UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE MONAGAS ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES TECNOLGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE PERFORACIN PDVSA - DISTRITO NORTE

Informe de Pasantas de Grado presentado ante la Comisin de Trabajos de Grado, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas

Br. Eloisa Magdalena Prez Franco C.I.: 17.548.303 Asesor Acadmico: Ing. Juan Oliveira C.I.: 8.287.283 Asesor Industrial: Ing. Sandy Rangel CI: 11.207.112

Maturn, Noviembre de 2007

ACTA DE EVALUACIN
En mi carcter de tutor Acadmico del trabajo presentado por la Bachiller Eloisa Magdalena Prez Franco, portadora de la cdula de identidad nmero: 17.548.303, para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO PARA LA DE SOLUCIONES DE

TECNOLGICAS

INTEGRALES,

GERENCIA

PERFORACIN PDVSA - DISTRITO NORTE, considero que dicho trabajo rene los requerimientos y mritos suficientes para ser sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador.

En la ciudad de Maturn a los ocho das del mes de Noviembre de dos mil siete

Ing. Juan Oliveira CI: 8.287.283

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APROBACIN
Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la comisin de Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de la Universidad de Oriente Ncleo Monagas, para examinar el Trabajo de Grado modalidad pasanta presentado por la Bachiller: Eloisa Magdalena Prez Franco, portadora de la cdula de identidad nmero: 17.548.303. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES TECNOLGICAS

INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE PERFORACIN PDVSA DISTRITO NORTE, el cual es presentado para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por tanto lo declaramos: APROBADO

En la ciudad de Maturn a los

das del mes de

de dos mil siete

Miembro Principal

Miembro Principal

Miembro Principal

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DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por permitirme existir, porque siempre puedo contar con l, por darme aliento y la fortaleza necesaria para seguir adelante no importando las adversidades y situaciones difciles por las cuales pase.

A mi madre: Josefa Franco, por darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por impulsarme e incentivarme a luchar por mis sueos, por apoyarme en el transcurso de mi carrera, por su incondicional amor y comprensin. El triunfo tambin es tuyo mami, eres la mejor madre del mundo!

A mi padre: Himero Prez por sus sabios consejos, los cuales me han servido mucho para dar frente a todas las situaciones que he vivido y por haberme dado las herramientas bsicas para emprender esta difcil tarea. Gracias por toda la confianza que has depositado en m.

A mis hermanos Jomeisa, Yilnoris, e Himero, por todas las vivencias que nos unen, por sus apoyos constantes e incondicionales y sus buenos deseos. Este logro quiero compartirlo con ustedes, porque aportaron un granito de arena para lograr este proyecto y este ttulo en la familia, los quiero.

A mi amor Jos Lus Sucre, por ensearme que no hay limites, que lo que me proponga lo puedo lograr. Gracias por todo tu apoyo. Te amo demasiado!

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AGRADECIMIENTOS
Me gustara desde estas lneas, expresar mi gratitud hacia todos los que han caminado junto a m estos aos, allanndome la vida y permitiendo que hoy este alcanzado este sueo anhelado.

A Dios, por nunca abandonarme en esta lucha, por haberme protegido y guiado mis pasos por el camino del bien, por permitirme llegar culminar esta meta y darme fuerzas necesarias para cumplir nuevos retos, y sobre todo por darme la felicidad de poder compartir con mis seres queridos.

A mis padres: Himero Prez y Josefa Franco, por sus esfuerzos y apoyo constante en mis estudios. Juntos encaminaron mi vida y siempre estn conmigo; sin ustedes nada hubiese sido posible. Gracias!

A mis hermanos, primos y amigos, por ser parte importante de mi vida espero que esto le sirva como ejemplo, todo se puede con constancia y dedicacin!. Los quiero mucho.

A Jos Lus Sucre, por regalarme tantos momentos de felicidad, por ayudarme en todo momento, por haber estado ah cada vez que lo necesitaba y apoyarme en las buenas y en las malas. Te adoro!

Agradezco a todos mis profesores de la Universidad de Oriente por sus conocimientos aportados y ejemplos de profesionalidad que me servirn para desempear orgullosamente m carrera, y a todos mis compaeros de estudios que contribuyeron en mi formacin.

A mi asesor: Juan Olivera, por su excelente asesora y plena confianza en m para el desarrollo de este proyecto, y que sin su ayuda y colaboracin no hubiese sido posible el xito alcanzado en este trabajo, le estar eternamente agradecida. Lo aprecio mucho.

A la corporacin Petrleos de Venezuela, S.A. y a mi supervisora de pasanta Sandy Rangel, por brindarme la oportunidad de realizar mi trabajo de grado, por permitirme vivir la primera experiencia laboral que ser el paso hacia un camino de futuros logros.

Al Sr.Asdrubal Iriza, por brindarme su apoyo y cario Lo considero mi ngel de la guarda! Gracias..

A todo el personal de AIT - Punta de Mata - Maturn; y mis nuevas amistades, Marieste C., Desire S., Mario S., Rohmy L., Miguel M., Pedro S., Jess Z., Gabriela M., Maryori D., Ysoliber D., entre otros. Gracias por su cario. Siempre los tendr presente.

Y a muchos otros, que sin necesidad de nombrarlos son igualmente importantes, y a los que pido disculpas por no hacerlo, les doy todo mi agradecimiento sincero por haber compartito conmigo; saben que sin su apoyo y paciencia en los momentos difciles no hubiese alcanzado esta meta.

De todo corazn, Muchas gracias a todos

Eloisa Magdalena Prez Franco

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE MONAGAS ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES TECNOLGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE PERFORACIN PDVSA - DISTRITO NORTE

Autor: Eloisa Prez Tutor: Ing. Juan Oliveira Noviembre, 2007

RESUMEN
El objetivo esencial de esta investigacin es el desarrollo de un modelo de negocio basado en un enfoque sistmico, para la Gerencia de Perforacin, el cual permitir mejorar el portafolio de soluciones tecnolgicas que elabora la Gerencia de AIT. Las caractersticas del trabajo realizado son las de una investigacin proyectiva, debido a que el estudio se dirige hacia el desarrollo de un modelo, como solucin al problema presentado en la organizacin, ubicada en un nivel comprensivo por cuanto se estudi el problema objeto de estudio en su relacin con otros problemas existente dentro de la organizacin, cuyo diseo de investigacin corresponde a uno de fuente mixta. En esta investigacin fueron utilizadas las entrevistas, la observacin directa y revisin documental como tcnicas de recoleccin de datos, los cuales fueron analizados mediante tcnicas cualitativas. Para el desarrollo de la investigacin se fusion la Metodologa de Checkland mediante la cual se obtuvo una visin amplia de la Gerencia de AIT, donde se detectaron todos los focos problemticos y a su vez se establecieron posibles mejoras a stos y el Mtodo BMM, el cual permiti la construccin del modelo de negocios, permitiendo representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en la Gerencia de Perforacin, para as planificar la incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permitan alcanzar sus objetivos y metas. Descriptores: Sistemas Suaves, Enfoque Sistmico, Modelo de negocios.

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NDICE
P.p. ACTA DE EVALUACIN ........................................................................................ii APROBACIN ..........................................................................................................iii DEDICATORIA.........................................................................................................iv AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. v RESUMEN.................................................................................................................vii NDICE .....................................................................................................................viii NDICE DE TABLAS................................................................................................xi NDICE DE FIGURAS.............................................................................................xii INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1 CAPTULO I ............................................................................................................... 4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL......................................................................... 4 1.1 PETRLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO VENEZOLANO........................................................................................................ 4 1.1.1 Resea Histrica .......................................................................................... 6 1.1.2 Transformacin de la Corporacin .............................................................. 7 1.1.3 Razn Social ................................................................................................ 8 1.1.4 Objetivos de la Empresa .............................................................................. 9 1.1.5 Funciones ..................................................................................................... 9 1.1.6 Misin ........................................................................................................ 10 1.1.7 Visin ......................................................................................................... 10 1.1.8 Produccin Oriente .................................................................................... 11 1.2 GERENCIA DE AUTOMATIZACIN INFORMTICA Y TELECOMUNICACIONES (AIT) ........................................................................ 11 1.2.1 Misin ........................................................................................................ 12 1.2.2 Visin ......................................................................................................... 12 1.2.3 Objetivos .................................................................................................... 12 CAPTULO II ........................................................................................................... 14 EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ....................................................... 14 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 14 2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN......................................................... 18 2.2.1 Objetivo General ........................................................................................ 18 2.2.2 Objetivos Especficos................................................................................. 18 2.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN................................................. 19 2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 20 2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.................................................. 21 CAPTULO III .......................................................................................................... 23 MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 23 3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN............................................... 23 3.2 BASES TERICAS.......................................................................................... 26

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3.2.1 Mtodo de Modelado de Negocios (Business Modeling Method - BMM)26 3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML)..................................... 31 3.2.3. Enterprise Architect .................................................................................. 42 3.2.4. El Enfoque Sistmico................................................................................ 44 3.2.5. Metodologa de Sistemas Suaves.............................................................. 46 3.2.6. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................ 51 3.3 DEFINICIN DE TRMINOS ........................................................................ 53 CAPTULO IV .......................................................................................................... 58 MARCO METODOLGICO ................................................................................. 58 4.1 TIPO DE INVESTIGACIN ........................................................................... 58 4.2 NIVEL DE INVESTIGACIN ........................................................................ 59 4.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN ............................................................... 59 4.4 POBLACIN .................................................................................................... 60 4.5 MUESTRA........................................................................................................ 60 4.6 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS............ 62 4.6.1 Observacin Directa................................................................................... 63 4.6.2 Encuesta ..................................................................................................... 63 4.6.3 Entrevistas No Estructuradas ..................................................................... 63 4.6.4 Revisin Documental ................................................................................. 64 4.7 Tcnicas de Anlisis de Datos........................................................................... 64 4.8 Diseo Operativo .............................................................................................. 65 Fase I: Modelado del Sistema Suave .................................................................. 66 Fase II: Modelado del Sistema de Negocio ........................................................ 67 CAPTULO V............................................................................................................ 73 RESULTADOS.......................................................................................................... 73 5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE ............................................ 73 5.1.1 Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema)........ 73 5.1.2 Construccin y Verificacin de Definiciones Raz.................................. 113 5.1.3 Construccin del Modelo Conceptual...................................................... 117 5.1.4 Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual ............... 121 5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO .............................. 124 5.2.1 Descripcin del Sistema de Negocios...................................................... 125 5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforacin ............................... 141 5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio............................................................ 145 5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio.............................................................. 166 5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio ............................................................... 171 5.2.6. Modelo de Actores .................................................................................. 173 5.2.7. Modelo de Eventos.................................................................................. 220 5.2.8. Integracin de los Modelos ..................................................................... 221 5.3 ANLISIS COSTO - BENEFICIO ................................................................ 223 5.3.1 Anlisis de los Costos .............................................................................. 223 5.3.2. Anlisis de los Beneficios ....................................................................... 224 CONCLUSIONES................................................................................................... 227

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RECOMENDACIONES......................................................................................... 229 ANEXOS .................................................................................................................. 230

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Distribucin de los Empleados de la Gerencia de AIT. ............................... 74 Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia ........................................................... 109 Tabla 3. Matriz de Anlisis Estructural.................................................................... 110 Tabla 4. Matriz del anlisis CATWOE .................................................................... 116 Tabla 5. Matriz de Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual del Sistema ...................................................................................................................... 121 Tabla 6. Evaluacin de las actividades del modelo conceptual propuesto............... 122 Tabla 7. Distribucin de la Fuerza Laboral de Perforacin ..................................... 130 Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor............................................................ 219 Tabla 9. Costo de Operacin. ................................................................................... 224 Tabla 10. Beneficios Tangibles................................................................................ 224

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NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA .................................................... 6 Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio ............................................................. 26 Figura 3. Representacin de un caso de uso. ............................................................. 34 Figura 4. Representacin de una colaboracin. ......................................................... 34 Figura 5. Representacin de un componente. ............................................................ 34 Figura 6. Representacin de un nodo......................................................................... 35 Figura 7. Representacin de un paquete. ................................................................... 36 Figura 8. Representacin de una nota. ....................................................................... 36 Figura 9. Representacin de la relacin de dependencia entre dos clases ................. 37 Figura 10. Relacin de generalizacin....................................................................... 38 Figura 11. Relacin de asociacin ............................................................................. 39 Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociacin .................................................. 39 Figura 13. Asociacin unidireccional ........................................................................ 40 Figura 14. Relacin de agregacin............................................................................. 40 Figura 15. Relacin de composicin.......................................................................... 41 Figura 16. Representacin de una realizacin. .......................................................... 41 Figura 17. Representacin de una interfaz................................................................. 42 Figura 18. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos.......................................... 49 Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto............................................... 51 Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte ......................................................... 74 Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados ............................... 89 Figura 22. Modelo de Procesos de AIT ..................................................................... 90 Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO ............................. 97 Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades ................ 98 Figura 25. Diagrama Causa - Efecto........................................................................ 107 Figura 26. Interconexin de los Focos Problemticos ............................................. 108 Figura 27. Modelo conceptual inicial ...................................................................... 119 Figura 28. Interrelacin entre las actividades fundamentales .................................. 120 Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA ..................................... 126 Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo .......... 128 Figura 31. Estructura Perforacin Distrito Norte..................................................... 129 Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforacin.......... 131 Figura 33. Interaccin de la Gerencia de Perforacin con otras organizaciones ..... 139 Figura 34. Matriz anlisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de Perforacin ................................................................................................................ 141 Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforacin.............................. 144 Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte ............. 147 Figura 37. Diagrama Jerrquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo.. 148 Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualizacin.................................... 152

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Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definicin ................................................ 153 Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniera de Detalle ................................ 153 Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construccin de Pozos............................. 154 Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos.......................... 154 Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin ............................. 156 Flujo de Control ........................................................................................................ 156 Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin ............................. 157 Flujo de Objetos ........................................................................................................ 157 Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin.......................................... 158 Flujo de Control ........................................................................................................ 158 Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin.......................................... 159 Flujo de Objetos ........................................................................................................ 159 Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle ......................... 160 Flujo de Control ........................................................................................................ 160 Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle ......................... 161 Flujo de Objetos ........................................................................................................ 161 Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos ...................... 162 Flujo de Control ........................................................................................................ 162 Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos ...................... 163 Flujo de Objetos ........................................................................................................ 163 Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ................... 164 Flujo de Control ........................................................................................................ 164 Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ................... 165 Flujo de Objetos ........................................................................................................ 165 Figura 53. Modelo de Objetos PF 1.1 Conceptualizacin .................................... 167 Figura 54. Modelo de Objetos PF 1.2 Definicin................................................. 168 Figura 55. Modelo de Objetos PF 2.1 Ingeniera de Detalle ................................ 169 Figura 56. Modelo de Objetos PF 2.2 Construccin de Pozos ............................. 170 Figura 57. Modelo de Objetos PF 2.3 Mantenimiento de Pozos. ......................... 171 Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforacin ................. 172 Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforacin 213 Figura 60. Diagrama Actividad Actor PF 1.1 Conceptualizacin ........................ 214 Figura 61. Diagrama Actividad Actor PF 1.2 Definicin ..................................... 215 Figura 62. Diagrama Actividad Actor PF 2.1 Ingeniera de Detalle..................... 216 Figura 63. Diagrama Actividad Actor PF 2.2 Proceso de Construccin de Pozos217 Figura 64. Diagrama Actividad Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos ................................................................................................................................... 218 Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforacin............. 220 Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos.............................................. 221 Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio ................. 222

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INTRODUCCIN
En las organizaciones privadas y pblicas, cada vez es ms difcil decidir sobre los cursos de accin para que sus problemas obtengan una solucin ptima, los directivos o gerentes se ven atormentados con aspectos relacionados por situaciones internas y externas a su institucin. No importando cuan pequeo sea el impacto que una decisin tiene en uno o varios sistemas, donde stos representan no solo la organizacin de un departamento; sino tambin la funcin, todos los individuos y componentes de ste.

Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporacin estatal petrolera lder del pas, est constituida por un conjunto de negocios fundamentales, cada uno de ellos, conformado a su vez por sus procesos medulares y un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales son diseadas y realizadas explcitamente con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente establecido.

En este sentido, la forma idnea de conceptualizar y caracterizar los aspectos ms relevantes y significativos de cada sistema de negocios, es a travs de la representacin simblica de todos los elementos que intervienen en cada proceso, as como tambin las interrelaciones entre ellos, esto se logra a travs del Modelado de Negocios.

Por tal motivo el propsito de realizar el presente estudio fue desarrollar un modelo de negocios basado en un enfoque sistmico para la Gerencia de Perforacin, que permita observar tanto grfica como textualmente el funcionamiento de dicha Gerencia. Se describieron y representaron los objetivos que el sistema debe alcanzar para lograr su misin y visin, los procesos (tanto medulares como de apoyo representados en la Cadena de Valor) y las actividades que se deben realizar para

lograrlos, as como tambin los objetos involucrados en cada proceso y las reglas que los regulan. De igual forma, se identificaron los actores (personas o mquinas) responsables de la ejecucin de los procesos y la estructura organizacional que los agrupa, tal como se describe en el Mtodo de Modelado de Negocios (BUSINESS MODELING METHOD - BMM).

La finalidad del modelo de negocio es que cada ingeniero consultor pueda visualizar y entender fcilmente los requerimientos de la gerencia que atiende y a su vez mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, de esta forma ofrecer los servicios y aplicaciones que demanda cada proceso fundamental.

As mismo, se realiz un estudio de la Gerencia de Automatizacin Informtica y Telecomunicaciones (AIT), para tener una visin amplia del sistema, y poder detectar los focos problemticos y a su vez establecer posibles mejoras a stos. l estudio se llev a cabo mediante la metodologa de Checkland.

El proyecto est dividido en cinco (5) captulos que abarcan los puntos necesarios para el desarrollo del mismo.

El Captulo I, denominado Contexto Organizacional, comprende los aspectos generales de la organizacin, como son: breve resea histrica, misin, visin, objetivos, entre otros.

En el Captulo II, el problema y sus generalidades, se cubren los aspectos ms importantes acerca del problema que se quera solucionar y en l se describen los antecedentes del problema, el planteamiento del problema, los objetivos general y especifico que se buscan cumplir, la justificacin y alcance del proyecto.

El Captulo III, Marco Referencial, describe los antecedentes de la investigacin que permitieron visualizar las conclusiones hechas por otros investigadores en relacin con el tema en estudio; as como tambin los aspectos tericos necesarios para desarrollar el proyecto y todas aquellas definiciones de los trminos que suelen ser de difcil comprensin para los lectores. En el Captulo IV, Marco Metodolgico, se determin el tipo y nivel de investigacin, as como la poblacin y muestra objeto de estudio, las diferentes tcnicas que se utilizaron para la recoleccin de datos, las tcnicas de anlisis de los datos, adems se describi el diseo operativo, el cual contiene la metodologa hbrida empleada para el desarrollo de la investigacin.

El Captulo V, Resultados, se fundamenta en el diseo operativo planteado en el captulo anterior, contiene de manera clara todos los resultados de los anlisis y tcnicas aplicadas para el desarrollo de la investigacin, as como tambin el anlisis costo-beneficio del proyecto.

Y por ltimo se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografas y anexos correspondientes al trabajo realizado.

CAPTULO I CONTEXTO ORGANIZACIONAL

1.1 PETRLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO VENEZOLANO

Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) es una empresa que se encarga del desarrollo de la industria petrolera, petroqumica y carbonfera, y de planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades operativas de sus divisiones, tanto en Venezuela como en el exterior. Tras la nacionalizacin de la industria petrolera en 1975, el Estado Venezolano, se reserva, por razones de conveniencia nacional, todo lo relativo a la exploracin del territorio nacional en busca de petrleo, asfalto y dems hidrocarburos; a la explotacin de yacimientos de los mismos, a la manufactura o refinacin; al transporte por vas especiales y almacenamiento, al comercio interior y exterior y a las obras que su manejo requiera.

Desde su creacin en 1976, Petrleos de Venezuela, S.A. se ha convertido en una de las corporaciones energticas ms importantes del mundo, lleva adelante actividades en materia de exploracin y produccin para el desarrollo de petrleo y gas, bitmen y crudo pesado de la Faja del Orinoco, produccin y manufactura de Orimulsin, as como explotacin de yacimientos de carbn. Las actividades en exploracin estn dirigidas hacia la bsqueda de nuevas reservas de crudo liviano y mediano para sustentar los planes de crecimiento de la capacidad de produccin, as como para profundizar el conocimiento de reas prospectas. Su capacidad total de produccin es de 3.5 millones de barriles diarios (MMBD) de crudo y condensado y 6.4 millardos de pies cbicos de gas por da (MMMPCD).

PDVSA tiene uno de los planteles refinadores ms grandes del mundo con una capacidad total instalada de 3.4 millones de barriles diarios, incluyendo las refineras que poseen en Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa. En refinacin, PDVSA ha culminado importantes proyectos diseados con el fin de garantizar la competitividad futura de la corporacin en los mercados finales especialmente en lo referente a exigencias ambientales en calidad de productos y al mismo tiempo, aumentar la flexibilidad del sistema de refinacin para manejar un volumen mayor de crudos pesados y disminuir la produccin de residuales.

Algunos derivados que se producen actualmente en la industria son; gas licuado de petrleo, gasolinas, turbocombustibles, kerosene, diesel, combustible pesado (fueloil), brea-coque y gas natural. Los derivados no energticos son: solventes, aceites, grasas, parafinas, asfaltos, liga para frenos y azufre. La Corporacin realiza actividades de comercio y suministro nacional e internacional a travs de empresas propias o en asociaciones en el exterior.

Las actividades de comercializacin en el mercado nacional son llevadas a cabo a travs de la marca PDV, con el mercado de productos, tales como gasolina d motor y aviacin, diesel automotor, combustible Jet A-1, fuel oil para plantas elctricas e industriales, lubricantes y grasas, aditivos para motores de inyeccin, liga de frenos, asfalto para pavimentacin, bnkers para los barcos mercantes y petroleros, entre muchos otros en una amplia red de distribuidores y puntos de ventas.

Esta empresa cumple con todas las actividades propias del negocio petrolero, constituyndose en una corporacin verticalmente integrada, que abarca todos los procesos, desde la explotacin hasta la comercializacin de los hidrocarburos gaseosos y no gaseosos, y sus derivados. En la figura 1, se muestra la Cadena de Valor de PVSA

A continuacin se detallan los procesos que realiza Petrleos de Venezuela S.A: Exploracin y Produccin: es el primer eslabn de la cadena, el cual se ubica en aguas arriba del negocio. De esta fase depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. Refinacin: proceso que se encarga de la transformacin de los hidrocarburos en productos derivado. Comercializacin: ltimo eslabn de la cadena productiva. En esta etapa se establecen las frmulas de precios que reflejan las variaciones del mercado para garantizar precios e ingresos justos para el pueblo venezolano. Gas: Con unas reservas probadas por 147 billones de pies cbicos, Venezuela es una de las potencias mundiales del sector de hidrocarburos gaseosos.

Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA 1.1.1 Resea Histrica

El 14 de Diciembre de 1922 comenzaron las actividades petroleras en Venezuela, a partir de ese momento este material es descubierto en el rea norte del Estado Anzotegui y en el rea del Lago de Maracaibo. En el ao de 1923 en el Estado de Delaware (U.S.A), se forma la Venezuela Oil Company, S.A, para desarrollar actividades petroleras en el pas bajo la denominacin Gulf OL Company.

El 16 de Noviembre de 1978 se firma el registro mercantil de CORPOVEN, S.A, producto de la integracin de Llanoven, Bariven, Boscaven, Deltaven, Palmaven y de la Corporacin Venezolana de Petrleo (CVP), iniciando sus operaciones en el mes de Diciembre de este mismo ao. A partir del 1 de Junio de 1986 las empresas MENEVEN, S.A y CORPOVEN, S.A, forman una sola empresa, la cual mantendra el nombre de CORPOVEN, S.A, bajo un nuevo esquema de organizacin, continuando as el desarrollo de todas sus actividades, con especial nfasis en las reas de explotacin y produccin petrolera, ante las promisorias perspectivas de nuevos yacimientos de crudos livianos y medianos. En virtud de la decisin del directorio de PDVSA sobre la transformacin de la Industria Petrolera Venezolana, anunciada por su presidente (para ese entonces), Luis Giusti, se contempl que a partir del 1 de Enero de 1998, las filiales se reuniran para tomar el nombre de PDVSA, se dividieron funcionalmente en tres grandes reas: Exploracin y Produccin, Manufactura y mercadeo y Servicios Compartidos, As mismo, se tienen unidades corporativas que apoyan la labor de las citadas anteriormente, adems de los departamentos de Panificacin, Finanzas, Entorno y Recursos Humanos, alineados bajo el Comit Ejecutivo y se asigna personal a cada rea que lo precise.

1.1.2 Transformacin de la Corporacin

Luego de dcadas de actividades, PDVSA se ha constituido en una corporacin de primera lnea en el mbito nacional e internacional. Ocupa una posicin relevante entre las empresas del mundo, por sus niveles de produccin, reservas, capacidad instalada de refinacin y ventas.

Esta empresa ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y rentable frente a los nuevos tiempos. Para ello, a inicios del 2003, debido a una crisis poltica ocurrida en el pas, se acometi el inicio del procesos de reestructuracin ms importante desde la nacionalizacin de la industria, como respuesta inaplazable a las necesidades de hoy y los retos del futuro, mediante el cual se propone reconfigurar el papel de la casa matriz y consolidar una nueva estructura operativa basado en unidades funcionales.

La alta direccin de la empresa asumi el compromiso con la transformacin, con la cual se concretaron pasos para la formacin de PDVSA Divisin Oriente y PDVSA Divisin Occidente. Cada una de estas divisiones a su vez est integrada por diversas empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en Venezuela como en el Exterior.

1.1.3 Razn Social

Petrleos de Venezuela S.A, promueve con recursos propios la movilizacin de voluntades, capacidades y recursos externos que permitan acometer acciones concertadas que retomen en una dinmica de prosperidad para la comunidad.

Se focaliza en programas, proyectos y acciones que promueven al sector educativo y el desarrollo comunitario a travs de proyectos destinados a la modernizacin educativa, contribuyendo tambin con el sector salud mediante la

restauracin y dotacin de hospitales, capacitacin de personal mdico, paramdicos y la creacin de centros comunitarios.

1.1.4 Objetivos de la Empresa El objetivo principal de la empresa es generar al Estado Venezolano los ingresos fiscales necesarios para el normal desenvolvimiento de la economa nacional. PDVSA realiza actividades relacionadas con la industria de hidrocarburos, como lo son: Exploracin, produccin, refinacin, transporte y comercializacin nacional e internacional de crudo y sus derivados. Explotar, producir, transportar, retinar y comercializar directamente, tanto en el mercado nacional como el internacional, los recursos provenientes del subsuelo venezolano (gas, crudo y productos derivados). En la actualidad la empresa busca adaptar sus procesos operacionales, administrativos y de comercializacin a los estndares mundiales, buscando estar presente en la globalizacin del negocio. Realizar todas estas actividades en armona con el ambiente, de forma coordinada sin afectar a terceros y buscando la manera ms segura de su ejecucin.

1.1.5 Funciones Realizar investigaciones orientadas a la bsqueda de nuevas fuentes y reservas de petrleo y gas.

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Desarrollar tecnologas de procesos que conlleve a un mejor aprovechamiento de los recursos del pas.

1.1.6 Misin Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad apoyando en la excelencia de su gente y tecnologa de vanguardia y creando el mximo valor para la nacin venezolana

Generar el mayor rendimiento econmico posible a sus accionistas en actividades petroleras, petroqumicas, de gas, carbn y bitmenes, bajo criterios de mejoramiento continuo de la calidad, productividad y excelencia, con un compromiso tico hacia las personas, instituciones y pases con los cuales se relaciona.

1.1.7 Visin Hacer de Petrleos de Venezuela una corporacin global (petrolera, petroqumica, de gas, carbn y bitmenes) lder mundial en los sectores energticos y petroqumicos, reconocida como proveedora preferida, por su capacidad tcnica y la excelencia de su gente. Ser la corporacin energtica de referencia mundial por excelencia.

PDVSA dirige sus negocios con la perspectiva de ampliar la visin y misin en los siguientes valores corporativos:

Integridad Respeto por la gente

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Equidad Responsabilidad Social Seguridad Competitividad

1.1.8 Produccin Oriente PDVSA Divisin Oriente es el encargado de velar por el cumplimiento ptimo de la produccin de crudo y gas en las diferentes instalaciones industriales (Estaciones de flujo, Plantas Compresoras, Gasoductos y oleoductos, entre otros) de la regin Oriente. PDVSA Divisin Oriente est integrada por los Distritos Norte Y Sur.

1.2

GERENCIA

DE

AUTOMATIZACIN

INFORMTICA

TELECOMUNICACIONES (AIT)

Los procesos tecnolgicos estn regidos por la Gerencia Corporativa de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones de Petrleos de Venezuela S.A, conocida como AIT. Se encarga de proveer soluciones tecnolgicas que garantizan la seguridad a los procesos de la industria petrolera venezolana, de una forma integral, oportuna, eficiente e innovadora.

Esto permite valorizar la transformacin del recurso natural, a travs de las mejores prcticas de implantacin tecnolgica, lo que redunda en mayores recursos para el Estado venezolano y un nivel superior de beneficios para la poblacin. Garantizando una lnea sostenida de desarrollo en todos los mbitos.

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1.2.1 Misin Somos la Organizacin que rige, provee y mantiene los servicios y soluciones integrales de tecnologas de automatizacin, informacin y comunicaciones de la corporacin; contribuimos a mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus planes; innovamos y actuamos como agentes de transformacin en PDVSA y en la sociedad venezolana con corresponsabilidad con la sociedad en materia social, econmica y ambiental; potenciamos un ecosistema tecnolgico que impulsa los poderes creadores del pueblo, el conocimiento libre, el desarrollo endgeno sustentable y la economa social productiva para lograr la soberana tecnolgica; alineados con la CRBV y en coordinacin con nuestros organismos rectores.

1.2.2 Visin Soberana plena en soluciones AIT para el sector energtico aportando valor social.

1.2.3 Objetivos Dentro de los objetivos estratgicos de la gerencia de AIT se encuentran: 1. Garantizar una plataforma de automatizacin, tecnologa de informacin y comunicaciones, nica, integrada y coherente, que asegure el desempeo eficiente de las actividades medulares de la Corporacin y apalanque la tecnologa en el estado y la nacin. 2. Apalancar con tecnologa de AIT el desarrollo eficiente de las actividades de los distintos negocios de la cadena de valor. 3. Habilitar la implantacin de los sistemas corporativos que soportan la transparencia y rendicin de cuenta de la Corporacin.

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4.

Promover con investigacin tecnolgica la innovacin y el afianzamiento de la Soberana tecnolgica.

5.

Impulsar el desarrollo y estabilizacin de un ecosistema tecnolgico que provea productos y servicios a la Corporacin y que genere a la vez nuevas fuentes de riqueza para la nacin.

CAPTULO II EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Debido a la introduccin de la Internet en los 90s, la aparicin de la empresa virtual y en general las nuevas formas organizativas, han cambiado las exigencias para las compaas; flexibilidad y velocidad son hoy las caractersticas necesarias para garantizar su competitividad. Las empresas deben innovar sus productos y sus procesos. La velocidad de innovacin y de produccin son los desafos claves de las empresas exitosas; stas deben determinar cmo hacer que los procesos de negocios funcionen alineados con la estrategia de la corporacin, cmo disear de manera ptima y veloz los procesos involucrados; as como tambin conocer la manera de medir el desempeo de los procesos de negocios en trminos de tiempos, costos y calidad.

Sin embargo, cuando se gravita acerca de la transformacin de una organizacin, son numerosas las herramientas y tcnicas que durante los ltimos aos han sido abordados en el entorno empresarial, para el manejo de los cambios. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficacia.

Es comn que las estrategias de modernizacin consideren el desarrollo de un proyecto o adquisicin de una herramienta tecnolgica como una accin aislada de

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beneficio para un rea en particular. Todo proyecto que involucre las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones debe de abordarse de forma sistmica, considerando no slo el impacto directo en un rea especfica, sino todas las interacciones e implicaciones en todas las reas de la organizacin. Ello asegura que las mejoras en el rea especfica lejos de convertirse en un problema para otras reas, las beneficien paralelamente y toda la organizacin mejore su desempeo.

Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA) se encarga del desarrollo de la industria petrolera, petroqumica y carbonfera en el pas; con el fin de motorizar el desarrollo armnico, afianzar el uso soberano de los recursos, potenciar el desarrollo endgeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo venezolano. Especficamente en PDVSA Distrito Norte, se encuentra la Gerencia de Automatizacin Informtica y Telecomunicaciones (AIT), cuya misin es regir y mantener los servicios y soluciones integrales de tecnologas de automatizacin, informacin y comunicaciones de la corporacin; as como tambin contribuir a mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus planes de negocios.

La gerencia de AIT pas por un proceso de transformacin a partir de Enero del 2006, cuando implant una estructura organizativa orientada por procesos, dentro de la cual se cre la superintendencia de Gestin de Necesidades y Oportunidades (GNO), responsable de capturar y analizar las necesidades y oportunidades de soluciones de automatizacin, informtica y telecomunicaciones de PDVSA, adems de determinar, revisar, aprobar y controlar las propuestas de soluciones tecnolgicas nuevas y existentes. Para ello, segn las pericias y experiencias del personal se conform un equipo multidisciplinario de especialistas en el rea de automatizacin, informtica y telecomunicaciones, quienes deban ser orientados a convertirse en consultores de negocios en el rea de Exploracin y Produccin de PDVSA, manteniendo una relacin constante con los usuarios, entendiendo sus necesidades

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desde un alto nivel de abstraccin, conociendo los procesos de negocios y las tecnologas disponibles en AIT.

En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboracin de un Portafolio, compuesto por propuestas de soluciones tecnolgicas, las cuales son los proyectos que PDVSA acometer en el futuro en el rea de AIT, para apalancar las metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito Norte y en consecuencia el Plan de desarrollo de la Nacin. As mismo, ste portafolio est compuesto por informes de recomendaciones y asistencias tcnicas, entre otros, para atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de PDVSA, las cuales deben estar alineadas a los objetivos estratgicos, tcticos y operacionales de la corporacin.

Dentro de la problemtica existente se observa que el procedimiento de deteccin de necesidades y oportunidades en GNO es muy deficiente, debido a que obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y creencias de los consultores de negocio GNO, que conforman el equipo de trabajo actual, ya que estos no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden, lo que a futuro podra comprometer la ejecucin del mismo, generando cierta incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su nivel de calidad (completo, factible y relevante).

Unido a esto, es importante mencionar, que se forjan propuestas de soluciones tecnolgicas no adecuadas a los requerimientos, debido al poco conocimiento que se tiene de los negocios, lo que origina un Portafolio deficiente, creando gran problemtica en la gerencia. De igual manera, se visualiza la falta de un modelo nico de datos para toda la industria, que permita estandarizar sus procesos, la racionalizacin en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros; y por ende el desarrollo y crecimiento de la misma.

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Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT (subconjunto del portafolio de soluciones correspondiente a las propuestas de soluciones integrales y los proyectos en ejecucin) debe abarcar un lapso mnimo de ocho (8) aos, el cual corresponde al plan de negocios del distrito y que debe existir una correspondencia inequvoca entre las metas de crecimiento operacional de negocio, los servicios AIT y la incorporacin de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que faciliten el logro de los mismos; entonces, se requiere aplicar una metodologa sistemtica que establezca totalmente stas necesidades y garantice un mecanismo de alineacin y actualizacin por lo menos anual.

De esta manera se puede presenciar algunos focos problemticos que hacen presumir unas anomalas, evidenciadas en las actividades y tareas. Este escenario se percibi en el rea operacional de la Gerencia de AIT, para ello es necesario un estudio sistmico, que permita descubrir exhaustivamente las dificultades por las que esta pasando dicha gerencia.

Por los motivos previamente descritos, se pretende realizar un Modelo de Negocio para la Gerencia de Perforacin, como organizacin medular de PDVSA Distrito Norte, debido a que esta presenta un alto grado de complejidad, por lo cual se requiere un nivel de abstraccin adecuado, a los fines de explorar y navegar por ella.

El modelo de negocio, permitir representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en la gerencia de Perforacin. Por lo tanto, AIT (GNO) tendr la capacidad de entender la orientacin estratgica del negocio y a partir de esto, planificar la incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permita a alcanzar sus metas y objetivos. Y as mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, que elabora la gerencia de AIT, con el fin de brindar los servicios requeridos por los usuarios.

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2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 2.2.1 Objetivo General

Desarrollar un modelo de negocio basado en un enfoque sistmico, que permita mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, para la gerencia de perforacin PDVSA - Distrito Norte, a fin de optimizar sus operaciones.

2.2.2 Objetivos Especficos

1. Estudiar la situacin objeto de estudio para entrar en contacto con el sistema y los procesos actuales. 2. Construir definiciones Races que reflejen bajo ciertas perspectivas lo que es el sistema. 3. Elaborar un modelo conceptual para la definicin raz ms idnea, con el propsito de especificar lo que contempla dicha definicin. 4. Comparar el modelo conceptual con la situacin actual a fin de identificar las fallas que presenta el sistema. 5. Definir el Sistema de Negocios para obtener un enfoque globalizado de la Gerencia de Perforacin. 6. Desarrollar los submodelos de Objetivos, Procesos, Objetos, Reglas, Actores y Eventos para la Gerencia de Perforacin. 7. Integrar los submodelos para obtener el Modelo de Negocio General de la Gerencia de perforacin bajo un enfoque sistmico.

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2.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

La Gerencia de AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se llevan a cabo en la corporacin, para as contribuir, facilitar y mantener la continuidad operativa y ejecutar los planes de sta. Debido a sto, AIT se encuentra relacionada con todas las organizaciones que conforman a PDVSA, brindndole los servicios requeridos para cumplir con sus metas y objetivos.

AIT ambiciona alcanzar niveles de calidad que le permitan posicionarse como la gerencia favorita de prestacin de servicios, por lo cual definir un modelo de negocio es de suma importancia a nivel estratgico, porque permitir documentar y disponer de conocimientos detallados de los procesos de la Gerencia de Perforacin, a fin de mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales. A travs del modelo se puede lograr la integracin empresarial, realizar una planificacin estratgica de tecnologa y en un corto plazo la definicin de soluciones TIC con una visin global del negocio.

El modelado del negocio es la tcnica por excelencia para alinear los desarrollos con las metas y objetivos de las empresas e instituciones. Si se realiza de tal forma en que el modelo quede consensuado entre los grupos interesados, las posibilidades de xito de los proyectos aumentarn en forma muy importante. sta tcnica es la forma idnea para comunicarse con los usuarios de todos los niveles.

El desarrollo del modelo traer consigo una serie de beneficios para la gerencia y para la empresa, que van desde mejora en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades pasando por un portafolio de soluciones tecnolgicas bien sustentado hasta unos usuarios satisfechos por los servicios prestados de manera eficiente. Adicionalmente a los ya nombrados, son otros los beneficios que trae consigo el modelo, ste es un instrumento fundamental para:

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Automatizar, modernizar y reestructurar el negocio. Comprender lo que hace el negocio y como lo hace. Lograr una mejor comunicacin entre los actores. Adaptarse al cambio que impone el entorno social, econmico y poltico. Planificar y controlar el uso de tecnologas TIC

As mismo el modelo sirve como base fundamental para:

El diseo de la arquitectura de tecnologas TIC de la organizacin La planificacin estratgica de sistemas de informacin El diseo de sistemas de informacin.

2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIN El estudio propiamente dicho, se realiz mediante la aplicacin de un enfoque sistmico, mediante el cual se obtuvo conocimiento de las funciones y objetivos de la Gerencia de AIT, de manera que se gener cambios organizacionales significativos, que van desde un diseo de una estructura coherente de trabajo, mejora en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades hasta la creacin de un modelo de negocio para atacar parte de su problemtica. El desarrollo del modelo de negocios para la Gerencia de Perforacin, estuvo apoyado por la metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland y el mtodo de modelado de negocios (Business Modeling Method - BMM), las cuales se

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combinaron de tal manera que su ejecucin permitiera alcanzar los objetivos propuestos.

En primer lugar se realiz un estudio holstico a la gerencia de AIT, donde se lograron determinar aspectos generales, crticos y todos aquellos focos problemticos que parecan tener relacin con el objeto de estudio. Seguidamente se obtuvieron diferentes cosmovisiones de lo que es la gerencia de AIT segn diferentes actores del sistema, lo que permiti la construccin del modelo conceptual ideal que representa lo que debera ser realmente la gerencia.

De acuerdo al modelo conceptual realizado, se hizo una comparacin entre el modelo conceptual propuesto y el modelo real, lo que permiti que emergieran todas aquellas deficiencias en el modelo actual, y en base a estas proponer y disear lo cambios necesarios para establecer el rumbo estratgico de la gerencia. El abordaje desde una perspectiva sistmica congruente con las necesidades de la Gerencia de AIT, permiti desarrollar el modelo de negocios para la Gerencia de Perforacin, considerada sta pieza esencial de la corporacin, mediante el cual se logr resolver la mayor parte de la problemtica existente.

Este modelo bien puede ser tomado como prototipo para el diseo de los modelos de las dems gerencias que conforman a PDVSA, puesto que a travs de l ya se tiene una visin amplia de lo que se tiene que hacer para construir un modelo de negocios.

2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN Este estudio se desarroll en la empresa Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) Distrito Norte, especficamente en la Gerencia de AIT. Empresa ubicada en la Av. Alirio Ugarte Pelayo, Edificio Sede (ESEM), de la ciudad de Maturn - Edo Monagas,

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por lo que su aplicacin en otra organizacin estar limitada a su estructura organizacional y funcional, ramo y naturaleza.

En la realizacin de cualquier proyecto es comn que se presenten limitaciones de diversas ndoles que puedan afectarlo. Los principales obstculos que se presentaron en la elaboracin del modelo de negocio, vienen dadas por la cooperacin y/o disponibilidad por parte de los puntos focales encargados de atender a los procesos de la Gerencia de Perforacin y de validar los submodelos generados, los cuales conforman el producto final; as como tambin el tiempo para realizar todo el proyecto y la manera de trasladarse hacia las instalaciones que se encontraban fuera del rea de estudio.

Para el desarrollo se tomaron en consideracin las condiciones actuales de la empresa y especficamente de la mencionada gerencia. El modelo de negocios resultante de este estudio, no podr ser aplicado a las dems dependencias de la empresa, pero s podrn tomarlo como base para el diseo de nuevos modelos que se adapten a sus requerimientos y con la misma orientacin.

CAPTULO III MARCO REFERENCIAL

3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN Cuando se realiza una investigacin es necesario complementarla tericamente, analizando y exponiendo los enfoques, es decir, las bases y antecedentes generales que se consideran vlidos para la correcta evaluacin del problema. Durante la revisin efectuada se encontraron varias investigaciones relacionadas con el tema que permitieron llevar a cabo la elaboracin del presente Proyecto Especial de Grado.

Chirinos, A. (2005). Diseo de un Sistema de Informacin para la automatizacin de las actividades administrativas del Departamento de Computacin y Sistemas de la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, basado en un estudio de Sistemas Blandos. Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui. En este trabajo se dise un sistema de informacin que permitiera procesar, almacenar, eliminar y generar toda la informacin referente a las actividades administrativas correspondiente al departamento. Todo esto basado en la Metodologa de Sistemas suaves de Peter Checkland, posteriormente se utiliz herramientas de Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML) para representar grficamente el sistema propuesto y mostrar con ms detalle su comportamiento. Sirviendo como base y apoyo para el desarrollo de este proyecto, debido a que se tom informacin de las metodologas utilizadas, para familiarizarse con ellas.

Gmez, C. (2003). Implementacin de una nueva tecnologa de informacin como producto de la Reingeniera en la optimizacin de los procesos informticos del rea de Romana de la Empresa Palmas de Monagas C.A. (PALMONAGAS, C.A.). Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario Extensin Maturn. El autor

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afirma que con este estudio se logr determinar los focos problemticos y la interconexin entre los mismos, as como la escogencia de la definicin raz ptima, sobre la cul se bas su trabajo para hallar la solucin al problema mediante la aplicacin del enfoque sistmico y la metodologa de los sistemas suaves.

Este proyecto fortaleci el punto de partida para el anlisis y descripcin de los procesos involucrados en el rea objeto de estudio, debido a la aplicacin de algunos criterios claves del autor para la comprensin de las actividades de la Gerencia de AIT, bajo un enfoque particular y centrado en la productividad.

De Oliveira, C. (2006). Desarrollo de una Reingeniera de Negocios, apoyado en un Enfoque Sistmico para la empresa Adipol de Oriente, C.A., que permita su mejoramiento organizacional. Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario. Extensin Maturn. El objetivo del presente estudio fue el desarrollo de una Reingeniera de Negocio, apoyada en un enfoque sistmico, que permita el mejoramiento organizacional de la empresa. Las caractersticas de la investigacin realizada son las de una investigacin proyectiva, ubicada en un nivel comprensivo, cuyo diseo de investigacin corresponde a uno de fuente mixta, transaccional contemporneo, univariable. Para el desarrollo de la investigacin se fusion la Metodologa de los Sistemas Suaves (SSM) y la Reingeniera de Negocio, de la cual se desprendieron 3 fases: Anlisis de la Situacin Actual, Planeacin del cambio y diseo del cambio. Estas 3 fases permitieron disear los correctivos que requera la empresa en estudio

Este proyecto sirvi de apoyo para especificar las caractersticas de la investigacin, poder visualizar con mayor claridad los aspectos relevantes del proyecto, y de esta forma implantar los mecanismos necesarios para el modelo conceptual que se pretende realizar.

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Daz, J. (2004). Aplicacin de un Modelo Sistmico Integrador para Optimizar las Actividades Operativas en Virtud de la Eficacia en el Manejo de la Informacin Administrativa de la Gerencia de Administracin y RRHH de la Empresa Constructora RAYTIN C.A. Maturn Estado Monagas. Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario Extensin Maturn. El objetivo esencial de esta investigacin fue la aplicacin de un modelo sistmico mediante la construccin de un modelo conceptual a dicha Gerencia con el fin de idealizar su comportamiento disminuyendo las actividades que generan demasiado trabajo, con el fin de optimizar dichas actividades tanto administrativas como operativas. En este sentido se elabor un manual de normas y procedimientos administrativos as como la propuesta de una aplicacin informtica.

La base utilizada para este estudio fue la Metodologa de Checkland as como otras herramientas que permitieron la realizacin del modelo conceptual, a la Gerencia Administrativa y RRHH. Esta metodologa constituir un aporte significativo para esta investigacin debido a que se podr visualizar con mayor claridad los aspectos crticos dentro de esta Gerencia y de esta forma implantar los mecanismos necesarios para el nuevo modelo conceptual que se pretende realizar.

Esta investigacin sirvi de apoyo para la elaboracin del modelo conceptual basado en la definicin raz que ms se adecu a la situacin bajo estudio, de acuerdo a la tcnica empleada por el autor para el desarrollo de stos.

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3.2 BASES TERICAS

3.2.1 Mtodo de Modelado de Negocios (Business Modeling Method BMM) El Mtodo de Modelado de Negocios es una tcnica para modelar sistemas de negocios, prescribe el conjunto de actividades que deben realizarse para construir dicho modelo. A travs de ste mtodo se representan los objetivos, procesos, objetos, reglas, actores, y eventos de los procesos de negocio. En la figura 2, se muestra la estructura del Modelo de Negocio.
cd Business Process Model

Modelo de Negocio

est compuesto por 1 Modelo de Objetivos 1 Modelo de Procesos 1 Modelo de Objetos 1 Modelo de Reglas 1 Modelo de Actores 1 Modelo de Eventos

Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio 3.2.1.1 Modelado de Objetivos Permite representar la misin, visin y los objetivos del negocio, los cuales son el resultado establecido de antemano y que, por lo general, reflejan el modo de pensar de la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio.

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3.2.1.2 Modelado de Procesos El Modelado de procesos del negocio permite describir una organizacin desde el punto de vista de los procesos que sta ejecuta, sus actores y responsabilidades, de los recursos que estn involucrados en cada uno de estos procesos. Los procesos de negocios tienen las siguientes caractersticas: Son gobernados por reglas del negocio Son activados por eventos (internos, externos) Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la organizacin. Los actores pertenecen a una unidad organizativa Requieren de insumos(Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o manipulados para producir un resultado Un proceso intercambia ON e informacin con otros procesos de la organizacin.

El Modelado de Procesos se divide en tres etapas: Elaboracin de la cadena de valor y la jerarqua de procesos. Elaboracin del diagrama de procesos. Elaboracin del diagrama de actividades.

La Cadena de Valor fue propuesta por Michael Porter (2006), la cual es empleada para analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja competitiva. Representa la relacin entre los procesos fundamentales o primarios y los procesos de apoyo.

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Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de subprocesos cada vez ms simples, formando una jerarqua de procesos en la cual deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de ms bajo nivel de la jerarqua se describen a travs de un conjunto interrelacionado de actividades. El diagrama de procesos modela un proceso de negocio basndose en sus entradas, salidas, controles y recursos.

Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un proceso del negocio, qu acciones se requieren para ejecutar el proceso, en qu orden se realizan estas acciones, qu hacen estas acciones(qu reciben y qu producen qu transforman). Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre acciones, el flujo de control y el flujo de objetos.

3.2.1.3 Modelado de Objetos Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o conceptos), concretas o abstractas que estn presentes y son de inters a un sistema de negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como recursos para la ejecucin de las diferentes actividades asociadas a los procesos de negocio ejecutados en una empresa; son creados, usados, requeridos, consumidos y producidos por los procesos de negocio. En este sentido, un modelo de objetos es representado grficamente a travs de uno o ms diagramas de clases en UML, donde se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones.

El modelo de objetos de negocio consiste en identificar, conceptualizar (atribuirle propiedades), clasificar y relacionar las clases de objetos de negocios de un proceso o sistema de negocios.

Una clase es una descripcin de un conjunto de objetos que comparten los mismos atributos, operaciones, relaciones y semntica.

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3.2.1.4 Modelado de Reglas Permite representar las reglas del negocio que son un conjunto de normas, polticas, estndares, etc; por las cuales los procesos de negocios estn regulados o controlados. Las reglas de negocio definen las regulaciones o restricciones bajo las cuales una empresa opera.

3.2.1.5 Modelado de Actores Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas personas, mquinas o software que ejecutan los procesos de una organizacin o empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerrquica de una organizacin o empresa.

El modelo de actores permita representar las Estructuras Organizacionales de las empresas, las cuales estn compuestas por actores quienes desempean roles y tienen responsabilidades.

La ubicacin de los actores dentro de la estructura organizativa define: Las relaciones con los dems miembros o unidades de la organizacin. La subordinacin y los subordinados. Los deberes que debe cumplir. Los mtodos y procesos de trabajo que se deben realizar.

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Las relaciones entre roles pueden ser de varios tipos: Autorizacin: un rol debe esperar una autorizacin de otro rol para llevar a cabo su objetivo. Ejemplo: Firma Objetivo: cuando la consecucin del objetivo de un rol es llevada a cabo por otro rol. Ejemplo: Solicitud de Firma Coordinacin: cuando la consecucin de un objetivo de un rol depende de la consecucin del objetivo de otro rol. Ejemplo: Confirmacin de recepcin. Recursos: expresa necesidades de intercambio fsico de recursos operacionales. Ejemplo: dinero, productos.

3.2.1.6 Modelado de Eventos Permite representar el flujo de trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un evento que proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio. Por lo general, un evento es una accin de muy corta duracin y que seala el inicio o fin de la ejecucin de un proceso o actividad. Un evento puede tambin, cambiar el estado de uno o ms de los objetos o conceptos presentes en un sistema de negocio. Los eventos pueden ser clasificados como externos o internos, programados o no programados, recuentes o casuales, entre otros.

Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan nodos de seales en diagramas de procesos o de actividades y para modelar eventos que cambian el estado de un objeto usan diagramas de estado. Tipos de eventos: Externos: ocurren en el entorno del sistema de negocios. Internos: ocurren dentro del sistema de negocios.

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Programados: son todos aquellos que dan inicio a un proceso, actividad o accin en un instante de tiempo que ha sido preestablecido. Evento no programado: ocurre en cualquier instante de tiempo no predeterminado. Seal: es una modificacin explcita que un objeto de negocios. emisor enva a otro u otros objetos receptores. Hito: evento significativo programado. Causal (disparador): ocasiona la activacin de una funcin, actividad o accin.

Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan nodos de seales en diagramas de procesos o de Actividades y para modelar eventos que cambian el estado de un objeto de usan Diagramas de Estado.

3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML) El Lenguaje Unificado de Modelado, o UML (Unified Modeling Language), es un lenguaje grfico de modelado que provee de una sintaxis para describir los elementos importantes (llamadas artefactos en UML) de un sistema de software.

El vocabulario de UML incluye tres grandes bloques de construccin (Booch, 1999; OMG, 2003): elementos, relaciones y diagramas. Los elementos son abstracciones fundamentales de un modelo; las relaciones ligan estos elementos entre s; los diagramas agrupan colecciones de elementos.

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3.2.2.1 Elementos en UML En UML hay cuatro tipos de elementos, los cuales constituyen los bloques bsicos de construccin orientados a objetos de este lenguaje de modelado (Booch et al., 1999). Por un lado, los elementos estructurales representan las partes estticas de un modelo, los materiales de construccin propios del lenguaje. En total hay siete tipos de elementos estructurales: clases, interfaces, colaboraciones, casos de uso, clases activas, componentes y nodos. Los elementos de comportamiento son las partes dinmicas de los modelos UML, son los verbos de un modelo, y representan comportamiento en el tiempo y el espacio. Hay dos tipos principales de elementos de comportamiento: interacciones y mquinas de estados. Los elementos de agrupacin son las partes organizativas de los modelos UML. El elemento de agrupacin principal son los paquetes. Por ltimo, existen elementos de anotacin, que representan las partes explicativas de los modelos. Son comentarios que se pueden aplicar para describir, clarificar y hacer observaciones sobre cualquier elemento del modelo. Hay un tipo principal de elemento de anotacin llamado nota.

3.2.2.1.1 Elementos estructurales Una clase es una descripcin de un conjunto de objetos que comparten los mismos atributos, operaciones, relaciones y semntica Al modelar clases, un buen comienzo consiste en especificar las responsabilidades de los elementos del vocabulario. Tcnicas como las tarjetas CRC y el anlisis basado en casos de uso son especialmente tiles aqu. Al ir refinando los modelos, se proporcionan los atributos y operaciones que mejor satisfagan esas responsabilidades de la clase.

En una clase, es importante especificar la visibilidad de los atributos y operaciones que contenga. Normalmente, los atributos suelen ser privados (smbolo -) slo accesibles desde los objetos propios de la clase que los contiene, y las

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operaciones pblicas (smbolo +), accesibles por otras clases a travs de una referencia a un objeto de la clase que las implementa; sin embargo, tanto unos como otros pueden ser declarados pblicos o privados. Adems, tambin se pueden proteger (smbolo #) estas propiedades y funciones de la clase, permitiendo su acceso nicamente desde la propia clase y clases derivadas. Finalmente, se puede indicar que el elemento es visible nicamente para las clases que pertenecen al mismo paquete de agrupacin (no se aade smbolo alguno al nombre del atributo u operacin).

Una instancia de una clase es conocida como un objeto; dicho de otra manera, si una clase es una abstraccin, un objeto es una manifestacin concreta de esa abstraccin. Esta divisin comn entre clase y objeto se modela de manera distinta. UML distingue un objeto utilizando el mismo smbolo de la clase y subrayando el nombre del objeto.

Concretamente, una instancia es una manifestacin concreta de una abstraccin a la que se puede aplicar un conjunto de operaciones y que posee un estado que almacena el efecto de estas operaciones. La mayora de las instancias que se modelan en UML son instancias de clase.

Una interfaz es una coleccin de operaciones que especifican un servicio de una clase o componente. Define un conjunto de especificaciones de operaciones (o sea, sus signaturas), que sern implementadas por las clases o componentes que usen dichos servicios. Grficamente, una interfaz se representa como un crculo junto con su nombre, aunque tambin puede adoptar la forma rectangular de una clase (forma expandida); adems, raramente se encuentra aislada, sino que suele estar conectada a la clase o componente que la realiza.

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Un caso de uso (elipse con borde continuo, ver Figura 3) es una descripcin de un conjunto de secuencias de acciones que un sistema ejecuta y que produce un resultado observable de inters para un actor particular.

Figura 3. Representacin de un caso de uso. Una colaboracin define una interaccin y es una sociedad de roles y otros elementos que colaboran para proporcionar un comportamiento cooperativo mayor que la suma de los comportamientos de sus elementos. En este sentido, las colaboraciones tienen una dimensin tanto estructural como de comportamiento (pueden ser realizadas, por ejemplo, mediante diagramas de clases y diagramas de interaccin). Grficamente, una colaboracin se representa como una elipse con borde discontinuo (ver figura 4). Un caso de uso se especifica normalmente mediante una colaboracin que representa la realizacin de dicho caso de uso.

Figura 4. Representacin de una colaboracin. Un componente es una parte fsica y reemplazable de un sistema que conforma con un conjunto de interfaces y proporciona la implementacin de dicho conjunto. Un componente representa tpicamente el empaquetamiento fsico de diferentes elementos lgicos, como clases, interfaces y colaboraciones. Grficamente, un componente se representa como un rectngulo con pestaas (ver figura 5):
Componente

Figura 5. Representacin de un componente.

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Un nodo es un elemento fsico que existe en tiempo de ejecucin y representa un recurso computacional (ver figura 6), que por lo general dispone de algo de memoria y, con frecuencia, capacidad de procesamiento. Un conjunto de componentes puede residir en un nodo y puede tambin migrar de un nodo a otro. Grficamente, un nodo se representa como un cubo, incluyendo normalmente su nombre (por ejemplo, servidor, cliente, impresora, mdem, etc.):

Nodo

Figura 6. Representacin de un nodo.

Los nodos son empleados en los diagramas de despliegue, que muestran la configuracin de los nodos de procesamiento y los componentes que residen en ellos. En este sentido, los nodos representan el hardware sobre el cual se despliegan y ejecutan esos componentes.

3.2.2.1.2 Elementos de comportamiento Una interaccin es un comportamiento que comprende un conjunto de mensajes intercambiados entre un conjunto de objetos, dentro de un contexto particular, para alcanzar un propsito especfico.

Una mquina de estados es un comportamiento que especifica las secuencias de estados por las que pasa un objeto o una interaccin durante su vida en respuesta a eventos, junto con sus reacciones a estos eventos. El comportamiento de una clase individual o una colaboracin de clases puede especificarse con una mquina de estados.

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3.2.2.1.3 Elementos de agrupacin Un paquete es un mecanismo de propsito general para organizar elementos en grupos. Los elementos estructurales, los elementos de comportamiento, e incluso otros elementos de agrupacin pueden incluirse en un paquete. Al contrario que los componentes (que existen en tiempo de ejecucin), un paquete es puramente conceptual (slo existe en tiempo de desarrollo). Grficamente, un paquete se visualiza como una carpeta (ver figura 7).

Figura 7. Representacin de un paquete. Una nota es simplemente un smbolo para mostrar restricciones y comentarios junto a un elemento o una coleccin de elementos. Grficamente, una nota se representa como un rectngulo con una esquina doblada, junto con su comentario (ver figura 8).

Nota

Figura 8. Representacin de una nota. 3.2.2.2 Relaciones entre Elementos En un apartado anterior se indicaron los cuatro tipos de relaciones disponibles en UML: dependencia, asociacin, generalizacin y realizacin. En los diagramas UML expuestos a lo largo de este trabajo se han utilizado unas u otras relaciones. La intencin de este subapartado es la de detallar cada una de estas relaciones, junto a sus posibles variantes. Booch (1999), plantean un smil extrado del contexto de la

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construccin inmobiliaria para concretar en forma de imgenes las relaciones ms importantes en el modelado orientado a objetos (dependencias, generalizaciones y asociaciones). Las dependencias son relaciones de uso. Por ejemplo, las tuberas dependen del calentador para calentar el agua que conducen. Las generalizaciones conectan clases generales con otras ms especializadas. Por ejemplo, una ventana de patio (clase especializada) es un tipo de ventana (clase general) con hojas de cristal que se abren de lado a lado. Las asociaciones son relaciones estructurales entre instancias. Por ejemplo, las habitaciones constan de paredes y otros elementos; las paredes a su vez pueden contener puertas y ventanas; las tuberas pueden atravesar las paredes. Estos tres tipos de relaciones cubren la mayora de las formas importantes en que colaboran unos elementos con otros.

Dependencia es una relacin semntica entre dos elementos, en la que un cambio en un elemento (el elemento independiente) puede afectar a la semntica del otro elemento (el elemento dependiente). Grficamente, una dependencia se representa como una lnea discontinua dirigida hacia el elemento del cual se depende (ver figura 9).

Figura 9. Representacin de la relacin de dependencia entre dos clases La mayora de las veces, las dependencias se utilizan en el contexto de las clases, para indicar que una clase utiliza a otra como argumento en la signatura de una operacin, tal como se muestra en la figura anterior. Adems, este tipo de relacin tambin se emplea para conectar paquetes.

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Generalizacin es una relacin entre un elemento general (llamado superclase o padre) y un caso ms especfico de ese elemento (llamado subclase o hijo). La generalizacin se llama a veces relacin es-un-tipo-de: un elemento (como la clase Rectngulo) es un tipo de un elemento ms general (por ejemplo, la clase Figura). La clase ms especfica (subclase) comparte la estructura y el comportamiento de la clase ms general (superclase), establecindose en definitiva una relacin de herencia unidireccional (la clase hija hereda de la clase padre). Grficamente, la generalizacin o herencia se representa como una lnea dirigida contnua con una punta de flecha vaca apuntado al padre (ver figura 10).

Figura 10. Relacin de generalizacin Asociacin es una relacin estructural que describe un conjunto de enlaces, los cuales son conexiones entre objetos. Por defecto, es posible navegar de los objetos de una clase a los de otra, de manera bidireccional. En este sentido, cuando se modela con relaciones de asociacin, se estn modelando clases que son del mismo nivel; dada una asociacin entre dos clases, ambas dependen de la otra de alguna forma, y se puede navegar en ambas direcciones. En cambio, al modelar con relaciones de dependencia o generalizacin, se estn modelando clases que representan diferentes niveles de importancia o diferentes niveles de abstraccin, establecindose nicamente relaciones unilaterales.

Una asociacin, por tanto, especifica un camino estructural a travs del cual interactan los objetos de las clases implicadas. Grficamente, una asociacin se

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representa como una lnea continua que conecta cada uno de sus extremos a una clase distinta (figura 11).

Figura 11. Relacin de asociacin Cuando una asociacin conecta dos clases, cada una de las clases puede enviar mensajes a la otra en un diagrama de secuencia o en un diagrama de colaboracin. Adems, tambin se permite que ambos extremos de la asociacin puedan estar conectados a la misma clase (asociacin reflexiva), dando a entender que una instancia de la clase est relacionada con otras instancias de la misma clase.

Aparte de la forma bsica de la asociacin, hay ciertos elementos que se le pueden aadir. Por ejemplo, puede tener un nombre, que se utiliza para describir la naturaleza de la relacin. Adems, cuando una clase participa en una asociacin puede jugar un rol especfico, es decir, presentar un papel ante la clase del otro extremo; este rol se puede nombrar explcitamente y est relacionado con la semntica de las interfaces.

En la figura 12 aparecen descriptores, que hacen referencia a la multiplicidad del rol en la asociacin. La multiplicidad indica cuntas instancias de una clase estn relacionadas con una nica instancia de otra clase; en otras palabras, se especifica que para cada objeto de la clase en el extremo opuesto debe haber tantos objetos en este extremo. En este caso, se observa que una instancia de una empresa puede tener una o ms personas empleadas (smbolo 1..*); a su vez, un empleado puede ser contratado por muchas empresas (smbolo *).

Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociacin

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Como se ha dicho antes, la navegacin a travs de una asociacin es bidireccional. Sin embargo, puede haber circunstancias en las que se desee limitar la navegacin a una sola direccin. Por ejemplo, como se puede ver en la figura 13, al modelar los servicios de un sistema operativo, se encuentra una asociacin entre objetos Usuario y Clave. Dado un usuario, se pueden encontrar las correspondientes claves; pero dada una clave, no se podr identificar al usuario correspondiente. Se puede representar de forma explcita la direccin de la navegacin con una flecha que apunte en la direccin del recorrido.

Figura 13. Asociacin unidireccional Una variante de la asociacin es la relacin de agregacin entre clases. Si bien una asociacin normal entre dos clases representa una relacin estructural entre iguales, esta variante permite asociar clases que conceptualmente se encuentran en distinto nivel. Una clase representa el todo, que consta de elementos (clases) ms pequeos (las partes); en trminos concretos, un objeto del todo tiene objetos de cada una de las partes asociadas (ver figura 14). En otros palabras, se puede decir que la agregacin representa una relacin del tipo tiene-un.

Figura 14. Relacin de agregacin La agregacin se especfica, como se mostr en la figura 14, aadiendo a una asociacin normal un rombo vaco en la parte del todo. Existe una variante de la agregacin (agregacin simple), conocida como composicin (agregacin

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compuesta). Si bien la agregacin simple no hace ms que distinguir un todo de una parte, la composicin establece una fuerte relacin de pertenencia, en el sentido que esta relacin implica que el todo no puede existir sin sus partes. La composicin se especifica aadiendo a una asociacin normal un rombo relleno en la parte del elemento compuesto (ver figura 15).

Figura 15. Relacin de composicin.

En el ejemplo de agregacin (ver figura 14), si se elimina la tarjeta de sonido, el ordenador sigue siendo un ordenador. Sin embargo, un libro no es un libro sin sus pginas, esto es, un libro est compuesto de pginas, y precisamente la parte compuesta (extremo con rombo) es responsable de la distribucin de las partes (extremo sin rombo), lo que significa que debe gestionar la creacin y destruccin de las mismas. En este sentido, los objetos que representan el todo y los objetos que representan sus partes son creados y destruidos al mismo tiempo.

Realizacin es una relacin semntica entre clasificadores, en donde un clasificador especifica un contrato que otro clasificador garantiza que cumplir. Normalmente, una realizacin (ver figura 16), se representa como una lnea dirigida discontinua, con punta de flecha vaca que apunta al clasificador que especifica el contrato (notacin cannica).

Figura 16. Representacin de una realizacin. Otra manera de representar una realizacin (ver figura 17), es mediante una lnea continua no dirigida conectada a un crculo (que representa una interfaz):

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Figura 17. Representacin de una interfaz. Normalmente, esta ltima notacin se suele emplear en los diagramas de componentes, para unir un determinado componente con la interfaz que le ofrece unos determinados servicios.

3.2.3. Enterprise Architect

Enterprise Architect (EA) es una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering) para el diseo y construccin de sistemas de software. EA soporta la especificacin de UML 2.0, que describe un lenguaje visual por el cual se pueden definir mapas o modelos de un proyecto. Mediante EA se construyen los modelos de negocios.

EA es una herramienta progresiva que cubre todos los aspectos del ciclo de desarrollo, proporcionando una trazabilidad completa desde la fase inicial del diseo a travs del despliegue y mantenimiento. Tambin provee soporte para pruebas, mantenimiento y control de cambio.

3.2.3.1 Caractersticas de Enterprise Architect 1. 2. 3. 4. Crea elementos del modelo UML para un amplio alcance de objetivos. Ubica esos elementos en diagramas y paquetes. Crea conectores entre elementos. Documenta los elementos que ha creado.

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5. 6.

Genera cdigo para el software que est construyendo. Realiza ingeniera directa e inversa de cdigo en: ActionScript C++ C# Delphi Java Python PHP VB.NET y Visual Basic

Usando EA, puede sincronizar cdigo y elementos del modelo, disear y generar elementos de base de datos. Desde sus modelos puede exportar rpidamente en formato RTF en Microsoft Word para una personalizacin y presentacin final. Enterprise Architect soporta todos los diagramas y modelos del UML 2.0. Puede modelar procesos de negocio, sitios web, interfaces de usuario, redes, configuraciones de hardware, mensajes y ms. Estimar el tamao de su proyecto en esfuerzo de trabajo en horas. Capturar y trazar requisitos, recursos, planes de prueba, solicitudes de cambio y defectos. Desde los conceptos inicial hasta el mantenimiento y soporte, Enterprise Architect tiene las caractersticas que precisa para disear y administrar su desarrollo e implementacin.

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Enterprise Architect es un medio fuerte por el cual se puede especificar, documentar y compilar sus proyectos de software. Usando las notaciones y semnticas del UML, puede disear y modelar sistemas de software complejos desde su comienzo. Usar Enterprise Architect para generar y realizar ingeniera directa de cdigo fuente en varios lenguajes, importar diseos de base de datos desde la fuente de datos ODBC, e importar y exportar modelos usando el XMI estndar de la industria.

3.2.4. El Enfoque Sistmico El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a.C.) y Platn (siglo IV a.C.) Sin embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los aos cincuenta, L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.

La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos. La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor.

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Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigacin.

La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de decisiones, etc. En nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, etc.

3.2.4.1 Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s, a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles, y en trminos viables en un tiempo determinado.

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3.2.5. Metodologa de Sistemas Suaves La Metodologa de sistemas suaves (SSM por sus siglas en ingls) de Peter Checkland es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones asistmicas. Es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, poltico y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologas que se ocupan de los problemas duros que estn a menudo ms orientados a la tecnologa.

El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la investigacin es en s mismo es un sistema simple. Por lo tanto es una manera til de acercarse a situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.

Est conformada por siete (7) estadios: Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada. En este estadio se pretende lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la existencia de un problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.

Estadio 2: La Situacin Problema Expresada. Se da forma a la situacin describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de stas, flujos de entrada y salida, entre otros.

Estadio 3: Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes. Se elaboran definiciones de lo que, idealmente, segn los diferentes "weltanschauung" involucrados, es el sistema. La construccin de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemnico de sus

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siglas en ingles CATWOE, a saber: consumidores, actores, proceso de transformacin, weltanschauung, poseedor y restriccin del ambiente.

a) Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o perjudicadas por el funcionamiento del sistema. b) Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformacin que se lleva a cabo en el sistema. c) Transformacin (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas. d) Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definicin raz, sta puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los consumidores, los actores o el dueo del sistema. e) Dueo (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algn momento puede decidir por la destruccin (o salida de funcionamiento) del sistema. f) Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento del sistema que son impuestas por agentes externos a l y que conforma su ambiente.

Es importante aclarar que el proceso de construccin de definiciones raz no concluye hasta que no se hayan explorado todos los posibles weltanschauung, inmersos en el sistema (los de consumidores, actores y poseedor).

Estadio 4: Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales. Partiendo de los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, segn la definicin

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raz en cuestin, se deban realizar en el sistema. Existirn tantos modelos conceptuales como definiciones raz. Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b. Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal. Este consiste en el uso de un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes. Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas. Consiste en transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas las particularidades del problema, pueda ser conveniente.

Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad. Se comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema expresada, dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.

Estadio 6: Diseo de Cambios Deseables, Viables. De las diferencias emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean deseables y viables.

Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situacin Problema. Finalmente este estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados, tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los mismos. Este estadio no representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin. La figura18, muestra las fases de dicha metodologa.

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1 Situacin problemtica no estructurada

7 Accin para resolver la situacin problemtica

6 Cambios deseables

Mundo Real
2 Situacin problemtica estructurada 5 Comparacin de 4 con 2

Pensamiento de Sistemas

4 Modelos conceptuales

3 Definiciones races relevantes del sistema

4a Concepto del sistema formal

4b Otras formas de pensamiento

Figura 18. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos

3.2.5.1 Origen de la Metodologa de Sistemas Blandos. El SSM se origin de la comprensin que los sistemas duros estructurados, por ejemplo, la Investigacin de Operaciones Tcnicas, son inadecuados para investigar temas de grandes y complejas organizaciones. La Metodologa de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland con el propsito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l haba estado trabajando en la industria por un nmero de aos y haba trabajado con un cierto nmero de metodologas para sistemas duros. Peter vio cmo stos eran inadecuados para ocuparse de los problemas extremadamente complejos que tenan un componente social grande. Por lo tanto, en los aos 60 va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta rea, y lidear con estos problemas. l concibe su Soft Systems Methodology (Metodologa de sistemas suaves) a travs del desarrollo de un nmero de proyectos de

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investigacin en la industria y logr su aplicacin y refinamiento luego de un nmero de aos. La metodologa, que ms o menos la que conocemos hoy, fue publicada en 1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria y haba dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en la ingeniera de software.

3.2.5.2 Uso de la Metodologa de Sistemas Blandos.

La SSM puede ser usada en cualquier situacin organizacional compleja, donde hay una actividad componente de alto contenido social, poltico y humano.

3.2.5.3 Fortalezas de la Metodologa de Sistemas Blandos La SSM da la estructura a las situaciones problemticas de temas organizacionales y polticos complejos, y puede permitir que ellos sean tratados de una manera organizada. Fuerza al usuario a buscar una solucin que no sea slo tcnica. Tcnicas especficas.

3.2.5.4 Limitaciones de la Metodologa de Sistemas Blandos No se debe limitar el alcance de la investigacin demasiado pronto. Los investigadores tienen dificultades para interpretar el mundo de una manera extensa. Lo cual muestra muy a menudo un deseo compulsivo para la accin.

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3.2.6. Diagrama Causa-Efecto El Diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

3.2.6.1. Interpretacin de un Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto, ver figura 19. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando

involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto

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3.2.6.2. Pasos para Construir un Diagrama Causa-Efecto 1. Identificar el problema. El problema es algo que se quiere mejorar o controlar. Este deber se especifico y concreto para evitar que el nmero de elementos en el diagrama sea muy alto. 2. Indicar las categoras o factores causales ms importantes que generan el problema. Las categoras usadas se dejan a criterio de quienes estn realizando el diagrama, sin embargo las categoras mas usadas en este tipo de diagrama son los materiales, mtodos, maquinaria y equipos, personas y el medio. 3. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. 4. Incorporar en cada una de las ramas del diagrama factores ms detallados que puedan ser considerados como causas probables de variabilidad. 5. Finalmente se deber verificar que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. 3.2.6.3. Ventajas del Diagrama Causa Efecto Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

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Un diagrama de Causa-Efecto es de por s educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

3.3 DEFINICIN DE TRMINOS

Accin: es la unidad fundamental de especificacin de comportamiento en un diagrama de actividades. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.192) Actor del negocio: es un miembro (sistema, maquina, persona o grupo de personas), que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de uno o ms roles. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.176) Atributo: es una propiedad que el modelador le atribuye a un objeto. Los atributos determinan la estructura del objeto. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.153) Cartera de Proyectos: es considerada un subconjunto del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales como producto de las Necesidades y Oportunidades detectadas y procesadas.(Documento del proceso de GNO, p.51) Consultor de Negocio: acta como Gerente de Cuenta entre AIT y usuarios de procesos y funciones de PDVSA. Est en relacin constante con los usuarios, entendiendo sus problemas y necesidades desde un alto nivel de abstraccin. Es conocedor de los procesos de negocio y de las tecnologas disponibles en AIT. Atiende y obtiene necesidades; lidera y coordina la exploracin, deteccin y gestin de necesidades y oportunidades hasta que la solucin tecnolgica, informe o recomendacin es entregada e implantada en el ambiente del usuario. (Documento del proceso de GNO, p.120)

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Diagrama: es la representacin grfica de un conjunto de elementos y sus relaciones. Los diagramas se utilizan para visualizar un sistema desde diferentes perspectivas. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.8) DNO: Documento de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de GNO, p.228) DSD: Documento de Soporte de Decisiones. (Documento del proceso de GNO, p.234) Clase: es un conjunto de objetos de negocio que tienen los mismos atributos (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.150) Evento: es una accin de muy corta duracin que activa la ejecucin de un proceso de negocio, una actividad o una accin y/o cambia el estado de un objeto de negocio. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.197) Flujo de Control: indica el orden de ejecucin de las acciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.79) Flujo de Objetos: muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos que son transformados por las aciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.79) GGPIC: Guas de Gerencia para proyectos de Inversin de Capital. (Documento del proceso de GNO, p.240) GNO: Gestin de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de GNO, p.242) Misin: es el propsito de la organizacin que la distingue de otras organizaciones y que establece el cubrimiento de operaciones, productos, servicios y personal para lograr dicho propsito. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.18) Modelado: es un proceso de abstraccin y simbolizacin usado para entender y manejar la complejidad de un sistema. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.6) Modelo del Negocio: es una representacin de los elementos que constituyen una organizacin o parte de ella y de sus interrelaciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.6)

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Negocio: es una empresa u organizacin o una parte de ella. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.5) Necesidad: es la carencia de un usuario u organizacin manifestada para cumplir o alcanzar un objetivo determinado. (Documento del proceso de GNO, p.20) Objetos de negocios: son aquellas cosas o entidades que intervienen en los procesos de negocio. Son creados, usados, requeridos, consumidos, producidos por los procesos. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.147) Objetos fsicos: son aquellas cosas que estn presentes en el mundo real. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.147) Objetos abstractos: son cosas intangibles; pero tienen existencia propia. No son temporales ni espaciales, slo existen en la mente humana. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.147) Objetivo: es un resultado establecido de antemano y que, por lo general, refleja el modo de pensar de la organizacin, orienta el desempeo empresarial y permite evaluar la continuidad del negocio (Chiavenato, 2000) Objetivos no - operacionales (alto - nivel): son planteados con el propsito de encaminar la trayectoria a seguir por la organizacin. Son generales y complejos. Representan el qu se debe hacer?. Estos objetivos son complejos. No pueden ser alcanzados directamente mediante la ejecucin de un conjunto de actividades correspondiente a un proceso organizacional. Deben ser descompuestos en objetivos ms simples llamados sub-objetivos. Esta descomposicin se contina

recursivamente hasta llegar a un nivel en que los objetivos pueden ser cumplidos directamente a travs de la ejecucin de un conjunto sencillo de actividades. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.20) Objetivos operacionales (bajo - nivel): se cumplen realizando una serie de actividades bajo la responsabilidad de uno o varios miembros de la organizacin, poniendo a su disposicin una serie de recursos necesarios para lograrlo. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.20)

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Oportunidad: es la carencia o necesidad del usuario que es identificada o detectada por el proceso GNO. (Documento del proceso de GNO, p.20) Organizacin: es un sistema de actividades humanas (realizadas con o sin instrumentos) diseadas y formalmente realizadas con el propsito de cumplir un fin prefijado y expliocitamente predefinido. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.5) Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales: Contiene todas las necesidades y oportunidades desde que stas son detectadas, documentadas, validadas por el usuario y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos relacionados. (Documento del proceso de GNO, p.172) Proceso: es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten alcanzar un objetivo del negocio. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.70) Procesos de apoyo: son los procesos administrativos y tcnicos bsicos de cualquier organizacin, requeridos por los procesos primarios. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.72) Procesos fundamentales: son la razn de ser de la organizacin. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.72) Propuesta de Solucin Tecnolgica Integral (PSTI): es la respuesta a la necesidad y / u oportunidad. Contiene lo indicado en el Documento de Soporte de Decisin (DSD1) en el que se encuentra la visualizacin de las soluciones y casos de negocio, as como tambin las especificaciones tcnicas de las diferentes opciones de tecnologa y la mejor opcin recomendada por GNO. (Documento del proceso de GNO, p.156) Regla de negocio: conjunto de condiciones que gobiernan un proceso de negocio de tal manera que ste pueda ocurrir de una manera aceptable para la empresa. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.218) Requerimientos: Es la necesidad y/u oportunidad transformada en una primera respuesta oficial al usuario, la cual contiene la documentacin relacionada con

posibles alternativas de soluciones. (Documento del proceso de GNO, p.20)

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Rol: es un conjunto de actividades que tienen un objetivo bien definido dentro de la organizacin. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.177) Solucin de AIT: son productos de AIT, con los cuales se satisfacen las necesidades y materializan oportunidades de negocio. (Documento del proceso de GNO, p.269) Tecnologas de la Informacin y Comunicacin: son las tecnologas que se necesitan para la gestin y transformacin de la informacin, y muy en particular el uso de ordenadores y programas que permiten crear, modificar, almacenar, proteger y recuperar esa informacin. (Documento del proceso de GNO, p.176) TIC: Tecnologa de Informacin y Comunicacin. (Documento del proceso de GNO, p.273) Usuario: persona responsable de suministrar la informacin necesaria para el levantamiento del requerimiento de necesidad y oportunidad. (Documento del proceso de GNO, p.22)

CAPTULO IV MARCO METODOLGICO

Para la elaboracin de este estudio, se emple el paradigma de la investigacin Holstica, debido a que ella, presenta la investigacin como un sintagma de los diferentes modelos epistmicos; la concibe como un proceso global, evolutivo, integrador, concatenado y sinrgico, con aspectos secuenciales y simultneos. Trabaja los procesos que tiene que ver con la invencin, con la formulacin de propuestas novedosas, con la descripcin y la clasificacin, considera la creacin de teoras y modelos, la indagacin acerca del futuro, la aplicacin de soluciones, y la evaluacin de proyectos, programas y acciones sociales, entre otras cosas.

En este captulo se desarrollan aspectos como: tipo y nivel de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, tcnicas de anlisis de datos, y diseo operativo.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN El proceso de investigacin es un elemento fundamental para el desarrollo individual, profesional y social, investigar es un proceso humano, intencionado y sistmico. Tamayo (1988), define la investigacin como un proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico procura obtener informacin relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento (p.21). En tal sentido el desarrollo del modelo de negocio para la gerencia de perforacin que se llevo a cabo, permite mejorar el portafolio de soluciones tecnolgicas y la calidad operacional, logrando la bsqueda de necesidades y aplicacin del conocimiento, dentro de la gerencia de AIT. Por tal motivo la presente investigacin est basada bajo el paradigma o modalidad holstico, propuesto por Jacqueline Hurtado. Ubicndose en el tipo Proyectivo, teniendo en cuenta que se refiere a un proyecto o propuesta,

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porque depender de la gerencia la aplicacin de este modelo. Con respecto a este tipo de investigacin Hurtado, J. (2000), define la investigacin proyectiva como aquella que: Consiste en la elaboracin de una propuesta o de un modelo, como la solucin a un problema o necesidad de tipo prctico, ya sea de un grupo social, o de una institucin, en un rea particular del conocimiento, a partir de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generados y las tendencias futuras (p.330) Retornando lo anteriormente expuesto por la autora, se busca es solucionar la problemtica expuesta en la Gerencia de AIT de la empresa Petrleos de Venezuela S.A. 4.2 NIVEL DE INVESTIGACIN Esta investigacin se enmarc en el nivel comprensivo porque explica toda la situacin actual de la Gerencia de AIT, este nivel est orientado a la explicacin de las caractersticas importantes dentro del contexto investigado, adems a travs de este nivel comprensivo se estar en la capacidad de entender, proveer, pronosticar, exponer, disear, formular, construir una propuesta, y establece el estudio de un evento en relacin con otros eventos. Al respecto Hurtado, J. (2000) afirma que el nivel comprensivo es aquel donde se estudia el evento en su relacin con otros eventos, dentro de un holos mayor, enfatizando por lo general las relaciones de causalidad, aunque no exclusivamente. (p. 23) 4.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN Hurtado (2000), seala que el diseo de investigacin hace explcitos los aspectos operativos de la misma, se refiere a donde y cuando se recopilara la informacin, as como a la amplitud de la informacin recopilada (p.103). Desde la perspectiva del contexto y la fuente, el diseo de la investigacin es de fuente

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mixta, debido a que la informacin se obtendr en su contexto natural, producindose el contacto directo con el fenmeno de estudio a travs de la investigacin de campo (Diseo de Campo) y de la recopilacin de documentos formales e informales caracterstica de la documental (Diseo Documental). De igual forma para la realizacin del estudio sern utilizadas fuentes vivas y no vivas. stas se extrajeron directamente en la empresa o bien en lugares donde se obtuvieron datos e informacin necesaria, comnmente llamados datos primarios. 4.4 POBLACIN Segn Hurtado, (2000) "la poblacin de una investigacin est constituida por el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que adems comparten, como caractersticas comunes, los criterios de inclusin." (p. 154)

La poblacin objeto de estudio est conformada por el total de trabajadores que laboran en la Gerencia de AIT de la empresa PDVSA, siendo estos 290 empleados, y por el total de trabajadores de la gerencia de Perforacin involucrados en el desarrollo del proyecto, que son un ingeniero punto focal y cinco (5) supervisores de cada proceso encargados de validar los modelos.

4.5 MUESTRA En relacin a la muestra, Hurtado, J (2000) afirma que sta se conoce como: una porcin de la poblacin que se toma para realizar el estudio, el cual se considera representativa. (p.154). La muestra solo ser calcula para la poblacin de la Gerencia de AIT, puesto que la poblacin de Perforacin es finita, a la que bien no podra aplicarse el muestreo y esta misma ser tomada como muestra.

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Para calcular el tamao de la muestra de la gerencia de AIT, se debe aplicar una frmula estadstica que dar como resultado la cantidad de la poblacin que sea representativa para aplicar los instrumentos de recoleccin de datos.
n n 1+ N

n=

Siendo

n =

S2

Donde: n: es el nmero de unidades de anlisis. N: es el total de la poblacin.

2 : es la varianza de la poblacin.
S 2 : es la varianza de la muestra, la cul podr calcularse en trminos de probabilidad
como:

S 2 = p(1 p )

Se: es el error estndar. P: es el porcentaje de confiabilidad.

Los valores de Se y P son tomados de acuerdo al tipo de investigacin y a diversos autores que sealan que son los adecuados para implementarse en este tipo de muestreo.

Clculos:
Se=0.05 p=90% N=290

= ( Se) 2 = (0.05)2 = 0.0025

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S 2 = 0.9(1 0.9) = 0.09

n =

0.09 = 36 0.0025

n=

36 36 = = 32 36 1.12 1+ 290

De acuerdo a los datos estadsticos que se realizaron, se obtuvo como resultado que el tamao de la muestra para AIT es de 32 personas.

Haciendo un simple clculo de sumatoria de la muestras de la Gerencia de Perforacin y de AIT, se obtiene un resultado de 38 personas como muestra de este proyecto.

4.6 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

La seleccin de tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos implic determinar por cules medios o procedimientos el investigador obtendra la informacin necesaria para alcanzar los objetivos de la investigacin. Las tcnicas dependen del tipo de investigacin y diseo el cual se basa en los indicios del evento. Hurtado, J. (2000) plantea que las tcnicas de recopilacin de datos comprenden procedimientos, actividades que le permitan al investigador obtener la informacin necesaria para dar respuestas a sus preguntas... (p.23)

Para ejecutar este tipo de investigacin proyectiva ser necesaria la recoleccin de datos por medio de las tcnicas de ms frecuente uso como lo son:

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4.6.1 Observacin Directa Ander, E (1982) seala que la observacin directa es la tcnica de investigacin que consiste en ver u or hechos o fenmenos que se deseen estudiar, para este fin adoptar modalidades y utilizar una serie de medidas e instrumentos que son propios. sta represent el registro visual de lo que ocurra, en una situacin de estudio donde se conoca la realidad de la problemtica existente y permiti definir previamente los datos. Tambin se denomina fuentes primarias, debido a que permitieron obtener informacin a travs del contacto directo con la realidad estudiada, accediendo as con mayor facilidad para detectar cuales eran los sntomas y las causas que determinaban el problema. Como instrumento se utiliz una libreta, la cual permiti realizar las anotaciones de las observaciones directas efectuadas durante el estudio dentro de la gerencia.

4.6.2 Encuesta La encuesta permiti obtener informacin del personal que labora en la Gerencia de AIT, adquiriendo una informacin directa y sus opiniones del tema a tratar.

Sabino (1992) precisa que: se trata de requerir informacin de un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan con los datos recogidos. (p. 101).

4.6.3 Entrevistas No Estructuradas La entrevista fue aplicada a los usuarios y beneficiarios directos del modelo, por ser la ms idnea, para obtener informacin rpida y vers.

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Sabino (1992), define la entrevista no estructurada como: aquella tcnica que trata, en general, de preguntas abiertas que son respondidas dentro de una conversacin sin estandarizacin formal. (p. 227)

4.6.4 Revisin Documental Para el desarrollo del proyecto fue necesario la revisin de libros, folletos, diccionarios, trabajos de grado relacionados con el tema en estudio. Indistintamente se revisaron documentos afines a las actividades que se realizan en la gerencia de AIT y en la Gerencia de Perforacin. Igualmente se hicieron consultas por Internet.

La revisin documental es definida por Hurtado, J. (2000) como: El proceso mediante el cual el investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae informacin de diversas fuentes, acerca de un tema particular con el propsito de llegar al conocimiento y comprensin mas profunda del mismo. (p.19). esta tcnica fue de gran ayuda porque mediante esta se obtuvo informacin necesaria para el anlisis de la informacin recopilada que permiti dar sustento al trabajo.

Todas las tcnicas anteriormente exhibidas, permitieron recopilar informacin referente al funcionamiento tanto de la Gerencia de AIT como de la Gerencia de Perforacin.

4.7 Tcnicas de Anlisis de Datos Para la realizacin de este proyecto fue necesaria la aplicacin de tcnicas de anlisis. Sabino (1992), establece que estas tcnicas son aquellas que descomponen un todo en sus partes constitutivas para su ms concienzudo examen. (p.189). De igual manera consiste en la agrupacin de datos en el rango significativo

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conforme a una seleccin adecuada, con el propsito de que resulte un interprete til para el investigador.

Al respecto, Hurtado (2000), seala que una vez obtenido los datos, ser necesario al analizarlos a fin de descubrir su significado en termino de los objetivos planteados al principio de la investigacin; en este punto de la metodologa el investigador debe especificar el tipo de anlisis que utilizara (p.106); con la finalidad de concentrar la informacin y contar con un medio que permita tabular sus resultados en cifras estadsticas, diagramar cuadros representativos y dems elementos necesarios para hacer la interpretacin adecuada de los fenmenos en estudio en esta investigacin se ver atizada la estadstica de carcter descriptiva.

Hurtado (2000), explica que la estadstica como modalidad de anlisis de investigacin: Constituye una herramienta que le permite al investigador agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados, a los cuales, dentro del conjunto holstico de la investigacin y enmarcados en la fundamentacin conceptual, puede atribursele un significado capaz de dar respuesta a la interrogante inicial del investigador. (p.517). Las tcnicas estadsticas fueron apoyadas con otras tcnicas y procedimientos comunes en la Ingeniera de Sistema, como el anlisis estructural que fue utilizada para determinar una solucin factible al problema. As como tambin el diagrama Causa-efecto, la matriz de ponderacin, el anlisis FODA y los diagramas de UML.

4.8 Diseo Operativo Para la realizacin del estudio fue necesaria la fusin de dos herramientas metodolgicas, debido al aporte clave y estructural que estas tiene en el desarrollo de cada investigacin. Para entrar en contacto con la situacin actual de la gerencia de

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AIT, obtener una visin de manera clara acerca de los procesos existentes, donde interviene la actividad humana, y detectar todos los focos problemticos y a su vez establecer posibles mejoras a stos, se utiliz la Metodologa para Sistemas Suaves de Peter Checkland. Por otra parte la aplicacin del Mtodo de Modelado de Negocios (Business Modeling Method - BMM) permiti la elaboracin del Modelo de Negocio de la Gerencia de Perforacin, describiendo el conjunto de actividades que deben realizarse, el cual est basado en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified Modeling Language - UML). De la combinacin de las metodologas anteriormente descritas, se obtuvo el siguiente esquema, que representa el conjunto de acciones que se utilizaron para el desarrollo del proyecto.

Fase I: Modelado del Sistema Suave

1. Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema) Se describe el cmo est estructurada la Gerencia de AIT, la cul ser objeto de estudio, en la que se percibe la existencia de un problema, y se busca describir tres aspectos clave: a) en primer lugar la estructura orgnica de la Gerencia de AIT, explicando lo mejor posible como estn relacionados los subsistemas que la conforman; b) seguidamente se describe el ambiente en el que se encuentra inmersa la Gerencia, haciendo nfasis en las relaciones que guarda sta con los entes que conforman su entorno; c) se esbozan lo mejor posible las actividades que son realizadas por el grupo humano que forma parte de la situacin, y se establecen las relaciones que entre ellas existen, estas actividades deben ser agrupadas en subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su afinidad.

2. Construccin y Verificacin de Definiciones Raz Se elaboran definiciones races de lo que es la gerencia de AIT para sus empleados, luego se seleccionar un grupo de actores del sistema quienes debern realizar dichas definiciones. El objetivo es obtener, desde diferentes cosmovisiones o

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puntos de vistas, una formulacin explicita cuidadosamente fraseada de la naturaleza del sistema que subsecuentemente se va a considerara como pertinente para optimizar la situacin problema. Una vez que se tengan las definiciones se procede a seleccionar cual de ellas cumple con el anlisis CATWOE, permitiendo conducir al diseo de cambios inmediatos y no muy radicales para el sistema.

3. Construccin del Modelo Conceptual Se elabora un modelo conceptual que tiene su origen en los verbos de accin mnimos necesarios presentes en la definiciones raz ms idnea, el modelo conceptual describe lo que idealmente, segn el weltanschauung, debera hacer la Gerencia de AIT, lo cual consiste en describir e interrelacionar, una a una, las actividades humanas que deberan realizarse para cumplir con lo descrito en la definicion raz, estas actividades se extraen al explotar la concepcin inmersa en cada verbo. 4. Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual Se procede a comparar las actividades realizadas en la situacin actual, con las descritas en el modelo conceptual, esta comparacin tiene como propsito el permitir que afloren las diferencias que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente estas diferencias darn origen a los cambios que debern realizarse sobre las actividades desarrolladas por el sistema humano.

Fase II: Modelado del Sistema de Negocio

Los modelos sern construidos en la herramienta Enterprise Architect, la cual soporta la especificacin de UML, que describe un lenguaje visual por el cual se pueden definir mapas o modelos de un proyecto.

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1. Definicin del Sistema de Negocio que se va a Modelar. 1.1 Se Identifica el Sistema de Negocios (SN) 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 Nombre de la Gerencia Procesos de negocio asociados Organigrama Actual Fuerza Laboral Plan de Contratacin (premisas, estrategias)

1.2 Definir el alcance del SN 1.2.1 1.2.2 Alcance Funcional mbito Geogrfico de Operaciones / Instalaciones / Edificios

1.3 Describir el entorno (ambiente) del SN 1.3.1 Interaccin con otras organizaciones

1.4 Identificar los problemas del SN 1.4.1 Anlisis de Factores Internos y Externos

2. Modelado de Objetivos del Negocio 2.1 Identificar y/o definir la visin, misin y objetivos de alto y bajo nivel de la Gerencia de Perforacin. 2.2 Elaborar el modelo de objetivos usando Diagrama de Objetivos.

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ste modelo consiste en elaborar una jerarqua de objetivos, donde los objetivos de ms alto nivel estarn ubicados en la parte superior y los de ms bajo nivel en la parte inferior.

3. Modelado de Procesos del Negocio 3.1 Modelar la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin. 3.1.1 3.1.2 Identificar los procesos fundamentales de la Gerencia. Definir las relaciones de secuencia e interaccin entre estos procesos fundamentales. 3.1.3 3.1.4 Construir la cadena de procesos fundamentales. Identificar los procesos de apoyo a la ejecucin de los procesos fundamentales. 3.1.5 Completar la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin.

3.2 Elaborar el diagrama jerrquico de procesos. 3.2.1 Descomponer de manera recursiva los procesos en subprocesos segn su complejidad. 3.2.2 La descomposicin debe hacerse hasta que el proceso pueda ser descrito como un procedimiento o un conjunto de actividades. Generalmente, no deben ser ms de tres niveles. 3.3 Modelar cada proceso de bajo nivel usando diagramas de proceso.

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3.3.1

Cada proceso de la jerarqua se puede describir separadamente, usando Diagramas de Proceso en la notacin UML Business de Eriksson y Penker(2000).

3.3.2 3.3.3 3.3.4

Son gobernados por reglas (del negocio) Son activados por eventos (internos, externos) Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la organizacin

3.3.5

Los actores pertenecen a una unidad organizativa (estructura organizacional)

3.3.6 Requieren insumos (objetos del negocio - ON) que son transformados y/o manipulados para producir un resultado. 3.3.7 Un proceso intercambia ON e informacin con otros procesos de la organizacin. 3.4 Modelar las actividades de los procesos de bajo nivel usando diagrama de actividades.

4. Modelado de Objetos del Negocio 4.1 Identificar los objetos del negocio de la Gerencia de Perforacin involucrados en un proceso (o en todo el sistema) 4.1.1 Los objetos se identifican analizando el modelo de procesos de negocio 4.2 Clasificar los objetos de negocio. 4.2.1 Identificar y nombrar las clases.

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4.3 Establecer las relaciones entre las clases de negocio. 4.3.1 Identificar relaciones de asociacin, generalizacin, agregacin y composicin que sean relevantes al proceso. 4.3.2 Identificar clases de asociacin.

4.4 Elaborar el diagrama preliminar de clases de negocio.

5. Modelado de Reglas del Negocio 5.1 Entender el proceso de negocio. 5.1.1 Analizar los procesos de negocio usando los diagramas de proceso, jerarqua y actividades. 5.2 Identificar diferentes escenarios o situaciones que se pueden presentar en las actividades del proceso. 5.3 Identificar las decisiones que deben tomarse al ejecutar las actividades del proceso. 5.4 Identificar y seleccionar las reglas a partir del anlisis de los escenarios y decisiones identificadas. 5.5 Clasificar las reglas del negocio. 5.6 Modelar o especificar las reglas de bajo nivel.

6. Modelado de Actores del Negocio 6.1 Identificar los Actores y unidades organizacionales que participan en la Gerencia de Perforacin

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6.2 Especificar los roles y responsabilidades de los actores 6.3 Modelar la estructura organizacional de la Gerencia de Perforacin. 6.4 Elaborar el diagrama Actividad Actor 6.5 Elaborar matriz Proceso Actividad - Actor

7. Modelado de Eventos del Negocio 7.1 Identificar eventos internos y externos de la Gerencia de Perforacin 7.2 Relacionar eventos con los procesos de negocios usando diagramas de flujo de procesos. 7.3 Elaborar modelos de estado para objetos del negocio que lo requieran.

8. Integracin de los Submodelos 8.1 Probar los submodelos realizados previamente. 8.2 Revisar la interaccin que existe entre los submodelos. 8.3 Establecer el modelo de negocio conformado por los submodelos ya probados y/o validados.

CAPTULO V RESULTADOS
Este captulo hace referencia al conjunto de actividades que se llevaron a cabo para alcanzar los objetivos planteados, incluyendo para ello los mtodos, tcnicas, estrategias y procedimientos que ms se adecuan al tema en estudio. Bajo esta concepcin se enfoca la metodologa operativa utilizada, que fue descrita en el captulo anterior.

5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE 5.1.1 Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema) Dentro de PDVSA existen diversas organizaciones que ofrecen servicios a los mltiples negocios que conforman la cadena de valor, dentro de ellas se encuentra la gerencia de Automatizacin Informtica y Telecomunicaciones - AIT Distrito Norte. sta forma parte del Comit Operacional de la regin, dada su responsabilidad en la prestacin de los servicios comunes.

La gerencia de AIT es la organizacin que tiene como finalidad, suministrar soluciones tecnolgicas integrales, incorporando productos y servicios innovadores que creen diferenciacin competitiva y de alto valor, asegurando el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa y apalancando la tecnologa en el estado y la nacin. La gerencia de AIT cuenta con un equipo de trabajo de 290 empleados, los cuales se encuentran ejerciendo sus funciones en las distintas superintendencias que la conforman. En el tabla 1, se muestra la distribucin de los empleados, as como

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tambin la figura 20, ilustra mediante el organigrama, el cmo est constituida la Gerencia.

Tabla 1. Distribucin de los Empleados de la Gerencia de AIT. Superintendencias

Gerente AIT Distrito Norte Planificacin Mantenimiento de la Plataforma Maturn Desarrollo e Implantacin de Soluciones Gestin de Necesidades y Oportunidades Soporte en Sitio Mantenimiento de la Plataforma Punta de Mata Cadena de Suministro Control de la Plataforma Administracin de Recursos/Control de Gestin Mantenimiento de la Plataforma Orocual/Jusepn/Furrial Total

N de Empleados
1 12 22 42 23 50 41 10 16 21 52 290

Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte

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5.1.1.1 Descripcin de Cargos Cargo: Gerente AIT Distrito Norte. Misin: Garantizar soluciones integrales de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones a la Corporacin de acuerdo a los ms altos estndares de calidad internacional, mediante la direccin, coordinacin y control de los procesos de planificacin, mantenimiento, provisin, atencin y asesora en el uso de servicios y tecnologas de informacin, con la finalidad de contribuir a maximizar la eficiencia operacional del distrito, con una orientacin a lograr la soberana tecnolgica, impulsar el desarrollo endgeno sustentable, con una clara corresponsabilidad social, alineado a los organismos rectores del estado en materia energtica y tecnolgica.

Responsabilidades: 1. Definir y asegurar la incorporacin de las estrategias de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones en la localidad, considerando los lineamientos estratgicos de la funcin regional, los escenarios tecnolgicos y los objetivos del Negocio. 2. Garantizar la confiabilidad de los sistemas de automatizacin, tecnologa de informacin, ambiente integrado y telecomunicaciones del distrito, mediante la optimizacin de recursos y procesos asociados, la actualizacin tecnolgica y mejoras a la infraestructura requerida de acuerdo a los ms altos estndares internacionales de calidad y disponibilidad. 3. Asegurar la dotacin de nuevos servicios de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones, mediante la deteccin oportuna de necesidades y requerimientos, planificacin de la demanda, coordinacin del desarrollo de la infraestructura requerida y/o la contratacin de servicios a terceros a fin de lograr las mejores condiciones en trminos de calidad, oportunidad y costo.

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4. Asesorar al Gerentes de Distrito y gerentes de primera lnea de la localidad, a travs de la presentacin oportuna de informacin, utilizacin y costos de los servicios, a fin de promover el uso racional de los mismos y el aprovechamiento de sus potencialidades para mejorar la eficiencia operacional de sus procesos. 5. Establecer y mantener sinergias entre AIT y socios tecnolgicos y proveedores de tecnologa y servicios, a fin de garantizar la dotacin de soluciones integrales de servicios y aplicaciones de Automatizacin, Informtica y telecomunicaciones. 6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito a la gerencia, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 7. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones e inversiones de la gerencia, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo.

Cargo: Superintendente Planificacin AIT Distrito Norte. Misin: Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin, divulgacin y seguimiento contino del Plan de Negocio y el Plan operativo de AIT del Distrito, alineado con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito, as como tambin coordinar la generacin de productos educativos oportunos para el uso de tecnologa AIT existente en el Distrito, con la finalidad de propiciar el mejoramiento continuo de los procesos del negocio.

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Responsabilidades: 1. Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin y el seguimiento del Plan de Negocio de AIT, alinendolos con los Planes Estratgicos y los objetivos del Distrito y AIT EyP Oriente. 2. Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin y el seguimiento al Plan Operativo de AIT, alinendolos con los Planes Estratgicos y los objetivos del Distrito y AIT EyP Oriente. 3. Adaptar el Plan de Negocios AIT del Distrito de acuerdo al Presupuesto de Gastos e Inversiones aprobado y/o revisado. 4. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, actualizar y hacer seguimiento a los productos educativos de tecnologa AIT utilizados en el Distrito. 5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo. 7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin.

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Cargo: Superintendente de Administracin de Recursos y Control de Gestin AIT. Misin: Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin y seguimiento del presupuesto asignado a la gerencia AIT, garantizando altos niveles de rendimiento de los recursos, as como garantizar, los insumos necesarios para la mejora continua de las competencias del personal y la evaluacin de la gestin de la organizacin AIT, mediante el anlisis de comportamiento de indicadores establecidos.

Responsabilidades: 1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer seguimiento al presupuesto de operaciones, garantizando la reduccin de riesgo de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, as como la provisin de informacin precisa requerida por la organizacin para la toma oportuna de decisiones. 2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer seguimiento al presupuesto de inversin de AIT, garantizando la reduccin de riesgo de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, as como la provisin de informacin precisa requerida por la organizacin para la toma oportuna de decisiones. 3. Evaluar la gestin de la organizacin AIT, mediante el anlisis del comportamiento de los indicadores establecidos para tal fin; con el propsito de lograr un uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y contribuir en la toma de decisiones oportunas y en la generacin de acciones preventivas y/o correctivas que guen a la organizacin hacia los objetivos propuestos.

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4. Dirigir las acciones requeridas a fin de promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito a la Gerencia de AIT mediante divulgacin de lineamientos y herramientas suministradas por la gerencia de RRHH para el desarrollo de las evaluaciones, planes de capacitacin del personal, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones, a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 5. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin.

Cargo: Superintendente de Cadena de Suministros AIT Misin: Dirigir la planificacin, coordinacin y seguimiento a las necesidades de provisin de bienes/servicios tecnolgicos de AIT, as como tambin la fomentacin y consolidacin de iniciativas para el desarrollo y promocin de proveedores en el rea de AIT, con el fin de satisfacer de manera adecuada y oportuna las diversas necesidades del negocio, cumpliendo con los estndares de calidad, las leyes, reglamentos y lineamientos corporativos establecidos para tal propsito.

Responsabilidades: 1. Asegurar la ejecucin del plan de procura, desde las aprobaciones segn el marco jurdico hasta la elaboracin de los documentos contables y administrativos que aseguran el cumplimiento de los compromisos financieros. 2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar los contratos con los proveedores para la dotacin de bienes y servicios, dentro del marco jurdico nacional y las normativas internas de la corporacin, asegurando una relacin ganar / ganar entre PDVSA y los proveedores.

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3. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el cumplimiento del plan de dotacin de bienes y/o servicios y servicios profesionales tecnolgicos, que incluyen materiales, activos fijos y mviles tecnolgicos, asesorias,

mantenimiento de equipos y soporte tcnico, garantizando los mejores niveles de calidad. 4. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el seguimiento de los compromisos contrados por los proveedores, cumplimiento de las fechas de entrega, calidad de lo entregado, valores agregados y compromisos sociales, incluidos en los contratos. 5. Promover, fomentar y consolidar iniciativas para el desarrollo y promocin de proveedores en las reas de automatizacin, informtica y telecomunicaciones, conjuntamente con otros entes del Estado, sectores acadmicos, gremiales y de I&D, en funcin de la satisfaccin de la demanda de AIT. 6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 7. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo. 8. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin

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Cargo: Superintendente de Gestin de Necesidades y Oportunidades AIT Distrito Norte. Misin: Dirigir la elaboracin, revisin, y actualizacin de la cartera de soluciones tecnolgicas integrales de AIT eficientes y efectivas en trminos de costo y oportunidad, que garanticen el desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos del negocio, alineada con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito y de AIT EyP Oriente.

Responsabilidades: 1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar y actualizar las propuestas de soluciones tecnolgicas integrales de AIT efectivas y rentables, orientadas a satisfacer las necesidades de la Corporacin. 2. Dirigir las acciones requeridas a fin de generar, promover, actualizar y gestionar el catlogo y los acuerdos de servicios del distrito.. 3. Dirigir la elaboracin, revisin y actualizacin de modelos conceptuales y arquitectura meta de las diferentes organizaciones. 4. Asesorar al departamento de desarrollo e implantacin de soluciones en el anlisis de alternativas, especificaciones funcionales, diseo de la solucin y validacin de productos. 5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.

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6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo. 7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin

Cargo: Superintendente de Desarrollo e Implantacin de Soluciones AIT. Misin: Optimizar el desarrollo e implantacin de proyectos de automatizacin, informtica y telecomunicaciones, mediante la validacin y orientacin de las estrategias de ejecucin, de los procesos contratacin, procura y construccin,

propiciando la aplicacin de las mejores prcticas, tecnologa de avanzada y la efectiva utilizacin de los recursos, con orientacin a la seguridad de las personas y de las instalaciones, preservacin y desarrollo del ambiente, con el fin de satisfacer los requerimientos del negocio y la generacin de valor de la corporacin.

Responsabilidades: 1. Establecer la estrategias de ejecucin mediante su participacin en la elaboracin y monitoreo del plan de ejecucin del proyecto, a fin de lograr la oportuna ejecucin de las distintas fases del proyecto. 2. Implantar el plan de la calidad del proyecto mediante su participacin en el establecimiento, seguimiento y promocin de acciones preventivas y correctivas, con la finalidad de que cada una de las fases del proyecto se ejecute sobre la base de los acuerdos establecidos. 3. Garantizar la calidad de la contratacin mediante su participacin en la

evaluacin tcnica y financiera de las ofertas para la ejecucin los proyectos.

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4. Dirigir las acciones requeridas a fin de planificar y controlar la ejecucin financiera de los proyectos, garantizando la reduccin de riesgo de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, as como la provisin de informacin precisa y oportuna requerida por la organizacin para la toma de decisiones. 5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo. 7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin

Cargo: Superintendente de Mantenimiento de la Plataforma AIT. Misin: Dirigir, planificar, coordinar, controlar, ejecutar y hacer seguimiento a la actividades de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y equipos de automatizacin, informtica y telecomunicaciones de las instalaciones de Produccin, Plantas y reas administrativas, a fin de garantizar la operatividad y disponibilidad de los sistemas de la plataforma de AIT y la confiabilidad del dato, minimizando as las interrupciones no programadas del funcionamiento de los mismos y generando el mximo valor agregado, con uso efectivo de los recursos, en armona con el ambiente y cumpliendo con criterios de calidad y excelencia.

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Responsabilidades: 1. Dirigir las acciones requeridas para la elaboracin de los planes de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y equipos de la plataforma asociados al activo, mediante el estudio de la infraestructura, procesos y especificaciones tcnicas relacionadas y la puesta en prctica de mtodos y estndares de calidad que garanticen la continuidad y confiabilidad de dichos sistemas y optimicen las actividades del negocio. 2. Dirigir las acciones requeridas para planificar, controlar y supervisar la ejecucin del mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas, instalaciones y equipos de la Plataforma, asociados al proceso con el fin de apoyar el cumplimiento de los objetivos de produccin propuestos. 3. Definir y evaluar polticas y estrategias de mantenimiento de los sistemas y equipos de la Plataforma, a fin de estandarizar y homologar los planes de accin dirigidos a la optimizacin de estos procesos, mediante el estudio de las mejores prcticas y mtodos destinados a la sistematizacin de la gestin de mantenimiento de dichos sistemas. 4. Definir y controlar indicadores de gestin de mantenimiento, mediante el anlisis de fallas y confiabilidad de los sistemas y equipos de la Plataforma, a fin de evaluar la ejecucin de los procesos con miras a identificar desviaciones y aplicar medidas correctivas de mejoramiento u optimizacin. 5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.

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6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo. 7. Promover y velar por el cumplimiento de las leyes, normativas de seguridad y proteccin del medio ambiente, a fin de preservar los recursos naturales, la seguridad tanto fsica como mental del trabajador, la industria y los recursos de la empresa. 8. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin.

Cargo: Superintendente de Control de la Plataforma AIT Distrito Norte Misin: Dirigir la Planificacin, Coordinacin y seguimiento al manejo de stock de partes, repuestos y equipos de computacin, ejecucin de mudanzas, recepcin de equipos adquiridos, configuracin e instalacin del equipamiento; as como la ejecucin y documentacin de los cambios en la infraestructura de hardware y software que afecten el ambiente de produccin en PDVSA, con la finalidad de minimizar el riesgo de un impacto negativo sobre los procesos del negocio y garantizar la continuidad operativa.

Responsabilidades: 1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar rdenes de trabajo asociadas a ejecucin de mudanzas, recepcin de equipos adquiridos, configuracin e instalacin de los equipos informticos, a fin de garantizar la prestacin de servicios segn los acuerdos con el usuario.

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2. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar los controles de cambios y procesos de actualizacin tecnolgica de base de datos y sistemas operativos, asegurando que se generen las acciones preventivas para que no haya impacto al usuario, garantizando la continuidad operativa. 3. Realizar seguimiento a los controles de cambio desde su inicio hasta su fin. 4. Velar por la existencia de una comunicacin efectiva entre el Centro de Servicios (CS), el solicitante del cambio, los ejecutores, el comit de aprobadores del cambio y todos aquellos directa e indirectamente impactados por el cambio, dentro y fuera de PDVSA. 5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo. 7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin

Cargo: Superintendente de Soporte en Sitio AIT Distrito Norte Misin: Dirigir la Planificacin, Coordinacin y seguimiento a las solicitudes de servicio de soporte integral en sitio, con el fin de atender de manera adecuada y

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oportuna las diversas necesidades del usuario, cumpliendo con los niveles de servicio acordados y los lineamientos establecidos por la Gerencia de AIT.

Responsabilidades: 1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar rdenes de trabajo asociadas a continuidad operativa, a fin de garantizar la prestacin de servicios segn los acuerdos con el usuario. 2. Coordinar la participacin en la ejecucin de controles de cambio y procesos de actualizacin tecnolgica de base de datos y sistemas operativos, asegurando que se generen las acciones preventivas para que no haya impacto al usuario, garantizando la continuidad operativa. 3. Dirigir la coordinacin, control, asignacin y distribucin del recurso humano del rea, a fin de garantizar el personal requerido para la operacin, proyectos y propuestas atendiendo las necesidades de los usuarios y cumpliendo con la prestacin del servicio acordado. 4. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado. 5. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo.

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6. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la Corporacin

AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se llevan a cabo en la corporacin, para as contribuir, facilitar y mantener la continuidad operativa y ejecutar los planes de sta. Debido a esto, AIT se encuentra relacionada con todas las organizaciones que conforman a PDVSA, as como tambin de instituciones externas a esta; debido a que los servicios prestados por AIT son indispensable para el funcionamiento adecuado de las operaciones que realizan las organizaciones. La Gerencia de AIT y su ambiente se puede observar en la figura 21.

En la actualidad la gerencia de AIT transit un cambio en cuanto a su modalidad funcional ya que pas de una perspectiva vertical hacia una perspectiva horizontal, es decir, sta siendo gerenciada por procesos, lo que implica una gestin sistemtica de los recursos y esfuerzos organizacionales bajo una visin que permite definir una solucin integral para el logro de objetivos comunes.

El modelo de procesos tiene como objetivo proporcionar una representacin grfica de todos los procesos que son ejecutados dentro de AIT para proveer las soluciones y servicios desprendidos de su misin dentro de PDVSA. Adicionalmente el modelo proporciona la descripcin general de los objetivos y alcances de cada uno de esos procesos, de cmo se relacionan entre s durante la operacin y como la estructura organizativa participa en la ejecucin de dichos procesos, haciendo uso de los recursos humanos, financieros y tcnicos disponibles.

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Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados

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AIT tiene establecido un Modelo de Procesos (ver Figura 22) constituido por 23 procesos, de los cuales cuatro (04) de ellos soportan la cadena de valor del Distrito Norte, estos son: Gestin de Necesidades y Oportunidades, Gestin del Servicio, Mantenimiento a la Plataforma de AIT y Almacenamiento y Respaldo.

Figura 22. Modelo de Procesos de AIT

5.1.1.2 Modelo de Procesos AIT atiende todas las funciones del negocio y habilitadoras de los negocios de PDVSA, que incluye dentro de la nueva visin el proyecto Pas. Recibe como insumos las necesidades de tecnologa de automatizacin, informtica,

telecomunicaciones as como los datos emanados como resultado de sus operaciones. Para ello cuenta con proveedores de bienes y servicios nacionales como las pequeas y medianas empresas, cooperativas y grandes proveedores nacionales e

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internacionales, quienes aseguran los recursos humanos, bienes y servicios necesarios para cumplir con soluciones tecnolgicas que atienden los requerimientos de sus usuarios y clientes. Los insumos recibidos de clientes y proveedores son transformados mediante una cadena de valor que se inicia con un proceso medular para la Gestin de Necesidades y Oportunidades, las cuales son canalizadas a un proceso de Planificacin AIT quien establece la orientacin estratgica y operacional en un Plan de Negocios que asegura que estas sean cubiertas siguiendo los lineamientos de la Corporacin y la Nacin. Adicionalmente, el proceso de Diseo y Custodia de la Arquitectura define las polticas, lineamientos y estrategias, que en conjunto con el proceso de Planificacin AIT, conforman el marco direccional para la operacin. Bajo ese marco de direccin los procesos medulares: Gestin de Necesidades y Oportunidades, Investigacin e Innovacin Tecnolgica AIT y Desarrollo e Implantacin de Soluciones transforman las necesidades y oportunidades detectadas, en nuevas soluciones de tecnologa de informacin que aseguran informacin oportuna, confiable y segura para incrementar las ventajas comparativas y competitivas de PDVSA y la Nacin, y el proceso medular Mantenimiento Operacional de la Plataforma AIT Mantenimiento la Plataforma de AIT, Almacenamiento y Respaldo y Seguridad y Contingencia garantiza la continuidad operativa de la plataforma mediante acciones predictivas, preventivas y correctivas sobre la misma. Mientras que las solicitudes de servicios AIT son gestionados por el proceso Gestin del Servicio, asegurando la continuidad operativa del ambiente de trabajo y fortalece el uso de soluciones tecnolgicas implementando productos educativos a travs de proceso Formacin TIC para el usuario.

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AIT asegura una constante validacin y entendimiento de la percepcin del usuario con respecto al cumplimiento de sus necesidades mediante un proceso de Valoracin del Usuario, que retroalimenta al resto del modelo para mejorar continuamente su eficacia. Los procesos habilitadores de la Cadena de Suministro y Administracin de Recursos facilitan al resto del modelo la obtencin oportuna y de calidad de bienes y servicios, recursos financieros y recursos humanos necesarios para la operacin, siguiendo los lineamientos de la Corporacin y fomentando el desarrollo endgeno, la soberana tecnolgica y el mejoramiento del ndice de desarrollo humano venezolano. Continuamente se ejecutan en AIT procesos de control como Control de la Plataforma, Control de Gestin y Gestin y mejoramiento de Procesos que aseguran la retroalimentacin efectiva de los resultados obtenidos para el mejoramiento continuo de la gestin en de la organizacin AIT.

Proceso de Gestin de Necesidades y Oportunidades / GNO El proceso de GNO se inicia cuando se recibe o se detecta una necesidad, las necesidades recibidas y/o detectadas son analizadas y detalladas por los profesionales de GNO para convertirlas en requerimientos validados y valorados que sean posteriormente convertidos en propuestas de soluciones tecnolgicas integrales. Los planes de negocio, los contratos firmados, reportes de niveles de servicio y el reporte de comportamiento de la plataforma, permiten documentar un DNO (Documento de Necesidades y Oportunidades) identificado, documentado y aprobado o diferido o negado.

Se establecen los impactos de esta solucin con otras ya existentes tanto en el Portafolio de Oportunidades, Cartera de Proyectos y en el Catlogo de Servicios y se

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hace seguimiento y registran tambin los avances reportados y validados con los usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones, reportados por los procesos DIS (Desarrollo e Implantacin de Soluciones), MAP (Mantenimiento a la Plataforma AIT) y FTU (Formacin TIC para el Usuario), actualizando y jerarquizando el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales y la Cartera de Proyectos.

Toda la informacin es administrada para generar y actualizar los acuerdos de servicios, los Niveles de Servicio, lo que incluye definir los acuerdos, disearlos y negociarlos. Esto se refiere a los SLAs (Acuerdos de Niveles de Servicio), OLAs (Acuerdos de Niveles Operacional) y UCs (Contratos Base con Proveedores) y contempla el plan de comunicacin y el modelo de medicin de los acuerdos y se generan los planes de mejoras, que incluye el anlisis de los SLAs fuera de rango. Luego se elaboran y aprueban propuestas, informes y/o recomendaciones para

desarrollar la solucin y Propuesta de Mejora de Servicio, propuestas de solucin de problemas, necesidades de adiestramiento, evaluaciones tecnolgicas,

recomendaciones de mantenimientos, estudios de optimizacin y asesorias tecnolgicas.

Proceso de Gestin del Servicio / GDS El proceso de GDS consta de dos fases, la primera fase es el soporte a las actividades de planificacin de GDS, y una segunda fase, en la cual se gestionan las solicitudes de servicio. En la primera fase, se realizan actividades inherentes a la Programacin de actividades de GDS; tales como el establecimiento de objetivos tcticos y operaciones, la generacin del Programa Operacional, la programacin de guardias y actividades de seguimiento a casos de incidentes y/o requerimientos que no se hayan cerrado y el manejo de la logstica del Centro de Servicios.

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La Programacin es realizada considerando aspectos estratgicos, de negociaciones previas en cuanto a acuerdos de niveles de servicio con los usuarios, aspectos de planificacin de AIT corporativa y de la relacin con los usuarios. La segunda fase se activa al recibir una solicitud de usuario para notificar una interrupcin o degradacin de servicio (incidente) o para tramitar un requerimiento; La solicitud es registrada, clasificada y priorizada de acuerdo al nivel de servicio negociado con el cliente transformndose en un Caso; dependiendo de la

naturaleza, el caso puede recibir el tratamiento diseado para incidente o para requerimiento. En caso de que una solicitud no proceda debido a que no se encuentre en el catlogo de servicios, el usuario es notificado y se canaliza con la organizacin correspondiente dicha necesidad u oportunidad detectada. En la gestin de incidentes, una vez determinada la prioridad se provee el soporte inicial, en caso de que se logre generar una solucin a satisfaccin del usuario se procede a cerrar el caso, de lo contrario el incidente es investigado y

diagnosticado, actividad en la cual se procede a realizar escalaciones internas dentro de GDS; se determina si existen soluciones temporales o permanentes en cuyo caso se procede a la resolucin y cierre del caso. Se determina si el incidente esta relacionado a un registro de problema ya existente, de no existir, se realiza una solicitud de solucin de problema al proceso MAP. La resolucin y/o recuperacin se realiza una vez se haya determinado y probado una solucin temporal o permanente al caso. En la resolucin se determina si es necesario solicitar un Requerimiento de Cambio en cuyo caso se sigue los procedimientos establecidos para la administracin de cambios, se verifica que la resolucin haya sido exitosa y se procede al cierre del caso. Si no es necesario someter un requerimiento de cambio se ejecutan las acciones de resolucin y se procede a cerrar el caso; asegurndose que todos los datos requeridos del incidente han sido actualizados completamente, se confirma la resolucin con el usuario y se le

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asigna al caso la estatus cerrado si se tiene la sospecha de que el incidente se repetir, se notifica a MAP administracin de problema para que se evalu el inicio de una evaluacin de problema. Cuando a travs de los mecanismos de monitoreo se generan alarmas, se recibe una notificacin del proceso Mantenimiento a la Plataforma de AIT con el objeto que GDS este informado y pueda notificar al usuario en caso de que se presenten incidentes relacionados.

Proceso de Mantenimiento de la Plataforma / MAP El proceso de MAP es activado por una serie de eventos provenientes de otros procesos de AIT. Con la finalidad de alargar la vida til de los equipos y/o sistemas y minimizar el nmero de incidentes o problemas en los mismos, el proceso contempla actividades orientadas a cmo abordar el mantenimiento detectivo, predictivo, preventivo y correctivo a la Plataforma instalada de la Gerencia de AIT, tales como: Aplicar Ingeniera de Confiabilidad, Generar Plan de Mantenimiento, Clasificar Actividades de Mantenimiento, Monitorear la Plataforma, Generar Orden de Mantenimiento, Registrar Mantenimiento Ejecutado, Extraer datos Estadsticos, Administrar y Controlar Recursos de Mantenimiento, Programar Actividad de Mantenimiento, Ejecutar Mantenimiento en Sitio y Ejecutar Mantenimiento Remotamente. El resultado principal de este proceso conlleva a tener una Plataforma mantenida y controlada, a fin de minimizar tiempos de atencin, solucin de incidentes y/o problemas, y aumentar la planificacin de actividades de mantenimiento, garantizando el uso ptimo de los recursos.

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Proceso de Almacenamiento y Respaldo/ AYR Este proceso se activa con la revisin de las Leyes, polticas y lineamientos de confidencialidad de los datos, componentes de la arquitectura del perodo en curso, los acuerdos de servicios y los Planes de capacidades recibidos de los procesos Diseo y Custodia de la Arquitectura, Gestin de Necesidades y Oportunidades y Planificacin AIT; posteriormente se disparan 2 actividades en paralelo: Recibir la Solicitud y Administrar el Ciclo de Vida de la Informacin. Cuando se recibe la solicitud de servicios de almacenamiento disparada por los usuarios al Centro de Servicios, se analiza y evala el caso verificando la disponibilidad de recursos, se consulta al usuario las dudas existentes y se determinan la caractersticas de la informacin segn los acuerdos de servicio y las polticas y lineamientos de confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos revisadas. Con este anlisis se ejecuta la solucin y se registran en detalle las actividades de almacenamiento y respaldo realizadas, generando como resultados la solicitud de servicio de almacenamiento cerrada y la Plataforma de almacenamiento actualizada y ajustada. En la administracin del ciclo de vida de la informacin, se vela por garantizar la disponibilidad de los datos eficientemente. Las principales actividades que se llevan a cabo en la gerencia de AIT, son las siguientes: Conocimiento y valoracin del negocio, mediante la visualizacin y atencin de requerimientos de soluciones tecnolgicas. Desarrollo e implantacin de soluciones tecnolgicas. Mantenimiento y continuidad operativa de la plataforma tecnolgica.

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Atencin y soporte a usuarios, relacionado con incidentes en los servicios de AIT. Adiestramiento a los usuarios para el uso eficiente de la tecnologa de AIT.

La primera actividad es atendida por el proceso de Gestin de Necesidades y Oportunidades (GNO), el cual se encarga como se mencion anteriormente de identificar, determinar y administrar soluciones tecnolgicas integrales de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones de alta calidad, eficientes y efectivas en trminos de costo y oportunidad, que apalanquen las metas y objetivos de PDVSA, alineadas con el Proyecto Pas, agregando valor significativo y cumpliendo con estndares, normas y lineamientos adoptados por PDVSA. Ver figura 23.

EVENTOS
USUARIO Necesidades y Oportunidades GNO MAP Plan de Negocios AIT Negocio Filial, SC, Gerencias Corporativas GDS CDP Contrato firmado PBS USUARIO Reporte de Niveles de Servicio a Usuario y de Gestin de Servicio AIT MAP GDS / VDU CDP Reporte de Comportamiento de la Plataforma GNO

ACTIVIDADES

RESULTADOS
Cartera de Nuevas Tecnologas y Mejores Prcticas

Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades

Documentar Requerimiento Acuerdo de Servicio (SLAs, OLAs)

Catlogo de Servicios

Generar y Actualizar Acuerdos de Servicios

Plan de mejoramiento Del Servicio

Estatus de la Solucin Tecnolgica

Administrar Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales y Cartera de Proyectos

Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales Comunicacin al usuario de estatus de necesidad Recomendacin de Realizacin de Investigacin

Notificacin de Soluciones Implantadas

DIS FTU GNO MAP USUARIO Elaborar y aprobar Propuesta, Informes y/o Recomendaciones

Respuesta a Solicitud de Aprobacin de Propuesta de Solucin Tecnolgica

Respuesta a Solicitud de Investigacin Tecnolgica

Propuesta de Solucin Tecnolgica Integral

Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO

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La actividad de Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades (figura 24), arranca por iniciativa propia de GNO o por el planteamiento de un requerimiento por parte de usuarios del negocio o funcin de AIT. La identificacin por iniciativa propia parte de las premisas de que GNO debe explorar los procesos del negocio para detectar reas de mejora y optimizacin, al igual que nuevas oportunidades acordes con las tecnologas disponibles, mejores prcticas y los objetivos y metas del negocio.

En esta actividad se identifica y documenta la necesidad/oportunidad y se valida que la ella refleje correctamente un requerimiento del negocio. Una vez documentada, se valora y valida con el usuario calificado e involucrados, en funcin de la importancia potencial que representa para el negocio.

Esencialmente en esta actividad se evalan la problemtica u oportunidad de mejora y se determinan necesidades de alto nivel. La ocurrencia de esta actividad es constante en el tiempo ya que los requerimientos se reciben de esa forma y la exploracin de necesidades y oportunidades ocurre en igual manera. El producto fundamental de esta actividad es una DNO identificada, valorada y validada.
EVENTOS ACTIVIDADES RESULTADOS

Necesidades y Oportunidades

Revisar y Registrar Objetivos y Descripcin del Requerimiento

Cartera de Nuevas Tecnologas y Mejores Prcticas

Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales Conformar Equipo y Planificar el Trabajo Explorar Procesos de Negocio y Nuevas Tecnologas Capturar y Especificar Oportunidades y Necesidades

Comunicacin al Usuario de estatus de necesidad

Catlogo y Acuerdos de Servicios

Modelo de Proceso/Negocio

Elementos Comunes*

Valorar y Validar Necesidad /Oportunidad con Usuario

DNO (Identificada, valorada y validada)

* Incluye: Lineamientos Plan Tecnolgico Inventario de Activos Reporte de Configuracin Recursos Humanos, Financieros e Intelectuales

Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades

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En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboracin de un Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, compuesto por propuestas de soluciones tecnolgicas, informes de recomendaciones tcnicas, asistencias tcnicas, entre otras, para atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de PDVSA, las cuales deben estar alineadas a los objetivos estratgicos, tcticos y operacionales de la corporacin. Las propuestas de soluciones tecnolgicas de ste portafolio son los proyectos que PDVSA acometer en el futuro en el rea de AIT, para apalancar las metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito Norte y en consecuencia el Plan de desarrollo de la Nacin. El Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales contiene todas las necesidades y oportunidades desde que stas son detectadas, documentadas, validadas por el usuario y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos relacionados. La Oportunidad o Necesidad identificada puede derivar en el desarrollo de un proyecto, en realizar una investigacin, en realizar un diagnstico de cierre de brechas, en una evaluacin tecnolgica, en realizar una asesora tcnica, en realizar una recomendacin tcnica de mantenimiento o una optimizacin de procesos. A este resultado tambin se le denomina Portafolio de Necesidades y Oportunidades; sta respuesta a la necesidad y/u oportunidad es lo que se denomina Propuesta de Solucin Tecnolgica Integral (PSTI).

En la actividad de Administrar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales y la Cartera de Proyectos (considerada un subconjunto del Portafolio como producto de las Necesidades y Oportunidades detectadas y procesadas) s prioriza el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales con base en una serie de atributos definidos para cada una de ellas. Dentro de los atributos ha considerar se encuentran: valor para el negocio y/o valor social, dificultad, duracin estimada, madurez (probabilidad de cambio), etc. Con base en esta prioridad se planifica el trabajo para la elaboracin de propuestas, informes y/o recomendaciones. Esta jerarquizacin

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impacta igualmente las prioridades asignadas de la cartera de proyectos. La priorizacin se realiza en forma mensual.

En esta actividad se hace seguimiento y registran tambin los avances reportados y validados con los usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones, reportados por los procesos DIS, MAP y FTU. En este seguimiento se consideran igualmente aspectos tales como riesgos, el cumplimiento o no de condiciones mandatarias por los proyectos en desarrollo, nuevas prioridades asignadas, y otras consideraciones relevantes que decidir sobre prioridades, refuerzo, suspensin o aplazamiento a aplicar en la cartera de proyectos en curso. Este tipo de seguimiento se realiza en forma trimestral o antes, si es requerido. 5.1.1.3 Aspectos Crticos A continuacin se presentan los aspectos ms crticos que han sido captados mediante la observacin directa del contexto en estudio, es decir, aquellos que parecen estar creando la situacin problemtica, teniendo en cuenta los puntos de vista de los diferentes actores que participan o laboran en la gerencia de AIT. Son mltiples las formas en que se pueden recibir necesidades y detectar oportunidades: Formatos Ad Hoc (Solicitudes de los Usuarios e Involucrados), por correo electrnico, en reuniones, y de otros procesos; o detectadas en el proceso GNO. Esta variedad de fuentes y el que esas solicitudes son frecuentemente planteados en forma muy abreviada y con diversos grados de informalidad, hacen poco prctico establecer niveles de calidad de las solicitudes de necesidades y oportunidades detectadas, hasta que no se logre crear una formalizacin en la masa de usuarios e involucrados. Las solicitudes recibidas y/o detectadas deben ser analizadas y detalladas por los profesionales de GNO para convertirlas en requerimientos

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validados y valorados que sean posteriormente convertidos en propuestas de soluciones tecnolgicas integrales.

Al realizar el primer contacto con los diferentes grupos que laboran en la gerencia de AIT se hizo eminente la presencia de una situacin problemtica, en cuanto a que el procedimiento de deteccin de necesidades y oportunidades en GNO, obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y creencias de los consultores de negocio GNO que conforman el equipo de trabajo actual, lo que a futuro podra comprometer la ejecucin del mismo, generando cierta incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su nivel de calidad (completo, factible y relevante). Adems trae como consecuencia que el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales se encuentre con mucha deficiencia.

De igual manera, se visualiza la falta de un modelo nico de datos para toda la industria, que permita el desarrollo y crecimiento de la misma, as como tambin la migracin de aplicaciones de software especializado a software libre, segn el decreto 3.390 publicado en la Gaceta Oficial N 38.095 de fecha 28/12/2004, lo que implicar la racionalizacin en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros.

Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT debe abarcar un lapso mnimo de ocho (8) aos, el cual corresponde al plan de negocios del distrito y que debe existir una correspondencia inequvoca entre las metas de crecimiento operacional de negocio, los servicios AIT y la incorporacin de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que faciliten el logro de los mismos; entonces, se requiere de la aplicacin de una metodologa sistemtica que establezca exhaustivamente stas necesidades y garantice un mecanismo de alineacin y actualizacin por lo menos anual.

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5.1.1.4 Identificacin de Problemas

Una gran cantidad de deficiencias en la Gerencia de AIT se manifiesta a travs de sntomas. Con la identificacin de estos problemas sustantivos, se busc llegar a la raz de los problemas para solucionarlos permanentemente. Llegar a la raz de los problemas es vital para esta gerencia; se pretende con ello, ahorrar tiempo y recursos, disminuir considerablemente la prdida de productividad y mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales.

Seguidamente, se presentan los focos problemticos, sus causas y consecuencias de cada uno de ellos, lo cual a su vez permiten conocer el origen, lo que produce una perspectiva de la posible solucin a dichos focos. Para ste anlisis se utiliz la entrevista no estructurada y la observacin directa. 1. Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden. Causas: Los consultores de negocios son cargos nuevos, creados debido al cambio que hubo hacia una estructura organizativa orientada por procesos. No existe un modelo de negocios mediante el cual se pueda representar las operaciones que realiza el negocio. Falta de pericia en el personal. Consecuencias: No se pueden detectar las necesidades de los negocios. Dificultad para brindar los servicios requeridos y necesarios. La ejecucin de los objetivos de la Gerencia de AIT no se cumplen.

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Bajo nivel de calidad. 2. Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades. Causas: Los consultores de negocios poseen poco conocimiento de los negocios. No cuentan con un repositorio que le permita actualizar la informacin de los negocios. Procedimientos de trabajo no estandarizados. Falta de experiencia en el personal. Inexistencia de un modelo de negocio que permita visualizar el funcionamiento de los negocios. Consecuencias: Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales deficiente. Servicios demandados no entregados. Descontento de los usuarios. Incumplimiento del plan de negocios AIT.

3. Cartera de Proyectos desalineada. Causas: No cuentan con un repositorio que permita conocer y actualizar los datos de los negocios. Falta de conocimiento de los procesos de negocios.

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Proceso de deteccin de necesidades muy deficiente. Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales Consecuencias: No se pueden brindar los servicios requeridos por los negocios. Las actividades ejecutadas por los usuarios se retrasan. Baja productividad de los negocios.

4. Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la industria. Causas: Procedimiento de trabajo no estandarizado. Falta de pericia en el personal. Consultores de negocios con bajo conocimiento de los procesos de negocio. Falta de uniformidad en las actividades. Consecuencias: Dificultad para el desarrollo y crecimiento de la empresa. No existe la racionalizacin en la compra y uso de productos propiedad de terceros.

5. Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales. Causas: Deficiencia del proceso de deteccin de necesidades y oportunidades.

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Bajo nivel de conocimiento de los requerimientos tecnolgicos. Falta de pericia de los consultores de negocio. Inexistencia de un modelo de negocios que contribuya con el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades. Consecuencias: Propuestas de soluciones tecnolgicas no acordes ni eficientes. Paralizacin de los procesos vitales de la empresa. No existe la documentacin requerida para elaborar los proyectos. Descontento por parte de los usuarios al no tener los servicios requeridos.

6. Deficiencias en la comunicacin. Causas: Poca claridad de los procesos de comunicacin. Mal uso de las herramientas y mtodos de informacin. Consecuencias: Falta de coordinacin de las actividades de la Gerencia. Retraso en la ejecucin de los trabajos. Mal manejo de la informacin empresarial.

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7. Servicios brindados de manera ineficiente. Causas: Pericia del personal no homologada Proceso de deteccin de necesidades muy deficiente. Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales Falta de uniformidad en las actividades. Consecuencias: Impacto en el trabajo del usuario. Impacto en las actividades de produccin de la empresa. Usuarios insatisfechos. Baja productividad de los negocios

8. Falta de uniformidad en las actividades Causas: Poca claridad de la informacin. Deficiente manejo de la informacin. Informalidad de los procesos de la gerencia. Consecuencias: Deficiencia en los resultados. Retraso en la ejecucin de los trabajos.

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Para representar grficamente la relacin causal de los focos problemticos se utiliz el diagrama Causa efecto. Este instrumento tambin denominado espina de pescado, o diagrama de Ishikawa, es considerada como una de las ms poderosas herramientas, para clasificar y vincular las causas y subcausas que generan u originan un problema, visualizando las interrelaciones existentes entre ellas, para as obtener una visin de la dinmica que presenta la situacin en estudio. En la figura 25, se muestra la relacin causal en el diagrama Causa Efecto.

Figura 25. Diagrama Causa - Efecto

5.1.1.5 Anlisis Estructural de los Focos Problemticos La identificacin y definicin de los focos problemticos se toman como punto de partida para la realizacin del anlisis estructural. Esta tcnica es sumamente efectiva para la determinacin del punto o puntos de apalancamiento al cual se le

108

aplicaron los correctivos necesarios que permitan solucionar la situacin presente en la Gerencia. Para observar de manera ms detallada la dinmica o conformacin de la situacin problema, se procedi a realizar la denominada interconexin de los focos problemticos (ver figura 26), basada en la influencia directa (A B) donde se sigue la direccin de la flecha indicando que A genera B y/o B depende de A, adems la influencia tambin puede ser reciproca (A B), es decir A sobre B y B sobre A. Es extrao conseguir dentro de esta interconexin focos aislados, debido a que generalmente cada foco tiene por lo menos una causa y a su vez podr generar al menos una consecuencia o foco problemtico.

8 Falta de uniformidad en las actividades 6 Deficiencias en la comunicacin 7 Servicios brindados de manera ineficiente 3 Cartera de proyectos desalineada 5 Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales

2 Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades 1 Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden 4 Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la industria

Figura 26. Interconexin de los Focos Problemticos

109

Al tener el mapa de interconexin de focos problemticos se procedi a la realizacin de la matriz motricidad-dependencia, la cual fue llenada basndose en un sistema binario donde el uno (1) representa la incidencia o influencia directa, mientras que la incidencia o influencia nula estar representada por el cero (0). La sumatoria de las filas dio a conocer el valor de motricidad de cada variable, siendo este el nmero de veces que influye sobre las restantes, adems se puede observar que la suma de las columnas proporciona las veces que la variable es influida, es decir, su valor de dependencia. (Ver Tabla 2).

Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia

Influencia de / sobre

Total Motricidad

1 2 3 4 5 6 7 8

Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades. Cartera de proyectos desalineada Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la industria Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales. Deficiencias en la comunicacin. Servicios brindados de manera ineficiente Falta de uniformidad en las actividades

1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 3 5 3 4 0 5 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0

5 3 1 0 2 6 0 6 23

Total Dependencia

Por otra parte tambin se presenta el cuadro de porcentajes directos de motricidad-dependencia, donde se muestra el porcentaje de cada una de las variables (ver Tabla 3), para la obtencin de estos valores se aplic la siguiente frmula (M D/TMD) 100, donde M es motricidad, D es dependencia y TMD es igual al total motricidad dependencia; Por ejemplo, la primera fila gener una motricidad total de 5, por lo tanto, el porcentaje directo de motricidad es: (5/23)100 = 21,73%

110

Tabla 3. Matriz de Anlisis Estructural

Focos Problemticos
Motricidad % Motricidad Dependencia % Dependencia

1 Consultores 2 3

de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades. Cartera de proyectos desalineada la industria Deficiencia del Portafolio Tecnolgicas Integrales. Deficiencias en la comunicacin.

5 3 1 0 2 6 0 6 23

21,73 13,04 4,34 0 8,69 26,08 0 26,08 100

2 3 5 3 4 0 5 1 23

8,69 13,04 21,73 13,04 17,39 0 21,73 4,34 100

4 Inexistencia de un modelo nico de datos para toda 5 6

de Soluciones

7 Servicios brindados de manera ineficiente 8 Falta de uniformidad en las actividades

Totales

Estos valores tambin fueron representados grficamente (ver grfico 1) para cotejar representativamente los valores porcentuales de motricidad y dependencia de cada una de las variables.

30 25 20

Porcentaje

15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Motricidad Dependencia

Variables

Grfico1. Relacin Porcentual de Motricidad-Dependencia

111

Al tener los valores respectivos de motricidad y dependencia de cada uno de los focos problemticos o variables, se hizo necesario su representacin en el diagrama motricidad-dependencia, donde los valores de motricidad estarn representados por las abscisas (y) y los de dependencia por las ordenadas (x) (ver Grfico 2), este diagrama fue segmentado en cuatro zonas fundamentales Zona de Poder, Zona de Conflicto, Zona de Salida y Zona de Problemas Autnomos.

Esta divisin fue realizada aplicando la siguiente frmula Z = TMD / N; Z = 23/8 = 2,87, donde Z representa los limites que identificarn la zonas antes mencionadas, TMD es el total motricidad-dependencia obtenido en la matriz del mismo nombre (23) y N es el numero de variables o focos problemticos en estudio, correspondiente a 8.
7
6 8 1

6 5

Zona de Conflictos

Zona de Poder
Motricidad 4
2

3
5

2 1 0 0

Zona de Salida
3

Zona de Problemas Autnomos

4

Dependencia

Grfico 2. Diagrama de Motricidad-Dependencia Una vez segmentado el plano cartesiano y, ubicadas las variables en el mismo, se pudo definir de manera precisa que: la zona de poder est representada por el cuadrante cuya motricidad es mayor a 2,87 y la dependencia oscila entre 0 y 2,87,

112

aqu se encontraran las variables ms importantes para solucionar la situacin en cuestin. La zona de poder presenta en su interior a las siguientes variables: Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden Deficiencias en la comunicacin Falta de uniformidad en las actividades

En la zona de conflicto se tienen variables muy dependientes (ms de 2,87) y muy motrices (ms de 2,87). Las variables ubicadas en esta zona son influenciadas por los correctivos aplicados a la zona de poder. Esta zona es importante porque cualquier variacin que suceda en ella, tendr efecto en la zona de salida y en ellas mismas. En la zona de conflicto se encuentra la siguiente variable:

Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades.

Por otro lado, en la zona de salida se posicionan todas las variables que son generadas por las anteriores, esto debido a que poseen baja motricidad (menos de 2,87) pero un alto nivel de dependencia (ms de 2,87), a continuacin se observan las variables posicionadas en esta zona: Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales. Cartera de proyectos desalineada Servicios brindados de manera ineficiente Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la industria

113

Por ltimo, la zona de problemas autnomos, se caracteriza por tener variables independientes con respecto a las dems, debido a que son de baja motricidad (menos de 2,87) y baja dependencia (menos de 2,87). En esta zona, no se posiciona ninguna variable perteneciente a este estudio.

5.1.2 Construccin y Verificacin de Definiciones Raz Las definiciones races tratan de describir idealizadamente lo que es la gerencia de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o cosmovisiones, con el fin de seleccionar alguna de ellas, que pueda conducir a algunos cambios que mejoren la situacin actual. Estas definiciones se obtuvieron mediante entrevistas no estructuradas. Los weltanschauung involucrados en las definiciones races son respectivamente: 1. 2. 3. 4. 5. Consultor de negocio Usuario del sistema Proveedor del sistema Superintendente de GNO Autor del proyecto

Definicin Raz nmero uno: La Gerencia de AIT se encarga de proveer soluciones en el rea de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones a PDVSA, est conformada por un personal multidisciplinario, adems se encuentra organizada por procesos con la finalidad de ofrecer servicios de excelente calidad que satisfaga las necesidades y expectativas de toda la corporacin..

114

Definicin Raz nmero dos: AIT es una organizacin que suministra y mantiene las soluciones de tecnologas de AIT para PDVSA, manteniendo la alineacin con los organismos rectores, cumpliendo con las normas en materia de calidad, higiene y ambiente y demostrando un alto compromiso social..

Definicin Raz nmero tres: AIT es una gerencia de PDVSA encargada de proveer todos los servicios de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones, para cumplir con los compromisos de produccin de petrleo y gas de la nacin.

Definicin Raz nmero cuatro: AIT es una organizacin de PDVSA, que tiene como finalidad desarrollar, suministrar y mantener soluciones tecnolgicas integrales a las gerencias de la corporacin, incorporando productos y servicios innovadores que creen

diferenciacin competitiva y de alto valor, garantizando una plataforma nica, integrada y coherente de automatizacin, tecnologas de la informacin y comunicaciones, que asegure el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa y apalanque la tecnologa en el estado y la nacin, bajo los estndares de calidad establecidos por la gerencia. Se encuentra conformada por un equipo de profesionales altamente calificados.

Definicin Raz nmero cinco: AIT es una gerencia de PDVSA, que satisface de manera oportuna y veraz las necesidades y requerimientos de los usuarios, mediante un proceso de deteccin de necesidades y oportunidades eficiente, adems contamos con profesionales capacitados en las reas de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones, para garantizar una continuidad operativa, bajo estndares de calidad y normas de proteccin de activos informticos.

115

5.1.2.1 Anlisis de las Definiciones Races Para el anlisis de las definiciones races se utilizar la matriz de CATWOE. Conformado por seis elementos, el anlisis de CATWOE describe las caractersticas que deben tener una definicin raz:

C. Consumidores: son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o perjudicadas por el funcionamiento del sistema. A. Actores: son los que hacen posible el proceso de transformacin que se lleva a cabo en el sistema. T. Transformacin: es el proceso realizado por el sistema, que consiste en sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas. W. Weltanschauung: es la perspectiva que da origen a la definicin raz, sta puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los consumidores, los actores o el dueo del sistema. O. Dueo: es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algn momento puede decidir por la destruccin (o salida de funcionamiento) del sistema. E. Restricciones del Ambiente: son aquellas limitaciones al funcionamiento del sistema que son impuestas por agentes externos a l y que conforma su ambiente.

Para la elaboracin de la matriz CATWOE (ver tabla 4), se analiz cada definicin raz construida por los distintos Weltanschauung, estudiando cuales de los elementos del anlisis de CATWOE estaban contemplados en dichas definiciones.

116

Tabla 4. Matriz del anlisis CATWOE Definicin Raz 1 2 3 4 5 C 1 1 0 1 1 A 1 0 0 1 1 T W O E Total 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 3 3 2 6 5

Al evaluar la presencia de los elementos CATWOE en las definiciones races se pudo concluir, que las definicin que rene un mayor porcentaje de estos componentes es la nmero 4.

La seleccin de la definicin raz se bas en diferentes criterios siendo el ms importante el que la definicin raz escogida parezca ofrecer buenas perspectivas de conducir al diseo de algunos cambios factibles y a corto plazo; y cumpli efectivamente con el anlisis CATWOE.

Anlisis CATWOE de la definicin raz seleccionada: Consumidores (C): Gerencias de Petrleos de Venezuela, S.A. Actores (A): equipo de profesionales altamente calificados Transformacin (T): incorporar productos y servicios innovadores que creen diferenciacin competitiva y de alto valor, Weltanschauung (W): Superintendente GNO Dueo (O): Petrleos de Venezuela, S.A. Restricciones del Ambiente (E): Estndares de Calidad.

117

El encargado del estudio en conjunto con los representantes del sistemas realizaron la seleccin de la definicin raz que ms se adaptaba, debido a que sta implicaba el desarrollo, suministro y mantenimiento de las soluciones tecnolgicas integrales necesarias para asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa y apalanque la tecnologa en el estado y la nacin, bajo estndares de calidad.

5.1.3 Construccin del Modelo Conceptual En sta fase se construy el modelo que permitir especificar lo que contempla la definicin raz seleccionada. La definicin describe lo que es el sistema, el modelo conceptual especifica las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definicin, en el se exponen las dependencias lgicas de los verbos principales y el flujo de intercambio con el ambiente. En la figura 27, se muestra el modelo conceptual inicial o preliminar, donde se sealan los intercambios con el ambiente. Las actividades mnimas que contempla el modelo son: DESARROLLAR 1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral (STI) 2. Definir Solucin Tecnolgica Integral 3. Implantar Solucin Tecnolgica 4. Operar Solucin Tecnolgica Integral SUMINISTRAR 5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de informacin MANTENER 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.

118

8. Conservar arquitectura de Hardware (servidores, equipos de escritorio, almacenamiento) y software (sistemas operativos, bases de datos) INCORPORAR 9. Integrar productos y servicios innovadores que creen diferenciacin competitiva y de alto valor. GARANTIZAR 10. Prestacin de servicios eficiente 11. Garantizar una plataforma nica, integrada y coherente de automatizacin, tecnologas de la informacin y comunicaciones. ASEGURAR 12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa. 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

119

Recursos Financieros y Humanos Proveedores

DESARROLLAR Soluciones Tecnolgicas Integrales

SUMINISTRAR Soluciones Tecnolgicas Integrales MANTENER Soluciones Tecnolgicas Integrales INCORPORAR Productos y servicios innovadores

ASEGURAR Desempeo eficiente de las actividades medulares GARANTIZAR Plataforma Tecnolgica integrada

Usuarios

Dependencia Lgica Flujo de intercambio con el ambiente segn se indica

Figura 27. Modelo conceptual inicial Las trece (13) actividades descritas anteriormente representan los requisitos mnimos para el funcionamiento de la gerencia de AIT, segn la definicin raz seleccionada. La figura 28, ilustra grficamente las interrelaciones entre las actividades del modelo.

120

Subsistema de Operaciones
DESARROLLAR 1. Conceptualizar STI 2. Definir STI 3. Implantar STI 4. Operar STI MANTENER 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 8. Conservar arquitectura de Hardware y software.

SUMINISTRAR 5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de informacin

Subsistema de Integracin

INCORPORAR 9. Integrar productos y servicios innovadores

GARANTIZAR 10. Prestacin de servicios eficiente

Subsistema de Seguridad y Control

11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y comunicaciones.

ASEGURAR 12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa. 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Implicacin Directa Implicacin Indirecta

Figura 28. Interrelacin entre las actividades fundamentales

121

En la figura anterior adems de las actividades que se ejecutan, se observan tambin los subsistemas principales que forman el sistema que se est diseando, a saber: el subsistema de Operaciones, cuyas actividades principales van de la uno a la ocho (1-8); el subsistema de Integracin cuya actividad principal es la nueve (9); y el subsistema de Seguridad y Control cuyas actividades principales son de la diez a la trece (10-13).

5.1.4 Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual En esta fase se procedi a comparar las actividades desarrolladas en la situacin actual, con las descritas en el modelo conceptual, esta comparacin se realiz con el propsito de permitir que afloraran las diferencias existentes entre lo actual y lo ideal. En la Tabla 5, se muestra dicha comparacin.

Tabla 5. Matriz de Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual del Sistema
Modelo Conceptual Propuesto
Actividades
1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral 2. Definir Solucin Tecnolgica Integral 3. Implantar Solucin Tecnolgica 4. Operar Solucin Tecnolgica Integral 5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de informacin 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 8. Conservar arquitectura de Hardware y software 9. Integrar productos y servicios innovadores 10. Prestacin de servicios eficiente 11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y comunicaciones. 12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Sistema Actual
Existe?
S S S S No S S No S No S

Quin lo realiza?
Desarrollo e Implantacin de Soluciones Desarrollo e Implantacin de Soluciones/Mantenimiento de la Plataforma Desarrollo e Implantacin de Soluciones Desarrollo e Implantacin de Soluciones Gestin de Necesidades y Oportunidades/Gestin del Servicio Desarrollo e Implantacin de Soluciones Mantenimiento de la Plataforma Mantenimiento de la Plataforma/Control de la Plataforma Gestin de Necesidades y Oportunidades/Desarrollo e Implantacin de Soluciones Gestin de Necesidades y Oportunidades/Gestin del Servicio Mantenimiento de la Plataforma/Gestin del Servicio/Gestin de Necesidades y Oportunidades Mantenimiento de la Plataforma/Gestin del Servicio/Gestin de Necesidades y Oportunidades Gestin de Necesidades y Oportunidades/Gestin del Servicio

Bien/Regular/Mal
Regular Regular Regular Regular Bien Bien Regular Regular

S No

Regular -

122

Con la comparacin realizada, se pudo observar que existen actividades propuestas en el modelo conceptual que no son ejecutadas en la actualidad, as como tambin se visualiza que ciertas actividades que se desarrollan en la situacin actual, no estn siendo ejecutadas idealmente, siendo estas las que no permiten que la gerencia se comporte de la manera mas idnea. Estas diferencias encontradas dan a conocer la manera de cmo la gerencia de AIT puede solventar su problemtica, y cuales son los cambios que deber ejecutar para convertirse en una gerencia de alta calidad y eficiente, capaz de asegurar el desempeo eficaz de las actividades medulares de la empresa. Posteriormente, se realiz un estudio en el que se analiz cuales de las actividades contempladas en el modelo conceptual propuesto son las fundamentales para el sistema. Para llegar a este anlisis se elabor una encuesta (ver anexo 1). En el tabla 6, se puede observar el porcentaje de personas que seleccionaron cada actividad. Tabla 6. Evaluacin de las actividades del modelo conceptual propuesto
Modelo Conceptual Propuesto
1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral 2. Definir Solucin Tecnolgica Integral 3. Implantar Solucin Tecnolgica 4. Operar Solucin Tecnolgica Integral 5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de informacin 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 8. Conservar arquitectura de Hardware y software 9. Integrar productos y servicios innovadores 10. Prestacin de servicios eficiente 11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y comunicaciones. 12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Porcentaje
10% 78% 89% 30% 98% 18% 43% 21% 36% 60% 99% 100% 43%

123

Estos

valores

fueron

representados

grficamente

para

cotejar

representativamente los valores porcentuales de la encuesta aplicada. En el grfico 3, se puede observar que las actividades con mayor peso (tomando un rango mayor del 70%) fueron las siguientes:

Definir Solucin Tecnolgica Integral. Implantar Solucin Tecnolgica. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y comunicaciones. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa.

100%

90% 80%
70%.

Porcentaje

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Actividades

Grfico3. Evaluacin de las actividades del modelo conceptual propuesto

124

Las actividades seleccionadas, resultaron ser de acuerdo al anlisis, las fundamentales para la Gerencia de AIT, las cuales debern ser ejecutadas con mayor importancia y urgencia, para as convertirse en una gerencia de calidad.

5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO Para continuar con el desarrollo de la investigacin se tomaron en cuenta todos los resultados obtenidos en la fase I, debido a que el modelo de negocios est dirigido a darle solucin a la mayora de los focos problemticos visualizados.

Como se observ en la fase anterior, exista una zona de poder donde se encontraban las variables ms importantes para solucionar la situacin en cuestin, Estas son: Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que atienden Deficiencias en la comunicacin Falta de uniformidad en las actividades

Estos factores generaron otras variables, estableciendo una relacin de dependencia directa entre ellas, lo que significa que atacando, mediante el modelo de negocios, las verdaderas causas del problema, se puede mejorar la situacin general de la gerencia de AIT, ya que a travs de ste modelo se puede conocer el negocio en su detalle, agilizar el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades, mejorando el portafolio de soluciones tecnolgicas para brindar servicios eficientes y aumentando el nivel de satisfaccin de los usuarios.

125

En ste fase se realizar el modelo de negocio para la Gerencia de Perforacin, representada por el proceso de Infraestructura del Subsuelo, ya que ste forma parte de la cadena de valor de PDVSA como proceso fundamental para las operaciones de produccin de petrleo y gas.

5.2.1 Descripcin del Sistema de Negocios 5.2.1.1 Identificar el Sistema de Negocios Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporacin estatal petrolera lder de Venezuela, est constituida por un conjunto de negocios fundamentales, cada uno de ellos conformado a su vez, por una cadena de valor, procesos medulares y un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales son diseadas y realizadas explcitamente con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente establecido.

Infraestructura del Subsuelo es uno de los procesos medulares que conforman la cadena de valor de PDVSA, siendo ste el proceso mediante el cual se disean y construyen las instalaciones de subsuelo para las operaciones de produccin de petrleo y gas; comprende las actividades inherentes a la perforacin, evaluacin y completacin de un pozo, para la extraccin o inyeccin de cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie, con el objeto de generar potencial o aumentar las reservas; as mismo, este proceso incluye las actividades que se ejecutan en los pozos de petrleo, gas, agua o inyectores, para restablecer o mejorar su capacidad de produccin / inyeccin y/o aumentar su potencial. La gerencia responsable de dicho proceso es la Gerencia de Perforacin.

La mejor forma de conceptualizar y caracterizar los aspectos ms relevantes y significativos de los sistemas de negocios, es a travs de la representacin simblica

126

de todos y cada uno de los elementos que intervienen en cada proceso, as como tambin las interrelaciones entre ellos, esto se logra a travs del Modelado de Negocios.

5.2.1.1.2 Nombre de la Gerencia La Gerencia de Perforacin ser considerada como el sistema de negocios a modelar.

5.2.1.1.3 Procesos de Negocio Asociados La Gerencia de Perforacin Distrito Norte, pieza esencial de la corporacin, tiene un proceso de negocio asociado denominado Infraestructura del Subsuelo, el cual forma parte de la cadena de valor del Distrito Norte de PDVSA, como proceso medular de ella (ver figura 29). El proceso de Infraestructura del Subsuelo est conformado por un conjunto de procesos y subprocesos necesarios para lograr los objetivos del negocio, clasificados en procesos fundamentales (llamados tambin Procesos Medulares) y procesos de apoyo, los cuales conforman la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte.

Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA

127

Los Procesos Medulares que conforman la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin representada por el macroproceso de Infraestructura del subsuelo (ver figura 30), son los siguientes: Ingeniera Construccin y Mantenimiento del Pozo

Los Procesos de Apoyo asociados, que brindan el soporte necesario a los procesos medulares anteriormente mencionados son los siguientes:

Desarrollo Social Asuntos Jurdicos A.I.T - Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones Ingeniera de Costo Asuntos Pblicos Dato Desarrollo Urbano PCP - Prevencin y Control de Prdidas Procur AHO - Ambiente e Higiene Ocupacional Finanzas

128

Servicios Elctricos SI - Seguridad Industrial Tecnologa Aplicada Propiedades y Catastro Relaciones Gubernamentales RRHH - Recursos Humanos Servicios Logsticos Salud Mantenimiento y logstica Planificacin y Gestin

Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo

129

5.2.1.1.4 Organigrama Actual La Gerencia de Perforacin Distrito Norte, segn la estructura revisada (ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO NORTE (NOV 2006).ppt), consta de diez (10) superintendencias (ver figura 31), entre las que se encuentran:

1. Control y Gestin 2. Proyecto Orocual Somero 3. Proyecto Fracturamiento Hidrulico 4. Operaciones de Perforacin Furrial-Orocual 5. Operaciones de Perforacin Carito-Pirital 6. Operaciones de Perforacin de Pozos Exploratorios 7. Operaciones de Rehabilitacin de Pozos 8. Servicios a Pozos y Subsuelo 9. Ingeniera de Perforacin 10. Logstica y Mantenimiento

Figura 31. Estructura Perforacin Distrito Norte

130

5.2.1.1.5 Fuerza Laboral En cualquier corporacin la fuerza laboral es indispensable para el logro de los objetivos, debido a que son todas aquellas personas que se dedican al cumplimiento de las actividades inherentes al proceso. La Gerencia de Perforacin Distrito Norte posee un amplio grupo de trabajadores, los cuales se encuentran distribuidos dentro de las distintas operaciones que realiza la Gerencia. A continuacin, se muestra una tabla resumen (ver tabla 7), donde se puede visualizar la distribucin de la fuerza laboral de la Gerencia de Perforacin del Distrito Norte. Se reviso la ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO SOCIAL NORTE (NOV 2006).

Tabla 7. Distribucin de la Fuerza Laboral de Perforacin

PNMA PNME TNMA TNME CNMA CNME VACANTES

Perforacin Control y Gestin Fracturamiento Hidrulico Perforacin Orocual-Somero Perforacin Furrial-Orocual Perforacin Carito-Pirital Perforacin Pozos Exploratorios Perforacin Rehabilitacin de Pozos Servicios a Pozos y subsuelo Ingeniera de Perforacin Logstica y Mantenimiento Total

26 23 4 5 17 17 19 17 8 20 11 167

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 5 6

4 7 0 3 12 7 12 10 7 17 4 83

0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 3

3 19 4 19 20 31 8 24 5 8 6 147

0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 6

0 0 0 0 4 2 5 1 10 13 0 35

131

Donde:
PNMA PNME TNMA TNME CNMA CNME Permanente Nomina Mayor Permanente Nomina Mensual Temporal Nomina Mayor Temporal Nomina Mensual Contratado Nomina Mayor Contratado Nomina Mensual

Igualmente en la figura 32, se puede observar el plan de crecimiento de la fuerza laboral propia, en el que se presenta un crecimiento del personal desde el 2005 hasta el 2012, incluyendo profesionales, tcnicos superior universitarios y tcnicos medios / bachilleres.

Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforacin

132

5.2.1.5. Plan de Contratacin (premisas, estrategias) Premisas 1. 2. 3. 4. Promover la Competitividad de acuerdo a la Ley de Licitaciones Clusulas tecnolgicas Contratos por mas de 2 aos (Taladros) y mnimo 6 meses (Servicios) Procesos Orientados a la Gerencia del Activo (Frentes de Trabajos: rea, Pozos, Servicios Similares) 5. 6. 7. 8. 9. Otorgamientos de Buena Pro (Excluyentes y No Excluyentes) Participacin de Empresas segn Matrices Tcnicas de Contratacin Estandarizacin de Pliegos a nivel Corporativo Norma ISO Nacional y Evaluacin de Calidad ndices Laboral, Seguridad y Financieros

Estrategias 1. Procesos licitatorios por frentes o paquetes excluyentes a objeto de darle participacin a varias empresas y obtener el beneficio de economa de escala. Equipos de perforacin, RA/RC y cabilleros licitados de acuerdo a su capacidad.

133

Servicios especializados a pozos de desarrollo licitados por grupos de pozos, y/o por Campo. 2. Contratacin de servicios bajo la modalidad de Servicio Integral Precio fijo por servicio segn caracterizacin de pozos. Empresa de Servicio responsable por su eficiencia operativa. Optimizar la utilizacin de instaladas en el rea. Incentivar a la empresa a incrementar la calidad del servicio y un incremento sostenido de su experiencia. 5.2.1.2. Alcance del Sistema de Negocios 5.2.1.2.1. Alcance Funcional La Gerencia de Perforacin dentro de Distrito Norte tiene bajo su responsabilidad: Disear y construir las instalaciones de subsuelo para las operaciones de produccin de petrleo y gas. Perforar, Evaluar y Completar Pozos para la extraccin o inyeccin de cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie. Generar potencial o aumentar las reservas. Restablecer o mejorar la capacidad de produccin/inyeccin/ aumento de potencial de los pozos de petrleo, gas, agua o inyectores. la capacidad operativa de las empresas

134

5.2.1.2.2. mbito Geogrfico de Operaciones La Gerencia de Perforacin realiza trabajos a lo largo de toda la extensin del Distrito Norte, siendo estas: Orocual, Furrial, Carito, Pirital, Quiriquire, Santa Brbara. En el rea de Maturn se encuentran los siguientes campos: Campo el Furrial El Campo El Furrial est localizado en el Estado Monagas, a unos 25 Km hacia el Oeste de la Ciudad de Maturn. Fue descubierto con la perforacin del pozo FUL-1 en el ao 1986, caracterizando el yacimiento como una estructura anticlinal asimtrica de 14 Km de longitud por 6 Km de ancho y con una profundidad promedio de 14000 pies. Se limita por su parte septentrional con los corrimientos de Jusepn y Carito Norte, correspondiendo los lmites Oeste y Este a las zonas de transferencias entre Carito, El Furrial y Corozo.

Campo Orocual Se encuentra ubicado aproximadamente a 20 Km. al Noroeste de la Ciudad de Maturn, en el Distrito Piar del Estado Monagas. Estructuralmente, el Campo Orocual se encuentra ubicado en el Flanco Norte de la subcuenca de Maturn, en una posicin tectnica-sedimentaria intermedia entre los campos Manresa al Norte y Jusepn al Sur-Oeste. El lmite Oeste del campo es una falla de desgarradura, orientada NO SE. Operacionalmente el Campo se ha dividido en: Orocual Llano (Orocual Somero): Donde los pozos estn completados en la Formacin Las Piedras a una profundidad promedio de 4500 pies y produciendo crudo entre 9 y 29 grados API (API).

135

Orocual Profundo: Los pozos estn completados en las Formaciones Carapita, Jabillos, Caratas y en San Juan. Los pozos de la Formacin Carapita estn a una profundidad promedio de 11800, los de la Formacin Jabillos y Caratas a 12500; mientras que los de San Juan estn a 13500` de profundidad En el rea de Punta de Mata se encuentran los siguientes campos: Campo Carito Se ubica en la Cuenca Oriental de Venezuela, la segunda en magnitud de Amrica del Sur por sus recursos hidrocarburferos, mide cerca de 200000 Km, es alargada, asimtrica y presenta ms de 8 Km de espesor de sedimentos terciarios. El lmite Norte de la cuenca esta dado tanto por un cinturn de plegamiento, el cual se corresponde con la Serrana del Interior, como por la falla del Pilar, la cual marca un importante lmite de placas entre la placa del Caribe y la placa Sudamericana. Haca el Sur la Cuenca Oriental de Venezuela se extiende hasta el ro Orinoco La estructura del rea Carito, se puede subdividir en compartimentos a travs del estudio del comportamiento de las presiones de pozo y estructuras principales observadas en estudios geofsicos del rea. Los principales elementos estructurales son fallas de cabalgamiento que tienen rumbo Este Oeste convergencia hacia el Norte y fallas transpresivas y normales de alto ngulo. Estos compartimientos han sido denominados: Carito Norte, Carito Sur, Carito Central y Carito Oeste.

Campo Pirital El campo Santa Brbara corresponde a una estructura anticlinal asimtrico con eje Este-Oeste limitado al Norte y Sur por dos fallas de corrimiento y en sus flancos Este y Oeste esta separado por fallas de orientacin Norte-Sur. Las formaciones ms prospectivas en el campo Santa Brbara estn representadas por sedimentos de edad

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Cretcica-Paleoceno (formacin San Antonio y San Juan), con las unidades de flujo KP, KC, KD, KE, KF, KGHI, y del Terciario (formacin Naricual y Carapita Basal) que se subdivide en unidades de flujo con base a las diferentes presiones de yacimiento que exhiben cada una de ellas; a saber: NAR-1, NAR-2, NAR-3, NAR-4 y NAR-5.

El campo Santa Brbara-Pirital, se caracteriza por tener una columna de fluido compleja. Inicialmente la distribucin de fluidos en el yacimiento consta de una zona de gas condensado sub-saturado en la zona superior, crudo voltil en la zona intermedia y crudo mediano en la zona inferior; estando estos tres fluidos en equilibrio termodinmico a lo largo de toda la columna. Esta complejidad inicial se ha visto incrementada con el pasar de los aos de produccin, debido a la cada de la presin sufrida en los yacimientos al comenzarse a producir las zonas ms altas de la estructura (el gas condensado) perdindose gran parte de la energa de esta zona, lo cual tiene como consecuencia una disminucin de la presin hasta alcanzar en algunas reas, la presin de saturacin. 5.2.1.2.3. Edificios Administrativos Administrativamente el personal de Perforacin se encuentra concentrado en dos (02) edificios principales: ESEM Nivel Stano. Maturn y ESUE. Punta de Mata. La distribucin de organizaciones en cada uno de ellos es la siguiente: ESEM Maturn: Superintendencia de Control y Gestin ESUE Campo Rojo. Punta de Mata: Gerencia de Perforacin, Control y Gestin, Proyecto Orocual Somero, Fracturamiento Hidrulico, Asesores de Perforacin, Operaciones de Produccin, Operaciones de Rehabilitacin de Pozos, Servicios a Pozos y Subsuelo, Ingeniera de Perforacin, Logstica y Mantenimiento.

137

5.2.1.2.4. Instalaciones Operacionales Actualmente, se encuentran en operaciones 26 taladros, en cada uno de ellos labora personal de Operaciones de Perforacin bajo la modalidad de guardias. Debido a la alta movilidad operacional, cada localizacin de taladro consta de un trailers, oficina y varios dormitorio del personal de guardia.

5.2.1.3. Entorno (Ambiente) del Sistema de Negocios El ambiente con el que se relaciona la Gerencia, juega un papel importante en el desarrollo de la misma, debido al intercambio de informacin que se tiene. En general la Gerencia de Perforacin interacta con todas las organizaciones del Distrito Norte, diferencindose estas en operacionales y administrativas. Operacionalmente interacta con: Gerencia de Yacimientos Gerencia de Planificacin Norte Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie Gerencia de Operaciones de Produccin Intevep Recursos Humanos Relaciones Laborales PCP AIT Ingeniera de Costos

138

Propiedades y Catastro SHA Relaciones Gubernamentales Bariven

Administrativamente interacta con: Gerencia de Planificacin y Gestin EyP, Normalizacin y Mejora de los Procesos. RRHH Finanzas Dato Asuntos Jurdicos Salud Asuntos Pblicos Desarrollo Urbano Servicios Elctricos Tecnologas Aplicadas

A continuacin se muestra grficamente la interaccin del sistema de negocio (Perforacin) con otras organizaciones (ver figura 33):

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Figura 33. Interaccin de la Gerencia de Perforacin con otras organizaciones 5.2.1.4. Problemas del Sistema de Negocios 5.2.1.4.1. Anlisis de factores Internos y externos de la Gerencia de Perforacin. Los problemas que presentan los sistemas de negocios se pueden determinar a travs del anlisis de factores Internos y Externos, el cual permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar

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decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. En la figura 34, se puede visualizar el anlisis de los factores Internos y externos elaborados para la gerencia de Perforacin.

Este anlisis esta conformado por cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

141

Figura 34. Matriz anlisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de Perforacin 5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforacin

El principal objetivo de esta gerencia es disear y construir las instalaciones de subsuelo para las operaciones de produccin de petrleo y gas. Basados en este objetivo principal, as como de la misin y visin que se tiene de esta gerencia, se ha derivado el siguiente modelo de objetivos.

142

Visin Ser reconocida como la organizacin vanguardia que apalanque el plan de desarrollo (PDD) del distrito norte, a travs de un ambiente de trabajo solidario, participativo, con justicia y equidad social, que promueva la implementacin oportuna de tecnologas de punta, en armona con las polticas corporativas de seguridad, higiene y ambiente.

Misin Construir, rehabilitar y realizar mantenimiento a pozos, en forma oportuna, confiable, rentable y segura, que apalanque el plan de desarrollo del distrito norte de la divisin oriente, promoviendo el esquema de responsabilidad social y el desarrollo armnico de la economa nacional.

Objetivos Estratgicos 1. Cumplir con los requisitos de Costo, Tiempo y Calidad acordados con el Cliente. 1.1 Lograr el xito mecnico en la completacin de Pozos. 1.2 Lograr que el Costo y Tiempo de ejecucin sea igual o menor al planificado. 2. Garantizar los recursos esenciales para la operacin y control de los procesos de Construccin y Mantenimiento de Pozos. 2.1 Optimar costos y gastos. 3. Lograr la excelencia como Constructor y Mantenedor de Pozos confiable a travs de la actualizacin y desarrollo de competencias del personal asignado.

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3.1 Asegurar el cumplimiento del Plan anual de formacin del recurso humano de la Organizacin. 4. Mantener las condiciones en los procesos, que garanticen la seguridad industrial, la higiene ocupacional y el ambiente durante el desarrollo de las operaciones. 4.1 Controlar las variables operacionales que interactan con el ambiente. 4.2 Garantizar operaciones seguras, la proteccin integral, la eficiencia y la Confiabilidad de las operaciones. 4.3 Implementar un Sistema de Gestin de la Salud Ocupacional. 5. Implementar y Mantener un Sistema de Gestin de la Calidad que contribuya al incremento en la productividad del Distrito Social Norte. 5.1 Implementar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad Soportado en la Norma Venezolana Covenin ISO 9001.

La figura 35, presenta un diagrama jerrquico donde se resumen los objetivos generales y especficos de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte de PDVSA.

144

od Cus tom .obj e tiv o

Modelo de Objetivos del Negocio

GERENCIA DE PERFORACIN

Mis in

Vis in

S er rec onoc ida c om o la organizacin de vanguardia en la c onstruc c in y m antenim iento de pozos, que prom ueva la im plem entac in oportuna de tec nologas de punta, a travs de am biente de trabajo s olidario, participativo, c on justicia y equidad social y en arm ona c on las polticas corporativas de s eguridad, higiene y am biente.

Cons truir y realizar el m antenim iento a pozos, en form a oportuna, c onfiable, rentable y segura, bajo el es quem a de res ponsabilidad s oc ial y el desarrollo arm onic o de la econom ia nacional garantiz ando la generac in y el m antenim iento del potenc ial

OBJ ETIVOS ESPECFICOS

Obje tic o Espec fic o 1.

Obje tic o Es pe cfico 2.

Objetico Es pec fic o 3 .

Objetico Es pe cfic o 4 .

Obje tic o Espec fic o 5.

Cum plir c on los requisitos de Costo, Tiem po y Calidad ac ordados con el Cliente

Garantiz ar los rec ursos es enciales para la operac in y c ontrol de los procesos de Cons truc cin y M antenim iento de Pozos

Lograr la exc elenc ia com o Cons tructor y M antenedor de Pozos confiable a travs de la ac tualiz acin y desarrollo de com petenc ias del pers onal as ignado

M antener las c ondiciones en los procesos, que garantic en la s eguridad industrial, la higiene ocupac ional y el am biente durante el des arrollo de las operaciones

Im plem entar y M antener un Sis tem a de Ges tin de la Calidad que c ontribuya al increm ento en la productividad del Dis trito S oc ial Norte

Objetivo Espec fico 1.1

Objetivo Es pe cfico 1 .2

Objetivo Es pe cfico 2.1

Obje tivo Espec fic o 3 .1

Obje tivo Es pec fic o 4 .1

Objetivo Espec fico 4.2

Obje tivo Es pe cfic o 4 .3

Obje tic o Es pe c fic o 5 .1

Lograr el xito m ec nico en la com pletacin de P oz os

Lograr que el Costo y Tiem po de ejecucin s ea igual o m enor al planific ado

Optim ar costos y gastos

As egurar el c um plim iento del Plan anual de form ac in del recurs o hum ano de la Organizacin.

Controlar las variables operac ionales que interac tuan con el am biente

Garantiz ar operac iones seguras , la protec cin integral, la eficienc ia y la Confiabilidad de las operac iones

Im plementar un Sis tem a de Gestin de la S alud Ocupac ional

Im plem entar y m antener un Sistem a de Gestin de la Calidad Soportado en la Norm a Venez olana Covenin IS O 9001

Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforacin

145

5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio El Modelado de procesos del negocio permite describir a la Gerencia de Perforacin, desde el punto de vista de los procesos que sta ejecuta, de sus actores y responsabilidades, de los recursos que estn involucrados en cada uno de sus procesos.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten alcanzar un objetivo del negocio y tienen las siguientes caractersticas: Son gobernados por reglas del negocio (Perforacin) Son activados por eventos (internos, externos) Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la Gerencia de Perforacin. Los actores pertenecen a una unidad organizativa (Estructura de Perforacin Distrito Social Norte) Requieren de insumos (Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o manipulados para producir un resultado. Un proceso intercambia ON e informacin con otros procesos de la Gerencia de Perforacin.

El Modelo de Procesos para la Gerencia de Perforacin se divide en tres etapas que son:

Elaboracin de la Cadena de Valor y la Jerarqua de procesos

146

2 3

Elaboracin del Diagrama de Procesos Elaboracin del Diagrama de Actividades.

La Cadena de Valor representa la relacin entre los procesos fundamentales o primarios y los procesos de apoyo. Donde los procesos fundamentales son la razn de ser de la organizacin y los procesos de apoyo son los procesos administrativos y tcnicos bsicos de cualquier organizacin, requeridos por los procesos primarios.

Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de subprocesos cada vez ms simples, formando una jerarqua de procesos en la cual deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de ms bajo nivel de la jerarqua se describen a travs de un conjunto interrelacionado de actividades.

Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un proceso del negocio, que acciones se requieren para ejecutar el proceso, en que orden se realizan estas acciones, qu hacen estas acciones (qu reciben y qu producen qu transforman). 5.2.3.1. Cadena de Valor Michael Porter cre el concepto de cadena de valor, la cual es empleada para analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja competitiva. Este concepto de la cadena de valor fue utilizado como referencia para definir la cadena de valor para Perforacin Distrito Norte.

Tomando como base el modelo de objetivos de la gerencia de Perforacin, y especficamente en la misin de ste, se muestra a travs de una cadena de valor (ver

147

figura 36), los procesos que son llevados a cabo para cumplir con los objetivos de este sistema de negocios.

Tal como se indica en la figura 36, los procesos fundamentales o claves del sistema de negocio son: Ingeniera Construccin y Mantenimiento del Pozo
c d C a d e n a d e V a l o r d e P e r f o r a c i n

C a d e n a d e V a lo r d e P e r fo r a c i n

In g e n ie r a

C o n s t r u c c i n y M a n te n i m i e n t o de P ozos

PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PA7 PA8 PA9 PA 10 PA 11 PA 12 PA 13 PA 14 PA 15 PA 16 PA 17 PA 18 PA 19 PA 20 PA 21

D e s a r ro ll o S o c ia l A s u n t o s J u r d i c o s A .I. T - A u t o m a ti z a c i n , In f o r m a tic a y T e l e c o m u n i c a c i o n e s In g e n ie r a d e C o s to A s u n t o s P b li c o s D a to D e s a rro llo U rb a n o P C P - P r e v e n c i n y C o n t r o l d e P r d i d a s P ro c u ra A H O - A m b ie n te e H ig ie n e O c u p a c io n a l F in a n z a s S e r v ic i o s E l c tr ic o s S I - S e g u ri d a d In d u s tr i a l T e c n o l o g a A p l ic a d a P r o p i e d a d e s y C a ta s tr o R e l a c i o n e s G u b e r n a m e n ta l e s R R H H - R e c u rs o s H u m a n o s S e r v i c i o s L o g s tic o s S a lu d M a n te n im i e n t o y l o g s ti c a P la n ifi c a c i n y G e s t i n

L e ye n d a : P F : P ro c e s o F u n d a m e n ta l

P A : P ro c e s o d e A p o y o

Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte

148

5.2.3.2. Diagrama Jerrquico de Procesos Muestra la descomposicin funcional de un proceso (Infraestructura del Subsuelo). El proceso se descompone hasta que ste pueda ser descrito como un procedimiento o un conjunto de actividades; generalmente, no debe ser ms de tres niveles empezando a contar desde el nivel cero, puesto que el ltimo ser el nivel de actividades que corresponde al Diagrama de Actividades. En la figura 37 se muestra el diagrama jerrquico del proceso de Infraestructura del subsuelo que representa a la gerencia de Perforacin.

cd Cadena de Valor_Jerarqua

Cadena de Valor - Jerarqua de Procesos

PF

Infraestructura de Subsuelo

Nivel 0

PF1

Ingeniera

PF2

Construccin y Mantenimiento de Pozos

Nivel 1

PF1.1

PF1.2

PF2.1

PF2.2

PF2.3

Conceptualizacin

Definicin

Ingeniera de Detalle

Construccin de Pozos

Mantenimiento de Pozos

Nivel 2

Figura 37. Diagrama Jerrquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo

149

5.2.3.3. Breve Descripcin de los Procesos de la Cadena de Valor Jerarqua de Procesos PF - Infraestructura del Subsuelo Proceso mediante el cual se disean y construyen las instalaciones de subsuelo para las operaciones de produccin de petrleo y gas; comprende las actividades inherentes a la perforacin, evaluacin y completacin de un pozo, para la extraccin o inyeccin de cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie, con el objeto de generar potencial o aumentar las reservas; asimismo, este proceso incluye las actividades que se ejecutan en los pozos de petrleo, gas, agua o inyectores, para restablecer o mejorar su capacidad de produccin / inyeccin y/o aumentar su potencial. PF 1 - Ingeniera Este proceso fundamental tiene como propsito desarrollar la fase de Ingeniera para proyectos de Construccin y Mantenimiento de Pozos.

PF 1.1 - Conceptualizacin o Ingeniera Conceptual Este proceso tiene por objetivo definir el alcance de un proyecto de Construccin o Mantenimiento de Pozos, estableciendo los criterios bsicos de diseo, seleccin de tecnologas, configuracin de arquitecturas de sistemas y generacin de documentos y planos conceptuales. Consiste en la elaboracin, evaluacin y seleccin de las mejores opciones, estableciendo costos, tiempos de ejecucin y conformando procesos siguientes.

PF1.2 - Definicin o Ingeniera Bsica Este proceso consiste en el desarrollo de los documentos y planos bsicos que permitan la posterior ejecucin de la ingeniera de detalle, es decir, consiste en el desarrollo detallado del alcance y el costo del proyecto (Ingeniera de Detalle y

150

estimados clase II), riesgos y plan estratgico de ejecucin de la opcin seleccionada. En general comprende: Diagrama de tuberas e Instrumentos Especificaciones generales Especificaciones de equipos Hojas de datos ndice de instrumentos Esquemas de control Memorias descriptivas Clasificacin de reas

PF 2 - Construccin y Mantenimiento de Pozos Este proceso fundamental tiene como objetivo la Construccin y

Mantenimiento de pozos para la produccin de Crudo y gas.

PF 2.1 - Ingeniera de Detalle El proceso de ingeniera de detalle consiste en el desarrollo de todos aquellos planos, especificaciones y documentos que permitan al cliente la contratacin, construccin y puesta en marcha satisfactoria de un proyecto de Construccin o Mantenimiento de Pozos. Existen diversas prcticas de ingeniera para la realizacin de las actividades de detalle de un proyecto, dependiendo de la organizacin del cliente, de la empresa encargada de desarrollarlas o del proyecto mismo. Entre las principales actividades se pueden mencionar las siguientes:

151

Ubicacin de instrumentos y equipos Recorrido de bancadas y conduits Detalles de instalacin Lista de conduits y cables Lazos de control Diseo y especificacin de paneles de control Distribucin de energa elctrica Distribucin de aire de instrumentos Diagrama de interconexin elctrica Esquemticos de control Diseo de sala de control Especificaciones de construccin Manuales de operacin.

PF 2.2 Construccin de Pozos Es un proceso que coordinar la ejecucin de los programas de construccion de pozos, aplicando tecnologa de vanguardia, siguiendo lineamientos presupuestarios, tcnicos, normas de seguridad y ambiente, asegurando as el mejoramiento continuo de los procesos a fin de contribuir con la generacin de reservas y potencial de produccin requeridos por Exploracin y el Distrito.

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PF 2.3 Mantenimiento de Pozos Proceso que se realiza con fines de restablecer y/o mejorar la capacidad del intervalo productor de un pozo, o de cambiar el horizonte de produccin por otro ubicado a mayor o menor profundidad. Presenta el esfuerzo requerido para ejecutar trabajos de estimulaciones, reparaciones, recaoneo y/o terminacin a pozos.

5.2.3.3. Diagramas de Proceso Los diagramas de procesos modelan los procesos de negocio con base a sus entradas, salidas, controles y recursos. A continuacin se presentan los modelos de procesos de cada uno de los procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarqua de procesos de la Gerencia de Perforacin. (ver figuras 38 - 42)

cd Conceptualizacin actor regla

Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * Norma ISO 9001 * GGPIC

Lider de: . Planificacin de Perforacin . Fluidos Perforacin Rehabilitacin . Planificacin de RA/RC y C.O . Cementacin

objetivo

Desarrollar la fase de Conceptualizacin para Proyectos de Construccin y Mantenimiento de Pozos.

controla regula cumple

objeto

DSD 1(Documento de Soporte de Decisin)

Conceptualizacin

DSD 2 (Documento de Soporte de Decisin)

(from 2: Modelo de Procesos)

ejecuta

apoya

objeto

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforacin: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitacin . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementacin

Informacin Proveniente de: * Modelos de arquitecturas de pozos * Costos referenciales de otros proyectos recientes * Formato de Informe * Instruccin de Trabajo * Formato de Control de Revisin

Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualizacin

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cd Definicin

actor Lider de: . Planificacin de Perforacin . Fluidos Perforacin Rehabilitacin . Planificacin de RA/RC y C.O . Cementacin objetivo Desarrollar la fase de Definicin para Proyectos de Construccin y Mantenimiento de Pozos.
controla regula cumple

regla Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * Norma ISO 9001 * GGPIC

DSD 2 (Documento de Soporte de Decisin)

objeto

Definicin

DSD 3 (Documento de Soporte de Decisin)

ejecuta

apoya

objeto Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforacin: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitacin . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementacin Informacin Proveniente de: * Modelos de arquitecturas de pozos * Costos referenciales de otros proyectos recientes

Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definicin

cd Ingeniera de De talle actor regla

Reglas: * Norm as PDVSA * API,NEPAR * GGPIC

Lider de: . Planificacin de Perforacin . Fluidos Perforacin Rehabilitacin . Planificacin de RA/RC y C.O . Cem entacin

objetivo

Desarrollar la I ngeniera de Detalles, la ejecucin de Mantenim iento y la Construccin de pozos para la produccin de Crudo y gas

regula

c ontrola cum ple

objeto

DSD 3 (Docum ento de Soporte de Decisin)

Ingeniera de Detalle

* DSD 4 (Docum ento de Soporte de Decisin) * Program a detallado de Perforacin * Program a detallado de Mantenim iento

ejecuta

apoya

objeto

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforacin: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitacin . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementacin

I nform acin Proveniente de: * Costos referenciales de otros proyectos recientes * Form ato en excel llam ado "Costo Basado en Actividad" * Gua para la ejecucin de m esas de trabajo * Manual Lagoven * Instruccin de Trabajo

Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniera de Detalle

154

cd Construccin de Pozos

regla Reglas: * Normas PDVSA * Normas SHA * API,NEPAR

actor Lider de Perforacin objetivo Construccin de pozos para la produccin de Crudo y gas
controla cumple

regula

objeto * DSD 4 (Documento de Soporte de Decisin) * Programa detallado de Perforacin

Construccin de Pozos

* Pozo Construido * Informe Postmorten * Pozo en Produccin

ejecuta

apoya

objeto Miembros adscritos al Proceso de Construccin de Pozos: * Ingenieros de Operaciones de Perforacin * Supervisores de Taladro Informacin Proveniente de: * Manual del fabricante del Taladro * Instruccin de Trabajo * Procedimientos Homologados

Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construccin de Pozos

cd Mantenimiento de Pozos

regla Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * GGPIC

actor Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingenieria de Subsuelo objetivo Mantenimiento de pozos para la produccin de Crudo y gas

regula

controla

cumple

objeto * DSD4 * Programa detallado de Mantenimiento

Mantenimiento de Pozos

* Pozo reparado * Informe Postmorten * Pozo en Produccin

ejecuta

apoya

objeto Miembros adscritos al Proc eso de Mantenimiento de Pozos: Ingenieros de: * Operacin de Rehabilitac in * Operacin de Subsuelo Supervisor Taladro Rehabilitac in Informacin Proveniente de: * Manual del fabricante del taladro * Procedimientos Homologados * Instruccin de Trabajo * Formato de Control de Revisin

Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

155

5.2.3.4. Diagramas de Actividades Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre acciones:

El Flujo de Control Indica el orden de ejecucin de las acciones

El flujo de Objetos Muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos que son transformados por las aciones.

En las figuras 43 - 52, se muestran los flujos de control y de objetos de los procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarqua de procesos.

cd CONCEPTUALIZACION - Activ idades

INGENIERIA (1)

Infraestructura de Subsuelo

Nivel 0

(from 2: Modelo de Procesos)

A.1

A.2

Ingenieria

Construccin y Mantenimiento de Pozos

Nivel 1

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

A.1.1

A.1.2

Conceptualizacin

Definicin

Nivel 2

(from 2: Modelo de Procesos)(from 2: Modelo de Procesos)

Proceso A.1.1

Flujo de Control
Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opcin (from 2: Modelo de Procesos)

Revisar Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos / Separata Tcnica Elaborar anlisis econmico para cada opcin (from 2: Modelo de Procesos) Procura de materiales de largo tiempo de entrega (from 2: Modelo de Procesos)

Determinar las opciones para construir el pozo

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Nivel 3

Initial

Designacin del responsable(s) de ejecutar la Ingeniera Conceptual Evaluar el riesgo y el sitio para cada opcin

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Revisar DSD1 (el estudio tcnico para el mantenimiento del pozo) SI

Determinar las opciones para rehabilitar el pozo

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica) (from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) Seleccionar la mejor opcin (from 2: Modelo de Procesos) Elaborar plan para mitigar el riesgo

Elaborar DSD2 NO Evaluar

Final

(from 2: Modelo de Procesos)

Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin Flujo de Control

Elaborar ingeniera conceptual

(from 2: Modelo de Procesos)

156

cd CONCEPTUALIZACION - Activ idades

1
Gerencia informacin

Flujo de Objetos

Bariven (Materiales)
(from 2: Modelo de Procesos) Gerencia

Listado de materiales requeridos Procura de materiales de largo tiempo de entrega

(from 2: M odelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Procura

1 3
Final

(from 2: Modelo de Procesos)

1
Gerencia

informacin informacin
(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de Construccin de Pozos Elaborar DSD2 DSD2

Gerencia

informacin

Ingeniera Conceptual
(from 2: M odelo de Procesos)

DSD1 (Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos / Separata Tcnica) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) Ingeniera de Mantenimiento

(from 2: M odelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

6 3
informacin

informacin

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica) Grado de Definicin del proyecto(mtrica)

(from 2: M odelo de Procesos)

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Plan para mitigar el riesgo

Elaborar plan para mitigar el riesgo

Initial

Designacin del responsable(s) de ejecutar la Ingeniera Conceptual

Mail o memorandum

6
Elaborar ingeniera conceptual
informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

3 1 1

Mejor opcin para construir el pozo

informacin

1
Determinar las opciones para construir el pozo (from 2: Modelo de Procesos)
informacin informacin

1 4

informacin

DSD 1(Estudio Tcnico para el Mantenimiento de Pozos (Notas tcnicas) Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opcin Estimado de tiempo y Costo Clase IV (from 2: Modelo de Procesos)(from 2: M odelo de Procesos)

Revisar DSD1 (Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos / Separata Tcnica)

DSD1 Revisado (Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos revisado / Separata Tcnica revisada)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

(from 2: M odelo de Procesos) informacin (from 2: M odelo de Procesos)

Informe Tcnico de estudio de opciones

Informe tcnico de anlisis de riesgo

(from 2: M odelo de Procesos)

Revisar DSD1 (el estudio tcnico para el mantenimiento del pozo)

DSD1 revisado (estudio tcnico para el mantenimiento del pozo revisado)

Seleccionar la mejor opcin para construir el pozo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos) Elaborar anlisis econmico para cada opcin Informe de Anlisis econmico Evaluar el riesgo y el sitio para cada opcin (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: M odelo de Procesos)

2
Determinar las opciones para rehabilitar el pozo (from 2: Modelo de Procesos)

Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin Flujo de Objetos

(from 2: Modelo de Procesos)

157

cd DEFINICION - Activ idades

INGENIERIA (2)

Infraestructura de Subsuelo

Nivel 0

(from 2: Modelo de Procesos)

A.1

A.2

Ingenieria

Construccin y Mantenimiento de Pozos

Nivel 1

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

A.1.1

A.1.2

Conceptualizacin

Definicin

Nivel 2

(from 2: Modelo de Procesos)(from 2: Modelo de Procesos)

Proceso A.1.2

Flujo de Control
SI Elaborar la memoria descriptiva de la construccin del pozo

Generar diseo bsico de la arquitectura del pozo Elaborar

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Determinar competencias requeridas para la Construccin del Pozo

Realizar Estimado de tiempo y costos clase II

(from 2: Modelo de Procesos) Elaborar el DSD3 NO (from 2: Modelo de Procesos)

Revisar el DSD 2 (from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar especificaciones tcnicas y volumetra para la contratacion de los servicios para la Construccin o Mantenimiento del pozo

Final

Initial

Nivel 3

(from 2: Modelo de Procesos)

Generar Ingeniera bsica del mantenimiento del pozo

Determinar perfil de competencias requeridas para la Rehabilitacin del Pozo Realizar Estimado (Clase II) de tiempo y costos/ Iniciar gestiones para acondicionar la localizacin

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica) Anlisis general de operacion y mantenimiento del pozo (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin Flujo de Control

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis general de operacin, mantenimiento y construccin del pozo (from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

158

cd DEFINICION - Activ idades

5
informacin

Flujo de Objetos
5

informacin

DSD2

Determinar competencias requeridas para la Construccin o Rehabilitacin del Pozo

(from 2: Modelo de Procesos) informacin (from 2: Modelo de Procesos)

Registro de Competencias requeridas segn el tipo de pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Generar diseo bsico de la arquitectura del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar el DSD 2 Ingeniera Bsica

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

informacin

informacin

Initial

DSD2 revisado
(from 2: Modelo de Procesos)

Iniciar gestiones para acondicionar la localizacin

Mail sobre la necesidad de acondicionar la localizacin

6

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

7 5
informacin

2
Gerencia

Generar Ingeniera bsica del mantenimiento del pozo Realizar Estimado de tiempo y costos clase II
(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Estimado de tiempo y costos clase II Infraestructura y Procesos de Superficie

6
(from 2: Modelo de Procesos) Gerencia informacin

(from 2: Modelo de Procesos) Contratacin de Infraestructura de Subsuelo

(from 2: Modelo de Procesos) Gerencia (from 2: Modelo de Procesos) informacin (from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar especificaciones tcnicas y volumetra para la contratacion de los servicios para la Construccin o Mantenimiento del pozo Especificaciones tcnicas y volumetra Ingeniera de Construccin de Pozos
(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis general de operacin, mantenimiento y construccin del pozo

5

Informe de Anlisis general de operacin, mantenimiento y construccin del pozo

6
informacin
(from 2: Modelo de Procesos)

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de Mantenimiento
(from 2: Modelo de Procesos)
Final

Anlisis general de operacion y mantenimiento del pozo

6

Informe de Anlisis general de mantenimiento del pozo

3 7
(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin
1

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica) Grado de Definicin del proyecto(mtrica)

(from 2: Modelo de Procesos)
(from 2: Modelo de Procesos)

informacin
Gerencia

AHO
7
(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar la memoria descriptiva de la construccin del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Memoria descriptiva de la construccin del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Gerencia

informacin

Exploracin
(from 2: Modelo de Procesos)

Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin Flujo de Objetos

Elaborar el DSD3
(from 2: Modelo de Procesos)

DSD3 (incluye el Programa General de Perforacin o Mantenimiento)

(from 2: Modelo de Procesos)

Gerencia

Yacimientos
(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

159

160

c d ING E NIE RIA DE DE TAL LE S - Ac tiv ida de s

C O N S T R U C C IO N Y M A N TE N IM IE N TO D E P O ZO S (1)

A In fra es tru c tu ra d e S u b s u e lo

N iv e l 0

A .1 Inge nieria

A .2 C onstrucci n y M a nte nim ie nto d e P ozo s

N iv e l 1

A . 2.1

A . 2.2

A .2. 3

Ing e nie ria d e D eta lle

C onstrucci n d e P o zos

M a ntenim ie nto de P o zo s

N iv e l 2

P ro ce s o A.2 .1

F lu jo d e C o n tro l
E s tru ctu rar e q u ip o d e tra b a jo ,d efin ir ro le s y res p o n s a b ilid a d es (m e s a d e tra b ajo )

R e v is i n d e l E stim a d o (C la se II) d e T ie m p o y C o s to

Initial

R e v is i n d el D SD3

E la b o rac i n d el D S D 4

Final

D is e o d e ta lla d o

An lis is d e o p e ra c i n , m a n te n im ie n to y c o n s tru c c i n

An lis is d e o p e ra c i n y m a n te n im ie n to

N iv e l 3

E la b o ra r el P ro g ra m a d e ta lla d o d e P e rfo ra ci n

E la b o rar e l P ro g ra m a d e talla d o d e M a n te n im ien to

Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle Flujo de Control

cd INGENIERIA DE DETALLES - Activ idades

informacin

Flujo de Objetos
informacin

DSD3

(from 2: Modelo de Procesos)

Contratos
(from 2: Modelo de Procesos) informacin

informacin
2

Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo) Revisin del DSD3
(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) informacin

Revisin del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo revisado

Initi al

Minuta(mesa de trabajo) Organigrama y definicin de roles y reponsabilidades

2

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis de operacin, mantenimiento y construccin Informe Tcnico

informacin

DSD3 revisado
(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Informe de anlisis tcnico de operacin, manenimiento y construccin

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis de operacin y mantenimiento

2
informacin

1
informacin

Diseo detallado Ingeniera de Detalle Programa detallado de Perforacin Elaborar el Programa detallado de Perforacin
(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Gerencia

Construccin de Pozos
informacin

(from 2: Modelo de Procesos) Gerencia

Elaborar el Programa detallado de Mantenimiento Programa detallado de Mantenimiento

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Mantenimiento de Pozos
3
(from 2: Modelo de Procesos)

Final

3 1

Elaboracin del DSD4

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

DSD4
(from 2: Modelo de Procesos)

Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle Flujo de Objetos

(from 2: Modelo de Procesos)

161

162

cd CONSTRUCCCION DE POZOS- Activ idades

CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (2)

Infraestructura de Subsuelo

Nivel 0

A.1

A.2

Ingenieria

Construccin y Mantenimiento de Pozos

Nivel 1

A.2.1

A.2.2

A.2.3

Ingenieria de Detalle

Construccin de Pozos

Mantenimiento de Pozos

Nivel 2

Proceso A.2.2

Flujo de Control

Mudar Equipo
Initial

Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales

Completar Pozo

Nivel 3

Perforar hoyos

Instalar Equipos de Produccin y Evaluacin

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo

Final

Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos Flujo de Control

cd CONSTRUCCCION DE POZOS- Activ idades

informacin

Flujo de Objetos
Instalar Equipos de Produccin y Evaluacin
informacin (from 2: Modelo de Procesos)

DSD4/Programa detallado de Construccin del Pozo/ Aprobaciones MPEP/ MARNR/ Localizacin

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

Registros de: 1. Data y Manejo de Fluidos de Perforacin 2. Mantenimiento y Calibracin de VIR 3. Calibracin de Hoyo entubado
(from 2: Modelo de Procesos)

Mudar Equipo Registro Electrico del Revestidor de Produccin Cementado aprobado

Initial

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Informe de Equipo multidisciplinario aprobando las condiciones del taladro

(from 2: Modelo de Procesos)

1
Gerencia

Taladro en la locacin listo para iniciar Perforacin Equipos de Produccin y Evaluacin Instalados
2
(from 2: Modelo de Procesos)
(from 2: Modelo de Procesos)

Construccin de Pozos

(from 2: Modelo de Procesos)

Final

Perforar hoyos
Gerencia

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

1
(from 2: Modelo de Procesos)

Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales

2

Yacimientos
(from 2: Modelo de Procesos)

Gerencia

Registros de: 1. Data y Manejo de Fluidos de Perforacin 2. Mantenimiento y Calibracin de VIR 3. Direccional (MWD / LWD) 4. Data, Manejo y Aplicacin de Cemento 5. Calibracin del Hoyo Desnudo 6. Calibracin de Hoyo entubado 7. Integridad de Equipos 8. Integridad de Formacin Exploracin Resultados Tcnico Operacionales Evaluados
informacin
(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de: 1. Correlacin 2. Caoneo 3. Evaluacin 6. Estimulacin 7. Control de Aislamientos Temporales 8. Presin
2
(from 2: Modelo de Procesos)

Completar Pozo
(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

informacin

Pozo Completado

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividada a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo
(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de: 1. xito Volumtrico 2. Tiempo y Costo de Ejecucin 3. Informe Posmorten

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Pozo en Produccin.
(from 2: Modelo de Procesos)

Operaciones de Produccin
(from 2: Modelo de Procesos)

Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos Flujo de Objetos

(from 2: Modelo de Procesos)

163

164

cd M ANTENIM IENTO DE POZOS- Activ idades

CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (3)

Infraestructura de Subsuelo

Nivel 0

A.1

A.2

Ingenieria

Construccin y Mantenimiento de Pozos

Nivel 1

A.2.1

A.2.2

A.2.3

Ingenieria de Detalle

Construccin de Pozos

Mantenimiento de Pozos

Nivel 2

Proceso A.2.3

Flujo de Control
Mudar Equipo

Evaluar Yacimiento

Initial

Elaborar DSD4

Habilitar Pozo Completar Pozo Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contnuo

Nivel 3
Final

Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales

Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos Flujo de Control

cd MANTENIMIENTO DE POZOS- Activ idades

inform acin

Flujo de Objetos

informacin

informacin

Aprobaciones MPEP/ MARNR/ Localizacin Acondicionada

1
informacin informacin informacin

Informe de Equipo multidisciplinario aprobando las condiciones del equipo

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de Detalle/ Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo revisado, Programa detallado de Mantenimiento Validado, Informe Postmorten del Pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

Mudar Equipo
(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar DSD4

DSD4

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de: 1. Correlacin 2. Caoneo 3. Evaluacin 4. Estimulacin 5. Control de Aislamientos Temporales 6. Presin Registros de 1. Fluidos de Perforacin 2. Sarta de Completacin 3. Correlacin

Initial

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Habilitar Pozo
(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Registros de: 1. Data y Manejo de Fluidos de Perforacin 2. Mantenimiento y Calibracin de VIR 3. Calibracin de Hoyo entubado 4. Data, Manejo y Aplicacin de Cemento

(from 2: Modelo de Procesos)

1
informacin

Taladro en la locacin listo para iniciar Perforacin

1

1 1 2

(from 2: Modelo de Procesos)

Completar Pozo
(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar Yacimiento
(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales

Registros de: 1. xito Volumtrico 2. Tiempo y Costo de Ejecucin 3. Informe Posmorten

Pozo Habilitado
(from 2: Modelo de Procesos)

Yacimiento Evaluado Pozo Completado y Listo para tomar informacin y analizar resultado de trabajo realizado
(from 2: Modelo de Procesos)
(from 2: Model o de Procesos)

Gerencia

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contnuo

Yacimientos
(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Pozo en Produccin.
2
Final
(from 2: Modelo de Procesos)

Resultados Tcnico Operacionales Evaluados

(from 2: Model o de Procesos)

Gerencia

Construccin de Pozos y Mantenimiento de Pozos

(from 2: Modelo de Procesos)

Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos Flujo de Objetos

(from 2: Modelo de Procesos)

165

166

5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio

Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o conceptos), concretas o abstractas que estn presentes y son de inters a un sistema de negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como recursos para la ejecucin de las diferentes actividades asociadas a los procesos de negocio ejecutados en una empresa.

En este sentido, un modelo de objetos es representado grficamente a travs de uno o ms diagramas de clases en UML, donde se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones.

Para el sistema de negocio (Gerencia de Perforacin), el modelo de objetos de negocio lo constituye un conjunto de diagramas de clase en UML, tal como se muestra en las figuras 53 - 57, donde en cada uno de ellos, se modelan los objetos de negocio que son utilizados, creados, producidos o transformados por un proceso de negocio particular de este sistema.

Finalmente, el anexo 2 muestra la matriz Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio, que indica los objetos de negocio que son utilizados como recursos en cada uno de los procesos principales y de apoyo de alto nivel. Adicionalmente, en dicha matriz se seala cuando un objeto de negocio es creado (C), usado (U). revisado (R), estudiado (Es), elaborado (E), definido (D), identificado (I), evaluado (Ev), integrado (In), procurado (P), seleccionado (S), solicitado (So), ejecutado (Ej) y mudado (M).

167

cd Conceptualizacin

Modelo de Objetos - PF 1.1 Conceptualizacin

Registro
posee

Inf_Tcnico_Estudio_Opciones

Equipo Plan_Explotacin/Exploracin Pozos_Vecinos Presin_de_Yacimientos_y_Arenas

i denti fica

Taladro

Materiales

Herramientas

Conceptualizacin Propuestas_Geolgicas
revi sa

Informacon_Geolgica

Inf_Tcnico_An_riesgo
el abora asoci ado a

DSD2

asoci ado a

Pozo
Genera asociado a posee

Localizacin

Proyecto Evaluacin_Tcnico_Econmica
pertenece

posee

Requiere

Permiseria
requiere

Diseo_Basico_del_Pozo

Estimado_de_Costo

Necesi ta

Propuestas_de_Diseo

Trayectoria_del_Pozo

Revestidores

Leyenda: An: Anlisis DSD: Documento de Soporte de Decisin Inf: Informe

Figura 53. Modelo de Objetos PF 1.1 Conceptualizacin

168

cd Definicin

Modelo de Objetos - PF 1.2 Definicin

Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores Empresa

apoya

selecciona

DSD3
Genera

Determina

Tecnologas

Equipo_de_Trabajo
Posee

Ingeniera_Bsica (Definicin)
Procura poseen

Integra Asociado a

Equipo_Materiales Datos_Bsicos Evaluacin_Tcnico_Econmica Proyecto

pertenece

Permiseria

asociado a

revisa

Equipos_de_Perf_complet Pozo

Tuberias_de_Produccin

Revestidores

Mechas

Sartas_de_Perforacin
posee

Hidraulica_del_Lodo

Propuestas_de_Diseo
requiere

Diseo_Basico_del_Pozo
requiere

DSD2

Diseo_Fluido

Cementacin

Diseo_Perforacin

Modelo_Estabilidad_Hoyo

Ambiente

Leyenda: An: Analisis Perf: Perforacin Complet: Completacion Mtto: Mantenimietno DSD: Documento de Soporte de Decision Inf: Informe Op: Operacin Const: Construccion

Figura 54. Modelo de Objetos PF 1.2 Definicin

169

cd Ingeniera de Detalle

Modelo de Objetos - PF 2.1 Ingeniera de Detalle

Modalidades_de_Contratacin

Presupuesto

Equipos_de_Ingenieria_y_Contratacin

Integrantes_mesa_contratista
Establece

Datos_Bsicos
revisa

DSD4
Integra

Genera

Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const
Convoca

Ingeniera_de_Detalle
determi na apoya elabora

Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores

entrega

Programa_de_Construccin

Sol icita Solici ta asociado a

Contrato

Equipo_Materiales
Revisa

Servicios_Especializados Cont_Servicios Cont_Taladro

Mechas

Sellos

Taladro

Cabezal_del_Pozo

Empacaduras

Revestidores

Pliegos Torque_y_Arrastre Tuberias_de_Completacion Valvulas Niples Proyecto DSD3

Aprobacin_NAF

asoci ado a

requiere

Diseo_Detallado_del_Pozo Pozo
posee

Leyenda: E:M: Esquema Mecanico An: Analisis Cont:Contrato DSD:Documento de Soporte de Decision NAF:

Figura 55. Modelo de Objetos PF 2.1 Ingeniera de Detalle

170

cd Construccin de Pozos

Modelo de Objetos - PF 2.2 Construccin de Pozos

Ordenes_de_Servicio Ingeniera_de_Detalle Documento_de_mejores_practicas

Plan_Explotacin/Exploracin

DFW

M odelo_de_E.I
ejecuta inicializar en realiza anexa analiza revisa

Pozo_Completado

Pozo
asociado a

Reportes_DIMS Construccin_de_Pozo
Genera

obtenida del requiere

muda

Equipo
genera Transporta

DSD4 Prognosis
asociado a

recibe

Post_Morten
entrega

recibe

necesita

Hoyo_Piloto M ateriales Autorizacion_del_MPEP

Gerencia Yacimiento

Ingeniera_Bsica (Definicin)

Leyenda: DFW:Dims for windows E.I: Estudio Integrado DIMS:Sistema de Manejo de Documentos DSD:Documento de Soporte de Decisin

Figura 56. Modelo de Objetos PF 2.2 Construccin de Pozos

171

cd Mantenimiento de Pozos

Modelo de Objetos - PF 2.3 Mantenimientode Pozos

Ingeniera_de_Detalle Equipo
necesita

Autorizacion_del_MPEP

Post_Morten
Genera

Realiza Muda

Ingeniera_Bsica (Definicin)
Recibe

Mantenimiento_de_Pozo Yacimiento
Evala Elabora Asociado a

DSD4
Recibe

Prognosis

obtenida del

Pozo

Esquema_Mecnico
entrega

Gerencia Yacimiento

Pozo_Completado

Pozo_Habilitado

Figura 57. Modelo de Objetos PF 2.3 Mantenimiento de Pozos.

5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio En un modelo empresarial, las reglas de negocio constituyen toda la coleccin de polticas y restricciones que son aplicadas en una organizacin. En este sentido, las reglas restringen, condicionan o controlan la ejecucin de los procesos de una empresa.

172

Los diferentes reglamentos, polticas y leyes que regulan las actividades que se ejecutan en cada proceso de la Gerencia de Perforacin, son resumidos en el grfico de la figura 58. En el anexo 3, se puede observar la Matriz Reglas del negocio vs. Procesos de negocio, la cual describe las reglas de negocio que fueron derivadas de la revisin de los procesos que son llevados a cabo dentro de la Gerencia de Perforacin.

cd Modelo de Reglas

Modelo de Reglas del Negocio

regl a Reglas de Negocio

regl a Manuales * M anual Lagoven * M anual del fabricante del tal adro * M anual SHA ( Seguridad, Higi ene y Am biente) * M anual de Procedim ientos Operaci onal es de Construci on de Pozos * M anual de Operaciones - Mudanzas de tal adros de Perforacion/Rehabi li taci on * M anual PDVSA de Estandarizaci on de procesos de Construccion y Rehabil itacion de Pozos * M anual de Instrucci ones de T rabajo de Rehabil itacion de Pozos * M anual de Instrucci ones de T rabajo de Construccion de Pozos * M anual del CIED Control de Reventones de Pozos * M anual de Seguridad y Practicas Operacional es Seguras * M anual de Procedim ientos de Rehabil itacion de pozos * M anual de PDVSA de Anali si s de Ti empo de Construccion y Rehabi li taci on de Pozos * M anual de Operaciones de Perforacion * M anual de Normas y Procedimi entos

regla Normas * Norma ISO 9001 * Normas PDVSA * Normas API * Normas NEPAR * Normas SHA

regla Guias * Gui as de Gerenci a para Proyectos de Inversin de Capi tal (GGPIC)} * Gua para la el aboraci n de l a medi cin del grado de defi nici n del proyecto * Gua para la ej ecucin de mesas de trabaj o

regl a Modelos * Modelos de arqui tectura de Pozos

Procedimientos * Procedim ientos de Perforacion Flotante * Procedim ientos de Perforacion desde la pl ataforma autoelevadi za * Procedim ientos de Perforacion en ti erra * Procedim ientos de Fondeo * Procedim ientos para tormenta * Procedim ientos para pruebas basi cas * Procedim ientos de Contingencias * Procedim ientos para menej o de Gas T oxi co

Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforacin

173

5.2.6. Modelo de Actores Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas personas, mquinas o software que ejecutan los procesos de una organizacin o empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerrquica de una organizacin o empresa.

Con la finalidad de definir a los diferentes actores que participan en la ejecucin del conjunto de procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de Perforacin, as como de la estructura organizativa que los agrupa, se presenta a continuacin una lista detallada de cada uno de estos actores. Actor: Gerente Nacional de Ingeniera de Perforacin Responsabilidades: 1. Dirigir los recursos tcnicos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional, en lo referente a GIP, Ingeniera, Operaciones y Gestin mediante el uso de la ptimo de Tecnologas, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de hidrocarburos en armona con el medio ambiente. 2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecucin de planes, proyectos, estudios tcnicos y de diagnostico, as como, planes de actualizacin tecnolgica para la preservacin de los activos hidrocarburiferos, a fin de lograr al mximo una continua optimizacin de los recursos que permitan el incremento de potencial y la generacin de reservas cumpliendo con los lineamientos, polticas y estrategias de la corporacin. 3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias tcnicas y operacionales, mediante la utilizacin de innovaciones y tecnologas adecuadas para la ejecucin de los planes de Construccin y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor costo posible.

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4. Planificar, coordinar y orientar los programas de proteccin integral, regulaciones del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de perforacin y rehabilitacin para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prorrogar su vida til, adems de cumplir con las normas de seguridad de la corporacin y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforacin. 5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de materiales, equipos, herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional, capacidad de respuesta, y optimizacin de costos, para alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de perforacin. 6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de produccin nacional en los proyectos de construccin y mantenimiento de pozos petrolferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.

Actor: Gerente Nacional de Planificacin de Perforacin Responsabilidades: 1. Coordinar y dirigir la movilizacin de los equipos de perforacin y de los recursos humanos de acuerdo a los requerimientos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional, promoviendo una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos disponibles, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de hidrocarburos y en armona con el medio ambiente. 2. Planificar, coordinar y dirigir el desarrollo del recurso humano mediante la evaluacin continua del personal disponible generando planes de carrera, tablas de reemplazo, cierre de brechas tcnico-operacional, as como, planes de actualizacin tecnolgica para la preservacin del recurso humano como un activo de alta competencia, cumpliendo con los lineamientos, polticas y estrategias de la corporacin en la formacin del capital humano.

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3. Planificar, coordinar y orientar la participacin del recurso humano en programas de proteccin integral, regulaciones del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo, as como, certificacin de los equipos de perforacin y rehabilitacin para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prorrogar su vida til, adems de cumplir con las normas de seguridad de la corporacin y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforacin. 4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de equipos de perforacin propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de alta competencia, as como promover la formacin de empresas nacionales bajo contratacin que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de perforacin. 5. Coordinar y orientar la aplicacin de los planes de negocios y portafolio de oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construccin y mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de produccin de hidrocarburos lquidos y gaseosos.

Actor: Gerente Nacional de Planificacin y Gestin de Perforacin Responsabilidades: 1. Coordinar y dirigir la movilizacin de los equipos de perforacin de acuerdo a los requerimientos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional, promoviendo una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos disponibles, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de hidrocarburos y en armona con el medio ambiente. 2. Consolidar la formulacin del presupuesto de inversiones y gastos asociados a la perforacin y rehabilitacin de pozos respectivamente a nivel nacional 3. Consolidar los indicadores de gestin de las actividades de perforacin y rehabilitacin a nivel nacional

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4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de equipos de perforacin propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de alta competencia, as como promover la formacin de empresas nacionales bajo contratacin que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de perforacin. 5. Coordinar y orientar la aplicacin de los planes de negocios y portafolio de oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construccin y mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de produccin de hidrocarburos lquidos y gaseosos.

Actor: Gerente de Perforacin - Distrito Norte Responsabilidades: 1. Dirigir la gerencia de Perforacin, distrito Norte en lo referente a VCD, Ingeniera, Operaciones y Control y Gestin mediante el uso de la Tecnologa, optimando recursos en armona con el ambiente. 2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecucin de planes, proyectos, estudios tcnicos y de diagnostico, y programas de actualizacin tecnolgica en perforacin, completacin original y rehabilitacin de pozos, a fin de lograr al mximo una continua optimizacin de los recursos que permitan el incremento de potencial y la generacin de reservas cumpliendo con los lineamientos, polticas y estrategias de la corporacin. 3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias tcnicas y operacionales, utilizando innovaciones y tecnologas adecuadas para la ejecucin del plan de perforacin, completacin original y rehabilitacin de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor costo posible. 4. Planificar, coordinar y orientar los programas de proteccin integral, regulaciones del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de perforacin y rehabilitacin para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prorrogar su vida til, adems de cumplir con las normas de seguridad de la

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corporacin y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforacin. 5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de materiales, equipos, herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional, capacidad de respuesta, y optimizacin de costos, para alcanzar las metas propuestas a la gerencia de perforacin. 6. Panificar, orientar y controlar los desembolsos presupuestarios a corto, mediano y largo plazo de las actividades de perforacin, completacin original y rehabilitacin de pozos, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la corporacin desde el punto de vista tcnico y financiero.

Actor: Gerente Nacional de Perforacin Responsabilidades: 1. Dirigir el negocio de perforacin y rehabilitacin de pozos segn los lineamientos y estrategias acordadas con la direccin de produccin de la corporacin 2. Establecer la estrategia corporativa para la adquisicin de equipos y servicios que permita la continuidad, flexibilidad y mejoramiento de la operacin 3. Velar por el bienestar de sus supervisados 4. Apoyar la homologacin de procesos tcnicos, operacionales y administrativos de perforacin y rehabilitacin a nivel nacional 5. Controlar y jerarquizar el recurso humano asignado a la gerencia 6. Tomar decisiones soportadas en indicadores de gestin corporativos que apuntalen la gestin de perforacin y rehabilitacin de pozos a nivel nacional 7. Establecerlas pautas de comportamiento que sirvan de modelo al personal adscrito a la gerencia 8. Participar activamente en eventos internos y externos que fortalezcan la relacin entre la gerencia y el entorno social 9. Proyectar la imagen de la organizacin y de la corporacin ante entidades y empresas a nivel nacional e internacional

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Actor: Gerente Regional de Perforacin Responsabilidades: 1. Velar por el bienestar de sus supervisados 2. Dirigir la gerencia Regional de Perforacin ejerciendo control sobre las gerencias de perforacin de los distritos que comprenden dicha regin. 3. Poner en prctica la homologacin de las estructuras organizacionales con el objeto de facilitar la correlacin de funciones y el intercambio de personal 4. Controlar la ejecucin del plan anual de construccin y rehabilitacin de pozos y tomar correctivos basado en los indicadores de gestin 5. Garantizar la coordinacin del proceso de produccin ante el Gerente Regional de EyP, asegurando la buena interrelacin de perforacin con las otras funciones, tales como Geociencias y Produccin. 6. Asegurar que los recursos asignados para la construccin y rehabilitacin de pozos sean utilizados debidamente y en lnea con los lineamientos financieros de la corporacin 7. Promover la homologacin en los procesos de contratacin, evitando desviaciones y deformaciones de los procedimientos administrativos. 8. Mantener informado al Gerente Regional de EyP de las actividades diarias de la gestin 9. Propiciar un ambiente amigable con las diferentes unidades de negocios, con el entorno laboral y las comunidades aledaas a las operaciones de perforacin

Actor: Gerente Nacional de Ingeniera de Perforacin Responsabilidades: 1. Dirigir los recursos tcnicos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional, en lo referente a VCD, Ingeniera y Operaciones mediante el uso ptimo de Tecnologas, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de hidrocarburos en armona con el medio ambiente.

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2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecucin de planes, proyectos, estudios tcnicos y de diagnstico, as como planes de actualizacin tecnolgica para la preservacin del activo pozo, a fin de lograr al mximo una continua optimizacin de los recursos que permitan el incremento de potencial y la generacin de reservas. 3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias tcnicas y operacionales, mediante la utilizacin de innovaciones y tecnologas adecuadas para la ejecucin de los planes de Construccin y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor costo posible. 4. Planificar, coordinar y orientar los programas de aplicacin de fluidos de perforacin y rehabilitacin, conservando las regulaciones del medio ambiente a fin de cumplir con las normas de seguridad y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforacin. 5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de materiales, equipos, herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional, capacidad de respuesta, y optimizacin de costos, para alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de perforacin. 6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de produccin nacional en los proyectos de construccin y mantenimiento de pozos petrolferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo. 7. Homologar y actualizar peridicamente manuales de procedimientos tcnicos y operacionales 8. Promover eventos de intercambio tecnolgico y de experiencias tcnicas con empresas nacionales e internacionales

Actor: Gerente Nacional de Control y Gestin Perforacin Responsabilidades: 1. Coordinar en conjunto con planificacin de produccin y exploracin la asignacin de recursos financieros a los diferentes proyectos en el mbito nacional.

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2. Coordinar el seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al cobro por las empresas suplidoras de servicios 3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la empresa para el manejo contable y administrativo de la gestin 4. Dirigir los recursos asignados en base a indicadores corporativos que maximicen la eficiencia de produccin de hidrocarburos lquidos y gaseosos mediante la consolidacin de estadsticas, ndices e indicadores de gestin asociados a la construccin y el mantenimiento de pozos. 5. Coordinar el uso de indicadores econmicos para formular las listas de precios de servicios especializados a pozos y procesos de licitacin de equipos de perforacin. 6. Coordinar la asignacin de recursos financieros para asistencia del personal propio a programas de desarrollo, a eventos, cursos y adiestramiento, especialmente en convenios con universidades nacionales y en el exterior. 7. Coordinar la aplicacin y ejecucin de los lineamientos referentes a la administracin, pronostico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de recursos humanos. 8. Coordinar en el mbito de nacional, el proceso de evaluaciones, jerarquizacin y tablas de reemplazo del personal de perforacin.

Actor: Gerente Nacional de Administracin de Recursos Responsabilidades: 1. Coordinar las acciones para la aplicacin de los lineamientos Corporativos para el Desarrollo Sistemtico del Personal de la Gerencia Nacional de Perforacin 2. Planificar y Coordinar el Desarrollo Sistemtico del Recurso Humano mediante la generacin de planes de carrera, cierre de brechas tcnicooperacionales, as como planes de actualizacin tecnolgica. 3. Coordinar la aplicacin y ejecucin de los lineamientos corporativos de RRHH referente a la administracin, pronstico, captacin y desarrollo del personal.

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4. Coordinar en el mbito nacional el proceso de evaluacin, caracterizacin, jerarquizacin y tabla de reemplazo del personal de perforacin y rehabilitacin de pozos, as como modalidades de incentivos segn desempeo. 5. Apoyar y participar en la elaboracin, difusin y aplicacin de catlogos de competencias tcnicas, operacionales, administrativas y genricas como herramientas de medicin de niveles de dominio de competencia. 6. Identificar brechas de conocimientos tanto organizacionales como individuales y sobre la base de ello determinar las estrategias y eventos de aprendizaje que permitan alcanzar los niveles de competencia requerido del personal. 7. Centralizar y validar los programas generales e individuales de capacitacin, nivelacin y especializacin del personal. 8. Administrar Corporativamente los recursos financieros para la asistencia del personal propio y contratado a programas de desarrollo, eventos, cursos y adiestramiento en el exterior. 9. Coordinar y validar las modificaciones de las estructuras organizacionales mediante la justificacin de incorporacin o desincorporacin de puestos funcionales, as como la movilizacin optima del personal. 10. Coordinar la elaboracin y ejecucin de programas especiales de capacitacin del personal con entidades tanto nacionales como externas.

Actor: Superintendente de Ingeniera de Construccin y Mantenimiento de Pozos Responsabilidades: Fase Conceptualizar 1. Recibe de Yacimientos/ Exploracin el Documento Soporte de Decisin (DSD-1) con la documentacin de la Fase Visualizar y la autorizacin del nivel correspondiente para dar inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar. 2. Evala la informacin recibida y conjuntamente con el lder de Planificacin de Construccin de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012 Designacin del responsable de manejar las Fases Conceptual y Definir para designar el lder que

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manejar las Fases Conceptual y Definir del proyecto y los especialistas del equipo del proyecto (Fluidos, Cemento, Trayectoria, Mechas, Geomecnica, etc) que participarn en la Fases FEL restantes (Conceptual y Definir) del proyecto. 3. Solicita a Exploracin/Yacimientos y si aplica a otras organizaciones la designacin del personal que participarn durante las fases Conceptual y Definir del Proyecto. 4. Remite toda la documentacin al Lder de Planificacin de Proyectos de Construccin de Pozos con los comentarios que apliquen. 5. Revisan el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin (DSD-2)

Fase Definir 6. Recibe el Documento Soporte de decisin (DSD-2) con la aprobacin de la documentacin de la Fase Conceptualizar y la autorizacin del nivel correspondiente para dar inicio a las actividades de la Fase Definir. 7. Incorpora los comentarios que apliquen y conjuntamente con el Lder de Planificacin de Construccin de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012 Designacin de responsable de manejar las Fases Conceptualizar y Definir para ratificar la designacin del equipo que manejar la fase Definir como se estableci en el Procedimiento PERF-INGB-PR-001 Conceptualizar Proyecto de Construccin de Pozo 8. Cuando aplique, revisa el paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisin (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren pertinentes. Actor: Superintendente de VCD de Perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo Responsabilidades: 1. Dictar lineamientos para minimizar el riesgo en los proyectos de Construccin de pozos, rehabilitacin y subsuelo. Verificar el cumplimiento de los lineamientos

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tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base e recursos. 3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los requerimientos funcionales. 4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho. 5. Asegurar la evaluacin de alternativas tecnolgicas en los PDO y PDN que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa. 6. Asegurar la incorporacin de las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio. 7. Revisar la aplicacin de la mtrica de perforacin para medir la complejidad de los pozos a perforar, rehabilitar y en la seleccin de candidatos a intervenir. 8. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV). 9. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos del distrito. 10. Revisar el anlisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones aprendidas en la construccin de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Superintendente de Ingeniera de Perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo Responsabilidades: 1. Conceptualizar y coordinar las actividades relacionadas con la ejecucin de proyectos, estudios tcnicos, programas de actualizacin tecnolgica y optimizacin procedimental mediante la evaluacin, aplicacin y masificacin de nuevas tecnologas, para facilitar el logro de los objetivos establecidos en los programas de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo, para lograr las metas

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de produccin y explotacin, de acuerdo a lo establecido en el plan de negocios de la corporacin. 2. Conceptualizar los lineamientos tcnicos y operacionales para generar los programas de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo. Velar por su cumplimiento, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 3. Evaluar nuevas tecnologa, herramientas y equipos, verificar su cumplimiento en el campo y masificarlas en los programas de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo 4. Coordinar y ejecutar estudios tcnicos y diagnsticos sobre situaciones que afecten las operaciones de los pozos, generando recomendaciones que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa. 5. Orientar y mantener la comunicacin efectiva y permanente corporativamente (PDVSA) y con entes nacionales e internacionales (Universidades, Empresas de Servicios, MARNR, MEM, Empresas de Convenios Operativos, etc.) mediante un intercambio tcnico- operativo efectivo inherente a perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo. 6. Controlar y velar por el uso de asesora externa (CATS, EVIS) y convenios internacionales de tecnologa, a fin de lograr una racional utilizacin de los recursos y obtener una efectiva transferencia de tecnologa en las reas de perforacin, completacin y rehabilitacin de pozos. 7. Realizar las especificaciones tcnicas para las licitaciones de todos los servicios requeridos en las actividades de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo. 8. Proveer asesora de Ingeniera a la superintendencia de operaciones de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo del distrito. 9. Coordinar la elaboracin de la ingeniera de Detalles de los pozos. Programa final de Perforacin / Rehabilitacin / Subsuelo. Estimado de costos Clase II.

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10. Supervisar la incorporar las mejores prcticas homologadas de valor agregado (VIPs), tales como: Seleccin de tecnologas, anlisis de riesgo, aseguramiento de la calidad, etc 11. Velar por la calidad del Dato, de la informacin generada en los pozos, en el sistema DFW, DIMS y SISUB, a fin de mantener actualizada la informacin histrica de las operaciones del distrito.

Actor: Superintendente Operaciones de Perforacin Distrito Norte Responsabilidades: 1. Planificar conjuntamente con el Distrito de Produccin Maturn los programas de perforacin y rehabilitacin de pozos que permitan una operacin exitosa y rentable. 2. Coordinar, disear y ejecutar los programas de perforacin (Exploracin, Desarrollo, Reperforaciones Direccionales) y rehabilitacin (RA/RC, tubera continua) a fin de cumplir los planes establecidos en la incorporacin de reservas y maximacin de la extraccin de vapor. 3. Apoyar la evaluacin de tecnologas emergentes y canalizar la implantacin de tecnologas en materia de perforacin y rehabilitacin de pozos. 4. Establecer condiciones y especificaciones en la contratacin de servicios y equipos a los programas de perforacin, rehabilitacin y mantenimiento, con la finalidad de obtener los recursos requeridos oportunamente a un costo competitivo. 5. Evaluar el comportamiento de los procesos de perforacin y rehabilitacin a travs del anlisis de indicadores de gestin, a fin de identificar desviaciones e implantar acciones correctivas y/o de optimizacin. 6. Controlar los procesos de mantenimiento de los taladros de perforacin y rehabilitacin, a fin de garantizar su continuidad operacional. 7. Asegurar el cumplimiento de los programas de Proteccin Integral, con la finalidad de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a las operaciones de perforacin y rehabilitacin de pozos.

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8. Definir y solicitar requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para los trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida en la ejecucin de las operaciones. 9. Velar por presentar oportunamente el postmorten del pozo (operacional y financiero), a fin de mejorar la curva de aprendizaje de las operaciones de perforacin, completacin, rehabilitacin y subsuelo.

Actor: Superintendente de Mantenimiento Taladros Responsabilidades: 1. Definir de la estrategia a seguir para la ejecucin del mantenimiento, a travs de la revisin y el anlisis del alcance de los mismos, a fin de satisfacer las necesidades del socio operador. 2. Percibir de manera prctica los problemas asociados al mantenimiento, proporcionando soluciones contundentes 3. Conocer tcticas y estrategias para la mejora continua de las actividades de mantenimiento reduciendo tiempos de parada 4. Procurar herramientas tcnicas (sotfware) para conducir un sistema de gestin de mantenimiento exitoso 5. Evaluar y analizar de los procesos que involucran el mantenimiento para garantizar la mxima disponibilidad de equipos. 6. Analizar la estructura del entrono, representar procesos por medio de grficos y establecer metas de mejoramiento y mediciones 7. Formular un esquema de control integral de gestin. 8. Conocer y aplicar los instrumentos y metodologas necesarias para evaluar el impacto del entorno econmico sobre la organizacin y sobre las decisiones individuales

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Actor: Superintendente de Control y Gestin Perforacin Distrito Norte, Oriente Responsabilidades: 1. Coordinar el proceso de formulacin, seguimiento y control de la ejecucin fsica y financiera de la actividad de perforacin oriente. 2. Ejecutar seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al cobro por las empresas suplidoras de servicios 3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la empresa para el manejo contable y administrativo de la gestin 4. Consolidar estadsticas, ndices e indicadores de gestin asociados a las operaciones de perforacin, completacin y rehabilitacin de pozos. 5. Analizar y actualizar las listas de precios de servicios especializados a pozos 6. Asignadas por el comit interareas de listas de precios a perforacin oriente 7. Coordinar y hacer seguimiento al programa de asistencia a eventos, cursos y adiestramiento en el exterior del personal de perforacin oriente. 8. Coordinar la aplicacin y ejecucin de los lineamientos referentes a la administracin, pronstico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de recursos humanos. 9. Coordinar a nivel de gerencia de perforacin oriente, el proceso de evaluaciones, jerarquizacin y tablas de reemplazo del personal de perforacin.

Actor: Superintendente de Operaciones de Perforacin de Distrito Responsabilidades: 1. Coordinar la ejecucin del plan de Perforacin, Exploracin, Desarrollo y Avanzada, completacin original y rehabilitacin de pozos dentro del tiempo previsto y con un mnimo costo en reas de complejidad geolgica, altas presiones y altas temperaturas que representan un alto riesgo operacional, mediante la aplicacin de tcnicas y tecnologas de vanguardia a fin de lograr pozos eficientes a satisfaccin del cliente, cumpliendo adems con las premisas tcnicas, normas y procedimientos establecidos.

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2. Coordinar y controlar los programas de proteccin del personal, equipos y medio ambiente con la finalidad de lograr su armona y reservacin dentro de las actividades de perforacin, siguiendo las normas de seguridad industrial de PDVSA, MEM y MARNR. 3. Coordinar el mantenimiento preventivo y correctivo de los taladros bajo su responsabilidad para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prolongar la vida til, reforzando la continuidad operacional. 4. Coordinar y controlar el suministro de materiales, herramientas, equipos servicios contratados, para cumplir con las metas establecidas en el programa de perforacin con las normas y procedimientos de la empresa, adems de velar por la optimizacin y uso racional de los mismos. 5. Dirigir el seguimiento y controlar en presupuesto de Perforacin y Rehabilitacin de pozos, a fin de que se cumplan las metas presupuestarias de la Gerencia de Perforacin y Explotacin. 6. Coordinar conjuntamente con las Gerencias UE, Proteccin, etc., las situaciones de emergencias que se presenten en su rea de responsabilidad a fin de minimizar el

impacto sobre el entorno.

Actor: Supervisor de VCD de Perforacin Responsabilidades: 1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Construccin de pozos. Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base e recursos. 3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los requerimientos funcionales.

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4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho. 5. Asegurar la evaluacin de alternativas tecnolgicas en los PDO y PDN que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa. 6. Asegurar la incorporacin de las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio. 7. Revisar la aplicacin de la mtrica de perforacin para medir la complejidad de los pozos. 8. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV). 9. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos. 10. Revisar el anlisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones aprendidas en la construccin de pozos, para optimizar los nuevos VCD.

Actor: Supervisor de VCD de Rehabilitacin Responsabilidades: 1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Rehabilitacin de pozos. Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base e recursos. 3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los requerimientos funcionales. 4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho. 5. Asegurar la evaluacin de alternativas tecnolgicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.

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6. Asegurar la incorporacin de las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio. 7. Revisar la aplicacin de la mtrica de Rehabilitacin para medir la complejidad de los proyectos. 8. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV). 9. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos. 10. Revisar el anlisis de los Postmorten de los pozos rehabilitados en el distrito, como lecciones aprendidas en la Rehabilitacin de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Supervisor de VCD de Subsuelo Responsabilidades: 1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, as como reuniones diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso. 2. Coordinar la realizacin de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar oportunamente informacin tcnica al operador. 3. Revisar y corregir informes de la intervencin de pozos, que permitan mejorar el proceso con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin del impacto ambiental y costo. 4. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales. 5. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los procesos de Subsuelo, contratistas. mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con

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6. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo. 7. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la informacin.

Actor: Supervisor de VCD de Geomecnica Responsabilidades: 1. Coordinar estudios e informes tcnicos de la Geomecnica de los campos del Distrito Norte, a fin de prever problemas operacionales y adecuar el programa de perforacin de los pozos de avanzada y exploratorios del distrito con especificaciones claras de cmo acometer estos problemas. 2. Supervisar el cumplimiento del programa de perforacin de pozos de avanzada y exploratorios mediante una evaluacin continua de la Geomecnica de los campos del distrito Norte. 3. Supervisar y coordinar la realizacin de mapas Geomecnicos de los campos del distrito norte, que permitan optimizar la perforacin de los mismos. 4. Supervisar y coordinar la realizacin de ajustes al programa de perforacin, en funcin de los cambios surgidos de los estudios de la Geomecnica del campo. 5. Supervisar y revisar informes de perforacin de pozos perforados con anterioridad, que permitan mejorar el proceso de perforacin con la implantacin de nuevas tcnicas, cambio u optimacin de parmetros, obtenidos de la revisin de la Geomecnica de los pozos. 6. Supervisar y propiciar los estudios de Geomecnica que permitan mejorar los procesos de perforacin, mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con contratistas / Universidades.

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Actor: Supervisor de Ingeniera de Perforacin Responsabilidades: 1. Garantizar el cumplimiento del programa de perforacin de pozos de avanzada y exploratorios mediante una evaluacin continua de la informacin generada en el taladro y la historia de los pozos vecinos, as como reuniones diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso. 2. Coordinar la realizacin de ajustes (sub-programas) al programa de perforacin, en funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar oportunamente informacin tcnica al operador. 3. Revisar y corregir informes de la perforacin de pozos, que permitan mejorar el proceso con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin del impacto ambiental y costo. 4. Racionalizar los costos de perforacin mediante el continuo anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales. 5. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los procesos de perforacin, mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con contratistas. 6. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforacin de cada pozo. 7. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensable para la toma de decisiones.

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Actor: Supervisor de Ingeniera de Rehabilitacin Responsabilidades: 1. Garantizar el cumplimiento del programa de rehabilitacin de pozos mediante una evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, as como reuniones diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso. 2. Coordinar la realizacin del programa de rehabilitacin o ingeniera de Detalles, en funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar oportunamente informacin tcnica al operador. 3. Revisar y corregir informes de la rehabilitacin de pozos, que permitan mejorar el proceso con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin del impacto ambiental y costo. 4. Racionalizar los costos de rehabilitacin mediante el continuo anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales. 5. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los procesos de rehabilitacin, mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con contratistas. 6. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforacin de cada pozo. 7. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la informacin.

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Actor: Supervisor de Ingeniera de Subsuelo Responsabilidades: 1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, as como reuniones diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso. 2. Coordinar la realizacin de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar oportunamente informacin tcnica al operador. 3. Coordinar la elaboracin de los programas de Control y abandono de pozos, Estimulacin y Fractura, Guaya Elctrica, Coiled Tubing y Guaya fina. 4. Revisar y corregir informes de la intervencin de pozos, que permitan mejorar el proceso con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin del impacto ambiental y costo. 5. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales. 6. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los procesos de Subsuelo, contratistas. 7. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo. 8. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la informacin. mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con

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Actor: Supervisor de Operaciones de Perforacin Responsabilidades: 1. Velar por el fiel cumplimiento de los programas de perforacin de pozos que permitan una operacin exitosa y rentable. 2. Coordinar y apoyar la evaluacin de tecnologas emergentes y canalizar la implantacin de tecnologas en las operaciones de perforacin de pozos. 3. Establecer condiciones y especificaciones en la contratacin de servicios y equipos a los programas de perforacin, con la finalidad de obtener los recursos requeridos oportunamente a un costo competitivo. 4. Evaluar el comportamiento de las operaciones de perforacin a travs del anlisis de indicadores de gestin, a fin de identificar desviaciones e implantar acciones correctivas y/o de optimizacin. 5. Velar porque se realice la operadora del taladro realice el mantenimiento preventivo a los taladros de perforacin, a fin de garantizar su continuidad operacional. 6. Asegurar el cumplimiento de normas de seguridad, higiene y ambiente, con la finalidad de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a las operaciones de perforacin. 7. Avalar los requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para los trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida en la ejecucin de las operaciones. 8. Velar porque el supervisor de 24 hrs. Realice y enve a las oficinas el reporte diario de operaciones de perforacin a travs del sistema mecanizado DFW y velar por la calidad del dato.

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Actor: Supervisor de Planificacin y Gestin Perforacin - Oriente Responsabilidades: 1. Planificar las actividades de los taladros de perforacin, reacondicionamiento y servicios a pozos, racionalizando la utilizacin de los equipos propios y contratados para cumplir con el plan de negocios. 2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboracin del presupuesto de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos. 3. Coordinar, difundir y centralizar la implantacin del " Balanced Score Card" como herramienta estratgica para cumplir con la visin de la gerencia de Perforacin Oriente 4. Centralizar la generacin de los informes generados por las diferentes gerencias de la organizacin, asegurando la calidad y emisin oportuna de los mismos. 5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de contratacin comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en relacin a lo planificado. 6. Planificar la implantacin racional de nuevas tecnologas y establecer el plan de masificacin de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.

Actor: Lder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construccin del Pozo/Mantenimiento del Pozo Responsabilidades: 1. Utiliza todos los comentarios, revisa el DSD-1 y utiliza el formato PERF-INGCFO-001 Revisin de DSD1 para dejar constancia de la revisin. Elabora la estrategia de ejecucin y el plan de trabajo, para acometer la Fase Conceptualizar. 2. Informa a Yacimientos/ Exploracin el resultado de la evaluacin del proyecto, da recomendaciones sobre las acciones a tomar y solicita los fondos necesarios para dar inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC. 3. Establece las guas para el seguimiento y control del proyecto.

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4. Se organiza para la Fase de planificacin, comenzando con la conformacin del equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo con las GGPIC. 5. Formaliza los objetivos corporativos y especficos del proyecto con la misin, roles y responsabilidades de los integrantes del equipo, de acuerdo con las GGPIC. 6. Inicia la preparacin del Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) Clase IV, el cual complementar a medida que avance la fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC 7. Determina las opciones para construir el pozo, utiliza el formato PERF-INGC-FO002 Informe para definir opciones para la construccin o pozo para generar el informe de opciones. 8. Prepara los alcances y los diseos conceptuales de cada una de las opciones del proyecto, de acuerdo con las GGPIC. 9. Elabora los estimados de costos Clase IV de cada una de las opciones del proyecto, de acuerdo a la instruccin de trabajo PERF-INGC- IT- 001 Estimados de Costos Clase V, IV, III y II. 10. Elabora las evaluaciones econmicas, para evaluar la rentabilidad de cada una de las opciones del proyecto, de acuerdo con las GGPIC, utiliza la Instruccin de Trabajo PERF-INGC-IT-002 Anlisis econmico de opciones de proyecto 11. Cuando aplique, elabora los anlisis de riesgo de cada una de las opciones del proyecto de acuerdo a la Instruccin de Trabajo PERF-INGC-IT-003 Evaluacin del riesgo y sitio para un proyecto de Construccin de Pozo 12. Elabora el documento que justifica la opcin seleccionada para ejecutar el proyecto, elabora plan para mitigar el riesgo y elabora la Ingeniera Conceptual de acuerdo con la instruccin de trabajo PERF-INGC-IT-004 Mitigar el riesgo de la opcin seleccionada y elaborar la Ingeniera Conceptual. 13. Genera la procura de materiales de largo tiempo de entrega utilizando el formato PERF-INGC-FO-003 "Procura de materiales de largo tiempo de entrega 14. Prepara el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin (DSD-2), utiliza el formato PERF-INGC-FO-004 Contenido del DSD-2 Elaboracin de mantenimiento de un

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15. En caso de que aplique, Incorpora los comentarios al paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y al DSD-2, y lo entrega Lder de Planificacin de Construccin de Pozos.

Actor: Lder de la Fase Definir del Proyecto Responsabilidades: 1. Elabora la estrategia de ejecucin y un plan de trabajo, para acometer la Fase Definir 2. Establece las guas para el seguimiento y control del proyecto 3. Se organiza para la Fase de Planificacin, comenzando con la conformacin del equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo a las GGPIC 4. Determina la misin, roles y responsabilidades de los integrantes del equipo, como lo establecen las GGPIC 5. Realiza la Ingeniera Bsica de la arquitectura del pozo utilizando la Instruccin de Trabajo PERF-INGB-IT-005 Realizar la Ingeniera Bsica de la Arquitectura del Pozo. 6. Define la competencia requerida (Conocimientos, Habilidades y Destrezas) que debe tener el personal que ejecutar la Construccin del Pozo, tal como lo establece el formato PERF-INGB-FO-006 Competencias requeridas por tipo de Pozo 7. Inicia la preparacin del Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) Clase II, el cual complementar a medida que avance la Fase Definir 8. Elabora el estimado de costo Clase II, de acuerdo a la instruccin de trabajo PERFIGNC-IT-001 Elaboracin de Estimados de Costos Clase V, IV, III y II. 9. Elabora las especificaciones y volumetras necesarias para realizar la contratacin de los servicios de Construccin del Pozo, vaca la informacin en el formato PERFINGB-FO-007 y lo entrega a Control de Gestin 10. Realiza un anlisis general de Operacin, Mantenimiento y Construccin del Pozo de acuerdo a la Instruccin de Trabajo PERF-INGB-IT-006 Anlisis general de Operacin, Mantenimiento y Construccin del Pozo

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11. Realiza una evaluacin del grado de definicin del y otras mtricas del Proyecto de Construccin del pozo, de acuerdo a la Instruccin de Trabajo PERF-INGB-IT007 Medicin del grado de definicin del proyecto de construccin de pozo 12. Elabora la memoria descriptiva utilizando el formato PERF-INGB-FO-008 Memoria descriptiva de la construccin de un pozo le entrega una copia la organizacin de Infraestructura y Procesos de superficie y otra copia a la organizacin Ambiente e Higiene Ocupacional (AHO) 13. Elabora el programa general de Construccin del Pozo / Mantenimiento del Pozo y lo incorpora al Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) indicado en el paso 09 de este procedimiento 14. Prepara el paquete de Definicin del proyecto y Documento de Solicitud de Decisin (DSD-3), utiliza el formato PERF-INGB-FO-009 Contenido del DSD-3

Actor: Analista de Administracin de Personal Responsabilidades: 1. Procesar puntualmente el pago y recobro de viticos, bonos nocturnos, taxis para cambios de guardia, etc. 2. Organizar la logstica de pasajes, viticos y alojamientos en caso de adiestramientos y viajes de negocios. 3. Llevar de forma mecanizada la informacin confidencial del personal (salarios, grupo, fechas de cambio de grupo y potencial, etc.) 4. Llevar el control de la nmina contratada de la gerencia 5. Realizar seguimiento a los planes de adiestramiento del personal

Actor: Analista de Contratacin de Perforacin Responsabilidades: 1. Disear la mejor estrategia de contratacin acorde con las necesidades del cliente 2. Llevar adelante el proceso de contratacin como tal, desde la recepcin de la solicitud de inicio hasta la firma del contrato, pasando por la elaboracin del pliego

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3. Aplicar el principio de retroalimentacin para mejorar constantemente los pliegos en funcin de las deficiencias observadas del pliego anterior

Actor: Analista de Gestin de Perforacin Responsabilidades: 1. Recolectar la informacin de cada una de las mesas asignadas procurando que la misma sea puntual y completa 2. Elaborar los indicadores de gestin, las estadsticas, curvas, grficas, etc. que sean solicitadas y llevar el histrico de estos datos 3. Generar informes de gestin 4. Recolectar la informacin del equipo VCD referente al presupuesto de los pozos a trabajar el ao siguiente

Actor: Analista de Mantenimiento Responsabilidades: 1. Realizar el seguimiento al programa de mantenimiento preventivo y correctivo de los taladros y equipos propios 2. Ejecutar las labores de mantenimiento segn el plan establecido en los taladros y equipos propios 3. Llevar control de inventario de equipos y repuestos que entren y salgan del taladro, junto con el Supervisor de 24 hr 4. Solicita materiales y repuestos junto con el Supervisor de 24 hr 5. Hacerle seguimiento segn contrato y por presencia a las labores contratadas de mantenimiento mayor o correctivo que no puedan hacerse en las instalaciones de PDVSA 6. Clasificar y registrar la documentacin de los diferentes sistemas del taladro: Elctrico, de circulacin, izamiento y seguridad mediante la verificacin de actividades ejecutadas

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Actor: Analista de Planificacin y Gestin de Perforacin Responsabilidades: 1. Planificar las actividades de los taladros de perforacin, reacondicionamiento y servicios a pozos, racionalizando la utilizacin de los equipos propios y contratados para cumplir con el plan de negocios. 2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboracin del presupuesto de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos. 3. Coordinar, difundir y centralizar la implantacin del " Balanced Score Card" como herramienta estratgica para cumplir con la visin de la gerencia de Perforacin Oriente 4. Centralizar la generacin de los informes generados por las diferentes gerencias de la organizacin, asegurando la calidad y emisin oportuna de los mismos. 5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de contratacin comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en relacin a lo planificado. 6. Planificar la implantacin racional de nuevas tecnologas y establecer el plan de masificacin de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.

Actor: Ingeniero VCD de Subsuelo Responsabilidades: 1. Evaluar el riesgo en los proyectos de Subsuelo de pozos. Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base e recursos. 3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los requerimientos funcionales. 4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.

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5. Evaluar alternativas tecnolgicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa. 6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio. 7. Elaborar la mtrica de Subsuelo para medir la complejidad de los proyectos. 8. Elaborar la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV). 9. Elaborar la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos. 10. Analizar los Postmorten de los servicios a pozos, como lecciones aprendidas en las operaciones de subsuelo, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero de Nuevas Aplicaciones de Perforacin Responsabilidades: 1. Coordinar la evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas de perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo, mediante la deteccin de necesidades operacionales y tcnicas, a fin de obtener ventajas referentes a la productividad de los pozos y al proceso operacional, minimizando los tiempos perdidos en las operaciones. 2. Coordinar y administrar los convenios de mechas. Supervisar el proceso seleccin de mechas para la perforacin de los pozos del distrito Norte, de acuerdo a los parmetros establecidos en los convenios entre la gerencia de Perforacin y las empresas de servicio de Mechas. 3. Realizar seguimiento al proceso de automatizacin de la informacin y la calidad del dato generado en las operaciones de Perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo (DFW, SISUB). As como, la obtencin y administracin de licencias de los

paquetes tcnicos y de diseo, para la elaboracin de la Ingeniera de Conceptual, Bsica y de Detalles. 4. Administrar los equipos de computacin de oficinas y de los taladros y proporcionarles su adecuado mantenimiento a travs de AIT. Coordinar la planificacin, requerimiento y suministro oportuno de equipos de computacin y servicios de transmisin satelital, aplicaciones en tiempo real y otros, requeridos por

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los taladros a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las operaciones de la gerencia de perforacin. 5. Coordinar seminarios, presentaciones tcnicas con las empresas de servicio a fin de mantener el conocimiento e informados a los ingenieros de los adelantos tcnicos y aplicaciones, que permitan su realizacin profesional y su eficiencia en los procesos donde estn involucrados. 6. Planificar y coordinar la incorporacin de tesistas y pasantas de grado en la gerencia de perforacin del distrito norte. Elaborar el programa de proyectos que se puedan realizar con tesistas. Coordinar las presentaciones de los tesistas y revisin y evaluacin de sus tesis de grado. 7. Consolidar los resultados operacionales y financieros de la gerencia de perforacin distrito norte. Administracin del SPP y seguimiento del portafolio de oportunidades. Adecuar y administrar la pagina Web de Perforacin. Determinar las oportunidades de mejora que generan el anlisis de los indicadores de gestin.

Actor: Ingeniero de Fluidos Responsabilidades: 1. Elaborar los programas lodos de perforacin para los pozos planificados en el cronograma anual de taladros, a fin de seleccionar los lodos de perforacin adecuados para minimizar el dao a la formacin y los desperdicios en tiempo adicional. 2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforacin, especficamente lo relacionado con los lodos de perforacin, mediante la asistencia diaria a las reuniones de seguimiento tcnico-operacional, con el objeto de realizar los ajustes necesarios, en funcin de los cambios surgidos en el transcurso de las operaciones. 3. Evaluar el uso de nuevas tecnologas en materia de lodos a utilizar en la

perforacin, mediante la deteccin de necesidades y previa evaluacin de los sistemas a nivel de laboratorio para minimizar el impacto ambiental, daos a la formacin e incrementar la productividad de los pozos

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4. Realizar las especificaciones tcnicas para el proceso licitatorio de los servicios y coordinar la planificacin del suministro de los servicios tcnicos y personal especializado, referidos a lodos de perforacin, requeridos en los taladros de perforacin a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las operaciones. 5. Evaluar la actuacin de los lodos de perforacin usados en las diferentes reas y mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la operatividad. 6. Contribuir a la realizacin de auditorias tcnicas a empresas de lodos de perforacin con el propsito de adecuarlas a los requerimientos operacionales de PDVSA 7. Mantener la interrelacin con los Ing. de Planificacin y Diseo, de Operaciones y Empresas especializadas en lodos de perforacin para fomentar la aplicacin de nuevas tecnologas. 8. Verificar la facturacin presentadas por las empresas de servicios, que cumplan con los compromisos administrativos contrados en el proceso licitatorio, a fin de aligerar su cancelacin por parte de PDVSA.

Actor: Ingeniero de Cemento Responsabilidades: 1. Elaborar los programas de Cementacin para las diferentes fases en la perforacin para los pozos planificadas en el programa anual de taladros, a fin de seleccionar la mejor practica operacional para la cementacin de pozos de perforacin, minimizar los desperdicios en tiempo adicional. 2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforacin, especficamente lo relacionado con la cementacin en las diferentes fases de la perforacin, mediante la asistencia diaria a las reuniones de seguimiento tcnicooperacional, con el objeto de realizar los ajustes necesarios, en funcin de los cambios surgidos en el transcurso de las operaciones. para

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3. Evaluar el uso de nuevas tecnologas en materia de cemento a utilizar en la perforacin, mediante la deteccin de necesidades y previa evaluacin de los sistemas a nivel de laboratorio para obtener mayores ventajas referentes a la productividad de los pozos y al impacto ambiental 4. Realizar las especificaciones tcnicas para el proceso licitatorio de los servicios y coordinar la planificacin del suministro de los servicios tcnicos y personal especializado, referidos a la actividad de Cementacin de pozos, requeridos en los taladros de perforacin a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las operaciones. 5. Evaluar la actuacin de las lechadas de cemento usados en las diferentes reas y profundidades para mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la operatividad. 6. Evaluar la actuacin de las compaas que prestan este servicio, tanto en su base como durante la operacin en proceso, a fin de detectar y registrar fallas inherentes a la operacin o fallas de los equipos en superficie. 7. Verificar la facturacin presentadas por las empresas de servicios, que cumplan con los compromisos administrativos contrados en el proceso licitatorio, a fin de aligerar su cancelacin por parte de PDVSA..

Actor: Ingeniero de Planificacin y diseo de Perforacin Responsabilidades: 1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Construccin de pozos. Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base e recursos. 3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los requerimientos funcionales.

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4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho. 5. Evaluar alternativas tecnolgicas en los proyectos delineadores de oportunidades (PDO) y PDN que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa. 6. Recomendar la incorporar las mejores practicas homologadas de valor agregado (VIPs). Tales como: Seleccin de tecnologas, anlisis de riesgo, aseguramiento de la calidad, etc. 7. Elaborar la mtrica de perforacin para medir la complejidad de los pozos. 8. Elaborar la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV). 9. Elaborar la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos del distrito. 10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones aprendidas en la construccin de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero VCD de Rehabilitacin Responsabilidades: 1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Rehabilitacin de pozos. Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa. 2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base e recursos. 3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los requerimientos funcionales. 4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho. 5. Evaluar alternativas tecnolgicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.

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6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio. 7. Elaborar la mtrica de Rehabilitacin para medir la complejidad de los pozos. 8. Elaborar la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV). 9. Elaborar la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos. 10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones aprendidas en la Rehabilitacin de pozos, para optimizar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero Operaciones de Perforacin - Rehabilitacin Responsabilidades: 1. Realizar el seguimiento de las operaciones de perforacin, rehabilitacin o reparacin de pozos en el sitio, verificando que se cumpla el programa preparado por Ingeniera de Perforacin, en cuanto a especificaciones y recursos preestablecidos. 2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la ejecucin del trabajo y ajustar el programa de acuerdo al desarrollo de las operaciones con apoyo de Ingeniera de Petrleo, para garantizar el cumplimiento del objetivo. 3. Supervisar y ejecutar en sitio todas las actividades relacionadas con bajada y cementacin de liners y revestidores, as como tambin bajada de completaciones. 4. Evaluar los parmetros de perforacin y tomar decisiones para optimizar el rendimiento de las herramientas de perforacin y rehabilitacin. 5. Llevar a diario el control y la revisin contina de los costos de perforacin, facturacin de servicios, tiempos productivos e improductivos, bit record, sartas, curvas de progreso, evaluacin de servicio de las empresas y entregarlo puntualmente al analista de C y G. 6. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y otros sistemas de informtica que posee el grupo de ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensables para la toma de decisiones. 7. Realizar las pruebas de LOT, PIP.

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8. Elaborar el sumario del trabajo que se est haciendo en el pozo.

Actor: Ingeniero de Planificacin y diseo de Subsuelo Responsabilidades: 1. Coordinar la elaboracin de los programas de Subsuelo en los pozos del Distrito, tales como: Control y abandono de pozos, Estimulacin y Fractura, Guaya Elctrica, Coiled Tubing y Guaya fina. 2. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el ao y supervisar la vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantacin de ajustes cuando sea necesario. 3. Supervisar y validar la aplicacin de nuevas tecnologas, y el anlisis y mejoramiento continuo de las operaciones de Subsuelo a travs del control estadstico de los procesos. 4. Supervisar, auditar y corregir los anlisis tcnicos de ofertas de materiales, equipos y servicios, utilizados para la intervencin de pozos, con el fin de garantizar la calidad de los mismos. 5. Corregir y validar los estimados de costos de pozos a intervenir, con el fin de garantizar la optimizacin de los recursos. 6. Supervisar y controlar la mecanizacin, archivo y validacin de la informacin de los pozos intervenidos por el Distrito, a travs de los sistemas de informtica

DFW/SISUB, con el objeto de disponer de informacin veraz y oportuna para la toma de decisiones. 7. Revisar y validar los requerimientos de equipos de computacin y coordinar el mantenimiento as como el entrenamiento del personal en el uso de lo mismos, con la finalidad de garantizar la continuidad de la mecanizacin estadstica.

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Actor: Ingeniero de Planificacin y diseo de Perforacin Responsabilidades: 1. Elaboracin de los programas de perforacin, rehabilitacin y reparacin

(Definicin) de pozos. 2. Realizar estudios de factibilidad, diseos y planes de proyectos de perforacin no convencional; revisar y corregir dichos proyectos para minimizar el impacto ambiental y optimizar los costos de operacin. 3. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el ao y supervisar la vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantacin de ajustes cuando sea necesario. 4. Mantener seguimiento a la planificacin de localizaciones para pozos, con la finalidad de asegurar la disponibilidad, en el momento oportuno de stas, a los taladros de perforacin. 5. Supervisar, auditar y corregir los anlisis de ofertas tcnicas de materiales, equipos y servicios con el fin de garantizar la calidad de los mismos. 6. Elaborar estimados de costos clase II, con el fin de garantizar la optimacin de los recursos.

Actor: Ingeniero de Seguimiento Operacional de Subsuelo Responsabilidades: 1. Coordinar el seguimiento de las operaciones de Subsuelo de pozos, verificando que se cumpla el programa preparado por Ingeniera de Subsuelo, en cuanto a especificaciones y recursos preestablecidos. 2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la intervencin del pozo y coordinar los ajustes al programa, de acuerdo a las necesidades y especificaciones de Ingeniera de Petrleo, para mantener el apoyo tcnico oportuno al grupo de operaciones de Subsuelo

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3. Evaluar el resultado de la intervencin del pozo que permita mejorar los procesos con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas, obteniendo pozos de mayor calidad y reduccin del impacto ambiental y costos. 4. Coordinar el control continuo de los costos de Subsuelo mediante elaboracin del perfil de Desembolso 5. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DFW y otros sistemas de informtica que posee el grupo de ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensables para la toma de decisiones. 6. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DFW y otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran precisin indispensable 0para la toma de decisiones.

Actor: Asesor de Procesos Operacionales a la Gerencia de Perforacin Responsabilidades: 1. Coordinar la actualizacin y divulgacin de las normas, procedimientos en materia de perforacin, completacin y rehabilitacin, mediante la elaboracin de proyectos asociados a operaciones propias y contratadas. 2. Programar y coordinar la asistencia requerida a los taladros propios y contratados e instalaciones asociadas, mediante la identificacin y anlisis de situaciones crticas y problemas operacionales de perforacin y rehabilitacin de pozos. 3. Programar y coordinar las evaluaciones tcnicas a las empresas de servicios a travs de matrices estndar de calidad de los productos, servicios especializados y equipos requeridos en las operaciones de perforacin y rehabilitacin. 4. Coordinar la implantacin de metodologas tcnicas-operacionales de ejecucin de procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestin realizadas mediante uso de control estadstico de procesos.

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5. Coordinar la elaboracin y divulgacin de informes tcnicos-operacionales de situaciones relevantes presentadas mediante el anlisis de problemas, identificacin de causas y soluciones prcticas. 6. Coordinar y capacitar al personal en el uso de la tecnologa de informacin, DFW y DIMS, aplicable a los procesos de perforacin y rehabilitacin de pozos. 7. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integracin de procesos mediante el anlisis y seleccin de las mejores practicas operacionales.

Actor: Asesor de Perforacin y Rehabilitacin de pozos Responsabilidades: 1. Coordinar la actualizacin y divulgacin de las normas, procedimientos en materia perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo, mediante la elaboracin de proyectos asociados a operaciones propias y contratadas. 2. Programar y coordinar el anlisis de situaciones crticas y problemas operacionales de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo, mediante la asistencia requerida a las operaciones realizadas en taladros propios y contratados e instalaciones asociadas. 3. Programar y coordinar las evaluaciones tcnicas a las empresas de servicios a travs de matrices estandar de calidad de los productos, servicios especializados y equipos requeridos en las operaciones de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo. 4. Coordinar la implantacin de metodologas tcnicas-operacionales de ejecucin de procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestin realizadas mediante uso de control estadstico de procesos. 5. Coordinar la elaboracin y divulgacin de informes tcnicos-operacionales de situaciones relevantes presentadas mediante el anlisis de problemas, identificacin de causas y soluciones prcticas. 6. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integracin de procesos mediante el anlisis y seleccin de las mejores practicas operacionales.

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Actor: Coordinador de Perforacin RA/RC Responsabilidades: 1. Velar por el bienestar de sus supervisados 2. Garantizar el cumplimiento de los programas de trabajo de pozos mediante la evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, la historia de los pozos vecinos, y las reuniones de seguimiento en el taladro con los grupos involucrados en el proceso. 3. Coordinar la realizacin de ajustes al programa de perforacin en funcin de los cambios surgidos durante las operaciones. 4. Revisar informes de la perforacin de pozos y actuar en consecuencia para mejorar el proceso con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin del impacto ambiental y costo. 5. Racionalizar los costos de perforacin mediante el continuo anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales. 6. Propiciar la evaluacin de equipos, nuevas tecnologas y servicios alternos que permitan mejorar los procesos de perforacin. 7. Coordinar junto con el Asesor de Operaciones la asesora tcnica al personal subalterno a travs de la asistencia a trabajos especializados de campo, para garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforacin de cada pozo y adiestrar al personal. 8. Supervisar el proceso de carga de informacin diaria y de calidad, para garantizar una rpida velocidad de respuesta a la hora de entregar informacin, tanto al personal de C y G como para insumo necesario en la toma de decisiones.

Por otra parte, la estructura organizativa donde se ubican cada uno de estos actores dentro del contexto de la gerencia, es mostrada en la figura 59.

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cd Estructura Organizativa

Estructura Organizacional

Gerencia Perforacin Distrito Norte Gerente de Perforacin

Superintendencia de Control y Gestin Superintendente Asesores Asesores Lider Proyecto Orocual Somero

Lideres

Lider Proyecto Fracturamiento Hidrulico

Superintendencia de Operaciones de Perforacin Furrial - Orocual

Superintendencia de Operaciones de Perforacin Carito - Pirital

Superintendencia de Operaciones de Perforacin Pozos Exploratorios

Superintendencia de Operaciones de Rehabilitacin de Pozos

Superintendencia de Servicios a Pozos y Subsuelo

Superintendencia de Ingenieria de Perforacin

Superintendencia de logistica y Mantenimiento

Superintendentes

Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforacin 5.2.6.1. Diagrama Actividad Actor Los diagramas actividad actor, muestran las relaciones existentes entre cada actor y las actividades que se ejecutan en cada proceso. En las figuras 60 - 64 se puede observar los diagramas actividad - actor de cada proceso que conforma el nivel 0 de la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte.

214

cd Actores de Conceptual

Modelo de Actores - Conceptualizacin

Superintendente de ingeniera de Construccin y mantenimiento de Pozos

Lder de Planificacin de Construccin de Pozos/ Mantenimiento de Pozos

Lder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construccin del Pozo

Designacion del responsable(s) de ejecutar la Ingenieria Conceptual

Evalar la documentacin recibida (Documento Soporte de Decisin (DSD-1) con la documentacin de la Fase Visualizar), establece el nivel de completacin de esta y el de la definicin actual del proyecto Revisar Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos / Separata Tcnica

Revisar DSD1 (el estudio tcnico para el mantenimiento del pozo)

Initial
Determinar las opciones para rehabilitar el pozo Determinar las opciones para construir el pozo

Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opcin

Elaborar anlisis econmico para cada opcin

Evaluar el riesgo y el sitio para cada opcin

Procura de materiales de largo tiempo de entrega

Seleccionar la mejor opcin, elaborar plan para mitigar el riesgo y elaborar ingeniera conceptual

Evaluar

Si

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica)

No

Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin (DSD-2)

Elaborar DSD2

Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de Decisin (DSD-2), y lo entrega Lder de Planificacin de Construccin de Pozos.

Somete el DSD-2 y coordina ante los niveles de aprobacin correspondiente, para pasar a la Fase Definir

Final

Figura 60. Diagrama Actividad Actor PF 1.1 Conceptualizacin

215

cd Actores de Definicin

Modelo de Actores - Definicin

Superintendente de ingeniera de Cons truccin y mantenimiento de Pozos

Lder de Planificacin de Construccin de Pozos/ Mantenimiento de Pozos

Lder de la Fase Definir del Proyecto

Des ignacion del respons able(s) de manejar las Fases Conceptualizar y Definir

Revis ar el Documento Soporte de decisin (DSD-2)

Initial

Generar dis eo bs ico de la arquitectura del pozo

Generar Ingeniera bs ica del mantenimiento del pozo

Determinar competencias requeridas para la Cons truccin del Pozo

Determinar perfil de competencias requeridas para la Rehabilitacin del Pozo

Realizar Es timado de tiempo y cos tos clase II

Realizar Es timado (Clas e II) de tiempo y cos tos/ Iniciar ges tiones para acondicionar la localizacin

Elaborar especificaciones tcnicas y volumetra para la contratacion de los servicios para la Construccin o Mantenimiento del pozo

Anlis is general de operacin, mantenimiento y construccin del pozo

Anlisis general de operacion y mantenimiento del pozo

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica)

Elaborar

SI

Elaborar la memoria descriptiva de la cons truccin del pozo

NO

Revisa el paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisin (DSD-3), y los regresa con los comentarios que s e cons ideren pertinentes

Elaborar DSD-3

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin (DSD-3) y lo enva a Exploracin/ Yacimientos

Final

Figura 61. Diagrama Actividad Actor PF 1.2 Definicin

216

cd Actores de Ingeniera de Detalle

Modelo de Actores - Ingeniera de Detalle

Gerente de Perforacin

Superintendente de Operaciones de Perforacin

Lder de mesa del taladro

Equipo designado

Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)

Revisin del DSD3

Initial

Diseo detallado

Revisin del Estimado (Clas e II) de Tiempo y Costo

Anlisis de operacin, mantenimiento y construccin

Anlisis de operacin y mantenimiento

Elaborar el Programa detallado de Perforacin

Elaborar el Programa detallado de Mantenimiento

Elaboracin del DSD4

Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisin (DSD-4) y los regres a al lder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de programa detallado del Proyecto y Documento de Soporte de Decisin (DSD-4)

Final

Figura 62. Diagrama Actividad Actor PF 2.1 Ingeniera de Detalle

217

cd Actores de Construccin de Pozos

Modelo de Actores - Construccin de Pozos

Supervisor de Taladro

Ingenieros de Operaciones de Perforacin

Lider de Perforacin

Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniera de Subsuelo

Mudar Equipo

Perforar hoyos

Initial

Instalar equipos de produccin y evaluacin

Obtener y evaluar resultados tecnicos operacionales

Completar pozo

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo

Final

Figura 63. Diagrama Actividad Actor PF 2.2 Proceso de Construccin de Pozos

218

cd Actores de Mantenimiento de Pozos

Modelo de Actores - Mantenimiento de Pozos

Ingenieros de Operaciones de Rehabilitacin

Supervisor de Taladro Rehabilitacin

Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniera de Subsuelo

Ingenieros de Operaciones de Subsuelo

Elaborar DSD4

Mudar Equipo
Initial

Habilitar Pozo

Evaluar Yacimiento

Completar pozo

Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contnuo

Final

Figura 64. Diagrama Actividad Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos Como complemento a los diagramas actividad - actor de cada proceso, se muestra a continuacin una tabla (ver tabla 8) que resume la participacin de cada uno estos actores en los diversos procesos que se ejecutan en la Gerencia de Perforacin. Cada actor tiene un rol especfico en cada actividad, siendo estos: C: Controla Co: Coordina

219

E: Ejecuta A: Apoya Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor

Actor

Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniera de Subsuelo

Superintendente de Ingeniera de Construccin y Mantenimiento de Pozos

Lder de Planificacin de Construccin de Pozos/ Mantenimiento de Pozos

Superintendente de Operaciones de Perforacin

Ingenieros de Operaciones de Rehabilitacin

Lder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construccin del Pozo

Ingenieros de Operaciones de Perforacin

Proceso

Actividad

PF 1 Ingeniera
Designacion del responsable(s) de ejecutar la Ingenieria Conceptual Evalar la documentacin recibida (Documento Soporte de Decisin (DSD-1) con la documentacin de la Fase Visualizar), establece el nivel de completacin de esta y el de la definicin actual del proyecto Revisar DSD1 (el estudio tcnico para el mantenimiento del pozo) Revisar Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos / Separata Tcnica Determinar las opciones para rehabilitar el pozo Determinar las opciones para construir el pozo C,E Co,A

Co,E E E E E E E E E E E E C,E E,Co E Co,A C,E Co,E E,Co E E E E E E E E E E E E E,C A,Co

PF 1.1 Conceptualizacin

Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opcin Elaborar anlisis econmico para cada opcin Evaluar el riesgo y el sitio para cada opcin Seleccionar la mejor opcin, elaborar plan para mitigar el riesgo y elaborar ingeniera conceptual Procura de materiales de largo tiempo de entrega Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica) Elaborar DSD2 Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin (DSD-2) Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de Decisin (DSD-2), y lo entrega Lder de Planificacin de Construccin de Pozos. Somete el DSD-2 y coordina ante los niveles de aprobacin correspondiente, para pasar a la Fase Definir Designacion del responsable(s) de manejar las Fases Conceptualizar y Definir Revisar el Documento Soporte de decisin (DSD-2) Generar diseo bsico de la arquitectura del pozo Generar Ingeniera bsica del mantenimiento del pozo Determinar competencias requeridas para la Construccin del Pozo Determinar perfil de competencias requeridas para la Rehabilitacin del Pozo Realizar Estimado de tiempo y costos clase II Realizar Estimado (Clase II) de tiempo y costos/ Iniciar gestiones para acondicionar la localizacin

PF 1.2 Definicin

Elaborar especificaciones tcnicas y volumetra para la contratacion de los servicios para la Construccin o Mantenimiento del pozo Anlisis general de operacin, mantenimiento y construccin del pozo Anlisis general de operacion y mantenimiento del pozo Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica) Elaborar la memoria descriptiva de la construccin del pozo Elaborar DSD-3 Revisa el paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisin (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren pertinentes Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin (DSD-3) y lo enva a Exploracin/ Yacimientos

E,C

PF 2 Construccin y Mantenimiento de Pozos

Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo) Revisin del DSD3 Diseo detallado Revisin del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo Anlisis de operacin, mantenimiento y construccin Anlisis de operacin y mantenimiento Elaborar el Programa detallado de Perforacin Elaborar el Programa detallado de Mantenimiento Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisin (DSD-4) y los regresa al lder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes. Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de programa detallado del Proyecto y Documento de Soporte de Decisin (DSD-4) Elaboracin del DSD4 Mudar Equipo Perforar hoyos Instalar equipos de produccin y evaluacin Co C,o E,C E E,C E C,Co C,A Co E Co,A E C,E E,C E E,C E E E,C E

PF 2.1 Ingeniera de Detalle

PF 2.2 Construccin de Pozos

Obtener y evaluar resultados tecnicos operacionales Completar pozo Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo Elaborar DSD4 Mudar Equipo Habilitar Pozo Evaluar Yacimiento Completar pozo Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contnuo

E,C

E E E,C E,C
C,A

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

Co,C Co,C E,Co E

E,A

Ingenieros de Operaciones de Subsuelo

Supervisor de Taladro Rehabilitacin

Lder de la Fase Definir del Proyecto

Lder de mesa del taladro

Gerente de Perforacin

Supervisor de Taladro

Lider de Perforacin

Equipo designado

220

5.2.7. Modelo de Eventos Otro de los aspectos fundamentales que puede ser capturado en un modelo de negocio, es el modelo de eventos. Dicho modelo permite representar el flujo de trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un evento que proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio. Por lo general, un evento es una accin de muy corta duracin y que seala el inicio o fin de la ejecucin de un proceso o actividad. Un evento puede tambin, cambiar el estado de uno o ms de los objetos o conceptos presentes en un sistema de negocio. Los eventos pueden ser clasificados como externos o internos, programados o no programados, frecuentes o casuales, entre otros. Con la finalidad de modelar el flujo de trabajo asociado a cada uno de los eventos identificados, se muestra a continuacin un diagrama de eventos que modelan la secuencia de ejecucin de procesos luego de la aparicin de un evento (vase Figura 65).
c d M o d e l a d o d e E v e n to s

F l u j o d e t r a b a j o a s o c i a d o a l o s e v e n t o s : D e s a r r o l l a r l a In g e n i e r a c o n c e p t u a l , In g e n i e r a B s i c a e In g e n i e r a d e d e t a l l e p a r a l a c o n s t r u c c i n y m a n t e n i m i e n t o d e p o z o s , y a l e ve n t o C o n s t r u ir R e h a b ilit a r e l p o z o

E v e n to D e s a r r o l l a r l a I n g e n ie r a C o n c e p tu a l p a r a la C o n s tr u c c i n M a n te n i m ie n to d e P ozos

C o n c e p tu a l i z a c i n

D S D 2 (D o c u m e n to d e S o p o r te d e D e c is i n

D S D 1 (D o c u m e n t o d e S o p o r te d e D e c is i n

D e fi n i c i n

D S D 3 (D o c u m e n t o d e S o p o r te d e D e c is i n

E v e n to D e s a r r o ll a r l a In g e n i e r a B s ic a p a ra la C o n s tr u c c i n M a n te n i m i e n t o d e P o zo s

I n g e n i e r a d e D e ta l l e

E v e n to D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r a d e D e ta l l e y l a e j e c u c i n d e l p r o y e c to

D S D 4 ( D o c u m e n to d e S o p o r te d e D e c is i n

I n fo r m e P o s t M o r te n d e l a C o n s tr u c c i n d e l P o zo

E v e n to C o n s tr u i r R e h a b i l ita r e l P o zo

C o n s tr u c c i n d e P o z o s o b je to P o zo C o n s tr u id o

M a n te n i m i e n to d e P o z o s

o b j e to P ozo R e h a b i l ita d o

I n fo r m e P o s t M o r te n d e l a R e h a b i l ita c i n d e l P o zo

Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforacin

221

5.2.8. Integracin de los Modelos En esta fase se agruparon los modelos en paquetes para ordenarlos y visualizar cada uno, para as tener una visin amplia de la composicin de cada modelado. Ver figura 66.
c d P a q u e te s In te g r a d o

P a q u e te s d e M o d e lo s

M o d e lo d e N e g o c i o

M o d e l a d o d e O b j e tiv o s + M o d e l a d o d e O b j e ti v o s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

M o d e la d o d e P r o c e s o s d e N e g o c io + Cadena de V alor + C a d e n a d e V a l o r_ J e ra rq u a + M o d e l o s d e P ro c e so s + M o d e l a d o d e A c ti v i d a d e s (fro m M o d e l a d o d e P ro c e s o s ) M o d e l a d o d e O b j e to s + M o d e lo d e O b je to s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

M o d e la d o d e R e g l a s + M o d e lo d e Re g la s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i n )

M o d e la d o d e A c to r e s + M o d e l a d o d e A c to re s

(fro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

M o d e l a d o d e E v e n to s + M o d e l o d e e v e n to s + D i a g ra m a s d e E sta d o s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos

222

Luego se procedi a validar cada modelo con los puntos focales y encargados de cada proceso, debido a que ellos poseen una amplia experiencia sobre las actividades ejecutadas en la gerencia de Perforacin. El proceso de validacin consisti en verificar cada modelo con el punto focal, a fin de comprobar que la informacin utilizada era la correcta, para as obtener un modelo de negocio validado y/o probado, listo para ser utilizado.

Posteriormente, se analiz la interaccin que exista entre los submodelos, creando un diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio (ver figura 67), mediante el cual se pudo visualizar las relaciones existentes entre ellos.

cd Relaciones del Modelo de Negocio

Estructura y relaciones del Modelo de Negocio

Modelo de Procesos de Negocio

est compuesto por

Cadena de Valor

Diagrama de Jerarqua de Procesos

Diagrama de Actividades

Diagrama de Procesos

depende de depende de

Modelo de Objetivos

M odelo de Actores

Modelo de Objetos de Negocio

Modelo de Reglas de Negocio

Modelo de Eventos

est compuesto por

est compuesto por

est compuesto por

Diagrama de Objetivos

Matriz Actor / Responsabilidad

Organigrama

Diagrama de Clases

Matriz Reglas Procesos

rigen

Reglas de Bajo Nivel

Clasificacin de Reglas

Digrama de Flujo de Trabajo

Matriz Proceso Actividad - Actor

Diagramas Actividad - Actor

Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio

223

5.3 ANLISIS COSTO - BENEFICIO ste anlisis representa cuantitativamente los costos operacionales en el desarrollo del modelo de negocio basado en un enfoque sistmico, para la gerencia de Perforacin PDVSA- Distrito Norte, de esta forma poder deducir los beneficios tangibles e intangibles que ste le proporcionar a la empresa. Entre los costos de operatividad se encuentran: el hardware (equipos de computacin, impresoras, fotocopiadoras), el software (licencia de manejo de programas), papelera (CD, papel de imprenta, tintas para impresoras), recursos humanos, entre otros.

5.3.1 Anlisis de los Costos Para el anlisis de los costos ocasionados por el desarrollo del proyecto, se toman en cuenta los siguientes puntos:

Costo de Hardware: Como la empresa ya cuenta con equipos de computacin, cuyas caractersticas estn acordes con la necesidad del proyecto, no se hizo necesaria una inversin para su adquisicin, es por esta razn que no sern tomados en cuenta para este anlisis. Costo de Software: Las herramientas para el desarrollo del proyecto son: Microsoft Windows XP (Sistema Operativo) y Microsoft Office 97. La gerencia de AIT posee la respectiva licencia de uso del programa para la elaboracin del Modelo de Negocio llamado Enterprise Architect, por lo tanto no fue necesaria la adquisicin de sta. Costos de Operacin: Involucra los recursos materiales y humanos utilizados para el desarrollo del proyecto. (Ver tabla 9)

224

Tabla 9. Costo de Operacin. Operacin

Hojas para impresoras Tinta para impresoras (Deskjet) Tinta para impresoras Gastos Varios (pasaje, comida, copias, entre otros) Tesista (6meses) Punto Focal (6meses) TOTAL

Cantidad (s)
7 Resmas 4 Cartuchos (Negro) 2 Cartucho (Color) 1 1

Precio U.
13.900,00 13,9 Bs. F 130.000,00 130 Bs. F 95.000,00 95 Bs. F 346.000,00 346 Bs. F 1.800.000,00 1.800 Bs. F

Total Bs
97.300,00 97.3 Bs. F 520.000,00 520 Bs. F 190.000,00 190 Bs. F 1.000.000,00 1.000 Bs. F 2.076.000 2.076 Bs. F 10.800.000 10.800 Bs. F 14.683.300,00 Bs 14.683,3 Bs. F

5.3.2. Anlisis de los Beneficios El anlisis de los beneficios proporciona de manera tangible e intangible las ganancias que resultan de la inversin financiera y operativa en un determinado proyecto. Beneficios Tangibles: Son las ventajas econmicas cuantificables creadas con la ejecucin del proyecto. (Ver tabla 10)

Tabla 10. Beneficios Tangibles.

Beneficios Tangibles Ahorro de horas hombres-consultor Reduccin de compras y/o desarrollo de tecnologas inadecuadas Ahorro en el mantenimiento y actualizacin del modelo (mediante contratacin externa) Total Cantidad 155.960.000 Bs 155.960 Bs. F. (ver anexo 4) 100.000.000 Bs 100.000 Bs. F 20.000.000 Bs 200.000 Bs. F 275.960.000 Bs 275.960 Bs. F

225

Lo presentado en la tabla 10, significa un aproximado del ahorro que obtiene la gerencia de AIT mediante el modelo de negocios desarrollado.

Beneficios Intangibles: Son aquellas bondades que ofrece el modelo y que no son perceptibles cuantitativamente, pero que se reflejan en el funcionamiento y desempeo de las operaciones de la gerencia. Este modelo de negocio trae los siguientes beneficios: Alto nivel de conocimiento del negocio (Perforacin) Permite representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en el negocio. Permite mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas, a fin de cubrir las necesidades de los clientes. Mayor visualizacin de las necesidades y oportunidades del negocio Mejora la calidad de la prestacin de los servicios de AIT. Identificacin de los requerimientos tecnolgicos de cada proceso de la gerencia. Entender la orientacin estratgica de la gerencia, y a partir de esto, planificar la incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permita a alcanzar sus metas y objetivos.

Despus de determinar los beneficios tangibles e intangibles del proyecto, se procedi a determinar el ndice B/C convencional donde Blank L. y Tarqun A. (2004), lo describen de la siguiente forma:

226

%.B/C =

Beneficio Total Costo del Proyecto

%.B/C =

275.960.000 14.683.300

%.B/C = 18,79 % Los autores anteriormente citados, afirman que si el %B/C 1, es un proyecto que se considera econmicamente factible. Por lo tanto este proyecto es considerado viable, debido a que por cada bolvar invertido se obtiene 18,79 Bs como ganancias.

227

CONCLUSIONES

1. El estudio de la situacin actual de la gerencia de AIT, determin la forma de como se ejecutan sus procesos y todos los focos problemticos que presenta la Gerencia, esto permiti establecer la manera de cmo solventar las situaciones problemticas detectadas. Dentro de los focos problemticos encontrados destacan la deficiencia del proceso de deteccin de necesidades y oportunidades, as como tambin, la deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales. 2. Las definiciones races trataron de describir idealizadamente lo que es la gerencia de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o

cosmovisiones, al seleccionar una de ellas, se pudo establecer la mejor forma de cmo debera funcionar la Gerencia, para as solventar la problemtica presentada. 3. Mediante la elaboracin del modelo conceptual de acuerdo a la definicin raz escogida, se logro establecer las actividades que contemplaba cada verbo, especificndose lo que debera hacer el sistema y convertirse en el sistema nombrado en la definicin raz. Con esto, se pudo crear un prototipo de cmo iba a funcionar la gerencia. 4. Al comparar las actividades realizadas en la situacin actual con las descritas en el modelo conceptual, se pudo determinar las fallas que presentaba el sistema actual, obteniendo que ciertas actividades no se ejecutaban de manera eficiente, lo que produca que los procesos se retrasaran. As como tambin, no se estaban realizando actividades importantes para el funcionamiento de la gerencia.

228

5. Al definir el sistema de negocio a modelar, se conoci a fondo todos sus procesos y la manera de realizar sus actividades. Con este estudio se entr en contacto con la gerencia de perforacin. 6. La elaboracin de los submodelos, permiti representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en la gerencia de Perforacin. Por lo tanto, AIT (GNO) tendr la capacidad de entender la orientacin estratgica del negocio y a partir de esto, planificar la incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permita a alcanzar sus metas y objetivos. Y as mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, que elabora la gerencia de AIT, con el fin de brindar los servicios requeridos por los usuarios. 7. La integracin de los submodelos, permiti probar cada uno de ellos, para as obtener un modelo de negocio validado y listo para ser usado. Se estudi la relacin que exista entre los submodelos, creando un diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio, mediante el cual se pudo visualizar las relaciones existentes entre ellos.

229

RECOMENDACIONES
Disear planes de accin a corto y mediano plazo, a fin de solventar las debilidades y/o focos problemticos que presenta la gerencia de AIT. Proveer soluciones tecnolgicas de calidad que permita que las gerencias realicen sus actividades de manera eficiente. Actualizar el modelo de acuerdo a los cambios que ocurran en el negocio, para poder proporcionarles los servicios requeridos. Implantar el modelo de negocio para las otras gerencias de manera que todas las gerencias puedan obtener los requerimientos tecnolgicos necesarios. Divulgar el modelo desarrollado y la importancia que tiene dentro de la organizacin. Aplicar la estrategia planteada en la definicin del modelo de negocio, para la deteccin de necesidades y oportunidades en tecnologas de automatizacin informtica y telecomunicaciones para la gerencia de Perforacin. Conservar la arquitectura de hardware y software de PDVSA Distrito Norte. Proveer a las gerencias servicios de automatizacin, informtica y telecomunicaciones eficientes.

230

ANEXOS

ANEXO 1

A continuacin se le presentan una pregunta, las cual ser analizada con el propsito de obtener informacin que permita complementar el proyecto de investigacin.

Se le agradece responder a la misma con la mayor objetividad. Lea cuidadosamente antes de responder la pregunta. Marque con una x las actividades que usted considere fundamentales para la gerencia de AIT.

ACTIVIDADES 1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral 2. Definir Solucin Tecnolgica Integral 3. Implantar Solucin Tecnolgica 4. Operar Solucin Tecnolgica Integral 5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de informacin 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 8. Conservar arquitectura de Hardware y software 9. Integrar productos y servicios innovadores 10. Prestacin de servicios eficiente 11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y comunicaciones. 12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Muchas gracias!!!!

Objetos

Plan Explotacin/Exploracin Datos Bsicos Anlisis de factibilidad Gradiente de Fractura Coordenadas de superficie y fondo Gradiente de Temperatura Produccion Pozo Mapa de ubicacin del Pozo Perfil de presiones de Poro Aprobacin ruta de mudanzas de taladros Valvulas Niples Hidraulica del Lodo Revestidores Taladro Evaluacin econmica del proyecto Nivel de definicin del Estudio Integrado del proyecto Proyecto Equipo de trabajo Punto de Asentamiento de Revestidores Aprobacin de permiseria de localizacin Aprobacion localizacin costa afuera o pantano Acuerdos en relaciones laborales DSD 3 Equipos y Materiales Permiseria Herramientas Materiales Anlisis de informacion estadistica Analisis de carga en Esquema Mecanico Analisis de Sistema de Produccion del pozo Propuestas Geolgicas Informacin Geolgica Analisis de Construccin del Pozo Esquema Mecanico Analisis de rutina de mantenimiento preventivo Analisis de potenciales cambios requeridos funcionales Presupuesto Analisis de inversion del capital en completacin orig Analisis de vent oper en etapa de produccion del pozo Analisis Tecnico Economico Integrantes de la mesa y contratista

R In E In R In In In Es E In R So So Ev D I E Ev C I I R R R C Es,P P I I E E E R R E S E E R E E E E So E S E R So I R P So S R

Es,C

Es

Es

Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 1/2

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

M

Procesos
PF 2.2 Construccin de Pozos PF 2.1 Ingeniera de Detalle PF 1.1Conceptualizacin

PF 1.2 Definicin

Objetos

Programa de Construccin Servicios Especializados Analisis de Riesgo Estructura del costo del proyecto Empacaduras Tuberias de Com pletacion Trm ites Gubernamentales Pozo Habilitado Diseo Preliminar Trayectoria del pozo Sartas de Perforacion Torque y Arrastre DSD 2 Suabeo y Surgencias M echas M odelo de Estudio Integrado Reportes DIM S Postm orten Influjos Sellos Cabezal del Pozo M odalidades de Contratacion Equipos de Ingenieria y Contratacion Equipos de Perforacion y completacion Tuberias de produccion Pozos vecinos Presion de yacim iento y Arenas Contrato de Servicios Contrato de taladros Pliegos Aprobacion del NAF Ingenieria de Detalle Documento de m ejores practicas Ordenes de Servicio Oportunidades Tecnologicas Factores de Diseo Empresa Ingenieria Basica DFW Pozo Completado Autorizacin del M PEP Diseo del Pozo Hoyo Piloto Yacimiento DSD 4 Prognosis S Es S R R P P C R R E E

E So

So So C E D So So I So Es E E I So So D In E

C C E D E In Ej Ej

R U C S In C Es,D C So Ev,Es

Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 2/2

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

U C So ev E Es

Procesos
PF 2.2 Construccin de Pozos PF 2.1 Ingeniera de Detalle PF 1.1Conceptualizacin

PF 1.2 Definicin

Conceptualizacin

Reglas de Alto Nivel

Guias de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital (GGPIC) Norma ISO 9001 Normas PDVSA Normas API Normas NEPAR Modelos de arquitectura de Pozos Gua para la elaboracin de la medicin del grado de definicin del proyecto Gua para la ejecucin de mesas de trabajo Manual Lagoven Manual del fabricante del taladro Manual SHA ( Seguridad, Higiene y Ambiente) x x x x x x x

x x x x x x x

Definicin

Procesos

x x x x x x x

x x x x x x x x x

Manual de Procedimientos Operacionales de Construcion de Pozos Manual de Operaciones - Mudanzas de taladros de Perforacion/Rehabilitacion Manual PDVSA de Estandarizacion de procesos de Construccion y Rehabilitacion de Pozos Manual de Instrucciones de Trabajo de Rehabilitacion de Pozos Manual de Instrucciones de Trabajo de Construccion de Pozos Manual del CIED Control de Reventones de Pozos Normas I.A.D.C Manual de Seguridad y Practicas Operacionales Seguras Manual de Procedimientos de Rehabilitacion de pozos Manual de PDVSA de Analisis de Tiempo de Construccion y Rehabilitacion de Pozos Manual de Operaciones de Perforacion Procedimientos de Perforacion Flotante Procedimientos de Perforacion desde la plataforma autoelevadiza Procedimientos de Perforacion en tierra Procedimientos de Fondeo Procedimientos para tormenta Procedimientos para pruebas basicas Procedimientos de Contingencias Procedimientos para menejo de Gas Toxico Manual de Normas y Procedimientos Normas ISO 9000

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Anexo 3. Matriz Reglas del negocio vs. Procesos de negocio

Mantenimiento de Pozos
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Construccin de Pozos

Ingeniera de Detalle

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ANEXO 4

Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida. Telf-Fax: 2742447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J31665087-1

Mrida 03 de Julio de 2007

Ing. Yolanda Berrocal Gestin de Necesidades y Oportunidades - GNO PDVSA AIT Maturin

ASUNTO: Oferta de Servicios Profesionales para el modelado de los procesos Yacimientos y Operaciones de Produccin del Distrito Norte Estimada Ing. Berrocal:

Tengo el agrado de dirigirme a Usted en la oportunidad de presentarle la oferta de los servicios de consultora para el Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de Produccin del Distrito Norte. De acuerdo a las conversaciones previas sostenidas con la Ing. Julia Colmenares, hemos considerado conveniente ofrecer nuestros servicios de consultora bajo una modalidad hbrida; modalidad, en la cual, nuestra empresa se compromete a dar asistencia tcnica y asesoramiento al personal de la Superintendencia a su digno cargo, durante el desarrollo del Proyecto de Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de Produccin del Distrito Norte, de acuerdo a la Estructura de Trabajo y Costos resumida en la Tabla 1 y a las condiciones abajo indicadas. La duracin de la asistencia tcnica es de un ao, plazo durante el cual dos (2) de nuestros consultores realizarn un total de nueve (9) visitas a la sede de GNO en Maturn, para prestar asistencia tcnica al grupo de profesionales de GNO que llevar a cabo la elaboracin de los productos indicados en la Tabla 1.

BIOSOFT C.A. Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida. Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1

Tabla 1. Actividades, productos y costos ofertados

Fases del Proyecto Revisin de conceptos, modelos y lenguajes Planificacin y organizacin del proyecto de modelado Definicin del Sistema de Negocios Modelado de Objetivos Modelado de Procesos de Negocio Modelado de Flujos de Trabajo Modelado de Objetos de Negocio Modelado de Reglas de Negocio Modelado de Actores y Unidades Organizacionales Modelado de Eventos Integracin de Modelos Productos asesorados Costos de Consultora

Lineamientos para el Modelado de Negocios 6,440,000 Plan del Proyecto de Modelado de Negocios 16,560,000 Descripcin General del Sistema de Negocios 5,060,000 Lineamientos para el Modelado de Objetivos 10,900,000 Lineamientos para el Modelado de Procesos 18,560,000 Lineamientos para el Modelado de Flujos de Trabajo Lineamientos para el Modelado de Objetos Lineamientos para el Modelado de Reglas del Negocio Lineamientos para el Modelado de Actores y Estruct. Org. Lineamientos para el Modelado de Eventos Lineamientos para la documentacin del Modelo de Negocios 18,640,000 19,120,000

14,560,000 11,680,000 12,960,000

12,280,000

Entrega de la Primera Versin del Modelo Documento validado 'Modelo de Negocios del de Negocios SN - Versin 1" Total de horas-consultor Costos de administracin Costos estimados de viticos para dos consultores Costos estimados de pasajes MRD-CCSMAT COSTO TOTAL EN BS.

9,200,000 155,960,000 10,917,200 20,250,000 16,740,000 203,867,200

Condiciones de la oferta Costo total de los servicios ofertados: Bs. 203.867.200 Duracin estimada del servicio: 12 meses Tipo de servicio: Consultora consisten en la asistencia tcnica presencial y a distancia de dos (2) consultores. La asistencia presencial se dar mediante 9 visitas a la sede de
BIOSOFT C.A. Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida. Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1

GNO Maturn, de 3-5 das cada una, realizadas por los consultores de BIOSOFT. La asistencia a distancia se realizar mediante consultas tcnicas que har el personal GNO a los consultores de BIOSOFT, va correo electrnico o videoconferencia de escritorio. Validez de la oferta: 30 das Formas de pago: 3 pagos a ser facturados uno cada cuatro meses, durante la ejecucin del servicio. Las horas de consultora adicionales, o que no hayan sido contempladas en la Tabla de Estructura de Costos anexa, sern facturadas separadamente. El personal de BIOsoft utilizar sus propios equipos de computacin. En caso de que el personal de BIOsoft requiera trasladarse a otras instalaciones de PDVSA GNO fuera de la ciudad de Maturn, PDVSA GNO correr con los gastos de traslado (viticos, transporte y alojamiento) de dicho personal. PDVSA GNO es responsable de proveer al personal de BIOsoft la informacin escrita y verbal necesaria para la ejecucin de las actividades contempladas en esta oferta. BIOSOFT se obliga a guardar absoluta confidencialidad sobre toda la informacin de PDVSA a la que hayan tenido acceso de acuerdo a lo establecido en el documento
OBLIGACIONES DE CONFIDENCIALIDAD Y USO RESTRINGIDO elaborado por PDVSA.

Esperando que los servicios ofertados, cubran las necesidades que el proyecto en cuestin tiene, le saluda Atentamente,

Jons Montilva Director de Administracin BIOSOFT C.A. jmontilva@biosoft.com.ve 0416-4738638

BIOSOFT C.A. Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida. Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1