Teora de la Organizacin Perspectivas modernas, simblicos, y posmoderno MARY JO HARCH LA TOMA DE DECISIONES DE ORGANIZACIN, PODER Y POLTICA El estudio de las

organizaciones como sistemas de toma de decisiones y como orden poltico introduce otra metfora en la organizacin de la teora de la organizacin es una arena poltica. La metfora de la poltica entr en teora de la organizacin desde muy temprano en su historia, pero fue suprimida inicialmente por la actitud de la poblacin a favor de explicaciones basadas en las estructuras formales de autoridad y legitimidad. La poltica fue considerada por muchos como inadecuada en los negocios, ya que socava la racionalidad. No fue sino hasta los estudios de observacin de la toma de decisiones organizacionales pruebas revelaron innegable de comportamiento poltico en las organizaciones que las teoras polticas de la organizacin llam la atencin dentro de teora de la organizacin. La transformacin de las actitudes ocurri en gran medida gracias a la influencia de los Estados Americanos administrativa y el politlogo Herbert Simon y James March. De marzo fue particularmente influyente en la teora de organizacional, no slo en estimular el debate de la poltica de organizacin, pero en el desarrollo del campo de la toma de decisiones de organizacin, que era su principal inters. Hasta el momento de llegar fue la transformacin de la actitud que para 1980los socilogos norteamericanos Samuel Bacharach y Edward Lawler fueron capaces de afirmar categricamente que: ". La supervivencia de una organizacin es un acto poltico, universidades, corporaciones y asociaciones voluntarias son escenarios para la accin poltica cotidiana" En este captulo vamos a definir la toma de decisiones a nivel de organizacin de anlisis y considerar los desafos tericos para el modelo racional que incluye tres alternativas de organizacin los procesos de decisin y sus implicaciones para la teora de la organizacin. Estos modelos describen cmo y cundo poder y la poltica entra en contexto de la organizacin todos los das y luego explorar las teoras organizacionales basadas en la metfora poltica. El captulo termina con la consideracin de vista alternativas de poder y la poltica basada en la teora feminista y crtica. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES Las decisiones se toman en las organizaciones. Cuestiones tales como nuevos productos, nuevas tecnologas, estrategia de precios, la localizacin geogrfica de las instalaciones, de reestructuracin, o un nuevo nfasis en los valores culturales, todo depender de la toma de decisiones, pero tambin lo hacen decisiones acerca de qu equipo comprar, o cuntos nuevos empleados contratar para la temporada de vacaciones. Las decisiones de todos los tipos y magnitudes de las organizaciones de la forma y la forma, y en este sentido, se puede ver en una organizacin como un lugar para la teora de la toma de decisiones. Por supuesto, se toman decisiones sin cesar, por lo que tambin es posible en un punto dado en el tiempo para interpretar a una organizacin como el producto de su historia de toma de decisiones. Cuando los tericos de la organizacin hablan de toma de decisiones organizacionales se refieren a la toma de decisiones que se producen en todos los niveles y en todas las unidades de una organizacin. En la mayora de las organizaciones tradicionales del proceso de decisin se ha especializado. La alta direccin se centra en la toma de decisiones estratgicas, los mandos medios hincapi en las decisiones sobre los mecanismos estructurales internos y la coordinacin entre las unidades y reducir los gerentes de nivel son los responsables de las decisiones sobre el da a da las actividades operativas dentro de sus unidades asignadas (ver figura 9.1). Mientras tanto, en las estructuras funcionales, las decisiones sobre la comercializacin son realizadas por los departamentos de marketing, las decisiones contables por parte delos departamentos de contabilidad, y as sucesivamente (ver figura 9.2). En las estructuras de las divisiones, la toma de decisiones sigue los intereses y preocupaciones de las divisiones (ver figura 9.3) Usted puede ver la misma especializacin en las estructuras de los planes de estudio tradicionales de la escuela de negocios en los que hay cursos separados para el estudio de las finanzas, contabilidad, marketing, e investigacin de operaciones, as como cursos de gestin se centraron en el nivel ejecutivo (gestin estratgica), entre unidades y de organizacin niveles (teora de la organizacin), y el nivel individual de la toma de decisiones (comportamiento organizacional). Estudios de post-industrial, la organizacin indican que este tipo de especializacin ya no es eficaz dentro de las estructuras fragmentadas y orgnica de las nuevas formas de organizacin como las redes, empresas conjuntas y alianzas estratgicas. En respuesta a estos cambios, muchas escuelas de negocios se estn moviendo a una menos funcionalmente estructurada, el currculo ms integrado. Graficas 9.1 y 9.2 Los orgenes de la organizacin la toma de decisiones la teora se remonta a marzo y el libro de Simon, Organizaciones, el cual fue publicado en 1958. Esto fue seguido en 1963 por Richard Cyert y March es una teora del comportamiento de la firma que se centr en la poltica de la organizacin los procesos de toma de decisiones. Estos libros encarna un debate entre los tericos de la organizacin y los economistas sobre los aspectos sociales de la toma de decisiones. Tradicionalmente, los economistas construyeron sus modelos de la firma en el supuesto de la racionalidad en la organizacin los procesos de toma de decisiones. Simn, marzo y Cyert cuestionando esta hiptesis, una serie de observaciones empricas como evidencia de que la organizacin los procesos de decisin slo podra ser llamado racional bajo condiciones muy restrictivas. Se propone su propia teora de la empresa

para hacer frente a la perspectiva dominante de los economistas. Este debate ha tenido un impacto considerable en el campo de la economa que se puede ver en el surgimiento y rpido crecimiento de la subdisciplina de la economa del comportamiento. Grafica 9.3 Dentro de la teora de la organizacin, el tema de la toma de decisiones tiene una enorme influencia en el desarrollo del concepto de estrategia (vanse los captulos 4) y ha contribuido a la perspectiva simblica-interpretativa a travs de estudios observacionales de los tomadores de decisiones de la organizacin en la accin. Al llamar el modelo racional de toma de decisin en tela de juicio, la toma de decisiones estudios contribuyeron argumentos importantes para el debate sobre la racionalidad y la ayud a inspirar simblico-interpretativos a los investigadores a desafiar el dominio de la perspectiva modernista, en teora, organizacional. La Racionalidad Limitada: Los economistas tradicionales asumen que el modelo racional de decisin unidades de decisiones en las organizaciones. El modelo racional, como se recordar del captulo 4, comienza con la definicin de un problema y la recopilacin y anlisis de informacin relevante que sirva como marco de la actividad de toma de decisiones. El siguiente paso es generar y evaluar las tantas alternativas como sea posible, teniendo en cuenta la probabilidad de consecuencias positivas y negativas de cada opcin. Esto es seguido por la seleccin entre las alternativas sobre la base de criterios que se han trabajado de antemano y se relacionan con los objetivos de la empresa. Finalmente, la alternativa seleccionada se aplica. Los pasos de la toma racional de decisiones proceso se muestran como un modelo de diagrama de flujo en la Figura 9.4 Grafica 9.4 El premio Nobel Herbert Simn identificados e interrogados los supuestos del modelo racional. Seal que el modelo racional asume que los tomadores de decisiones tengan el conocimiento de sus alternativas y consecuencias. En segundo lugar, sugiri que el modelo racional ignora la poltica interna del sistema organizativo. Se supone que hay una preferencia de orden coherente entre los tomadores de decisiones (es decir, que todos estn de acuerdo sobre los objetivos de la organizacin), y que las reglas de decisin son conocidos y aceptados por todos los interesados. Simn seal, sin embargo, que los verdaderos tomadores de decisiones de la organizacin a menudo se enfrentan metas conflictivas. Sobre la base de la comparacin de las actuales actividades de toma de decisiones con el ideal de servicios consagrados en la toma racional de decisiones modelo, Simn propuso que intenta ser racional en las organizaciones estn limitadas por: (1) la informacin imperfecta e incompleta; (2) la complejidad de los problemas; (3) humano de la informacin la capacidad de procesamiento; (4) el tiempo disponible para los procesos de toma de decisiones; (5) los tomadores de decisiones tienen preferencias en conflicto de las metas organizacionales. Simn denomin este servicio de las limitaciones del problema de la racionalidad limitada. l eligi esta frase para sealar que, a pesar de los tomadores de decisiones, sin duda, tratar de ser racional, tratando de vivir de acuerdo con el ideal del modelo racional (dijo que eran intencionalmente racionales), se les impide ser plenamente racional por el conjunto limitaciones de seal anteriormente. Dos implicaciones de racionalidad limitada son particularmente importantes desde una perspectiva de teora de la organizacin. La primera es que, en algunas situaciones, que toman las decisiones tendr muy poca informacin para satisfacer las demandas del modelo racional. Usted debe referirse a este problema en nuestros debates anteriores de la incertidumbre en el captulo 3. Las dificultades asociadas con la complejidad y cambiar tanto la incertidumbre de productos (es decir, la falta de informacin) e interferir con la toma de decisiones racional. Cuando los entornos son simple y estable, las organizaciones no se enfrentan a muchas de las decisiones y las decisiones que se enfrentan son por lo general son menos complicados que los que se enfrentan las organizaciones en entornos complejos y cambiantes. La complejidad y la tasa de cambio no son nicas condiciones asociadas con el medio ambiente de la organizacin, tambin pueden estar asociados con el ncleo tcnica. Las organizaciones que utilizan tecnologas sencillas e inmutables frente a muchos menos problemas y menos complicados que requieren decisiones que aquellos cuyas tecnologas son complejas y / o cambiando rpidamente. Desde la toma de decisiones las situaciones son diferentes dependiendo de la complejidad y la tasa de cambio en los ambientes y / o tecnologas, es claro ver por qu la incertidumbre es una preocupacin fundamental de los tericos de la organizacin que estudian la toma de decisiones como una propiedad de las organizaciones. La segunda consecuencia de la racionalidad limitada se deriva de una comprensin de los objetivos en conflicto. Bajo las condiciones que favorecen el modelo racional, la interpretacin no es problemtico porque no hay acuerdo sobre el marco en el que los tomadores de decisiones estn tomando sus decisiones, es decir, existe un consenso sobre las metas y valores. Cuando este acuerdo no existe, el problema de la toma de decisiones es ambiguo porque los tomadores de decisiones puede, y por lo general, la evaluacin de alternativas en ms de una forma. La diferencia entre la ambigedad y la incertidumbre es que, mientras que la informacin agregada reduce la incertidumbre (ya que es una

falta de informacin que se produce la condicin, en primer lugar), la ambigedad es a menudo adicionales altura de los puntos sobre los que toman las decisiones puede estar en desacuerdo. Desacuerdo (independientemente de si se asocia a la incertidumbre o la ambigedad) es un factor crtico para establecer qu tipo de proceso de la toma de decisiones se desarrollar en una situacin dada. Con el acuerdo, las condiciones del modelo de toma racional de decisiones es ms probable que se cumplan, que en condiciones de desacuerdo. El desacuerdo, como lo seala Simon, tiene varias caras. Los dos que la toma de decisiones tericos se han centrado ms la atencin se centran en: (1) desacuerdos sobre las metas que persiguen o problemas a resolver (la direccin a tomar), y (2) desacuerdos sobre cules son los conocimientos que aportar a la toma de proceso de toma, en otras palabras, acerca de cmo los objetivos debera lograrse. La primera forma de desacuerdo consiste en la ambigedad, mientras que la segunda suele ser un problema de la incertidumbre (muy poca informacin). Estas dos formas de acuerdo / desacuerdo son la base de una matriz de dos en dos, presentada por James Thompson. La matriz se define cuatro situaciones de toma de decisiones, cada uno de los cuales favorecen una diferente toma de decisiones, como se muestra en la Figura 9.5 y se describe a continuacin. La toma racional de decisiones Proceso: Cuando hay un acuerdo sobre los objetivos o sobre el problema en cuestin, y no hay acuerdo acerca de cmo hacer para lograr el objetivo o solucionar el problema, entonces la incertidumbre y la ambigedad estn en un mnimo y las condiciones son adecuadas para el uso del modelo racional de toma de decisiones se muestra en la Figura 9,4. Consideremos el ejemplo de lo que los ingenieros llaman el anlisis de sistemas, una herramienta de toma de decisin racional que utiliza procedimientos estadsticos, como las tcnicas de programacin lineal o PERT, para resolver problemas complejos. Estas ayudas ayudar a que el modelo racional bien, incluso cuando los problemas son enormemente complejos, pero, como con todas las formas de toma de decisin racional, suponen que la informacin que se necesita ya sea conocida o estimable. Por supuesto, cuando los factores importantes son desconocidos, o no puede ser responsable estima, las ayudas de ingeniera para la toma de decisiones fallan, al igual que todos los procesos basados en el modelo racional. Esto no quiere decir que los directores dejarn de usarlos. De hecho, como la incertidumbre o la ambigedad de los aumentos, los gerentes pueden descubrir que tienen un incentivo an mayor para utilizar estos mtodos para proporcionar el sentido simblico de la seguridad que falta en el proceso de decisin. Los tericos institucionales dira que este impulso proviene de normas institucionalizadas para la racionalidad. Sin embargo, cediendo a las normas de la racionalidad puede llevarnos a ignorar aspectos importantes de una decisin de la situacin de la toma de decisiones que se pueden apreciar si se rompe fuera del marco racional. a salir de la toma racional de decisiones proceso marca el comienzo de una gran variedad de alternativas de mtodos de toma de decisiones, que se caracteriza por las tres clulas restantes en la figura 9.5. Gafica9.5 La versin de prueba y error proceso de toma de decisiones: Usted puede encontrar situaciones en las decisiones organizativas en las que las partes en la decisin estn de acuerdo sobre las metas y / o la naturaleza de la cuestin a resolver, pero no estn de acuerdo acerca de cmo lograr la meta o resolver el problema. Se han enfrentado a esta situacin muchas veces antes, sino que se produce cada vez que usted no sabe cmo hacer algo. En estas condiciones, la incertidumbre (falta de informacin) es alta, pero la ambigedad (mltiples interpretaciones de lo que usted est tratando de lograr) no es factor crtico aa. Aqu el proceso de toma de decisiones lo ms probable es tomar la forma de aprendizaje por ensayo y error. Cuando las decisiones son de magnitud considerable, es comn encontrar a los tomadores de decisiones en este conjunto de condiciones se mueven con cautela, la participacin en una sucesin de pequeas decisiones limitadas que pueden ser encajan con el tiempo en una solucin completa o un plan de accin. Adems, desde la bsqueda y evaluacin de informacin sobre todas las alternativas imaginables no es posible en estas circunstancias (por ejemplo, debido a la racionalidad limitada), los tomadores de decisiones que no pueden ponerse de acuerdo sobre un curso de accin a menudo se contentan con encontrar suficiente informacin para hacer comparaciones limitadas entre unos pocos alternativas, la mayora de los cuales son meros incrementos a la ltima decisin hecha. Usted puede ver este proceso de toma de decisiones en el trabajo en las decisiones presupuestarias que utilizan el presupuesto anterior como punto de partida. Este proceso tambin se conoce como el modelo incremental. El modelo de coalicin: Organizacin los procesos de toma de decisiones a veces se forma por la falta de acuerdo sobre los objetivos que se persiguen o los temas que deban tratarse. Esta situacin es el resultado natural de las realidades organizacionales, tales como objetivos mltiples y contradictorios, la competencia por los escasos recursos, la interdependencia, y otras fuentes de conflictivo y de la contradiccin (que examinaremos stos en el captulo 10). En estas condiciones, las personas con las posiciones ms potentes tienden a dominar el proceso de toma de decisin. Sin embargo, cuando los tomadores de decisiones son conscientes de esta tendencia, que puede actuar para controlar o manipular el proceso de toma de decisiones mediante la participacin en la poltica. El proceso poltico implica que los individuos que unen a sus intereses y proponer alternativas que sean colectivamente beneficioso para ellos mismos. Estos grupos de inters a continuacin, hacer un balance

de sus relativas posiciones de poder vis-a-vis con otros grupos de inters dentro del dominio de la toma de decisiones y, si sus fuerzas no son lo suficientemente fuertes como para superar la oposicin, que tratar de unirse a otros grupos de inters en el el fin de formar una coalicin. Por lo general, la formacin de coaliciones se basa en algunas negociaciones detrs de las escenas que tratan de dar cuenta a todos los intereses en la posicin conjunta de la coalicin. En los casos que se ajustan a las condiciones del modelo de coalicin de la toma de decisiones, la ambigedad es mucho ms problemtica que la incertidumbre. En estas condiciones, los tomadores de decisiones no se centran principalmente en la bsqueda de informacin para resolver problemas, sino ms bien resaltar el inters con capacidad para otras alternativas. Aunque muchas personas creen que el modelo de coalicin implica que las prcticas organizacionales de sonido se han roto, cuando los intereses estn tan en conflicto que los objetivos comunes no pueden ser acordados, el inters-alojamiento se convierte en una base razonable para hacer proceso de decision. Volveremos a estas consideraciones cuando se examina la poltica de la organizacin con mayor profundidad ms adelante en este captulo. Modelo de cubo de basura: Cuando un acuerdo sobre los objetivos (o temas) y los medios para el logro de ellos est ausente, las instancias decisorias, tanto frente a la incertidumbre y la ambigedad. En estas condiciones, la basura puede modelar parece describir mejor la organizacin de toma de decisiones, como ocurre en las organizaciones. El modelo es especialmente adecuado para situaciones en las que el medio ambiente o la tecnologa no est bien en-pie, o donde los actores clave se mueven dentro y fuera del proceso de decisin debido a otras actividades compiten por su tiempo y atencin. El modelo ha sido llamado "la basura" para enfatizar la arbitrariedad de este proceso de toma de decisiones. Aunque ninguna organizacin opera en este modo todo el tiempo, cada organizacin se encontrar en esta situacin una parte del tiempo. Por otra parte, algunas organizaciones parecen tener ms que su parte justa de este tipo de toma de decisiones. La universidad es un buen ejemplo. March ha descrito las universidades como anarquas organizadas sobre la base dela naturaleza catica de muchos de sus procesos de decisin. March y sus colegas de describir el basurero de toma de decisiones como corrientes al azar de los acontecimientos que se entrecruzan, lo que permite algunas soluciones para adherirse A los problemas en presencia. De un conjunto aleatorio de los individuos en un punto aleatorio en el tiempo. En la basura puede modelar, problemas, soluciones, los participantes, y las oportunidades de eleccin son las corrientes independientes de eventos que desembocan en ya travs de las organizaciones, al igual que una seleccin aleatoria de los residuos se mezclan en un cubo de basura. Cada vez que soluciones, los participantes y las oportunidades de eleccin de la conexin, un problema puede ser identificado o resuelto. Debido a la aleatoriedad del proceso, sin embargo, se deben tomar decisiones sin resolver un problema, algunos de los problemas nunca se resuelven, y las soluciones pueden ser propuestas en donde no existe ningn problema (por ejemplo, poniendo las computadoras personales en todas las oficinas). No obstante, incluso en una anarqua organizada, algunos problemas se resuelven, aunque slo sea por casualidad. El modelo de cubo de basura contrasta fuertemente con los supuestos del modelo racional de toma de decisiones. Se argumenta en contra de la suposicin de que los objetivos pueden ser claramente definido y que las alternativas para el logro de ellos son conocidos de antemano y puede ser evaluado de acuerdo con cualquiera de los criterios se consideran ms relevantes (por ejemplo, la eficiencia, el costo, el rendimiento esperado de la inversin). En cambio, propone que la decisin de lo que presenta un escenario en el que miembros de la organizacin actan los conflictos y las diferencias. Este punto de vista resta importancia a la instrumentalidad de la toma de decisiones y la presenta ms bien como un drama de organizacin dentro de la cual las decisiones son construcciones sociales de la realidad. Una visin dinmica de la toma de decisiones organizacionales: Todos los cuatro tipos de procesos de toma de decisiones puede ocurrir dentro de cualquier organizacin e incluso puede ocurrir al mismo tiempo. Esto se puede imaginarlo previsto por todas o las decisiones que se toman en toda la organizacin se ve desde el nivel de organizacin de anlisis. Este ejercicio de imaginacin le invita a mirar a la organizacin como un sistema de procesos de toma de decisiones (la perspectiva moderna) como una cultura en la que la toma de decisiones es una actividad clave simblica (el punto de vista simblico-interpretativa), y como un collage de las decisiones que se han hecho en el pasado y existen hoy en da como una historia de sedimentos (perspectiva posmoderna) Independientemente de la perspectiva adoptada, una visin dinmica ve todos los procesos de toma de decisiones como un medio para trabajar a travs de la incertidumbre y la ambigedad en el acto o) la creacin y recreacin de las organizaciones . Los enlaces de la toma de decisiones en perspectiva ambigedad y la incertidumbre de los desacuerdos sobre las metas y mtodos. Como tomadores de decisiones trabajar a travs de la incertidumbre en sus mtodos, la organizacin de toma de decisiones de los procesos de cambio de bote de basura o de ensayo y error para los procesos de coalicin o racional. Como tomadores de decisiones trabajar a travs de la ambigedad en su interpretacin de los objetivos de la organizacin "la toma de decisiones de los procesos de cambio de bote de basura o las coaliciones de aprendizaje por ensayo y error o de los procesos racionales. Sin

embargo, dado que las organizaciones siempre se enfrentan o promulgar nuevas fuentes de complejidad y el cambio y los diferentes interpretaciones de estos nuevos aspectos de su realidad, los tomadores de decisiones experimentar continuamente nueva incertidumbre y la ambigedad que empujar a otros procesos de decisin lejos del modelo racional. Por lo tanto, el uso de los cuatro modos de toma de decisiones en el organizaciones probable que ser permanente. Ntese, sin embargo, que esta forma de ver la toma de decisiones constituye una gran narrativa en el sentido de que todas las formas de toma de decisiones son adoptadas dentro de un marco de contingencia individual. Es, adems, refuerza el ideal de racionalidad asociada a las normas institucionales y por lo tanto participa en la hegemona de gestin. Una visin ms radical de la toma de decisiones que desafa la hegemona de la con marco de contingencia proporciona un argumento a favor de la irracionalidad en el proceso de toma de decisiones. La irracionalidad de la toma de decisiones organizacionales Terico de la organizacin sueca Nils Brunsson crtica la escuela de toma de decisiones por limitar su enfoque a las decisiones, que segn l son fenmenos puramente cognitivos, argument que los mismos no son burlas de la principal preocupacin de los directivos en ejercicio, sino ms bien la accin es su principal inters. Por lo tanto, las reclamaciones Brunsson, la investigacin sobre los procesos de toma de decisiones no llega a la cuestin de la organizacin de la mayor importancia. Brunsson propone poner las decisiones en el contexto de la accin, pero dice que as llama el concepto de racionalidad de toma de decisiones en tela de juicio. En palabras de Brunsson: "Las decisiones racionales no siempre proporcionan una buena base para la accin apropiada y exitosa." Brunsson, solicita que la racionalidad de accin. l presas que cuando la racionalidad se invoca la accin, la utilidad de la irracionalidad en el proceso de toma de decisiones se hace evidente. Argumento de Brunsson se apoya en la observacin de que la accin de la organizacin depende de algo ms que una decisin de actuar, que es puramente un conocimiento o el pensamiento - tambin depende de la motivacin (deseo de contribuir) y compromiso (apoyo pblico) que a su vez requieren expectativas positivas. l sostiene que la accin eficaz de la organizacin depende de la aplicacin de las decisiones. La aplicacin requiere que los que deben actuar tienen expectativas positivas de sus acciones con el fin de experimentar la motivacin para tomar la accin y el compromiso de involucrarse en ver a travs de una conclusin exitosa. Pero, de acuerdo con Brunsson, el uso racional de toma de decisiones en realidad socava las expectativas positivas, por lo que diluye la motivacin y el compromiso destruye. Brunsson argumenta que los procesos de toma de decisiones racionales de la generacin de alternativas y evaluacin de dudas y la incertidumbre provocan por los tomadores de decisiones que requieren activamente a considerar alternativas en conflicto, contradictorias o incompatibles. se centra en las alternativas en conflicto, contradictorios o incompatibles pueden paralizar la accin por la expectativa de la incertidumbre de xito ("tal vez deberamos haber seleccionado una alternativa diferente, despus de todo") cual diluye la motivacin y destruye el compromiso de implementar las opciones de toma de decisiones. Teniendo en cuenta tanto las consecuencias positivas y negativas que puedan desarrollarse en cada alternativa se suma a esta incertidumbre y la duda con nuevas consecuencias negativas para la motivacin y el compromiso de actuar. Brunsson ABO argumenta que no es prctico para evaluar las alternativas de acuerdo con los criterios predeterminados, como sugiere el modelo racional. Esto es as porque, como Simn y otros que respaldan el modelo de coalicin han observado, los objetivos son a menudo incompatibles. Bajo las condiciones, los intentos de aplicar los criterios previamente formuladas estn condenados, porque slo puede generar discusin y confusin entre los encargados de adoptar decisiones que descubren que la informacin necesaria y si lo hay est apuntando en direcciones contradictorias. El argumento y la confusin, al igual que la duda y la incertidumbre, socavar las expectativas de xito, diluir la motivacin, y destruir el compromiso de actuar. Siguiendo con su anlisis de la accin frente a la racionalidad de toma de decisiones, Brunsson hace varias propuestas contraria al modelo racional. Se propone que, una toma de una decisin, los responsables de las decisiones de organizacin debera: (1) Analizar pocas alternativas, y de ellos lo mejor es que slo uno tiene una buena oportunidad de ser aceptado (proponiendo alternativas inaceptables refuerza la decisin de aceptar la alternativa preferida con consecuencias positivas para Las expectativas de xito, motivacin y compromiso); (2) considerar slo las consecuencias positivas de la alternativa preferida (esto reduce duda, refuerza las expectativas de xito, y genera un entusiasmo y el compromiso con la alternativa); (3) Evite la formulacin de objetivos por adelantado, sino reformular el predicho consecuencias de la alternativa preferida a medida que sus criterios de toma de decisiones (Esto apoya la motivacin y el compromiso de la alternativa seleccionada). Brunsson se refiere a estas medidas como la irracionalidad de decisiones y afirma que la observacin de los tomadores de decisiones en la accin indica la validez de este modelo. Eso es Brunsson observaciones sugieren que los tomadores

de decisiones a menudo se consideran pocas alternativas, caso omiso de las consecuencias negativas de las alternativas que prefiere, y definir los criterios para la seleccin entre las alternativas en trminos de las consecuencias esperadas o su alternativa preferida. Argumenta que ello se justifique en esta aparente irracionalidad de la necesidad de formar expectativas positivas que construyen la motivacin y el compromiso (por el logro de la racionalidad de accin). Brunsson no abandonar completamente la racionalidad de toma de decisiones, pero restringir la toma de decisiones racional "a las situaciones en que los beneficios que pueden obtenerse de la motivacin y el compromiso son leves-por ejemplo, cuando las acciones en cuestin son menos importantes, menos complicada, y orientado al corto plazo. En otras palabras, ve Brunsson toma racional de decisiones, segn proceda para las pequeas soy insignificante, en lugar de grandes o importantes, decisiones. Brunsson basa esta conclusin sorprendente en su creencia de que "los dos tipos de racionalidad de toma de decisiones y la accin son difciles de perseguir simultneamente, ya que racional los procedimientos de toma de decisiones son irracionales en una perspectiva de la accin. "Si la decisin es importante y requiere una accin, Brunsson argumenta, la racionalidad de toma de decisiones a menudo deben ser sacrificados a la racionalidad de accin para el bien de tener que hacer algo. Si las decisiones que la accin de la demanda no estn bien fundada en la racionalidad, qu bases deberan utilizar en su lugar? Brunsson argumenta que las ideologas (ideas compartidas por todos los miembros de la organizacin) son una alternativa. Vamos a volver al tema de la ideologa en el captulo 11. PODER Y POLTICA Las alternativas a la toma racional de decisiones modelo presentado ms arriba sugieren que cuando hay desacuerdo sobre los objetivos o en los medios preferidos para los objetivos que persiguen, entonces el proceso de toma de decisiones estar abierto a los efectos del poder y la poltica. As, el poder y la poltica es probable que sea parte del proceso de toma de decisiones en tres de las cuatro situaciones descritas en la Figura 9.5. Como terico de la organizacin estadounidense Jeffrey Pfeiffer lo expres as: ". La poltica de organizacin relacionado con las actividades realizadas dentro de las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar la energa y otros recursos para obtener uno de los resultados preferidos en una situacin en la que hay incertidumbre o disenso acerca de las opciones" Debido a que los diferentes intereses se integran en una organizacin (las diferencias de la unidad, las diferencias en las perspectivas de los diferentes niveles de la jerarqua), cada decisin no representa ms que una oportunidad para la negociacin y renegociacin en una corriente sin fin de las maniobras polticas que constituyen la organizacin. Este es el punto de vista poltico, que describe las organizaciones como fundamentalmente pluralista (dividido en facciones, subunidades y subculturas), y sugiere que los aspectos polticos de toma de decisiones organizacionales estn estrechamente relacionados con los temas de conflicto y la contradiccin que trataremos en el captulo 10. Las teoras polticas de la organizacin se centr originalmente en la relacin entre el poder y los mecanismos estructurales (la jerarqua de autoridad), o en explicar cmo las situaciones de conflicto, tales como resoluciones impugnadas o distribuciones desiguales de escasos recursos se han resuelto. Sin embargo, trabajos recientes en este campo ha hecho hincapi en los aspectos ocultos del poder en las organizaciones. En esta seccin del captulo vamos a explorar los temas involucrados en la definicin de poder, especialmente en relacin con el concepto de autoridad. Definicin de Poder: Los tericos modernistas de la organizacin interesados en el estudio del poder en las organizaciones suelen tener como punto de partida la definicin de la potencia ofrecida por el politlogo estadounidense Robert Dahl. Dahl dijo en el que: "A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir que B haga algo que B no hara de otra manera" A y B se puede definir como cualquier tipo de actor social (individual, grupo, u organizacin).. Los puntos de Dahl definen a una caracterstica importante de la energa, a saber, que todo poder es una relacin especfica (a veces nos limitamos a decir que el poder es relacional). En otras palabras, el poder existe dentro de la relacin entre los actores sociales en lugar de residir dentro de los propios actores. Poder es generalmente es utilizado para alcanzar los resultados deseados. Aqu es donde la cuestin del inters personal entra en la discusin sobre el poder y la poltica. El poder puede ser, ya menudo es, que se utiliza para promover el inters individual, sino que tambin se utiliza Co lograr resultados favorables la mayor parte de o todos los miembros de la organizacin, o para la sociedad en general. Por lo tanto, el uso del poder no es inherentemente egosta o el mal,. Slo potencialmente as. El poder puede implicar el uso de la coaccin (la amenaza de la fuerza), las recompensas (control de recursos materiales deseados por el sujeto), las normas (la legitimidad otorgada por los supuestos y valores culturales), y el conocimiento (control de la informacin nica y necesaria). El socilogo estadounidense Amitai Etzioni en base a su tipologa de las organizaciones sobre los diferentes usos de la energa que se encuentran a las caractersticas propias de tipos diferentes de las organizaciones de la sociedad: coercitivas (prisiones, instituciones de salud mental), de clculo u organizaciones econmicas remuneradas (como las fbricas y otras empresas) y normativo (las iglesias, las pandillas, grupos de voluntarios). Podramos aadir post-industriales organizaciones (por ejemplo, redes, empresas conjuntas, alianzas estratgicas) a la lista de Etzioni y caracterizarlos como tener a base de experiencia, las orientaciones hacia el

poder. Tericos de la Organizacin de acuerdo en que hay muchas fuentes de poder. Uno, en particular,-la autoridad-se destaca, sin embargo, porque se asocia con la jerarqua, parte de la definicin estructural de las organizaciones. Este punto de vista sugiere la necesidad de distinguir de otras fuentes de poder de la autoridad, lo que haremos a continuacin. Estas otras fuentes de poder en las organizaciones son: las caractersticas personales (el ms influyente de ellos es una personalidad carismtica), la experiencia y la oportunidad. Oportunidad ocurre, por ejemplo, cuando los secretarios ejecutivos o asistentes administrativos usar su acceso a las personas poderosas como una fuente de poder para s mismos. Fuera de la autoridad, las fuentes de poder no necesariamente siguen la jerarqua de la organizacin, por lo tanto, como el socilogo norteamericano Melville Dalton mostr, menores a los participantes de nivel en las organizaciones tambin pueden disfrutar de niveles significativos de poder en sus relaciones de trabajo. Poder y Autoridad: Pfeffer ve la estructura organizativa como una imagen de quien gobierna y decide los recursos crticos de las actividades importantes dentro de la organizacin. Afirma que, a travs de medidas estructurales, la comunicacin se establece, los requisitos de informacin se hace patente y las redes de informacin se forjan. Es a travs de esta estructuracin de la comunicacin, relacin e informacin que se proporciona la alta direccin de la autoridad legtima para usar el poder de organizacin para establecer metas, tomar decisiones, y las actividades directas. En otras palabras, la autoridad se deriva de la posicin estructural de un individuo en la jerarqua. As, una de las principales diferencias entre la autoridad y otras formas de poder es que el ejercicio de la autoridad se dirige hacia abajo en las organizaciones, mientras que el ejercicio de otras formas de poder puede ser multidireccional. La autoridad no siempre se distingue fcilmente de otras formas de poder. Muchos tericos sostienen que la autoridad es el poder en cualquier forma que se ha legitimado en el entorno de la organizacin, por lo tanto sostienen que la principal diferencia entre la autoridad y otras formas de poder deriva de la forma de energa que se percibe dentro de una relacin dada. Autoridad se produce cuando el desarrollo de normas y expectativas que el ejercicio del poder tanto aceptada y esperada. En este punto de vista, las organizaciones estn formadas por una distribucin de activos y la redistribucin del poder entre las unidades e individuos, pero cuando una distribucin particular, se acepta como una parte normal de las operaciones diarias de la organizacin, la distribucin de energa cristaliza en una estructura de autoridad producido por las expectativas sobre como los que tienen autoridad se comportan y cmo se comportarn los dems hacia ellos. Aqu, la teora de la construccin social sostiene que la autoridad es ms difcil de redistribuir a otras formas de poder, porque las fuerzas culturales (valores y expectativas) estabilizar las interpretaciones de la realidad entre los miembros de la organizacin. Otra diferencia importante entre la autoridad y otras formas de poder es que el ejercicio de la autoridad tiene un coste menor. Utilizando uno no autorizado de energa exige un gasto de recursos tales como conocimientos o la atencin personal, o por compromisos o pagos colaterales a cambio de apoyo sobre un tema determinado. Estos recursos, una vez gastados, no se puede recuperar, y el factor de influencia debe reemplazarlos por el desarrollo de conocimientos especializados adicionales o una oportunidad, o sufrir una base de poder erosionado. El ejercicio de la autoridad, sin embargo, debido a que se acepta y se espera, tiene menos costes y, en algunos casos, se ve reforzada por el uso. David Knights, un socilogo britnico industrial y terico de proceso de trabajo, hace una distincin importante entre las relaciones de autoridad y las relaciones coercitivas. En el siguiente fragmento, Knights y Roberts argumentan que cuando los individuos en posiciones de autoridad recurrir a prcticas coercitivas, la relacin de autoridad sobre los que las organizaciones dependen, se descompone: Por "autoridad" de energa nos referimos a aquellas circunstancias en las que los individuos, en lugar de oponerse y tratar de evitar los intentos de controlar sus acciones, aceptan voluntariamente el consejo y la direccin de otros. A diferencia de la coaccin, el rasgo distintivo de las relaciones de poder autoritarias es que implican, y slo se mantienen a travs de un reconocimiento mutuo de unos a otros como sujetos, cada uno reconoce su / su dependencia de los dems la accin, as como la libertad de los dems de accin. Esto es lo que hace que el poder de autoridad moral y una relacin una relacin de confianza. La autoridad no puede ser impuesta o que ste posea individualmente, pero siempre sigue siendo slo una cualidad de la relacin entre las personas, en la que ambos estn personalmente comprometidos con, y ven como legtimos, la reciprocidad, derechos y obligaciones realizadas a travs de su interaccin. Tan pronto como un individuo busca elevar SUS PROPIAS fines instrumentales por encima de preocupacin por el otro la confianza mutua se destruye rpidamente, y se transforma en intentos de manipulacin mutua. Los cambios de interaccin de un reconocimiento mutuo de unos a otros como sujetos interdependientes, a la preocupacin por reducir el uno al otro a los objetos conocidos y predecibles. Smbolos de poder y autoridad: Pfeffer seala que la autoridad es a menudo deducirse de los smbolos que los miembros poderosos de la organizacin adquirir a travs de maniobras polticas. Estos smbolos incluyen la ubicacin, tamao, y la decoracin de la propia oficina, el derecho de llamar a un superior por su nombre dado, o la capacidad de obligar a otros a hacerse llamar por el ttulo (por ejemplo, seor, seora, doctor o profesor) . Smbolos de color ocre de la

autoridad incluyen plazas de aparcamiento reservadas, oficinas ejecutivas de lujo, privilegios de comedor, los salarios altos y otros beneficios y consideraciones especiales. Dado que los individuos pueden adquirir los smbolos de la autoridad sin que la autoridad real que pueden estar asociados con ellos, smbolos de la autoridad producir uno de los principales problemas que el poder de brujas interpretacin en las organizaciones. Por lo tanto, en algunas organizaciones de la competencia por los smbolos de estatus puede ser tan alta, o incluso ms, que la competencia sobre la autoridad real que los smbolos representan. La comedia musical "Cmo tener xito en negocio sin realmente intentar" satiriz este fenmeno. La historia trata sobre un joven que trabaja a su manera en una organizacin y luego en la escalera corporativa de forma sistemtica a s mismo la asociacin de brujas de los smbolos de la autoridad y el xito que son reconocidas dentro de la organizacin. A pesar de creer que los smbolos son todo lo que se requiere para la alimentacin est yendo demasiado lejos, es cierto que los smbolos ayudan a establecer y mantener el poder mediante el apoyo a las interpretaciones de quin tiene el poder dentro de la organizacin. TEORAS POLTICAS DE LA ORGANIZACIN Las teoras polticas de abordar las cuestiones de organizacin muchos: Qu determina el poder de los diversos actores sociales dentro de la organizacin? Cules son las condiciones bajo las cuales el poder se utiliza? Qu estrategias se pueden utilizar las de desarrollar y utilizar el poder? Cmo pueden los directivos aumentar sus posibilidades de haber legitimado su poder? Gran parte de la investigacin sobre estas cuestiones se lleva a cabo a nivel individual de anlisis, y muchos tericos han sugerido cmo un gerente individual puede maximizar la relacin su poder a otros actores dentro de la organizacin che (vase, por ejemplo, la Tabla 9.1). TABLA 9.1. Algunas estrategias comunes para desarrollar y utilizar PODER DENTRO DE UNA ORGANIZACIN Desarrollar el poder a travs de: La creacin de la dependencia en los dems El trabajo en las zonas de alta incertidumbre cultivar la centralidad, trabajando en reas crticas Desarrollar habilidades no sustituibles El desarrollo de las redes personales Desarrollar y aumentar constantemente sus conocimientos Usar el poder para: La informacin de control fluye a otros Programas de control Cuestion de definicion el orden de los temas problema de la exclusin Control de la toma de decisiones los criterios de Consideraciones a largo plazo frente a corto Retorno de riesgo frente a Elija los criterios que favorecen sus habilidades y contribuciones

Hacer frente a la incertidumbre en nombre de otros la prevencin previsin Absorcin

La cooptacin y la formacin de coaliciones Las alianzas externas (relaciones, por ejemplo, proveedor o cliente, juntas entrelazadas de los directores) Las alianzas internas promover la subordinados leales nombrar comits obtener representacin en los comits importantes Traer expertos externos (consultores) para reforzar su posicin Por el contrario, los tericos de la organizacin han estado ms interesados en tratar con el poder y la poltica a nivel de las unidades dentro de las organizaciones o en el nivel de la propia organizacin. A veces esto implica nada ms que la interpretacin de las teoras de la organizacin desde un punto de vista poltico. Por ejemplo, la ecologa de poblaciones y la teora institucional puede ser interpretado como explicaciones para la distribucin del poder entre las organizaciones. Ecologa de la poblacin se refiere a la Distribucin de la energa basada en la coaccin (recursos fsicos), la remuneracin (recursos econmicos), y el conocimiento (recursos tecnolgicos), mientras que la teora de la institucionalizacin se refiere a la distribucin de poder basado en las expectativas institucionalizadas y las normas sociales (culturales, sociales y jurdicas los recursos). En el resto del captulo vamos a examinar cuatro teoras polticas de la organizacin. La primera es la teora estratgica de contingencias, una teora modernista se centr en explicar cmo la incertidumbre predice que los actores sociales que

tienen el poder en una organizacin. A continuacin vamos a volver a la teora de la dependencia de recursos (introducido en el captulo 3) y examinar la forma en que se basa en la teora estratgica de contingencias para ofrecer una explicacin de los vnculos entre la incertidumbre, el poder y la jerarqua de autoridad. Por ltimo, a su vez a las crticas de los enfoques modernos para poder estudiar y la poltica en las organizaciones, aqu vamos a examinar las ideas de Bacharach y Baratz sobre la cara oculta del poder, a continuacin, volver nuestra atencin a las crticas feministas y otros puntos de vista crticos del uso del poder en las organizaciones y concluir con la discusin de las polticas de gnero. Teora Estratgica de Contingencias: De acuerdo con la teora estratgica de contingencias, el poder se deriva de la capacidad de ofrecer algo que la organizacin valora en gran medida y que slo puede obtenerse a travs de un actor social en particular, por ejemplo, un nivel inusualmente alto de rendimiento, una capacidad insustituible, o de un recurso escaso y crtico . "La capacidad que es sin duda el ms valorado a nivel interdepartamental de anlisis es la capacidad de proteger a otros actores de la organizacin de la incertidumbre como Pfeffer, explica: La incertidumbre frente se ve como una tarea o actividad crtica dentro de la organizacin, en parte porque las organizaciones son vistas como entidades sociales en los que la incertidumbre se reduce mediante el uso de procedimientos normalizados de trabajo, la previsin, el almacenamiento en bfer, y otras actividades que permitan la racionalizacin de la actividad organizativa, mientras que al mismo tiempo, mantener la organizacin adaptable a las limitaciones externas. En su estudio del poder entre las unidades de una organizacin, el socilogo francs Michel Crozier seal la influencia de la incertidumbre en las relaciones de poder en una fbrica de cigarrillos que se pertenece y es operado como un monopolio del Estado en Francia. Crozier descubrieron que los hombres de mantenimiento que reparaban la maquinaria rota tena una cantidad inesperada de poder en una organizacin que fue otra cosa totalmente burocratizado y se enfrent a poco de incertidumbre (es decir, que funciona con una tecnologa altamente rutinario, dentro de un entorno estable). Dentro de la fbrica de cigarrillos, Crozier seal que los trabajadores de mantenimiento fueron capaces de ejercer su poder para ganar su propio inters los resultados, como la capacidad de organizar su propio trabajo. Los trabajadores de produccin en la fbrica se les pagaba en un sistema a destajo por lo que cualquier ruptura de la maquinaria era una amenaza directa a su flujo de ingresos. La direccin era tambin dependiente de los trabajadores de mantenimiento, porque la productividad de l planta se vio afectada por fallas de la mquina y esto fue fundamental para su evaluacin de la actuacin propia. Trabajo de Crozier ilustra la forma en que la capacidad de manejar una incertidumbre crtica confiere poder a las unidades o individuos. En este caso, el poder fue conferido a los trabajadores de mantenimiento que mantenan su poder mediante el intercambio de informacin crtica acerca de cmo operar las mquinas entre s, pero con nadie ms. Hallazgos similares con respecto a la capacidad de manejar la incertidumbre crtica se han reportado en los estudios de las universidades donde el poder se ha encontrado que se acumulan a las secciones que tienen los ms altos niveles de matrcula, o que producen la mayor parte de subvencin o de otros ingresos fuera de contrato para la universidad. Los investigadores britnicos de la organizacin David Hickson, Hinings CR, y sus coleagues sealaron que no es la incertidumbre misma que produce el poder, sino ms bien la capacidad para hacer frente a las fuentes de incertidumbre que de otra manera afectan negativamente a la organizacin. Los autores sugieren tres estrategias de afrontamiento que en parte determinan si la incertidumbre se traduce en diferencias de poder: la prevencin (anticiparse a la incertidumbre), la previsin (el suministro de informacin), y la absorcin (la adopcin de medidas despus del evento para evitar consecuencias negativas para otras unidades de la organizacin). Su teora predice que hacer frente a la incertidumbre slo se generan las diferencias de poder cuando la tarea de la unidad dominante es fundamental para el funcionamiento de la organizacin y las actividades de supervivencia slo puede ser realizada por la unidad de dominar (es decir, que no son sustituibles). Esta teora se conoce como la teora de las contingencias estratgica, ya que describe las contingencias que predicen que los actores sociales dentro de una organizacin tienen el mayor poder. Teora de la dependencia de recursos: La teora de la dependencia de recursos se extiende la teora de contingencia estratgica a las explicaciones de cmo el medio ambiente est ligado a la accin organizacional a travs de los procesos polticos. De acuerdo con la teora de contingencias estratgicas, las limitaciones y contingencias ambientales (tales como la escasez de recursos crticos) provocan incertidumbre y por tanto producen oportunidades para hacer frente a la incertidumbre en nombre de la organizacin. La capacidad de hacer frente a la incertidumbre puede ser transformada en poder interna de la organizacin. La distribucin de las contingencias ambientales por lo tanto produce una distribucin de las oportunidades para desarrollar poder que influye en la distribucin del poder dentro de la organizacin. Medida en que esta de distribucin de energa se convierte en el medio ambiente contextualizado legitimado, la dependencia del medio ambiente pueden explicar las estructuras formales. Es decir, el poder derivado de hacer frente a la incertidumbre se transforma en posicin de autoridad por el que se utiliza para obtener los nombramientos a cargos

oficiales dentro de la jerarqua. En este punto el poder se centra en la toma de decisiones y adopcin de medidas que se refleja en el medio ambiente, como se explica, por ejemplo, por la teora de la promulgacin (ver figura 9.6). Tenga en cuenta que la teora de la dependencia de los recursos argumenta que los procesos polticos internos se producen con cierta independencia de las contingencias ambientales debido a los diferentes individuos y unidades dentro de la organizacin que los diferentes usos de las oportunidades para hacer frente a la incertidumbre. Como Pfeffer y Salancik dijo, "las organizaciones slo estn dbilmente acoplados con sus entornos, y ... el poder es una variable importante interviniendo entre los entornos y organizaciones." Segn la teora de la dependencia de los recursos, la distribucin de energa se configura como una distribucin de las oportunidades para gestionar la incertidumbre, se dio cuenta de forma diferente por los distintos actores de la organizacin. La distribucin de energa a continuacin se explican los resultados de los procesos de seleccin y remocin por el cual se legitima el poder de algunos directivos, como la autoridad y el poder de los dems es deslegitimado. Despus de esto, la estructura de autoridad se utiliza para tomar decisiones que influyen en la accin posterior dentro de la organizacin, la accin que a su vez tiene un efecto de retroalimentacin sobre el medio ambiente. La cara oculta de poder organizacional: Los estudios tradicionales de poder y poltica en las organizaciones se centran tanto en la explicacin de quin detenta el poder (el enfoque sociolgico) o como un resultado de la decisin en particular se produjo (el enfoque de la ciencia poltica). Politlogos americanos Peter Bacharach y Morton Baratz critic ambos enfoques, sealando que hay un aspecto del poder que tanto han hecho caso omiso, es decir, que nunca se plante algunas cuestiones porque el poder se utiliza para reprimirlos. En su influyente artculo titulado "Las dos caras del poder", Bacharach y Baratz argumentan: Por supuesto, el poder se ejerce cuando A participa en la toma de decisiones que afectan a B. Pero el poder tambin se ejerce cuando A dedica sus energas a crear o reforzar los valores sociales y polticas y prcticas institucionales que limitan el alcance del proceso poltico a la consideracin pblica de los nicamente las cuestiones que son relativamente inocuos para A. en la medida en que A tiene xito en hacer esto, se evita la B, para todos los propsitos prcticos, de traer a primer plano aquellas cuestiones que puedan en su resolucin de ser gravemente perjudicial para un conjunto `s de la preferencias. Es este pasaje, Bacharach y Baratz definen los dos caras del poder. El primero es el rostro reconocemos en el ejercicio del poder para lograr los resultados deseados de una manera directa y visible. Esta es la cara presentada por definicin de Dahl del poder como una relacin entre A y B que permite la influencia de las acciones de B. La segunda cara, sin embargo, llama la atencin sobre los intentos conscientes o inconscientes, para crear o mantener barreras para el propio proceso poltico. Este rostro es ms difcil de observar debido a que slo se revela por lo que no se discute abiertamente, o slo se revela de una manera indirecta. Usted debe tener en cuenta que Bacharach y Baratz, junto con los socilogos y politlogos que la direccin con su argumento, se refiere a una forma particular de organizacin social-la comunidad. En los prstamos de sus ideas y su aplicacin a las organizaciones empresariales se debe tener cuidado para notar las diferencias y similitudes en los dominios de los tericos de la comunidad y los negocios. Para nuestros propsitos, la principal diferencia entre una comunidad y una organizacin de negocios es la medida en que una estructura de poder estable y reconocida (es decir, la jerarqua de autoridad) existe dentro de la organizacin empresarial, mientras que una comunidad se caracteriza con mayor frecuencia en trminos de cambio de las estructuras de inters. Por lo tanto, la cantidad relativa de inters asumido por el cambio Bacharach y Baratz argumento puede ser un poco limitado en la organizacin empresarial. Sin embargo, esto hace que su punto acerca de la segunda cara de la energa an ms importante para los estudiantes de la organizacin empresarial. En las organizaciones que operan con una estricta jerarqua, muchos temas son silenciados por la acusacin de ser irrelevante para las preocupaciones de la empresa, que han tendido hasta hace poco que se centr en gran medida de la rentabilidad y la eficiencia. Medida que las organizaciones se vuelven ms diversa y plural, hay evidencia de que los problemas que antes definidos por el aumento de los niveles de autoridad como fuera de la esfera de los intereses de la organizacin se presenta como fundamental, para el cuidado de instancia secundaria, el permiso parental, y la responsabilidad social. Tal vez esto indica que en el mundo post-industrial, las organizaciones son cada vez ms como las comunidades. Si es as, este giro de los acontecimientos hace que las teoras polticas de la organizacin cada vez ms importante. La crtica feminista de poder en las organizaciones y otras visiones crticas : Dentro de las discusiones sobre el modelo poltico de la organizacin se encuentra la primera evidencia de un punto de vista postmoderno emergente dentro de la teora de la organizacin. Un ejemplo es la siguiente cita de poder en las organizaciones, escrito por Jeffrey Pfeffer:

La ideologa de la racionalidad funcional de toma de decisiones orientadas hacia el mejoramiento de la eficiencia o el rendimiento, ofrece una legitimacin de las organizaciones formales, para el pblico en general, as como para aquellos que trabajan dentro de las organizaciones especficas. . . . La legitimacin y justificacin de estas concentraciones de poder estn claramente facilitado por el argumento de que las teoras de la eficiencia, la productividad y la eficacia son las dinmicas dominantes que subyacen a la operacin de las organizaciones ... . Para mantener que las organizaciones son menos que totalmente interesados en la eficiencia, la eficacia o el rendimiento del mercado es para sugerir que es legtimo plantear cuestiones relativas a la idoneidad de la concentracin del poder y la energa que representa y hace posible la introduccin de las preocupaciones polticas en los temas de gobierno corporativo. . . . El argumento es, entonces, que la literatura misma de manejo del comportamiento y de organizacin (y, podramos aadir, de gran parte de la economa ...) es en s mismo poltico (Edelman, 1964), y hace que el apoyo que se genera y la oposicin a ser reducido como diversas concepciones de las organizaciones se crean y mantienen, en parte, a travs de su propia repeticin. Pfeffer prefigura el giro postmoderno hacia el pensamiento crtico y auto-reflexiva, elevando la cuestin de si la participacin en el discurso de la administracin y las organizaciones en s es un acto poltico. Sin embargo, otros han ido mucho ms lejos en la direccin de las apreciaciones posmodernas de poder en las organizaciones. Las feministas radicales han proporcionado algunas de las primeras incursiones en este territorio, junto con los tericos crticos que piensan que a lo largo de las lneas que se presentan en la teora de la estructuracin de Anthony Giddens. Las feministas, basndose en los escritos de Marx y, especialmente, en el neo-marxista la teora crtica, argumentan que el poder se utiliza para marginar a los dbiles. Es decir, aquellos en posiciones de autoridad mantienen sus pretensiones de legitimidad mediante el uso de su poder para reprimir las voces que de otra manera se plantearan en oposicin a sus pretensiones de autoridad. La mxima posmoderna "dar voz al silencio" es un contra-ataque contra aquellos cuyos intereses son servidos por la supresin de estos puntos de vista marginados. Puntos de vista feministas del poder difieren radicalmente de las de los modernistas. El poder en trminos modernistas est estrechamente vinculada a las cuestiones de dominacin y subordinacin. En los escritos feministas y la perspectiva posmoderna, en general, el poder adquiere una significacin mucho ms amplia. Se sigue haciendo referencia a las situaciones de dominacin / sumisin, pero tambin se aplica a la accin voluntaria (por ejemplo, cualquier actividad creativa). Es decir, las feministas reconocen una nueva dimensin del poder se extenda entre dos polos de accin: la accin que se produce como resultado de la presin de aquellos en posiciones de autoridad y de accin que se lleva a cabo a travs de la propia autoridad. En este punto de vista, el poder se convierte, como Anthony Giddens, ha dicho, una capacidad de transformacin-de la capacidad "de los agentes para llevar a cabo su voluntad." Usted recordar que en el captulo 6 que Giddens trat de superar el dualismo de estructura y la accin que se construye en nuestras formas habituales de pensar y hablar. Desde esta perspectiva, segn l, la estructura est implicada en relaciones de poder y las relaciones de poder estn implicados en la estructura y los dos no pueden separarse. El poder no es en s misma un recurso, los recursos no son ms que los medios de comunicacin a travs del cual se ejerce el poder. Sin embargo, tambin reconoci que el ejercicio del poder a travs de recursos se pueden reproducir las estructuras de dominacin. As, el poder se vive tanto como la capacidad de transformacin (el poder de actuar como se ha visto desde la perspectiva de los actores, llamados agentes, en teora, Giddens) y la dominacin (el poder de limitar las acciones de los dems como se ve desde el punto de vista estructural). Giddens tambin seal que "las relaciones de poder son relaciones de autonoma y dependencia, pero incluso el agente ms autnoma es en cierto grado dependiente, y el actor ms dependiente o partes en una relacin conserva cierto grado de autonoma". As como la dualidad de Giddens de la estructura presentaba un cuadro de las organizaciones basadas en la tensin entre estructura y agencia para el tratamiento de la energa los presenta enmarcada por la tensin entre autonoma y dependencia, una vista similar a la expuesta en la teora feminista. La poltica de gnero en las organizaciones: Una de las principales aplicaciones de la teora feminista ha sido el anlisis de la construccin de gnero y relaciones de gnero en las organizaciones. Feminista estadounidense socilogo Joan Acker define el gnero como "patrn, un producto social, las diferencias entre femenino y masculino, femenino y masculino." Las races de la teora feminista contempornea se suelen atribuirse a la lucha en torno a las relaciones de gnero que reapareci con gran fuerza poltica a finales de 1960. Un punto de partida para gran parte del estudio de las relaciones de gnero en la sociedad y las organizaciones es la observacin obvia pero persuasiva que "La mayora del trabajo de gobernar de toma de decisiones, formulacin de polticas y leyes, instituciones, medios de comunicacin que ejecutan gestin, explotacin de sistemas profesionales se lleva a cabo por los hombres;. y la mayora de los hombres que gobiernan son atendidos por mujeres, en la oficina (secretarias) y en el hogar (mujeres) "Amrica feminista postmoderna, Jane Flax lo expres as: las feministas socialistas han utilizado el concepto de divisin del trabajo para sealar que la fuerza de trabajo est segmentado por gnero, as como por la divisin entre propietarios y productores. Hay una "divisin sexual del trabajo" en la organizacin de la produccin. Muchas mujeres estn empleadas en ocupaciones que son 70 por ciento o ms mujeres. No es coincidencia que sostienen las feministas, estas ocupaciones son menos remunerados que los que

requieren educacin y habilidades equivalentes, pero en el que predominan los hombres. Estos escritores discuten la congruencia entre los estereotipos de gnero y algunas de las habilidades y las actitudes requeridas en el "trabajo de mujeres", por ejemplo, el cuidado de los nios (profesores de la escuela primaria) o la organizacin y la limpieza despus de los hombres (secretarios). Estos estereotipos hacen que parezca natural que las mujeres hacen algunos tipos de trabajo y otros no. A su vez, la devaluacin de la mujer estereotipada contribuye y refuerza una devaluacin del "trabajo de mujeres" y los salarios que puede disponer. Aunque la literatura feminista es grande y lejos de ser homognea, la deconstruccin y la superacin de este "hecho de la vida organizacional" parece cortar a travs de los intereses de los tericos feministas, independientemente de sus orientaciones filosficas. Dentro de la teora de la organizacin de los intereses de las feministas se han alineado con las de los tericos marxistas y crtico detrs de las banderas de la marginacin, la voz y la diversidad (la diversidad se aborda en el captulo 10). No obstante, existen importantes tensiones entre estos grupos. En particular, las feministas como Flax argumentan que los marxistas, los neo marxistas, los tericos crticos, y los posmodernos, incluso son culpables de ignorar las relaciones de gnero de rol juega en la construccin de la sociedad y sus organizaciones. En el centro del debate actual sobre el gnero es una transformacin en el pensamiento que se mueve de las oposiciones tradicionales que acentan la diferencia, masculino / femenino, abierto / cerrado, duro / blando, la accin / reflexin al reconocimiento de las similitudes entre hombres y mujeres, especialmente en respecto a las muchas maneras en las que ambos son "prisioneros de gnero". Los sistemas de gnero, de acuerdo con Lino, por lo general implican las relaciones de dominacin y son "un aspecto importante del contexto en el y por el cual un ser se constituye." Los estudios de gnero examinar las "fuerzas sistemticas que generan, mantener y reproducir las relaciones de gnero de la dominacin". Como prueba de que los seres humanos definen a s mismos ya otros en formas orientadas a la mujer, Fax ofrece la observacin de que una de las primeras cosas que notamos en los dems cuando nos encontramos con ellos es si son hombres o mujeres. Se observa adems que, en Occidente, que sealan nuestro cumplimiento con los patrones establecidos de las relaciones de gnero a travs de nuestras formas de vestir y la forma de caminar y hablar. Seala como prueba adicional de nuestras identidades de gnero, la gran ansiedad que experimentamos cuando no cabe una persona en una categora de gnero. La comprensin de las polticas de gnero implica el estudio de las formas en que el comportamiento y el lenguaje expresar y mantener dominantes comprensin cultural de las mujeres y los hombres y por lo tanto las relaciones de la estructura de poder en la sociedad en general, y en particular las organizaciones. El estudio de la utilizacin del lenguaje en las organizaciones proporciona un medio para exponer la naturaleza de gnero de las relaciones organizativas de poder y dominacin. El argumento esgrimido por los tericos feministas es que el lenguaje en s tiene gnero, es decir que se circula por una red de imgenes que tienen distintivos asociaciones masculinas y femeninas. Americana organizacin feminista terico de Kathy Ferguson sostuvo que: Prcticas retricas y gramaticales organizados en torno a, por ejemplo, las imgenes de blando y duro, lquido y slido, abierto y cerrado, particular y lo universal, la conexin y la distancia, la recepcin y la afirmacin, son de gnero en el sentido de que viajar en uno ya constituido y ampliamente circul un conjunto de entendimientos sobre las formas debidamente femeninos y masculinos de estar en el mundo. Mujeres y hombres individuales no encarnan de forma automtica o repudiar estas caractersticas, pero que no habitan en un mundo de las afirmaciones de conocimiento y las prcticas de alimentacin totalmente impregnados de tales oposiciones. El examen de estos cdigos de gnero implica el seguimiento de las formas en que hombres y mujeres negocian el terreno simblico, y las prcticas mediante las cuales los privilegios de la organizacin y legitima algunas codificaciones, a expensas de los dems. Al abogar por la voz entre los miembros marginados de la sociedad y las organizaciones, las tericas feministas alentar a escuchar a las mujeres y organizaciones feministas de tomar como objeto de estudio. Ferguson argumenta que tales estrategias de lugar "las lenguas de las mujeres y las prcticas en el centro del anlisis, privilegiando el mundo visto de esta serie de miradores de los puntos, por lo tanto problematizar la ecuacin convencional de los hombres con la humanidad." Una de las implicaciones del estudio de las relaciones de gnero en las organizaciones es que, si las construcciones actuales de gnero conducen a la devaluacin de trabajo de las mujeres y para mantener a las mujeres de las posiciones de poder en las organizaciones y la sociedad, entonces, en nombre de la justicia, estas construcciones deben ser cambiado. Las tericas feministas de la organizacin en la actualidad seguir varias lneas de investigacin dirigidas a la creacin de este cambio poltico. Estos incluyen: 1. dando voz a las mujeres con el fin de expresar puntos de vista feministas; 2. destruccin de las representaciones unitarias de experiencia multiplicidad de no slo el gnero, raza y clase, pero tambin;

para

dar

paso

la

3. reflexividad en relacin con nuestra investigacin y prcticas de escritura: la redefinicin de los temas de las audiencias y para nuestra investigacin (por ejemplo, el cambio de stos de los gerentes de las mujeres blancas, hombres compaeros, gente de color, los pueblos indgenas, los de la clase obrera, la juventud y los aos de edad). RESUMEN Cuando la poltica es necesaria para superar las diferencias legtimas en las preferencias de los objetivos o los mtodos, entonces el modelo de coalicin de la toma de decisiones es de gran valor en la resolucin de conflictos y mover hacia adelante las organizaciones a tomar medidas. La poltica pierde su utilidad organizacional, sin embargo, cuando se aplica a situaciones en que estas condiciones no se cumplen. Esto no quiere decir que la poltica nunca se aplic errneamente en las organizaciones. Un poltico avezado organizacin puede crear un conflicto de casi cualquier situacin y lo har si los riesgos son lo suficientemente altos. Los malos sentimientos que hayan experimentado que rodea las maniobras polticas en la mayora de las organizaciones madre probable de la mala aplicacin de la poltica dentro de la organizacin los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, debe reconocer sus aspectos tiles, as como sus peligros. Desde el punto de vista modernista, la energa fluye en la organizacin del medio ambiente, en virtud de las cambiantes demandas y oportunidades ambientales. Como se distribuye el poder en la organizacin se mover a travs de los canales existentes de autoridad, pero tambin pueden alterar ese equilibrio mediante la potenciacin de algunos de los actores menos poderosos que antes, para que un nuevo patrn de legitimacin sustituye a la antigua. Esta transformacin puede ocurrir a travs de la intencin consciente de la gerencia y otros miembros de la organizacin, o sin mucha conciencia. Del cambio de poder se manifiesta en los esfuerzos de reestructuracin, las negociaciones sobre la asignacin de recursos, los intentos de gestionar la cultura organizacional y cambios en la tecnologa de la base, entre muchos otros. Cuando el uso de la energa es consciente en las organizaciones, generalmente vemos a la organizacin o sus miembros participan en la actividad poltica. Cuando el uso de la energa es inconsciente, al menos hasta ahora, ste slo aparece en los anlisis de la cara oculta del poder o en los anlisis feministas y crticos Puntos de vista tradicionales sugieren que el proceso poltico es ms eficaz manejado por la bsqueda de un equilibrio entre la actividad poltica demasiado poco y demasiado, la canalizacin de la accin poltica en situaciones en las que ser de valor, y desalentar que cuando las condiciones favorecen otras actividades de toma de decisiones. Sin embargo, el punto de vista feminista posmoderna debera recordarle que debe ser auto-reflexivo sobre los juicios que hacen sobre lo que es til y lo que es un uso perjudicial de la accin poltica. Si los administradores slo permiten el discurso poltico en torno a cuestiones que no se cuestionan sus reclamos a la autoridad y la autonoma, a continuacin, supresin de las voces dentro de la organizacin es probable que ocurra. Desde la supresin puede afectar a la productividad, sobre todo cuando la innovacin es importante, incluso el ms moderno de los administradores harn bien en reflexionar con honestidad sobre sus motivaciones en relacin poltico-acciones propias y las de otros miembros de la organizacin. El gerente posmoderno se dedicar a la auto-reflexin y evitar el comportamiento represivo en el terreno moral, y deben gozar de los beneficios a la innovacin organizativa y la creatividad.

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