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O balanced scorecard e a estratgia

P o r Te l m a F i a l h o d e O l i v e i r a

O balanced scorecard pode ser aplicado nos diversos tipos de organizaes e, como um instrumento de apoio formulao e implementao da estratgia, permite que os processos de deciso se tornem mais simples. Todavia, no garante o sucesso, pois este depende tambm da capacidade de concepo, anlise, inovao e dinamismo dos gestores.
ctualmente, as organizaes esto inseridas num contexto muito competitivo. As mudanas permanentes que ocorrem na economia obrigam a que aquelas se adaptem ao ambiente que as rodeia, e implementem instrumentos de gesto de forTelma Fialho de Oliveira ma a terem um bom acompanhamento TOC n. 81 055 e controlo dos objectivos estratgicos a atingir. O balanced scorecard, ao avaliar o desempenho das organizaes atravs de indicadores financeiros e no financeiros, constitui um instrumento de gesto estratgica eficaz, que permite alinhar os objectivos das diversas unidades da organizao com a estratgia definida. A globalizao da economia e a crescente importncia da informao nas organizaes, veio criar a necessidade de esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao, em objectivos que sejam conhecidos e compreendidos por todos os que nela colaboram. Nos nossos dias existe a necessidade de uma viso global dos objectivos a atingir nos diversos nveis da organizao. O balanced scorecard, ao considerar variveis quantitativas e qualitativas, visa a avaliao do desempenho que proporciona uma gesto estratgica de longo prazo, e a sua implementao permite criar essa viso global.

Conceitos fundamentais
Um conceito similar ao balanced scorecard surgiu nos anos 60 em Frana, onde se utilizava uma ferramenta conhecida como tableau de bord, que era uma tabela que incorporava diversos indicadores utilizados no controlo financeiro das organizaes.

Com a evoluo do tempo, os gestores sentiram necessidade de ter um instrumento que incorporasse tambm indicadores no financeiros, que permitiam acompanhar e controlar as diferentes reas e negcios da organizao. O balanced scorecard , tambm conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School em Boston e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative, sedeada em Lincoln, Massachussetts. Assim, em 1990, Kaplan e Norton iniciaram um estudo a 12 empresas, com a finalidade de desenvolverem um novo modelo de avaliao do seu desempenho. De acordo com os autores, os modelos tradicionais baseiam-se em indicadores financeiros que no respondem de forma adequada s constantes mudanas num ambiente cada vez mais competitivo. Os indicadores financeiros concentramse em resultados, baseados em aces passadas, no tendo em considerao a viso e a estratgia da organizao. O conceito de balanced scorecard surgiu em 1992 e aparece como um instrumento de gesto que tem por base uma viso integrada do negcio e uma estratgia organizada em quatro dimenses chave do desempenho (perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento). A maior parte dos indicadores utilizados nos diferentes tipos de organizao podem ser integrados nestas quatro perspectivas. De notar que o balanced scorecard no est limitado a estas quatro perspectivas: os utilizadores deste mtodo podem criar outras perspectivas de acordo com as necessidades da organizao em que o

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balanced scorecard est a ser implementado. No entanto, os objectivos e medidas do balanced scorecard devem incidir sobre factores susceptveis de causar alteraes significativas nas organizaes. O BSC continua a utilizar os instrumentos de gesto financeira que foram desenvolvidos e aperfeioados ao longo dos ltimos anos. No entanto, pretende tirar um maior partido das tecnologias da informao, e em simultneo valorizar o capital humano. Estamos perante um novo mtodo, que traduz a estratgia da organizao num conjunto coerente de indicadores e que pretende integrar os indicadores financeiros e no financeiros no sistema de informao, para os colaboradores de todos os nveis da organizao. O conhecimento prvio da estratgia e dos objectivos a atingir pela organizao far com que os colaboradores tomem conscincia das consequncias das suas aces. Para que tal acontea, ser necessrio fornecer formao adequada a todos os colaboradores de modo a que estes compreendam no s os objectivos para os quais devem trabalhar, mas tambm qual a melhor forma de os atingir. Os objectivos das diversas reas de negcio devem ser definidos de acordo com a estratgia da prpria organizao, fazendo com que todos trabalhem para um fim comum. Periodicamente deve ser obtido um feedback estratgico acerca das aces implementadas, que visa avaliar se as estratgias definidas esto a ser aplicadas e se estas so as mais correctas, de acordo com as metas que a organizao pretende alcanar. O balanced scorecard um instrumento de gesto que permite alinhar os objectivos das diversas unidades, centros, seces ou sistemas da organizao, com a viso e a estratgia definida. Ao analisarmos a estratgia definida, poderemos proceder a ajustamentos e a melhorias, que se iro traduzir numa vantagem concorrencial, perante outras organizaes. O balanced scorecard pode ser considerado como uma ferramenta de medio de desempenho, que se baseia na informao financeira e no financeira, e cujo objectivo principal traduzir a misso e a estratgia em conceitos operacionais e comunic-la aos diversos sectores da organizao. Porm, o balanced scorecard no se esgota como instrumento de gesto, podendo

ser utilizado como um sistema de acompanhamento e controlo do desempenho e da criao de valor nas organizaes.

A gesto estratgica e as vantagens competitivas

Podemos definir gesto estratgica como sendo um conjunto integrado de tcnicas de gesto e de avaliao, com as respectivas ferramentas como por exemplo software, concebidas para ajudar as organizaes na tomada de decises estratgicas de alto nvel. Para definir a estratgia, necessrio a compreenso das metas e objectivos da organizao a longo prazo, tendo em ateno o contexto em que est inserida. No fundo, temos de tentar perceber qual o caminho que a organizao pretende seguir, analisando de forma exaustiva os seus recursos e operaes internas e aspectos externos do seu ambiente, tal como concorrentes, fornecedores, clientes, regulamentaes governamentais, entre outros. A incerteza do ambiente na qual as organizaes esto inseridas exige que os gestores planeiem cuidadosamente as aces que iro desenvolver, a fim de assegurar o cumprimento da misso da organizao. Para delinearmos uma estratgia global para a organizao, necessrio conhecermos qual a sua viso e misso. A viso deve identificar de forma clara as competncias centrais da empresa e de uma forma dinmica mostrar se essas competncias so ou no necessrias no futuro. A misso justifica a existncia da organizao na sociedade e deve ser com base na misso que a organizao direcciona todas as suas aces. A misso deve ser vista como um guia permanente da organizao e que dificilmente se altera, e no deve ser confundida com metas especficas ou estratgias de aco. A competitividade de uma organizao com fins lucrativos traduz-se na sua capacidade de gerar vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes. Para que a organizao com fins lucrativos possa alcanar o xito, necessrio que desenvolva e mantenha vantagens competitivas, como forma de manter uma posio de liderana nos mercados em que opera. Os instrumentos de gesto devem fornecer gesto todos os elementos que lhe permitam identificar e sustentar as vantagens competitivas

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da empresa, isto num ambiente em permanente mudana e muito competitivo. A melhoria da competitividade implica uma capacidade adequada de organizao e flexibilidade e uma contnua adaptao ao ambiente em permanente mudana, o que exige informao estratgica, e uma atitude competitiva.

A formulao e implementao da estratgia

O principal papel do balanced scorecard a implementao da estratgia a longo prazo. Para tal, fundamental conhecer a misso e a viso da organizao, pois s deste modo poderemos delinear uma estratgia global. Qualquer organizao deve ter uma identidade prpria, constituda por um conjunto de crenas e valores, que sero os princpios e directrizes essenciais para manter essa identidade. Os valores da organizao no devem ser comprometidos por objectivos de curto prazo, pois estes constituem o historial da organizao que deve ser mantido. Na realidade, a viso projecta como a organizao pretende ser vista pela sociedade no desempenho da sua misso. A organizao estabelece os objectivos a atingir e qual a direco a seguir para atingir esses objectivos. A viso influencia o entusiasmo dos colaboradores, que ao sentiremse identificados com a viso e com os objectivos da organizao, certamente ficaro mais motivados e empenhados no desenvolvimento das suas actividades. Actualmente, necessrio fazer uma gesto por cenrios, ou seja, tendo em considerao vrias hipteses, e aqui que o balanced scorecard possibilita organizao uma forma de se adaptar s diversas alternativas existentes, pois considera indicadores financeiros e no financeiros. No entanto, qualquer adaptao requer mudanas, que devem ser operadas no s a nvel da gesto, mas a todos os nveis da organizao, tendo em considerao variveis quantitativas e qualitativas. As organizaes que visam alcanar o sucesso tm que ter noo do ambiente que as envolve e do meio em que esto inseridas. O conhecimento pleno das caractersticas do sector em que opera, a noo dos potenciais clientes para os seus produtos e servios, e a aposta na diferenciao, permitem o desenvolvimento de vantagens competitivas, que tm de ser medidas, de modo a que seja possvel verificar se a estratgia que est a ser implementada a mais correcta,

para atingir os objectivos definidos pela organizao. O acompanhamento da evoluo das metas e dos indicadores de desempenho que a organizao define inicialmente, um processo dirio, dado que podem existir mudanas na situao estratgica da organizao, a qualquer momento. O balanced scorecard um instrumento de gesto que coloca a estratgia no centro dos processos e sistemas fundamentais da organizao, permitindo o alinhamento de todos os objectivos estratgicos. Segundo os autores do balanced scorecard, as organizaes que esto orientadas para a estratgia, adoptam cinco princpios comuns:  Traduzir a estratgia em termos operacionais;  Alinhar a organizao com a estratgia;  Transformar a estratgia numa tarefa de todos;  Converter a estratgia num processo contnuo;  Mobilizar para a mudana atravs de uma liderana forte e eficaz.

As quatro perspectivas do balanced scorecard

O balanced scorecard para traduzir a viso e a estratgia da organizao num conjunto de indicadores e objectivos, vai agregar estes indicadores e objectivos em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e da aprendizagem e crescimento. A perspectiva dos clientes , sem dvida, uma perspectiva que engloba aspectos essenciais para as organizaes. Os clientes constituem o pilar de qualquer organizao com fins lucrativos, pois no possvel assegurar a permanncia no mercado se estes no existirem. Ao nvel da perspectiva dos processos internos, a organizao identifica os processos internos que podem e devem ser melhorados, analisando as possibilidades de crescimento, de investigao, e de aprendizagem. Na perspectiva de aprendizagem e crescimento so identificados os objectivos estabelecidos para o crescimento e para a aprendizagem de todos os colaboradores da organizao, a longo prazo. Estes objectivos possibilitam a obteno de excelentes resultados nas outras perspectivas. Um dos principais objectivos das organizaes com fins lucrativos a longo prazo, conseguir um excelente retorno dos capitais investidos, assim a perspectiva financeira no deve ser descurada.

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Relao entre indicadores do balanced scorecard e a estratgia

A competitividade existente em todos os sectores da economia um desafio permanente para todas as organizaes. Uma das ferramentas que permite manter a competitividade da organizao a gesto estratgica. A gesto estratgica pode ser implementada considerando as necessidades em grandes, mdias e tambm em pequenas organizaes. Com as diversas transformaes econmicas e sociais, e com a competio baseada na informao, a capacidade de explorar activos intangveis, tornou-se muito mais decisiva do que a capacidade de construir e gerir activos fsicos. O balanced scorecard, alm de ser um instrumento de apoio formulao e implementao da estratgia, funciona tambm como um sistema de comunicao e alinhamento da organizao com a estratgia. Para que os indicadores do balanced scorecard possam estar relacionados com a estratgia, fundamental a anlise do ambiente em que a organizao est inserida. No ambiente externo devem ser consideradas as componentes: econmica; poltica; legal; demogrfica; tecnolgica e social. Alm destas componentes, h que considerar tambm a anlise da concorrncia, dos fornecedores e dos clientes. Na anlise da concorrncia deve ser estudada a probabilidade de existirem novos concorrentes dos produtos ou servios que podem, ou substituem, os da organizao. A verificao dos segmentos de mercado em que a empresa actua fundamental para a identificao das oportunidades e ameaas do presente e do futuro. Para a anlise do ambiente interno consideram-se, em geral, aspectos como as reas de marketing, finanas, recursos humanos e os processos de produo da organizao. Nesta anlise identificam-se os pontos fortes e os pontos fracos. Os sistemas tradicionais que se baseiam em indicadores financeiros de curto prazo, conduzem a diferenas entre o que foi definido para a estratgia e o que implementado. No balanced scorecard so considerados quatro novos processos de gesto que permitem a ligao da estratgia com os objectivos de curto prazo.

A traduo da viso fundamental para que exista um compromisso entre a viso da organizao e os objectivos estratgicos a atingir. A comunicao e ligao um processo essencial, dado que neste processo que se comunica e alinha a empresa em torno de uma estratgia clara e concisa. O terceiro processo o planeamento. neste processo que a empresa analisa os seus pontos fortes e fracos e o ambiente onde se insere e o seu posicionamento no mercado. Deste modo possvel definir quais os meios e recursos necessrios para atingir as metas previamente estabelecidas atravs da estratgia. O feedback e aprendizagem o quarto processo de gesto. muito importante que os objectivos estratgicos sejam ciclicamente revistos, analisados e actualizados, para que se possa avaliar a implementao da estratgia definida, proporcionando organizao a possibilidade de uma aprendizagem estratgica. Para que seja possvel implementar o balanced scorecard necessrio conhecer a viso e misso da organizao, ou seja, fundamental saber qual a posio que a organizao pretende para o futuro e quais as actividades em que a organizao deve concentrar-se para alcanar essa posio. A viso e misso expressas de forma simples e clara proporcionam os princpios de orientao, para todas as actividades desenvolvidas pela organizao. Com base em todos estes elementos, a organizao deve definir a sua estratgia global.

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O balanced scorecard pode ser aplicado nos diversos tipos de organizaes e, como um instrumento de apoio formulao e implementao da estratgia, uma ferramenta importante, pois ao traduzir a estratgia em objectivos e indicadores, permite que os processos de deciso se tornem mais simples.

vas exigncias de competitividade do mercado. Segundo Kaplan e Norton, existem trs princpios que permitem estabelecer a ligao entre o balanced scorecard e a estratgia da organizao:  Relaes de causa/efeito;  Resultados e os indutores de resultados;  Ligao aos objectivos financeiros.

As relaes de causa/efeito
A estrutura do balanced scorecard deixa claro que todas as aces desenvolvidas conduzem a reaces, as quais tm impacto nos negcios da organizao e comprometem ou impulsionam a implementao das suas estratgias. Todas as perspectivas esto relacionadas atravs de uma lgica de causa e efeito. Existem tambm relaes de causa e efeito entre indicadores de desempenho e resultados. Para que o balanced scorecard seja eficaz, necessrio definir quais as relaes que devem existir entre os objectivos definidos e os indicadores utilizados nas vrias perspectivas.

O balanced scorecard, ao relacionar os objectivos e os indicadores com a estratgia da organizao, garante o alinhamento das aces desenvolvidas nas diferentes reas da organizao, em torno dos objectivos estratgicos e metas a atingir. Esta relao permite a avaliao da estratgia para que esta possa ser revista e actualizada sempre que necessrio, dado que o principal objectivo do balanced scorecard a implementao da estratgia a longo prazo. As medidas do balanced scorecard, quando bem concebidas, fomentam a motivao de todos os colaboradores da organizao, para a implementao da estratgia da organizao. O balanced scorecard, ao traduzir a estratgia em objectivos, proporciona gesto uma viso acerca do desempenho global da organizao.

Ligao aos objectivos financeiros

O balanced scorecard valoriza a utilizao de indicadores no financeiros. No entanto, no negligencia os financeiros. Pelo contrrio, a rea financeira deve ser considerada, e para tal os indicadores financeiros so uma pea fundamental do balanced scorecard. O balanced scorecard inclui objectivos financeiros e indutores de resultado desses objectivos. O desempenho financeiro considerado, em simultneo, com a aquisio de novas capacidades e de activos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Indicadores como o crescimento das vendas, o retorno do capital investido e os cash flows no podem ser descurados, pois so o objectivo final de muitos dos outros indicadores utilizados no balanced scorecard. Por exemplo, pretende alcanar-se a satisfao dos clientes, pois ao estarem satisfeitos compram mais, o que permite o crescimento da quota de mercado e o acrscimo de proveitos financeiros. Os rpidos avanos tecnolgicos e a crescente escassez de recursos foram as organizaes a desenvolverem-se e a tentarem melhorar continuamente, tendo por objectivo assegurar a sua sobrevivncia a longo prazo, dado que na maior parte dos mercados a inovao permanente, o

Princpios de ligao entre o balanced scorecard e a estratgia

O balanced scorecard, atravs de uma estrutura de objectivos e metas, que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito, mede o desempenho da organizao atravs de quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. O balanced scorecard distingue-se de outros instrumentos de gesto, pois alm de considerar medidas no financeiras, os seus objectivos e medidas derivam da viso e da estratgia da organizao. O equilbrio do balanced scorecard d-se justamente entre as medidas direccionadas para o exterior - accionistas e clientes - e as direccionadas para o interior da organizao - processos internos e aprendizagem e crescimento. O equilbrio entre as perspectivas a melhor resposta s no-

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que implica uma actualizao constante das tecnologias utilizadas. A estratgia da organizao visa a permanncia desta no mercado. No entanto, sem resultados financeiros favorveis, no possvel promover a criao e o desenvolvimento de novos produtos e/ou servios essenciais para enfrentar a concorrncia global. A utilizao de indicadores que incidam sobre o desempenho financeiro essencial para que as organizaes consigam medir e comparar o seu desempenho com o de outras organizaes do mesmo sector de actividade. Os objectivos financeiros esto presentes em todos os outros indicadores utilizados no balanced scorecard, pois estes reflectem e quantificam de que forma as alteraes introduzidas geram mais valor para a organizao. As alteraes aos processos internos devem possibilitar ganhos financeiros a longo prazo, pois se isto no acontecer trata-se apenas de uma melhoria introduzida a nvel operacional e no a nvel estratgico. Os indicadores utilizados no balanced scorecard devem estar relacionados com os objectivos financeiros, pois o desempenho da estratgia implementada medido atravs da melhoria dos proveitos financeiros.

Concluses
Em suma, o balanced scorecard pode ser aplicado nos diversos tipos de organizaes e, como um instrumento de apoio formulao e imple-

mentao da estratgia, uma ferramenta importante, pois ao traduzir a estratgia em objectivos e indicadores, permite que os processos de deciso se tornem mais simples. O balanced scorecard um instrumento de gesto cujo objectivo analisar todo o desempenho da organizao e que incide sobre medidas financeiras e no financeiras. Identifica os processos internos que podem e devem ser melhorados, analisando as possibilidades de crescimento, de investigao e de aprendizagem. O balanced scorecard proporciona um tipo de anlise acerca do desempenho da organizao, abrangente e sistematizado, de acordo com a estratgia global definida, sendo que a estratgia deve traduzir a viso e misso da organizao. Ao valorizar activos intangveis dando a mesma nfase informao financeira e no financeira, o balanced scorecard gera vantagens competitivas para a organizao. Com base em quatro perspectivas, o balanced scorecard proporciona um equilbrio entre factores externos e internos da organizao. Para as organizaes decisivo medir no s o nvel de satisfao dos clientes, mas tambm dos seus colaboradores. Neste aspecto, o balanced scorecard integra um conjunto de indicadores e medidas que resumem o desempenho da organizao nestas reas. O balanced scorecard um instrumento estratgico verstil que consegue medir no s o tangvel mas tambm o intangvel. Este revela-se extremamente til no que se refere, no s planificao da estratgia, como ao seu acompanhamento tornando possvel obter um feedback estratgico e, atravs disso, aprender e ter capacidade de melhorar. O balanced scorecard facilita a implementao da estratgia. No entanto, no garante o seu sucesso, pois este depende tambm da capacidade de concepo da estratgia, da sua anlise e da capacidade de inovao e dinamismo por parte dos gestores. O processo de implementao do balanced scorecard difcil pois requer um conhecimento profundo da organizao e do seu funcionamento. O desafio para as organizaes torn-lo num instrumento de gesto til que v de encontro s suas necessidades. (Texto recebido pela CTOC em Janeiro de 2008)

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