INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA Y ARQUITECTURA UNIDAD TICOMN

INGENIERA GEOFSICA

1FM3
GODNEZ JUREZ JUAN DAVID SANZN SERRANO ANGLICA JAZMN OLGUN COBOS DANIEL ALEJANDRO SOLS ZAPATA LUIS ANTONIO VICENTE DEL TORAL ADAM

TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO MARGARITA HUERTA

INVESTIGACIN
-CONFLICTO2/ABRIL/2013

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN..3

MARCO TERICO4

TIPOS DE CONFLICTO.5

CAUSAS DEL CONFLICTO.6

PASOS PARA SOLUCIONAR UN CONFLICTO..6

CONFLICTOS Y TOMA DE DESICIONES9

MANEJO DEL CONFLICTO.11

CONMUNICACIN, RELACIONES HUMANAS.18

CONCLUSIN.21

BIBLIOGRAFA22

INTRODUCCIN
En este trabajo se hablar sobre el tema: el conflicto. En el cual desglosremos y explicaremos algunos subtemas del conflicto. Tambin hablaremos de los tipos del conflicto, sus causas y pasos para solucionarlo. Consideramos que el conflicto es una de las mayores adversidades que tiene el ser humano y que irnicamente es de las ms usuales en la vida cotidiana. No conozco a algn estudiante que no se enfrente mnimo a 3 conflictos al da. Los conflictos nos afectan en nuestro da a da, as como tambin nos afectan cuando queremos realizar alguna accin, estos nos lo impiden o nos lo dificultan. En las empresas, la gente enfrenta varios conflictos por minuto, y sin exagerar. Por eso es de vital importancia que estudiamos este tema y lo desglosemos y aprendamos a resolver estos conflictos. Cabe sealar que como bien aprendimos en nuestro curso anterior (Solucin de Problemas y Creatividad) el conflicto y el problema son cosas muy diferentes, y debemos de tener mucho cuidado en no confundirlas. Ya que: Problema es la situacin que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o ms partes. Las partes comprenden la necesidad de buscar una posicin nica y buscan una solucin. En este estado de problema, los sentimientos no se involucran y la comunicacin entre las partes se mantiene abierta y activa. El conflicto es una fase ms profunda del problema, y es cuando las partes que mantienen una diferencia involucran sentimientos en la situacin y, la comunicacin entre las partes se pierde o es muy pobre. Usualmente para resolver conflictos se requiere de un tercero que ayude a restablecer la comunicacin entre las partes encontradas, para poder buscar una solucin.

MARCO TERICO
QU ES UN CONFLICTO? El conflicto define en buena parte el hecho de vivir, es connatural a la vida misma y a todas las manifestaciones de sta. Todas las pocas histricas, todos los pases, razas, grupos y clases sociales; todas las edades, hombres y mujeres, experimentarn y vivirn, consigo mismo o en sus relaciones con su entorno, situaciones de conflicto. Moralmente hablando, el conflicto es neutro, simplemente sucede, no es malo o bueno en s mismo. Lo importante del conflicto es la manera en que reaccionamos al mismo. Los conflictos representan crecimiento y desarrollo si aprendemos a convivir positivamente con ellos, a gestionarlos y resolverlos. Si el conflicto nos supera, nos domina y no acertamos a saber qu significa y cmo manejarlo, nosotros mismos nos transformaremos en generadores de violencia y destruccin. (Eduard Vinyamata) El conflicto es como la lluvia, puede ser agente de la destruccin o de progreso para el hombre. En grandes cantidades y sin tener mecanismos para dirigirlo y encausarlo puede destruirnos. Por el contrario, en pequeas cantidades puede ser fuente de estancamiento e inhibidor de la creatividad. As, la tarea del ser humano respecto del agua: es construir un sistema de control y distribucin del agua, que evite inundaciones, que permita su flujo adecuado. As, la tarea del ser humano con el conflicto: la tarea es contar sistemas y mtodos que permitan abordar los conflictos en madera constructiva, que permitan su flujo adecuado para acercarnos a la posibilidad que hemos enunciado: transformarnos, evolucionar, aprender, ganar. Definicin de conflicto Podemos interpretar que estamos ante un conflicto, cuando las personas percibimos que, al tener ideas, necesidades, valores, distintos u opuestos, no podremos satisfacer u obtener del otro lo que deseamos. El mundo actual se caracteriza por el predominio de una cultura de violencia. sta afecta a millones de personas en todo el planeta que sufren conflictos armados, situaciones de pobreza, injusticia, violacin de derechos humanos, entre otros. Tambin en los mbitos ms cercanos como la familia o la escuela la violencia se utiliza como un medio para resolver o gestionar los conflictos.

CMO SURGEN LOS CONFLICTOS? Somos diferentes, no todos percibimos o enfrentamos la realidad de la misma manera: tenemos distintos valores, creencias, necesidades, e intereses, y al perseguirlos, podemos entrar en conflicto con otras personas o grupos que a su vez buscan satisfacerlos.

TIPOS DE CONFLICTO
Al hablar de conflicto estamos generalizando, como si subyacente a nuestro discurso hubiese un supuesto implcito: que todos los conflictos son equiparables entre s. Primera aclaracin, entonces: aunque generalicemos por comodidad y sencillez de la exposicin, hay que tener muy en claro sobre todo al momento de la accin y en la etapa previa, de planeamientoque hay distintos tipos de conflicto: a) Intrapersonal: es aquel que se desarrolla entre dos reas de una misma persona, y que puede presentarse cuando quien lo soporta experimenta necesidades que estn en conflicto entre s -como cuando alguien desea ascender en el trabajo, y hara cualquier cosa para conseguirlo, pero al mismo tiempo quiere ser aceptado por el grupo de sus compaeros- o cuando el individuo sabe lo que quiere, pero no lo logra debido a inferencia de bloques externos, que actan a modo de barrera. Cuando alguien sufre frustracin su conducta muestra fcilmente alguna de estas caractersticas tpicas: agresin regresin, fijacin y resignacin. Para Brown "la agresin es, esencialmente, la necesidad de hacer algo ante las circunstancias penosas o desagradables, ya sea evitarlas o dominarlas"; la regresin se presenta como una interrupcin del intento por superar los problemas para volver a una conducta ms primitiva e infantil -como el jefe que "se agarra un berrinche" ante una situacin que teme no poder resolver-; la fijacin consiste en estereotipar una determinada conducta, a pesar de que la experiencia la muestre como intil y carente, por tanto, de valor adaptativo; la resignacin acta como una suspensin de los intentos de adaptacin -como el desempleado que luego de repetidos intentos por conseguir trabajo, sin obtenerlo deja de buscarlo-(1) b) Interpersonal: adquiere la forma de confrontacin entre individuos en que cada uno de los contendientes trata de quedarse con el dominio

de un recurso escaso -que tanto puede ser material como inmaterial: status, fama, poder, etc.- o de un individuo contra un grupo. c) Grupal: podramos aqu distinguir entre los conflictos que se dan en el seno de un grupo determinado -p.ej. cuando en una oficina se forman dos bandos-, y los que se producen entre grupos distintos dentro de la misma organizacin -"los de ventas" contra "los de cobranzas"-, o entre grupos de organizaciones diferenciadas (la gente de expedicin de una Compaa y los de compras de otra). Interorganizacional: es el que se suscita ya no entre personas actuando a ttulo individual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones; Hall seala que dado que estas producen resultados que tienen efectos sobe otras organizaciones, con cuyos resultados suelen oponerse, "lo que realmente altera la textura de la sociedad son los conflictos entre las organizaciones (...) Siendo as que las organizaciones constituyen un componente tan importante de los conflictos que se presentan en la sociedad, se sigue de all que las organizaciones son fundamentales para el cambio social a travs de este mecanismo" (2) Social: se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen sentir en el conjunto de la sociedad. De esta clasificacin el conflicto intrapersonal queda para ser atendido por la psicologa, y el social por la ciencia poltica y la sociologa. Aqu nos ocuparemos del conflicto organizacional (tanto el interpersonal y el grupal, intraorganizacionales, como el interorganizacional).

d)

e)

CAUSAS DEL CONFLICTO

Para ocurrir un conflicto se necesita: Personas Diferentes Puntos de vista

Emociones o creencias

PASOS PARA RESOLVER EL CONFLICTO

Tu mente se resiente de los conflictos y te afectan a ti y tu salud. Estar toda una noche pensativo y triste o rallado no es bueno. Por lo tanto si has tenido un conflicto que hay que resolver resulvelo cuanto antes. Aunque te de vergenza es lo mejor, te ahorrars horas, incluso das de quebraderos de cabeza innecesario. Si has tenido una ria con un compaero de trabajo llmale y habla con l. Si es tu compaero de piso habla inmediatamente con l. Si son tus padres habla de inmediato con ellos etc. El punto claro y conciso es: resuelve y aclara los conflictos cuanto antes. 1. Reconocer la existencia del conflicto. Identificar y reconocer las causas del problema. 2. Manifestar (todas las partes implicadas) el deseo de resolverlo. 3. Buscar el espacio y el tiempo necesarios para abordar el problema. 4. Pedir la ayuda de un/a mediador/a o abordarlo por uno/a mismo/a. Para ello, es importante tener en cuenta unas reglas mnimas:
o o o

Escuchar a la otra persona sin interrumpir. No dar nada por supuesto: si no se ha entendido algo, preguntar. Reformular las frases para que no parezcan acusaciones. Para ello, en vez de utilizar la segunda persona singular (t dijiste) es mejor utilizar la primera (yo entend) No juzgar o insultar.

o o

No abandonar el lugar sin haber tomado una solucin concreta. No utilizar lo que se haya dicho para divulgarlo despus.

5. Producir el mayor nmero (y ms variado) de soluciones al problema. Obviamente resultar ms fcil encontrar salidas a unos conflictos que a otros. Os damos algunos ejemplos:
o

Si el conflicto ha surgido por una interpretacin diferente de algn hecho, aclarando las diferentes visiones del problema puede que se resuelva por s solo. En los conflictos de intereses (por ejemplo, el/la voluntario/a debe realizar labores administrativas pero slo desea hacer actividades creativas) se deben buscar compromisos intermedios consensuados (por ejemplo, llegar a un acuerdo entre las horas que va a dedicar a labores administrativas y a trabajo creativo). En los conflictos de valores y creencias las posiciones son muy difciles de negociar por lo que habr que buscar soluciones ms creativas (por ejemplo, un/a voluntario/a musulmn/a puede organizar un taller de cocina para que la comunidad de acogida conozca los alimentos que puede o no comer).

6. Llegar a un consenso sobre la solucin ms equitativa para las partes en conflicto, valorando crticamente todas las alternativas. 7. Puesta en prctica de la decisin que se ha tomado.

CONFLICTOS Y TOMA DE DESICIONES

Competitividad Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito. Los clientes son ahora ms exigentes que antes. Estn ms conscientes de sus derechos y pretenden optimizar su dinero en cada transaccin que realizan. Por ello, quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse an ms competitivos; deben conocer a profundidad el ambiente empresarial en el que se desenvuelven a fin de mantenerse al da con los cambios en el mismo. Las prximas pginas se refieren a los elementos que conforman el entorno de la empresa y a detectar qu se debe saber acerca de cada uno de ellos para prepararse ante las reacciones competitivas y neutralizar su efecto, o lo que es an mejor, anticiparse a las acciones de los dems oferentes.

La toma de decisiones 1.- Bases para la toma de decisiones. La forma en que los empresarios toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen est influida principalmente: Por sus Percepciones Por sus Creencias y Por sus Valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.

Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflicto de Decisin:

Conflicto de Atraccin-Atraccin Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres. Otro ejemplo:

Me encanta el bistec empanizado con papas y tambin los caracoles a la plancha. Estoy comiendo en un restaurante, verdaderamente se me antojan cada uno de estos platos, pero tengo que decidirme por uno solo.

Conflicto de Evitacin Evitacin Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a vender y no ir al baile, o irnos al baile y no llegar a la meta de ventas; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Otro ejemplo

Para salir de graves deudas no veo ms que estas alternativas: vender mi membreca familiar del club recreativo y social, o sacar a mi hijo del colegio bilinge prestigiado. Ambas alternativas son desagradables.

Conflicto de Atraccin - Evitacin Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo, queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

Otro ejemplo:

Me han recomendado una operacin de ciruga plstica en la cara: Me atrae la perspectiva de quedar presentable y atractivo, pero me

detienen las molestias de la intervencin quirrgica y los gastos.

Tambin pueden distinguirse los siguientes tipos de conflicto: 1. Conflictos de intereses, opiniones, ideologas, valores, deseos y caracteres. 2. Conflictos conscientes e inconscientes: segn que el sujeto se d o no cuenta de su existencia y funcionamiento. 3. Conflictos institucionalizados y no institucionalizados. 4. Conflictos psicolgicos, sociales, legales y armados. 5. Conflictos de ruptura bsica y conflictos de medios. Los primeros son de fondo; los segundos de forma. En el primer caso existen desacuerdos en los fines y objetivos. En el segundo hay acuerdo en los fines y objetivos, pero divergencia en los caminos y estrategias para alcanzarlos. 6. Conflictos positivos y negativos. Los primeros llevan a experiencias de desarrollo y logro. Los segundos llevan a prdidas materiales, situaciones de angustia, divisiones y enemistades. 7. Conflictos horizontales y oblicuos. Los primeros se dan entre personas del mismo nivel social. Los segundos entre personas de diferentes niveles jerrquicos. 8. Conflictos primarios y secundarios: Los primeros se resuelven cara a cara; los segundos a travs de otra persona. 9. Conflictos vividos directamente y conflictos inducidos. 10. Conflictos reales y simblicos. Los primeros representan cosas reales, cuyo valor se capta en forma directa; los segundos manejan smbolos.

MANEJO DEL CONFLICTO

Nuestra actitud ante los conflictos Los seres humanos tenemos distintas formas de abordar conflictos. De acuerdo a la circunstancia o tiempo, podemos tomar alguna o algunas de las actitudes siguientes, o una combinacin de las mismas. a) COMPETICIN (gano/pierdes): nos hallamos en una situacin en la cual conseguir lo que uno desea, defender mis objetivos son lo ms importante, sin importar que para ello deba pasar por encima de quien sea. La relacin no me preocupa. En el modelo de competicin lo ms importante es que yo gane y por eso lo ms fcil es que los dems pierdan. En el terreno pedaggico, se persigue la

eliminacin de la otra parte a travs de la exclusin, la discriminacin, el menosprecio o la expulsin. b) LA ACOMODACIN (pierdo/ganas): para no enfrentarse con la otra parte uno ni se plantea ni defiende sus objetivos. A menudo se confunde el respeto, la buena educacin, con no hacer valer nuestros intereses por la tensin o malestar que se puede provocar. As, uno va aguantando hasta que se harta y entonces o se destruye o destruye a la otra parte. c) LA EVASIN (pierdo/pierdes): ni los objetivos ni la relacin salen ilesos. Cuando uno se evade, no se enfrenta a los conflictos y esconde la cabeza debajo del ala, sea por miedo o por pensar que stos se resolvern por s mismos. No obstante, como hemos apuntado anteriormente, los conflictos poseen su propia dinmica y sta, una vez iniciada, no se detiene por s sola. d) LA COOPERACIN (gano/ganas): en este modelo conseguir los objetivos propios es muy importante, pero tambin lo es la relacin con las personas con quienes mantenemos el conflicto. La cooperacin intenta que tanto el fin como los medios sean coherentes y se buscan soluciones en que todos y todas ganemos. Hay que indicar que cooperar no es acomodarse, es incrementar las posibilidades de obtener lo que deseamos y que la otra parte tambin lo obtenga. Alcanzar la cooperacin plena es muy difcil, se trata de que todas las partes ganen en lo fundamental.

Negociacin 1. Gano/gano. Las personas con esta mentalidad les importa conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia, es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas 2. Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. 3. Gano/pierdes. Estas personas son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario y no conduce a esa cooperacin.

4. Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza de los dems las intimida fcilmente. El punto 3 y 4 son posiciones dbiles basadas en la inseguridad personal, Gano/pierdes produce resultados a corto plazo porque se basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima, en cambio pierdo/gano es dbil y catico desde el principio. Cul es la mejor opcin? Por lo general depende de la realidad, el desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones una misma configuracin.

Pasos para Ganar/Ganar Se compone de cinco pasos o habilidades las cuales son: El carcter Las relaciones Sistemas Los procesos La negociacin

1.-El carcter: Es la base del paradigma Ganar/Ganar, existen tres rasgos esenciales. 1.-Integridad. Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener, promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. 2.-Madurez: Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems

3.-Mentalidad de abundancia: Se refiere a pensar que en el mundo hay mucho para todo; a dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el paradigma de suma cero en la vida, ya que ve a sta como si hubiera pocas cosas. Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mrito, poder o beneficios, ante los xitos de los dems, cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un xito notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas. 2.-Las relaciones: Sobre la base del carcter; la confianza, es otro elemento bsico de la negociacin. Sin confianza, falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real, de la cual derivan los acuerdos que dan sentido y direccin a la posicin ganar/ganar; estos pueden ser: Resultados deseados (y no mtodos); identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices; especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos; identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas; establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin. Consecuencias; especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder como resultado de la evaluacin desde el principio a fin de crear un patrn para medir el propio xito. 3.-Sistemas El espritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un media de competencia y confrontacin en el mbito organizacional; para que d resultado, los sistemas tienen que brindarle sustento. La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento.

4.- Procesos: Para que las personal y, en consecuencia las organizaciones logren soluciones ganar/ganar, deben considerar aspectos tales como: -Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte. -Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). -Determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable. -Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. -Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar, ya que, en este sentido: el fin y los medios son los mismos.

5.-la negociacin. Tipos de negociador: *Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. *Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

Caractersticas para ser un negociador: Persuasivo Le gusta negociar Observador Comunicad or Entusiasta Respetuos o Sociable Profesional Honesto Es meticuloso Firme gil Autoestima elevada

Psiclogo

Asertividad

Auto confianza

Etapas de la negociacin 1. Estar preparado Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar Anticpese a las tcticas de su interlocutor Prever su argumentacin Desarrollar sus posiciones Desarrollar sus propios argumentos

2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias. Enumerar sus objetivos bsicos Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos Pensar en los objetivos de su interlocutor Anticpese a las posibilidades de su rival Prever que l tambin puede anticiparse

3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones en la autoridad de quien negocia. Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona Determinar los lmites de esas decisiones Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la decisin Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros

4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas. Revisar sus objetivos fundamentales Revisar los objetivos de su interlocutor Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe usted conseguir Hacer lo mismo con los de su interlocutor Enumerar los intereses comunes Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para alcanzar los objetivos fundamentales

5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error. Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer Jerarquizar segn su importancia Determinar lo que espera a cambio de las mismas

6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus objetivos, con los siguientes puntos justificar la negativa: Revisar de nuevo sus objetivos principales Considerar el mnimo aceptable Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO Proponer alternativas razonables

7. Hacer que su palabra sean un vnculo Enumerar sus compromisos Determinar las acciones necesarias para cumplirlos Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello

COMUNICACIN Y RELACIONES HUMANAS

Relaciones Humanas El trmino relaciones humanas es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da entre los individuos de una sociedad, la cual posee grados de rdenes jerrquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en los vnculos existentes entre los miembros de la sociedad, gracias a la comunicacin, que Puede ser de diversos tipos: primeramente y sobre todo visual (lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que incluye no slo la imagen corporal sino tambin los movimientos, las seas), lingstica (lenguaje oral) en segundo trmino, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a partir del desarrollo de las sociedades complejas: econmico, poltico, etctera. Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeas (simples, como las aldeas) como grandes (complejas, como las megalpolis). Para que pueda hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen por lo menos dos individuos. Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas Las Relaciones Humanas son las destinadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Las relaciones Humanas son bsicas para poder hacer llegar el mensaje a nuestros catequizados. La Personalidad, es la esencia de los individuos y la cual nos permite ser nicos e irrepetibles, pero necesarios unos con otros. La actitud mental es un lenguaje silencioso con lo cual nos demostramos el inters que sentimos por los dems y se refleja en el semblante de nuestro rostro cuando nos dirigimos a los dems. La Comprensin, a los dems parte de comprendernos cada uno de nosotros y as lograr comprender a los dems. Los medios de comunicacin como personas son bsicos una buena modulacin de voz, la mirada, los gestos, incluso un beso hace de un saludo la apertura a una buena relacin o el despego total y con esto podemos unir o deshacer la comunicacin.

La Preservacin y el Dialogo son importantsimas, la primera es la capacidad de conocimiento de los dems y el dialogo que entablemos con nuestros catequizados puede ser: Verbal Mmico Afectivo Espiritual

La respuesta que recibamos es sin duda los estmulos de conducta que recibieron de nosotros, donde participo la motivacin que ellos recibieron favorable o desfavorablemente. Por lo tanto resumiendo las relaciones humanas las normas y hbitos que nos convierten en personas tiles y agradables a los dems partiendo de un acto de conocimiento y comprensin siendo un servicio o un motivo de satisfaccin para quienes interactan y se dan gracias a la comunicacin y al conocimiento propio de cada persona. Nosotros debemos conocernos, querernos y saber hacia dnde vamos para que los dems.

Malos entendidos Los malos entendidos y los conflictos, con frecuencia se relacionan con nuestra percepcin. Los malos entendidos pueden surgir porque escuchamos el mensaje con otro odo que el que pretenda el emisor, percibimos algo distinto que el emisor. Nuestra percepcin puede estar influida por numerosos factores, lo cual nuevamente tiene sus consecuencias sobre la comunicacin. Algunos de estos factores son los siguientes: - Deseos: estimamos con mayor intensidad las cualidades positivas de las personas que nos resultan simpticas y viceversa. Con frecuencia deseamos ver a alguien de manera positiva o negativa. As es que, como ya hemos mencionado, tanto una persona querida como una odiada pueden decir exactamente lo mismo y nosotros lo interpretaremos de manera diferente. - Valoraciones: dependiendo de nuestra propia disposicin y situacin valoramos a las situaciones, personas y objetos de manera diferente. Por ejemplo, existen investigaciones al respecto que indican que los nios de clase baja valoran las monedas de manera diferente que los nios de clase alta. Una persona que nunca sufri dolor de cabeza, clasificar como "frecuentes" los dolores que aparezcan 2 veces por semana y otra probablemente los clasificar como "escasos", los ricos tienen otro ideal de belleza que los pobres, etc. - Interpretaciones: la conducta puede interpretarse de diversas maneras. Una persona que sonre siempre y parece de buen humor, puede considerarse una

persona alegre, aunque algunos la pueden interpretar como falsa o inaccesible, etc. - Estado de nimo: dependiendo de nuestro estado de nimo, del estado de nuestras emociones, de nuestra condicin psicolgica, recibimos las cosas de manera diferente. Cuando nos va bien, cuando estamos enamorados, tendemos a percibir el lado positivo de las personas y lo contrario cuando estamos tristes o enojados. - Expectativas: las caractersticas y cualidades de las personas que corresponden a nuestras expectativas, se perciben de manera ms explcita, a menos que sean muy distintas de lo que nosotros esperamos. Por ejemplo: Quin disfrutar ms de una fiesta? La persona que coincide con nuestras expectativas o aquella que cree que ser una fiesta aburrida? Quin se llevar mejor con la nueva compaera de trabajo? El que piensa que es simptica o la que piensa que vendr una persona antiptica? Para ello se ha acuado tambin el concepto de profeca auto realizada, que significa que, a menudo, las expectativas se cumplen simplemente porque uno las tiene, es decir, que uno influye sobre las cosas en la direccin en que uno espera que ocurran. - Categorizacin y tipificacin: una categora consta de una serie de objetos o personas, que tienen una o ms caractersticas en comn. En virtud de una caracterstica o de unas cualidades percibidas, se concluye sobre lo dems. As, por ejemplo, sabemoscmo son los psiclogos, trabajadores sociales, los periodistas, los espaoles, los franceses, los rusos, los funcionarios pblicos, etc. - Transferencias: una persona nos recuerda a nuestra madre, a nuestro padre, a nuestra hermana, a nuestra suegra, a nuestro mejor amigo, a un profesor, etc. Transferimos de manera inconsciente las caractersticas de esas personas a la persona que acabamos de conocer. - Proyecciones: nuestras propias ideas y conceptos se proyectan sobre otras personas sin saber en realidad si son ciertas. Las proyecciones descansan, por un lado, sobre nuestras experiencias del pasado que luego proyectamos sobre situaciones nuevas. Si, por ejemplo, hemos experimentado que los superiores son autoritarios e injustos y que tenemos problemas con ellos, proyectaremos esto sobre un superior nuevo. Con frecuencia tambin sucede que slo (queremos) percibir aquellas facetas que confirman nuestra experiencia (profeca autorrealizable). Por otra parte, las proyecciones tambin se apoyan sobre caractersticas que no nos gustan de nosotros mismos pero que preferimos encontrar en otras personas y odiarlas. Es muy frecuente que evitemos vernos a nosotros mismos ya que es ms fcil proyectar en otros nuestra parte negativa, tal como se ve en la famosa historia de Paul Watzlawick.

CONCLUSIN

Para concluir con este trabajo, podemos remarcar que aprendimos mucho sobre los conflictos en la realizacin y proceso de este trabajo. Tambin aprendimos las causas y aprendimos los pasos con los cuales resolveremos el conflicto. Esta informacin nos es muy til desde ahorita que estemos en la carrera, hasta que la terminemos y estemos trabajando, inclusive toda nuestra vida lo seguiremos utilizando. Ya que como bien mencionbamos al principio del trabajo, los conflictos son el pan de cada da y mas que aprender a vivir con ellos es, aprender a resolverlos y a evitarlos, ya que estudiamos sus causas y ahora sabemos que debemos y no debemos de hacer. En el rea laboral nos enfrentaremos a una infinidad de conflictos que no podremos ni contar. La vida va a estar llena de conflictos ya que todos somos diferentes e irnicamente todos somos nicos. Habr ocasiones en las cuales no estemos de acuerdo con el planteamiento de algo y expondremos nuestro propio punto de vista con respecto a nuestras experiencias, pero como obviamente el otro ha tenido diferentes experiencias, no va a estar de acuerdo con nuestro punto de vista. Los conflictos a pesar de dificultarnos la vida y darnos trabas son parte muy importante de nuestras vidas, sin los conflictos, no tendramos esta parte humana, seriamos muy mecnicos si no hubiera conflictos. Es necesario tener conflictos para aprender y aceptar que no todos somos iguales y que cada quien tiene un punto de vista distinto y que hay que respetarlo, nadie ve las cosas con nuestros ojos, si no las ven con los suyos y es por eso que tenemos diferentes puntos de vista.

BIBLIOGRAFA
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