. Adems hay que resear que el comportamiento de nuestro pblico cambia respecto al tipo de pastelera que se encuentre (no todos los tipos de demanda tienen el mismo comportamiento respecto al precio. Hay quien busca un precio bajo y quien prefiere un precio exclusivo). La competencia: Experiencias adquiridas por los consumidores en sitios o negocios similares. Factores econmicos: Situacin econmica y tendencia de la zona geogrfica donde est localizado el negocio. Reglamentacin existente en la zona geogrfica en la que se site nuestro negocio.
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Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habr que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro pblico: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida) y psicolgicos. Una vez analizados todos estos factores, tanto internos como externos, cada empresa deber fijar el precio de cada producto. Un precio que, como mnimo, debera revisarse anualmente y de acuerdo al ndice de Precios al Consumo, IPC, de cada Comunidad Autnoma. Esto no es bice para que en momentos puntuales en donde los costes variables se incrementan (Navidad o Pascua) se pueda aplicar una ligera desviacin en el precio de algn producto. Aunque, por supuesto, existen infinidad de escenarios que hacen preciso un estudio detallado de cada producto (producto de lujo o de consumo masivo, paquetes de producto, ofertas de temporada, promociones en fechas especiales, etc

42.- Cmo reducir el Costo Variable en la Administracin de establecimientos gastronmicos

Las preocupaciones ms grandes para los dueos de un restaurante es como aumentar la rentabilidad. A pesar de que existen numerosas respuestas, todo podra resumirse en 3 formas concretas:

En esta ocasin vamos a centrarnos en cmo lograr el primero de estos puntos: Reducir el Costo Variable, que suele ser un gran desafo para cualquier gerente gastronmico, debido a los innumerables motivos que lo acrecientan. En un Restaurante, se considera costo variable al costo de la materia prima utilizada para la elaboracin de platos, y si el establecimiento realiza envos a domicilio vende comida para llevar, tambin debe incluirse el costo del material descartable. Para establecer dichos costos lo primero que debe realizarse es la Receta Estndar de cada uno de los platos que se van a vender y luego poner mucha atencin en realizar un correcto seguimiento a cada uno de los siguientes puntos: 1. Seleccionar correctamente a los proveedores El principal objetivo a la hora de seleccionar un proveedor debe ser poder lograr buenos arreglos de compra, para esto ser necesario evaluar si se puede realizar grandes volmenes de compra negociar promociones y descuentos. (Por ej.: Para las franquicias, uno de los valores agregados, en

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relacin a este tema, es la garanta de conseguir un precio diferencial, a partir de comprar un volumen mayor para toda la marca.) Adems, otro punto importante debe ser que el proveedor pueda cumplir con las especificaciones de compra dispuestas en la receta, es decir, que sea el que mejor responde a nuestros requerimientos. (Por ej.: Si se necesita frutillas para licuados, de nada le sirven las frutillas grandes de decoracin, sino que ms bien sera ideal encontrar quien asegure frutillas pequeas y sabrosas y el abastecimiento permanente de las mismas.) 2. No desperdiciar en forma desmedida La mayora de los alimentos experimentan dos modificaciones lgicas de volumen: Una en la limpieza y la otra en la coccin, ambas contempladas en la receta en forma porcentual. En este caso lo que deber cuidarse es que ese porcentaje sea respetado SIEMPRE de manera estandarizada. Algunas de las causas por las que no se respeta dicho porcentaje son: La ausencia el desconocimiento de una receta estandarizada. La falta de capacitacin del personal. La carencia de los elementos necesarios para un correcto desempeo el mal estado de los mismos. La compra de mercadera irregular (Ej.: Si en la receta del Lomo a la Crema se estableci un desperdicio del 25 %, deber chequearse que el proveedor entregue siempre lomos con esa merma) Conocidas estas circunstancias es preciso verificar no estar cometiendo alguna varias de estas y de ser as, tomar las medidas necesarias para corregirlas. 3. Realizar un correcto almacenamiento No ser lo suficientemente ordenado y cuidadoso puede derivar en los siguientes inconvenientes: - Que la mercadera se eche a perder - Que se pas el vencimiento y no se haya utilizado - Que se contamine con bacterias contamine a otros alimentos (lo que no solo incrementar el CV sino que tambin pondr en riesgo a la salud de los clientes) Por esta razn, es indispensable el control en la recepcin de la mercadera, la que deber limpiarse por completo en las proximidades de la puerta de ingreso de la misma, es decir, NO INCORPORAR ALIMENTOS SUCIOS A LA COCINA DEL RESTAURANTE.
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Adems, realizada la limpieza deber almacenarse mediante el mtodo PEPS (Primero Entrado Primero Salido) sin excepcin. 4. Porcionar de manera estandarizada Una vez establecidas las porciones en la Receta Entandar, el costo y el precio se calculan a partir de dichos gramajes. Por ello, es fundamental, verificar que esas porciones sean SIEMPRE del mismo tamao. Para asegurar la paridad en las porciones es necesario que el personal est involucrado en la responsabilidad, es decir, una de las estrategias ms eficaces, es que todos uno de los responsables del grupo de trabajo perciba un % como premio al rendimiento (Ej.: Si se consigue un costo variable mensual menor al X % de la venta, el responsable recibir un X % ms en su salario, a modo de premio al alcance del objetivo propuesto.) Es importante tambin, como en el punto 2, proveer al personal de la informacin y elementos necesarios para su desempeo. 5. Revisar lo que se descarta En este punto debern cuidarse dos cuestiones: Quien decide lo que se descarta? Muchas veces, cualquier persona del negocio decide tirar mercadera aunque esta se encuentre en buenas condiciones para su venta, y las razones por las que esto ocurre son diversas: Puede ser que el personal desee comerla, o no est lo suficientemente capacitado para chequear su estado y ante la duda prefiera descartarla, o peor an, existan inconvenientes internos, muchas veces ajenos al establecimiento, y no le interese cuidar la mercadera, o simplemente se intente perjudicar a alguno de los encargados de la realizacin de la produccin. En estos casos es vital que se determine a un nico encargado en la toma de decisiones de este calibre y que dicho responsable est involucrado en los resultados de la operacin. (Al igual que en el punto anterior) Se reaprovecha la mercadera eficientemente? Una de las ventajas que tiene vender Materia Prima es que la misma puede reutilizarse, y lograr con pequeos cambios y un poco de imaginacin un aprovechamiento muy beneficioso para nuestros costos. Es importante adems, ponernos en contacto con diferentes establecimientos que puedan estar interesados en nuestros descartes (Ej. El pan para hacer pan rallado el aceite quemado para comida de animales de granja, etc.) 6. Presupuestar la venta futura sobre una base slida Una de las bases ms importantes para evitar el desperdicio, es no producir en exceso, ya que ser muy difcil poder reaprovechar todos los sobrantes.
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Y paradjicamente, producir menos cantidad de la necesaria, tambin traer incrementos en los costos ya que se deber salir a comprar los faltantes de URGENCIA y pagar un monto superior al abonado a diario por los mismos. Por esta razn es indispensable llevar un historial de las ventas y estar muy alerta con las fechas especiales, feriados, etc., como as tambin con cuestiones ms cotidianas como un paro, un corte de calle, refacciones, etc. que puedan afectar la facturacin. 7. Controlar posibles robos y hurtos Desgraciadamente, en este punto, debe mencionarse que son innumerables las actividades por las que el personal puede realizar robos o hurtos de Materia Prima Comer mercadera que no est permitida, sacar alimentos del establecimiento para su consumo o reventa, servir a los clientes platos sin registrar, entre otros tantos. Para evitar estos inconvenientes es preciso: - Establecer un men para el personal y respetarlo - Revisar los ingresos y egresos del personal - No ubicar al vestuario cerca de la cocina y controlar el acceso a los mismos - Unificar la facturacin y realizar dobles controles de lo solicitado. (Es decir: Quien toma la orden del plato, no debe ser quien lo prepara ni quien lo cobra) 8. Evitar la venta NO registrada En muchas ocasiones, dado el tamao del establecimiento, se deja de lado la idea de invertir en un buen sistema de facturacin y cobro, dejando esta labor en manos de personas de nuestra confianza. Sin embargo, el chequeo riguroso de estos registros, permitir no solo resguardar al establecimiento de posibles faltantes intencionales, sino que adems sern muy tiles para elaborar historiales reportes que luego facilitarn la realizacin de pronsticos, control de inventarios, etc. 9. Fomentar el marketing interno y la venta sugestiva Uno de los mecanismos ms eficientes para mejorar el margen (y por ende REDUCIR el Costo Variable), es vender aquellos artculos que dejan ms rentabilidad. Para ello, lo primero ser buscar los platos ms rentables del negocio, es decir, teniendo el precio de venta, se calcular cual es el % que posee el costo de la mercadera (a partir de la receta estndar). Por ende, los platos que posean el menor % de CV sern los ms rentables.

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Una vez identificados los mismos, deben realizarse buenas herramientas de venta (cartas, atriles, backlight, etc.) como as tambin entrenar al personal para que ofrezca estos platos como primera alternativa. En conclusin, pese a que cuando se tiene una diferencia en el costo de mercadera pronosticado, cuando el inventario ideal no coincide con el real, en lo nico que se piensa es en Robo y Hurto, con este artculo queda aclarado que son muchas las razones que puede incrementar el CV y que la mejor manera para prevenir esta suba es Planificar con Receta Estndar, historiales; Organizar el trabajo, los horarios, la distribucin de los equipos; Coordinar la capacitacin y estandarizacin; Dirigir al personal , al abastecimiento y almacenamiento y Controlar TODO lo que se realice en el establecimiento.

43.- El precio Justo. Parmetros para la fijacin de precios

Cul es el precio que debemos poner a un nuevo producto?, qu subida debemos realizar en nuestros artculos y cada cunto tiempo?, conviene realizar alguna reduccin en el precio de un producto?. Estas son algunas de las preguntas que se intentan responder en este artculo elaborado en colaboracin con el asesor en Gestin para Hostelera, Hugo Palomar Maristany. Existen innumerables definiciones de precio, tanto desde el punto de vista econmico como comercial o gramatical. De esta forma podra definirse este trmino como el valor pecuniario (perteneciente o relativo al dinero en efectivo) en que se estima algo (Real Academia de la Lengua), o coeficiente entre cantidad de dinero entregado, dividido por cantidad de bienes recibidos, o suma de valor, que los clientes intercambian por los beneficios o utilidades que obtienen de la posesin o uso de un servicio. Todas estas enunciaciones, no obstante, tienen en comn el asociar precio y dinero y, sobre todo, el relacionar una cantidad econmica con un bien o servicio recibido a cambio. Sin embargo, esta cantidad econmica no tiene que ser siempre igual al valor del bien o del servicio, ni tampoco al costo del mismo puesto que el precio vara en funcin de muchos y diversos factores (oferta y demanda, estructura del mercado, agentes que intervienen el proceso productivo, temporalidad.). Ante todas estas variables uno se pregunta: qu cantidad econmica debe fijarse en relacin a un producto?. Sobre todo teniendo en cuenta que las percepciones de precio son muy distintas entre los diferentes clientes. As, por ejemplo, en hostelera, los clientes habituales de un restaurante no suelen acordarse de los platos, bebidas, etc en cambio tienen muy cl aro el denominado ticket medio o gasto por comensal. En cambio los productos denominados comodities o artculos de gran consumo (barra de pan, croissant, caf, etc) quedan rpidamente fijados en la retina del cliente y, por lo tanto, son precios fcilmente comparables con los de otros establecimientos. En esta percepcin, sin embargo, influirn numerosos aspectos pero todos ellos relacionados con la satisfaccin del cliente. Es decir, el cliente debe estar convencido de lo que est pagando porque realmente lo gast.

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Para ello no ser tan importante el precio cobrado como la atencin prestada, el servicio ofrecido o la calidad del producto o su presentacin. Nunca hay que olvidar que el negocio de la pastelera no cuenta con un pblico masivo (una de las grandes diferencias con la pastelera industrial) y por lo tanto es preciso fidelizar al cliente. Para ello es imprescindible tratar al mismo como si fuera nico e irrepetible. As pues, la fijacin de precios es una de las decisiones ms delicadas que tienen que tomarse, ya que esta afectar directamente a los ingresos, a la rentabilidad del negocio, y cmo no, a la frmula de satisfaccin del cliente. Algunos de los factores a tener en cuenta para la fijacin de precios son los siguientes: FACTORES INTERNOS Objetivos de marketing de la empresa. Este sera el primer factor, partiendo de la base de que toda empresa debera definir sus principales objetivos. As tendra que decidir si desea una penetracin grande en el mercado, y por lo tanto unos precios ajustados, o por el contrario desea competir en el liderazgo por la calidad y colocar unos precios elevados, ya que los gastos en los que se incurri tambin lo fueron pero el beneficio tambin ser mayor. Los costes. Es decir la suma de todos los ingredientes que componen un producto. Este coste marcar indiscutiblemente el lmite inferior de los precios. A partir de ah debera calcularse segn un % de costes fijos + variables. Entre los primeros se situaran todos aquellos que sea cual sea la cantidad producida su cuanta es siempre la misma (alquiler del local si lo hubiese, crditos bancarios..). Los costes variables, en cambio, no existen si no hay produccin (coste de la materia prima, mano de obra, luz, agua.). Conviene tener en cuenta, adems, que los costes variables, elaborando pocas unidades de un producto, son muy altos; sin embargo, en cantidades grandes de un producto, aumentar en algunas unidades la produccin no implica grandes diferencias en el coste. As, para calcular el coste de cada unidad se estiman los costes medios, dividiendo los costes totales por el nmero de unidades producidas. El marketing mix: Todos aquellos factores que influyen en la percepcin del producto por parte del cliente (el producto en s, su precio, el lugar en el que se compra, si es o no una promocin). De igual modo, todas estas divisiones, que deben ser sumamente cuidadas por el empresario, se componen de otras variables. As, por ejemplo, un bombn es un producto que, al ser comprado, no slo es el bombn en s. Es el lugar en el que se ha efectuado la compra, es la atencin y el servicio ofrecido, las opciones que se tienen antes de elegirlo, su envoltorio, su precio. Organizacin del negocio: Segn el tipo de organizacin que tengamos, los conoci mientos tcnicos, la capacidad de reaccin ante posibles eventualidades y costes derivados de los cambios en los soportes de venta.

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FACTORES EXTERNOS Tipo de mercado: La mayora de estos negocios se mueven en micro -mercados con competencia monopolstica; es decir, un hbrido entre competencia perfecta y monopolio, donde existen muchos ofertantes y muchos demandantes. Sin embargo el producto no es homogneo, sino con muchos factores de exclusividad. Existen muchas tipologas de mercado, segn su localizacin geogrfica, por lo que es ms eficiente hacer un anlisis exclusivo, de cada caso en concreto. La demanda: Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habr que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro pblico: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida) y psicolgicos. Todos ellos proporcionan pistas para llegar al comprador y servirlo de forma eficaz. Adems hay que resear que el comportamiento de nuestro pblico cambia respecto al tipo de pastelera que se encuentre (no todos los tipos de demanda tienen el mismo comportamiento respecto al precio. Hay quien busca un precio bajo y quien prefiere un precio exclusivo). La competencia: Experiencias adquiridas por los consumidores en sitios o negocios similares. Factores econmicos: Situacin econmica y tendencia de la zona geogrfica donde est localizado el negocio. Reglamentacin existente en la zona geogrfica en la que se site nuestro negocio. Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habr que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro pblico: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida) y psicolgicos. Una vez analizados todos estos factores, tanto internos como externos, cada empresa deber fijar el precio de cada producto. Un precio que, como mnimo, debera revisarse anualmente y de acuerdo al ndice de Precios al Consumo, IPC, de cada Comunidad Autnoma. Esto no es bice para que en momentos puntuales en donde los costes variables se incrementan (Navidad o Pascua) se pueda aplicar una ligera desviacin en el precio de algn producto. Aunque, por supuesto, existen infinidad de escenarios que hacen preciso un estudio detallado de cada producto (producto de lujo o de consumo masivo, paquetes de producto, ofertas de temporada, promociones en fechas especiales, etc

44.- Cmo hacer ms rentable la carta de postres

La categora de postres debe, al igual que cualquier otra de su restaurante, apoyar la premisa de generar dinero. Cundo sugerir postres a los comensales? Cules ofrecer? Cunto cobrar por ellos? y Cmo promocionarlos? Para responder a todos estos interrogantes comenzar por recordar que la Gerencia de los Ingresos para Restaurantes (Restaurant Revenue Management) es un conjunto de estrategias encaminadas a
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maximizar los ingresos por hora/silla disponible en su restaurante (RevPASH). El porcentaje de ocupacin est directamente relacionado al tiempo que permanece el comensal sentado en la silla. Es decir, si se reduce la duracin, se aumenta el porcentaje de ocupacin y, por ende, se aumenta el RevPASH. As como entendemos por horas muertas aquellos momentos del da de su restaurante que presentan un RevPASH bajo, definiremos horas calientes como los perodos del da en los que su restaurante presenta un RevPASH alto.

Cundo ofrecer postres a sus comensales?

Durante las horas muertas los meseros deben incentivar la compra de postres por parte de los comensales mientras que durante las horas calientes la deben desincentivar para lograr mayor rotacin y consumo de productos ms rentables. Claro est que si un comensal de la mesa ordena postre durante las horas calientes, el mesero debe incentivar la compra de postre por parte de los otros comensales de esa mesa para subir el precio de facturacin del grupo. El tiempo de permanencia de un conjunto de comensales se incrementa en promedio 15 minutos por ordenar postre. Si tiene clientes esperando para ser sentados y consumir un plato fuerte, que tiende a ser ms rentable que el postre, esos 15 minutos por grupo son cruciales para la generacin de ingresos adicionales.

Cules postres ofrecer?

Para responder a esta pregunta, exploraremos dos aspectos importantes: la cantidad de postres del men y si se deben hacer en casa o comprar a terceros. La cantidad de oferta de postres depende de su concepto y de la capacidad de su operacin. Sin embargo, hay que tener en cuenta que durante las horas calientes, el men de postres debe ser reducido para agilizar el servicio y minimizar el tiempo de eleccin por parte del comensal; mientras que durante las horas muertas el men de postres puede ser ms extenso. La decisin sobre si ofrecer postres preparados en el propio restaurante o producidos por un tercero debe ser el resultado de un anlisis de negocio, teniendo en cuenta: 1. Calidad del producto: considere la posibilidad de comprarlo a un tercero si el proveedor lo puede producir con mejor calidad que usted, consistentemente y con todos los controles de salubridad, tanto en la produccin como en el transporte del producto a su restaurante. 2. Capacidad de produccin: indague en este aspecto tanto desde el punto de vista de los empleados (cantidad y capacitacin) como desde los equipos que posee o necesita para producir la carta de postres que desea vender. 3. Espacio de almacenamiento: indague respecto a la capacidad de almacenamiento para guardar las materias primas, moldes y dems elementos que necesita para producir los postres que desea ofrecer.
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4. Rentabilidad: debe examinar si puede producir los postres que quiere vender con las ganancias deseadas. Es decir, si puede producirlos a un costo X y venderlo a un precio Y tal, que le represente la rentabilidad deseada por su tipo de operacin. Igualmente, debe preguntarse si los puede fabricar con una mayor rentabilidad que si los compra a un tercero. 5. Diferenciacin: debe considerar la posibilidad de utilizar un postre como un plato insignia de su restaurante. Si puede lograr esto, este producto debe hacerse en casa. Lo que debe buscar es un balance que maximice su rentabilidad entre los postres producidos por el propio restaurante y los fabricados por un tercero. Dentro de los comprados a terceros debe decidir a qu nivel de pre preparacin puede adquirirlo. Por ejemplo, una torta puede comprarse lista para servir o completamente cruda para ser horneada en el restaurante.

Cunto cobrar por los postres?

Para saber cunto cobrar por sus postres es importante, primero, tener claros los costos de produccin, los precios de la competencia y el dinero que estaran dispuestos a dar sus comensales por los productos. Igualmente, es primordial tener en cuenta que el precio del 75% de los postres ofrecidos en la carta deben estar alrededor del 25% del precio de los platos fuertes.

45.- Administracin Gastronmica: cmo fijar los precios del men

Cuando hay mayor exigencia y competencia, y menores mrgenes de ganancia, la correcta fijacin de precios es esencial. Por eso a continuacin le ofrecemos algunos consejos para fijar los precios de su men. En la gastronoma tradicional, todo se fijaba `a ojo, una frmula que durante muchos aos funcion, porque en una poca relativamente estable haba valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es ms exigente, el mercado mucho ms competitivo y los mrgenes menores. As las cosas, es necesario ser mucho ms precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de clculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento. Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado, en general reina la improvisacin, desde el principio: primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, consegu ir el personal; recin dos semanas antes de la apertura se piensa en el men, y a ltimo momento surge la pregunta: `y qu precio le ponemos?.

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As, la decisin de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: segn los del local de la esquina, segn cunto nos parece que podemos cobrar, segn las cartas de otros negocios, etc. El `ms o menos al que estamos acostumbrados en cada pas no sirve ms. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres, pero esconda dos errores bsicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato, comenta Ramallo.

Precios iniciales
Aunque estudiar qu pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes mtodos de fijacin de precios, pero el ms preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el men, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar frmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima. Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los mrgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados, aclara Ramallo. Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboracin. Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren prdidas -limpieza, coccin, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 400% -de una corvina de 2,5 kilos terminan usndose entre 300 y 400 gramosLuego de determinados los factores de prdida de la limpieza y la coccin, se puede determinar cunto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas prdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio. La determinacin de estos factores de prdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la prdida de coccin, lo que determina cunto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos-. Este valor, a su vez, debe multiplicarse por el factor de prdida en la limpieza, para obtener entonces el valor real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el sector de costos dir 320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le llegan 200, pero se le cobran 320. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar varios meses.

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Costos Ocultos
La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye slo el costo de la mercadera, pero hay otros costos que influyen en la formacin de precios. En gastronoma se habla mucho de costos ocultos, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos aunque son ms difciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposicin de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estn calculados dentro de los costos fijos. Tambin hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos: el jefe de cocina o el chef suelen pedir de ms, por las dudas. As, aunque puedan conseguirse mejores precios, tambin se incrementan los costos financieros, por inmovilizacin del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energa y personal, y hasta de prdida de mercadera. Un problema inverso, pero muy comn en estas pocas de crisis, es pedir de menos. Esto implica adquirir la mercadera faltante a ltimo momento, a precios superiores. En el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. Cunto vale perder un cliente hoy por no tener la mercadera, slo por no haber armado correctamente un sistema de compras? El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qu y cunto pedir, y se llevan estadsticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadsticas de movimiento, pronsticos de ventas y compras estandarizadas, porque si el proveedor entrega un da un lomo de 2,5 kilos; otro da de 2,7; y otro de 1,9; la estandarizacin pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberan preverse desde el comienzo, evitando armar mens con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente.

Otros costos
Llegados a esta etapa, surge la pregunta: cmo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?; cul es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar? Hay al menos dos teoras. Una, un tanto imprecisa, es que el clculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignacin de los costos generales de operacin depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo as como un porcentaje proporcional del costo fijo total-. El famoso multiplicar por tres tradicional significaba que el costo de la materia prima no superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en perodos de distorsin como el actual, cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los costos operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automtico ya no funciona. Hoy es ms difcil dar un nmero de referencia, pero dependiendo del tipo de negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los mrgenes. Cmo se llega ahora a ese coeficiente, entonces? Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado perodo para saber en qu y cunto se est gastando, un
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anlisis ms profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los interminables gastos de un restaurante -impuestos, telfono, cargas sociales, publicidad, lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, ms importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefnica; de otro modo, la paga la utilidad. Tener claro cmo y en qu se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero adems, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rpidamente en qu rubro se produjo, y corregirlo. Una vez claros todos los gastos, se aplica una frmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadera, y sumarle la utilidad deseada -la frmula ms difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy prctico-. Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignacin para el propietario; lo que l necesita para vivir. Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los erogables y los no erogables; es decir, los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los que no, como la amortizacin del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia, aguinaldo, etc.- Tambin hay otros valores que requieren un hilado ms fino, que son los del costo de oportunidad, como el caso, muy comn, del dueo del negocio que tambin es propietario del local. Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es ms que lo que deja libre el alquiler. Aunque no se est alquilando, hay que considerar un alquiler; la empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar utilidad. Tambin el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo O ese tiempo no vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por da detrs del mostrador y no las incluyen como costo. Calcular el sueldo propio como utilidad es un error muy habitual. Volviendo a la frmula: costos fijos ms variables, menos materia prima, ms utilidad, dividido por la facturacin obtenida -incluso para un negocio nuevo, que debe tener una facturacin estimada-. Esto da una cifra (0,), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde se incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad bsica, sin la mercadera. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utiliz el 65% del capital. As, por un lado estar el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad terica, y quedar un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadera. Una conclusin de este mtodo es que dos locales no pueden tener precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si uno eroga diez mil pesos en sueldos y otro dos mil. Por eso la comparacin con el de al lado no sirve. Esta metodologa define un coeficiente propio, el que determina de cunto se va a disponer para mercadera, dependiendo de cmo se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse con el de la otra cuadra, s ino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite tener idea de lo que admite el mercado como techo de precios. As se logran piso -propio- y techo -el mercado-. Conocer el precio mnimo propio resulta fundamental, adems, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado.

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Decisiones
Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequea tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mnimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondra en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cmo se maneja en relacin con el resto del mercado. Tener precios altos muchas veces es una decisin de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por s mismo, basndose en su conocimiento del pblico y el mercado. Si el costo de, por ejemplo, una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra ms de cuatro, qu se hace? Una alternativa, arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no tener demanda. Otra es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendida se estar perdiendo un peso de utilidad, una prdida que puede resultar muy importante si se pondera por la cantidad de platos mensuales. Al confeccionar tablas para todos los platos, se encuentra que algunos pierden y otros ganan con relacin al precio mnimo propio. Una posibilidad es compensar: con unos platos se gana ms, con otros menos, y en el promedio, de acuerdo con la estadstica de salida de platos, el negocio funciona. Cuando las diferencias son pequeas, esta estrategia es correcta. Pero, qu pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del mercado? Puede pasar que todos -el promedio del mercado- estn vendiendo mal, bajo el costo, pero no es lgico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos por cada venta. Opciones: o se corrige la frmula del plato para bajar el costo, o se elimina el plato de la carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es otra posibilidad, pero no el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del men tengan el mayor margen posible.

46.- Gestin Gastronmica: Control de costos en la produccin de platos del men

El consultor gastronmico Jorge Ramallo explica en detalle cmo implementar una metodologa de gestin de costos que permita a los empresarios gastronmicos reducir los costos ocultos y no observados en la produccin de alimentos, y as mejorar la rentabilidad del negocio gastronmico. Uno de los aspectos que indudablemente debe preocupar a quienes tiene la responsabilidad de dirigir un establecimiento dedicado a la elaboracin y venta de alimentos es la reduccin de los costos no observados con relacin al manejo y manipulacin de los mismos. Si bien bajo ningn punto de vista se puede considerar que el control exhaustivo elimine totalmente las fuentes de estos costos una mirada atenta a los mismos ayudara a reducir de manera significativa razones que afectan de una u otra forma, aumentando los costos de los alimentos y haciendo ineficiente la operacin. Si consideramos adems que dentro del ciclo de control de costos de una empresa de esta naturaleza el control dentro del rea de elaboracin es solo un punto, podr5emos darle entonces su
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verdadera importancia. Expondr en los siguientes prrafos algunos de los ms notables motivos y sus controles para ayudar a entender este proceso.

Ciclo de control de costos

Como lo mencione antes la elaboracin de alimentos es solo un componente del eslabn de seguridad que debe establecerse alrededor de un sistema de produccin de alimentos. El mismo deber contemplar diferentes estamentos partiendo desde el requerimiento de materias primas, almacenamiento, compra, distribucin, elaboracin y venta. Cada uno de estos puntos crticos deber establecer pautas y normas que normalicen su operatoria.

Elaboracin
Dentro de esta rea de la empresa es donde se procesan los alimentos y de donde parten las necesidades diarias, un jefe de sector eficiente planificara la produccin de tal manera de no provocar costos excesivos que afecten a la empresa, sin embargo existen aspectos no siempre cuidados que deben ser tenidos en cuenta:

Desperdicios
Los alimentos mal usados producen desperdicios, una ensalada realizada en un bols general y que no fue pasada correctamente al plato para el servicio, o lechuga mal lavada y usada en una ensalada, o un incorrecto porcionado, etc. Infortunadamente algunos administradores y empleados sienten que estas sumas que se pierden son tan pequeas que no le dan importancia. La efectividad de los gerentes consiste en maximizar la produccin de alimentos y minimizar hasta solo algunos centavos la produccin de desperdicios. En general la produccin de desperdicios en la elaboracin de alimentos es producto de bajo entrenamiento o incapacidad de la gerencia.

Sobre coccin.
Una prolongada coccin reduce el volumen del producto. Los tiempos de coccin en las recetas magistrales deben ser calculados en forma exacta. Recuerde que la temperatura puede convertirse en un enemigo de la buena preparacin de los alimentos. Esto es especialmente verdadero para carnes, sopas, pan, etc.
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Tambin afecta de manera sensible la calidad del producto. Falta de control de las porciones La falta de control al servir las porciones nos afecta de varias maneras, pero sobre todo ocasionando un aumento del costo. Hay dos razones para ello: Primero, daa al servicio y sus costos si por ejemplo, 100 clientes son esperados y por lo tanto se producen alimentos para 100 porciones, si las porciones son mal servidas, solo 80 de los 100 clientes tendrn su plato y otros 20 reclamaran por su servicio adems de tener que consumir mas materia prima para completar el servicio. Segundo, los clientes habituales sentirn decepcin y aparente falta de calidad en el servicio si un da reciben una porcin abundante y al siguiente una pequea, literalmente pensaran que son estafados. Los clientes deben sentir que reciben exactamente el producto que han comprado. Tampoco es posible determinar cual es el tamao de la porcin para cada tipo de alimento, porque variara de acuerdo a la circunstancia y tipo de consumidor. Es importante considerar la clientela, ambiente, estructura de precios, calidad y apariencia del establecimiento, etc. En todo sentido es necesario un adecuado entrenamiento del personal y utilizar mtodos que faciliten el control del tamao de las porciones. El constante chequeo de las porciones por parte del administrador es la llave de la buena gerencia. Uso indebido de los excedentes de produccin Si la planificacin de la produccin no fue debidamente realizada o por motivos de causa fortuita o fuerza mayor quedaran productos terminados sin vender, la forma en van a ser utilizados y/o conservados determinara la posibilidad de que se constituyan en costo mas elevado de produccin. Es importante el considerar que los alimentos sobrantes de produccin difcilmente podrn ser vendidos luego al mismo precio del producto original, ya que por lo general el producto final para la venta ser distinto. Deber tenerse especial cuidado en la forma de mantener estos productos, una correcta temperatura, y el trabajo manual adecuado lograran mantener la calidad del mismo. Los sobrantes generalmente reducen las ganancias. El secreto es simplemente planificar la produccin de manera tal que no se produzcan excedentes y en los casos de fuerza mayor (casamiento cancelado) arbitrar rpidamente las medidas necesarias para su reutilizacin, incluso como comida para el personal.
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Ordenes incorrectas de produccin o compra a terceros Algunos gerentes sostienen la posibilidad de comprar productos elaborados a terceros a efectos de aumentar la calidad o presentacin de los platos que ofrecen en su establecimiento. Indudablemente los mismos tienen un costo sensiblemente mayor que los elaborados por personal propio ya que tiene cargados los costos de mano de obra, embalaje, traslado, etc. Para ello el gerente deber realizar las siguientes preguntas antes de tomar una decisin:

Es aceptable la calidad del producto?

La respuesta la debe dar el consumidor y no solamente el gerente. Adquirir el producto realmente ahorrara mano de obra? Identificar correctamente los costos directos de mano de obra que se usaran El producto ser realmente una novedad para los clientes? Viene en embalaje de tamao aceptable, o por el contrario ocasionara mayores desperdicios? El espacio de almacenamiento es aceptable? Lamentablemente estos factores no siempre son tenidos en cuenta adecuadamente y errneamente se ordenan la compra de productos semielaborados que aumentan de una forma u otra los costos de produccin. Con respecto a las ordenes incorrectas de produccin, un empleado no calificado o con la debida experiencia puede cometer el error de calcular en forma exagerada la produccin para los das subsiguientes ocasionando compras indebidas, almacenamiento exagerado, elaboracin desmedida, etc. , causando prdidas difciles de recuperar. HURTO O CONSUMO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR EL PERSONAL Perdidas de producto pueden ocurrir cuando los sistemas de control no son los adecuados. Dentro de una cocina o en los bares son frecuentes los consumos no autorizados de alimentos y bebidas. Reduccin de hurtos y consumos en el bar La experiencia indica que en el bar es donde ms frecuentemente se producen perdidas por robos y consumos y se torna casi imposible el controlar la totalidad de los tipos de hurtos, las siguientes son las reas que deben controlarse peridicamente: La orden sale pero no es registrada
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La vigilancia debe centrarse en no preparara la bebida antes de emitir el ticket correspondiente. Servir productos de ms El control se realizara marcando las botellas. Derramar cantidad de bebidas. Esto ocurre generalmente con bebidas como la cerveza donde la cantidad de espuma afecta la medida. Cambio incorrecto Generalmente una estafa al cliente. Diluir el producto Simplemente agregar agua o productos de menor valor. Sustituir el producto Reduccin de hurtos en la cocina Mantenga las reas de depsito cerradas y aseguradas Las salidas de mercaderas deben realizarse nicamente con autorizacin de la gerencia y respaldadas por la documentacin (remitos) Monitorear el uso de los excedentes de produccin No preparar los platos sin que exista la comanda Mantener un inventario activo Asegurarse que todas las mercaderas recibidas sean controladas por el encargado No pagar proveedores sin la correspondiente autorizacin Realice constantemente los inventarios No permita que los empleados retiren alimentos sin la aprobacin especifica del gerente Reflexiones finales Como lo mencion al principio el control sobre estos puntos no agota el total de los factores que intervienen negativamente en nuestros costos de produccin, y especficamente en los costos de la
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materia prima. Este primer artculo sobre el tema pretende solo acercar algunas herramientas para el uso del profesional a cargo de la produccin. Las variables con las que nos enfrentamos diariamente sorprenden aun al ms idneo, el conocer algunos de los puntos ms dbiles del proceso productivo ayudara a mejorar la rentabilidad haciendo ms eficiente la operacin.

47.- Cmo calcular la rentabilidad de un local gastronmico

En el marco del Cuarto Congreso de Gerencia de Restaurantes, Alvaro Ibez, ingeniero industrial y asesor de multinacionales como Mc Donalds, expuso algunas tendencias que se imponen a la hora de generar rentabilidad en este tipo de establecimientos. Segn Ibez, la rentabilidad de un negocio de comidas se mide calculando el tiempo en que los clientes estn en el local por el espacio que los mismos ocupan, es decir que se debe procurar tener diferentes opciones y tamaos de mesas, pues de esta forma cada grupo podr ocupar un rea acorde con la cantidad de personas. Asimismo, es recomendable segmentar las reas del local, dejando sitios y horarios exclusivos para consumir productos especficos; de esta manera se le puede dar prioridad a los alimentos que generen mayor rentabilidad. Sin embargo, utilizar estrategias como promociones, tarjetas de puntos o cupones, son poco recomendadas pues su efectividad slo se ve reflejada a corto plazo, y generalmente terminan en una guerra de precios con la competencia. Catering: Qu errores se pueden cometer a la hora de disear el espacio de un restaurante? Ingeniero lvaro Ibez: Por lo general, la estructura de los restaurantes no se adecua a la exigencia de sus clientes, que son grupos de cuatro o seis personas y el diseo de sus mesas y espacios es para dos sillas o viceversa. C: Qu falencias se encuentra frecuentemente en la elaboracin del men? Algunos restaurantes disean su men sin hacer un previo estudio de su rentabilidad y posibilidad de posicionamiento, la carta de platos es la principal herramienta de venta y una mala confeccin puede generar grandes prdidas econmicas. C: Qu estrategias se pueden implementar para maximizar la rentabilidad de los restaurantes? Hay que capturar la informacin adecuadamente, conocer qu tipo de clientes tengo y qu demanda tiene mi negocio. Una vez que se tenga esta informacin, hay que adecuar la oferta a los datos obtenidos. Es importante innovar constantemente, pues si hay algn plato que no se vende bien hay que cambiarlo; si los clientes llevan con frecuencia nios, disear una zona especial para ellos, seleccionar los gustos de los clientes, pero sobre todo mirar siempre al restaurante como un negocio.
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C: Qu se debe hacer para generar fidelidad entre el restaurante y sus clientes? I.A.I: Es importante saber quines son sus buenos clientes, conocerlos, saber cules son sus gustos y hacer una atencin personalizada. Si su restaurante tienen un gran flujo de gente, sectorice sus espacios por edades, o por consumo, recuerde que no es lo mismo vender un plato fuerte que un postre C: De qu manera puede crecer la rentabilidad manejando el tiempo y el espacio del restaurante? Hay que tener una configuracin adecuada de mesas, saber si las personas que visitan su negocio buscan llenar el estmago o vivir una experiencia; hay que manejar el espacio de la cocina dependiendo el men. Si la carta ofrece pocas opciones de consumo no amerita tener una cocina muy amplia, y ese espacio se puede aprovechar para darle un mejor ambiente al cliente.

48.- Emprendedores gastronmicos: claves del xito en el negocio de la gastronoma

Desde que el restaurante espaol El Bulli es caso de estudio en universidades como Wharton, Harvard y ESADE, no slo los chefs y dueos de restaurantes sino emprendedores de todos los rubros buscan interiorizarse en la gestin de establecimientos gastronmicos. Administrar un restaurante requiere habilidades de management que se trasladan a cualquier tipo de empresa. Y en el caso del establecimiento del creador de la cocina molecular, Fernan Adria, la clave est en la innovacin, destaca el profesor Andrs Hatum del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral. Hatum dicta espordicamente seminarios de negocios en los que toma al reconocido restaurante de Girona, Espaa, como modelo de negocios. Y en sus clases es acompaado por el chef argentino Dante Liporace, quien implementa la cocina molecular en su restaurante de San Telmo. Una de las caractersticas de El Bulli es que slo est abierto seis meses al ao. Los restantes seis meses se dedica a investigar y crear nuevos platos. Atiende a 8.000 personas (a razn de 50 cubiertos por noche) en ese perodo, aunque recibe dos millones de pedidos de reserva al ao, cuenta Hatum. Adems, el men cambia completamente de una temporada a otra, y se presentan 200 nuevos platos por ao. Otro diferencial est en las personas que all trabajan: un staff numeroso (75 personas para atender a 50 comensales) y de todas las nacionalidades, lo que garantiza una gran diversidad. Si bien este modelo es nico (de hecho, el restaurante no tiene sucursales), sus enseanzas pueden aplicarse no slo a otros establecimientos gastronmicos sino tambin a empresas de diferentes rubros. Por estas pampas, donde el restaurante propio es uno de los proyectos emprendedores ms frecuentes, estn proliferando los cursos y carreras que hacen foco en el negocio. Una de las pioneras es la Escuela de Gastronoma Mausi Sebess, donde se brindan cursos para la administracin de locales gastronmicos. Tambin el Colegio de Cocineros Gato Dumas ofrece la carrera de Gerenciamiento de Restaurantes, y en la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano se dicta un Diplomado en Gestin de Establecimientos Gastronmicos.

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Condimentos del negocio

Una cosa es saber cocinar, y otra bien distinta es administrar el negocio, mxima que se aplica a toda pyme. A veces, se corre el riesgo de tener un restaurante exitoso que no sea rentable , apunta Daniel Hansen, titular de Sette Bacco, del barrio porteo de Recoleta. Lo dice con conocimiento de causa, luego de gerenciar durante ocho aos este emprendimiento de cocina italiana. Cuando empec, manejaba el restaurante como un almacn, muy informal. Y los errores se pagan caro. Porque por ms que desde el inicio tuve buena clientela, cuando terminaba el mes y haba que repartir y pagar, no quedaba nada en la caja. Hasta que empec a fijarme en los costos y anotar todo. Me d cuenta de que el margen era muy bajo en productos que salan mucho, confiesa. Hansen naci en Jujuy y viene de una familia de emprendedores. Estudi cocina en el pas y en el exterior, tras abandonar la carrera de medicina. Siempre quise tener un restaurante, asegura. Aunque la mejor escuela es trabajar en el restaurante de otro antes de abrir el propio, recomienda. El desfasaje en los costos es un problema constante y an ms en tiempos de inflacin. Los proveedores suben los precios y si los traslado directamente al men, pierdo comensales. Hay que ser malabarista para cuidar, al mismo tiempo, al negocio y los clientes. Como todo emprendedor, al principio, Hansen se ocupaba de todos los aspectos del negocio. Era cocinero, mozo, encargado de limpieza, cobrador, decorador y electricista. Con el tiempo, empez a delegar, pero sin dejar de estar al tanto de las compras, la preparacin de los platos y la atencin al pblico. En el restaurante, que slo est abierto por la noche, estoy en la cocina y despus paso al saln y les pregunto a los clientes cmo est la comida, ya que esto es lo que valoran, asegura.

Ingredientes infaltables
El sector gastronmico es uno de los ms dinmicos y sensibles a los vaivenes econmicos. Se calcula que, por cada 10 restaurantes que abren, ocho cierran sus puertas antes de cumplir el ao. Las causas de esta alta rotacin tienen que ver con una conjuncin de factores, entre los que est la falta de profesionalizacin. Este es un negocio de mil y un detalles, dice Pedro Sebess, autor del libro El Restaurante, claves para proyectar y administrar locales de comidas. Es posible equivocarse en alguno de estos detalles sin que esto se note en la marcha del negocio. Pero fallar en varios, puede ser el fin, destaca. Entonces, cules son los ingredientes bsicos de este negocio? Todo es importante -dice SebessDesde la ubicacin del establecimiento hasta el nombre del local y del aspecto de la carta a la vestimenta del personal. Y aqu, el mayor o menor expertise de los emprendedores ju ega su papel: el men puede ser una enumeracin de platos en folios plsticos, o una cuidada seleccin vistosamente encuadernada; los precios pueden estar basados en los que aplica la competencia, o ser resultado de un criterioso estudio de costos. Segn el fundador del Instituto Mausi Sebess, para ser exitoso en esta actividad, se requiere habilidad para definir el concepto apropiado para su local de comidas. Esto implica, ante todo, identificar y medir el mercado en el que se pretende actuar (tamao y hbitos de la poblacin de la zona, gustos, nivel socioeconmico), y elaborar una propuesta adecuada. Sin embargo, esta deber
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ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las fluctuaciones de un negocio siempre cambiante.

Emprendimiento a la carta
Despus de trabajar 10 aos en el sector de gastronoma de una cadena de hoteles, Gastn Marcet abri junto con tres socios Mood, una cafetera gourmet en Palermo. Es un coffee house abierto de la maana a la noche -define-, donde se ofrecen bebidas, pastelera y un men ejecutivo con pastas carnes y ensaladas. El local se inaugur en septiembre de este ao, pero Marcet vena trabajando en el proyecto desde, al menos, un ao atrs. El primer paso fue definir el producto y la propuesta, y plasmarlo en la carta. Esto define, a su vez, el tipo de clientes al que va dirigido y, a partir de all, hay que buscar el local, dice Marcet. En nuestro caso, tratamos de ofrecer una amplia propuesta, ya que el pblico va cambiando, segn el momento del da. Por la maana y en el almuerzo vienen ejecutivos y empleados de las productoras audiovisuales, agencias de publicidad y comercios de diseo de la zona. Por la noche, el pblico es ms informal y heterogneo. Ofrecemos varias opciones: venta en el mostrador, delivery y comidas en el saln, que es de donde obtenemos la mayor facturacin, destaca Marcet.

Una de sal y otra de pimienta

Desventajas de un restaurante nuevo: - No ser el primero en la zona. Esto exigir un mayor esfuerzo de marketing y promocin que el de la competencia para captar clientes. - Carecer de experiencia en el ramo. Esto lleva a cometer ms errores que pueden comprometer el negocio. - Escaso capital. Si el emprendedor llega a la apertura del local con el dinero justo, no podr hacer frente a imprevistos. - Costos iniciales ms altos que los de un local establecido. Esto coloca al emprendedor en inferioridad de condiciones si debe enfrentar una guerra de precios con sus competidores. - Falta de originalidad. Se corre el riesgo de resultar una mala copia del competidor, y saturar el mercado con la misma propuesta. Ventajas: - Conseguir una mejor ubicacin que la competencia. Siempre se valoran ms los locales en las esquinas. - Tener un producto nico, muy difcil de imitar.

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- Pertenecer a una cadena de franquicias slidamente establecida. Ayuda a minimizar los riesgos. - Ofrecer una propuesta de calidad superior y mejor precio. - Contar con una figura pblica, que atraiga clientes.

50.- Administracin gastronmica: Claves para fijar precios del men y analizar la demanda del restaurante
Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestin ms complicada y a la vez importante con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector. Y esta no es una afirmacin que utilice simplemente para captar la atencin de los lectores, es la realidad. Pues: El precio es un factor determinante del ingreso. El precio determina el margen bruto de las ventas. El precio es un factor clave para la captacin de clientes. El precio combinado con el valor recibido es un factor comparativo entre restaurantes y por consiguiente influye en la repeticin de los clientes. Particularmente soy un apasionado de la poltica de precios, y le he dedicado muchas horas de estudio, anlisis, pruebas y prcticas reales y a veces tengo la sensacin que todava son muchos los profesionales de la restauracin que aplican conceptos errneos en la fijacin de precios o le dedican poca atencin y anlisis a su poltica de precios. En este artculo voy a presentar de forma rpida y concisa los conceptos tericos bsicos a tener en cuenta en la fijacin de precios del restaurante.

1-El precio para el cliente es distinto que para el empresario

Para el cliente el precio es el esfuerzo econmico con el que retribuye el servicio recibido, mientras que para el empresario es su ndice de ingreso. Por consiguiente, la perspectiva es totalmente distinta y solo es convergente cuando coincide la percepcin de uno y del otro en que han hecho un buen negocio. Es decir, cuando el cliente siente que la relacin calidad precio es ptima y , por consiguiente, est maximizando la utilidad de su presupuesto econmico, y, por otro lado, el restaurador est realmente obteniendo un margen bruto adecuado. Y an y as, son distintos pues el cliente paga el denominado PVP (precio con IVA incluido) y el restaurador debe contabilizar el Precio Neto.

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2- El precio real es el Ticket Medio

Fijar los precios del restaurante no consiste en poner los precios de las distintas referencias, sino en marcar el intervalo del ticket medio dentro del cual van a gastar los clientes. Para el cliente el precio final del restaurante es el ticket medio pagado por comensal y no los precios de cada referencia. Los clientes decidirn repetir si el precio pagado por persona les parece ventajoso. Sin embargo, previamente a consumir valorarn si un restaurante es caro o barato en funcin de cmo perciban los precios individuales. Esto nos conduce a hacernos dos preguntas muy importantes: a)- Cmo se construye el precio final, es decir, el ticket medio (suma de los precios de las referencias consumidas), para obtener satisfaccin del cliente y el margen bruto objetivo? b)- Cmo fijamos y colocamos los precios en la carta o el men board para que el cliente perciba nuestros precios como adecuados, baratos o asequibles previamente a consumir?

3- Cul es el mejor precio posible?

Depende de los objetivos de marketing en cada momento (penetracin, posicionamiento, supervivencia, etc), pero de forma transversal podemos afirmar que el mejor precio es el ms alto posible sin que este provoque deserciones de clientes relacionados con prdidas de rentabilidad Desde un punto de vista financiero el precio ptimo es aquel que maximiza la rentabilidad a pesar de generar menos ocupacin, mientras que desde una perspectiva ms enfocada a la estabilidad el precio ptimo es aquel que genera ms ocupacin y una rentabilidad aceptable. En situaciones de crisis se marcan los denominados precios de supervivencia, aquellos que en teora, dado su bajo nivel, deben propiciar suficiente demanda para generar la actividad necesaria para cubrir los costes del negocio. En definitiva, no hay un solo precio ptimo, depende de las circunstancias y de la demanda. El objetivo de nuestra poltica de precios debe ser conseguir maximizar ocupacin y rentabilidad en cada uno de los distintos escenarios de la demanda.

4- Quin marca el precio?

El precio lo marca la demanda. Cuando el nmero de clientes que demandan una mesa en un restaurante supera de forma recurrente la capacidad del restaurante, ya sea porque lo hace bien o porque es el nico restaurante, significa que este restaurante puede subir precios. Cuando un restaurante est vaco y sus competidores circundantes tienen clientes significa que hay algn factor de la relacin calidad precio desajustado. La demanda presenta varios escenarios a lo largo de una semana. Por ejemplo, en una ciudad como Madrid o Barcelona en los almuerzos de entre semana nos encontramos con un gran nmero de clientes dispuestos a comer en el restaurante, pero a un precio ajustado. Por la noche entre semana hay mucha menos demanda, pero a un precio superior, y en fin de semana hay ms demanda y a precios ms altos que entre semana. Es decir, hay distintos niveles de demanda a distintos precios. Si marcamos los precios por encima de los intervalos aceptables para la demanda perderemos clientes y caer la rentabilidad del restaurante. Por consiguiente, la demanda nos marca el lmite superior del precio, si el precio ptimo es el ms alto posible en cada momento, los precios los marca la demanda, sin lugar a dudas.
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5- Los costes no sirven para marcar los precios, solo son una limitacin. Es el precio el que define los costes.
Este es un concepto muy importante y sobre el que todava se cometen muchos errores. Los costes de las referencias de venta, definidos en los escandallos, deben ser una consecuencia del precio de venta y no el enfoque de fijacin. El coste no aporta informacin de la demanda, de la sensibilidad al precio de los clientes, ni de los precios de la competencia y consecuentemente no nos sirve para marcar el precio. Los costes de los platos son nicamente una referencia, son el lmite inferior del precio pues nos indican que por debajo de un determinado precio empezamos a tener mrgenes negativos. En consecuencia construir el precio de una referencia de venta partiendo del escandallo y multiplicando este por un ndice redondeando despus el PVP es una grave equivocacin.

El mtodo descendente de fijacin de precios que se propone sigue 4 pasos: 1er Paso
: determinar cul es el intervalo de Ticket Medio ptimo del restaurante atendiendo a los siguientes factores: I -Presupuesto y expectativas de precio del pblico objetivo en funcin de los motivos y momentos de consumo y de los niveles de demanda. II -Posicionamiento buscado del restaurante. III- Objetivos de marketing segn ciclo de vida del negocio. IV- Nivel de precios de la competencia y el correspondiente posicionamiento relativo calidad/precio respecto a estos.

2 Paso: disgregar el ticket medio en el mix de consumo. Por ejemplo, si los clientes consumen de
media un primer plato, un segundo plato, un postre y un refresco, disgregamos el ticket medio buscado en los distintos precios. Veamos un ejemplo numrico sencillo:

Supongamos que fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante en el intervalo entre los 12 y los 14 (IVA incluido), es decir, entre los 11,2 y los 13,1 de Ticket medio neto. Lo disgregamos en el mix de consumo esperado, asignando entre 3,3 y 3,7 de precio neto para el 1er plato (un 30% del TcK M), entre 4,7 y 5,1 para el segundo (un 42% del Tck medio), entre 2,3 y 2,8 para el postre y entre 0,9 y 1,4 para la bebida. Los porcentajes de reparto del ticket medio varan en funcin de la estrategia de producto y del tipo de restaurante, no hay reglas fijas.

3 Paso: una vez tenemos definidos los intervalos de precios netos para cada familia, aplicamos el

porcentaje de foodcost objetivo de cada una de las familias atendiendo al objetivo de margen bruto del restaurante. Supongamos en este ejemplo del cuadro que buscamos conseguir un margen bruto del restaurante alrededor del 72% de las ventas: Margen Bruto = Precio Neto Foodcost real
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Foodcost real = Foodcost terico (escandallo) + Mermas Suponiendo que la merma esperada es del 1,5% aproximadamente de las ventas, necesitaremos limitar el coste terico agregado de los platos en un 25,5%, y por tanto obtener sobre el papel un coste real mximo del 27%. Aplicando este principio definimos, atendiendo a la estrategia de producto los costes mximos para cada familia. As obtenemos que los primeros no pueden exceder en su escandallo de unos costes superiores al intervalo entre 1,31 y 1,44, y as con todas las familias. Con esta metodologa queda claro que la fijacin de precios atiende a factores de mercado y estratgicos del negocio y no a los costes de producto. Todas aquellas referencias que superen su lmite de coste o se eliminan, o nos erosionaran la rentabilidad de las ventas.

6- La poltica de Precios es dinmica no esttica.

La demanda vara en funcin de los momentos de consumo y los motivos de consumo. Hemos afirmado que la demanda marca el lmite superior del precio. Que el mejor precio es el ms alto posible La demanda no es esttica sino que es dinmica, y en consecuencia provoca variaciones en el lmite superior del precio. Por consiguiente, la poltica de precios debe ser dinmica y en muchos restaurantes podemos marcar distintos precios en funcin del da de la semana y del momento de consumo. Esta discriminacin de precios es generalizada, pues cuando aplicamos el men del da a un precio ajustado estamos adecuando el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio, sin embargo, cuando la demanda excede la capacidad del restaurante (sobre todo los de servicio a mesa) y adems con una menor sensibilidad al precio, muy pocos son los restaurantes que aplican incrementos de precios. Este suele ser un tema de debate en mis clases, sobre todo, con profesionales y empresarios, sin embargo, no hacerlo significa dejar de ganar dinero, adems no es arriesgado pues no estamos hablando de incrementos substanciales. Escenario de baja demanda. La demanda no cubre la capacidad y bajamos precios incorporando el men del da. Escenario de alta demanda Cuando la demanda aumenta y supera la capacidad podemos aumentar los precios

7- Los lmites del Ticket medio y la dispersin de precios.

Los lmites del ticket del restaurante es el intervalo de ticket medio dentro del cual el cliente se siente cmodo en base a su presupuesto y a sus expectativas de calidad / precio en cada momento y motivo de consumo. Es decir, aquel intervalo de ticket que no provoca cambios de intencin de compra en el cliente, y este coincide con la parte ms inelstica de la curva de demanda. Dentro del tramo inelstico de la demanda no tiene por que haber aumento o reduccin substancial en el nmero de clientes, pues nos estamos moviendo dentro de sus expectativas de gasto. Es

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importante por consiguiente, para gestionar los precios de forma dinmica saber cul es este intervalo. Por otra parte, cuando fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante debemos observar algunas reglas de dispersin de precios (de las referencias de venta) para no dar opcin a que la distribucin de frecuencias de los tickets de consumo de los clientes se desve a la baja y por consiguiente nos empuje hacia un ticket medio menor que el presupuestado. Y para ello aplicaremos dos reglas preventivas: La regla del 2,5 Si la diferencia entre el plato ms barato de la carta y el ms caro es superior a 2,5 veces, el ticket medio real (obtenido) ser inferior al ticket medio terico (previsto) La regla del 30% Si la diferencia entre el plato ms barato y el ms caro de una familia supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja. La explicacin es sencilla, los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc Sin embargo, pagan va unos precios marcados sobre las referencias de alimentos y bebidas. En consecuencia un buen nmero de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y a la vez escogen los platos ms baratos. Si la dispersin de precios es muy alta el ticket medio tender a la baja de forma notable. Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.

51.- Estandarizacin de recetas y Costeo de Recetas

La estandarizacin de las recetas, o confeccin de la receta magistral, es uno de los aspectos claves en el xito de un establecimiento gastronmico, ya que permite costear los platos, fijar precios de acuerdo a la expectativa de rentabilidad, reducir costos ocultos y optimizar la operacin de cocina, ya que es el referente para que cualquier cocinero que tome a su cargo la elaboracin de los platos tenga su referencia. La receta estndar tambin garantiza un servicio ptimo al cliente ya que todos los platos tendrn el mismo tamao y presentacin, y sirve al rea de compras para una gestin ms eficiente, ya que permite estipular las cantidades exactas de cada producto que han de adquirirse de acuerdo a la expectativa de venta. En este sentido, es entonces, un elemento ineludible para todo emprendimiento gastronmico que quiera trabajar profesionalmente. Qu es la receta standard? Es el elemento que reconoce y describe a todos los elementos constitutivos del plato, materias primas, condimentos que lleva su elaboracin y donde tambin se
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normativiza la decoracin que lleva la presentacin del plato. Todo jefe de cocina deber elaborar entonces, de acuerdo a la carta-men del restaurante, la carpeta con las recetas estandarizadas y se deber apelar a ella para la elaboracin del plato. La receta estndar es la frmula del plato. FORMATO DE UNA RECETA ESTANDARIZADA Nombre de la receta: (nombre del plato tal como figura en el men) No. de porciones: (cantidad de Platos Unitarios que rinde la receta) Tiempo de preparacin: Ingredientes / Unidad de compra / Cantidad/kg / Precio unitario / Costo / Precio total Procedimiento de elaboracin: Temperatura de servido: Utilizando en una planilla de excel este esquema obtendremos el precio total de la receta, es decir: su costo. Dividiendo ese coeficiente (precio de la receta) por la cantidad de porciones que rinde, obtendremos el Costo Unitario del Plato. Multiplicando ese costo por su expectativa de rentabilidad, podremos acercarnos al precio que llevar en el men. Un aspecto muy importante a tener en cuenta en la formulacin de la receta magistral, es que es absolutamente necesario, para un efectivo control de costos, incluir todos los ingredientes, incluy aquellos que a priori pareciera no tener incidencia en los costos del plato. Por ejemplo, los condimentos. Muchas veces, por las cantidades nfimas que requiere una preparacin de ingrediente de bajo costo comparativo, pareciera que 1 gr. de pimienta no tuviera incidencia, pero esto no es cierto. La forma correcta de ponderar el costo en pimienta, es multiplicar anualmente el valor en cada plato. All descubriremos que es un costo que como todos, debe ser contemplado en la estructura de Costeo de recetas. Otro aspecto importante para costear recetas a partir de la elaboracin de la receta estandard es fijar correctamente el FACTOR DE CORRECCIN, que es lo que nos permite calcular especficamente la prdida de materia prima que sufre una receta por su proceso de preparacin. Son prdidas de peso y de volumen que debemos considerar para costear los platos, ya que el no hacerlo, es lo que produce notables distorsiones en las estructura de costos de un men.

Para corregir estos valores se realiza un clculo como en el siguiente ejemplo:

Lomo en bruto: 2200 g. Lomo limpio: 1700 g.
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 FC = peso bruto / peso limpio = 2000 / 1700 = 1,29 para la porcin cruda Porcin de lomo crudo: 250 g. Porcin de lomo cocido: 200 g. FC = peso crudo / peso cocido = 250 g. / 200 g. = 1,25 para la porcin cocida

Donde se concluye que:

Para servir a un cliente una porcin de lomo de 200 g. en el plato, se necesita corregir este alimento por dos factores de correccin, o sea: 200 g. x 1,25 = 250 g. de lomo crudo limpio 250 g. x 1,29 = 322,5 g. de lomo bruto, que es el total de materia prima que lleva el plato, y por tanto el que deberemos establecer para costear la receta. Otro aspecto que se debe cuidar y tener la delicadeza de explicarle al cliente, es por ejemplo cuando se pide una misma carne, que por ejemplo uno la pidi vuelta y vuelta y el otro bien cocida, se debe explicar al cliente que el proceso de coccin hace que la carne pierda lquidos y por lo tanto entre ms cocida ms pequea ser la porcin, es importante recordrselo, para que no sienta que recibi un pedazo ms pequeo.

53.- Gerenciamiento gastronmico: el control de la higiene en establecimientos gastronmicos

Una de las mayores responsabilidades de encargados y gerentes de los establecimientos gastronmicos es velar por las condiciones bromatolgicas del servicio y la salud de los comensales. Como en todas las reas del negocio, la higiene es uno de los aspectos que deben gestionarse y prestarse suma atencin a la prevencin de la contaminacin de los alimentos. Aqu, una gua de las variables ms importantes que no deben escarpar al control diario

Higiene personal: Condiciones generales del personal de cocina y saln

a) Poseer el carn de manipulador o documento acreditativo de tener en trmite su expedicin despus de haber cumplimentado los requisitos exigidos. (Libreta sanitaria).

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b) Mantener la higiene en su aseo personal y utilizar en estado de limpieza adecuado la indumentaria y los utensilios propios de la actividad que desempea y de usos exclusivo para su trabajo. c) Lavarse las manos con agua caliente y jabn o detergente adecuados tantas veces como requieran las condiciones de trabajo y siempre antes de incorporarse a su puesto, despus de una ausencia o de haber realizado actividades ajenas a su cometido especfico. Lavado de manos entre una actividad y otra cuando se estn manipulando distintos alimentos dentro de la cocina. d) El manipulador aquejado de enfermedad de transmisin por va digestiva o que sea portador de grmenes deber ser excluido de toda actividad directamente relacionada con los alimentos hasta su total curacin clnica y bacteriolgica y la desaparicin de su condicin de portador. Ser obligacin del manipulador afectado, cuando sea consciente o tenga sospecha de estar comprendido en alguno de los supuestos contemplados en el prrafo anterior, poner el hecho en conocimiento de su inmediato superior a los efectos oportunos. e) En los casos en que exista lesin cutnea que pueda estar o ponerse en contacto directa o indirectamente con los alimentos, al manipulador afectado se le facilitar el oportuno tratamiento y una proteccin con vendaje impermeable, en su caso.

Todos los funcionarios deben:

- Emplear el uniforme asignado a su respectiva funcin en correctas condiciones de uso y limpio. - Usar una camiseta blanca debajo del uniforme cuando sea necesario (invierno) - Usar el delantal de plstico cuando realiza la tarea de lavado de planta, pisos, paredes, ollas, vajilla, lavado y pelado de verduras - Evitar el uso de anillos, cadenas, reloj, aros, pues pueden caer en la preparacin siendo un vehculo de contaminacin y causar en algunos casos, un accidente de trabajo. - Usar birrete o gorro para el cabello mientras permanezcan en la cocina - El uniforme no debe ser empleado fuera del ambiente de trabajo (esto incluye todas sus partes) - No se puede ingresar, transitar o permanecer con ropa de calle en la cocina. Lavado adecuado de manos en los siguientes casos: - Luego de manipular alimentos crudos y antes de tocar alimentos cocidos. - Al tocar el tarro de basura - Al atender el telfono

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- Al saludar con la mano - Al tocar ingredientes o elementos ajenos a la elaboracin, preparacin o distribucin. - Al tocar el equipamiento - Al ordenar la heladera - Antes y despus de ir al bao

Prohibiciones relativas al personal manipulador.

- Fumar y masticar goma de mascar. - Comer en el puesto de trabajo. - Utilizar prendas de trabajo distintas a las reglamentarias - Estornudar o toser sobre los alimentos. - Cualquier otra actividad que pueda ser causa de contaminacin de los alimentos.

Presentacin Personal
- Los uniformes deben estar siempre limpios y con buena presentacin - El calzado no debe ser utilizado como chinela y debe utilizarse el calzado de seguridad - La ropa de trabajo como as tambin los guardapolvos debe estar totalmente abrochados - No est permitido el uso de llaveros prendidos de los uniformes - Observacin: Cada funcionario debe tener como mnimo 2 mudas de ropa para que de esta forma tenga diariamente en condiciones higinicas su uniforme. Estas condiciones de higiene deben ser especificadas a cada empleado, y supervisadas en el da a da. Tambin es importante que en las carteleras internas y mbitos de circulacin interna del personal depsitos, cocina, vestuarios- se coloquen recordatorios visibles, para que las buenas prcticas de seguridad e higiene se mantengan y realicen todos los das.

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Emprendimientos gastronmicos: claves del xito para montar restaurantes y bares. Cmo evitar errores que conducen al fracaso
Muchos son los hbitos de negocio que conducen al fracaso de los emprendimientos gastronmicos. Para anticiparse y evitarlos, es importante conocerlos y detectarlos a tiempo. De acuerdo con estudios realizados por el profesor Chris Muller, investigador de la Escuela de Administracin Turstica de la Universidad de Cornell, en los Estados Unidos tres de cada diez restaurantes fracasan en su primer ao de operacin, otros tres cierra en el segundo ao, y de los que siguen operando el tercer ao slo dos de ellos podrn sobrevivir hasta 10 aos. En el caso de restaurantes de franquicia las probabilidades son mejores: slo el 10% fracasan el primer ao, en tanto que 85% de ellos sobreviven hasta los cinco aos con el mismo propietario original. En Mxico no contamos con estudios semejantes ni estadsticas suficientemente confiables para hacerlos, pero todo indica que el comportamiento de la llamada industria restaurantera es muy similar o tal vez hasta peor. Las razones de los altos ndices de "mortandad" o cierre de los restaurantes son mltiples y muy variadas. Desde motivos de enfermedad del propietario-administrador o la construccin de una obra de vialidad frente a su establecimiento, hasta porque sufren incendios, un aumento exagerado de alguna materia prima o son clausurados por autoridades de salud debido a una intoxicacin masiva de sus comensales. Sin embargo, an si estos eventos catastrficos no sucedieran y se tomaran todas las precauciones para evitarlos, seguiran cerrndose restaurantes a ritmos incluso mayores que en otros giros de actividad econmica. En buena medida esto se explica porque como ninguna otra actividad econmica las barreras de entrada a la industria restaurantera son mnimas o inexistentes. Cualquier persona con escasos recursos puede establecer un puesto de tacos, una fonda o un servicio de cocina econmica sin cumplir en muchos casos con los requisitos y reglamentos que marca la ley, y en ocasiones en complicidad con autoridades locales. Esta competencia desleal provoca grandes prdidas para los restaurantes formalmente establecidos y aumenta el riesgo del fracaso. Otros, con recursos propios o prestados, y venciendo la maraa de trmites y permisos, logran establecerse legalmente con grandes inversiones en cafeteras, restaurantes de especialidad y hasta servicios de banquetes. Qu bueno que exista la libertad de emprender. Lamentablemente, lo hacen sin conocimiento alguno de la industria o preparacin suficiente para aventurarse en terrenos desconocidos. Ellos se atreven, adems, porque slo ven los casos de xito y quisieran imitarlos. Sin embargo, no ven a los que fracasan con el fin de analizarlos y evitar cometer los mismos errores. Lo ms seguro es que tambin ellos sern derrotados y sus ahorros despilfarrados o con fuertes deudas pendientes. No se diga de la frustracin emocional y la prdida de autoestima que un fracaso trae consigo. En otros tiempos haba muchas oportunidades para invertir con xito en un negocio de alimentos y bebidas. Haba una gran demanda insatisfecha y pocos oferentes. Las probabilidades de xito eran muy altas. Hoy ya no es lo mismo. Los mercados se han visto sobresaturados de opciones muy diversas de comida y servicio. Los comensales, en su mayora jvenes, se han vuelto ms exigentes y sus gustos y preferencias cambian a ritmos acelerados. Existen consorcios de restaurantes y
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franquicias nacionales y extranjeras con fuertes inversiones en investigacin de mercados, sistemas de calidad y estrategias de mercadotecnia orientados a disminuir los riesgos del fracaso y aumentar sus probabilidades de xito. Y no es que hayan dejado de existir buenas oportunidades de inversin en esta actividad. Los restaurantes exitosos siguen siendo posibles, pero se debe reconocer que hoy en da hay que tener ms que algo de capital y una buena sazn para tener xito en la industria restaurantera. Analicemos ahora no las recetas mgicas para tener xito que podramos encontrar en un libro de texto de negocios, sino ms bien los principales hbitos que conducen al fracaso a los propietarios independientes de restaurantes en estos tiempos tan competidos y cambiantes. Lo que aqu ofrecemos es un compendio muy resumido de estos malos hbitos, obtenidos como resultado de estudios de casos en Mxico y Estados Unidos, anlisis colectivos con otros consultores y numerosas asesoras realizadas para restaurantes. Los primeros cinco hbitos tienen que ver con errores generalmente cometidos al establecer un nuevo restaurante, los otros cinco son los errores ms comunes cometidos por restaurantes con algunos aos de operacin. 1. DESCONOCER LAS CARACTERSTICAS DEL MERCADO. Establecer un restaurante sin haber analizado las condiciones del mercado es la razn No. 1 del fracaso de la mayora de restaurantes. Generalmente, se tiene una idea muy vaga acerca del sexo, edad, escolaridad, recursos econmicos y hbitos de consumo de las personas que residen o trabajan en la zona en que se establece un restaurante. Pocos inversionistas se preocupan por averiguar objetivamente los gustos y preferencias de su clientela potencial, as como las nuevas tendencias gastronmicas entre ciertos grupos de poblacin. Tampoco analizan con cuidado la competencia directa e indirecta que podran enfrentar tales como restaurantes con mens similares y otros de opciones gastronmicas diferentes. El mismo restaurante puede ser muy redituable en una zona de la ciudad y ser un rotundo fracaso en otra zona, dependiendo de los factores mencionados. 2. SUPONER QUE LA OFERTA CREA SU PROPIA DEMANDA. Error muy comn entre restauranteros independientes. Slo porque contratan a un buen parrillero o su esposa sabe cocinar muy bien y todo mundo la halaga por su buena sazn, se lanzan a la aventura de poner un restaurante seguros que clientela les va a sobrar. Desconocen que para tener xito hay que tener un men de alta calidad gastronmica, variedad y presentacin, Otros factores complementarios e indispensables para que el xito se vuelvan una realidad son: una ambientacin ideal, un servicio amable y eficaz, precios razonables, localizacin muy conveniente, poca o nula competencia, buena publicidad y, por supuesto, una buena administracin. stos no son atributos que fcilmente puede reunir un restaurante, y menos cuando el propietario no tiene experiencia. Hoy en da los comensales no slo buscan buena comida sino una experienc ia gastronmica integral que despierte todos sus sentidos. 3. HACER ANLISIS INFUNDADOS DE VIABILIDAD FINANCIERA. Muchas veces un emprendedor restaurantero basa sus decisiones en clculos poco realistas. En primer lugar, tiende a sobreestimar sus ventas y a subestimar sus gastos
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operativos. Supone que tal vez necesitar unos tres o cuatro meses, mximo seis, en acreditarse y que durante ese tiempo tal vez registrar prdidas. Despus, segn sus clculos optimistas, tendr el lugar lleno con dos o tres rotaciones diarias y hasta podra comprar o rentar la propiedad colindante para ampliarse. Sin embargo, la realidad es otra. El tiempo promedio de maduracin de un restaurante independiente suele ser de 1 a 2 aos. No basta con abrir sus puertas para que un restaurante poco a poco adquiera prestigio y logre su punto de equilibrio, mucho menos utilidades. Los emprendedores atrevidos olvidan que las ventas dependen en buena medida del gasto en publicidad y promociones, y ste casi siempre se escatima por que sup onen que la mejor publicidad es la de boca en boca, olvidando tambin que sta es un arma de dos filos, las malas noticias vuelan. Otros gastos generalmente subestimados o ignorados son los impuestos, intereses financieros, seguridad social, liquidacin ocasional de personal, demandas laborales inesperadas, alzas en materias primas, rentas y servicios, renovacin de permisos, mantenimiento de equipo, fumigaciones, etc. etc. Y como no cuentan con ingresos adicionales o capital de reserva para enfrentar estos gastos, generalmente tienden a endeudarse esperando librar lo que ellos piensan es slo una mala racha hasta que ya es muy tarde. 4. SUBESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS PERSONALES La gente tiende a pensar que "cualquiera puede ser restaurantero". Segn ellos, para ser exitosos basta tener una buena receta, algo de capital propio o prestado y mucho aguante porque el giro es muy matado. Quizs en esto ltimo tengan razn, pero un a idea tan miope y distorsionada de lo que implica dirigir un restaurante es precisamente una de las principales razones de los fracasos. Sus limitados conocimientos del oficio restaurantero y escasa capacidad administrativa y de liderazgo rpidamente lo empujan al umbral de su incompetencia. No cualquiera tiene la resistencia fsica ni la inteligencia o capacitad emocional para soportar jornadas de 20 horas diarias con altos niveles de responsabilidad y estrs. Desde la ejecucin personal o supervisin de compras diarias, la organizacin de la produccin y el pago a proveedores hasta la administracin de personal y control de inventarios, adems del control de calidad, supervisin del servicio, atencin personal a clientes y, en algunos casos, hasta realizar labores de aseo antes de cerrar a las 12 una de la maana. Pocos aprecian la perseverancia del propietario en alcanzar sus metas frente a una competencia implacable y el sacrificio propio y de su familia por lograr tener xito. Y cuando por fin se empiezan a generar utilidades el trabajo es ms intenso an. Pocos lo resisten. 5. CARECER DE OBJETIVOS CLAROS Y UN PLAN DE ACCIN PARA ALCANZARLOS. Qu opinara usted de alguien que compra un coche, lo enciende y lo arranca pero no sabe bien a bien a dnde va ni cmo llegar, y no obstante confa llegar all milagrosamente? Pues as arrancan muchos restaurantes, pero con familiares, trabajadores, socios y acreedores a bordo confiados ciegamente en el chofer. No analizan previamente a sus clientes y competidores potenciales, no se capacitan mnimamente en aspectos administrativos, no hacen pruebas rigurosas de mens, no buscan la asesora de especialistas en diseo, gastronoma o mercadotecnia, y no tienen un plan de accin que les
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indique qu hacer y cundo hacerlo para llegar a su meta, la cual generalmente es muy ambigua o poco realista. Algunos fracasan por que se proponen tener un restaurante por las razones equivocadas como para ser mi propio jefe o para que se entretenga mi esposa o bien para tener una actividad productiva cuando me jubile.Otros porque se imponen metas demasiado ambiciosas a lograr en un plazo demasiado breve como tener una cadena de restaurantes o hacer una franquicia, y al no ver resultados en un breve tiempo lo abandonan. 6. MANTENER POR AOS EL MISMO MEN Y AMBIENTACIN. Este es un error muy comn an entre propietarios de restaurantes que alguna vez fueron muy exitosos. Su lema favorito es si ha funcionado hasta ahora para qu cambiarlo hasta que se dan cuenta que la cada en volumen de ventas no es temporal. El problema es que su clientela regular va envejeciendo y sus hijos no tienen los mismos gustos o buscan otras opciones, o se van mudando a otras zonas. El problema es tambin que no se introducen nuevos platillos ni se le hacen mejoras al men con presentaciones ms atractivas de acuerdo con las nuevas tendencias gastronmicas, o lo hacen cuando ya es muy tarde. A pesar de haber logrado acumular ganancias cuantiosas a travs de los aos, se niegan a remodelar sus establecimientos, modernizar sus cocinas o capacitar a su personal. A lo sumo, tratan de atraer nuevos clientes introduciendo msica en vivo, la famosa happy hour o hasta tacos y antojitos por las noches. Sin embargo, generalmente se convierten en bares de segunda ms que en restaurantes renovados hasta que un buen da cierran con grandes prdidas acumuladas. 7. PROMOVER INADECUADAMENTE UNA OFERTA GASTRONMICA. Todos los restaurantes utilizan alguna forma de publicidad o promocin. Desde mantas exteriores o anuncios en revistas locales hasta spots radiofnicos y televisivos o por internet. Sin embargo, por lo general recurren a ellos cuando las ventas andan bajas o, lo que es lo mismo, cuando la competencia cercana empieza a ganar terreno. No asumen que el gasto en publicidad y promocin debe ser permanente y, por tanto, que debe ocupar una parte considerable del presupuesto operativo, hasta 10% o 15% segn algunos especialistas, an en tiempos de fuertes volmenes de ventas. En otros casos por querer ahorrarse el pago a una agencia especializada en la materia, los restauranteros se vuelven creativos autodidactas y al ver el poco impacto que tuvo su publicidad luego se quejan de que fue un gasto intil. Adems, suponen que sus clientes frecuentes siempre lo seguirn siendo, olvidndose que es a ellos y sus familiares y amistades, en primer lugar, a quienes deben dirigirse las promociones especiales. Como un matrimonio venido a menos, se olvidan de premiar la fidelidad de su pareja (la clientela) y no hacen un esfuerzo por reconquistarla da a da. Estos son nicamente siete hbitos o errores habituales que se cometen en la industria restaurantera y que han llevado al fracaso a muchos buenos proyectos . Hay otros malos hbitos que no hemos mencionado pero la falta de espacio nos impide abordarlos. De modo que si usted est pensando en abrir un restaurante o ya es propietario de uno donde empiezan a manifestarse los sntomas de que algo no marcha bien, o uno en que ya ni las moscas se paran, mejor reflexione,
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aprenda de los que han fracasado y empiece a tomar las decisiones que la situacin amerite. Slo as se podr ahorrar grandes prdidas, frustraciones y dolores de cabeza. ANEXO. Un importante artculo publicado en una revista americana (why restaurants fail?) sintetiza en 11 puntos los elementos que proporcionan el xito de un resturate y en 21 puntos, los elementos por los que fracasan.

11 Elementos para el xito de un restaurante:

1. Tener un concepto distintivo y que haya sido bien logrado. 2. Asegurarse de tomar decisiones con sentido econmico a largo plazo. 3. Adaptar las tecnologas adecuadas, especialmente para controlar registros y clientes. 4. Educar de forma continua al personal en talleres y ferias; un ambiente laboral que promueve el desarrollo profesional, logra mayor productividad. 5. Comunicar de manera efectiva y con regularidad a los empleados los valores y objetivos del establecimiento. 6. Crear y mantener una cultura organizacional positiva a travs de una gestin consistente. 7. Mantener muy clara la visin, la misin y las estrategias de operacin, pero estar dispuesto a enmendar las estrategias mientras cambian las circunstancias. 8. Crear una cultura consciente de los costos, lo cual incluye mantener controles rigurosos. 9. Mantener flexibilidad en la gestin. 10. Concentrarse en un tema y desarrollarlo bien. 11. Escoger cuidadosamente la ubicacin.

21 Elementos para el fracaso de un restaurante

1. Carecer de una estrategia documentada, contar solamente con una misin y una visin informales, comunicadas de forma oral. 2. Carecer de una cultura organizacional que promueva los elementos para el xito. 3. Incapacidad o indisposicin para establecer y formalizar estndares operacionales; primos la gestin improvisada.

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4. Frecuentes incidentes crticos, las operaciones del tipo "apaga fuegos" son una prctica comn. 5. Concentrarse en un aspecto del negocio a expensas de los otros. 6. Mala eleccin de la ubicacin. 7. Pobre comunicacin con los clientes. Un restaurante fracas luego de una gran renovacin porque los propietarios no comunicaron a su clientela la razn del cierre ni la fecha de reapertura. Cuando reabrieron, ya sus clientes haban desaparecido. 8. Falta de concordancia entre el concepto del local y su ubicacin. Por ejemplo, un club nocturno fracas porque abri frente a una estacin de polica. Los dueos pensaron que la unidad policial tendra un efecto disuasorio para potenciales elementos criminales y rias de borrachos, pero fue tambin un freno para los clientes, temerosos del escrutinio policial y las multas por mal estacionamiento. El club cerr en ao y medio. 9. Carencia de suficiente capital inicial o capital operacional. 10. Incapacidad para mantener los estndares operacionales, por lo que existen muchas brechas en el servicio. Los bajos estndares sanitarios son una garanta de muerte para un restaurante. 11. Convertirse en todo para todos, falta de diferenciacin o de distincin. 12. Falta de autenticidad en los restaurantes tpicos. 13. Factores externos incontrolables como fuegos, cambios en las tendencias demogrficas, en la legislacin, la economa, la sociedad y la cultura. 14. Subestimar la competencia. 15. Carencia de un sistema de evaluacin del desempeo operativo. 16. Cambios frecuentes en la gestin y diversos enfoques o perspectivas de la misin, visin y objetivos. Falta de un sentido de direccin. 17. Establecimiento tardo de la visin y la misin del negocio, fallos para integrar ambas a la operacin, falta de comprometimiento de los empleados. 18. Fallos para mantener la innovacin y la flexibilidad en la gestin. 19. Percepcin negativa del valor por parte del cliente; precio y producto deben estar en concordancia. 20. Incompetencia empresarial, incapacidad para reclutar gerentes profesionales.

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21. Falta de experiencia comercial o de conocimiento de las operaciones de un restaurante. Los dueos de un exitoso club nocturno invirtieron ms de 1,5 millones de dlares en la conversin del edificio de un viejo banco en un restaurante de lujo. Sin conocimiento de las operaciones propias de este tipo de establecimiento, abrieron el restaurante sin ningn presupuesto de marketing, pues se confiaron en la publicidad boca a boca. En menos de un ao el restaurante cerr con 5 millones de deudas.

58.- Administracin gastronmica eficiente: cmo desarrollar proveedores, reducir costos y aumentar la competitividad
Desarrollo de proveedores gastronmicos y de la industria alimenticia en general. Luego de la seleccin del proveedor y el haber acordado las caractersticas, tanto de plazo de entrega, forma de pago, presentacin de las materias primas, proseguirn situaciones relacionadas con el aumento progresivo de requerimientos hacia el nuevo proveedor. Este crecimiento en la relacin con el que nos provee significa desarrollo para ambas partes que se da mientras el que provee cumpla en tiempo y forma con cada una de nuestras exigencias que se reflejan en cuestiones relacionadas con: 1)- la logstica de entrega de mercadera 2)- el aseguramiento de calidad de la materia prima 3)- el control de calidad del insumo 4)- aspectos comerciales 5)- otros aspectos A estos cinco puntos los vamos a llamar Desarrollo de Proveedores ya que son exigencias del desarrollador sobre el proveedor que permitirn a ambas partes potenciar sus cualidades, exponer sus necesidades y el modo de desarrollar un mejor producto servicio, entablar contacto fluido y sincero, trabajar los costos, aumentar su competitividad, acceder a nuevos mercados y tecnologas. Solo esto ser efectivo si se planifica conjuntamente a mediano y largo plazo metas en donde prime el aporte mutuo de conocimientos y experiencias que maximice el beneficio de ambos. Detenindonos en la industria gastronmica (y tambin valido para el resto de la industria alimenticia) desmenuzaremos los cinco puntos: 1) a) horarios: diagramarle al proveedor das y horas de entrega. b) higiene: del medio de transporte en si y de su chofer, de los pallets, de los recipientes contenedores de la mercadera c) presentacin: paletizar la mercadera, utilizar pallets descartables.

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d) temperaturas: especificarle al proveedor el rango de temperaturas para insumos como la carne, lcteas, etc. e) disponibilidad: es necesario que los proveedores puedan ser contactados y respondan a las demandas del operador durante los fines de semana y los festivos 2) a) certificado de calidad: a partir de una especificacin que elabora el desarrollador el proveedor lo presenta cada vez que entrega mercadera b) lote de produccin: la materia prima lleva esta identificacin que permite al desarrollador efectuar la trazabilidad del producto elaborado c) chef: involucrar al chef dentro del control de la calidad y realizar visitas diagramadas a la planta del proveedor 3) a) mayor control: incremento de la cantidad de parmetros que son sometidos al anlisis de calidad, b) optimizar el control de calidad: el avance de la relacin comercial conllevara a compra de mayores cantidades de mercadera por lo que debemos establecer mtodos de muestreo. 4) a) compras mensuales: fijar precios por cantidad y no concentrar toda la compra en un solo proveedor b) precios y ofertas: solicitarles que nos mantengan al da de ellos, de esta forma, el proveedor se puede adelantar a nuestras necesidades y nosotros sabremos que est interesado en negociar. c) men medioda: buscar que el proveedor nos facilite el armado de estos menues a precios promocionales 5) a) solicitar nuevos insumos: para realizar degustaciones que permitan decidir sobre su compra b) precio establecido: si aceptamos el nuevo precio que nos establece el proveedor, nos deber notificar nuevas subidas. Debemos estar dispuestos a devolver el producto, debe que nosotros no toleramos cualquier prctica que toman de forma unilateral. c) que recomienden: lograr que sean capaces de recomendar los productos ms productivos y eficientes disponibles en el mercado. d) cantidad de proveedores: poseer por lo menos dos por cada uno de los tipos de insumos (verdura y frutas, carnes, no perecederos, panificados, lcteas, bazar) e) reuniones con proveedores: las reuniones con los proveedores, son de gran importancia y es lo que afianza la relacin entre nuestra empresa y ellos, siempre hay que recordar que Un proveedor no es una solucin a un nico problema, puede ser una solucin a problemas que aun no detectamos, o que an no pensamos en solucionar
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f) ventajas competitivas: conseguir que el que nos provee nos garantice que la mercadera que es estacional la tengamos todo el ao (ejemplo: verduras y frutas) Buscamos en la alianza con el proveedor encontrarnos con uno que sintonice con nuestra inquietud emocional para quedarnos con l. El afianzamiento de la relacin es uno de los eslabones que fortaleza la cadena de nuestro negocio, pues como lo afirma Michael Porter l a lealtad histrica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores En los ltimos aos las organizaciones han iniciado un proceso para construir alianzas estratgicas con sus proveedores, basadas en la cooperacin, la solidaridad y la responsabilidad empresarial, en donde la gran empresa contribuye al fortalecimiento y desarrollo de las PYMES. Estas alianzas se fortalecen a travs de un programa de control a largo plazo que les proponemos al proveedor y que sern parte del prximo artculo, el cual llamaremos: Evaluacin de Proveedores

60.- Gestin de Restaurantes: Tcnicas para revisar la rentabilidad de mi carta

Existe mucho ms de lo que suponemos en nuestra industria de la restauracin, una cierta resistencia con respecto a la revisin permanente que debera hacerse de la carta de nuestro restaurante. Parecera que la observacin de nuestra oferta tiene una importancia menor, relativa, distante de los resultados econmicos de nuestra empresa en trminos de la tan esperada rentabilidad; esto es, armo la carta, la renuevo una vez cada tanto pero no la reviso, o no implemento una rutina de control basada, por ejemplo, con un histrico de ventas diario. Se ponen, y no est mal hacerlo, los ojos en los costos directos especialmente en la materia prima y la mano de obra relativa a ella: estamos hablando de costos sobre la elaboracin del men. Sin embargo muchas veces ese men ni siquiera fue pensado, planificado, controlado y mucho menos renovado. La carta del restaurante es, como todos sabemos, el mximo instrumento de venta y lo que se muestra y lo que se oculta en ella, tendr una repercusin inmediata y directa en mi economa. De ms est decir que ni siquiera hace falta hacer una revisin econmica interna de sus platos ante una carta que se presenta desde lo externo mal comunicada, (ilegible), confusa, con errores ortogrficos y manchados, para esperar la ganancia tan deseada: nadie tolera ya estos gravsimos descuidos comerciales. Esos temas son para tratarlos especficamente en otro momento, cosa que por supuesto haremos. Pero, volviendo a la rentabilidad de la oferta existe de forma estudiada y comprobable alguna herramienta para saber leer el estado de mi rentabilidad? La respuesta es si, y hay ms de una tcnica que se puede ensayar. Antes de revisar alguna de stas herramientas debemos partir de una premisa cierta: todos los restaurantes pueden aplicar la misma tcnica para identificar el comportamiento econmico de sus
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platos, y ello es sencillamente porque existen categoras de consumo muy claramente identificadas ya en el mercado que se pueden transpolar de forma matemtica; dichas categoras estn basadas en estudios y promedios del mercado de consumo, como por ejemplo la aplicacin de la matriz B.C.G., un trabajo de la consultora interna del Banco de Boston en Estados Unidos en la dcada de los setenta, que se utiliz para identificar en que niveles se encontraban los clientes de la empresa. Trazando un paralelismo con dicha herramienta, la matriz puede, mediante un trabajo de clculo de promedios, identificar claramente cules son los platos ms vendidos de mi carta, o bien cules son los ms rentables (muchas veces los ms vendidos no son los de mayor ganancia marginal), o por el contrario, me muestra que platos ni se venden ni son rentables cuando se venden; y todo eso entre otras variables. Claro est que, aunque parecera que lo nico importante de todo es saber leer esa informacin, ms importante an, es saber qu hacer con esa data: Las estrategias a seguir muchas veces no son fciles de implementar debido a la multiplicidad de factores que se concentran en la propia actividad del restaurante, pero no se debe cejar en ese empeo: es ms, uno de los formatos que he comprobado que da resultado, por ejemplo, es, por el momento, empezar a movilizar la oferta independientemente de los cambios de carta (cosa que sucede estacionalmente, ocasionalmente y en lapsos de tiempo demasiados prolongados). Y si bien existen numerosas formas de vender mi propuesta an fuera de la carta, el relevamiento que me proporciona la matriz antes mencionada debe ser, como mnimo, practicada y auditada por entendidos ya sea desde adentro o bien desde afuera del negocio.

62.- Claves para controlar costos en Gastronoma y Hotelera

Causas que pueden provocar crisis de costes en la gestin de un negocio en el sector de la Hostelera y la Restauracin No descubrimos nada si decidimos que el control de costes es el sector de la restauracin y hostelera tiene una trascendencia importantsima, al igual que es importante alertar a nuestro lector sobre aquellos puntos que nos pueden dar las claves para descubrir cules pueden ser las causas principales que provocan la crisis de costes. Este artculo no pretende aportar una solucin inmediata al problema, pero si desenmascarar aquellas decisiones o mtodos que faciliten el incremento de los costes. Reflexionar a partir de estas lneas y aplicar conclusiones al contexto concreto de un negocio, es muy posible que consigan definir mtodos para perseguir el decremento del crecimiento de costes y as, provocar el incremento del beneficio, resultado que casi todos perseguimos sin perjuicio de la calidad del servicio. Por no reaccionar ante el descenso de la cifra de ventas Qu fcil es buscar culpables y causas externas a nuestra propia eficacia para justificar los descensos de ventas. Algunos atrevidos incluso culpan a los propios clientes. Si queremos evitar la CRISIS reaccionemos con agilidad ante los descensos de las cifras de ventas. Analicemos si el descenso se centra en:
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1. Una zona geogrfica emisora concreta. 2. Una familia de productos. 3. Un segmento determinado de clientes. 4. Uno de los centros o intermediarios de ventas. Una vez determinado el punto o puntos de descenso, analicemos las causas, aplicando las correcciones oportunas. Reaccionemos con agilidad y con mentalidad de buscar las causas y las soluciones ante un descenso de ventas en lugar de auto engaarnos buscando excusas o culpables. Actuando as evitaremos costes innecesarios. Por no reaccionar ante el descenso de la productividad Observo con satisfaccin que los empresarios y directivos del sector empiecen a estar convencidos de que los costes deben bajar, que no es aceptable que cada ao suban en funcin del costo de la vida. Hay que poner al hotel, al restaurante patas arriba. Si aceptamos los incrementos como naturales, como una consecuencia lgica del paso de un ao, estaremos conduciendo nuestra empresa a la CRISIS DE COSTES. Analicemos: 1. Los mtodos de trabajo y sus tiempos. 2. Los paros por averas de la maquinaria e instalaciones. 3. Los paros por falta de materia prima por un deficitario aprovisionamiento. 4. Las horas de preparacin de la gastronoma. 5. Las horas de transporte interior del personal. 6. Los costos de la burocracia interna. 7. Los mandos y jefes innecesarios. 8. Las prdidas por mala calidad. 9. Los desperdicios de materias primas. 10. Las materias primas obsoletas en el almacn. 11. Los tiempos muertos de todo el personal que atiende a los clientes. 12. Los tiempos muertos en reparaciones de la maquinaria e instalaciones.
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Podra seguir describiendo mini causas que alimentan la gran causa de la productividad. Aumentan el ritmo en la lucha contra estas 12 mini causas, nos llevar a mejorarla. Reflexionemos en grficos las tendencias de ahorro. Con todo ello evitaramos la generacin de costes. Por no reaccionar ante el incremento desproporcionado de los costes indirectos Costes que tambin hay que someter constantemente y peridicamente a curas de adelgazamiento. Los costes indirectos, producidos tanto dentro como fuera de nuestras instalaciones tienen a veces bula. Las facturas van directamente del proveedor al departa mento que lo solicit. Nadie se fija en ellas. Estaba previsto, es la respuesta ms habitual que uno recibe cuando pregunta. No. Nada est previsto, aunque lo est. A todos y a cada uno de los costes indirectos hay que cuestionarlos, buscarles alternativas menos costosas. Por no reaccionar ante el descenso desproporcionado de los precios para poder vender A uno, en poca de crisis, le da la sensacin, si escucha a los vendedores, de que la nica razn por la cual los clientes no pasan reservas, es por los precios, porque es lo nico que se pide que baje. Cabra preguntarse: Y todas las inversiones y esfuerzos en mejorar la calidad, los servicios, la informacin, las relaciones personales, el nivel profesional de los empleados? Nada vale en poca de crisis? Slo decide el precio? Si bajamos los precios de forma continuada, sin proporcionar los costes, estaremos caminando hacia la crisis, pero por no bajarlos tambin, por falta de ventas. Parece una situacin sin salida positiva, como si la crisis fuera la nica alternativa. Hay otras alternativas, desarrllelas todas a la vez y superar la CRISIS. 1. Acte bajando los costes. 2. Acte bajando los gastos de todo tipo. 3. Informe a sus intermediarios de los puntos fuertes frente a la competencia, para que los exhiban a los clientes. 4. Seleccione entre sus clientes a los que no slo valoran el precio, cntrese en ellos mejorando el servicio. 5. Incremente el nmero de clientes que valoran el servicio. 6. Ofrezca un mejor precio sin ciertos servicios a los clientes que slo valoran el precio. 7. Ponga en marcha sistemas compatibles complementarios de venta a menor costo comercial (telemarketing y marketing mail) 8. Si fuese preciso, cree la gama alta y baja de productos con precios competitivos. 9. Analice los fallos de la competencia a precios bajos, avise a los clientes de sus peligros.
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10. Hable mucho con todos sus vendedores intermediarios, apyelos, escchelos, que sientan que sabe lo que ocurre, que lo vive. Les dar fuerza para luchar. No los abandone ante el precio. Si usted y su equipo actan as EVITARAN LA GENERACIN DE COSTES. Por no reaccionar ante el incremento de dificultades para encontrar crdito tanto de los proveedores como de las instituciones financieras A veces parece como si todos estuviesen contra nosotros. Cabra preguntarse casualidad? Cules son las causas? Analcelas, ponga soluciones proveedor a proveedor, institucin financiera a institucin financiera. No quiera actuar con todos igual, ni todos a la vez: 1. Con agilidad busque sustitutos. 2. Llegue a acuerdos de prueba de una entrega con un proveedor, cumpla y tendr un caso resuelto. 3. Negocie con los bancos el descuento de cada efecto comercial. 4. Endose letras aceptadas de sus buenos clientes a los proveedores. 5. Reserve la liquidez para exhibirla entre bancos y cajas utilcela como contrapartida Acte en esta lnea y estar evitando costes innecesarios. Por no reaccionar ante el descenso de nuevos clientes Cuando un vendedor o directivo culpa al cliente por su rareza al no aceptar nuestras ofertas, esta olvidndose que gracias a sus pedidos existe la empresa turstica. Analizar el descenso de nuevos clientes: 1. Por zonas geogrficas emisoras. 2. Por segmentos de clientes. 3. Por canales de comercializacin directa. 4. Por familias de productos y servicios. 5. Por canales de ventas complementarios. Nos ayudar a rectificar y evitar costes innecesarios. Tambin es interesante analizar:

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a) Si el precio de nuestros productos y servicios se adapta a los nuevos clientes que queremos captar. b) Si los productos y servicios que ofrecemos satisfacen las nuevas necesidades de los nuevos clientes que queremos captar. c) Si los canales de comercializacin son los idneos para hacer llegar los productos a los nuevos clientes. Hay que escuchar a los clientes, a los intermediarios comerciales y al personal en contacto con los clientes. Todos ellos nos darn datos que nos facilitarn indagar las causas de posible descontento de los clientes. Son pocos los causantes de, las desgracias de nuestras perdidas, pero esos pocos son suficientes. No todo son sustos, tambin hay alegras.

63.- Emprendimientos gastronmicos: consejos para abrir un restaurante

Veamos a continuacin una lista de 20 consejos o recomendaciones que deberamos tomar antes de iniciar un restaurante: 1. Definir el estilo del restaurante Antes de crear un restaurante, debemos tener bien en claro cul ser el tipo de restaurante que vamos a abrir, y cul ser el estilo o concepto que le vamos a dar. Debemos tener bien en claro si, por ejemplo, vamos a abrir un restaurante tipo gourmet de comida fina, tipo familiar, uno de comida rpida, etc. Pero lo ms importante, debemos determinar cul ser el estilo o concepto que le vamos a dar, el cual debe estar de acuerdo con nuestra personalidad y nuestros gustos, sin dejar influenciarnos por los dems, y procurando que sea un estilo o concepto diferenciador, que no exista en otros restaurantes. 2. Investigar el mercado Como en cualquier negocio, antes de abrir un restaurante debemos investigar bien el mercado, procurando conocer cules son las preferencias y gustos de los consumidores, y asegurndonos de que contaremos con la demanda suficiente como para que nuestro restaurante tenga xito. Una forma de hacer ello, es realizando encuestas a personas que transiten por la zona en donde abriremos el restaurante, en donde les consultemos sobre sus preferencias o gustos, si acudiran a un nuevo restaurante del tipo que vamos a crear, y cunto estaran dispuestas a gastar en cada visita.
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3. Determinar el pblico objetivo Dentro de la investigacin de mercado que haremos, un punto importante es definir claramente cul ser nuestro pblico objetivo, es decir, cul ser el tipo de consumidor al cual nos vamos a dirigir. De ese modo, podremos analizar sus caractersticas, y enfocar nuestro negocio y las estrategias que usaremos en dicho tipo de consumidor, por ejemplo, debemos analizar si son personas con prisa al comer, o si disfrutan de tomarse su tiempo, si estn dispuestos a recorrer una cierta distancia para acudir a un buen restaurante, si estn dispuestas a pagar un buen precio por un buen plato, etc. 4. Empezar por un men pequeo Si recin nos iniciamos en los negocios de los restaurantes, es recomendable empezar con un men pequeo para que, de ese modo, poder especializarnos en pocos platos, y poder reducir nuestros costos de operacin. Y ya ms adelante, a medida que empiece a crecer el negocio, aumentar la variedad de nuestros platos. 5. Visitar la competencia Antes de abrir un restaurante, debemos visitar todos los restaurantes de la competencia que existan. Ello nos permitir observar sus fortalezas y debilidades, de modo que podamos competir eficientemente con ellos. Por un lado, nos permitir observar sus aciertos y errores y, de ese modo, aprender de ellos. Y, por otro lado, nos permitir observar las preferencias, gustos y hbitos de los consumidores, y orientar nuestro restaurante de acuerdo a ello. 6. Trabajar en la competencia Si esta ser nuestra primera experiencia en abrir un restaurante, debemos tener en cuenta de que un restaurante es un negocio en el cual se necesita mucho trabajo y disciplina. Una recomendacin ante esta situacin, es la de buscar un empleo en algn restaurante para que, de ese modo, no slo conocer bien el funcionamiento del negocio, sino tambin, poder tener bien en claro a que es lo que nos vamos a dedicar. 7. Evitar precios bajos Cuando se trate de determinar el precio de nuestros productos, no debemos dudar si es que queremos ponerle precios un tanto altos. Cuando se trate de alimentos, las personas estn dispuestas a pagar bien, siempre y cuando los platos tengan buen sabor, buena presentacin, haya una higiene total, y se ofrezca un servicio al cliente de calidad.

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No importa que existan restaurantes que utilicen los mismos insumos, y cuenten con precios muy por debajo de los nuestros; los consumidores siempre nos elegirn si contamos con estos factores mencionados. 8. Buena ubicacin Un factor determinante en el xito de un restaurante es su ubicacin, debemos tomarnos bien nuestro tiempo al elegir su ubicacin. Podemos elegir un lugar cntrico donde tendremos la ventaja de estar a la vista de un mayor nmero de consumidores, pero las desventajas de los altos costos del local, y el tener que lidiar con una mayor competencia. Si elegimos un lugar no tan cntrico, tendremos las ventajas de tener bajos costos en el alquiler o compra del local, y una menor competencia cercana, pero la desventaja de que no estaremos a la vista de los consumidores, aunque si nuestra publicidad es buena, y contamos con un buen producto, ello no ser problema. 9. Amplio espacio Adems del espacio del comedor, en el cual nuestros clientes deben sentirse cmodos y a gusto, no debemos olvidar de que el restaurante debe contar con un buen espacio de cocida, en donde los cocineros y el personal de cocina puedan desempearse eficientemente y sin riesgos de sufrir accidentes, y en donde se cuente con un buen espacio para almacenar los insumos. 10. Estacionamiento Igualmente, al elegir la ubicacin del local de nuestro restaurante, no debemos olvidarnos de que ste debe contar con suficiente estacionamiento como la cantidad de clientes que calculemos, nos visitarn en sus vehculos. 11. Reducir inversin Como en todo negocio, al abrir un restaurante, siempre debemos procurar reducir la inversin, pero sin que ello signifique tener que sacrificar la calidad. En el caso de los restaurantes podemos reducir inversin en el decorado del local, el cual los consumidores no suelen tomar muy en cuenta, siempre y cuando se ofrezca buenos platos, haya una higiene total, y una buena atencin. Otra forma de reducir la inversin en un restaurante, es empezando por alquilar los equipos y el mobiliario, o buscando acuerdos con proveedores que nos provean de ellos, por ejemplo, a cambio de publicidad. 12. No escatimar en gastos Al invertir en la creacin de nuestro restaurante no debemos escatimar costos en lo que a insumos o variedad de ofertas se refiere. Pero tampoco en lo que a diseo y mobiliario respecta, por ejemplo, al adquirir muebles de segunda mano, y en un estado no muy bueno.
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Siempre debemos recordar el dicho que seala que lo pobre llama a lo pobre. 13. Insumos de calidad Si queremos vender productos de calidad, nuestros insumos tambin deben ser de buena calidad. Debemos siempre usar productos frescos, los cuales, en algunos alimentos como el pescado, deben ser comprados el mismo da en que sern utilizados. Asimismo, debemos seleccionar bien a nuestros proveedores. En el caso de los restaurantes, es recomendable tener varios de ellos; esto debido a que algunos de los proveedores, no siempre contarn con productos frescos. 14. Presupuestar bien En el caso de los restaurantes, suelen haber muchos costos ocultos, lo que ocasiona que al empezar con la inversin, sea comn que al final termine faltando dinero. Por lo que al hacer nuestro presupuesto de inversin, debemos tomarnos nuestro tiempo y contabilizar bien nuestros costos y, de ser posible, procurar reservar un pequeo presupuesto que nos sirva de ayuda en caso nos termine faltando una mayor inversin. 15. Higiene Otro de los factores fundamentales en el xito de un restaurante, es la higiene. Puede que nuestro restaurante sea pequeo y que no contemos con mucho decorado, pero si ofrecemos un buen producto, una buena atencin y, sobre todo, mostramos una higiene total, es muy probable que el restaurante tenga xito. La higiene debe estar basada en una bsqueda obsesiva, sta debe estar presente en el comedor, en el piso, en los baos, en la cocida, en el personal (no olvidar el cabello corto o amarrado), en el uniforme del personal (no olvidar la gorrita del cocinero), etc. 16. Seleccionar bien al cocinero Otra decisin importante en la creacin de un restaurante es la seleccin del cocinero, el cual no slo debe contar con una buena sazn, sino que debe tener la flexibilidad suficiente como para adaptarse al estilo del men que le queremos dar a nuestro restaurante. Si el cocinero nos dice que ha trabajado en restaurantes de lujo, y que no est dispuesto a cambiar su sazn o su estilo para que se adapte al que le queremos dar a nuestro men, entonces debemos buscar otro cocinero. 17. Definir bien las funciones Para que nuestro restaurante funcione eficientemente, debemos previamente definir claramente cules sern las funciones y responsabilidades de nuestro personal. Algunas de las funciones y responsabilidades de un cocinero: ser responsable por cualquier prdida o deterioro de los equipos, no permitir el ingreso de personal ajeno a la cocina, hacer la lista de requerimiento de insumos, etc. Algunas de las funciones del personal de cocina (ayudante de cocina y limpieza): ayudar en la decoracin de platos, limpieza y mantenimiento de equipos, hacer inventario diario, etc.
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18. Crear expectativa Una buena estrategia de marketing al iniciar un restaurante, es crear expectativa antes de abrirlo, esta puede consistir en el diseo de carteles, anuncios o volantes en donde anunciemos la pronta inauguracin del restaurante. O puede consistir en enviar invitaciones a amigos y conocidos para el da de la inauguracin. Esto crear expectativa por probar la sazn de un nuevo restaurante. 19. El servicio al cliente El servicio al cliente es otro de los factores que determinarn el xito de un restaurante. Debemos capacitar a todo nuestro personal en ofrecer un trato amable, mostrarse servicial y solcito, ser rpido en la atencin, mantener una buena presentacin e higiene personal, mostrar una sonrisa sincera, saludar cortsmente, decir por favor y gracias, etc. 20. Paciencia y dedicacin El montar y administrar un restaurante no es una tarea sencilla, se estima que aproximadamente una tercera parte de los nuevos restaurantes quiebran o cierran. Se estima tambin que, en el caso de restaurantes, recin se empiezan a obtener utilidades a partir de sexto mes. Sumado a esto, debemos tomar en cuenta de que el trabajo en un restaurante empieza a primeras horas de la maana, en donde se deben comprar los insumos, luego contina con la elaboracin de los platos, y en la preparacin para la hora del almuerzo, luego contina con la limpieza y la preparacin para la hora del lonche o de la cena, y termina a altas horas de la noche, con la limpieza y el tener que dejar todo listo para el da siguiente. Y debemos tomar en cuenta tambin, que un restaurante no slo funciona todo el da, sino que todos los das (incluyendo sbados y domingo) y, en muchos casos, incluyendo los feriados. Como vemos, crear y administrar un restaurante no es una tarea fcil, pero si nuestra pasin es la buena comida, y el servicio a las personas, entonces no debemos dudar en abrir uno. Pero eso s, debemos tener en cuenta de que para lograr el xito, necesitaremos mucha paciencia y perseverancia (para sortear los problemas o dificultades que puedan suceder), y mucho trabajo, disciplina y dedicacin (para sobrellevar todo el trabajo que implica administrar un restaurante).

65.- Poltica de precios: la relacin con la estrategia

El precio es un componente fundamental de la estrategia de la empresa. Herramientas como la auditora de precios ayudan a asegurar una correcta alineacin de objetivos.

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Resulta fundamental que la poltica de precios guarde una relacin directa con la estrategia genrica adoptada por la empresa. En trminos generales la empresa puede seguir dos estrategias genricas alternativas, para maximizar la captura de valor, y de este modo alcanzar una ventaja competitiva en el mercado. Estrategia Genrica Ventaja en Costos Caractersitica: Menor costo de produccin del mercado Poltica de precios: Precio bajos: Orientacin a volumen y participacin de mercado Ventaja en Diferenciacin Caracterstica: Producto diferenciado Poltica de precios: Precio alto: Orientacin a alto margen por unidad Costos La primera estrategia, se orienta desde el lado de la oferta, y consiste en alcanzar una ventaja en costos. Esto significa alcanzar un costo ms bajo que los competidores, mientras se mantiene un beneficio percibido para los consumidores comparable al de las restantes empresas del mercado. En este enfoque, la fijacin de precios debe privilegiar el crecimiento de la participacin de mercado, es decir que el precio debe situarse debajo del de los competidores, para aprovechar las economas de escala que pueda presentar el mercado. Alternativamente la empresa de estructura de costos bajos podra utilizar esta ventaja como una amenaza implcita hacia sus competidores, sin tener que recurrir a una reduccin de precios explcita. Siguiendo este enfoque, se previene la competencia directa en base a precios, dado que los competidores temern represalias por parte de la empresa de costos bajos, reducindose los riesgos de una guerra de precios, y preservando la rentabilidad. Esta alternativa indirecta se conoce como "Revelacin de la Ventaja en Costos". Diferenciacin La segunda estrategia, se orienta desde el lado de la demanda, y consiste en alcanzar una ventaja en diferenciacin. Esto significa ofrecer a los clientes un beneficio percibido ms alto que los competidores, manteniendo un nivel de costos comparable al de las restantes empresas. En este enfoque el precio debe privilegiar el incremento del margen por unidad, es decir que se aplicar un sobreprecio respecto de los competidores, debido al beneficio percibido superior de los productos de la empresa. Si la empresa no fija un precio superior al seguir esta estrategia genrica, las decisiones en materia de precios no lograrn capturar la rentabilidad potencial que los recursos empleados en el desarrollo de producto, publicidad y promocin, y distribucin, pueden justificar. Auditoria de Precios

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Un instrumento de gran utilidad para verificar la alineacin y consistencia entre la estrategia y la poltica de precios es la auditoria de precios. En trminos generales se trata de una revisin sistemtica de todos los aspectos de la empresa que afectan, o son afectados, por la poltica de precios. Tpicamente la auditoria de precios incluye tres etapas principales: o Interpretar la estrategia y objetivos de la empresa Resulta fundamental realizar una adecuada interpretacin de la estrategia y objetivos de la empresa dado que sern los factores fundamentales a la luz de los cuales se podr evaluar la poltica de precios vigente. Es fundamental conocer la opinin de la direccin de la empresa, bajo cuya responsabilidad se encuentra la elaboracin de la estrategia y los objetivos generales. o Revisar la poltica de precios actual Deben evaluarse listas de precios, estructuras de precios, informacin de costos, competencia, clientes y canal de ventas. Estas tareas deben realizarse mediante un enfoque mltiple: entrevistas con directivos de la empresa, fuerza de ventas, investigaciones de mercado e informacin histrica, entre las fuentes principales. o Identificar oportunidades para implementar mejoras Las conclusiones de la auditoria deben presentarse en forma de dictamen, identificando aquellos aspectos de la poltica de precios que representan oportunidades de mejoras para la empresa. Las auditorias de precios pueden ser tanto de carcter interno, desarrolladas por personal de la empresa, o externas, realizadas por una firma especializada en este tipo de trabajos. Existen ventajas y desventajas en cada tipo de auditoras. Las auditoras internas, al ser desarrolladas por personal propio garantizan un conocimiento ms profundo del negocio, y un ahorro de costos para la empresa. Las auditoras externas, en tanto, garantizan un trabajo ms objetivo y una metodologa profesional por parte de firmas consultoras especializadas en este tipo de actividades. En los ltimos aos han aparecido, fundamentalmente en EEUU, diversas consultoras que ofrecen servicios especializados de auditoria externa de precios, siguiendo en trminos generales la metodologa antes descripta. La estrategia de marketing de este tipo de firmas consultoras ha sido tratar de convencer a las empresas de la necesidad de realizar una auditoria anual de precios, asimilndola por su sistematicidad y periodicidad a la auditora contable, llevada a cabo, al menos anualmente, por todas las empresas.

66.- Costos gastronmicos: el control de las mermas en la produccin de alimentos

El control de costos aplicado a las materias primas es un rubro importantsimo dentro de la gastronoma, tanto en lo que refiere a la estandarizacin de recetas, control de entregas de proveedores, control de hurtos y tambin el control de merma; ya que el corazn del xito y la rentabilidad del negocio est all.

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Sabemos que no se puede llegar a la merma cero en las empresas del sector alimentario debido principalmente a la fluctuacin del rendimiento de las materias primas, su vida til, el procesado, Pero hay otros factores que hacen que el porcentaje de prdidas aumente. El control de la merma es imprescindible para ajustar nuestros costes. En cualquier empresa de nuestro sector, son frecuentes las diferencias entre los inventarios tericos y los inventarios fsicos. Si realizamos una mnima supervisin de nuestros stocks y escandallos, comprobaremos que el desvo vara en funcin del tipo de materia prima, la poca del ao, el proveedor, o incluso, el personal que est trabajando en al cocina. Conocer las causas de las mermas en nuestras cocinas y el porcentaje de producto que se pierde en cada proceso son la clave para reducir costes de produccin y mejorar as el rendimiento de nuestras compras y procesos. El control de la merma supone reducir al mnimo las causas de la misma as como conocer el porcentaje de prdida en cada producto y proceso para poder estandarizarlo. Tan slo con una buena planificacin de la produccin unida a la medicin de las mermas en cada proceso y subproceso nos permitir cuantificar las mermas totales y, por tanto, su coste. En primer lugar las causas, las ms frecuentes son: caducidad, rotura, sobreproduccin, procesado inadecuado, error administrativo y robo. En todas ellas influyen la mala planificacin (poca rotacin de gnero, error en la previsin de necesidades de produccin,) y la falta de supervisin (control de los procesos a los que sometemos a los alimentos, falta de formacin a los operarios, ) Las soluciones para reducir y controlar al merma en las cocinas parten de la planificacin: en base a mis previsiones de venta defino lo que tengo que producir y, por tanto, el volumen que tenemos que comprar y almacenar durante un espacio de tiempo determinado. A partir de ah es imprescindible establecer controles en los puntos clave de los procesos en nuestra cocina: recepcin y almacenamiento, manipulacin, produccin, envasado y almacenamiento, logstica y servicio. En cada uno de estos puntos hay que controlar la cantidad de alimento que se obtiene del proceso anterior y la cantidad resultante despus del trabajo con ella. Por ejemplo: en la recepcin de mercancas se registran 10 kg de conejo congelado y se almacena en la cmara de refrigeracin para su descongelacin. Tres das despus, una vez descongelados, el manipulador pesa ese mismo conejo antes de proceder a su procesado. La bascula indica 9,100 kg, ha mermado el peso por la prdida del hielo. Una vez descabezados y limpios el operario vuelve a pesar los conejos: 6, 300 Kg. En este ejemplo, se ve claramente que la mayor parte de la merma es debida a causas inherentes a la materia prima en cuestin. Sin embargo, debemos tener detectado el rendimiento de cada materia prima para poder ajustar mejor los escandallos y, por tanto, los aprovisionamientos.

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Aunque esto pueda parecer una carga de trabajo excesiva es imprescindible hacerlo con cierta frecuencia, sobre todo con los productos en los que comprobemos que hay mayor desvo en los inventarios, ya sea por cantidad o por coste. Adems las cocinas que tengan un volumen de ms de 400 mens diarios de produccin pueden optimizar este sistema mediante un programa informtico que registre automticamente los pesos de las bsculas, por lo que el tiempo que implica al trabajador es mnimo. Este control permanente nos permitir analizar muchas variables que nos ayudarn a ir recortando la merma poco a poco hasta llegar a reducir al mnimo las mermas por robo, debido al control que los trabajadores detectan,; la mermas por caducidad y manipulacin, ya que al controlar los procesos podremos ir corrigiendo nuestra planificacin: y tambin reduciremos la merma por error administrativo, ya que todo queda registrado en cada paso. El control de la merma nos va a ayudar a tomar decisiones sobre las compras, los procesos y los platos que debemos mantener y los que debemos cambiar o retirar. Decidir qu productos se comprarn en 4 o 5 gama a partir del prximo ao, qu platos se retiran del men, qu materias primas debemos sustituir o, incluso, qu trabajadores obtienen mejor rendimiento en al manipulacin de los alimentos. En todo caso, detectar las causas de los desvos en los inventarios es imprescindible para poder reducir nuestros costes de produccin y ayudarnos a mejorar nuestros productos finales. En conclusin cuatro herramientas: el inventario, los escandallos, las rdenes de produccin y las bsculas.

67.- Gestin gastronmica: Cmo ahorrar energa y bajar costos en el local gastronmico
Identifique y conozca algunas de las formas con las que puede ahorrar energa en su establecimiento. En la actualidad se intenta que todos los equipos de una cocina funcionen a gas. sta es quizs la manera ms sencilla de ahorrar energa, pero tambin hay otras. Est atento a estos consejos que, implementados en su restaurante, le harn ahorrarse valiosos pesos: Revaluar el manejo de bebidas que deben permanecer calientes La preparacin del caf es un ejemplo claro. En muchos establecimientos, especialmente medianos y pequeos, el mtodo de preparacin de caf se realiza todava con caldera, o con la conocida greca. Esta preparacin no slo est obsoleta por el constante recalentamiento, que tiene como consecuencia el deterioro de su sabor, sino que contina con una prctica errnea que no contribuye con la reeducacin que tenemos que hacer hacia esta bebida. En este proceso le resultar mucho ms beneficioso el cambio de su greca a una cafetera de goteo, no slo por la calidad del caf que ofrecer en su establecimiento, sino por el ahorro. Adems de ser ms fciles de asear y manejar, las cafeteras de goteo reducen el consumo de energa llegando a ahorrar hasta un 40 por ciento en el proceso de hacer caf y mantener su temperatura. Esto se da porque en los procesos con cafeteras tradicionales como las grecas se tiene que hacer y
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mantener un gran volumen de producto por el tipo de sistema de produccin en el que el recipiente de almacenamiento o caldera es muy superior en volumen al de las cafeteras de goteo, en las cuales solo se hace el caf necesario para llenar una jarra. Sabemos que en un establecimiento se manejan mayores volmenes de alimentos y bebidas, pero adems de violar el abc de la preparacin de un buen caf, usted puede estar consumiendo mucha ms energa al mantener en calor mayor volumen del que en realidad necesita en ese momento. Refrigeradores ms completos VS. Cuartos fros Los refrigeradores vienen en diferentes sistemas y presentaciones para acomodarse a los reducidos espacios de cocinas y, sobre todo, para reemplazar la adecuacin de un cuarto fro. Sean modulares, verticales u horizontales, los refrigeradores vienen con control digital para ahorrar energa. CI Talsa, por ejemplo, ofrece equipos modulares de refrigeracin y congelacin de control digital con los que se ahorra gran cantidad de energa debido a que la refrigeracin y congelacin de productos se hace directamente en el espacio real para almacenaje del mismo producto. En el cuarto fro, por el contrario, hay mucho espacio donde se refrigera o congelan reas muertas. Adems, en los equipos modulares se garantiza tener los productos separados y no todos en un mismo sitio, donde se puede prestar para contaminacin cruzada entre los alimentos. El ahorro de energa puede ser alrededor de un 30 a un 40.5 por ciento. Sergio Restrepo, de CI Talsa, recomienda la actual oferta digital de control de temperatura interna en refrigeradores con controles internos digitales. El control de temperatura convencional se queda rezagado frente al digital, puesto que con ste ltimo se tiene un manejo exacto de la temperatura de los productos ya sea refrigerados o congelados, garantizando que el equipo slo estar prendido cuando la temperatura est por debajo del rgimen solicitado, lo cual es muy difcil de controlar con un equipo convencional, dice. Ahorro al cocinar en hornos Los hornos de conveccin trabajan distinto a los dems. En lugar de realizar un consumo de energa para calentar una cierta porcin de aire que circular encerrado, ayudan a que este aire caliente circule internamente por medio de pequeos ventiladores que lo direccionan exactamente hacia donde usted lo necesite. Si bien son ms grandes y ms costosos que los hornos de coccin convencional, cocinan su comida ms rpido, a una temperatura ms baja y con mejores resultados. Este sistema asegura una mejor distribucin del calor, de una forma ms uniforme sin necesidad de secar sus alimentos. Adems, no tendr el problema de una coccin distinta dependiendo de la altura en las rejillas en las que usted coloque su comida. De igual manera ofrece un adelanto en la coccin, donde a menudo nos encontramos con bases quemadas y superficies crudas. Para superar esto, un horno de conveccin aade una nueva forma de coccin, soplando aire precalentado directamente sobre la zona necesitada, en lugar de distribuir una gran cantidad del mismo.

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Est demostrado que una coccin en este tipo de hornos tomar 25 por ciento menos de tiempo, lo que en ltimas se traduce en un ahorro de energa. Adems, en su modo de coccin interno, estos hornos sellan los jugos de las carnes, para un mejor y ms jugoso sabor. Los horneados, como tortas y galletas, estarn cocinadas uniformemente, y lo mismo suceder con cualquier tipo de comida.

68.- Economa y Gastronoma: Claves para gestionar precios en contexto inflacionario

La definicin de precios en contextos inflacionarios encierra grandes riesgos para las empresas, aunque tambin existen importantes oportunidades. A continuacin las claves para sacar el mximo provecho en este desafiante entorno. La inflacin es un fenmeno que plantea enormes desafos a la definicin de precios en las empresas. En este entorno, tres son los aspectos clave de una gestin exitosa: la actualizacin de la informacin de costos, el control de las condiciones de venta y la comunicacin al mercado. Costos La empresa se ve en la necesidad de implementar con frecuencia incrementos de precios para trasladar los aumentos que se producen en los costos. Un punto fundamental es que todas las decisiones de precios siempre deben basarse en la versin ms actualizada de los costos. Esto implica considerar permanentemente los costos futuros o de reposicin, en algunos casos an antes de comenzar a pagarlos efectivamente, ya que de otro modo existir riesgo de descapitalizacin. Un error frecuente en muchas Pymes es pensar que porque cierto inventario de insumos o mercaderas para reventa se compr antes de un aumento de precios, por lo tanto tambin debe venderse a precios sin aumento. Este razonamiento tiene un impacto muy negativo, ya que los ingresos generados por estas ventas tienen un poder de compra menor al momento de reponer el inventario, con el consecuente riesgo para el capital de trabajo de la empresa. Condiciones de venta Las ventas a plazo representan un capital inmovilizado expuesto a los efectos nocivos de la inflacin, que va reduciendo el poder de compra de dicho dinero. Por lo tanto la revisin de las condiciones de venta y el control de las cuentas corrientes son factores crticos en entornos inflacionarios. Resulta recomendable reducir los plazos de crdito a clientes. Esto debera complementarse con instrumentos como el incremento de los descuentos financieros por pago contado o pago anticipado. De esta manera se eleva el costo de oportunidad de aquellos clientes que opten por mantener la condicin de pago a plazo, que an exista como alternativa. En situaciones ms extremas donde existen altos riesgos de que se quiebre la cadena de pagos, puede ser recomendable implementar descuentos adicionales por pago en trmino, o por mantener la cuenta corriente al da. Estos son incentivos adicionales para que los clientes eviten especular financieramente con los crditos por ventas que otorga la empresa, y ganar al mismo tiempo prioridad en la asignacin de fondos de los clientes, que a menudo deben optar a qu proveedor pagarle primero. Asimismo deben ser mucho
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ms exigentes los controles de las cuentas corrientes de clientes. La flexibilidad que a menudo existe en condiciones normales ante ciertas demoras "tolerables" en los pagos, debe acotarse para evitar cualquier tipo de conducta especulativa por parte de los clientes. Comunicaciones La estrategia de comunicaciones hacia el mercado es importante para asegurar el xito de las acciones de recuperacin de los incrementos de costos. Existen dos cuestiones fundamentales a comunicar: - Convencer a los clientes que el incremento de precios es inevitable Debe comunicarse a todos los clientes la necesidad del incremento de precios para permitir que siga siendo econmicamente viable el abastecimiento por parte de la empresa. Principalmente cuando el mercado est integrado por grandes clientes, con gran poder de negociacin, puede ser conveniente relacionar claramente los incrementos de precios con los incrementos de costos. A tal efecto pueden, utilizarse ndices de costos de conocimiento pblico, con el fin de hacer ms transparente la comunicacin del incremento de costos sufrido. Asimismo la empresa debe tratar de no ceder ante las presiones de los grandes clientes que reclaman que por comprar los mayores volmenes y pagar el precio ms bajo, deben soportar un menor incremento de precios. De hecho este razonamiento es muy perjudicial para la empresa proveedora, debido a que los incrementos de costos representan un mayor porcentaje del menor precio que estos grandes clientes generalmente pagan. - Transmitir a los clientes que el incremento de precios es justo y equitativo Los clientes no estarn dispuestos a aceptar un incremento de precios si piensan que sus propios competidores no lo harn. Por esta razn los clientes tratarn de demorar la aceptacin de los incrementos hasta tanto vean que sus competidores tambin los aceptan. La empresa debe actuar con transparencia para convencer a los clientes que a pesar de aceptar el incremento de precios, su ventaja competitiva no se ver disminuida, ya que la situacin del mercado no cambiar en trminos relativos. Oportunidad de los contextos inflacionarios Para muchas empresas los contextos inflacionarios pueden representar una gran oportunidad realizar un anlisis profundo y eventualmente reformular parcial o totalmente su estrategia de precios. Acciones como reposicionamientos de precios, reacomodamientos de la estructura de descuentos o redefinicin de las condiciones de venta, tienen mayores probabilidades de ser implementadas exitosamente en este tipo de entornos. Esto ocurre porque la inflacin distorsiona los precios de referencia del mercado, por lo cual es probable que se reduzca la resistencia que habitualmente presentan los clientes ante cambios en los precios. Sin dudas es un momento mucho ms propicio para realizar ajustes en la estrategia de precios que en un escenario de precios estables en todos los mercados. Como dice el viejo refrn "a ro revuelto, ganancia de pescadores"

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69.- Fijacin de precios en gastronoma: Qu debemos tener en cuenta a la hora de establecer la estrategia de precios en un restaurante?
Hay quienes sostienen que a la hora de pensar estrategias de precios hay que basarse en los costos y por otra parte est la tendencia de colocarlos sobre la base de los precios del mercado, porque los costos nos pueden llevar a cometer errores a la hora de establecer nuestros precios. Sin embargo, en mi opinin ningunos de estos dos mtodos en forma aislada es totalmente correcto o tal vez ambos lo son, pero lo importante es utilizarlos combinados, es decir, nuestra mejor decisin, la tomaremos si nos basamos en nuestros costos y adems los comparamos con los precios que nuestros clientes estaran dispuestos a pagarnos y con los que nuestros competidores tienen en sus cartas. Pero as mismo, tener en cuenta los costos y el mercado no es suficiente para establecer los precios. En base a mi experiencia como asesora gastronmica, les puedo comentar que a la hora de poner los precios en la carta, hay que tener en cuenta numerosas variables: - Las materias primas: la calidad de las mismas nos dan una indicacin del nivel de precios. - Los rendimientos de los insumos: contar con una optimizacin de insumos nos permite ser ms eficientes y poder colocar precios ms bajos - Los costos: cada receta debe esta costeada, para poder conocer cunto dinero nos cuesta elaborar cada plato. - Los competidores: siempre tenemos que estar informados respecto a los precios que maneja la competencia, no para copiarlos sino para diferenciarnos en su justa medida. - La zona: cada rea geogrfica presenta sus particularidades a la hora de establecer los precios del men. - El nivel socioeconmico de nuestros clientes: es fundamental conocer en promedio cuanto estn dispuestos a gastar nuestros clientes. - El estilo de nuestro negocio: cada restaurante tiene su propio estilo, que hay que tener presente a la hora de pensar las estrategias de precios. - El pblico al que apuntamos: los precios nos pueden ayudar a segmentar nuestro negocio en funcin del pblico al que deseamos llegar. - Nuestros horarios y das de atencin: de acuerdo al da de la semana y la comida que brindemos (desayuno, almuerzo, merienda, cena) los clientes estn dispuestos a pagar diferentes precios. - Los productos que ms salida tienen: saber cules son los platos que ms se venden y cuales los que tienen menor popularidad, es otro dato a tener en cuenta para establecer los precios.

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- Nuestra trayectoria: ser nuevos o tener una trayectoria de varios aos en el mercado gastronmico marca una diferencia que debemos considerar a la hora de establecer o modificar precios. La combinacin de todos estos factores en cada uno de los establecimientos gastronmicos es lo que hace que los precios tengan diferentes sustentos en cada uno de ellos y que el arte de establecer los precios no sea algo sencillo. Lo importante es que la estrategia de precios siempre est alineada con la estrategia general del negocio. Por ejemplo, si el objetivo es que los clientes identifiquen a mi restaurante como un lugar donde se comen platos exclusivos y exquisitos con la mejor calidad mi estrategia de precios deber estar acorde con esa idea de negocio, y los precios se encontraran de la media del mercado para arriba. Por el contrario si lo que deseo es apuntar a un pblico masivo o de trabajo (por ejemplo estar en zona de oficinas) la estrategia si podra ser diferenciarme por precios bajos manteniendo la mejor calidad posible.

70.- Cmo aumentar las ventas de Delivery en bares y restaurantes

Cada vez son ms los restaurantes y bares que incorporan el servicio de entrega a domicilio, y para muchos de ellos, la facturacin proveniente del delivery significa una parte importante del total de facturacin del local gastronmico. En pocas como las actuales, en las que la merma de clientes en establecimientos gastronmicos se est tornando preocupante, el delivery es una excelente alternativa para mantener las ventas y llevar nuestra marca directamente al living-comedor de nuestros clientes. As como afirmamos que un restaurante debe proporcionarle al cliente una experiencia nica, y una calidad de atencin destacada adems de una buena comida debemos trasladar estos mismos conceptos a nuestro servicio de delivery para hacer de la entrega a domicilio un negocio rentable. Organizacin del local y atencin telefnica: Para garantizar una buena calidad de atencin en el delivery, es importante contar con lneas telefnicas siempre habilitadas y personal asignado para tal con fin, ya que frecuentemente un cliente tiene varias alternativas para llamar para hacer un pedido, y es probable que al no atenderlo, llame a otro local. Para administrar el servicio de delivery es muy til contar con un software especfico para tomar los pedidos y registrar los clientes. Nos permite por un lado agilizar los tiempos, brindarle una mejor atencin al cliente, personalizar la comunicacin uno a uno con este, y adems, obtener informacin sobre el volumen y calidad de los pedidos telefnicos. Quien atienda el llamado, deber estar bien entrenado en el men completo, ya que es probable que el cliente (sobre todo cuando el servicio es de men a la carta) formule preguntas, o no tenga decido el pedido. Todo servicio de delivery debe tener definido un rea de cobertura, y quien atienda
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el llamado debe conocer las calles comprendidas en la zona, para detectar a tiempo si un pedido est cayendo fuera de esta. Al momento del llamado, es importante manifestarle al cliente el tiempo de demora real que tendr el pedido, ya que las tardanzas son uno de los motivos ms frecuentes de insatisfaccin en los pedidos. Cuando los tiempos de demora son largos (ms de 45 minutos, ya resulta un exceso para el cliente), existe la opcin de informarlo antes de que el cliente realice el pedido, para que pueda decidir si estar dispuesto a esperar ese tiempo. A veces es ideal encontrar argumentos slidos para justificar las demoras largas, si esto es habitual en nuestro negocio. Los platos se elaboran al momento del pedido, por ello tenemos este tiempo de demora es el argumento ms utilizado en estos casos. Otro aspecto a tener en cuenta es que si tenemos un volumen de entregas a domicilio muy importante, es ideal contar con un acceso exclusivo para los repartidores, para que el delivery no estorbe el funcionamiento operativo del saln, ni a los clientes que all se encuentran. Sorprender al cliente: Quizs una de los aspectos menos explotados en el servicio de delivery es cmo sorprender al cliente. Cmo agregar valor al servicio, para que nuestra marca sea la elegida siempre. Dependiendo del tipo de men que ofrezcamos, una buena forma de sorprender al cliente es complementar el pedido con alguna sorpresa extra. Un toque especial, que nos distinga de otros deliveries que ofrecen el mismo tipo de comida. Pancitos saborizados, pequeos chocolates, grisines especiados, pan de pizza, o cualquier otro adicional que nuestro jefe de cocina pueda disear de bajo costo y gran sabor para deleitar al cliente. Tambin podemos pensar que slo haremos acciones de fidelizacin en fechas especiales, y as por ejemplo, solo enviar un obsequio especial en fechas determinadas, que pueden ser los clsicos da del padre o de la madre, o bien, en alguna fecha patria. Promocin del servicio de delivery:Para lograr ms clientes, lo que tenemos que hacer es poner al alcance de la mayor cantidad de personas posibles nuestros telfonos y menes, con un diseo grfico tentador, o con el destacado de las promociones, dependiendo del tipo de establecimiento que tengamos. - Cartelera externa // Vidrieras: son espacios donde no deben faltar los datos . - Distribucin de volantes en el barrio. / Envo por correo tradicional a un listado de clientes - Entrega de imanes o material promocional a los clientes del local. Pueden ser imanes pero tambin algn otro tipo de marchindising como biromes impresas, o algn otro obsequio con la informacin - Pgina web

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Otra opcin para promocionar, tanto el restaurante como el servicio de delivery, sobre todo en barrios, es organizar una degustacin de productos, una pequea inversin que nos sirva para tomar contacto con los vecinos de la zona, y entregarles en mano nuestra folletera.

71.- Reingeniera gastronmica: cmo convertir el restaurante en un negocio rentable

Un concepto innovador se abre paso en la industria de la Hospitalidad. Se trata del Revenue management, que tiene como finalidad aumentar los ingresos del establecimiento. El experto consultor Alvaro Ibaez, da las pautas para transformar el negocio de los restaurantes y convertirlo en una mina de oro. lvaro Ibez es un ingeniero industrial que termin en 2005 su maestra Management in Hospitality, en la Universidad de Cornell y lleg de nuevo a Colombia decidido a implantar la cultura del revenue management en los restaurantes del pas. Se trata de un concepto innovador, que busca ante todo entender, anticiparse y reaccionar al comportamiento del consumidor, con el objetivo de maximizar las utilidades. Ibez explica que si un establecimiento pone en marcha la estrategia del revenue management, incrementar en un 1% sus ingresos en un perodo no inferior a tres meses. Algunos restaurantes han alcanzado hasta el 5% de incremento en los ingresos a una semana del cambio, asegura. El cambio al que se refiere Ibez, quien decidi montar una firma consultora ante el enorme potencial que ve en el pas, abarca no solo la forma de concebir y administrar un restaurante; representa un cambio de chip. En los restaurantes siempre se piensa en optimizar las compras y reducir los costos. Por lo general, lo primero que llega a la mente de los dueos es disminuir la planta de empleados, pero nunca piensan en cmo incrementar los ingresos. Y de esto precisamente se trata el revenue management: de fortalecer las arcas de los negocios. Cmo aplicarlo en restaurantes Incrementar los ingresos de su restaurante no es una ciencia oculta, Hay una serie de formas de hacerlo, que comienzan desde el mismo diseo del restaurante. No slo es clave contratar a un diseador de interiores, sino estudiar los patrones de demanda y los tamaos de grupo, para configurar el establecimiento de acuerdo a los tamaos de las mesas y sillas. Obviamente el dueo tiene que alcanzar lo ms ptimo posible, dentro del espacio que tiene. Luego viene el diseo del men. De nuevo, un diseador grfico se fija en cmo se ve mejor presentada la carta; pero no se da cuenta que tiene en sus manos la herramienta de ventas ms importante del restaurante, pues es lo primero que el cliente ve. La manera en que se disee la carta va a influenciar el consumo del cliente. Hay por ejemplo estudios sobre cmo mueve los ojos el comensal: primero recorre la mitad superior derecha y as va navegando el men. Entonces, de acuerdo con la ubicacin de las categoras, se producir la venta
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de los productos; por eso lo recomendable no es tener unas cartas impresas en un costoso papel, sino tener un papel bonito y econmico que le permita al dueo cambiar las cartas en forma peridica (a diario si se quiere). Otro punto estratgico es tener en cuenta que las personas se acuerdan ms de la primera y de la ltima opcin de la lista. Por esto, si el establecimiento quiere que un producto sea el que ms se venda, debe ponerlo encabezando o finalizando la carta. Y tambin hay una serie de reglas sobre cmo establecer los precios. Un gran error a la hora de disear la carta es ubicar lneas punteadas despus de la descripcin del men y luego poner el precio en letra grande o negrilla, pues se le est diciendo al cliente que se enfoque slo en esta variable. Posteriormente se organiza el men de acuerdo con la demanda, porque si el restaurante tiene un producto que se vende mucho, pero que no genera un alto margen; o si tiene un producto que genera mucho margen, pero se vende poco, pues se necesita reconfigurar la carta. Tambin influye el tiempo que tarda un plato en prepararse, pues si se demora una o media hora, el cliente tendr que esperar y no habr tanta rotacin de sillas. Y si el restaurante de la competencia tiene listos los platos en 10 minutos, pues el establecimiento presenta una clara desventaja frente al otro. En pocas palabras, el restaurante maneja dos variables que son duracin y precio. No hay que sacrificar lo que el cliente cree que es ms importante, que es su satisfaccin. Pero los dueos de los restaurantes hablan en trminos de negocios. Queremos que el cliente entre, ordene su pedido, lo consuma, se vaya y deje el mayor dinero posible. Pero el arte consiste en cmo hacer esto. Cmo hago para que se acelere, para que coma rpido, para que coma lo que yo quiera, sin que l note esa presin. Ah se destaca el buen o mal operador. El momento ideal Cul es el momento propicio para poner en marcha una estrategia de revenue management en un establecimiento? A juicio de Ibez, lo ideal es aplicarla desde el momento en que se est creando el concepto del restaurante, porque cuando uno va a ponerla en marcha necesita informacin y algo de historia. Si uno no hace una planeacin para recolectar esa informa cin nunca la va a tener. Entonces, cuando adquiera el POS (point of sale) del establecimiento, por ejemplo, es importante que cuente con un sistema que deje extraer y guardar la informacin que se necesita. En el caso del diseo del restaurante y la distribucin de mesas, el dueo no tiene an informacin para disponer los espacios, si hasta ahora va a abrir el restaurante. El camino a seguir en este caso es estudiar la competencia y ver cmo se comporta la clientela. El consultor explica que para empezar a analizar los incrementos de ingresos e implantar precios diferenciales, se requieren, como mnimo, tres meses de operacin. Ese tiempo permite contar con cierto volumen de datos; aunque el mejor momento para empezar a aplicarlo es a los 6 meses. Lo clave es que el restaurante cree la cultura de recolectar informacin, y de manejar el restaurante como un negocio.
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No sera ms costosa la implementacin de un sistema de revenue management que la rentabilidad obtenida? Ibez aduce que esto depende de las polticas que el negocio vaya a implementar. Si es una cuestin del men, por ejemplo, cuesta ms cambiar la carta cada vez que se vayan a ajustar los precios, que tener un men con una cubierta bien presentada y unas hojas internas bien impresas que puedan cambiarse da a da. En carne propia Ibez aplic toda la teora que aprendi en Cornell en Urban Picnic, el negocio de domicilios del cual es Gerente General. Lo primero que hizo fue reestructurar el rea de recursos humanos. A ese nivel haba una deficiencia. Lo primero que tena que hacer era evaluar la gente con la que estaba trabajando y hubo un cambio en personal, en parte por problemas culturales. Cuando yo llegu no se seguan las recetas y cuando se trat de recomendarles la estandarizacin, hubo un poco de resistencia. Entonces, lo primero que hizo el consultor fue estandarizar las recetas, para as determinar los costos exactos; el segundo paso fue cambiar el personal, y el tercero renegociar con los proveedores, porque no cumplan con los tiempos de entrega. Como el establecimiento maneja exclusivamente domicilios, Ibez acometi tres tareas. Una tena que ver con el men: tenamos 23 tipos de snduches y despus de hacer la reingeniera quedaron 19. Esto con el propsito de agilizar la toma del pedido. La otra tarea fue calcular la cantidad de personas que se necesitaban para atender los pedidos, de acuerdo con el nivel de transacciones y el tiempo promedio que tarda la toma. El tercer punto fue ajustar precios: si snduche costaba nueve mil pesos, entonces se increment a $9.100, o se baj a $8.900. Otros cambios que se llevaron a cabo fue redefinir las palabras que utilizaban en el men: no decir mentiras, pero tampoco sofisticarse demasiado, sino describir cmo est preparado el snduche en trminos sencillos, as como manejar los tiempos muertos en los domicilios. Para esto ltimo se otorga un descuento por pedir antes de una hora determinada. Nosotros, desde que cambiamos el men, aumentamos la velocidad del pedido. Si antes nos demorbamos 15 minutos, ahora nos demoramos 10. Al bajar el men tambin se reducen los costos y riesgos de inventario. En nuestro caso se increment la venta del snduche de pavo. Casi un 10% 15%. Cambiamos el sistema. Establecimos polticas de cmo registrar de cmo asignar cdigos de productos, etc, aade Ibez. Pasos para aplicar el revenue management en su negocio 1. Es vital contar con un sistema para recopilar informacin sobre el comportamiento de ventas, ingresos, platos, productos ms demandados y tipo de clientes. Esto permite pensar en fijar precios diferenciales, ya que la hora del almuerzo no se comporta igual que la de la comida o el desayuno. No se debe tener el mismo men o precio para los tres momentos. Inclusive dentro de la comida, hay que estudiar en qu momento la demanda es ms alta, para organizar algo que permita distribuir los clientes en demandas ms uniformes, con happy hour, etc.
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2. No tener mens costosos, sino que puedan adquirirse a diario o semanalmente, para darle dinamismo al negocio. 3. Mucho cuidado con el servicio, porque el mesero puede inducir al cliente a pedir algo muy distinto a lo que al negocio le conviene. Segn el consultor, esa es la falencia ms grande en Colombia: la capacitacin del mesero. 4. Tenga en cuenta que se trata de un mejoramiento continuo, aunque la informacin puede consolidarse dos veces al ao. 5. El inventario perecedero del restaurante no es la comida sino la hora/silla. Y es ah donde se encuentra muchos errores en los restaurantes. Realmente lo que trae la plata no es la mesa, sino la silla, la hora/silla ocupada. Cmo surgi el concepto La idea del revenue management est ligada al diferencial de precios, tema que surgi al interior de las aerolneas norteamericanas, justo cuando American Airlines decidi competirle a la aerolnea People Express, que le estaba quitando clientela. Fue entonces cuando se crearon los grupos de tarifas, basados en procesos de segmentacin. Se determin qu tenan en comn varios clientes y se les aplic un descuento. El concepto se aplic luego a las reservas de los hoteles en los que, de acuerdo con el segmento o a la demanda, se van abriendo o cerrando tarifas altas o bajas, segn la temporada y la ubicacin de los cuartos.

72.- Marketing y Fijacin de Precios Cmo aumentar mrgenes de ganancia en restaurantes?

Tal vez pueda parecerle caro lo que hoy pagamos por usar el celular. Sin embargo, hace 30 aos atrs, haber tenido un celular pagando lo que proporcionalmente pagamos hoy, hubiese sido un valor irrisorio. Hace 30 aos tener un iPhone funcionando hubiese costado el dinero de toda la CIA. Barato o caro es una medida completamente subjetiva. Lo que hace que percibamos de una u otra forma, es dado en gran parte por la disponibilidad de aquello que deseamos. Estas percepciones en masa son las fuerzas que gobiernan el equilibrio entre oferta y demanda. En gastronoma, estas fuerzas encabezan la tendencia del consumo. Si la propuesta de su restaurante ofrece lo que ofrece la mayora, entonces lo que usted hace se consigue fcil. Por consiguiente, el que gana es el mejor precio. -Yo bajo los precios y soy competente-. La mala noticia es cuando nos enteramos que la competencia tambin baj los precios pero un poco ms. Entonces tendremos que salir a buscar el proveedor ms barato y seguramente pagar sueldos ms bajos para mantenernos competentes y sostener el margen en nuestra estructura de costos.

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Si esta lgica rige el destino de su negocio, su clientela con el tiempo ser aquella que valora fundamentalmente lo que gasta, y no tanto el servicio y el producto que usted presta. Podr sentirse amparado por pertenecer a un gran segmento pero estar acosado por la saturacin de propuestas. Su seguridad financiera probablemente ser medianamente estable en tanto no le valla demasiado bien. Si aumenta la popularidad de su negocio, se volver ms visible, y aumentar el riesgo que le abran un restaurante del doble de cubiertos en la otra cuadra (frente a ese competidor, usted tendr pocas chances). Pelear precios en un mercado tan saturado es una opcin. Pero dej de ser una buena opcin. El mejor negocio hoy es diferenciarnos (lo escuchamos ya bastante). Si en la teora le resulta fcil de entender, espere al momento de aplicarlo. En la prctica es tan difcil como salirse del rebao. OK, acepto, no hago lo que hacen todos entonces qu hago? Si quiere aumentar su ganancia hgase nico: Ofrezca aquello que nadie-mejor-que-usted-puedeofrecer. Cmo? Por dnde empiezo? Se abren infinitas opciones en todas direcciones. Cmo comienzo? La direccin a tomar es tan nica cmo Usted en un momento y en un lugar. Para buscarla necesita ser creativo, y para encontrarla necesita ser cientfico. Ser creativo no le ser difcil si llama a lo que usted le gusta. Obsrvese Qu es lo que Usted ms aprendi sobre lo que ofrece a sus clientes? Pregntese Cmo disfruta Usted que disfrute su cliente? Sus respuestas sern herramientas para seducir un mercado. Quines son los que valoran eso que usted valora? Deber investigar Cuntos son, dnde estn, qu hacen habitualmente? Qu puede hacer Usted para sorprenderlos?

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Permtase disfrutar su trabajo jugando a sorprender clientes y lentamente ir transformando su clientela. Cuando su negocio tenga identidad, y ofrezca aquello que la gente valora, el lmite para usted no ser un precio, sino el mercado. Este juego como todo juego, por supuesto tiene sus reglas. Y su trabajo tambin ser descifrarlas. No en todo se puede innovar. Por ejemplo, para que el cliente argentino vuelva, en una mesa donde todo sali bien, es ms importante el contacto emocional con el mozo que el plato de comida. En Buenos Aires para estar alineado con las expectativas de los clientes, un restaurante o bar debe colocar en trminos generales un 40% de la energa en servicio y atencin, un 30% en ambientacin, y un 30% en calidad de producto. Teniendo esto como marco fundamental, anmese a cambiar.

73.- Gerenciamiento gastronmico: 10 claves para administrar un restaurante

Que un restaurante siempre est lleno no quiere decir que el negocio sea rentable para sus dueos. Hoy en da el entorno vara constantemente y eso hace que la productividad y eficiencia en las operaciones de un establecimiento no sean las nicas variables que deben tenerse en cuenta para lograr un margen de rentabilidad alto. Como toda organizacin los restaurantes se han visto obligados a analizarse internamente, pero tambin a evaluar su entorno, su pblico objetivo y los movimientos de la competencia entre otras consideraciones que afectan a la empresa. Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Tursticos de la Universidad de La Habana, en su artculo Estrategias para la Gerencia de Restaurantes propone una estrategia compuesta por diez acciones para que dueos y administradores de restaurantes alcancen la rentabilidad deseada con sus negocios. La primera accin consiste en plantearse la pregunta en qu se beneficia el restaurante antes de tomar una decisin estratgica. Guerra expone el tpico ejemplo donde el restaurador desea invertir en tecnologa, sin analizar si es absolutamente necesaria. La segunda accin consiste en cuantificar cunto de sebe sacrificar para obtener lo que se quiere. Y en esta accin entra a mediar lo que quieren los empleados y lo que desean los clientes. La tercera accin es identificar las debilidades y fortalezas como ofertante. Analizar cules son los mejores aspectos del restaurante y de igual forma evaluar lo que no se tiene y que tiene la competencia. La cuarta accin consiste en estudiar el entorno, aunque el negocio marche sobre ruedas. La quinta accin hace referencia a la retroalimentacin que el dueo del restaurante debe tener con sus empleados, como una forma de conocer sus inquietudes, ideas y de comprometerlos con el negocio.

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Mrese por dentro es la sexta accin recomendada por Guerra, y atae a la evaluacin que deben hacer los restauradores diariamente de lo que pasa en su establecimiento para tratar de percibir los cambios que suceden en su interior. La sptima accin consiste en no negarse a capacitar a los trabajadores porque ellos son el recurso humano que hace posible el funcionamiento de los restaurantes. La octava accin es lo que no sepa o entienda en temas financieros, pregntelo. Segn Guerra es mejor preguntar y consultar a quedarse con la duda. Cuando no se saben manejar temas relacionados con los activos, costos, presupuestos y gastos del restaurante es mejor contratar un consultor que pueda orientar al restaurador. Administrar el tiempo es la novena accin recomendada por Guerra. Es importante que el dueo del establecimiento pueda estar pendiente de aspectos relacionados con la elaboracin de los platos y el servicio que prestan sus empleados, como una forma de identificar fallas y mejorar procesos. La dcima y ltima accin hace referencia a la atencin al cliente. Guerra recomienda a los restauradores que de vez en cuando el dueo atienda personalmente a los comensales que arriban a su negocios para que estos se sientan bien atendidos y pueda decir en ese restaurante, el gerente tambin sirve.

74.- Costos Gastronmicos: Gestin eficaz y Control de costos en la Produccin Gastronmica

En todos los rubros en los que se implica directamente la produccin, es decir, la creacin de diferentes tipos de productos, aparece constantemente la preocupacin por el nivel de costes que uno debe soportar. Y todo esto independientemente de lo que suceda con nuestra empresa gastronmica, En la coyuntura de tiempos de crisis, como el actual. Surgen entonces una serie de interrogantes encabezados, se me ocurre, por esas preguntas clsicas: Cmo puedo controlar esos costos de produccin?Cmo, adems, lograr aumentar la brecha de la rentabilidad tan deseada?Qu herramientas tendr a la mano para mejorar la produccin sin caer en mayores costos? Etc, etc, etc. A decir verdad la respuesta es, a stas alturas, compleja, ardua y muchas veces difcil de aplicar en los tiempos que uno desea; Sin embargo, y a travs de la experiencia, la observacin y el inters en la necesidad de resolver estos problemas, hemos descubierto que a la diversidad de las preguntas, se presentan diversas respuestas comprobadas que pondremos en estos tres puntos principales, a saber: 1. LA GESTIN ESTRATEGICA Y EL PLAN DE NEGOCIO
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Ante todo, tenemos que pensar que producto queremos pero tambin que queremos de nuestro producto, para qu y para quienes haremos esa produccin. Ello implica, en el caso de un restaurante, planificar un men atractivo pero a la vez rentable como base para mantenerse en el mercado. Tambin nos exigir, y con el mismo motivo, una data minuciosa de histricos de platos vendidos, no vendidos, y otras curiosidades para que sepamos por qu tenemos esos guarismos. Solo as estaremos en condiciones de planificar, nada mas y nada menos, que las producciones exitosas sean a corto, mediano y largo plazo. 2. LA GESTIN Y LOS RECURSOS CONCRETOS Un grave error ser suponer que si no contamos con los recursos para producir, el xito llegar de todas formas. Seores: No somos gente de milagros. El espacio fsico adecuado es uno de los pilares de una planta de produccin, y uno observa cuanta indiferencia, y porque no ignorancia, existe muchas veces en el considerar que las superficies en las que uno produce tal o cual plato da lo mismo si es pequea, multiforme, de niveles distintos, etc, que cualquier otro formato. Idntico concepto errneo sucede con el equipamiento, y todos ya sabemos que no es lo mismo para una carta de 75 platos, contar con una cocina industrial con mdulos de coccin slidos, numerosos y potentes que un anafe de dos hornallitas El otro recurso, que siempre marca la diferencia, lo componen los equipos de personas que trabajan en las empresas gastronmicas: Quien quiera diferenciarse del resto, en ste caso, contarn indefectiblemente con un equipo de personas slido, concentrado, preparado para hacer muchas, muchsimas cosas bien cometiendo el mnimo de los errores posibles. 3 LA GESTIN OPERATIVA PROPIAMENTE DICHA Finalmente en sta triloga clave de anlisis por la que pasan las gestiones exitosas de produccin encontramos otros puntos decisivos: el primero es el estudio del flujo de trabajo a desarrollar, es decir, deber manejar el timing con toda eficiencia y desde el comienzo mismo de la pre-produccin; generalmente cuando no efecto correctamente esta parte de la gestin, y, por decir algo, el cliente ya efectu su pedido, en forma invariable siempre ser tarde..a esto le sumar el comportamiento de las operaciones secundarias directas, es decir, no ya de pre-producciones sino de cocciones varias y diversidad de emplatados que se suelen transformar en momentos muy complejos si no estn debidamente aceitados. Por ltimo, deberemos revisar los sistemas de comunicacin internos, sean stos manuales o electrnicos; Ya nadie duda que, entre otros problemas, una comanda descarriada y confusa provocar un efecto domin de dimensiones y consecuencias desconocidas; habr que ver ese punto en particular, ese espacio de la palabra, los gestos, los cdigos entre el saln y a cocina.
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En fin, y para cerrar esta nota, creo que tenemos una tarea por hacer. Y solo controlaremos toda esta variedad de costos si la gestin se lleva adelante con el concepto de la calidad total, es decir, no esperando en la lnea de salida para el control final, sino pensando, planificando, ensayando, evaluando todos y cada uno de los momentos operativos.

Cmo asegurar el xito econmico en un restaurante

Para lograr el xito econmico que esperamos en nuestro restaurante hay que determinar algunos puntos de control. El esfuerzo no se debe dispersar tratando de evitar que le sustraigan sus recursos, ya que su mayor esfuerzo debe orientarse en satisfacer y de ser posible halagar a cada cliente, generando con ello lealtad. Podemos definir en un restaurante dos reas medulares en donde debemos ejercer un adecuado control, estas son el rea de ingresos y el rea de cocina o de produccin. Por ahora hablaremos slo del rea de ingresos. Puntos importantes El rea de ingresos inicia desde la definicin del men, la fijacin de precios, los procedimientos de operacin, la seleccin del sistema de facturacin, la custodia y depsito oportuno de los recursos recibidos, as como la informacin que nuestro sistema nos provee diariamente. Definir el Men Entre otras cosas, hemos seleccionado una serie de platos y sus porciones, as como su presentacin y elaboracin, que estn en armona con el concepto del restaurante, y con la capacidad instalada en la cocina. Lo primero es estructurar controles que garanticen la consistencia en la presentacin de cada plato y sus porciones. Este punto es medular en la percepcin del nivel de calidad con que trabajamos, en muchos lugares dentro de la cocina tienen la fotografa de cada plato. Adems el Jefe de Saloneros y su personal estn capacitados para verificar que se cumplan con estos estndares, o bien el propietario o gerente asumen este seguimiento. La fijacin de precios Tenemos que elaborar las recetas, obtener los factores de rendimiento de nuestros productos y definir estndares de compra. Con esta informacin podemos determinar los costos de cada plato del men, y si a esto le agregamos el margen de utilidad con que deseamos trabajar e investigamos los precios de la competencia, hemos reunido suficiente informacin para fijar, adecuadamente, nuestros precios de venta.

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Pero estos datos son muy dinmicos por las condiciones de mercado y el ndice de inflacin a la que est sujeta nuestra economa, esto nos obliga a estructurar controles que minimicen nuestro tiempo de reaccin ante cambios en estas variables econmicas. Lo primero es implementar un adecuado control de costos, de esta forma si algn producto sube de precio, conoceremos en el menor tiempo posible el efecto sobre nuestra rentabilidad, de acuerdo con la popularidad de platillos. Recuerde que no podemos estar subiendo precios, por lo tanto es bueno incluir dentro del precio de venta un porcentaje de inflacin que permita mantener los precios por un periodo razonable. Seleccin del sistema de facturacin Por otro lado, en el mercado se ofrece desde cajas registradoras, hasta los ms sofisticados sistemas que operan desde una computadora personal. Pero cules deben ser los criterios para escoger el mejor sistema? El volumen de operacin de nuestro restaurante La variedad del men, el tipo de Restaurante, la complejidad en la preparacin de los platos, son algunos elementos que influyen en el volumen de operacin de un negocio, y lo que justifica o no la inversin en determinado programa o equipo. La informacin que la Gerencia desea y su periodicidad. Cualquier sistema se valora en funcin de la informacin que de l podemos obtener, y esta a su vez es valorada por los usuarios. Hay gerentes o propietarios que solicitan mayor informacin y a un nivel de detalle que solo a travs de un sofisticado sistema podramos obtener, mientras que otros solo les interesa determinados datos diarios y un informe al final del mes. No obstante estas consideraciones, todo sistema nos debe ofrecer: Reporte diario ventas brutas, exentas, impuestos, descuentos, anulaciones. Reporte diario por formas de pago: Contado, detalle por cada Tarjeta de Crdito, Cuentas por Cobrar, Consumo Ejecutivo, Cortesas, anulaciones totales y parciales. Detalle de ventas por departamento. Detalle de ventas por producto. Acumulados por un rango de fechas, por departamento y por producto. Estadsticas de numero de cubiertos, de rotacin de mesas, consumo promedio.
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 Estadsticas por saloneros, por sectores en caso de contar con varios ambientes. Posibilidad de exportar esa informacin a Excel. Niveles de seguridad para limitar el acceso a anulaciones, modificacin de precios, borrar informacin de periodos anteriores, aplicar descuentos, cortesas, respaldos. Opciones giles para facilitar la generacin de respaldos en diskette, cinta o CD, con la informacin del sistema. El valor del programa y del equipo No podemos dejar de lado el valor de la inversin, ya que los recursos destinados a un restaurante deben generar un flujo de fondos que permita recuperar nuestra inversin en un periodo razonable, por lo tanto no debemos exceder esta inversin. En nuestra prxima edicin le contaremos lo ms importante acerca del rea de cocina o de produccin. En un restaurante podemos definir dos reas medulares en donde debemos ejercer un adecuado control, estas son el rea de ingresos y el rea de cocina o de produccin

75.- Consideraciones para la fijacin de precios

Muchas empresas an toman sus decisiones de precios mediante el viejo mtodo de la aplicacin de un "mark-up" de rentabilidad deseada. Pero este enfoque deja un enorme valor sobre la mesa. Veamos una introduccin al universo del Pricing y su rol en la captura de valor. En la actualidad, prcticamente no hay empresario o ejecutivo que no tenga a la expresin "crear valor" entre sus frases preferidas. Sin embargo, la creacin de valor no garantiza, por s misma, resultados positivos para la empresa. Sobran ejemplos de compaas cuyos productos y servicios creaban valor para sus clientes y, sin embargo, han terminado en la ruina. La razn: fallaron en la CAPTURA de valor. Estas organizaciones realizaron una excelente labor de siembra (creacin de valor), pero al momento de cosechar (captura de valor), utilizaron una desvencijada mquina cosechadora que no les permiti recoger todos los frutos de su trabajo. Es decir, fallaron en capturar el valor creado. Para evitar esto, la clave consiste en poner a punto la principal cosechadora de valor de la empresa: el Pricing. La aplicacin de modernos conceptos y herramientas en la toma de decisiones de precios permite capturar un valor inmensamente superior al enfoque tradicional basado en los costos y la aplicacin de un cierto "mark-up" de rentabilidad deseada.

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Un estudio de la consultora McKinsey entre 1.200 empresas a nivel global determin que una mejora en los precios tiene un impacto en los resultados tres veces superior a una mejora equivalente en las cantidades vendidas y un 50 por ciento superior a una reduccin en los costos variables. En este marco, resulta sorprendente que tantas empresas se encuentren obsesionadas por reducir costos y ganar participacin de mercado mientras descuidan su poltica de precios. Ahora bien, cules son algunos de los elementos y disciplinas que conforman el universo del Pricing? 1) El Pricing como funcin organizacional As como existen las reas de Ventas, Marketing o Compras, aquellas organizaciones que han comprendido la importancia de profesionalizar la captura el valor, estn comenzando a destinar recursos especializados a las decisiones de precios. En los Estados Unidos por ejemplo, la mayora de las empresas cuenta con un rea especializada en Pricing. Algunas, hasta han creado la figura del CPO (Chief Pricing Officer). 2) Micro-anlisis de transacciones En general, el precio facturado es diferente del precio efectivamente cobrado (o precio de bolsillo) que recibe la empresa. Descuentos financieros, promocionales, por garantas, transporte, o plazos de pago especiales son, entre otros, responsables de la diferencia. En este marco, el uso de herramientas para analizar la fijacin de precios micro-analticamente (es decir, transaccin por transaccin) permite detectar oportunidades que suelen ser pasadas por alto por los anlisis convencionales. Este tipo de anlisis tambin es conocido como Pocket Price Waterfall (Cascada del Precio de Bolsillo). 3) Segmentacin de precios Los clientes no son todos iguales. As, mediante un cuidadoso anlisis y herramientas adecuadas, es posible ajustar selectivamente los precios para capturar una mayor porcin del valor creado en cada uno de los segmentos que integran el mercado objetivo de la empresa. 4) Precios dinmicos (o Revenue Management) En algunos mercados, la oferta y la demanda fluctan significativamente en el tiempo. Adoptar un enfoque de fijacin de precios que se ajuste a estas fluctuaciones puede resultar extremadamente rentable, particularmente para empresas que venden servicios, o productos perecederos (pasajes de avin, habitaciones de hoteles, etc.) o sujetos a modas o temporadas (prendas de vestir). Precisamente, existen modelos matemticos y softwares de ltima generacin para optimizar la poltica de precios en estos mercados. En definitiva, el universo del Pricing es mucho ms profundo y dinmico que el tradicional enfoque del "mark-up", ya que existe una gran cantidad de elementos para convertir a la poltica de precios en una verdadera herramienta estratgica de captura del valor creado.
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76.- Gestin Gastronmica: cmo aumentar la facturacin utilizando la Venta Sugerida

Una problemtica muy comn en la actividad gastronmica en la actualidad se centra principalmente en la pregunta diaria Cmo aumentar las ventas? Los principios de la calidad total aplicada a las empresas de servicios nos muestran claramente que nuestra actividad se dirige hoy hacia la satisfaccin total de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Clientes que por cierto son la gua y principal destino de nuestros esfuerzos. Una de las formas poco destacadas al formar en la calidad es el Upselling, la sugerencia en las ventas como mtodo para lograr la satisfaccin total y aun ms la fidelizacin del consumidor. La venta sugerida es mucho ms que una va para incrementar la calidad y la cantidad de sus ventas. La venta sugerida es una tcnica que puede ayudarlo a lograr que sus clientes queden ms satisfechos y su establecimiento sea ms redituable. Pero Que es vender ? Nuestros camareros reciben con frecuencia instrucciones sobre tcnicas de servicio, organizacin, higiene, etc. Pero en muy pocas oportunidades los vemos y capacitamos como lo que son verdaderamente. Vendedores, si y no tengamos miedo de decirlo. Un buen camarero es un buen vendedor, o debera serlo. Aprendamos a ver , entonces a los camareros/as, como profesionales de la venta y entendamos que en ellos esta nuestra productividad. Las ventas sugeridas ayudaran a incrementar su profesionalismo y sus ganancias. Vender es satisfacer al cliente. El camarero/a tiene la funcin de facilitar la decisin de compra de sus clientes. Y usted tiene la obligacin de formar camareros profesionales que entiendan que su funcin no se limita a llevar los platos a la mesa, su funcin por sobre todas las cosas es lograr que el cliente vuelva y venderle lo mejor ayuda en gran medida a lograr ese objetivo. Empecemos por el principio La venta es un proceso que identifica, activa y satisface necesidades del compra dor para beneficio reciproco del comprador y vendedor. El xito depende de la capacidad del vendedor para identificar, prestar y satisfacer plenamente las necesidades de su cliente. En estos breves conceptos estn reunidas las cualidades que queremos destacar, pero como logramos que nuestros camareros/as obtengan la capacidad necesaria. Solo seis puntos:

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1. Capacitacin: A los finales del siglo XX no deberan quedar dudas acerca de la importancia de la capacitacin constante y permanente de nuestro personal e incluso de nosotros mismos. La capacitacin tiene en si innumerables ventajas y beneficios. Mayor productividad en los ratios horas hombre contra beneficios, mayor motivacin, menor supervisin, mayor seguridad, etc. La capacitacin abre las puertas a un nuevo concepto de empresa, una empresa que se anticipa a los hechos y aprende a manejarlos. Si usted pone primero al personal, el personal pondr primero al cliente. , seala Claus Moller, en su vdeo La era del Capital Humano, para luego avanzar en modernos conceptos de direccin que naturalmente abarcan el rea de la hospitalidad. Debemos explicar el por qu y el cmo, debemos ensear la forma de hacer las cosas y la importancia que tienen, debemos convertir a nuestros empleados en asociados dentro del concepto de Enpowerment, en una organizacin activa con objetivos claros y compartidos. 2. Motivacin: Si quiero una empresa triunfadora, necesito socios motivados. Si quiero que mi empresa avance necesito que los que la integran demuestren energa. Energa para conquistar al cliente, energa para comprometerse con la visin de la empresa y no solo involucrarse. Si nos dirigimos en forma correcta, si los tratamos amablemente, si aprendemos a escucharlos prestndoles atencin, en sntesis si por fin comprendemos que ellos tambin son nuestros clientes. Entonces habremos dado un paso importante hacia el logro de nuestros objetivos. 3. Control de normas: Queremos prestar servicios, queremos un cliente fiel, queremos empleados cada da mas profesionales. La obtencin de la calidad es imposible sin normas sin procedimientos sin tcnicas. Debemos establecer un claro marco de referencia que nos permita contener a quienes integran nuestra organizacin. Las normas deben existir para organizar el trabajo y garantizar los resultados. 4. Habilidad: Necesariamente para el cumplimiento de estos objetivos reunidos en la visin de la empresa debemos desarrollar habilidades. Al decir de Peter Drucker, estamos trabajando en una era que ha pasado del concepto del trabajador manual al trabajador del conocimiento, entendindolo como tal a aquel que se especializa en una funcin que destaca y que es necesario. 5. Empata: Casi un resumen del concepto de servicio en una sola palabra. Empata quiere decir tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Capacidad que si logrramos desarrollarla en todos nuestros empleados bastara para ofrecer un servicio altamente eficiente. Si todos verificaran y se
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cuestionaran el servicio que van a brindar o el producto que van a vender, evaluando si ellos mismos lo aceptaran, entonces tendramos excelentes controladores de la calidad que contribuiran a satisfacer plenamente al cliente. 6. Eficiencia: Tareas desarrolladas en tiempo y forma, con los recursos adecuados. Ventas realizadas pensando en el cliente y en su satisfaccin. Profesionales del servicio que desarrollan sus tareas con energa y entusiasmo. En sntesis productividad de mano de las relaciones humanas. El conocimiento fortalece la confianza del personal. Los clientes exigen hechos. Los clientes reclaman cada vez ms mayor informacin acerca de los productos y servicios, sus beneficios y sus ventajas comparativas. El comprador necesita un vendedor bien informado. Los camareros deben conocer en profundidad las caractersticas de los productos que venden y los diferentes servicios que otorga la empresa. Es indispensable que para vender efectivamente y lograr, como hemos dicho la plena satisfaccin del cliente y su fidelidad, los camareros obtengan un cabal conocimiento del men, como principal herramienta del marketing de nuestro establecimiento. Describiendo productos Deber conocer entonces cualidades tales como: Nombre de los platos del men y su traduccin en el caso de estar expresados en otro idioma. - Tipo o clasificacin - Forma de presentacin del plato - Sus acompaamientos o guarniciones - Opciones de condimentos alternativos - Cualidades especiales en cuanto a sus caractersticas nutricionales. - Tiempo de elaboracin y coccin - Combinaciones posibles con otros platos o bebidas. Lea a sus clientes. Escuche atentamente
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Aprenda a observar a sus clientes, ensee a realizar las preguntas necesarias, detecte que necesitan, conozca cules son sus expectativas. Determine en definitiva mediante sus consultas las ocasiones especiales de servicio. Constantemente se presentan momentos propicios para lograr una venta ms: Clientes apurados: Preste atencin: Ofrzcales las opciones de ms rpida salida, Por ejemplo el men del da Dietas especiales: Escuche la solicitud del cliente. Recomiende platos de bajo contenido calrico Ofrezca platos de bajo colesterol. Maneje sugerencias para dietas especiales. Clientes con nios: Sugiera platos livianos y econmicos. Ofrezca el men especial para nios. Escuche a los padres. Atindalos rpidamente Algunos consejos Ofrezca opciones, ser mas fcil que el cliente acepte si tiene una gama para elegir. Ofrezca dos o tres opciones para que considere el cliente. Pregunte al cliente cual desea, no si desea alguno. No use condicionales. Ej. " Si el seor desea un postre." Emplee la oferta directa. Ej. "Le gustara el postre de la casa." Use descripciones. Ej. "Es realmente delicioso." Detecte las oportunidades Desarrolle la empata Sugerir, sugerir, sugerir. Nuestra consigna central es "tu ganas, yo gano" Ofrezcamos lo mejor, el cliente lo agradecer. Reflexiones finales Sabemos que dando ms de lo que debemos dar, recibiremos ms de lo que esperamos recibir. Actuemos logrando superar las expectativas de nuestro cliente. Ofrezcmosle lo mejor.

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Enseemos a realizar ventas efectivas aprovechando las capacidades de nuestros empleados, estemos atentos a las constantes oportunidades que nos brindan nuestros clientes para aumentar el volumen de nuestras ventas, aprendamos entonces que el capital de nuestra empresa es nuestro equipo. Una organizacin es tan fuerte como su gente.

77.- Costos gastronmicos: consejos para detectar errores que acarrean costos ocultos
En el gerenciamiento de la cocina est la clave del ahorro. El manejo de costos es en muchas oportunidades el mayor dolor de cabeza de quienes se enfrentan a la venta de alimentos y bebidas. Cmo reducirlos sin afectar el funcionamiento del negocio? Aqu hay algunos trucos que le pueden ser tiles. 1. Aumente algunos precios, especialmente en los platos de precios medios 500 pesos en ms de seis platos puede significar una diferencia 0.5% menor en costos de comida. 2. Haga paso a paso una reduccin de costos en dos o tres aspectos cada semana. De esta manera los empleados van a sentirlo como un proyecto realizable (incluso divertido), ms que una empresa masiva. 3. Imprima un plano de su cuarto fro y de su rea de almacenamiento, as los empleados nuevos podrn encontrar las cosas rpido y no habr excusa si no se guardan las cosas en el lugar adecuado. (Evitar prdidas por mala manipulacin de alimentos) 5. Trate de usar platos ovalados para servir algunas comidas (esto tambin hace lucir la porcin ms grande) 6. Dueos y gerentes deben pagar por sus comidas (en sus cuentas o pagar en efectivo). Esto elimina la idea de que es gratis para todos. 7. Tenga dentro de las posibilidades del men, alternativas para todo tipo de personas esto podr incluir, por ejemplo, a los vegetarianos- . Haga una revisin y cocine de acuerdo a esto; de otro manera, los platos especiales tendrn que ser elaborados y los beneficios que se reciben de un men para todos ser perdido. 8. Busque que el tamao de cucharones y cucharas encaje perfecto con la porcin que debe ser servida. 10. Tenga la comida propiamente seca antes de fritar use menos aceite y cocine ms rpido. 11. A finalizar el turno, escurra el aceite en un filtro en forma de cono mientras est caliente todava. Estar fro y listo para usar la maana siguiente.
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12. Tenga un espacio donde la comida caliente pueda aclimatarse, de otra manera si la ponen dentro del cuarto fro de manera prematura la har recalentar. 13. Cercirese de que los cocineros entiendan la qumica de enfriar ciertos elementos, por ejemplo, la sopa de calabaza se puede echar a perder si no se enfra de manera apropiada. 14. Asegrese de que el cuarto fro sea lo suficientemente espacioso, o que la comida no sea empaquetada en un espacio estrecho toma ms tiempo cocinar a un menor volumen y esto puede estropear la comida. 15. Use un equipo de prueba para ver cuando el aceite est listo para ser cambiado. Cmbielo cuando sea necesario, no de acuerdo a un horario pre asignado (cambiando todos los freidores todos los lunes en la maana va a ser una prdida si se tuvo un fin de semana calmado). 16. Rote los fritadotes y mantenga uno especial para los productos que son pesados en el aceite, como aquellos donde quedan migajas de comida. Si se tiene uno exclusivo para estos productos, solo ese se cambiar de manera ms frecuente que el resto. 17. Slo compre lo que sea necesario para la semana. En general las rdenes grandes y las promociones uno gratis por la compra de diez solo benefician la comisin del vendedor. Tener grandes cantidades en el inventario conduce al hurto y la extravagancia, y raramente conduce al ahorro. 18. Tenga esferos a la mano y amarrados cerca del depsito y de los cuartos fros, as los vveres pueden ser fcil y rpidamente marcados. 19. Recuerde que el empleado es ms propicio a robar cuando est disgustado o infeliz. Cmo es el clima emocional en su negocio? 20. Mantenga sus polticas sobre inspeccin de entregas y devoluciones impresa y laminadas en el muro; de esta manera, en un apuro, no hay argumentos para cambios por parte de las personas de entrega. 21. Arregle con su proveedor, que le enve un fax semanalmente para revisar los precios. Encomiende esta tarea a uno de sus empleados que sea quisquilloso con detalles, de forma que observe pequeos cambios en los precios los grandes cambios son los que le interesan a usted. 22. Tenga sus tiempos de entrega impresos en la factura de entrega, as no habr mal entendidos. 23. Tenga como regla que la comida de sobra no pueda ser tomada por los empleados, incluso si hay en exceso esto puede crear una cultura donde el acceso a la produccin puede empezar a ser una costumbre y las lneas sern difusas entre lo legtimamente llevado a casa y la ratera. 24. Empiece una nueva regla: todas las nuevas recetas deben pasar por un proceso de revisin antes de ser ofrecidas en el men, escritas y costeadas, luego probadas en marketing y en concepto. Esto evitar fracasos u ofertas impopulares y ms certeza en la orden de porciones individuales de platos populares.
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25. Contrate un chef que trabaje especficamente en los costos de las recetas es mucho el trabajo para esperar que pueda ser hecho por parte de los empleados. 26. Tenga sus tiempos de entrega en un cartel a la entrada del rea de entrega esto permitir una recepcin y revisin calmada de bienes a su conveniencia, y no a la conveniencia del conductor. 27. No cambie su proveedor por querer adquirir precios ms bajos sin tener un presupuesto; d a su proveedor actual la oportunidad de encontrar la forma de mejorar el precio. Todos los proveedores ofrecen acuerdos fabulosos para empezar y los precios se acercan sigilosamente a lo que espera, cuando usted es complaciente. 28. Tenga una poltica de quitar el plato menos rentable del men todas las semanas gradualmente ir eliminando los ms dbiles 29. Mantenga contacto con el encargado de lavar los platos para estar al tanto de los alimentos que regularmente no son consumidos este es el producto que tiene que salir del men o del plato.

79.- Administracin de restaurantes: Cmo estandarizar costos en la produccin gastronmica

Mucho se ha escrito ledo y desarrollado en materia de estandarizacin luego de la segunda guerra mundial. Un ejemplo de ello es la industria japonesa, que logr interpretar como nadie el verdadero concepto que hace a la normalizacin de los procesos y a la estandarizacin de los costos productivos en el marco de normas internacionales. A continuacin una breve resea sobre la ISO 9000 norma madre que dio origen y espritu al tema que nos ocupa hoy ESTANDARIZACION Qu es ESTANDARIZACION? Significa nada ms y nada menos que el costo de produccin de hoy sea igual al costo de produccin de ayer; el de este mes igual al del mes pasado, el de este ao igual al del ao pasado, etc. Suena difcil de entender cmo lograr esto dentro de un contexto de grandes fluctuaciones de los costos relacionados a la produccin (mano de obra- materias primas- maquinarias costos de amortizacin- costos financieros etc.) La Organizacin Internacional para la Normalizacin o ISO (del griego , igual, y cuyo nombre en ingls es Internacional Organizacin for Estandarizacin), nacida tras la Segunda Guerra Mundial, es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. Dentro del universo de empresas certificadas, la Gastronoma aun es novicia.

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Por ser un proceso de gran fluctuacin en lo que respecta a costos directos e indirectos, la mejor forma de lograr un marco de control eficiente y sustentable de nuestros costos de produccin es realizar un plan que involucre las tres patas fundamentales de la estandarizacin: Administracin Financiera, Produccin y servicios. Paso 1 A. Nombrar un comit directivo( mnimo 3 personas del grupo de accionistas en el caso de que sean 2 nombrar un tercero consultor independiente y ajeno a la empresa) B. Determinar tareas que estar bajo la supervisin de cada director del proyecto (administracin financiera, produccin, servicios) C. Determinar qu queremos hacer, quines lo van hacer, para quines lo vamos hacer Ejemplo: un complejo Gastronmico- detallar las reas- o rubros (parrilla-restaurante-pizzeramarisquera-si tiene o no delivery es muy importante detallarlo) por la ubicacin la estructura y la capacidad determinamos para quienes o que tipo de clientela estamos produciendo. Una vez delineado el perfil de la futura empresa pasamos al paso N 2 Paso 2: PLAN ESTARATEGICO A Trazar la misin de la empresa Ejemplo: nuestra razn de existir como empresa de servicios es la de brindar servicios de alimentacin a la comunidad con la ms alta calidad con una justa rentabilidad para la organizacin B Trazar una visin: una perspectiva consensuada en cuanto a Plazos para el logro del objetivo mayor fijado por lo direccin (Puede ser objetivo a 9 meses desdoblado en tres etapas con revisin mensual) C. Proyectar una venta estimada para el primer trimestre y dividir por 3 D. Definir mtodos y procedimientos a seguir en cada rea para la venta del primer mes El punto critico de toda planificacin es encontrar el mtodo (formas de hacer las cosas) y los procedimiento, las tcnicas etc Qu es el mtodo? Mtodo: (del latn Met./ meta- odo camino): buscar el camino ms corto para llegar a la meta Todo mtodo es un proceso compuesto de dos factores interno y externo que hace que los resultados puedan ser negativos o positivos. Es por ello que una buena planificacin debe contar con mtodos alternativos o instructivos a seguir en caso de fallas del mtodo original.

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Estandarizacin de los costos de produccin: el ABC del Gerenciamiento administrativo y operacional Supongamos que proyectamos una venta trimestral que dividiendo por tres da $ 100.000.A partir de all toda nuestra estrategia de costo operacional tiene que estar dirigida a ese valor de venta. COMO SE PROYECTA UNA VENTA: Hay varias formas de proyectar una venta pero la ms fcil es multiplicar x 1000 cada cubierto que tenemos. Por supuesto se puede vender hasta el triple de este numero dependiendo del tipo de servicio que tengamos y de cmo equilibramos los costos con bebidas, pastas, caf etc.En este caso vamos a proyectar por 100 cubiertos o sea una venta de $ 100.000.- para el primer mes Parados en esta proyeccin sabemos que no podemos gastar mas del 70% de esa futura facturacin que a su vez dividido por 4 semanas nos da la suma de $17.500.Este presupuesto proyectado para la primera semana lo discriminamos de la siguiente manera

De todas maneras, como es una compra donde pretendemos hacer un estock inicial de seguridad podemos comprar como si proyectramos para 10 das e ir regulando las compras segn las ventas reales 1 De fundamental importancia pensar en el proveedor y en la mano de obra como un proyecto a largo plazo, ya que son dos eslabones muy importantes en la cadena de calidad y estandarizacin de costos y calidad. Ejemplo: si cambiamos al cocinero o el producto el cliente es el primero que se da cuenta
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2 Desarrollar al proveedor por Calidad de precio, Calidad de producto, Calidad de entrega Calidad de entendimiento en lo que hace a nuestra filosofa empresaria 3 Tomar la compra de una balanza como una inversin no como un gasto ( pesar todo) 4 Crear habito de supervisin meticulosa y habilitar planillas al efecto el control de compras recepcin- almacenamiento. produccin y servicios a la mesa cuidando el producto en toda su trazabilidad 5 Poner al mejor en cada posicin. o de lo contrario formarlos dentro de la empresa con polticas de rrhh, aplicado al crecimiento interno ( invertir en el activo de conocimiento de la organizacin es invertir en el futuro de la empresa ) 6 frecuencias las compras Ejemplo: almacn- limpieza- descartables- bebidas- helados -1 vez por semana Frutas y verduras lunes- mircoles y viernesCarnes-aves-pescados y mariscos : martes jueves y sbados 7 Proyectar las compras de acuerdo a proyeccin de ventas :

Esta es una forma de hacer el costo de un plato sus beneficios son:

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1 Saber el costo y peso de cada plato 2 Saber el costo real antes de pasar un presupuesto 3 En caso de evento poniendo la cantidad en la celda amarilla la formula genera automticamente las cantidades necesarias 4 El total de volumen de peso de compra para el traslado o capacidad de fro 5 Cualquiera puede recurrir a las recetas para saber los costos de materias primas del plato 6 Permite cambiar los gramajes o los precios 7 Relacionada con una planilla general brinda estadsticas de ventas , de aumentos de precios por productos etc.

80.- Herramientas de gerenciamiento Gastronmico

Nadie puede negar ni desentenderse de la crisis econmica en la que estamos inmersos; y la que seguramente, de no corregirse errores de base (estatales y privados), nos acompaar por mucho tiempo ms. Los errores del Estado son harto conocidos: presin impositiva, intervencionismo, superposicin de normas comerciales, todo tipo de trabas burocrticas, lentitud jurdica, entre otros ms. Los errores de los privados: falta de estrategia, de planificacin, de planes a mediano y largo plazo, de inversin genuina, de capacitacin, de perfeccionamiento, de actualizacin, en otras palabras: falta de gerenciamiento. En general, los gerentes que se desempean en la actividad gastronmica (salvo un puado de raras excepciones) slo llevan una contabilidad de caja: ingresos contra egresos; creyendo que la diferencia es ganancia o prdida. Sin embargo, existen herramientas de gestin, que usadas profesionalmente y en forma continuada, ayudan a conocer el verdadero comportamiento de la empresa, permitindonos planear a largo plazo (un concepto casi desconocido en la gastronoma) y adems tomar decisiones con la seguridad de hacerlo en base a datos reales y no a sensaciones y/o intuiciones que pueden generalmente conducirnos por un mal camino. Esas herramientas son: Plan de negocios presupuestos Estados contables

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 Tablero de comando Punto de equilibrio Matriz de ingeniera del men Estadsticas Cabe sealar que existen en los mercados excelentes Softwares Gastronmicos, que brindan la posibilidad de una amplia gama de informacin, la que generalmente no es usada, pero que nos permiten ahorrar costos y mejorar la operatividad del negocio. Cada una de las herramientas merecera un artculo especfico, pero nos centraremos en la Matriz de Ingeniera del Men, que es la que ms rdito ofrecera por su fcil implementacin y por el dinamismo que le impondra a la gestin. La misma consiste en un anlisis de la carta-men; a partir de analizar todos los platos ofrecidos (agrupados por familia) desde dos ngulos diferentes: rentabilidad y popularidad. De la combinacin de ambos resultados surgen decisiones de produccin, marketing, comercializacin y costos, que obviamente repercutirn en los resultados. Por ejemplo: que hacer con un plato popular y poco rentable?; o con uno muy rentable y poco popular? Es aplicable a la venta de bebidas, cafs o helados? Esta es una pequea muestra de lo que debera hacer un buen gerente. Volvemos a lo de siempre, sin gerenciamiento profesional, no existe el xito a largo plazo. Vivimos en una cultura de lo inmediato. A veces porque las condiciones del entorno socio-econmico as lo impone; pero somos nosotros los que debemos cambiar, y prepararnos para enfrentar los obstculos. Nadie lo har por nosotros. No existen frmulas mgicas. Existe el trabajo cotidiano, la capacitacin permanente y el estudio de las variables econmicas y sociales para comprender el rumbo que debemos darle a nuestra empresa.

81.- Reingeniera Gastronmica: qu es y cmo aplicarla

De que estamos hablando cuando decimos REINGENIERIA GASTRONOMICA Si alguna vez pens en mejorar la calidad de la prestacin, la rentabilidad sin afectar los costos , expandirse , crear franquicias, mejorar la carta, ampliar el restaurante, cambiar o agregar personal , cambiar mtodos o procedimientos , reformular procesos, buscar nuevos contactos, usted est pensando en aplicar reingeniera en su empresa

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Y por el contario de los que algunos piensan LA REINGENIERIA no es aplicable nicamente cuando se toco el piso y hay que volver a empezar, sino cuando estamos creciendo. Las organizaciones que crecen lo nico fijo que tienen es el continuo movimiento. Llegar a la meta no es difcil. Lo difcil es mantenerse. No estancarse o dormir en los laureles es la clave Hoy no alcanza con tener entre nuestros colaboradores a profesionales: mdicos laboristas de confianza, abogados que nos asesoren y contadores con muchos contactos. Estamos dentro de un contexto de guerra comercial globalizada donde solo sobreviven en un mercado altamente competitivo ( y atomizado ) la empresa que sabe cmo estar preparada para participar en las altas ligas Es decir, hay que agregar a la lista de colaboradores que atiendan a nuestras necesidades en tiempo y forma: a Arquitectos y consultores especialistas en REINGENIERIA GASTRONOMICA que nos ayuden a redisear procesos en la bsqueda de la mejora continua de la calidad y valor agregado que se adapten a las nuevas tendencias y a un pblico muy informado y cambiante en lo que respecta a sus expectativas de calidad al menor costo posible El mejor ejemplo de un buen trabajo de reingeniera que vi es el de un restaurante que por la ubicacin y la estructura que tena se pudo lograr triplicar la rentabilidad. Se mejoraron procesos en algunas reas, en otros casos se cambiaron y en otros, se sacaron directamente RESULTADOS: 1 Se redise el espacio, la ambientacin y los efectos de luces: un exquisito trabajo de arquitectura que adecu un efecto para cada horario y logr hacer multifuncionales los espacios 2 Rediseo de la carta de desayunos comunes y especiales 3 Rediseo del men ejecutivo y de la carta 4 Rediseo del men sugerencia del chef 5 Incorporacin de una barra para realizacin de la previa a partir de las 01:00 hs ( antes horas no productiva) 6 Cambio de proveedores en algunos rubros; negociacin con proveedores por bonificacin de obra y de re lanzamiento 7 Se agreg Delivery LA satisfaccin: se recuper la inversin en una semana LA sorpresa: no se aumentaron los precios

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CONCLUSION: como siempre dije, hay cosas que no representan un gasto sino una inversin. Esto es un ejemplo de ello y que no hay mal que no lleve en si mismo el germen de la solucin todo estaba en el mismo lugar: faltaba un cambio de paradigma y contar con profesionales idneos

82.- Convenience food: recurso para reducir costos en Gastronoma

Hoy existen en el mercado variadas alternativas de productos alimenticios que pueden hacer mucho ms rpidos, higinicos y econmicos los procesos en las cocinas tanto de restaurantes, como de grandes cadenas y casinos. Si bien, la industria los conoce y hace uso de ellos, an viven algunos mitos, creencias y desconocimiento que no permite que se hable abiertamente sobre el tema Empecemos por aclarar qu son los alimentos de conveniencia. Son bsicamente todos aquellos que reducen el tiempo de preparacin de las comidas y brinda a los operadores de cocinas y chefs una opcin que les permite tener un mayor control en los procesos y sus costos. Estos pueden ser llamados de distintas maneras, pero en el fondo todos entran en la misma categora: pre-listos, preelaborados, pre-cocidos, entre otros. Igualmente, dichos productos de conveniencia abarcan todo tipo de alimentos (carnes, frutas, verduras, legumbres), sin embargo, los que ms se encuentran en el mercado colombiano, son aquellas preparaciones que sin entrar a reemplazar los ingredientes 100% naturales y frescos de un plato, s facilitan y reducen notablemente su tiempo de elaboracin y el volumen de compras y almacenamiento, tales como cremas, salsas, aderezos y jugos. Frente al tema, el coordinador del Centro de Informacin y Servicio al Cliente Andino (CISC) de Unilever, Carlos Javier Rodrguez, indica que los alimentos de conveniencia se ven a diari o, pero la gente no los percibe o los asocia con este trmino, y desde hace ms o menos 40 aos son utilizados en Colombia. Antes, los chefs preparaban manualmente la mayonesa, la pasta de tomate, la salsa de tomate, pero hoy en da todos esos productos vienen listos, un pequeo ejemplo de la evolucin de esta industria que actualmente se encuentra inmersa en nuevas y ms variadas lneas de negocio.

Mitos y realidades
Si bien es cierto que los alimentos de conveniencia no aplican o no son bien vistos por todo el sector de la hospitalidad, es ampliamente conocido que gran parte de sus actores hacen uso de stos, as no les guste discutirlo en pblico, tales como restaurantes, casinos, grandes cadenas, hoteles, entre otros. Se puede decir que el canal gourmet es uno de los ms radicales en cuanto su no uso, pues consideran que falsean los sabores y tienden a generar entre el pblico una estandarizacin del gusto, as lo afirma Eduardo Martnez, chef y propietario del restaurante MiniMal. Del otro lado, estn quienes defienden e impulsan este mercado. Al respecto, Carlos Javier Rodrguez, CISC de Unilever, asegura que todo es cuestin de creatividad, las recetas manuales siempre variarn porque nunca se va a tener la misma cantidad y fuerza del sabor en los ingredientes. Caso contrario ocurre con los productos de conveniencia, por
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su versatilidad el cocinero puede entrar a jugar con ellos, crear e innovar nuevos sabores, darles su toque personal, y eliminar la creencia de homogeneizacin del sabor. Se calcula que con una completa lnea de productos de conveniencia, una cocina puede reducir sus costos entre 30% y 40% frente al proceso tradicional. Adeptos ms entusiasmados, relatan que con stos se pueden llegar a recortar los gastos hasta por la mitad Otro mito importante que recae sobre los alimentos de conveniencia, gira en torno a su valor nutricional, y el porcentaje de sabores artificiales, conservantes y colorantes que contienen; aspectos que tanto operadores de cocinas como consumidores consideran de vital importancia a la hora de tomar la decisin de adquirirlos. Segn lo expresa Rodrguez, es primordial anotar que en el mercado existe un amplio portafolio de empresas y marcas que ofrecen estos productos, y cada una maneja procesos de produccin y estndares de calidad distintos que pueden afectar los niveles nutricionales de los alimentos, por esa razn, a la hora de comprarlos es elemental verificar sus ingredientes y la relacin natural-artificial que hay en stos, generalmente la lnea econmica contiene mayores ndices de saborizantes, espesantes, colorantes y dems. Entre ms natural es un producto de conveniencia, ms alto ser su valor. Nutricionalmente esta clase de alimentos son adecuados, siempre y cuando se cumpla durante su produccin con las normas que permitan mantener su calidad e inocuidad. Sin embargo, siempre hay que tener presente que algunos de estos productos pueden tener un alto contenido de sodio y almidones como componente de aditivos que conservan o intensifican el sabor de los alimentos, lo cual no es muy conveniente para la salud, opina la presidenta de la Asociacin Colombiana de Dietistas y Nutricionistas (ACODIN), Graciela Barriga. Los 5 beneficios De acuerdo con la multinacional Unilever, -que distribuye alimentos de conveniencia en el pas a diferentes empresas e instituciones, entre las que se cuentan: cadenas de restaurantes nacionales e internacionales, supermercados, cocinas industriales, centros de entretenimiento (cines, parques temticos y de diversiones), hospitales y crceles-, incluir en las operaciones de la cocina dichos productos trae consigo beneficios principalmente en aspectos como: 1. Control de costos. Ayudan a mantener y reducir los gastos, evita prdidas de insumos perecederos y posibilita optimizar la mano de obra. 2. Estandarizacin. Permiten unificar y definir los procesos de produccin en las cocinas. 3. Reduccin de tiempo.

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Al tener uno o ms pasos adelantados en el momento de su adquisicin disminuye las horas de preparacin de los platos. 4. Mayor produccin en menos espacio. Al requerir menos volmenes de compra, inmediatamente se disminuyen las necesidades para el almacenamiento de alimentos y sus desechos. 5. Higiene y seguridad. Reduce los riesgos de contaminacin de los alimentos e implementos de cocina. Se calcula que con una completa lnea de productos de conveniencia, una cocina puede reducir sus costos entre 30% y 40% frente al proceso tradicional. Adeptos ms entusiasmados, relatan que con stos se pueden llegar a recortar los gastos hasta por la mitad, afirma Carlos Javier Rodrguez, CISC de Unilever.

83.- Gestin y Marketing Gastronmico: Tips para reducir el impacto de la inflacin

La inflacin es actualmente uno de las mayores preocupaciones que desvelan a los empresarios gastronmicos. En lo que va del ao, al aumento en las materias primas y salarios se ha sumado el incremento en los alquileres, configurando un difcil perodo para la administracin gastronmica. La cada del poder adquisitivo de los ingresos tambin han modificado los hbitos de consumo de las capas medias de la poblacin, que ha restringido la frecuencia de sus salidas o el nivel de consumo. Segn Graciela Di Lonardo, profesora de Administracin, Recursos Humanos y Costos de Gato Dumas Escuela de Cocineros Los aumentos de precios de los bienes y servicios siempre provocan diferentes reacciones por parte de los consumidores. Al comienzo, los clientes se muestran reticentes al cambio pero luego de cierto tiempo, se produce un efecto de aceptacin . Si se tratase de bienes de primera necesidad, esta transicin suele suceder con mayor rapidez, ya que los consumidores sienten que no pueden prescindir de ellos, y a cambio trasladan la proporcin de los ingresos que inicialmente gastaban en actividades vinculadas al ocio, al esparcimiento y a los pequeos placeres cotidianos. Frente a esta realidad, el sector gastronmico sufre el impacto de las variaciones de la demanda ocasionadas por el desplazamiento de los ingresos hacia otras necesidades ms primitivas, aunque las los menos perjudicados son los restaurantes de alta gama y los vinculados al turismo. En los consumidores, el aumento de precios en las cartas de los restaurantes produce un efecto de mayor alerta frente al servicio que consumen. El consumidor se vuelve mucho ms sensible con el servicio y al aumentar los precios aumenta la expectativa de qu recibir por ese valor.

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Las primeras reacciones que observamos en nuestros clientes ante un aumento de precios son: mayor exigencia y un consiguiente aumento en el volumen de quejas. Sin embargo, es importante considerar que estas situaciones son los diferentes modos con los que el consumidor expresa su incomodidad frente al cambio de precios. Por lo tanto es fundamental poner en prctica diferentes estrategias para neutralizar este efecto sin afectar la calidad del servicio afirma la especialista. Segn Di Lonardo En pocas inflacionarias el cliente priorizar el valor agregado que le pueda proporcionar su restaurante de confianza; esperar que el esfuerzo que implique para l el aumento de precios se redunde en un buen servicio y puede llegar a trasladarse a la competencia, especialmente si es un consumidor que valoriza como atributo principal el precio bajo Para los empresarios gastronmicos, el dilema para hacer frente al aumento de costos es aumentar los precios de carta o desmejorar la calidad, achicando el tamao de las porciones o utilizando materias primas de menor calidad. Cualquiera de estos cambios sern percibidos negativamente por los clientes. Di Lonardo desaconseja bajar la calidad o reducir costos disminuyendo las porciones o la cantidad de personal, ya que el desafo ante un escenario inflacionario crtico es retener y fidelizar a los clientes. En este sentido, para la especialista, la estrategia acertada es agregar valor al servicio integral del local mediante la implementacin de acciones de marketing. Y para ello, es necesario apelar a la creatividad. Algunas de las acciones que Di Lonardo sugiere son: Realizar obsequios especiales Lograr una atencin esmerada Prestar especial atencin a los detalles Mantener una ambientacin y diseo adecuados - Brindar propuestas novedosas Incorporar otros servicios (ej. presencia de asesores de vinos, artistas , etc) Buen manejo de RRPP Segn la experta, A simple vista algunos de estos factores pueden redundar en un pequeo aumento de costos, pero desde el punto de vista del marketing, son diferentes herramientas que apuntan a la fidelizacin de la clientela que opta por buen servicio y calidad. El cliente que se maneja a travs de la bsqueda de los precios ms competitivos es, por definicin, un cliente infiel, ya que su eleccin se rige por la variable precio y por lo tanto no ser un cliente sensible al valor agregado que puede brindarle una marca o un establecimiento. y se pasar a la competencia si esta le ofrece precios ms baratos o promocionales. Por ello, es aconsejable no esforzarse en captar este tipo de clientes (a menos que sea el target del establecimiento) ya que no obtendremos su lealtad como contrapartida de nuestro esfuerzo comercial.
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Sin embargo, no todas las medidas a tomar se reducen al marketing. Adems de implementar acciones orientadas a incrementar la satisfaccin del cliente, segn Di Lonardo, es recomendable: - Revisar los costos fijos (aqullos que se mantienen constantes aunque baje el nivel de actividad del restaurante) y reducir los que no afecten a la calidad del servicio. - Reducir la capacidad ociosa del negocio, incorporando por ejemplo la posibilidad de realizar eventos en horas de baja actividad o bien aprovechando el espacio o el personal disponible para otro tipo de servicios vinculados a la gastronoma, como por ejemplo encuentros de ejecutivos para capacitacin, servicios a empresas que necesitan lugar para realizar entrenamiento de vendedores, etc. - Concretar alianzas estratgicas con otros actores del mercado para la adquisicin en comn de insumos y as conseguir mejores precios y condiciones de pago. Invertir parte de los ingresos en la adquisicin de stocks de insumos no perecederos y de buena aceptacin, como por ejemplo vinos de alta gama. Y finalmente, recomienda tener en cuenta que sus proveedores tambin se sentirn afectados por las crisis inflacionarias, por lo que es conveniente llegar a acuerdos con los que se beneficien las dos partes, sin olvidarse nunca de tener siempre a mano proveedores sustitutos para el caso de que las negociaciones se vuelvan tensas.

84.- Gestin de Recursos Humanos en la empresa gastronmica: cmo motivar al personal

n hacia el trabajo es una de las mayores claves del xito de un equipo de trabajo. Mantener al personal motivado, para satisfacer las expectativas del cliente y brindar un servicio de excelencia, en tiempo y forma, es una insoslayable responsabilidad de los gerentes o encargados. Cmo desarrollar una estrategia de motivacin? El primer paso para utilizar las habilidades naturales de sus empleados ese limitando las prcticas negativas dentro de su organizacin que se roban su motivacin natural. El segundo paso que su organizacin puede tomar es el de desarrollar motivadores verdaderos los cuales pueden despertar a todos sus empleados a ser motivados. As, destruyendo esos aspectos desmotivadores y sumando verdaderos motivadores, usted inyectar en sus empleados motivacin natural. Y es que la motivacin natural de sus empleados radica en el hecho de que todas las personas tienen deseos humanos por afiliacin, logros y control y poder sobre su trabajo. En conclusin, ellos tienen deseos por empoderarse, competir sanamente, ms reconocimiento y un real significado de sus trabajos.
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La siguiente es una lista de nueve comportamientos organizacionales que pueden desmotivar a sus empleados: - Desarrollar una atmsfera llena de compaas polticas, es decir: Burocracia .- Crearle falsas expectativas a sus empleados. Instaurar una innecesaria cantidad de reglas a seguir Citar a reuniones improductivas Promover competencia interna entre los empleados Criticar de manera destructiva la labor desempeada por los empelados No hacer crticas constructivas que estimulen Tolerar el pobre desempeo de algunos que ser desestimulante para empleados con alto desempeo Tratar a los empleados de forma injusta Tambin se da el hecho de sobredimensionar la capacidad de sus empleados. Los siguientes son ejemplos de verdaderos motivadores que ayudarn a sus trabajadores a descubrir dentro de ellos su verdadera habilidad de ser motivados. No hay que olvidar que implementar estos verdaderos motivadores no requiere dinero alguno y si ms bien enfocarse en cmo hacer algunos cambios dentro de su organizacin .- Si sus empleados realizan labores rutinarias agregue algo de diversin o variedad a esa rutina .- Provea a sus trabajadores de nuevas opciones para realizar su labor Empodrelos con responsabilidades y ms oportunidades de liderazgo dentro de la empresa Promueva interaccin social y trabajo en grupo entre los empleados Acepte errores dentro del aprendizaje evitando las crticas Promueva que sean sus propios jefes de su propio trabajo Desarrolle metas y proyectos entre todos los empleados Incentveles ms enjundia en su trabajo Que apreciar su trabajo sea parte de su trabajo

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 Desarrolle medidas que muestren el desempeo y as incentivar ste. Eliminando muchos desestimulantes y activando motivadores sin costo alguno usted est cultivando dentro de sus empleados deseos humanos naturales que permitirn obtener un mximo nivel de motivacin y productividad. Los siguientes son deseos humanos que usted podra cultivar: - Deseo de actividad Deseo de poder Deseo de afiliacin Deseo de competencia Deseo de logros Deseo de reconocimiento Deseo de significado Recuerde, no trabaje para cambiar a un individuo a la vez. Trabaje para cambiar su organizacin para disminuir los desmotivadores y de tal modo aumentar la capacidad natural de sus empleados. Talentos escondidos En el mismo sentido, es posible que en los rincones de su cocina o de su comedor se esconda un diamante en bruto sin explotar. La nica forma de encontrar esta piedra preciosa y ponerla al servicio de su establecimiento es la motivacin. Conoce bien a fondo los gustos, aptitudes, estudios y pasatiempos de todas las personas que laboran en su empresa? Si la respuesta es no; lo ms probable es que usted tenga una bveda de talentos ocultos que posiblemente ayuden a su negocio desde la elaboracin de nuevos platos hasta la concepcin de ideas atractivas para atraer ms clientes En Medelln, el ao anterior, trabajamos en un proceso de una compaa en tiempo de recesin en la que en un periodo de seis meses logramos un incremento en sus ventas del cien por ciento, cuenta lvaro Cifuentes, gerente de Crecimiento Organizacional, una empresa que por ms de quince aos ha implementado procesos de desarrollo humano en compaas de distintos sectores, incluido el gastronmico. Segn las metas trazadas, el tiempo de las sesiones, as como su periodicidad, son claves para ver resultados. Otro factor indispensable para el xito del proceso es involucrar a la gerencia dinmicamente mientras dure la actividad, y volverlos instrumento que asegure la continuacin e implementacin de los beneficios obtenidos en cada paso cuando cr ece el cuerpo es ideal que crezca la cabeza, en estos procesos de formacin es fundamental no slo el apoyo sino la participacin de los directivos. Adems, cuando tienen la posibilidad de conocer sus empleados desde otro punto de vista, descubren mayores beneficios indica Cifuentes.
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En el mercado se puede encontrar una amplia oferta de empresas dedicadas a esta actividad ya sea de forma directa o a travs de consultores, la recomendacin es que usted elija no slo guiado por su presupuesto sino por las necesidades de su negocio. No hay que olvidar que la motivacin no es una solucin mgica o inmediata, por tratarse de un proceso los resultados se irn presentando con el tiempo. Algo muy importante es que la motivacin o cualquier otro proceso de desarrollo humano no slo es recomendable para los momentos de crisis, sobre todo porque en algunos casos estas situaciones de aprieto se deben a un estilo gerencial que dificulta el cambio, hoy da las gerencias optan por el desarrollo humano no slo para mantener su estabilidad en el mercado sino como una muestra proactiva para obtener resultados cada vez mejores. La propina como bonificacin Por otro lado, un correcto sistema para repartir el dinero de propinas es clave para mantener un clima laboral positivo. De acuerdo con la Superintendencia de Industria y Comercio, el pago de la propina corresponde a la valoracin que el cliente haga del servicio. Esta definicin deja por fuera a otro protagonista que valora en igual o mayor forma el pago del servicio: el personal que trabaja en la cocina y en el comedor de su restaurante. Aunque para algunos meseros, cocineros y administradores la propina no constituye un indicador determinante en la calidad del servicio, desde una perspectiva econmica, sta compone el mayor ingreso de los empleados en los establecimientos gastronmicos. Por ello es tan importante determinar polticas y procedimientos que aseguren una reparticin justa entre quienes intervienen en el funcionamiento del restaurante, no slo para mantener un clima laboral agradable, sino tambin para evitar posibles inconvenientes que se pueden traducir en robos o trabajadores desmotivados. Tanto en cocina como en comedor hay puestos con mayores responsabilidades que se ven representados en las figuras de chef y capitn de meseros. Para estas personas se recomienda darles una mayor participacin en las propinas. Aunque los meseros ganen un poco ms que el personal de cocina, el chef est por encima de ellos en la reparticin de las propinas porque es el responsable de los costos de la cocina, de la estandarizacin de nuestros platos y de que las recetas se cumplan. As, las propinas se deben entender como una bonificacin y no como parte del salario porque esto podra incidir de forma radical en puntos determinantes dentro de la operacin de su negocio como la nmina.

85.- Empresas familiares: cmo lograr el xito comercial

Si alguna recomendacin hubiera que sugerir para tener xito en las Empresas de Familia, esta sera encarar tres puntos:

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 Las familias empresarias que tienen xito se comunican profundamente. Las familias empresarias que tienen xito toman decisiones. Las familias empresarias que tienen xito ponen en marcha las decisiones que toman, en el proceso de comunicacin. La pregunta que surge entonces es: CMO SE LLEVA A CABO ESTE PROCESO EXITOSO? Las reuniones familiares pueden ayudar a construir familias empresarias Y Empresas familiares ms fuertes. Ellas ayudan a la familia a planear el futuro del negocio de una manera ordenada y constructiva. Pueden facilitar el proceso de crecimiento, de trascendencia e incorporacin de nuevas generaciones, la profesionalizacin empresaria, y el desarrollo de nuevas polticas que ayuden a la evolucin. Son ellas las que ayudan a superar conflictos dolorosos y costosos en trminos de relacin interna familiar. Lo fundamental es que proveen un ambiente predefinido e higinico para hablar abiertamente sobre los temas, an los ms difciles o escabrosos. Seguramente es uno de los dos recursos ms importantes para asegurar la continuidad del negocio familiar. (El otro es la formacin y operacin de equipos de trabajo tales como el Directorio o el Consejo de la Familia) Estadsticamente se puede considerar que el mantenimiento de reuniones familiares de manera positiva y metodolgicamente seguras, agrega un 35% de esperanza de supervivencia a las empresas de familia, en especial desde la generacin posterior a la fundacional en adelante. Pero, si las reuniones familiares son tan valiosas, uno se pregunta, porque son tan pocas las familias que las ponen en marcha? Algunas tienen el temor infundado que las reuniones pueden convertir el manejo empresario en una anarqua que debe satisfacer a todos y que, por ende, no podr satisfacer a nadie, generando una confusin y guerra abierta. Otros se resisten porque no quieren compartir informacin sobre la empresa y cuanto ms secreto, mejor! Pero, lo fundamental de la crisis es que, se teme que haya que explicar decisiones intuitivas, difciles de enfrentar. LOS BENEFICIOS DE MANTENER REUNIONES DE FAMILIA

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Pero, por el otro lado, son muchos los beneficios de poner en marcha este tipo de reuniones. Las familias empresarias que tienen xito, construyen en conjunto basndose en principios que le son propios, que incluyen sueos, valores, visiones, objetivos filosofas comunes acerca de la forma en que operan tanto el mundo como los negocios. Algunos de los beneficios ms importantes son: Generan una familia empresaria ms fuerte y consolidada. Generan un negocio familiar ms fuerte, pues tienen el apoyo de sus participantes. Ayudan a planear la futura posesin y ejercitacin del poder patrimonial. Permite planear la forma en que la familia empresaria participar (en sus distintos roles) en el negocio empresario. Colabora en la generacin de mtodos seguros para el manejo de la riqueza que los herederos recibirn. Abre constructivamente (y permite llevar a cabo) el proceso de trascendencia empresaria y de sucesin familiar. Preserva la historia, tradiciones y valores familiares. Ayuda a tener el apoyo necesario para profesionalizar la empresa. Genera la mecnica para manejar las relaciones empresario-familiares. Reconoce la existencia de conflictos y genera una mecnica de resolucin constructiva de los mismos. En resumen, ningn plan para la atribucin patrimonial o para la sucesin puede ser puesto en marcha sin un sentido de abierta discusin y apoyo de las intenciones familiares al proyecto de manejo del instrumento llamado empresa familiar. COMO MANTENER REUNIONES FAMILIARES UTILES Y EFECTIVAS? Cuando una familia empresaria acepta poner en marcha el recurso de reunirse recurrentemente, surgen algunos temas de procedimiento bsico que deben ser puestos en marcha. Quines deben participar en las reuniones? Esto significa si se invitar solo a los accionistas, tambin a sus cnyuges, solo a la generacin mas antigua, tambin a los parientes polticos, etc.? Un tema clave es si se incluir a los adolescentes, y de ser as, desde que edad? En resumen, a quines se considera incluidos en el concepto de familia?

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 Cul es el objetivo de mantener estas reuniones? Dicho de otra manera, cul es el nivel de autoridad o rol que cumplen las mismas? En estas reuniones se puede ir a ser informados, a ser consultados o eventualmente a relacionar opiniones volcadas con decisiones a tomar. Cul es el rol que cumplirn los presentes? Relacionado con lo anterior, los participantes sern pasivos o no? Cul es el nivel de poder (o no) relacionado con la participacin? Tendrn votos o no? Y cmo lo ejercitarn? Con qu frecuencia se mantendrn las reuniones? Lo aconsejable es mantener 2 a 3 reuniones anuales. Quin funcionar como facilitador de las reuniones? Este es un tema crtico, pues en estas reuniones muchas veces se catalizan dificultades encubiertas que vienen del pasado. Hay familias empresarias que cuentan dentro de ellas con personas que cumplan este rol y en otros casos, deben ser contratadas especficamente. En dnde se mantendrn las reuniones? Es muy importante el entorno, que sea fuera de la empresa, en un lugar difcilmente accesible o invadible por temas de la operacin diaria. Tendra que tener aislamiento y falta de ruidos exteriores, con buena iluminacin y aireacin. Quien organice estas reuniones deber preocuparse por dotar a las reuniones con bebidas, bocaditos y caramelos para ayudar a mantener la concentracin. En qu horario se mantendrn las reuniones? Es recomendable pautar claramente los horarios. Para ello habr que tener interrupciones o cortes cada hora y media o dos horas. La duracin total de la reunin no debiera exceder de uno o dos das. Ser importante contar con un lugar en donde los nios menores puedan ser cuidados, mientras sus padres asisten a las reuniones. Cul ser la agenda de los puntos a tratar en la reunin? Normalmente es recomendable incluir temas relacionados con la historia empresario-familiar, la visin y misin que cumple la empresa familiar, la sucesin empresaria, criterios de crecimiento, posesin accionaria, votaciones y retribuciones, armona empresario-familiar, responsabilidad implcita en la participacin y otros de igual jerarqua. Se incluirn temas tcnicos de manejo empresario, invitando para ello a profesionales especializados? Es recomendable utilizar estas reuniones para incluir sesiones de capacitacin en manejo empresario para los asistentes. Los gerentes profesionales asistirn a las reuniones? Normalmente los gerentes podrn presentarse para hacer presentaciones tcnicas o de resultados, pero no es recomendable invitarlos a participar en toda la reunin familiar. Qu informacin deber ser provista por anticipado a quienes asistirn? Quin tendr a su cargo realizar los resmenes de lo tratado y comprometido hacia el futuro? ERRORES Y DIFICULTADES QUE ALGUNAS VECES SE PRESENTAN
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En reuniones como estas, son muchas las posibilidades de encontrarse con dificultades. No obstante, las que se encuentran ms frecuentemente (y que por ende hay que tratar de no generar) son: Mezclar temas empresarios con temas familiares y usar las reuniones como campo de batalla. Obligar a la participacin de quienes no estn sinceramente interesados en hacerlo. Permitir que haya figuras dominantes, tanto de la participacin como del temario. Convertir a las reuniones en expresiones de voluntarismo sin pasarlas por el filtro de la realidad. Generar estas reuniones para dejar satisfechos a algunos y asegurar que la situacin de status quo siga adelante y vigente. Y AHORA QU? La organizacin y mantenimiento de reuniones familiares efectivas puede requerir un esfuerzo importante. Pero ello conduce a resultados y recompensas por dems significativos. La dinmica de reunirse como familia empresaria, lleva a quienes participan a actuar sobre la base de valores muy profundos y compartidos, a aprender a compartir y a considerar la empresa familiar como un verdadero instrumento testimonial y no simplemente como un patrimonio del que cada uno tiene su propia porcin o que corresponde de manera solitaria a cada miembro accionista. El esfuerzo es importante, pero la recompensa bien vale la pena!!!!!!!

86.- Cmo mejorar la venta en locales gastronmicos utilizando las tcnicas del Food Appeal
Tcnicas de exhibicin, estrategias de marketing gastronmico y hasta fidelizacin de clientes se incorporan, poco a poco, a heladeras, panaderas y pasteleras. Maurizio Chistolini, experto en el tema, recomienda qu tener en cuenta antes de implementar cualquiera de estos aspectos. Qu es el Food appeal? "Es el nuevo concepto de decoracin de locales y vitrinas que se viene implementado en heladera y pastelera, en l prima el principio de la transparencia y luminosidad en las diferentes vitrinas, esto con el objetivo de mostrar en su totalidad los diferentes productos que se pretenden vender". Qu se debe tener en cuenta para disear un local de pastelera o heladera?

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"Es recomendable manejar colores claros y una buena iluminacin, esto genera confianza y exige que el lugar se limpie con frecuencia. La vitrina es fundamental, este debe ser el mueble ms amplio y debe estar limpio de machas o escarcha, es importante dejar un espacio amplio para que los clientes puedan hacer sus pedidos y observar los productos". Cmo decorar una vitrina de postres o helados? "Es importante mantener el concepto de la transparencia, obtener vitrinas que permitan que el cliente pueda observar los productos en su plenitud, esto generar confianza. Se debe tener una iluminacin acorde con el producto que se exhibe y poner la vitrina a la entrada del local. Tambin es aconsejable colocar elementos alusivos a los sabores que se exhiben, por ejemplo si se vende helado de fresa poner fresas alrededor del helado para hacer que el cliente se antoje con slo mirar el producto. En cuanto a pastelera se deben mantener alimentos suplementarios, por ejemplo si se vende caf, se pueden ofrecer pasteles o postres que se complementen con la bebida, si por lo contrario el fuerte son bebidas fras mirar que clase de suplementos se puedan ofrecer para cautivar al cliente". Qu herramientas de marketing se deben tener en cuenta para adecuar un local? "Es bueno tener fotografas de los diferentes productos, ofrecer degustaciones, tener siempre un producto adicional que alimente al servicio principal, por ejemplo si se vende helados tener uvas pasas o salsas de fresa y chocolate, tener accesorios como servilletas, copas o platos con el logo del almacn y procurar que los recipientes del helado nunca estn vacos, ofrecer siempre los sabores tradicionales acompaados de sabores no tan comunes, esto har que el cliente vea ms de una opcin y tenga que volver para probar otra eleccin". Qu parmetros se deben tener en cuenta para escoger la ubicacin de un local? "La ubicacin es imprescindible para establecer los productos, la decoracin y el tamao del local, los centros comerciales y los lugares cercanos a universidades son una buena eleccin, claro que esto vara siempre dependiendo de la ciudad o el pas, hay que buscar sitios que generen un ambiente familiar como los parques, o cines, luego de tener la ubicacin definida hay que preveer qu tipo de vitrina se tiene y que espacio necesita para cumplir su funcionalidad".

Software de gestin para gastronoma: una herramienta necesaria para liderar el mercado
En la actualidad, la informtica ha cambiado nuestra forma de trabajar y de llevar adelante nuestros proyectos profesionales y el rubro gastronmico no est afuera de esta realidad. Existieron y existen diversas formas manuales y automticas (tales como los programas Access o Excel) que se utilizan para organizar las tareas dentro de las empresas gastronmicas. Pero, hoy en da, nos encontramos con software operativos pensados y desarrollados especficamente para sus necesidades y dinmica de trabajo.

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Estos permiten gestionar y administrar, de una forma rpida, sencilla, segura y eficiente todo lo que sucede al interior de cualquier restaurante, bar, confitera o delivery, convirtindose en una herramienta necesaria para crecer profesionalmente y volverse ms competitivo. Actualmente, la mayora de las empresas gastronmicas hacen uso de sistemas de gestin para progresar en su desempeo, aumentar sus ganancias y mejorar su posicionamiento dentro del mercado. Una de las compaas ms importantes en el desarrollo de software operativos de gestin integral para el rubro gastronmico es MaxiSISTEMAS, que dio origen al sistema MaxiREST, reconocido a nivel nacional e internacional. Con casi dos dcadas de experiencia, esta empresa ha logrado comprender y satisfacer las necesidades y prioridades de un campo en constante cambio y crecimiento, utilizando tecnologas de punta y los medios de comunicacin ms avanzados. Hoy se sabe que la dinmica de trabajo de un restaurante tipo, en conjunto con las demandas de sus propios clientes y la actual coyuntura econmica y social, ha forzado a buscar formas efectivas y rpidas para controlar sus servicios, simplificar y organizar sus tareas, reducir sus errores y gastos innecesarios, supervisar a sus empleados y proveedores, estar al tanto de su stock, saber cules son los gustos y preferencias de sus clientes, llevar un control de sus movimientos de caja y de su situacin financiera. Conociendo todas estas necesidades, el sistema MaxiREST ofrece las mejores herramientas para resolver estas cuestiones y, a su vez, les brinda a las empresas gastronmicas la posibilidad de: realizar informes de gestin anual, mensual, semanal y diaria, pudiendo acceder a ellos sin la necesidad de que el responsable se encuentre fsicamente dentro de su negocio; planificar estratgicamente sus tareas; tener una base de datos valiosos y prcticos para realizar campaas de marketing; adicionar de forma rpida y segura a travs de un dispositivo PDA (Personal Digital Assistant), y disponer de un servicio de Call-Center para facilitar el trabajo entre sus sucursales. Qu sistema puede ayudar a mejorar el negocio de las empresas si se desconoce su funcionamiento? Ningn avance tcnico sirve si no se sabe cmo utilizarlo o no funciona y la tecnologa informtica no es la excepcin. Por ms perfecta que ella sea, necesita de un control que pueda resolver cualquier inconveniente y, en el caso especfico del software, es imprescindible que sus usuarios sepan realmente cmo utilizar todas sus herramientas para obtener todos sus beneficios. Atento a todo esto, MAXISISTEMAS cuenta con un servicio de post-venta que brinda a todos sus clientes un soporte tcnico personalizado durante las 24 horas del da y actualizaciones constantes del sistema. As mismo, ofrece capacitaciones gratuitas durante todo el ao y una asesoramiento profesional de primer nivel.

87.- Qu hacen los restaurantes para paliar la crisis: la estrategia de los empresarios gastronmicos para sobrellevar la crisis econmica
Organizar un casamiento no es nada fcil. Pero ocuparse de la ceremonia religiosa, las flores, el saln, el catering , la msica, el cotilln y los cientos de detalles que acompaan a esta celebracin puede transformarse en una odisea en tiempos de inflacin. Despus del salto promedio del 2,2%
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que tuvieron los precios en enero -otro tanto se anticipa para febrero-, pero con subas que superaron el 100% en algunos alimentos, la mayora de los servicios dejaron de pagarse por anticipado; hoy por hoy, prcticamente todos estn sujetos a ajustes (no definidos de antemano) hasta la fecha del evento. Tal vez el rubro ms afectado sea el gastronmico. Desde mediados de enero, los costos subieron muchsimo. De pronto, la carne subi el 50 o 60 por ciento. Pero no podemos subir un men tanto, porque la gente no lo consume directamente; con lo cual, la idea fue ir adaptndonos un poco. Tuvimos que subir los precios ms o menos el 15 por ciento y tratar de aguantar la suba, reconoce Cecilia Spinetto, que junto con su marido, el chef Juan Pedro Rastellino, es responsable de Allium, una empresa de catering que realiza almuerzos y cenas en domicilios particulares o empresas, sin un nmero mnimo de comensales. Segn seala la organizadora de eventos Brbara Diez, los presupuestos de caterings para eventos suelen hacerse con tanta anticipacin que tienen una clusula para que, en caso de inflacin, puedan modificarse los precios. Las clusulas decan que seguan el Indec, pero desde q ue no es confiable, se expresa de otras formas la posibilidad de aumentar los precios, cont. La situacin actual, sin embargo, difiere de la de hace un ao, cuando, perjudicados por la suspensin de muchos eventos corporativos, como consecuencia de la gripe porcina y la crisis econmica, los proveedores buscaban una reactivacin y alentaban el pago anticipado en efectivo, segn explica Diez. Hoy, en cambio, la mayora de las empresas de catering slo aceptan un porcentaje de los pagos por adelantado (que va del 10 al 50% de lo presupuestado) y el resto queda al arbitrio de lo que suceda con los precios hasta la fecha del evento. Los fuertes aumentos que sufrieron algunos alimentos obligan, entretanto, a restaurantes y bares a repensar sus cartas. Maximiliano Pettit, del restaurante Pjaro que Comi dice, por ejemplo, que si bien originalmente el restaurante tena pensado cambiar su men en abril, decidi adelantar las modificaciones e incluir especiales durante todos los fines de semana de febrero, con productos que fueran ms asequibles. Ms que nada, pastas caseras que, por suerte, y gracias a las lluvias, tuvieron buena aceptacin. Lo que nos est jugando en contra es que los proveedores, sobre todo frigorficos, ya no aceptan ms cheques ni pago bolet a contra boleta. Todo en efectivo, explica Pettit. Nuestra idea es, en lo posible, no subir los precios de nuestra carta al medioda y lo menos posible a la noche. Subimos quiz los cortes vacunos, que slo tenemos dos, y tratamos de armar una carta con platos incluso ms populares que los que ya tenamos, dice. Liana Vinacur, directora de marketing de Fiducia Capital Group (de Moreno Restaurante), seal que, en su caso, al restaurante le est yendo muy bien y que, en vez de aumentar los precios, los hemos sosteniendo, achicando quizs mrgenes de ganancias para no golpear al cliente. Pero no todos tienen igual flexibilidad para cambiar sus mens. Tal es el caso de Mara Flix, un conocido restaurante de comida mexicana, donde, segn Ivn Vukojicic, uno de sus dueos, los precios de las cartas se ajustan, en general, sobre la base de los aumentos de los costos de los insumos y servicios, ya que siempre se prioriza el mantenimiento de la misma calidad del servicio y de los platos. Clientes ms exigentes

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No es un momento fcil para el negocio gastronmico -slo en Capital Federal cerraron en 2009 ms de 500 establecimientos, segn datos de la Asociacin de Hoteles, Restaurantes, Confiteras y Cafs- y, segn coinciden las distintas fuentes consultadas, no es mucho el ajuste de precios que pueden resistir algunas cartas. En cuanto al consumo de los clientes, se puede percibir que hay una mayor conciencia en la manera como se consume, y es ms comn ahora compartir una entrada o algn plato, pedir un vino ms econmico o preguntar por mens especiales para grupos grandes. Quieren tener una mayor certeza del gasto en que incurrirn, advierte Vukojicic. En muchos establecimientos estn echando mano de la creatividad para postergar el mayor tiempo posible los aumentos de precios. Ante la inflacin estamos tomando distintas medidas. La primera es tratar de stockearnos y comprar mercadera anticipadamente. La segunda es tratar de participar de las promociones o beneficios que ofrecen las tarjetas, que hacen que el lugar se mantenga dentro de los valores de facturacin recomendables. Los clientes, de alguna forma, tienen que seguir consumiendo. Por eso tambin buscamos mantener acuerdos con sponsors y proveedores de mercaderas, detalla Alfredo Abboud, apoderado del restaurante Godoy. Pero si los aumentos persisten y algunos precios, como el de la carne, no se reacomodan a la baja, quienes se dedican al rubro gastronmico reconocen que realizar nuevos retoques en los precios ser inevitable. Pero slo a medida que avance marzo y llegue abril se definir el devenir del sector, que en enero y, sobre todo, en febrero suele sufrir estacionalmente por la menor cantidad de clientes. Entonces, se ver no slo cmo evolucionan los precios de los insumos que haban subido en el verano, sino que tambin se medir la sustentabilidad real del negocio.

88.- Gastronoma y Negocios: el que derrocha, paga

En algunos restaurantes de Hong Kong, ha comenzado a implementarse una nueva medida por dems curiosa: multar a todo aquel que no termine su plato. Las multas son exhibidas en la carta junto con los precios de los platos, y su costo puede llegar a ser de hasta 20 dlares de Hong Kong, lo que equivaldra a una suma de aproximadamente 2 euros.Con estas nuevas disposiciones lo que se busca es disminuir el derroche en esta ciudad, donde circulan 6 millones de habitantes, la mayor parte de ellos con un alto nivel adquisitivo que hace propensa la situacin de derroche en los restaurantes de la ciudad. Lo cierto es que, mientras que en el ao 2000 los restaurantes generaban una cantidad de 282 toneladas de basura diarias, en 2005 esta cantidad ascendi a 701 toneladas diarias.Si bien no todos los propietarios de establecimientos gastronmicos acuerdan con la regla, por un lgico miedo a perder clientes, ya hay muchos que comenzaron a implementarla, y que comentan asombrados que, si bien la multa es de un euro, algunos clientes, en su afn por evitarla, esconden las sobras de sus comidas.Segn las estadsticas, los lugares donde ms comida se derrocha son los que sirven sushi y los de hot pop (una suerte de fondue con agua hirviendo donde se cuecen carnes, verduras y mariscos).

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En vistas de este problema de ostentacin y derroche que afecta a parte de la poblacin de un pas que, como contracara, est lejos de permanecer exento de tener una importante tasa de desnutricin infantil, en la ciudad de Hong Kong se prev para fin de ao la construccin de dos centros especializados en el procesamiento de restos de comida, que en este momento componen el 30% del total de basura generada por los comercios de la ciudad. Un antecedente de esta innovadora medida es un centro comercial que utiliza desde hace dos aos y medio una mquina de reciclado, que ya logr reducir los desperdicios del lugar en 90 toneladas. En nuestra ciudad ya se est implementando esta medida en varios restaurantes de modalidad "tenedor libre".

89.- Qu determina el precio de un vino?

Es una de las grandes preguntas que se hacen quienes deciden el valor para lanzar una botella de vino a la venta. No slo esperan el xito del producto, tambin pretenden que sea competitivo y rentable. En esta nota, analizamos tres aspectos de los costos que hacen que el vino se cotice en las gndolas: Viedos, barricas y un nuevo jugador, como los premios, podran doblegar la balanza del equilibrio. El alto precio de la tierra y su consecuente cuidado en la bodega, adems del valor de las barricas y algunas tendencias que se estn mostrando en los Estados Unidos demuestran que para hacerse ms competitivos sin relegar calidad hay que ingenirselas. En esta nota mostramos tres aspectos de cmo un insumo puede determinar absolutamente el precio del vino. Viedos por las nubes Durante el 2006, si bien algunas bodegas se animaron a invertir en viedos, en la balanza general el movimiento fue bajo. Una de las grandes razones que marcaron esta situacin fue la poca oferta registrada y los altos precios pedidos. Para Santiago Deb, presidente de la Cmara Inmobiliaria de Mendoza, la situacin es complicada: uno de los primeros puntos es que un viedo en primera zona o Alto Tupungato, con varietales de alta calidad enolgica, con poca produccin, pie americano, malla antigranizo y riego por goteo, tiene un precio por hectrea que va desde u$s 30.000 hasta u$s 45.000 dlares y la verdad es que la oferta de este tipo de emprendimientos es muy baja. El que tiene estas tierras no las quiere vender, sostuvo. Al tiempo, Deb agreg que hoy para que el negocio sea rentable estas tierras no pueden estar en manos de productores que venden su cosecha a terceros porque los costos no dan. Para tener un ejemplo, con estos precios y con el valor del precio de la uva, quizs se tarde en recuperar el dinero invertido unos 30 aos, por lo que los nmeros no cuadran. Esto es negocio para una bodega que cuenta con toda la infraestructura y los clientes que demandan ese vino con un precio retail de 18 a 20 dlares la botella.

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Y los costos siguen Un estudio realizado por la ingeniera agrnoma Laura Alturria d evela que los costos para mantener una empresa modelo con 25 hectreas de viedo en espaldero alto, con malla antigranizo, riego superficial, y un capital compuesto por una casa, un galpn, tractor, implementos y una pulverizadora, tiene un costo por hectrea para uvas de alta calidad enolgica (vinos de alta gama) de $3.816,85 con un rendimiento de 95 quintales por hectrea. Mientras que para el mismo viedo, pero con uvas finas (vinos varietales), el costo por hectrea es de $3.225,32, con un rendimiento de 135 quintales. En el caso de las uvas comunes (vinos bsicos) el costo se reduce drsticamente a $2.884,93 por hectrea, con una produccin de 180 quintales. De todos modos, es bueno aclarar que el valor de la tierra en Argentina sigue estando mucho ms bajo que el que muestran los pases del Nuevo Mundo vitivincola como EEUU, Australia, Nueva Zelanda, Sudfrica e incluso Chile. Barricas, un costo extra Entre varios de los puntos que determinan el precio final de un vino es muy comn encontrar las barricas como uno de los temas a tratar. Su uso dentro del proceso para crear un buen vino tiende a lograr un mejor producto que, por supuesto, se vender a un mejor precio. Los resultados del estudio 2006 Wine Business Monthly Barrel and Oak Survey sobre Estados Unidos, muestra que las bodegas estn disminuyendo el uso de barricas en conjunto y estn aumentando el uso de alternativas (inserts), incluso estn cambiando la micro-oxigenacin. El estudio indica que los establecimientos pequeos, en particular, estn buscando alternativas significativas al uso de la barrica. Hoy las bodegas no solo ven las alternativas al roble como una manera de reducir el costo, sino que tambin se aprecian como otra herramienta para generar calidad. Esto se confirma por el hecho de que el uso de este tipo de opciones se utiliza en vinos que en muchos casos se consiguen por u$s 25. El uso en declive de barricas para envejecer el vino en bodegas de tamao medio en Estados Unidos ha sido notable. En 2003 aejaban el 75% de su vino en barricas de roble, mientras que durante los ltimos tres aos el porcentaje de vino aejado de esta forma ha cado al 50%. Los winemakers han tenido que buscar alternativas que ayuden a cortar los costos de hacer un vino. Para tomar un ejemplo: una barrica de roble francs nueva tiene un costo promedio de u$s 800, mientras que colocar duelas de roble francs a un tanque de acero inoxidable cuesta solo 95 dlares. Otro ejemplo: una barrica de roble americano tiene un precio que va desde los 300 dlares a los 400 dlares y las duelas de ese mismo roble es de u$s 85. Consultado por Da a Da del Vino, Sebastin Villard, de Tonelera Nadalie, coment que creo que la venta de barricas debera crecer por el simple hecho de que la diferenciacin pasa por elaborar vinos con mayor valor agregado y de mejor calidad. De esta manera las bodegas podrn cobrar ms por sus vinos para as ser menos sensibles a las fluctuaciones de tipo de cambio. Adems agreg que como los vinos Premium requieren el uso de barricas, al ver mayor orientacin a la produccin de vinos de esta categora, el consumo de barricas debiera incrementar. Los productos alternativos de roble son una buena manera de otorgar ciertas cualidades del roble a vinos de precios inferiores. Sin embargo, cuando se requiere calidad de nivel Premium la barrica es irremplazable.
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No obstante, es un hecho en los nmeros que un vino con un precio retail bajo es muy probable que no utilice el 100% de las barricas. En Chile, segn los costos que conozco, tanto d e insumos como de procesos, para elaborar un vino usando exclusivamente barricas de roble francs, por ejemplo, se justificara un precio por sobre los 42 dlares la caja de 12 botellas, o sea, cerca de 10 dlares precio retail. Me imagino que en Argentina no deberamos estar lejos de eso, concluy Villard. Premios que inflan los precios Al igual que en la industria cinematogrfica, los galardones adquiridos por un winemaker y sus vinos tienden a nivel mundial a generar mayores divisas. Ya lo demostraba una dcada atrs un estudio llevado a cabo por el especialista Tony Lima, de California State University, East Bay. All, sobre 1884 vinos estudiados, los que ganaron una medalla en las degustaciones, por ejemplo en San Francisco, subieron su precio u$s 3.65 por botella, mientras que los ganaron medallas en evento en el Condado de Orange sumaron u$s 2.33 y en Sacramento agregaron al precio u$s 1.89. Consultamos a dos gerentes de Comercio Exterior de importantes bodegas y ambos coincidieron en que en Argentina elevar el precio del vino por ganar una medalla no es sustentable en el tiempo. Para Diego Lara, de Bodega NQN, ganar premios en los vinos no necesariamente debe ser publicitado en la etiqueta. No tenemos registros de que aporte un valor agregado. Los premios son cclicos y sirven ms para reconocer el trabajo realizado del equipo. Tampoco debera subir el precio del vino, porque tampoco es sostenible en el tiempo, sostuvo Lara. Mientras que por su parte, Hernn Born, gerente de Comercio Exterior de Bodega Tapiz, describi que por mi lado preferira no hacerlo en la etiqueta sino mejor como un sticker o collarn. Publicaciones importantes como puede ser el caso de la revista Decanter ofrecen este tipo de stickers. En vez del precio, creo que lo que puede aumentar es el volumen.

90.- Gestin del negocio gastronmico: el sonido de la organizacin

Para competir en primera no alcanza con saber. Tambin hay que tener el sentido para identificar los Momentos D. La comunicacin es un fluido que conecta las diferentes partes de una organizacin. Dirigir el trabajo de otras personas implica organizar este fluido en canales y en el tiempo, para que el entendimiento fluya ordenada y rtmicamente entre todos los integrantes del equipo. Si tocamos una tecla en un piano, el sonido puede parecer similar para cualquiera que se acerque y toque esta tecla. No est entonces en el sonido en s aquello que nos emociona de la msica, sino en cmo el msico distribuye las notas en el tiempo. La magia est en la cadencia. En la comunicacin entre dos o muchas personas, tambin existe una msica. Un buen trabajo de direccin exige encontrar el ritmo y la meloda para que todas las personas del equipo se entiendan lo mejor posible. Este intercambio de informacin en cualquier tipo de organizacin es una danza que no solo la hace eficiente si no tambin atractiva.
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Aquellos que logran manejan los aspectos ms sutiles de este ritmo viven mejor en su da a da, y marcan tambin la diferencia en el negocio ya que estos son aspectos del trabajo muy complicados de delegar y/o sistematizar. Ms all de los resultados comparativos, cualquiera que lo intente, cualquiera que busque soluciones en este camino, obtendr resultados asombrosos. El ritmo sistmico de la organizacin es marcador primario del negocio. Los ritmos estn ntimamente vinculados con la vida. Nuestro organismo, nuestro ecosistema, todo el universo que nos rodea est imbuido de un movimiento rtmico propio. A tal punto que mucha gente considera que el ritmo para la vida es ms importante que la materia misma. Shakespeare se inspira en esto cuando hace hablar a Ricardo III: -Todo lo que conocemos est desinado a ser polvo otra vez. Qu mejor prueba de la realidad es solo un sueo que se repite da a da!-. Comprender el rol que el ritmo implica en el funcionamiento de todo, nos da una dimensin de la importancia de colocar all nuestra atencin y detectar los patrones y modificarlos. Encontrar el ritmo ideal no es tan importante como buscarlo, ya que el camino a la perfeccin en este sentido es infinito. La comunicacin como ritmo fundamental, al igual que nuestra propia respiracin, es muy sencilla de realizar y sin embargo tardamos toda una vida en aprender a hacerlo. El ritmo perfecto de la organizacin es responsabilidad exclusiva de quin dirige. Ada Cncaro siempre ha dicho que siente su trabajo de direccin parecido al de direccin de orquesta. No alcanzan todas las condecoraciones al mejor plato para correr una cocina exitosa, tambin es necesaria la visin armnica del todo. Es como querer llegar a ser un gran jugador de ftbol, se puede tener una increble habilidad con la pelota y sin embargo no salir del montn por culpa de esa fraccin de segundo que utilizamos para alzar la mirada en el juego. En gastronoma, sin importar el precio del cubierto, un mozo debe saber cul es el momento exacto para acercarse a una mesa y disculparse con un cliente. Por eso es fundamental que quin dirige sepa detectarlo para poder capacitar y evaluar al equipo. Para capacitar en este aspecto, es necesario saber que siempre la ltima palabra la tiene el capacitado. No alcanzar nunca con entender cundo es el momento, sino que tambin hay que comenzar a sentirlo. Despertar este sentido exige cruzar una compuerta interna que Chris Argyris llama el aprendizaje de segundo grado. Porque este aprendizaje, no es una habilidad tcnica o no es un programa que pueda repetirse. La informacin necesaria para detectar el momento D es infinita. Se debe ms bien despertar el sentido, y colocar all la inteligencia para poder generar respuesta propias a cada circunstancia. Es infinito porque comenzar a distinguir el momento justo implica aprender de uno mismo, o sea generar creativamente la informacin que necesitamos para interactuar. Un solo segundo de ms para empezar a responder una pregunta, puede marcar la diferencia entre alguien capaz y alguien que no.

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A quin necesite aprenderlo se le pueden mostrar puertas, pero depende del cada uno cruzarlas o no. Quin dirige sabr cul es lmite del esfuerzo necesario para ensearlo ya que se expresar en trminos numricos la lnea dnde se vuelve ms rentable cambiar de persona y pagar lo que vale que seguir capacitando.

Momento D
Tenemos dos orejas y dos ojos, pero una sola boca. Es necesario observar, observar y escuchar y escuchar antes de evaluar cundo y cmo comunicar. Compaginar en el tiempo la informacin que circula de modo que sea entendida con facilidad, segn las necesidades de cada uno es posible solo despus de un minucioso trabajo de observacin. Un caso fatal muy comn de ver es algn jefe de cocina que durante servicios fuertes, aparentemente amparado por la caparazn que da la autoridad, arroja enojos sobre cada error, justificando su actitud ante la ineficiencia de sus ayudantes. Esto, salvo rara excepcin es un CAOS absoluto. El enojo en el trabajo es muchas veces necesario. El enojo es una herramienta que nos permite marcar un lmite que est ms all de la palabra. Pero para que sea eficiente en la organizacin, debe calzar perfecto. Debemos dejar de reaccionar y comenzar a responder, para manejar cundo es el momento y cunta la cantidad para expresar. Es como aprender a plantar una semilla en su estacin. Se debe observar la naturaleza del otro para que un enojo o una felicitacin le sirva para cambiar. Es necesario comprender el proceso que est viviendo la otra persona para dar en el punto exacto que le da la posibilidad de darse cuenta. La semilla bien colocada, obra internamente en el otro y le permite modificar sus acciones para ser ms eficiente. Si este tpico jefe de cocina esperase por ejemplo al final de la jornada, tendra tiempo de ordenar internamente las prioridades y separar sus enojos, para luego bajar lnea estratgicamente, cuando su ayudante sale de su jornada y se va caminando y tiene tiempo y espacio para pensar y ordenar tambin sus ideas de modo que quepan en su propia organizacin interna. Esta reunin planificada afecta mucho ms su capacidad de accin y su posibilidad de cambio. All entonces se produce un salto en la eficiencia de su organizacin. Un salto mucho mayor que el grito in-situ. Siempre se dice que delegar es un asunto muy complicado. Y lo es a tal punto que algunos gastronmicos se enojan cuando se tocan estos temas. El manejo emocional del negocio es un asunto muy personal. Muchas veces se descree de que la gente de nuestro mercado laboral tenga intenciones de hacer las cosas bien por gusto. Este es un tema que generalmente empieza antes y tiene ms que ver con el poco conocimiento general sobre cmo evaluar a quin contratar, o no saber estimar numricamente cundo es el momento de despedir equilibrando el corto, mediano y largo plazo.

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Por otro lado, poner la culpa afuera no sirve para transformar lo que se est dando. S, es cierto que muchas veces el error no es culpa de quin dirige. Pero actuar como si lo fuera, le da a quin dirige y es responsable por los resultados, el poder de adaptarse de la mejor forma posible al contexto inevitable.

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