CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO EN SALUD. DR. JOSE INES GONZALEZ BENITEZ.

RESUMEN En este trabajo, se pretende aplicar los conocimientos de las organizaciones en general a las instituciones de salud y podr verse como pueden ser tomados en consideracin aspectos tales como el liderazgo y la cultura organizacional, hablando ampliamente sobre cada uno de ellos y la relacin tan estrecha que se tiene entre ambos constructos.

INTRODUCCION

Uno de los temas ms complejos y de observancia en el desarrollo de la sociedad, es sin duda el de la Salud; requisito prioritario para alcanzar una adecuada calidad de vida. La salud entendida no slo como la atencin al enfermo, sino como un algoritmo acabado y perfecto que brinde atencin clnica (mdica, quirrgica, teraputica, etc.); que sea capaz de brindar informacin coherente, concisa y clara. A la par de lo anterior, se requiere cumplimentar una serie de circunstancias previas a la estructura sanitaria que permita una mayor concrecin coherente con los objetivos planteados. La importancia de la salud es tal, que es uno de los indicadores ms claros e indiscutibles para medir el desarrollo de una nacin.

Para la OMS (1946), la salud es el estado de completo bienestar fsico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedad. Otra definicin habla de ella como el logro del mximo nivel de bienestar fsico, mental y social y de la

capacidad de funcionamiento que permiten los factores sociales en los que viven inmersos el individuo y la colectividad.

En el presente trabajo, se hablar de las Instituciones dedicadas a la labor del cuidado de la salud, sin embargo, sern tratadas como organizaciones generales, pudiendo observar cmo aplican los conceptos de Cultura Organizacional y Liderazgo dentro de las mismas.

MARCO TEORICO Durante la ltima dcada numerosos autores han reconocido la influencia que tienen dentro de las organizaciones, los factores culturales sobre los procesos psicolgicos, psicosociales y organizacionales as como la importancia de realizar comparaciones transculturales que permitan la validacin de las teoras formuladas desde una perspectiva fundamentalmente norteamericana (Himmelweit y Gaskell, 1990; Markus y cols., 1996; Fiske y cols., 1998; Smith y Bond, 1993, 1998 y Moghaddam, 1998).

La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que sealan cmo son las cosas, aspectos connotativos (actitudes, normas y valores) que sealan cmo las cosas deberan ser y aspectos pragmticos que proporcionan instrucciones o reglas

sobre cmo hacer las cosas (para una revisin actualizada del concepto de cultura, desde la perspectiva de la Psicologa Social, vase Pez y Gonzlez, 2000).

Por su parte, la cultura organizativa se configura a partir de las creencias, valores y normas que son tanto aceptadas, como compartidas por personas y grupos en una institucin. La cultura influye en la interaccin de unos miembros con otros al interior de la organizacin; as como tambin en la interaccin de los miembros con el entorno de la empresa. De esta manera, a partir de la cultura, surgen normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos socialmente aceptables de los trabajadores en el desarrollo de su labor, as como las bases para el control social entre los miembros de una organizacin (Hofstede, 1980).

El fenmeno de la cultura organizacional o cultura corporativa es inherente a todas las organizaciones, a las cuales les imprime personalidad, las diferencia de las dems y determina todas las actividades, procesos, etc. Por lo tanto, la cultura organizacional es una herramienta de implementacin final disponible a los altos directivos que la usan para influir directamente a travs de actividades y smbolos.

Un gran nmero de autores han estudiado la cultura organizacional y la han definido de diferentes maneras. La definicin ms utilizada es: Un patrn de suposiciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado mientras aprende a lidiar con los problemas de adaptacin externa e integracin interna) que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser

considerado vlido, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta depercibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. (Schein, 1985).

La cultura organizacional proporciona y estimula una forma de estabilidad en los empleados; crea un sentido de identidad organizacional y valores que se comparten y aceptan y a su vez, influyen en el comportamiento de los trabajadores.

Schein (1985 p. 50) opina que la cultura es inherente a cualquier grupo humano y contribuye a resolver una serie de problemas externos (adaptacin al medio) e internos (funcionamiento coordinado) que todos los grupos deben afrontar.

Hofstede (1991 p. 5) define la cultura como la programacin colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categora de gente de otros., en sus estudios, encontr cuatro dimensiones bsicas de variacin cultural (alta vs. baja distancia de poder; masculinidad vs. femineidad; individualismo vs. colectivismo y alta vs. baja evitacin de incertidumbre).

Los

procesos

humanos

ms

importantes

en

trminos

de

una

cultura

organizacional son: Comunicacin e informacin.

Integracin y el trabajo en equipo. Delegacin y empowerment. Motivacin y reconocimiento. Creatividad e innovacin. Capacitacin y desarrollo humano. Toma de decisiones. El liderazgo.

Inkeles y Levinson (1969) hablan de una serie de cuestiones que afectan a todas las culturas como seran: la relacin con la autoridad; la concepcin del yo, concretamente la relacin entre el individuo y la sociedad y el concepto que los individuos tienen de la masculinidad y la feminidad la forma de manejar los conflictos que incluye el control de la agresin y la expresin vs. inhibicin de las emociones (Arrindel y cols. 1997). Como vemos estos dilemas universales se corresponden estrechamente con las dimensiones encontradas por Hofstede.

La cultura organizacional se utiliza como transmisor de un sentido de identidad entre los trabajadores, facilita o ayuda a la generacin de un compromiso organizacional es decir con un inters ms grande que solo un inters personal entre individuos. Si la organizacin carece de una cultura dominante y se compone

solo de muchas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuir de manera considerable . Cameron y Quinn (1999) dividen la cultura de una organizacin en seis conceptos bsicos de la cultura organizacional: Caractersticas Dominantes, Liderazgo Organizacional, Administracin de los Empleados, Cohesin Organizacional, nfasis Estratgico y Criterio de xito. Est basado en el modelo terico nombrado Competing Values Framework. Para ste modelo existen 4 tipos de cultura dominantes y cada cultura est definida por ciertos valores, suposiciones, interpretaciones y acercamientos.

Existen 4 tipos de cultura organizacional segn Cameron & Quinn (1999): Cultura Jerrquica. Se encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar resultados eficientes, confiables y predecibles. La cultura organizacional compatible con esta organizacin est caracterizada por estar en un lugar de trabajo estructurado y formal. Los lderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores. Grandes organizaciones y las agencias gubernamentales son generalmente dominadas por la cultura jerrquica.

Cultura de Mercado. Se enfoca en las transacciones con elementos externos como proveedores, clientes, contratistas y uniones. Conduce transacciones con otros para crear una ventaja competitiva. Es una cultura

manejada por el enfoque al cliente, grandes retornos sobre los activos y una competitividad corporativa

Cultura de Clan. Es llamada clan por su similitud a un tipo de familia organizacional. Valores y metas compartidas, cohesin, participacin e individualidad son caractersticas de estas organizaciones. Suelen parecer ms un tipo de familia que una entidad econmica.

Cultura Adhocrtica. En este tipo de organizaciones la mayor meta es la rpida adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad cuando existe ambigedad y no hay certeza en la informacin. Un reto importante es producir productos y servicios innovadores y adaptarse rpidamente a nuevas oportunidades.

Por su parte, Deshpande et al. (1993) y Ogbonna y Harris (2000), identifican cuatro tipos de cultura: cultura de innovacin; cultura competitiva; cultura burocrtica; y cultura comunitaria.

La cultura de innovacin se caracteriza por cuanto las personas asumen riesgos, as como desafos nuevos y significativos, existiendo un marcado nfasis en ser los primeros, es decir, los innovadores y emprendedores del sector industrial en el que la empresa opera.

La cultura competitiva se caracteriza por un nfasis en el cumplimiento de las tareas y las metas, as como por la realizacin de acciones que tiendan al logro de metas medibles que generen valor estratgico o econmico para la firma.

La cultura burocrtica enfatiza tanto en polticas como en reglas, caracterizndose por un alto nivel de formalizacin y estructuracin; as como por una focalizacin en la eficiencia operativa.

La cultura comunitaria enfatiza en el compromiso de los miembros de la organizacin, en la cohesin del grupo, y en la importancia de las personas en la empresa.

El estudio de la cultura es esencial por su profundidad y complejidad, sealando que no podramos aproximarnos a la comprensin y al aprendizaje de las organizaciones a menos que consideremos la cultura como una fuente de resistencia al campo. Por ello, el xito del liderazgo en general estar en plena sintona con la consideracin que estos hagan de la organizacin.

Schein, ha definido la cultura organizacional en tres niveles, estos elementos fundamentales son: artefactos o nivel observable de la cultura y el comportamiento que puede decirnos que es lo que est haciendo un grupo;

los valores que determinan el comportamiento pero no son directamente observables pues son los comportamientos;

las asunciones o creencias que forman el nivel ms profundo de la cultura.

Por otra parte, Schein(1996)

basa la cultura en experiencias grupales

monitoreadas por un lder, pieza clave en el funcionamiento de la organizacin y aporta una definicin de cultura organizacional como: las asunciones bsicas compartidas que el grupo a cmo es y debera ser el mundo que comparte un grupo de personas y esto es lo que determina sus opiniones sensaciones, pensamientos y su comportamiento expresado . Para l, en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico, compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente.

Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados econmicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora.

Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado,

especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal al interior de la empresa u otra organizacin.

Algunos trabajos han tratado a la cultura como un concepto nico (por ejemplo Pettigrew, 1979), sin considerar el conjunto de dimensiones que la configuran. Sin embargo, dicho enfoque hace muy difcil descubrir implicancias normativas para la alta direccin. Otros trabajos han centrado los aspectos polticos y de poder de la cultura (por ejemplo, Riley, 1983; Schein, 1986; Denison, 1996), ignorando la relevancia de una perspectiva integradora.

Investigaciones recientes han descubierto como la cultura encaja junto con otros elementos organizacionales. No existen culturas organizacionales malas o buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los objetivos de las organizaciones. Las prcticas administrativas en cualquier organizacin, tienen como marco referencial natural, no solamente su propia cultura corporativa, sino tambin los dems niveles de la cultura: la cultura empresarial, la nacional, la ocupacional, etc.

La mirada para evaluar la relacin entre estilos de liderazgo y cultura organizativa y su posterior impacto sobre la eficacia de las organizaciones, es esencial para generar buenas prcticas en los estilos de liderazgo y en la administracin de la cultura organizativa.

Algunos autores conceptualizan al liderazgo como una caracterstica o un comportamiento, mientras que otros ven al liderazgo desde una perspectiva de procesamiento de informacin o como una relacin entre personas.

El liderazgo puede ser conceptualizado como la influencia interpersonal ejercida por un lder frente a sus seguidores en una situacin determinada, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana hacia la consecucin de uno o diversos objetivos (Chiavenato, 2001).

Otros autores, lo definen como: Habilidad de un individuo para influir, motivar y capacitar a otros para que contribuyan a la efectividad y el xito de las organizaciones de las que son miembros (Hartog, et al 1997); o como un Proceso de influencia social en el que una persona es capaz de conseguir la ayuda y apoyo de los otros en la ejecucin de una tarea comn. (Chemers, 2000)

Para Arias Galicia(2006), el liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visin y una misin valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al mximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida. Teniendo el lder una serie de competencias, las cuales incluyen: Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo de accin de la organizacin.

Trabajo en equipo: compartir informacin, fomentar la expresin opiniones y sentimientos, aprovechamiento de conflictos

de para

mejoramiento del funcionamiento de la organizacin. Relaciones interpersonales: sensibilidad hacia los puntos de vista de problemas de los dems, orientacin hacia los clientes. Comunicacin: Expresin verbal fluida y clara tanto con individuos como con grupos, redaccin con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor. nfasis en la misin: enfoque a largo plazo, aspectos globales de las situaciones relativas al futuro de la organizacin, perseverancia dirigirse hacia la misin a pesar de los obstculos. Motivacin a los asociados o colaboradores: fijacin de objetivos ambiciosos para s y los dems, aprendizaje a partir de los propios errores y de los dems, reconocimiento de los logros de los mismos. Compromiso con la calidad y la competitividad: orientacin de las acciones para lograr la mejora continua, impregnacin de las acciones para lograr la mejora continua, impregnacin de la acciones con honestidad e integridad. Desarrollo de los asociados o colaboradores: bsqueda constante del desarrollo personal y profesional. Solucin de problemas: recoleccin de hechos e informacin para tomar mejores decisiones, generacin de soluciones innovadoras para los problemas. para

Aspectos tcnicos: Entendimiento de los costos, ingresos, mercados, el valor agregado, etc. de la organizacin; actualizacin constante en su campo.

Abraham Zaleznik de la Harvard Business School dice que los lderes y los administradores son clases muy diferentes de personas. Difieren en su motivacin, historia personal y la forma como piensan y actan. Zaleznik dice que los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales por no decir pasivas hacia las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa hacia ellas. Los administradores tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los lderes trabajan desde posiciones de alto riesgo con frecuencia estn dispuestos por su propio temperamento a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando parece que la oportunidad y las recompensas son grandes. Los administradores prefieren trabajar con la gente; evitan una actividad solitaria porque los llena de ansiedad. Se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que desempean en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones. Los lderes, que se preocupan ms bien de las ideas, se relacionan con la gente de manera ms intuitiva y solidaria.

La idea comn que se tiene sobre el liderazgo implica una influencia sobre las actitudes, ideas, conductas y sentimientos de otras personas. Los lderes natos

ejercen una influencia desproporcionada, mucho mayor a un no lder; ya que un lder posee 5 bases de influencia y poder interpersonal: Poder Experto (basado en conocimiento y destrezas), Poder de Referencia (grado en que el subordinado acepta y se identifica con el lder), Poder Legtimo (depende del puesto que se tenga), Poder de Recompensa (capacidad para recompensar con bonos

especiales, asignacin de tareas atractivas, etc.), Poder Coercitivo (capacidad para castigar con medidas disciplinarias, multas, despidos, etc.).

Utilizando una definicin amplia de liderazgo, definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un puesto de administrador en una organizacin. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posicin que ocupa en la organizacin. Pero no todos los lderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son lderes. El que una organizacin d a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden

surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

A pesar de las mltiples formas en que el liderazgo puede ser conceptualizado, existen componentes centrales del mismo, los cuales son: El liderazgo visto como un proceso. El liderazgo no es un rasgo o una caracterstica sino un proceso que ocurre entre el lder y sus seguidores. El liderazgo involucra influencia. El lder influye en sus seguidores, ya sea en su comportamiento o en su forma de pensar y resolver los problemas. El liderazgo ocurre en el contexto de grupo . Los grupos son los contextos en los cuales el liderazgo toma lugar. El liderazgo involucra alcanzar metas. Los lderes dirigen sus energas al cumplimiento de metas.

Otros definen al liderazgo como Un proceso que va desde una influencia individual hasta la de un grupo de individuos para alcanzar una meta comn. (Northouse, 2007). La teora del Intercambio Lder-Miembro conceptualiza al liderazgo como un proceso centralizado en las interacciones entre los lderes y los seguidores y es la utilizada en esta investigacin (Lapierre, 2006).

Existen diferentes enfoques tericos sobre el liderazgo:

Enfoques centrados en el lder: Personalista (Los lderes, por sus cualidades innatas, son superiores a los no lderes); Conductual (se enfoca en los estilos de liderazgo).

Enfoque contingente (La facilidad con la que el lder puede influir en sus seguidores depender de lo favorable que es la situacin); teora del liderazgo situacional o ciclo de vida (El lder eficaz analiza los requerimientos de la situacin y luego adapta su estilo para satisfacerlos o para modificar alguno de los elementos de la situacin); Teora de CaminoMeta (El lder ejerce una funcin motivacional sobre sus seguidores, clarifica las conductas y los criterio de rendimiento apropiados y elimina los obstculos. La influencia del lder depende de los aspectos de la situacin: caractersticas de los subordinados y caractersticas de la tarea); Teora de la Decisin Normativa (Se centra en alcanzar una decisin).

Enfoques centrados en los seguidores: La corriente construccionista dbil (Los procesos del liderazgo estn influidos por procesos cognitivos que estn sujetos a la posibilidad de sesgo y distorsin); La corriente construccionista fuerte. ( o Anti-liderazgo, Los lderes son construidos y representados en los sistemas de pensamiento de los seguidores. El liderazgo emerge cuando los seguidores construyen sus experiencias en trminos de conceptos de lder)

Enfoques centrados en la interaccin de Lder-Seguidores: Teora de Intercambio LiderMiembro (Describe cmo los lderes desarrollan

diferentes relaciones de intercambio a lo largo del tiempo con diferentes

seguidores); Modelo transaccional (Considera el liderazgo como el resultado de la interaccin y transaccin entre lderes y seguidores y enfatiza el proceso de influencia mutua que lleva consigo todo intercambio social)

Mas adelante se expondrn las nuevas teoras del liderazgo, pero ponindolas a la par de su relacin con la cultura organizacional. Las relaciones entre cultura y liderazgo pueden contemplarse desde mltiples perspectivas y niveles. As podramos hablar, entre otras, de la existencia de culturas transnacionales (las compartidas por los miembros de diferentes pases), culturas nacionales (las que comparten los miembros de un mismo pas), culturas subnacionales (las que son compartidas por diferentes grupos dentro de un pas), culturas organizacionales (las compartidas por los miembros de una determinada organizacin) y culturas suborganizacionales (las compartidas por los miembros de un departamento o unidad dentro de una organizacin.

Por otro lado, tambin podemos considerar que la cultura determina el tipo de liderazgo que surge en una determinada sociedad o podemos considerar lo contrario. En el primer caso la realizacin de comparaciones transculturales y/o trans-organizacionales ayudara a determinar tanto las caractersticas del liderazgo como su efectividad dentro de un determinado contexto.

Schein (1985, p.2) seala que cultura y liderazgo... son dos caras de la misma moneda existiendo de hecho la posibilidad -poco enfatizada en las investigaciones sobre liderazgo- de que la nica cosa realmente importante que los lderes hacen sea la creacin y el manejo de las culturas. En consecuencia, a la hora de tratar las relaciones entre cultura y liderazgo (o viceversa) resulta muy importante tener en cuenta el plano o nivel en el que estamos examinando la cultura (transnacional, nacional, subnacional, organizacional o suborganizacional) y si la consideramos como variable independiente o dependiente con respecto al liderazgo.

La influencia de la cultura sobre el liderazgo Aunque la mayora de los autores reconocen que el liderazgo es un fenmeno universal (Bass, 1990 p. 4), tambin reconocen que los valo-res, creencias, normas e ideales propios de una determinada cultura afectan a las conductas del lder, a sus metas, a las estrategias de las organizaciones (Bass, 1990, p. 772) y obviamente tambin a la percepcin que los seguidores de dichos lderes tienen acerca de ellos. Para determinar qu aspectos del liderazgo son universales y cules estn influidos por la cultura la estrategia ms utilizada es la que Fiske y cols. (1998 p. 945) denominan estrategia de tipologas y dimensiones. Mediante esta forma de investigar se busca descubrir una serie de rasgos o dimensiones bsicas que puedan encontrarse en todas, o la mayora de, las culturas. Posteriormente estas dimensiones pueden utilizarse para describir a una determinada cultura y para realizar comparaciones entre ellas, tanto en estas dimensiones bsicas como en cualquier variable psicolgica o psicosocial que se

desee examinar. En el caso del liderazgo las diferencias en las dimensiones culturales bsicas pueden hacer que un estilo de liderazgo sea eficaz en una determinada cultura y poco eficaz en otra.

Cmo la cultura influye sobre el liderazgo: los prototipos de liderazgo Una de las posibles vas o mecanismos psicolgicos de influencia de la cultura sobre el liderazgo es a travs de la existencia de prototipos de liderazgo. Para los efectos que aqu perseguimos, un prototipo puede definirse como un conjunto abstracto de caractersticas comnmente asociadas con los miembros de una categora, teniendo cada caracterstica un peso asignado de acuerdo con el grado de asociacin que tenga con la categora (Cantor, 1981 p. 27).

Por tanto, un prototipo de liderazgo estara constituido por una serie de caractersticas que las personas (incluido el propio lder) piensan que un lder debe poseer. Cuanto mayor ajuste exista entre el posible lder y el prototipo ser ms probable que dicha persona sea percibida como lder (Gerstner y Day, 1994) y en consecuencia pueda ejercer influencia.

Parece lgico suponer que los prototipos sean compartidos por los miembros de una determinada cultura y varen entre unas culturas y otras (Lord y col. 1986). Por tanto, una importante va para relacionar cultura y liderazgo sera establecer los prototipos de liderazgo imperantes dentro de una determinada cultura.

Esta es la lnea seguida por Gerstner y Day (1994), cuyos resultados indican que el prototipo del lder organizacional vara sistemticamente en funcin del pas del que se trate (p. 127). No obstante hay ciertos rasgos que tienden a ser compartidos por distintos conjuntos de pases.

Den Hartog y cols. (1999) en un estudio denominado proyecto GLOBE, examinaron las diferencias culturales en prototipos de liderazgo, encontrando seis factores de segundo orden que definen patrones de conducta o rasgos del lder en todos los pases. Dichos factores son: 1) liderazgo carismtico o basado en valores (que incluye conductas relacionadas con la inspiracin, la visin y el autosacrificio); 2) liderazgo orientado hacia el equipo (que incluye conductas como colaboracin, integracin y diplomacia); 3) liderazgo autoprotector (que define a un lder centrado en s mismo y consciente del estatus); 4) liderazgo participativo (que define a un lder democrtico y con tendencia a delegar); 5) liderazgo humano (que define a un lder modesto y orientado hacia los dems) y 6) liderazgo autnomo (que define a un lder individualista e independiente).

Asimismo, se obtuvo una lista de 22 atributos de liderazgo, considerados positivos y 8 negativos en todos los pases estudiados. Entre los atributos universalmente positivos podemos citar ser justo, inteligente, diplomtico, tener hab ilidades administrativas, ser capaz de motivar y comunicar y ser un negociador eficaz. Entre los atributos considerados universalmente negativos podemos citar ser despiadado, asocial, irritable, egocntrico y dictatorial. Tambin se obtuvieron 35 rasgos que podan ser positivos o negativos segn las diferentes

culturas. Entre ellos podemos citar: ser independiente, asumir riesgos, ser sincero, evitar el conflicto dentro del grupo, ser entusiasta, ser precavido, ser lgico, ser intuitivo, ser indirecto y ser ambicioso.

Los estmulos sociales que reciben los miembros de una determinada cultura dan lugar a una serie de creencias compartidas sobre los rasgos y conductas del lder (prototipos de liderazgo). Dichos prototipos influyen tanto en las conductas del lder como en la percepcin que de ellas se tiene. Este tipo de estudios arroja luz tambin sobre la cuestin de la universalidad del liderazgo. En este sentido parecen existir caractersticas universalmente asociadas al lder mientras que otras caractersticas son propias y especficas de determinadas culturas o grupos de culturas.

Cultura organizacional y liderazgo Durante los ltimos aos han sido numerosos los autores que se han interesado por el concepto de cultura aplicado a la organizacin y por su influencia sobre otras variables organizacionales.

Tanto para Schein (1985) como para Trice y Beyer (1993) la cultura surge cuando un grupo u organizacin ha de afrontar una serie de problemas externos (adaptacin al medio) e internos (integracin grupal) y se refleja a travs de una serie de asunciones bsicas o ideologas compartidas que a son menudo

implcitas e inconscientes y a travs de una serie de artefactos o formas culturales observables (smbolos, lenguaje, etc.).

Como vemos pues, la cultura organizacional se compone de diferentes elementos que tienen desigual accesibilidad tanto para el observador como para los propios sujetos inmersos en ella (Alonso, Palac y Osca, 1993). Por esta razn, la operacionalizacin de la cultura organizacional plantea serios problemas metodolgicos.

Algunos autores, (Schein, 1985 pg. 135) consideran que la cultura organizacional no es accesible a travs de mtodos cuantitativos (cuestionarios) y slo se revela a travs de entre-vistas en profundidad y una observacin cuidadosa de la organizacin en cuestin.

Otros autores proponen evaluar la cultura a travs de las normas (Kilman y cols., 1985), los valores (Cooke y Rousseau, 1988) o los artefactos (Martin y Siehl, 1983) existentes en una determinada organizacin.

Hofstede encontr que las prcticas organizacionales pueden agruparse en torno a seis dimensiones: orientacin a los procesos vs. orientacin hacia los resultados; orientacin hacia los empleados vs. orientacin hacia el trabajo; identificacin con

la organizacin vs. identificacin profesional; la organizacin como sistema abierto vs. sistema cerrado; control relajado vs. control estrecho y orientacin pragmtica (orientada hacia el mercado) vs. orientacin normativa.

La raz de la cultura organizacional reside en una serie de asunciones bsicas o en un conjunto de valores, normas o prcticas compartidos, estos elementos han de influir por fuerza en los comportamientos y en la percepcin que se tiene de un determinado lder as como en su eficacia. Sin embargo, aunque los tericos de la cultura organizacional han prestado atencin al liderazgo, casi siempre lo han hecho destacando la importancia del lder a la hora de crear y transformar las culturas organizacionales ms que como objeto de influencia por parte de stas.

Por su parte los tericos del liderazgo tampoco han estudiado explcitamente la influencia de la cultura sobre el liderazgo organizacional. En las teoras del rasgo el inters se centra en buscar diferencias de personalidad o habilidades entre lderes y no lderes. En las teoras de los estilos de liderazgo el inters se centra en determinar cules son las conductas que caracterizan a un lder eficaz. En ambos casos se pierde de vista la influencia de las variables situacionales o contextuales (entre las que cabra incluir diversos aspectos de la cultura organizacional) a la hora de ejercer el liderazgo. Lo mismo cabe decir de la denominada escuela del nuevo liderazgo (Bryman, 1992), de moda en la actualidad, y que se centra sobre todo en el estudio del liderazgo transformacional y carismtico. Ciertamente, ninguno de estos autores dice que las variables

situacionales o culturales no tengan importancia pero, sin embargo, generalmente, dichas variables no son utilizadas en sus investigaciones.

Existe, no obstante, (Yukl, 1994) otro conjunto de teoras, denominadas teoras de la contingencia, que tratan de explicar la efectividad del liderazgo a partir de la influencia de una serie de variables situacionales moderadoras.

Desde esta perspectiva se asume que un determinado tipo de liderazgo puede ser eficaz en unas situaciones pero no en otras. Entre dichas teoras podemos citar la Teora de la expectativa de meta (House, 1971), la Teora de los sustitutos del liderazgo (Kerr y Jermier, 1978), el Modelo de encadenamiento mltiple (Yukl, 1989) y la Teora de los recursos cognitivos (Fiedler y Garca, 1987).

Algunas de las variables moderadoras empleadas en estas teoras que tienen un carcter claramente cultural seran: la existencia de reglas y procedimientos formalizados para la realizacin del trabajo (cuando la tarea est poco estructurada y existe poca formalizacin de las reglas un lder directivo aumentara la satisfaccin y el esfuerzo de los subordinados); el grado de cohesin grupal (cuando existe un alto grado de cohesin grupal el apoyo del lder es menos necesario);

el

sistema

de

recompensas

imperante

en

la

organizacin

(con

independencia del lder el esfuerzo de los subordinados ser mayor si existe un sistema de recompensas atractivo en funcin del rendimiento) el conjunto de prcticas y procedimientos informales que han evolucionado a lo largo del tiempo entre los empleados (que puede facilitar o dificultar el ejercicio del liderazgo).

La influencia del liderazgo sobre la cultura Ahora revisaremos la otra cara de la moneda: la influencia del liderazgo sobre la cultura. Al igual que en el caso anterior dicha influencia puede darse en cualquiera de los niveles de anlisis de la cultura (transnacional, nacional, subnacional, organizacional y grupal). Sin embargo, por haber recibido ms atencin, en este apartado nos centraremos en la influencia que los lderes ejercen sobre las culturas organizacionales. En primer lugar, basndonos sobre todo en las ideas de Trice y Beyer (1993), revisaremos distintos tipos de liderazgo cultural. A continuacin examinaremos las aportaciones que, desde la perspectiva

denominada escuela del nuevo liderazgo (Bryman, 1992), pueden hacerse al estudio de las relaciones entre liderazgo y cultura. Los grupos sociales no son entidades estticas. Por diversas razones (incorporacin de nuevos miembros, cambio de las condiciones del entorno, etc.) los grupos, organizaciones y sociedades varan a lo largo del tiempo y, en consecuencia, sus correspondientes culturas tambin lo hacen. Este hecho que, con frecuencia, es pasado por alto en numerosas investigaciones resulta

particularmente importante a la hora de abordar las relaciones entre liderazgo y cultura. En efecto, la influencia que un lder puede ejercer sobre la cultura de una organizacin es diferente si dicho lder es el fundador de la organizacin, si ejerce su labor en el marco de una organizacin ya consolidada o si la organizacin atraviesa un periodo de crisis. Trice y Beyer (1993) sostienen la existencia de cuatro tipos de liderazgo cultural: el liderazgo que crea culturas, el liderazgo que cambia culturas, el liderazgo que encarna o personifica la cultura y el liderazgo que integra diferentes culturas.

El liderazgo que crea culturas Las organizaciones no suelen formarse de modo accidental o espontneo sino que son creadas por personas que tienen una visin o proyecto de futuro. El proceso sera como sigue: a) una persona (el fundador) tiene la idea inicial de formar una nueva organizacin; b) dicha persona se asocia con otras que comparten su visin o proyecto inicial; c) el grupo as formado comienza a dar los primeros pasos para constituir lo que ser la futura organizacin (obteniendo fondos, buscando local, etc); d) a este grupo inicial se van incorporando otras personas, la organizacin se pone en marcha y comienza a construirse una historia comn (Schein, 1985). De este modo, como sealan Trice y Beyer (1993), la visin o proyecto del fundador constituye la sustancia de la cultura organizacional, por lo que es muy probable que los creadores de empresas ejerzan una importante influencia sobre la cultura de la organizacin que han formado.

El liderazgo que cambia culturas Un lder puede tambin cambiar la cultura existente en una organizacin. Sin embargo, hacer esto es difcil puesto que la cultura se basa en la existencia de una serie de valores, normas y prcticas compartidas que se han ido construyendo a lo largo del tiempo. En primer lugar que una situacin de crisis facilita la aceptacin de cambios drsticos en la cultura organizacional. En segundo lugar que para que se produzcan dichos cambios tienen que darse una serie de conductas excepcionales por parte del lder. Dichas conductas son precisamente las que caracterizan a los lderes carismticos o transformacionales.

El liderazgo como personificacin de la cultura El liderazgo cultural no tiene por qu implicar necesariamente cambios dentro de la cultura organizacional. Otra importante faceta del liderazgo cultural sera preservar y encarnar la cultura predominante en una organizacin determinada. En este sentido el lder ayudara a mantener la identidad de la organizacin manteniendo los valores y la misin o propsito que la caracterizan.

El liderazgo integrador de culturas La propia divisin de funciones dentro de la organizacin hace pro-bable la aparicin de diversas subculturas. Es probable que en muchas ocasiones surjan conflictos entre las diversas subculturas que constitu-yen una organizacin (por

ejemplo, entre pilotos y personal de tierra en una compaa area o entre comerciales y administrativos en una entidad bancaria). Una importante labor del liderazgo cultural sera hacer que los miembros de las diversas unidades, con subculturas diferentes, funcionen de forma armnica persiguiendo el beneficio comn de la empresa. Del mismo modo, este tipo de liderazgo sera especialmente necesario en el caso, bastante comn en la actualidad, de la fusin o absorcin de una empresa por otra, en el que se hace imprescindible la integracin cultural.

Aspectos que contribuyen a Aspectos que contribuyen la creacin y al cambio de al mantenimiento e integralas culturas organizacionales cin de las culturas organizacionales 1. Cualidades Autoconfianza Confianza en el grupo Personalidad dominante Buen negociador personales del lder Convicciones fuertes Convicciones fuertes Expresividad y dramatismo Capacidad de persuasin 2. Percepcin de Crisis No existencia de crisis o crisis la situacin manejable Cambio radical 3. Visin y misin Carcter conservador Cualidades extraordinarias, 4. Atribuciones de carisma El lder representa los valores los subordinados existentes que ya han tenido xitos repetidos en el manejo xito en el pasado de la crisis 5. Rendimiento Continuacin del xito Modelado efectivo del rol anterior Dar impresin de xito y 6. Conductas del Modelado efectivo del rol competencia lder Dar impresin de xito y Ser capaz de articular una competencia 7. Acciones admi- ideologa Ser capaz de articular una nistrativas Comunicar altas expectativas ideologa de xito a los seguidores Comunicar altas expectativas Ser capaz de motivar a los 8. Uso de formas de xito a los seguidores culturales seguidores Ser capaz de motivar a los 9. Uso de la tradi- Creacin de nuevas seguidores cin estructuras y estrategias (o Reforzar o mejorar la 10. Continuidad cambio estructuras y estrategias en el tiempo radical de las anteriores) existentes Transmitir nuevas ideologas y valores culturales Reafirmar las ideologas y Establecimiento de una nueva valores existentes tradicin Continuacin de la tradicin Institucionalizacin del cambio existente Demostrar la importancia y efectividad de la cultura actual

Las teoras del nuevo liderazgo y su relacin con la cultura organizacional La denominada escuela del nuevo liderazgo (Bryman, 1992) o escuela neocarismtica (House y Aditya, 1997) constituye actualmente uno de los

paradigmas dominantes en el estudio del liderazgo desde la Psicologa Social y Organizacional. Aunque existen algunos trabajos pioneros (House, 1977), se puede decir que esta perspectiva comienza en 1985 con la publicacin del libro de B.M. Bass Leadership beyond expectations.

En dicho libro, Bass critica las teoras anteriores sobre el liderazgo por ocuparse casi en exclusiva de un liderazgo de bajo nivel, basado en el intercambio de recompensas (liderazgo transaccional), dejando de lado otro tipo de liderazgo de alto nivel (denominado liderazgo transformacional o carismtico) que produce importantes cambios en los valores y creencias de los subordinados.

Son precisamente este tipo de lderes los que contribuyen a crear y cambiar las culturas organizacionales. Por esta razn resulta importante revisar algunas de las teoras que tratan de explicarlo. En concreto nos referiremos aqu al modelo de Bass y Avolio sobre el liderazgo transformacional, al modelo atribucional de Conger y Kanungo y al modelo de Shamir y cols. sobre el liderazgo carismtico.

El liderazgo transformacional Para Bass (1985) la principal caracterstica de un lder transformacional es que consigue que sus seguidores obtengan un rendimiento mucho mayor del

esperado. Este rendimiento extraordinario es conseguido por el lder a travs de tres vas: logrando que los seguidores comprendan la importancia y el valor de los objetivos a alcanzar; impulsando a los seguidores a trascender su propio inters en beneficio de los intereses colectivos, cambiando las necesidades y valores de los seguidores.

De este modo se comprueba que el liderazgo transformacional consta de 4 factores o dimensiones: Carisma o influencia idealizada (que seala la identificacin de los seguidores con el lder; Inspiracin (que seala la identificacin de los seguidores con la visin que el lder propone); Estimulacin intelectual (que seala la capacidad del lder para fomentar el uso de la inteligencia y el raciocinio de los seguidores) y Consideracin individualizada (que tiene que ver con la capacidad del lder para ofrecer atencin y un consejo personales a los individuos que estn a su cargo).

De este modo, si bien los lderes altos en carisma e inspiracin pueden producir efectos muy negativos en los seguidores cuando la visin que formulan es inadecuada, si la estimulacin intelectual y la consideracin individualizada son altas, es decir, si un lder es plenamente transformacional, los efectos, segn Bass

(1999), sern siempre positivos. No obstante esta idea es cuestionada por otros autores (Yukl, 1999).

Existen gran cantidad de investigaciones, algunas de ellas realizadas en Espaa, (Molero, 1994; Morales y Molero, 1995) que demuestran que los lderes transformacionales consiguen un mayor rendimiento y satisfaccin que los lderes transaccionales (aquellos que basan su relacin con los seguidores en el intercambio). En teora cabe esperar que, puesto que los lderes

transformacionales son capaces de cambiar los valores y creencias de los seguidores y dichos valores y creencias constituyen la esencia de la cultura organizacional, los lderes transformacionales sean capaces de cambiar tambin las culturas organizacionales. Sin embargo, esta cuestin apenas ha sido abordada de manera emprica.

El modelo atribucional de Conger y Kanungo Los dos aspectos claves del modelo de Conger y Kanungo (1987) son, por una parte, la concepcin del carisma como una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas caractersticas y compor-tamientos del lder y, por otra, la importancia concedida a la visin o proyecto de futuro que el lder formula. Entre las caractersticas del lder que contribuyen a que le sea atribuido carisma estaran:

su capacidad para proponer una meta o visin que se aparte de lo establecido habitualmente;

la proposicin de mtodos no convencionales e innovadores para alcanzar dicha meta;

la evaluacin realista de las dificultades que puedan existir para alcanzar la visin; d) la capacidad de articular y transmitir la visin;

el dar ejemplo a sus seguidores asumiendo riesgos personales para el cumplimiento de la visin,

la sensibilidad hacia las necesidades de sus seguidores.

Integrando todas estas conductas de forma secuencial Conger (1999) concibe el liderazgo carismtico como un proceso a travs del cual el lder conduce a la organizacin de un estado actual a otro futuro a travs de tres etapas: En la primera etapa los lderes carismticos son capaces de realizar una evaluacin realista y activa del entorno que les hace detectar las necesidades no satisfechas tanto por parte de los seguidores como de la organizacin. En la segunda etapa, a partir de esta evaluacin del entorno, los lderes carismticos son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro o visin capaz de ilusionar a los seguidores. Generalmente, como ya hemos dicho, es necesario que la visin rompa con lo establecido, con el status quo, para conseguir ilusionar a los seguidores y facilitar la atribucin de carisma.

Finalmente, en la etapa tercera, los lderes, a travs de su ejemplo y de la asuncin de riesgos y compromisos personales, son capaces de hacer que los seguidores tengan confianza en su visin y se movilicen para llevarla a cabo.

El modelo de Conger puede aplicarse perfectamente para explicar el cambio de la cultura organizacional, pues esto es precisamente lo que consigue el lder carismtico, primeramente formulando una visin o proyecto de futuro que rompe con el status quo (la cultura preexistente), y en segundo lugar consiguiendo que los miembros de la organizacin asuman como propia dicha visin.

Una explicacin del carisma basada en el autoconcepto de los seguidores El modelo propuesto por Shamir, House y Arthur (1993) trata de explicar a travs de qu mecanismos psicolgicos los lderes carismticos son capaces de influir sobre sus seguidores. Sostienen que los importantes efectos conseguidos por los carismticos se producen debido a que dichos lderes son capaces de lograr que las metas y experiencias colectivas aso-ciadas con la visin pasen a formar parte del autoconcepto del seguidor.

Esta transformacin se produce a travs de cuatro vas: cambiando las percepciones del seguidor acerca de la naturaleza de la labor a realizar;

ofreciendo una visin de futuro atractiva; desarrollando un profundo sentido de identidad colectiva entre los seguidores y

aumentando el sentimiento de autoeficacia tanto en el plano individual como en el colectivo.

La principal herramienta con la que cuenta el lder para influir sobre el autoconcepto de los seguidores son los contenidos de su mensaje o visin. Dicho mensaje suele hacer referencia a valores y justificaciones morales, a la identidad e historia colectivas y a un proyecto de futuro consistente con dicha historia (Shamir y cols. 1994).

Los estilos de liderazgo y la cultura organizativa son dimensiones relevantes del quehacer organizativo que se influencian mutuamente (Schein, 1992; Bass y Avolio, 1993; Frontiera, 2010).

En este contexto, Smircich (1983), sostiene que la cultura no slo puede entenderse como una variable predefinida en una organizacin, sino que la cultura puede ser moldeada, construida y mantenida por las habilidades del lder. Bass (1985) plantea que el liderazgo transaccional tiende a mantener la cultura dominante en una organizacin, mientras que el estilo de liderazgo

transformacional puede impactar sobre el tipo de cultura que se construye en las empresas.

Es posible plantear que existen distintos tipos o estilos de liderazgo, y diferentes perspectivas de clasificacin; sin embargo, en los ltimos aos la teora de Bass (1990) es la que tiene mayor aceptacin en la literatura acadmica. En efecto, en dicha teora se distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el laissez faire.

Esta teora establece que el lder transformacional gua a sus seguidores, los inspira, estableciendo desafos as como una motivacin basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. Precisamente, el lder

transformacional conduce al logro de estndares de excelencia, individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y una misin compartidas.

Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan con base en los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociacin entre el lder y los seguidores.

Finalmente, en el estilo laissez faire el lder renuncia al control con lo cual permite que sean los subordinados quienes tomen las decisiones.

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