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Direccin ESTRATGICA

Como en todas las ramas del conocimiento, la formacin del conjunto de conceptos actuales sobre administracin se ha ido generando paulatinamente, con el aporte de hombres ilustres y de mtodos que surgen desde los tiempos ms antiguos. Si bien existen antecedentes previos en administracin, ellos son oscurecidos por los avances logrados a partir de los cambios y desarrollos que comienzan cerca de 1880. A lo largo de esta clase realizaremos una sntesis histrica que pretende poner de manifiesto los principales puntos de inflexin en la evolucin del pensamiento administrativo. Posteriormente nos centraremos en su relacin con la estrategia militar, como otra de las fuentes esenciales de las que se nutre la estrategia empresaria

LAS RACES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Los autores clsicos

En oposicin al concepto predominante en la actualidad, los autores de los primeros sesenta aos de este siglo no se preocupaban por el medio ambiente exterior, ni por la competencia, ni por el mercado, ni por ningn elemento perteneciente al entorno de la organizacin.
Tenan un enfoque cerrado del mundo, enfoque que hoy parece bastante estrecho y que se limitaba a optimizar los recursos, teniendo en cuenta solamente lo que ocurra dentro de la empresa. Taylor realiz una serie de experiencias en la empresa Midvale Steel, de la cual fue Ingeniero Jefe hasta su retiro en 1901. Se lo considera el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. Esta nueva concepcin elimin prdidas de tiempo, de dinero y de materiales, ya que no se basaba en hombres excepcionales, sino en un mtodo cientfico. Afirmaba que el principal objetivo de la administracin deba ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el trabajador como para el empleador.

La herramienta para alcanzar esta mxima prosperidad era la productividad que, a su vez, dependa del entrenamiento de cada trabajador. Taylor trat de descubrir el mtodo ms eficaz para realizar una tarea, a travs de la descomposicin de un trabajo en movimientos independientes, los que luego se juntan para obtener la secuencia ms eficiente de movimientos.

Los 6 Maestros de la Estrategia

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Sun-Tzu: El Arte de la Guerra Musashi: El Libro de los 5 anillos Tsunetomo: Hagakure, La vida del Samurai Sneca: Sobre la vida feliz Maquiavelo: El Prncipe Clausewitz: De la Guerra

Elton Mayo y los psiclogos y socilogos organizacionales

Elton Mayo era psiclogo clnico de la Escuela de Negocios de Harvard y se lo recuerda principalmente por los experimentos realizados en la planta industrial de la Western Electric, en Hawthorne. Estas pruebas se iniciaron como un trabajo rutinario, en la lnea de la tradicin tayloriana, pero una serie sorprendente de acontecimientos vino a perturbar la teora que todava prevaleca. La conclusin principal (que contradeca la concepcin de Taylor) es que el simple hecho de prestar atencin positiva a las personas tiene gran influencia sobre la productividad. Mayo y sus discpulos de Harvard establecieron la psicologa social en el medio industrial. Al final de la Segunda Guerra, empezaron a florecer campos como el adiestramiento de grupos y la seleccin de dirigentes. Uno de ellos, Douglas McGregor hizo un importante aporte; se lo recuerda como el creador de las Teoras X e Y: la primera sostiene que los empleados son perezosos y necesitan ser dirigidos; y la segunda, por el contrario, que son creativos y que se les deben confiar responsabilidades

Qu es Estrategia?
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Del griego Strategos = Un General De verbo Stratego = Planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al militarista Nicomquides. Scrates compar las actividades de un empresario con las de un General y seal que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.

Qu es Estrategia?
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Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situacin concreta Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas bsicas de la empresa, a largo plazo; as como, la adopcin de cursos de accin y asignacin de RR.

Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as como, las polticas y los planes principales () de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa () as como, el tipo de empresa que es o ser

Algunas definiciones tiles

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Metas (u objetivos): establecen el QU y el CUNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qu habr de dirigirse.

Polticas: Reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Programas: ilustran el CMO, dentro de los lmites y polticas establecidas sern logrados los objetivos.

Las 5 Ps de la Estrategia
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Plan

Perspectiva

Pauta de Accin

Posicin

Patrn

Estrategia como PLAN

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Curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica.

Dos caractersticas:
Se

elaboran antes de las acciones Se desarrollan de manera consciente y con un propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la administracin

Estrategia como PAUTA DE ACCIN

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Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman espera a los intrusos

Ej: Una Corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.

Estrategia como PATRN

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Es un modelo, un patrn de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tipos:

Deliberadas Emergentes

Estrategia entorno a qu?: Potencialmente en relacin a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.

Estrategia como POSICIN

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La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.

En trminos ecolgicos: nicho En trminos econmicos: lugar que genera rentas En trminos de administracin formal: un dominio

Estrategia como PERSPECTIVA

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La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

Carcter
Cultura Ideologa

Fuerza

Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que slo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invencin, una conceptualizacin.

Los 5 Modelos del Estratega

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Como actor racional = Modelo del Comandante

Considerable

poder y acceso a la informacin, ms importancia a la formulacin que a la implantacin.

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza

en la implantacin. Disea estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin.

Los 5 Modelos del Estratega

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Como Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.

Los 5 Modelos del Estratega

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Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente

La

estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece lmites y supuestos para las acciones de la organizacin y de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas.

La aparicin de la estrategia

La palabra estrategia ha sido utilizada en el mundo de los negocios slo en las ltimas dcadas. Hasta fines de la dcada de los cincuenta, la estrategia era vista como una variable que perteneca exclusivamente al mbito militar. El concepto de estrategia empresarial es una evolucin del concepto de poltica de negocios, trmino de uso muy difundido que implica un enfoque ms orientado a cuestiones intelectuales que a los problemas prcticos de implementacin. La primera aproximacin al concepto de poltica de negocios pertenece a Arch Shaw (hombre de negocios de Chicago), quien persuadi a los principales ejecutivos de las grandes corporaciones a discutir con los estudiantes de administracin los problemas de polticas empresarias que enfrentaban los procesos de resolucin de problemas.

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Diccionario Websters

la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.

Sun Tzu, El Arte de la Guerra:

... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ... Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro: .. los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ...

Mintzberg

un modelo en una corriente de decisiones o acciones, es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente no planeada).

Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito), que no tiene la connotacin de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general). Otro trmino muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema).

ESQUEMA DEL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

La seleccin de la Misin y las Principales Metas Corporativas. El Anlisis del Ambiente Competitivo Externo de la organizacin para identificar las Oportunidades y Amenazas. El Anlisis del Ambiente Operativo Interno de la organizacin para identificar las Fortalezas y Debilidades. La seleccin de Estrategias fundamentadas en las Fortalezas y que corrijan sus Debilidades con el fin de tomar ventajas de Oportunidades externas y contrarrestar las Amenazas externas, y La implementacin y evaluacin de la Estrategia.

Las etapas

Formular la estrategia La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar cules se abandonarn, cmo asignar recursos. Si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil

Implementar la estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin.

Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.

Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados,

Evaluar la estrategia

La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! el xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarqua de una organizacin grande: el corporativo, el de las unidades estratgicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La direccin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de los negocios pequeos, as como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin estratgica.

Los ocho trminos clave

En la administracin estratgica es importante considerar los siete trminos clave que son: estrategas, declaracin de la misin, amenazas y oportunidades externas, fuerzas y debilidades internas, polticas y, objetivos anuales y a largo plazo.

Los estrategas

Los estrategas son las personas responsa-bles, en mayor grado, del xito o el fracaso de una organizacin. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del consejo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor

La declaracin de la misin.

La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". sta responde la pregunta bsica que hacen todos los estrategas: "Cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaracin formal de su misin y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misin mejor elaboradas que las empresas con peores resultados.

Las amenazas y oportunidades externas

Otros dos trminos clave para el estudio de la administracin estratgica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos trminos refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, am-bientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tec-nolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino de "externas".

Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a anlisis de la industria.

Las debilidades y fuerzas internas

Las fuerzas y debilidades internas son los actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal.
Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia.

Los objetivos a largo plazo.

Los objetivos se podran definir como los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio de su misin bsica, largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito la organizacin porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compaa entera y para cada una de las divisiones.

Las estrategias

Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran la expan-sin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.

Los objetivos anuales

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos.

Las polticas

El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.

La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, MKT, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin. Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la coordi-nacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos.

En efecto, definir las polticas no es difcil, el problema es cumplirlas, pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo nico que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulacin pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre. La poltica es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde est el puerto. Y cuando lleguen volvern a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto. Siempre habr tormentas, los oficiales coordinarn los esfuerzos y conocimientos de la tripulacin, juntos decidirn como llegar al puerto y medirn da a da el avance corrigiendo inmediatamente los desvos y eliminando sus causas.