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Projektarbeit im Bachelor WS 2011

Grundlagen des Projektmanagements


- Ausfhrliches Skript Dr.-Ing. Peter Ohlhausen 11.04.2012

Fraunhofer IAO, IAT Universitt Stuttgart

Projektmanagement

berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Warum Projektmanagement? Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements

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Projektmanagement

Warum Projektmanagement?
Ttigkeitsbereiche von Ingenieuren

Sonstiges 9,7% Konstruktion, Fertigung, Berechnung 20,0% F&E (inkl. Software) 20,6%

Ausbildungs-, Lehrttigkeit 5,5%

PROJEKTMANAGEMENT 20,0% Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung 15,0%


IW Kln (1998)

Personalfhrung, Management 9,2%

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Projektmanagement

Warum Projektmanagement?
Projektverwirklichung mit und ohne Projektmanagement ohne Projektmanagement

Aufwand

mit Projektmanagement

Dauer
Fiedler (2001), S. 8

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Projektmanagement

Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Warum Projektmanagement? Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements

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Projektmanagement

Definitorische Grundlagen
Projekt, Prozess und Produkt

Charakteristika von Projekten


Lat.: projectum = das nach vorne Geworfene einmaliger Ablauf komplexe Struktur festgelegtes Ziel zeitliche Befristung

Charakteristika von Prozessen


Lat.: processus = fortschreiten, Fortgang Kennzeichnet das eigentliche Vorgehen im Projekt Beschreibt den Planungs- und Realisierungsablauf des Projektes

Charakteristika von Produkten


Lat.: processus = das Fortschreiten, Vorwrtsschreiten Unternehmerische Leistungen Im Wertschpfungsprozess geschaffen Am Markt verwertbar

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Projektmanagement

Definitorische Grundlagen
Charakteristika von Projekten

Projektkennzeichen
Zeitliche Begrenzung der Aufgabenstellung

Komplexe, nicht routinemige Aufgabe Aufgabenbearbeitung erfordert Teamarbeit (personalintensiv) Loslsen von Ressort- und Abteilungsdenken Eigenstndige Projektorganisation Verantwortlicher Projektleiter

Bullinger / Warschat (Hg.) (1997), S. 68

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Projektmanagement

Definitorische Grundlagen
Projekt, Management und Projektmanagement

Projekt
Einmaliger Ablauf Komplexe Struktur Festgelegtes Ziel Vorgegebener Abschlusstermin Limitierte Kosten

Management
Planung, berwachung und Steuerung einer Aufgabe und die Institutionen die diese Aufgabe durchfhren

Projektmanagement
Konzeption fr die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institutionen, die diese Vorhaben leiten
Bullinger/Warschat (1997), S. 65

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Projektmanagement

Definitorische Grundlagen
Definition nach DIN 69901 u. a.

Unter Projektmanagement versteht man alle organisatorischen Verfahren und Techniken, die mit der erfolgreichen Abwicklung eines Projektes verbunden sind. Die Norm DIN 69901 definiert entsprechend Projektmanagement als die Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln fr die Abwicklung eines Projektes. Der weltweit grte PM-Verband Project Management Institute (PMI) grenzt den Projektmanagement-Begriff wie folgt ab: Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.

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Projektmanagement

Definitorische Grundlagen
Eignung des Projektmanagement

Fr Projekte eignen sich


neue Produkte / Produktentwicklungen Erschlieung neuer Vertriebswege Beteiligungen / Fusionen Innovationen Aufgaben, die nicht von einer Abteilung allein gelst werden knnen nicht alltgliche Vorhaben

Fr Projekte eignen sich nicht Grundlagenforschung


Fliebandfertigung Serviceleistungen Einzelttigkeiten

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Projektmanagement

Definitorische Grundlagen
Funktionales Projektmanagement

Qualittsmanagement Projektplanung Projektcontrolling

Bestandteile des funktionalen Projektmanagements

Projektabwicklung/realisierung Projektdefinition Projektdokumentation Projektkontrolle

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Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Allgemeine Grundlagen Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements

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Projektmanagement

Ziele des Projektmanagements


Zielgren des Projektmanagements

Qualitt

Rahmengren beeinflussen sich gegenseitig

Kosten

Zeit

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Projektmanagement

Ziele des Projektmanagements

Termintreue, Kostenbegrenzung, Qualittsverbesserung Zusammenarbeit der Beteiligten, Delegieren von unternehmerischer Verantwortung Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisation an die speziellen Probleme und Eigenarten eines Projektes

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Projektmanagement

Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Allgemeine Grundlagen Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements

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Projektmanagement

Historie des Projektmanagements (1)

Erste rudimentre Elemente des PM beim Bau der Pyramiden (z.B. Dokumentation des Arbeitslohns, des Baufortschrittes und Krisenmanagement beim vorzeitigen Tod eines Pharaos) Ebenso beim Bau der Chinesischen Mauer Zur Rmerzeit trieben Militr-Ingenieure den Bau von Wehranlagen voran. Militraktionen wurden systematisch geplant.

Allgemein wurde gerade bei Wehranlagen, kirchlichen und weltlichen Bauprojekten sowie der Kriegsfhrung versucht, Komplexitt durch Systematisierung zu reduzieren.
Pfeifer (2004), S. 3

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Projektmanagement

Historie des Projektmanagements (2)

Bau des Eifelturms Bauleiter ist eigenverantwortlich

ManhattanProjekt Systematische Entwicklung generalstabsmig

ApolloProgramm Wissenschaftliche Aufbereitung des PM

GrobauProjekte
(z.B. Stuttgart 21)

Verfgbarkeit rechnergesttzter PM-Systeme


heute

Zeitverlauf

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Projektmanagement

Historie des Projektmanagements (3)


Reines Planungs- und Steuerungsinstrument (OR und NPT) in der Luft und Raumfahrt Industrie der USA. Beispiele: Atlas Rakete, erste Atombombe, Bomber B52 NASA entwickelt PM weiter breites Publikum bertragung auf andere Industriezweige Welle von USA nach Europa Beispiele: Anlagenbau, Gro- und Sondermaschinen

Ca. 1940-1965
Zeitverlauf

Ca. 1965-1980

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Projektmanagement

Historie des Projektmanagements (4)

weite Verbreitung bis in nicht-technische Projekte viele PM-Richtungen und -methoden strkere Team- und Verhaltensorientierung Sach-, Handlungs- und Personen Ebene
Ca. 1980
Zeitverlauf

Verwendung von rechnergesttzten PMSystemen weitere Professionalisierung als Standard-Fhigkeit im Management erwartet.

Heute

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Gliederung
1. Grundlagen des Projektmanagements
Allgemeine Grundlagen Definitorische Grundlagen Ziele des Projektmanagements Historie des Projektmanagements System des Projektmanagements

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Projektmanagement

System des Projektmanagements


Unternehmenskultur

ProjektorgaProjektnisation lenkung Projektziel

Instrumente Mitarbeiter

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Projektmanagement

System des Projektmanagements


Projekte werden nach folgenden Kriterien klassifiziert und beurteilt

Projektzielsetzung (Dringlichkeit, Wichtigkeit, Motivation) Qualittsanspruch (Leistung, Funktion) Gre (Investitionsvolumen, physischer Umfang) Komplexittsgrad (Fachdisziplinen, Beteiligte) Innovationsgrad (Pionier, Routine) Ressourcenbedarf (Kapital, Material, Personal) Realisierungsrisiko (Sicherheit, Kosten, Folgen)

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Projektmanagement

System des Projektmanagements


Branche Mitarbeiterzahl / -struktur Unternehmensstruktur Kundenkreis Produktionsspektrum Marktanteil Rechtsform Strategische Ausrichtung Internationalisierung Projekt- arten (Generalunternehmer, Engineeringprojekte) Anteil der - dauer Wertschpfung vor Ort - anzahl Erfahrung des Kunden (Technologie, PM, Risiken beim Kunden) - volumen - struktur (Untergliederung, Verlauf der Mitarbeiterentwicklung)

Projekteinflussgren

Struktur (Stufen; Anzahl der Teile / Baugruppen; Fremdleistungen / Eigenleistungen) Innovationsgrad (Neuentwicklung; Weiterentwicklung; Anpassung) Gesamtwert des Produktes Lebenserwartung des Produktes Technologisches Risiko (Funktionsfhigkeit; Technologienderungen, -sprnge) Juristisches Umfeld (Exportbeschrnkungen, gesetzl. Auflagen, Genehmigungsverfahren Politisches Umfeld (Stabilitt, ) Geografisches Umfeld (Transport, Logisitik, Infrastruktur, ) Kulturelles Umfeld (Werte, Ansichten, Verhaltensweisen, Mentalitt, ) Kaufmnnisches Umfeld (Whrung, Finanzierung, Controlling, )

Projekt

Lieferantenintegration (Anzahl, Verhltnis)

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Projektmanagement

System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (1)

Projekt

Zunehmende Abhngigkeiten von Auenfaktoren


Globalisierung / Internationalisierung der Mrkte Gesetzgebung (Umwelt) Gesellschaft (Sensibilisierung)

Zunehmend steigende Qualittsansprche bei gleichzeitig krzeren Cash-Flow-Zeiten


Kundenansprche: Hohe Funktionalitt und Qualitt Innovativ Geringer Preis

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Projektmanagement

System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (2)

Projekt

Zunehmende Komplexitt, Vernetzung, Dynamik & Unsicherheit


Beispiel Automobil: Von 5.000 mechanischen Teilen zu 25.000 Teilen verschiedenster Disziplinen

Zunehmend Abhngigkeiten von Unternehmensfunktionen, fachund hierarchiebergreifend


Lean-Diskussion Kaizen (Streben nach stndiger Verbesserung)

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Projektmanagement

System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (3)

Projekt

Funktions- und arbeitsteilige Organisation fr Routineaufgaben reicht fr vernetzte, bereichsbergreifende Probleme nicht aus: TEAM Linienorganisationen besitzen starre Kommunikations- und Entscheidungswege: Reaktionsschnelligkeit / Kompetenz des Projektes Parallelitt zwischen PO und Linie

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Projektmanagement

Buchempfehlungen (Auswahl)
Burghardt, Manfred: Projektmanagement, Leitfaden fr die Planung, berwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 7., berarbeitete u. erw. Auflage, 2006, 696 Seiten, Publicis Corporate Publ.

Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid: ProjektManager, 2. Auflage 2005, 560 Seiten, GPM, Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement e.V.

Portney, Stanley E. / Britta Kremke: Projektmanagement fr Dummies, 2. berarbeitete Auflage, 2007, 386 Seiten, Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim.

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Projektmanagement

Organisationen
Weltweit gibt es zwei groe Verbnde zum Thema Projektmanagement: das amerikanische Project Management Institute (PMI) www.pmi.org die europische International Project Management Association (IPMA) www.gpm-ipma.de Im Auftrag der IPMA bieten entsprechende Lndervertretungen Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an. Beispiele: In Deutschland die Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement In sterreich die P.M.A. Projekt Management Austria
Quelle: Wikipedia

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Projektmanagement

Weitere Vorlesungen
Simultaneous Engineering und Projektmanagement

Technologiemanagement

Neue Methoden des FuE-Managements

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Projektmanagement

berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Wahl der Organisationsform Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement


Grnde fr das Scheitern von Projekten

Ergebnis einer gemeinsamen Studie der Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement e.V. (GPM) und PA Consulting Group (2006):

Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich

Hauptursachen fr das Scheitern... liegen in der Startphase:


Ziele und Anforderungen unklar Ressourcen fehlen Projektplanung unzureichend

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Projektmanagement

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement


Problemstruktur der Erfolgsmessung

Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.

Messsubjekt: (am Projekt beteiligte


Interessengruppen bzw. Personen)

Messgre: (konomische, technische und


soziale)

Projekt-Ist: Kosten, Zeit, Leistung etc. Projekt-Soll: Kosten, Zeit, Leistung etc.

Messobjekt: (Eindeutige Definition des


Gegenstandsbereiches)

Messzeitpunkt t

Referenzgren: (ergeben sich aus dem


Zielbindungsprozess; stellen Soll-Zustnde dar)

Messobjekt: (Eindeutige Definition des


Gegenstandbereiches)

Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.

Messsubjekt: (am Projekt beteiligte


Interessengruppen bzw. Personen)
Crosten/Crosten/Gssinger (2008), S. 43

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Projektmanagement

Erfolgsfaktoren des Projektmanagement


Auftragnehmer
Ressourcen Know-How Organisationsstruktur Top-Managementuntersttzung Schulung und Beratung Zusammenarbeit der Abteilungen Verhltnis Projekt - Linie

Kontext
Projektmerkmale Relevanz Komplexitt Innovationsgrad Projektumgebung Technologie Wirtschaft Gesellschaft

Projekt-System
Projektleiter und team Fachkompetenz Entscheidungskompetenz Soziale Kompetenz Projektdefinition Beteiligungsdauer Projektphase Definition Planung Ablaufsteuerung und Fhrung Projektmanagement-Tools

Erfolgsmae
Wirtschaftlich Technisch Human Zeitlich gesamt

Projekt-System
Bisherige Beziehung Verhltnis zu Projektteams Konfliktgehalt Projekt

Crosten/Crosten/Gssinger (2008), S. 44

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektorganisation
Begriffliche Abgrenzung - Definition

Aspekte der Organisation im Unternehmen (1)

Allgemein: (franz.) funktionsgemer Aufbau; planmige Gestaltung, Regelung Gesellschaft: Verband zur Vertretung gemeinsamer Interessen und zur Erreichung gemeinsamer (sozialpolitischer) Ziele. Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: Die Gesamtheit der Vorgnge des ordnenden Gestaltens sowie das Ergebnis dieser Vorgnge selbst.

Institutionaler Organisationsbegriff: Zielgerichtete soziale Systeme, in denen Menschen, Objekte dauerhaft in einem Strukturzusammenhang stehen. Instrumentaler Organisationsbegriff: Die Regeln, die das Handeln in organisierten Systemen festlegt. Funktionaler Organisationsbegriff: Die Ttigkeit des Gestaltens organisierter Systeme.
Brockhaus (2006)

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Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (2)

Unternehmensorganisation
Gestaltung von Strukturen und Prozessen

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

z.B.

z.B.

Staborganisation Divisionsorganisation Matrixorganisation

Informations-, Dokumentations- und Berichtswesen

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Projektmanagement

Projektorganisation
Aufbauorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (3) Ablauforganisation

Dauerhaft wirksame aufgabenteilige organisatorische Struktur

Welche Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen, Sachmittel) gibt es? Welche formalen statischen Beziehungen (Kompetenz, Weisungsbefugnis, Kommunikation) bestehen zwischen diesen Einheiten? Klrt inhaltlich, WAS zu tun ist!

Ordnungsstruktur der in Raum und Zeit ablaufenden Arbeit zur Beschreibung des dynamischen Beziehungszusammenhangs der Aufgabenerfllungsprozesse

Ergnzung der Aufbauorganisation um die dynamischen, raum-zeitlichen Aspekte

Beschreibt, WIE die Aufgabe zu erfllen ist!


Quelle: Integriertes FuE-Mgt. S.6

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Projektmanagement

Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (4)

Bausteine der Organisation im Unternehmen

Hierarchische Ordnung Aufgabenteilung Koordination Kompetenz und Verantwortung Kommunikationsstrukturen Informationsstrukturen

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektorganisation
bersichtausgewhlter ausgewhlterOrganisationsformen Organisationsformen bersicht
hoch

Organisationsformen (1)

Strategische Netzwerke/Kooperation

Virtuelle Organisation

Marktunsicherheit

Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: Partner

Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation

Hierarchische Organisation

(Divisionale) Gruppenorganisation

niedrig

Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen


niedrig

Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozessorientierung Produktkomplexitt


hoch

Lindemann, (2005)

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Projektmanagement

Projektorganisation
Linienorganisation bersicht ausgewhlter Organisationsfo rmen

Organisationsformen (2)

Geschftsleitung

Forschung Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Organisation

Bereichsleiter

Abteilungsleiter Gruppenleiter Sachbearbeiter

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Projektmanagement

Projektorganisation
Stab-Linienorganisation

Organisationsformen (3)

Geschftsleitung

Forschung Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Organisation

= Stab

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Projektmanagement

Projektorganisation
Matrix-Organisation
Geschftsleitung

Organisationsformen (4)

Beschaffung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C

Produktion

Verkauf

= Mitarbeiter

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Projektmanagement

Projektorganisation
Zentrale Ausrichtung
Fr eine zentrale Struktur spricht, wenn:
der Markt sehr einheitlich ist, die Produkte standardisiert sind, und das Kundenverhalten weitgehend homogen ist

Organisationsformen (5)

Empfehlungen fr die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.1)

Dezentrale Ausrichtung
Umgekehrt sollte die Organisationsstruktur dezentral ausgerichtet sein, wenn:
der Erfolg in erster Linie von der Anpassungsfhigkeit auf lokale Gegebenheiten abhngt und der einheitliche Marktauftritt keine dominierende Rolle spielt.

Aufteilung nach Produkt


Sind Produkte und Dienstleistungen kompliziert und infolgedessen erklrungsbedrftig, so empfiehlt sich die Ausrichtung der vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Produktbereichen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht gengend Know-how ber die eigenen Produkte sammeln knnen.

Lindemann, (2005)

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Projektmanagement

Projektorganisation
Aufteilung nach Kunden

Organisationsformen (5)

Empfehlungen fr die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.2)


Sind die Produkte relativ einfach zu verstehen, knnen die vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Kundensegment organisiert sein. Durch den strkeren Kundenfokus knnen sich die Mitarbeiter mehr mit den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Segmente auseinander setzen.

Mittelweg
Die Bedingungen in der Realitt sind nicht immer klar strukturiert, deshalb sind Kombinationen der vorgestellten Strukturen blich. Die Organisation sollte es in jedem Fall zulassen, das die Prozesse optimal ablaufen knnen. Es gilt der Grundsatz: Structure follows Processes!

Lindemann, (2005)

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektorganisation
Grundfragen der Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Organisatorische Gestaltung des Projektbereiches

Einordnung des Projektbereiches in die Organisationsstruktur

Verrichtungsorientiert Objektorientiert

Stab-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Linien-Projektorganisation

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Projektmanagement

Projektorganisation
Magisches Dreieck

Projektorganisationsformen

Leistung

Termine

Kosten

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Projektmanagement

Projektorganisation
Wahl der Projektorganisationsform

Projektorganisationsformen

Projektorganisation ist die mit der Durchfhrung eines Projektes beauftragte Organisation und ihre Eingliederung in die bestehende Firmenorganisation. Q-Ziele Ziel ist, mit den verfgbaren Kapazitten (Personal, Mittel, Zeit, Kosten, ) die effektive und effiziente Erfllung des Planungsauftrages (im Sinne des Kunden) zu gewhrleisten.

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Projektmanagement

Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Projektleiter (PL) besitzt formal alle notwendigen Kompetenzen Mitarbeiter (MA) arbeiten voll (auf Zeit) fr das Projekt MA erhalten Anweisungen nur vom PL

Projektorganisationsformen

Vorteile:
PL und Stab fhlen sich verantwortlich Fachtechnischer Heimathafen (flexibles Personal, Spezialwissen) Zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen

Nachteile:
Schwierig an Spezialisten zu kommen MA werden zurckgehalten Karriere nach dem Projekt? Fehlende Anreizsysteme
CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Primrorganisation bleibt bestehen PL entspricht einer Stabsstelle (keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis), keine Verantwortung Reines Controlling

Vorteile:
Hohe Flexibilitt des Personals (unterschiedlicher Einsatz mglich) Erfahrungsaustausch ber verschiedene Projekte einfach Keine organisatorischen Umstellungen

Nachteile:
Niemand fhlt sich verantwortlich. Geringe Reaktionsgeschwindigkeit bei Strungen (Linien) Geringes Bedrfnis, Schwierigkeiten gemeinsam zu berwinden
CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Mischung aus reiner PO und PKO Hufigste Form in der Praxis Verantwortung und Kompetenzen werden projektbezogen zwischen PL und Linieninstanzen aufgeteilt

Nachteile: Vorteile:
PL und Stab fhlen sich verantwortlich Fachtechnischer Heimathafen (flexibles Personal, Spezialwissen Zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen Gefahr fr Kompetenz-Konflikte zwischen Linie und Projekt Verunsicherung von Vorgesetzten und MA Hohe Anforderung an die Kommunikationsund Informationsbereitschaft Hohe Qualitt der MA
CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektorganisation
Organisation von Projekten

Projektorganisationsformen

Eine gute Projektorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass fr verschiedene Arten von Projekten verschiedene Konstellationen von Projektteams eingesetzt werden. Die Art der Projektorganisation wird bestimmt durch: Dauer des Projekts Wichtigkeit des Projekts fr das Unternehmen Qualitt des Projektleiters die erforderlichen Entwicklungsressourcen (Gre des Teams) [Wheelwright et al., 1994]

In der industriellen Praxis sind vier Grundformen von Entwicklungsteams zu beobachten, wobei unterschiedliche Bezeichnungen dafr zu finden sind [Wheelwright et al., 1994] und [Eversheim, 1995]:

Funktionales Team oder funktionale Struktur Light-Weight-Team oder EinflussProjektmanagement Heavy-Weight-Team oder MatrixProjektmanagement Autonome Teamstruktur oder Reines Projektmanagement

Weule (2002), S. 276ff

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Vorgehensmodelle Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektorganisation
Vergleich Linie mit Projektorganisation

Aufteilung der Projektaufgaben

Linie

20% Ausnahme

80% Routine 80% 20%

Alltagsgeschft, Serie

Projekt

Sonderaktivitten Ausnahmen

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektplanung

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Projektmanagement

Projektplanung
Modell der Projektplanung
Projektplanung
nderung Soll Projektberwachung Ist-Soll-Vergleich Projektlenkung

Projektsteuerung

Manahmen

Ist

Projektdurchfhrung
Litke (2007), S 84

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Projektmanagement

Projektplanung
Projektplanung ermglicht
hhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung
Verminderung des Projektrisikos Ermittlung der kritischen Arbeitspakete zielgerichteter Einsatz aller Projektressourcen sichere Aussagen zum Projektablauf reibungslose Koordination der Projektbeteiligten rechtzeitige Beschaffung notwendiger Ressourcen laufende Standortbestimmung des Projekts effiziente Projektsteuerung

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Projektmanagement

Projektplanung
Ergebnisse bei der Projektplanung
Aufgabenstellung Planungsphasen
Beschreibung des Projektes Planung der Planung Strukturanalyse Ablaufanalyse Zeitanalyse Kapazittsanalyse Kostenanalyse Einnahmen- und Ausgabenplanung Zusammenstellung der Planungsunterlagen und Auftragsvergabe

Planungsergebnisse
Pflichtenheft Planungsplan Projektstrukturplan Ablaufplan Terminplan Kapazittsplan Kostenplan Finanzmittelbedarfsplan Auftrge und Vertrge

Realisierung

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektplanung
Meilensteine in der Produktentwicklung

Projektphasen

Phasenbezeichnung
Innovation Projektvorschlagsgenehmigung Nullserie Markteinfhrung

Produktidee

Projektstart

Lieferfreigabe

Projektende

Meilensteine

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Projektmanagement

Projektplanung
Vorteile
Verteilung der Planungsarbeiten ber
den gesamten Projekt-Ablauf, nur die nchste Phase wird detailliert geplant, spter liegende nur grob Planwerte werden nur fr einen berschaubaren Zeitraum auf der Basis der neuesten Projektdaten ermittelt und sind damit realistischer.

Projektphasen

Voraussetzungen
Einzelne Phasen werden so festgelegt, dass sie berprfbare Teilabschnitte im Projekt bilden. Die Theorie des phasenweisen Projektablaufs wird in die Praxis umgesetzt (Phasendokumentation und Phasenunterscheidungen).

Ziele
Verminderung des zeitlichen Entwicklungsrisikos Planung des zeitlichen Ablaufs Planung der Kosten frhzeitiges Erkennen von Planabweichungen

Aufgaben innerhalb einer Phase


Durchfhrung der geplanten Arbeit berprfung der in den vorangegangenen Phasen gestellten Planvorgaben Vorschlge fr die Planung der nchsten Phase

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Projektmanagement

Projektplanung

Projektphasen

Phasenentscheidung
Vergleich und Bewertung des Geplanten mit dem Erarbeiteten (Soll-Ist-Vergleich) Bewertung der Phase (Zielerreichung, Abweichung) Information ber Projektstand evtl. Anpassung der Projektziele an uere und innere Vernderungen Mglichkeit des Abbruchs fr nicht lohnende Projekte

Meilensteine
wichtige Ereignisse im Projektablauf definiert als Anfang oder Ende von Schlsselvorgngen Meilensteintermine und Abhngigkeiten ergeben sich aus dem Netzplan

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Projektmanagement

Projektplanung
Parameter fr Arbeitspakete Was Wer Womit sind die zu erledigenden Aufgaben? hat die Verantwortung fr die Erledigung? kann die Aufgabe erfllt werden? (Mit welchen Voraussetzungen, Ergebnissen, Mitarbeitern, Sachmitteln, Methoden usw.?) wird wo und wie dokumentiert? geschieht was? (Zeitpunkt, -dauer, -raum) geschieht was? (Ort, Raum) Aufwand/Kosten sind dafr geplant? Risiken existieren? (Zeit, Kosten, Qualitt) ist besonders zu beachten?

Projektphasen

Termine Kosten Leistung Arbeitspakete

Was Wann Wo Wieviel Welche Was

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektplanung
Aufwandsplanung und -verfolgung
Plan Soll Soll 11
ursprnglicher eingefrorener Basisplan

Projektphasen

Soll Soll 22
Vergleich des Planes mit dem Gesamtaufwand

Soll Soll nn

letzte berarbeitete, aktualisierte, genehmigte und damit gltige Version des Basisplanes Rckmeldung der Mitarbeiter (Umlaufzettel) aktuell zum Stichtag aufgelaufener und geleisteter Aufwand Geschtzter und erwarteter Restaufwand Summe erwarteter Gesamtaufwand
CSC Ploenzke Akademie

Ist + Rest Gesamt

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Projektmanagement

Projektplanung
Generelle Grob-Phasen

Projektphasen

Analyse der Anfragen Marketing Und Akquisition

Projektabwicklung

Angebotsphase Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabschluss

Im Projekt

Vor dem eigentlichen Projekt

Projektnachbereitung

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Projektmanagement

Projektplanung
Beispiele fr Projektphasen (1) Konzeptionsphase

Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen Lsungsalternativen ausarbeiten Durchfhrbarkeitsuntersuchung Auswahl von Lsungsalternativen Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken Vorschlag zur Realisierung

Projektphasen

Definitionsphase

Entscheidung

Ausarbeitung des Konzepts Optimierung der Aufgaben Realisierungsrisiko abdecken detaillierte Termin-, Leistungs-, Kostenplanung fr nchste Phase

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Projektmanagement

Projektplanung
Beispiele fr Projektphasen (2)

Projektphasen

Realisierungsphase

Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts Erprobung

Einfhrungs- und Versuchsphase



Markteinfhrung Nutzung Auerdienststellung

Entscheidung

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Projektmanagement

Projektplanung
Projektziele Machbarkeitsstudie Projektgrndung Projektstrukturplan Kapazittsplanung Projektorganisation und Projektstart Projektdokumentation Projektabschluss Zielberprfung

Projektphasen

Projektkontrolle und laufende Projektsteuerung

Terminplanung

Kostenplanung

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

Projektplanung
Phase Ansto/Idee Projektantrag Problem I+E Studie/Vorschlge 0 Projektplanung I+E Fachliches Grobkonzept 1 I+E Anwendungsplanung Fachliches Feinkonzept I+E Meilenstein I+E= Information und Entscheidung -Nchste Phase -Phase berarbeiten -In Phase zurckgehen -abbrechen 4 Abnahme I+E Ende Produktion/Test 3 Realisierung I+E Einfhrung

Meilensteine

Abbruch

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Projektmanagement

Gliederung
2. Projektorganisation und -planung
Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Projektorganisationsformen Aufteilung der Projektaufgaben Projektplanung Projektphasen Meilensteine F&E-Projekte

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Projektmanagement

F&E-Projekte
Ja, mach nur einen Plan sei nur ein groes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.

Exkurs

Bertolt Brecht, Dreigroschenoper

Beispiele A380 Toll Collect Flughafen Mnchen (Umzug) Stuttgart 21

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Projektmanagement

F&E-Projekte

Herausforderungen fr neue Produkte

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Projektmanagement

F&E-Projekte

Rahmenbedingungen der Produktentwicklung

Angleich der Bedrfnisse/ Lebensverhltnisse

Gestiegener Zeitwettbewerb

Globalisierung der Mrkte

Abbau von Handelsbarrieren

Gestiegner Komplexittsgra d der Produkte Gestiegene F&E-Kosten

Gestiegene Markteintrittsbarrieren

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Projektmanagement

F&E-Projekte

Einordnung von F&E-Projekten

hoch

WiederholungsProjekt

PionierProjekt
F&EProjekt

Komplexitt

niedrig

StandardProjekt
niedrig

PotenzialProjekt
hoch

Neuartigkeit der Aufgabenstellung

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F&E-Projekte

Phasen des F&E-Prozesses

Zunehmende Konkretisierung in Richtung Produkt

Entwicklung

Angewandet Forschung

Grundlagenforschung

Zunehmende Konkretisierung in Richtung Markt

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F&E-Projekte

Ergebniswirkung von Abweichungen in der Produktentwicklung

Abweichung / Ergebnisseinbuen in %

Einfluss von Zeit- und Kostenabweichung auf den Erfolg von Entwicklungsprojekten

30%

5%

Verlngerung der Entwicklungszeit um 6 Monate

Erhhung der Entwicklungskosten um 50%


Bullinger (1997), S. 66

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F&E-Projekte
50 45 40

Hufigkeit einzelner Zeittreiber & Einschtzung ihrer Einsparpotenziale

Unklare Ziele bei Projektbeginn Produktspezifikationen unklar bzw. ndernd


Schnittstellenprobleme Technische Probleme Mitarbeiter- und Kompetenzprobleme Probleme beim operativen und strategischen Innovationsmanagement

Anteil der Unternehmen [in %]

35 30 25 0 21,5 20 15 10 5 0 0 Projektleitungs- und Planungsdefizite Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam bzw. innerhalb des Unternehmens Mangelnde Zusammenfhrung von vorhandenen Kompetenzen Schwierigkeiten beim Einsatz neuer Technologien Keine rechtzeitige Erstellung von produktbegleitenden Dienstleistungen Ungeklrte Rechtsfragen 2 4 6 8 10 12 14 16 0 14,8 Unerwarteter technischer bzw. technologischer Anpassungsbedarf Fehlende Mitarbeiterkompetenzen (fachlich oder personell) Motivationsprobleme bei Projektbeteiligten Marktzugangsschwierigkeiten Probleme bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern 18 20 22 24 26

Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %]

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F&E-Projekte

Charakteristika von F&E-Projekten


Ungenaue Zielvereinbarung

Relativ hohe/s Unsicherheit/Risiko

Komplexitt

Dynamik Interdisziplinre Zusammenarbeit

F&E Projekte

Zeitliche Befristung Einmaligkeit der Projektaufgaben

Neuartigkeit der Aufgabenstellung

Litke (2008), S. 45

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Projektmanagement

F&E-Projekte
Planungsrisiken und technische Risiken
Projektziele unvollstndig und unrealistisch Unterlagen zur Projektdurchfhrung nicht vollstndig Arbeitspakete nicht vollstndig Kapazitt in Quantitt und Qualitt nicht sichergestellt Bedarf an Material, Leistung und Anlagen unzureichend geplant Demonstratoren nicht eingeplant Auftraggeber, Ansprechpartner und Auftragnehmer nicht eingebunden und informiert Ergebnistransfer nicht organisiert keine Ersatzziele bei Nichterreichen der geplanten Ziele keine Patentstrategie keine Sicherung wesentlicher Resultate durch Patente organisatorische Ablufe nicht ausreichend definiert kein nderungsmanagement Kommunikationswege und -inhalte nicht festgelegt

Risiken in Entwicklungsprojekten
Terminrisiken
Zeitrume zu knapp bemessen Verzgerungen Meilensteine nicht mit den Auftraggebern abgestimmt Ergebnisse der Arbeitspakete nicht detailliert und terminlich nicht prfbar

Vertragsrisiken
Gewhrleistungsansprche (Garantie, Kulanz) Leistungen nicht schriftlich dokumentiert Abbruchkriterien nicht definiert

Wirtschaftliche Risiken
Kostenschtzungen unrealistisch Preissteigerungen fr Folgejahre nicht bercksichtigt Vorfinanzierung fr Teile des Projekts erforderlich Projektbedingte Investitionen nicht bercksichtigt

Quelle: Weule FuE-Management

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Projektmanagement

berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung
3. Operatives Projektmanagement
Projektphasen Marketing und Akquisition Analyse der Anfragen Angebotsphase Vertragsabschluss Projektfeinplanung Projektabwicklung Projektabschluss Projektnachbereitung Projektinformation

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektphasen

Marketing und Akquisition (1)

Kunden aktiv gewinnen


Alleinstellungsmerkmale -Kundenbedrfnisse -Kundennutzen -Problemlsungskompetenz -Vertrauensbasis

Q-Ziele
Kundenbedrfnisse treffen Ausbau und Festigung von Kernkompetenzen Sicheres, eigenverantwortliches, problem- und kundenangemessenes Auftreten

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Projektphasen

Marketing und Akquisition (2)

Akquisitionsmanahmen

ffentlichkeitsarbeit Messen Fremdseminare Eigenseminare Inhouse-Veranstaltungen Kontaktsuche (Datenbankrecherche) Telefonkontakte

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektphasen

Analyse der Anfragen

Q-Ziele Bearbeitung der Kundenfrage


Problemaufnahme Projektchancen Projektrisiken Schnelle und effektive Analyse der Kundenanfrage Umgehende, anfragegerechte Beantwortung Realistische Abschtzung eines mglichen Projektes Festlegung eines konkreten Verbleibs (Aktionen)

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektphasen

Angebotsphase (1)

Angebotsvorleistungen
Fachliche Angebotskonzeption Nachweis, Untermauerung der Machbarkeit Angebotsbesprechung Aufbereitung zustzlicher Informationen - Referenzen - Grober Projektplan - Mgliches Projektteam - Verffentlichungen Wettbewerber/Aufwand beachten

Q-Ziele
Attraktivitt der Leistungen fr den Kunden Auftrag evtl. Teilfinanzierung der Vorleistungen

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Projektmanagement

Projektphasen Angebotskonzeption
Beachten der Angebotsrichtlinien Angebotsgliederung Klare fachliche Konzeption Kalkulation Leistungsversprechen vertragliche Regelungen

Angebotsphase (2)

Q-Ziele
Przises Eingehen auf die Kundenbedrfnisse Eindeutige Formulierung der Leistung Vollstndige Beschreibung, Abgrenzung der Aufgabe, Sicherung der Rechte Transparenz in der Vorgehensweise/Kalkulation

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Projektmanagement

Projektphasen
Beispiel einer Angebotsgliederung
1. Ausgangssituation

Angebotsphase (2)

Kurzbeschreibung, Charakterisierung des Unternehmens 2. Problembeschreibung 3. Stand der Technik 4. Zielsetzung Detaillierte Beschreibung der erwarteten Ergebnisse 5. Umfang der angebotenen Leistungen Analyse/ Konzeption/ Umsetzung 6. Kosten der Arbeiten Festpreis/ Aufwand, Kosten fr Sachmittel, Recherchen, Material, Maschinen, Reisekosten 7. Zahlungsmodus 8. Beginn und Dauer der Arbeiten 9. Bedingungen

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektphasen
Unbedingt beachten

Vertragsabschluss

Aktuelle Version des Angebotes ist Grundlage fr den Vertrag Regelung mndlicher Absprachen nur Schriftform zulassen Bercksichtigung von Vertragsstandards der eigenen Firma

Bei Auftragserteilung beachten


Prfung auf Modifikationen (Inhalt, Umfang, Kosten, Termine, Zahlungsmodalitten, Reisekosten) Prfung der Vertragsbedingungen (Patent, Rechte, Verantwortung, Abrechnung)

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Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektphasen
Projektstart
Aufbau auf den zur Angebotsabgabe erstellten Planungsunterlagen Grundlage fr kontinuierlichen Anpassungs- und Optimierungsprozess in der Projektplanung und steuerung

Projektfeinplanung (1)

Q-Ziele
vollstndiges logisches Durchdenken eines Projektes (Zerlegung in berschaubare Regelkreise) Voraussetzungen schaffen fr die Transparenz, fr effizienten Mitteleinsatz und Erreichen des Projektzieles (Projektaufbau und -ablauf) Bestimmung des Detaillierungsgrades

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Projektphasen
Definition der Ausgangsbasis
gltiges Angebot, Auftragsbesttigung, abgeschlossener Vertrag, Leistungsversprechen Kostenplan, Kalkulation Rahmenterminplan

Projektfeinplanung (2)

Personalfragen
Auswahl Projektleiter Ermittlung der Personalkapazitt (Rollen) Festlegung der geforderten Qualifikation (Rollenprofile) Personalanalyse (Erfahrungswerte/QProfile) Personalzuordnung

Projektaufbaustruktur
Festlegung von PL Stellvertreter Teilprojektleiter Projektteam Projektbetreuer, Projektpate

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Projektphasen
Offizielle Bekanntgabe der Projektorganisation
Bekanntgabe der Projektgruppe PL erhlt Verantwortung (Projektziele, Termine, Kosten, Qualitt) und Kompetenz Zuordnung der MA in die Projektgruppe

Projektfeinplanung (3)

Definition der Matrixorganisation (Schnittstelle zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation)


Koordinationsstelle PL bertragung der projektspezifischen Weisungsrechte an PL bertragung von Teilaufgaben auf Fachabteilungen (Durchfhrungsverantwortung, aufgabengebundenes Weisungsrecht) Festlegung von disziplinarischen (Linie) und fachlichen oder projektspezifischen Weisungsrechten Beratung des PL durch die Fachabteilungen

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Projektmanagement

Projektphasen
Projektablaufstruktur

Projektfeinplanung (4)

Gliederung des Projektes in Teilprojekte und Phasen Zerlegung in Teilaufgaben Ableitung von Arbeitspaketen Darstellung der Abhngigkeiten fr alle Vorgnge/Aktivitten Darstellung der Abhngigkeiten zwischen den Elementen des Projektstrukturplanes bzgl. Inhalte, Termine, Kosten, Ressourcen Festlegung der Durchfhrungsverantwortung Darstellung in verketteten Balkenplnen (Netzplan) Zusammenfassung der Arbeitspakete in Lasten- und Pflichtenheften fr beteiligte Fachabteilungen / Projekt-Mitarbeiter

Terminplanung
Soll-Start- und Soll-End-Termine fr alle Vorgnge Berechnung des Terminplanes unter Bercksichtigung von Pufferzeiten Festlegung von Meilensteinen, Darstellung des Planes

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Projektphasen
Kapazittenplanung, Ressourcenplanung

Projektfeinplanung (5)

Ermittlung der in der Firma bentigten Ressourcen und Arbeitsmittel (Einrichtungen, Betriebsmittel) Berechnung der Kapazittsauslastung pro Ressource Ausgleich von berlasten/Vorgabe von Reserven Darstellung der Ressourcenanlastung in Form von Ressourcenplnen und Ausgleichsdiagrammen Ermittlung zustzlicher Ressourcen und Arbeitsmittel fr alle Vorgnge und Aktivitten

Kostenplanung
Ermittlung von Personalkosten pro Vorgang und Aktivitt fr die festgelegte Personalkapazitt Ermittlung von Sachkosten und Investitionsmitteln pro Vorgang und Aktivitt Ermittlung von Fremdleistungskosten Ermittlung sonstiger Aufwendungen (Reisekosten etc.) Berechnung der Gesamtkosten

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Projektmanagement

Projektphasen
Dokumentation
Festlegung der Ausfhrungsform Erstellungszeitpunkt, -verantwortung Gltigkeit

Projektfeinplanung (6)

Kommunikations- und Informationsstruktur


Festlegung der Kommunikationsformen innerhalb des Projektes (Besprechungsarten, Besprechungstermine, regelmige Fachsitzungen, Statusbesprechungen, Planungsbesprechungen) Festlegung von Informationsstrukturen (Protokolle, Berichte, Berichtzyklen, Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle)

Verteilung der Unterlagen



Abstimmung mit involvierten Abteilungen Verteilung der Projektunterlagen an die Projektbeteiligten Abstimmung mit Projektpartner und Unterauftragnehmer Freirume bei der Planung bercksichtigen Revision der Plne falls erforderlich

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektmanagement

Projektphasen
Projektabwicklung

Projektabwicklung (1)

beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanung erarbeiteten Arbeitsinhalte

Q-Ziele
Ausrichten und Lenken des Projektfortschrittes hin auf die Erfllung des Leistungsversprechens vorausschauendes Denken und aktives Handeln

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Projektmanagement

Projektphasen
Analysieren (permanent)

Projektabwicklung (2)

Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess Erkennen, Darstellung zuknftiger Entwicklungen Projektfortschritt transparent halten berprfung auf Effizienz (die Dinge richtig tun) und Effektivitt (die richtigen Dinge tun) Analyse von geeigneten Methoden und Vorgehensweisen

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Projektmanagement

Projektphasen
Planen und Initiieren (permanent)
Anpassen der Planungen an aktuelle Entwicklungen und Veranlassen von Aktivitten Mitlaufende Kalkulation Installieren und Initiieren von Rckkopplungen (Feedbacks) Entscheidungskompetenzen prfen und ggf. ndern Verteilung anstehender Aufgaben Bewusstmachung geleisteter Arbeit (inhaltlicher Fortschritt) Vorgehen Planen und Initiieren von Manahmen aus der Projektsteuerung

Projektabwicklung (3)

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Projektmanagement

Projektphasen
Zielorientiertes Handeln (permanent)

Projektabwicklung (4)

Kontinuierliche Verbesserung, Einleiten von Manahmen zur Verbesserung Anpassung der Projektdokumentation Eindeutiges Definieren, Veranlassen, Begleiten, Kontrollieren und Abnehmen von zu erbringenden Leistungen Kommunikation und Kooperation pflegen und frdern Entscheidungskompetenzen wahrnehmen und frdern Projektablauf optimieren

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Projektmanagement

Projektphasen
Organisieren (permanent)
Projektintern Teamsitzungen Besprechungen Prsentationen Info mit Vorgesetzten Projektbegleitend Auswahl und Besuche von Fachmessen Fachseminare, Vortrge, Kongresse Bereitstellen und Sichern von Ressourcen, die nicht in der Firma vorhanden sind Kooperation Leasing Kauf/Miete

Projektabwicklung (5)

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektmanagement

Projektphasen
Aufgaben und Ergebnisse der Phase Projektabschluss Projektstart Aufgaben
1. Endabnahme durchfhren 2. bergabe durchfhren 3. Zielerreichung berprfen 4. Kick-Out planen, durchfhren und dokumentieren 5. Projektorganisation auflsen 6. Dokumentation vervollstndigen, verteilen und ablegen 7. Nachkalkulation

Projektabschluss

Projektsteuerung Ergebnisse
Abnahmeprotokoll bergabeprotokoll Zielerreichungsgrad Manahmenempfehlungen Bereinigung der Beziehungen

Projektabschluss

Erfahrungstransfer Kick-Out-Protokoll Projektabschlussbericht

Entlastung des Projektleiters und Projektteams (Reintegration) Projektordner Wiederverwendbare Produkte Projektbibliothek Projekt-Deckungsbeitrag
Quelle: CSC Ploenzke Akademie

Projektablage Projektlogbuch Erfahrungstransfer

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Projektphasen
Projektabschluss

Projektabschluss (1)

umfasst alle Manahmen und Aktivitten, die zum sachgerechten Abschluss eines Projektes notwendig sind Darstellung der erbrachten Leistung Abnahme durch den Auftraggeber Abschluss der Rechnungsstellung/Bebuchungsarbeiten

Q-Ziele
Zufriedenheit des Auftraggebers und aller Beteiligten (Folgeprojekt) Verwaltungstechnisch einwandfreier und reibungsloser Ablauf

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Projektmanagement

Projektphasen
Darstellung der Leistung

Projektabschluss (2)

Gliederung der Unterlagen nach Vereinbarung Hineinversetzen in Kundensicht (Bedrfnisse erkennen, Einwnde voraussehen) Vorbereitung auf mgliche Reaktionen des Kunden (Kostenaufstellung, Detailergebnisse) Interner Kostenstand (realer Stand bei Prsentation, bei berschreitungen begrnden, zustzlicher Kundennutzen?) Einladung (schriftlich, Agenda, Rumlichkeiten, Teilnehmerkreis festlegen, Folgeaktivitten) Prsentation und Abnahme (interne Rollenverteilung definieren, Ausblick, Zufriedenheit erfragen, weitere Vorgehensweisen)

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Projektphasen
Mngel, Nachverhandlungen

Projektabschluss (3)

Grnde hinterfragen, protokollieren, Vorschlge des Auftraggebers zur Beseitigung der Mngel erfragen und festhalten Prfen der Mngel, Nachvollziehen der Entwicklung, Bedeutung der Mngel, rechtliche Situation, Teilabnahmen Vorschlge erarbeiten, Abklren mit Auftraggeber, Kostenverhandlungen Erneute Zieldefinition, Durchfhrung und Prsentation

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Projektmanagement

Projektphasen
Verwaltungsabschluss

Projektabschluss (4)

Projektabschluss dokumentieren Protokoll verteilen und besttigen lassen Projekt schlieen (Buchungen komplett?) Soll-Ist-Vergleich durchfhren Rechnungsstellung veranlassen Zahlungseingnge berwachen (ggf. Rechtsabteilung)

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Projektmanagement

Projektphasen
Endabnahme / bergabe der Projektergebnisse

Projektabschluss (5)

Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber Abnahme


Sind die Ziele erreicht? Sind die Bedingungen erfllt? Gibt es neue Anforderungen? Wann und wie werden der Projektleiter und das Projektteam entlastet?

bergabe
Wann und wie werden die Projektergebnisse bergeben? Wer ist fr die weitere Behandlung der Ergebnisse verantwortlich? Wer braucht welche Dokumentation? Welche Manahmen sind ber das Projekt hinaus erforderlich (LOP)? Keine Neudefinition des Zieles am Ende des Projekts!
CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektphasen

berblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Marketing und Akquisition

Analyse der Anfragen

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektfeinplanung

Projektabwicklung

Projektabschluss

Projektnachbereitung

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Projektmanagement

Projektphasen
Projektnachbereitung

Projektnachbereitung (1)

umfasst alle Manahmen und Aktivitten zur mglichst reibungslosen Umsetzung, Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Hows in Folgeaktivitten

Q-Ziele
Umsetzen des Know-Hows in Folge-Projekten Erkennen und Erschlieen neuer Arbeitsfelder und Potentiale, Ausbau und Festigung von Kernkompetenzen Einleiten und Pflege eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

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Projektmanagement

Projektphasen
Analyse

Projektnachbereitung (2)

Beurteilung der Kommunikation/Zusammenarbeit im Projekt intern, bergreifend, Kunde, Dritte Beurteilung des Projektinhaltes Kundenzufriedenheit, Qualitt der Arbeit, Verhltnis zwischen vorhandenem und neuem Know-How Probleme durch Unvorhergesehenes Beurteilung der Projektkosten Verhltnis Leistung Mittel Abweichungen/Ursachen Kostenentwicklung im Projektverlauf, Knackpunkte Projekttermine erbrachte Leistung/Zeit Abweichungen/Ursachen Entwicklung der Termine, Knackpunkte

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Projektmanagement

Projektphasen
Analyse

Projektnachbereitung (3)

Ressourcenanalyse Beurteilung der Auswahl, Zusammensetzung der Projektteams Beurteilung der Qualifikation (fachlich, persnlich, vorher, nachher) Einflsse auf das Projekt durch interne organisatorischen Aspekte (Aufbau / Ablauf) Deckung des Projektinhaltes mit den Arbeitsgebieten

Weiteres Vorgehen
Strken-/ Schwchenprofil Festlegung der Strategie, Abstimmung Arbeitsplan Finanzplan

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Projektmanagement

Projektphasen
Kick-Out Checkliste (4.1)

Projektnachbereitung (4)

Rckschau auf das Projekt


Was war gut? Was ist nicht so gut gelaufen? Strken und Schwchen fachlicher Bereich struktureller Bereich administrativer Bereich psycho-sozialer Bereich Was haben wir fr die weitere Arbeit gelernt?

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektphasen
Kick-Out Checkliste (4.2)

Projektnachbereitung (4)

Anregungen fr weitere Projekt (-arbeit)


Was wrden wir heute anders machen? Was knnen wir aufgrund der Erkenntnisse konkret fr andere Projekte empfehlen?

Anerkennung und konstruktive Kritik


vom Projektleiter gegenber den Projektmitarbeitern vom Projektteam gegenber dem Projektleiter von den Teammitgliedern untereinander vom Projekt gegenber Anderen auerhalb des Projektes

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektphasen
Projektabschlussbericht
Projektergebnisse Zielerreichung Projektverlauf Projektplanung Aufwand

Projektnachbereitung (5)

Was wurde in welcher Gte erreicht? Welche Ergebnisse wurden erzielt? Welche weiteren Ziele wurden erreicht? Welche nicht? Warum wurden Ziele nicht erreicht? Wie ist das Projekt abgelaufen? Ereignisse: positiv/negativ Aufgetretene Probleme Lsungen War die Aufwandsplanung o.k.? Was wurde falsch geschtzt? Ursachen fr Abweichungen (Plan/Soll/CR/ Ist/Rest/Delta)? Wurde das Projekt termingerecht abgeschlossen Wurden die Kosten eingehalten? Was knnte im Anschluss an das Projekt gemacht werden? Was knnte man in Zukunft wie besser/ anders machen?
CSC Ploenzke Akademie

Termine und Meilensteine

Vorschlge fr Folgeprojekte Empfehlung

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Gliederung
3. Operatives Projektmanagement
Projektphasen Marketing und Akquisition Analyse der Anfragen Angebotsphase Vertragsabschluss Projektfeinplanung Projektabwicklung Projektabschluss Projektnachbereitung Projektinformation

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Projektmanagement

Projektinformation
Wer? Wozu? Was? Wie? Wieviel? Wann? Wo? Durch Wen?
Empfnger festlegen Ziel der Information nennen Informationsinhalte bestimmen Kommunikationsmedium festlegen Menge der Informationen quantifizieren Zeitpunkt und Zeitraum der Informationen datieren Ort der Informationen bestimmen Sender und Zustndigkeit festlegen
CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektinformation
Beispiel Statusbericht

durch Berichte

1.
xxxxxxx Kurzbeschreibung

2.

Grafiken

xxxxxxx

Entscheidungsbedarf

3.

Zahlen

4.

Good News

Bad News

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektinformation

Beispiele zur Manipulation (1)

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Projektmanagement

Projektinformation

Beispiele zur Manipulation (2)

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Projektmanagement

Projektinformation

Beispiele zur Manipulation (3)

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Projektmanagement

berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Vorgangsknotenberechnung Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Rckblick - Meilensteine

Operatives Projektmanagement

Phasenbezeichnung
Innovation Projektvorschlagsgenehmigung Nullserie Markteinfhrung

Produktidee

Projektstart

Lieferfreigabe

Projektende

Meilensteine

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Projektmanagement

Projektstrukturplan

Allgemeines

Voraussetzung der Projektstrukturierung: Frhzeitiges analytisches Durchdenken komplexer Projekte vor deren eigentlicher Durchfhrung Zielsetzung der Projektstrukturierung (1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgnge (2) Ableiten vieler Anordnungsbeziehungen einzelner Projektvorgnge

Ziele des Projektstrukturplans


vollstndige bersicht ber das ganze Projekt
kleine, mglichst eigenstndig zu bearbeitende Teilaufgaben Rahmen fr Planung, Steuerung, berwachung Basis fr die Kontrolle der Termine, Leistungen, Kosten alle notwendigen Ressourcen fr die Abwicklung des Projekts festlegen berblick ber Projektkosten Ableitung von Projektmeilensteinen Gliederung des Leistungsverzeichnisses
Bullinger/Warschat (Hg.), (1997), S. 83

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Standardfragen Fr WELCHE Anlagen, Objekte, Produkte macht WER WANN WAS mit WELCHEN Ergebnissen zu WELCHEN Kosten zu WELCHEM Zeitpunkt mit WELCHEN Hilfsmitteln?

Allgemeines

Diese Fragen lassen sich nur sinnvoll beantworten, wenn durch einheitliche und eindeutige Strukturierung des Projektes die Zusammenhnge und Abhngigkeiten innerhalb der Projektabwicklung dargestellt werden. Aus diesem Grund ist die Projektstrukturplanung unverzichtbare Voraussetzung fr eine planbare, steuerbare und kontrollierbare Projektabwicklung.

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Definition

Allgemeines

Der Projektstrukturplan ist das Hilfsmittel fr das Projektmanagement, um das Projekt konsequent zu analysieren, systematisch, hinreichend genau, reproduzierbar und umfassend zu gliedern, die Vollstndigkeit des Projektumfangs stets zu kontrollieren, die sachlichen Zusammenhnge zwischen den Teilaufgaben transparent zu machen, durch Zuordnung von Zustndigkeiten der projektbeteiligten Stellen zu den entsprechenden Gliederungsstufen die Verantwortlichkeiten hierarchisch zu ordnen, mit wachsendem Informationsstand im Projektfortschritt Detaillierung einfgen zu knnen.

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Projekt-Controlling

Allgemeines

Die Projektstrukturplanung ist die Grundlage fr das Projekt-Controlling, um die Transparenz ber Projektparameter in aussagekrftigen Verdichtungs-/ Detaillierungsstufen sicherzustellen, das Reporting entscheidungsorientiert und den Nutzerbedrfnissen entsprechend zu systematisieren, eine frhzeitige gezielte Reaktion auf Ablaufstrungen, Terminverzgerungen, Kapazittsengpsse, Budgetberschreitungen zu gewhrleisten, auf Grund turnusmiger Bewertungen von Risiken im Projektfortschritt eine vorausschauende, zukunftsorientierte Projektsteuerung zu sichern, auf der Basis systematischer Nachkalkulationen und Analysen abgeschlossener Projekte Lernprozesse zu bewirken.

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Projektmanagement

Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Strukturelemente Vertikale Strukturregel

Strukturebene Horizontale Strukturregel Arbeitspaketidentifikation Arbeitspaketbeschreibung

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
1. Ebene 2. Ebene Arbeitspaket (AP)

Aufbau des Projektstrukturplans

Projekt/Aufgabe

Teilaufgabe (TA)

TA

AP 3. Ebene

AP

TA

AP

4. Ebene

AP

AP

AP

Bullinger/Warschat (Hg.) (1997), S. 84

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Kraftfahrzeug Typ xxx Entwicklung Vorentwicklung Konstruktion Versuch Produktion Presswerk Rohbau Oberflchenbehandlung Ausstattung Montage

Aufbau des Projektstrukturplans

Vertrieb Marketing Verkauf Kundendienst Ersatzteilwesen

Projektmanagement Handbuch MB AG (1990)

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Objektorientierter Projektstrukturplan
Kraftfahrzeug Typ xxx

Aufbau des Projektstrukturplans

Antrieb

Aufbau

Fahrwerk

Ausstattung

Motor Getriebe Kupplung Abgasanlage

Bodenanlage Vorbau Heck Tren

Rder Radaufhngung Bremssystem Lenkung

Instrumente Sitze Heizung/ Klima

Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Gemischtorientierter Projektstrukturplan
Kraftfahrzeug Typ xxx

Aufbau des Projektstrukturplans

Entwicklung Antrieb Aufbau Fahrwerk Ausstattung

Produktion Presswerk Rohbau Oberflchenbehandlung Ausstattung Montage

Vertrieb Marketing Verkauf Kundendienst Ersatzteilwesen

Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.

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Projektmanagement

Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Schritt 1

Ablauf- und Terminplanung (1)

Detaillierung der Arbeitspakete Zur Planung, berwachung und Steuerung des Projektablaufes werden einzelne Arbeitspakete in Arbeitsschritte (=Vorgnge) aufgeteilt. Ziel ist die Schaffung von bersichtlichkeit Komplexe Sachverhalte werden visualisiert Festlegung der Ablufe und Erstellen des Ablaufplanes Der Ablaufplan stellt die sachlogische Verknpfung der Arbeitspakete dar (Netzplan). Im Netzplan wird eindeutig festgelegt:

Schritt 2

Welche Abhngigkeiten zwischen den Vorgngen untereinander bestehen, Welche Vorgnge nacheinander, parallel oder unabhngig voneinander ablaufen knnen, Welche Zeitabstnde zwischen den einzelnen Vorgngen erforderlich sind.

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Schritt 3

Ablauf- und Terminplanung (2)

berfhrung des Ablaufplans in den Terminplan Nach Schtzung der Durchfhrungsdauer knnen fr die Vorgnge Frhest- und Sptestermine ermittelt werden. Optimierung des Ablauf- und Terminplanes Auf Basis des nun geschaffenen Terminplans knnen nun die einzelnen Ablufe optimiert werden. Unter der Magabe der Zielgren Termin-Leistung-Kosten kann bspw. die Ablaufstruktur gendert werden (berlappung der Vorgnge) oder durch Krzung der Ausfhrungszeiten (Kapazittserhhung) die Verkrzung der Projektlaufzeit erreicht werden.

Schritt 4

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Schritt 5

Ablauf- und Terminplanung (3)

Verabschiedung des Ausfhrungsplanes Durch die Verabschiedung des Ausfhrungsplanes erhlt dieser einen verbindlichen Status. Hierauf aufbauend kann das Termincontrolling ansetzen. Termincontrolling Termincontrolling als Teil des Terminmanagements beginnt mit der Erfassung der Ist-Termine. Durch Vergleich der Soll- und Ist-Termine knnen Abweichungen festgestellt werden. Hieraus ergeben sich Abweichungen bzgl. des Projektablaufes Es knnen dabei planerisch Alternativen durchgespielt werden. Termincontrolling fungiert als Warnsignal fr die Projektleitung

Schritt 6

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Projektmanagement

Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan


Projektebene (Gesamtaufgabe) Teilprojektebene (Teilaufgabe) Systemebene (Teilaufgabe)

Terminversichtung

C
A E

Arbeitspakete (A=Terminanfang, B=Terminende)

Arbeitspaket A

Arbeitspaket B

Arbeitspaket C
Rackemann (2003), S. 525

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Projektmanagement

Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans


Projektstrukturplan

Arbeitspakete

Auftragsstadium

Angebotsstadium

Realisierungsvorlage

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Projektmanagement

Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans


Vorgnge Vorgang A Vorgang B Vorgang C Vorgang D Vorgang E Vorgang F Vorgang G Zeit

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Beispiel Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Vorgangsliste
Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vorgang Projektteam bilden Ziele festlegen Projektablauf planen Erhebung, Analyse Wrdigung Soll-Konzept Systembau Schulung Einfhrung 1 2 3 4 5 6 6 7; 8 Vorgnger Dauer 1 1 2 4 2 6 8 2 1 Kosten 0,6 KE 0,2 KE 1,2 KE 1,9 KE 0,4 KE 2,4 KE 13,2 KE 4,5 KE 3,4 KE
KE = Kosteneinheit

Etc. -

Verantwortliche Stelle Projektleiter Projektleiter Projektleiter Projektleiter Projektleiter Projektleiter IT-Abteilung Personalabteilung IT-Abteilung

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Beispiel Terminplanung

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Beispiel einer Darstellung der Vorgangsliste als Gantt-Diagramm mit Microsoft Projekt

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Projektmanagement

Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Projektstrukturplan

bung Projektstrukturplan

Schwerpunkt x F1 Bremse F2

h FR FV d/2 d/2 FH

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Beschreibung

bung Projektstrukturplan

1. Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eines
wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung inkl. Risikoabschtzung zu erstellen.

2. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes (Supercycle) und
die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start der Entwicklung). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis, Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Whrend der Entwicklung mssen noch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife auf einer wichtigen Messe ausgestellt werden.

3. Aufgabe
Stellen Sie eine geeignete Projektorganisation auf. Erarbeiten Sie einen Projektstrukturplan. Beschreiben Sie den Weg zum ermittelten Projektstrukturplan. Mit welchen Projektrisiken ist zu rechnen? Wie sieht das Kommunikationsmodell aus?

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Beschreibung
Unternehmen bisher erfolgreich auf dem Mountain Bike Markt ttig 200 MA, davon 150 MA in der Produktion, je 20 MA in Entwicklung und Vertrieb, 10 MA in der Verwaltung 4 parallele Projekte (einschlielich Supercycle) Kein Know-how in Steuerungstechnik und Antriebseinheit Konzept der Antriebseinheit wird durch Kooperationspartner (Erfinder) beigesteuert. Keine Erfahrungen im Projektmanagement Familiengefhrt

bung Projektstrukturplan

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Planung (1) 1. Schritt: Zerlegen der Aufgabenpakete in Vorgnge und Verknpfen dieser Vorgnge in Teilnetze
11 111 113 115

bung Projektstrukturplan

Projektstrukturplan
13 131 133 135 151 15 153 155 Ebene 1 Ebene 2

Teilnetze
111 113 115 131 133 135 151 153 155 Ebene 3

2. Schritt: Verknpfen der Teilnetze zum Gesamtnetzplan

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Projektmanagement

Projektstrukturplan
Planung (2) 3. Schritt: Berechnen des Gesamtnetzplans (Hier ist im Beispiel nur der erste Teil berechnet)
FA FE 15.3. 25.3. 15.3. 25.3. SA SE

bung Projektstrukturplan

25.3. 31.3. 28.3. 3.4. 25.3. 2.4. 25.3. 2.4.

31.3. 3.4. 3.4. 6.4. 2.4. 11.4. 2.4. 11.4. 25.3.10.4. 2.4. 18.4.

3.4. 15.4. 6.4. 18.4. 11.4. 18.4. 11.4. 18.4. 18.4. 22.4. 18.4. 22.4.

4. Schritt: Optimieren des Ablaufes

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Projektmanagement

Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Definition des Netzplans

Grundlagen und Historie

Definition DIN 69000 Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und berwachung von Ablufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgren bercksichtigt werden knnen. Netzplantechnik laut DIN 69900 Die Netzplantechnik umfasst Verfahren zur Projektplanung und steuerung. Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgngern veranschaulicht.

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Eigenschaften von Netzplnen

Grundlagen und Historie

Eigenschaften Zwingt Mitarbeiter zu logischem Durchdenken des Projektablaufs. Frhzeitige Absprache zwischen den Beteiligten an der Durchfhrung des Projekts. Realistische Abschtzung der Zwischentermine und des Endtermins. Ermittlung des zu erwartenden Betriebsmittel- und Finanzbedarfs. Graphische Darstellungsbersicht ber die Teilarbeiten und deren Abhngigkeiten. Projektsteuerung aufgrund der gewonnenen Daten. Sichtbarmachen von Abweichungen

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Historie der Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

1970er Jahre
CPM = Critical Path Method GAN = General Activity Networks PERT = Program Evaluation and Review Technique

1975er Jahre

1980er Jahre

GERT = Graphical Evaluation and Review Technique

MPM = Metra Potential Method

Zeitverlauf

heute

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Historie von CPM, MPM und PERT (1)

Grundlagen und Historie

Ursprnge der Netzplantechnik lagen in den 70ern in den USA und Frankreich. Als Vter der Critical Path Methode (CPM) werden J.E. Kelly und M.R. Walker gehandelt. Sie entwickelten diese Methode erstmalig zur Planung einer chemischen Fabrik im Auftrag von DuPont. Erstmalig gelang es lang andauernde, risikobehaftete Bauprojekte mit vielen Zulieferern und Subunternehmern in Hinblick auf das Projektziel transparent zu machen.

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Historie von CPM, MPM und PERT (2)

Grundlagen und Historie

Kurz nach der CPM wurde durch die USMarine die Program-Evaluation and Review Technique (PERT) entwickelt. Sie kam erstmals zur Planung des Polaris-UBoot-Waffensystems zum Einsatz. Man nimmt an PERT verkrzte die Entwicklungszeit um ca. 1,5 Jahre. Ca. 11.000 Auftragnehmer waren damals zu koordinieren. Federfhrend war dabei der Rstungskonzern Lockheed.

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Historie von CPM, MPM und PERT (3)

Grundlagen und Historie

Zur selben Zeit entstand in Frankreich die Metra Potential Method (MPM). Diese Planungsmethode wurde zuerst fr die Errichtung von Kernkraftwerken genutzt.

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Projektmanagement

Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Bestandteile des Netzplans Netzplne knnen eingeteilt werden in:

Darstellungsformen

Funktionale Elemente = Vorgang, Ereignis, Anordnungsbeziehung Formale Elemente = Knoten, Pfeile Ein Netzplan besteht aus Knoten: Knoten sind sowohl ein zeitaufwendiges Geschehen mit Anfang und Ende als auch Ereignisse (bestimmter Zustand auf der Zeitachse in Form eines Anfangs- und Endereignisses). Pfeile: Pfeile reprsentieren Vorgnge oder Anordnungsbeziehungen. Vorgnge: Vorgnge beschrieben ein Geschehen mit definiertem Anfang und Ende. Ereignisse: Ein Ereignis ist ein definierter Zustand im Projektablauf. Anordnungsbeziehungen: Die Anordnungsbeziehung charakterisiert die Beziehung zweier Vorgnge bzw. Ereignisse zueinander.

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Netzplantechnik

Darstellungsformen

Ergebnisse der Netzplanverfahren / Terminberechnung Netzplanverfahren Vorgangspfeilnetz


Die Vorgnge werden beschrieben und durch Pfeile dargestellt.

Ergebnisse der Terminberechnung Frhester Anfangszeitpunkt (FAZ) Frhester Endzeitpunkt (FEZ) Sptester Anfangszeitpunkt (SAZ) Sptester Endzeitpunkt (SEZ) Pufferzeit (Zeit, um die der Vorgang ohne Auswirkungen fr den Endtermin verschoben werden kann) Freier Puffer (FP), Gesamtpuffer (GP)

Vorgangsknotennetz
Die Vorgnge werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.

Ereignisknotennetz
Die Ereignisse werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.

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Netzplantechnik
Vorgang 2 Vorgang 1 Vorgang 3
Vorgang 4 Vorgang 1

Darstellungsformen eines Netzplans


Vorgang 4 Vorgang 5 Vorgangsknotennetz

Vorgang 5

Vorgangspfeilnetz

Projektbeginn

Vorgang 1 beendet

Vorgang 2 beendet Vorgang 3 beendet

Vorgang 4 beendet

Vorgang 5 beendet

Projekt-ende

Ereignisknotennetz

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Netzplanverfahren Vorgangspfeilnetz Die Vorgnge werden beschrieben und durch Pfeile dargestellt Vorgangsknotennetz Die Vorgnge werden beschrieben und durch Knoten dargestellt. Ereignisknotennetz Die Ereignisse werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.
Graben ist ausgehoben Graben ausheben

Darstellungsformen eines Netzplans


Darstellung
Graben ausheben Rohre verlegen

Beispiel

CPM

Rohre verlegen

PDM

Rohre sind verlegt

PERT

Fiedler (2001), S. 65

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Netzplantechnik
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik

Darstellungsformen eines Netzplans

Darstellungsformen lassen sich in vier Verfahrensgruppen unterteilen:


Einerseits die Erwartung ber die Parameter der Aktivitt Andererseits der Umfang der Aktivittsausfhrung
Erwartung Aktivitt

Einwertig
Deterministische Netzplantechnik (z. B. CPM, MPM)

Mehrwertig
Deterministische Netzplantechnik mit stochastischen Parameter (z. B. PERT) Rein stochastische Netzplantechnik (z. B. GERT)

Alle Aktivitten sind durchzufhren

CPM = Critical Path Method GAN = General Activity Networks GERT = Graphical Evaluation and Review Technique MPM = Metra Potential Method PERT = Program Evaluation and Review Technique

Nur ein Teil der Aktivitten ist durchzufhren

Stochastische Netzplantechnik mit deterministischen Parametern (z. B. GAN)

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Netzplantechnik
Verfahrensgruppen der Netzplantechnik

Darstellungsformen eines Netzplans

In der Praxis zeigt sich ein klare Tendenz hin zu Vorgangsknotennetzen. Grund hierfr ist, dass diese gegenber Vorgangspfeilnetz und Ereignisknotennetz folgende Vorteile aufweisen:
Die Darstellung der Vorgnge ist einfacher. Alle Informationen ber einen Vorgang sind in einem Knoten enthalten. Die Netzplannderung ist einfacher (bei nderung der Logik mssen nur die Pfeile gendert werden). Die Scheinttigkeiten entfallen Die Vorgangsnummern einer Ttigkeit knnen eindeutig auf den Strukturplan bezogen werden. Es sind mehrere Anordnungsbeziehungen darstellbar (z.B. berlappung).

Dagegen lassen sich jedoch auch zwei Hauptnachteile nennen.


Ereignisse sind nicht mehr klar erkennbar (nur eingeschrnkte Zeitachse). Grnde fr Minimal- bzw. Maximalbestnde d. Vorgangsarten sind nicht mehr klar erkennbar.

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Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Projektmanagement

Netzplantechnik

Deterministische Netzplantechnik

Deterministische Netzplne sind: einwertig, d.h. alle Aktivitten sind bekannt, weiter mssen alle Aktivitten ausgefhrt werden. Beispiel: Critical Path Method (CPM) Metra Potential Method (MPM)

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Projektmanagement

Netzplantechnik
CRM-Knoten (Vorgangspfeilnetz)

Deterministische Netzplantechnik

Knoten-Nr.

FAZ

SEZ

FAZ SEZ

= Frhester Anfangszeitpunkt = Sptester Endzeitpunkt

Pufferzeit

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Beispiel fr ein Vorgangspfeilnetz

Deterministische Netzplantechnik

10 0 0 0

Ausarbeitung Pflichtenheft 1

10 0 0 0

LieferantenVerhandlung 1

10 0 0 0

1 0 0 0

Zieldefinition 1

2 0 0 0

10 0 0 0

10 0 0 0

Vorgang Scheinvorgang

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Vorwrts- und Rckwrtsrechnung

Deterministische Netzplantechnik

Vorwrtsrechnung

9 5
1 0 3

+ 5 = 9

Rckwrtsrechnung

9 7

5 = 4

4
0

7
0

4 Vorwrtsrechnung Rckwrtsrechnung 8

8
0

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Gliederung
4. Netzplantechnik
Projektstrukturplan Aufbau des Projektstrukturplans Ablauf- und Terminplanung Vom Strukturplan zum Ablaufplan bung: Projektstrukturplan Netzplantechnik Grundlagen und Historie Darstellungsformen Deterministische Netzplantechnik Vorgangsknoten Kritischer Pfad bung: Kritischer Pfad Pufferberechnung bung: Pufferberechnung

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Netzplantechnik
Verschiedene Formen von Vorgangsknoten

Vorgangsknoten
FAZ FEZ Vorgangsbeschreibung GP FP FRP UP SEZ

Vorgangsnummer Vorgangsbeschreibung FAZ D FEZ

V.Nr. FAZ SAZ

V Vorgang GP FP

D FEZ SEZ V.Nr. V D FAZ FEZ SAZ SEZ GP FP FRP UP

V.Nr P.Nr. D SAZ

Wichtig: die Wahl des Vorgangsknoten hngt vom Anwendungsfall sowie den geplanten Rechenoperationen ab. Vorgangsknoten knnen in verschiedenen Dimensionen erweitert werden.

Vorgangsnummer Verantwortlicher Dauer Frhester Anfangszeitpunkt Frhester Endzeitpunkt Sptester Anfangszeitpunkt Sptester Endzeitpunkt Gesamt Puffer Freier Puffer Freier Rckwrtspuffer Unabhngiger Puffer

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Beispiel: Vom Projektstrukturplan zum Netzplan Netzplananalyse des Fahrradkonzeptbeispiels mit Hilfe des Vorgangskontennetzes.
Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eines wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung zu erstellen. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes und die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start des Projektes). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis, Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Whrend der Entwicklung mssen noch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife auf einer wichtigen Messe ausgestellt werden.

Vorgangsknoten

Schwerpunkt x F1 Bremse F2

h FR

2r

FV d/2 d/2

FH

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Projektmanagement

Netzplantechnik
MPM-Knoten (Vorgangsknotennetz)
V.Nr. V Vorgang FAZ SAZ GP FP FEZ SEZ D

Vorgangsknoten

D FAZ FEZ SAZ SEZ GP FP V V.Nr.

Dauer Frhester Anfangszeitpunkt Frhester Anfangszeitpunkt Sptester Endzeitpunkt Sptester Endzeitpunkt Gesamtpuffer Freier Puffer Verantwortlicher Vorgangsnummer

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Projektmanagement

Netzplantechnik
Organisation des Fahrradkonzeptes 1. Ebene 2. Ebene Projektleitung

Vorgangsknoten

Marktstudie

Entwicklung

Produktionsplanung

Konzept

3. Ebene 4. Ebene

Antrieb

Steuerung

Rahmen

AP

AP

AP

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Projektmanagement

berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Projektmanagement

Projektleiter
Der perfekte Projektleiter
Teamfhig
Tendenziell extrovertiert Rollenflexibel Lobt andere

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Handlungsorientierung
Risikobereitschaft Motivation, Energie, Tatendrang Stressresistent

Generalist
Breites Interessenspektrum Projektdenken Mut zu neuen Alternativen

Durchsetzungsfhig
Kann berzeugen Zielorientiert Belohnungs-/Bestrafungsmacht

Positives Selbstvertrauen
Nicht autorittsglubig Erfolgszuversichtlich

Frustrationstoleranz
Ausdauer und Bestndigkeit Kann Misserfolg aushalten

Vernetztes Denken
Kann (in)direkte Konsequenzen erkennen Zusammenhnge erkennen
Litke (2005), S. 165 f.

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Projektmanagement

Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Befugnisse & Verantwortung des Projektleiters Aufgaben


Projektdefinition Projektplanung Projektdurchfhrung

Verantwortung
Erreichung der Projektsachziele Einhaltung der Termine Einhaltung der Projektkosten/-ziele Aktueller Informationsstand des Auftraggebers

Kompetenz
Arbeit zuweisen, bertragen, vorschlagen je nach PMOrganisation Zugang zu Informationen Kontrolle der Leistung der Mitarbeiter Ziele oder Vorgehen ndern
Bullinger/Warschat (1997), S. 111

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Projektmanagement

Projektleiter
Projektleitung
Gesamtleitung Koordination der Unterauftrge Aufrechterhaltung des Informationsflusses Kundenkontakte (Information des Verkaufs) Vergabe von Unterauftrgen mit Abgrenzung, Termin- und Kostenverantwortung

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgabenspektrum Projektleiter & Fachabteilung Fachabteilung


Fachgerechte Durchfhrung der von der Projektleitung erteilten Auftrge Laufende Information des Projektleiters Schaffung eines hohen Standard Einholung von Zusatzinformation Detail- und Ausfhrungsplanung Kontakte mit Unterlieferanten

Globalinformation ber das Projekt

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Projektmanagement

Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgaben & Verantwortung des Projektleiters Planen, Leiten und Kontrollieren der Projektziele fachlicher Inhalt und Qualitt Kosten Termine Umsetzung der festgelegten Projektorganisation Zusammenarbeit und Abstimmung mit den am Projekt beteiligten Fachabteilungen Sicherstellung der Kommunikation Prfung und Genehmigung der Ergebnisse (Meilensteine, Zwischenergebnisse, Endergebnisse) Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem Auftraggeber und Kunden Abschtzung von Risiken und Planen von Gegenmanahmen Einbeziehung von weiteren Entscheidungstrgern

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Projektmanagement

Projektleiter
Kompetenzen des Projektleiters

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Projektorganisation
Autonomes Projektmanagement Kompetenz: Projekt-Teilaufgaben an Teammitglieder delegieren Unterschriften leisten fr Betrge bis zu MatrixProjektmanagement Kompetenz: den Teammitgliedern Projekt-Teilaufgaben bertragen Personalkapazitt von den Fachabteilungen fordern EinflussProjektmanagement Kompetenz: Projekt-Teilaufgaben vorschlagen Unterschrift vom Auftraggeber fordern

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Projektmanagement

Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Projektmanagement

Projektteam
Teamgrundstze Leistungsresultate

Gruppenentwicklung

Przise Ziele Gemeinsamer Arbeitsansatz Bedeutungsvoller Zweck

Kollektive Arbeitsverhltnisse

Engagement

Persnliche Entwicklung
Katzenbach/Smith (1993), S. 45 ff.

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Projektmanagement

Projektteam
Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern
Gefahr von Denkund Vorgehensfehlern

Gruppenentwicklung

10

20

Teamgre

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Projektmanagement

Projektteam
Gruppenentwicklung nach Tuckman 1965

Gruppenentwicklung

Formierungsphase (forming) Gruppe probiert Verhaltensmuster aus gegenseitiges Abtasten Man sucht die Nhe eines hervortretenden Gruppenmitgliedes (Schutzbedrfnis). Konfliktphase (storming) Konflikte zwischen Untergruppen Rebellion gegen Fhrer Gegenstzliche Meinungen/ Konflikte fhren zur Festlegung von Gruppennormen, die fr die weitere Zusammenarbeit wichtig sind.

Normierungsphase (norming) Gruppenzusammenhalt entwickelt sich Widerstnde sind berwunden gegenseitige Akzeptanz Sicherung des Fortbestandes der Gruppe

Arbeitsphase (performing) eigentliche Aufgabenerfllung interpersonelle Probleme gelst Rollen sind flexibel und funktional

Phasen berlappen sich, durch Strungen jederzeit wieder Rckfall mglich

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Projektmanagement

Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Projektmanagement

Projektteam
Fhrung bedeutet:

Fhrung

Ihre Lernbereitschaft steigern

Weiterbildung

Sie auf die Zukunft vorbereiten

Innovation

Delegation

Den Mitarbeitern Verantwortung bertragen

Kooperation

Ihre Zusammenarbeit verbessern

Mitarbeiter in die Lage versetzen, etwas leisten zu knnen

Qualifikation

Sie zur Mitarbeit gewinnen

Motivation

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Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Projektmanagement

Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit

Methodische Hindernisse Verhaltenshindernisse Konkurrenzdenken mangelnde Kommunikationsfhigkeit Identifikation Sache - Person Tendenz, Mngel zu diskutieren mangelnder Schutz der Individualitt

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Projektmanagement

Projektteam
Methodische Ebene

Hindernisse in der Teamarbeit (1)

Es fehlt oft an einer systematischen und gezielten Vorgehensweise. Das Problem wird von hinten angegangen anstelle einer klar strukturierten Schritt-fr-SchrittAnnherung.

Verhaltensebene
Durch Erziehung und langjhrige Gewohnheit bringen die Gruppenmitglieder individuelle Verhaltensweisen, Denkweisen und Einstellungen in die Gruppenarbeit mit ein.

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Projektmanagement

Projektteam
Konkurrenzdenken

Hindernisse in der Teamarbeit (2)

Unerfahrene Gruppen-Teilnehmer empfinden die GruppenSituation als Test, als Gewinn- oder Verlier-Konkurrenz. Man verliert, wenn Ideen von anderen kommen. Man ist empfindlich gegenber Kritik an seinen eigenen Ideen. Werden eigene Ideen nicht weiterverfolgt, verliert man das Interesse aufgrund seines verlorengegangenen Prestiges.

Mangelnde Kommunikationsfhigkeit
fehlende Fhigkeit des aktiven Zuhrens falsche Dominanz, Unterbrechungen

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Projektmanagement

Projektteam
Identifikation der Sache mit der Person

Hindernisse in der Teamarbeit (3)

Ideen von Personen mit hohem Status (Vorgesetzte, Experten) werden schneller akzeptiert. Kritik an eigenen Ideen = Kritik an der Person Ideen werden von Mitarbeitern zurckgezogen, um Vorgesetzte nicht persnlich anzugreifen. Mangelnde Sachbezogenheit endet immer in der Diskussion Wer hat Recht? anstelle von Welche Idee ist sinnvoll?.

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Projektmanagement

Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit (4)

Tendenz, stets die Mngel eines Vorschlages zu diskutieren


negatives Konferenzdenken Jede Idee hat gute und schlechte Anteile (Rosinenprinzip).

Mangelnder Schutz der Individualitt


Ungengende Fhrungsqualitten bergen die Gefahr einer ideenfeindlichen Atmosphre (Spott, Aggression, Kopfschtteln). Ein Aus-sich-herausgehen ist nicht mglich.

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Projektmanagement

Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Projektmanagement

Kommunikation
Kommunikation ist alles !!!
Grosse Aufruhr im Wald! Es geht das Gercht um, der Br habe eine Todesliste. Alle fragen sich wer denn nun da drauf steht. Als erster nimmt der Hirsch allen Mut zusammen und geht zum Bren und fragt ihn: "Sag mal Br, steh ich auch auf deiner Liste?" "Ja", sagt der Br, "auch dein Name steht auf der Liste." Voll Angst dreht sich der Hirsch um und geht. Und wirklich, nach 2 Tagen wird der Hirsch tot aufgefunden. Die Angst bei den Waldbewohner steigt immer mehr und die Gerchtekche um die Frage, wer denn nun auf der Liste stehe, brodelt. Der Keiler ist der erste dem der Geduldsfaden reit und der den Br aufsucht um ihn zu fragen, ob er auch auf der Liste stehen wrde. "Ja", antwortet der Br, "auch du stehst auf der Liste". Verngstigt verabschiedet sich der Keiler vom Bren. Und auch ihn fand man nach 2 Tagen tot auf. Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnern aus. Nur der Hase traut sich noch den Bren aufzusuchen. "Br, steh ich auch auf der Liste? Ja, auch du stehst auf der Liste" "Kannst du mich da streichen?" "Ja klar, kein Problem" Kommunikation ist alles!!!

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Projektmanagement

Kommunikation
Diskussionstyp
Der Streitschtige

Diskussionstypen (1) Verhalten ihm Gegenber


Sachlich bleiben, Streitgesprche vermeiden, zu konstruktivem Beitrag motivieren. Bewusst in die Diskussion mit einbeziehen Nicht direkt auf die Rede eingehen, da er es sowieso besser wei. Geschlossene Fragen stellen. Ihn taktvoll unterbrechen, Festlegen von Redezeiten, geschlossene Fragen. Direkt nach seiner Meinung fragen, ihm Erfolgserlebnisse geben. Ihn ins Gesprch mit ein zu beziehen.

Beschreibung
Widerspricht auf aggressive Art und gefllt sich im destruktiven Kritisieren. Ist sanftmtig und selbstsicher, geht zgig auf das Ziel los. Wei alles besser und unterbricht stets mit Einwnden und Behauptungen.

Der Positive

Der Allwissende

Der Redselige

Redet um des Redens willen.

Der Trge

Ist uninteressiert, wortkarg und gelangweilt.

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Projektmanagement

Kommunikation
Diskussionstyp Beschreibung
Macht auf Opposition, weit Ideen zurck, will sich nicht in die Diskussionsrunde integrieren. Schweigt am liebsten und enthlt sich der Meinung Ist berheblich , eingebildet, dominierend und empfindlich auf Kritik. Wartet darf Gesprchspartner hereinzulegen.

Diskussionstypen (2) Verhaltend ihm Gegenber


Nicht krampfhaft versuchen ihn umzustimmen bzw. ihn zu beteiligen. Geduld haben, Ehrgeiz wecken. Selbstvertrauen strken, Erfolgsergebnisse ermglichen. Leichte, direkte Fragen stellen. Keine offenen Fragen stellen. Die JaAber-Technik nutzen. Ruhig bleiben, konzentriert zuhren. Mglichst wenig direkte Antworten. Grenzen aufzeigen.

Der Ablehnende

Der Schchterne

Der Erhabene

Der Schlaue

Litke (2007), S.194 f.

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Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Kommunikation
Tipps fr eine gute Kommunikation:

Kommunikationsprobleme

Klare und przise Formulierung Pausen verwenden! Killerphrasen vermeiden Aktiv zuhren Denkanste geben und Fragen stellen Wnsche mitteilen Wurde der Gesprchspartner richtig verstanden? Geben Sie gegenseitig Feedback!

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Projektmanagement

Kommunikation
Tipps fr eine gute Kommunikation: Kommunikation ist

Kommunikationsprobleme

ein Prozess, bei dem ein Sender ber einen Kanal eine Nachricht auf einem bestimmten Medium aussendet, auf die der Empfnger reagiert.

4. Kanal 1. Sender 2. Nachricht/Mitteilung 2. Empfnger

5. Feedback

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Projektmanagement

Kommunikation
Sender
setzt Prozess in Gang, hat ein Ziel, whlt bertragungsmedium, verschlsselt seine Nachricht Probleme: Eindeutigkeit des Zieles, Zeitpunkt, bertragungsmedium

Kommunikationsprobleme (1)

Empfnger
nimmt Nachricht entgegen, entschlsselt die Nachricht Probleme: Genauigkeit der bertragung, Grad der Strungen im Kanal, Funktionieren der Wahrnehmungsorgane, Aufmerksamkeit

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Projektmanagement

Kommunikation
Kanal

Kommunikationsprobleme (2)

Verbindung zwischen Sender und Empfnger, ist Transportschiene fr Medium Probleme: Strungen, Unterbrechungen, berlastung, psychologische Strungen

Nachrichten
Form der Nachricht, Semantik, Syntax Probleme: kein Zweckgehalt der Information fr den Empfnger, unterschiedliche Grammatik, unterschiedliches Wertesystem, Maeinheiten

Feedback
Reaktion des Empfngers, Gedanken und Gefhle

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Projektmanagement

Kommunikation
Kommunikation und Wahrnehmung

Kommunikationsprobleme (3)

Ich wei erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort hre! (Norbert Wiener)

A
sagt, was er fr notwendig hlt hrt, was fr ihn zu hren ntzlich ist, was er aufzunehmen bereit ist, was in sein Konzept passt

A
hrt, was fr ihn ntzlich zu hren ist

B
antwortet, auf das, was er hrt, nicht auf das was A sagte

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Projektmanagement

Kommunikation
Kommunikation und Wahrnehmung

Kommunikationsprobleme (4)

Jedes Verhalten in einer zwischenpersnlichen Situation hat Mitteilungscharakter (Watzlawick).


Schweigen Mimik: Stirnrunzeln, Augen kneifen, lachen, weinen Bewegung der Hnde, Fe, des Kopfes Krperhaltung: gelst, verkrampft, schlaff Lautstrke, Rhythmus und Tempo der Sprache Bewegungen des Krpers: vor- und zurcklehnen, herumrutschen

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Projektmanagement

Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Kommunikation
Hufige Fehler eines Sprechenden:
ordnet seine Gedanken nicht, bevor er spricht drckt sich ungenau aus

Gesprchsfhrung (1)

versucht zu viel in einer Aussage unterzubringen, so dass sie verwirrend wirkt bringt in seine uerungen zu viele Ideen hinein, die oft zusammenhanglos sind bersieht bestimmte Punkte der Antwort des vorausgegangenen Sprechers und antwortet daher nicht aktuell auf das, was zuletzt gesagt wurde

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Kommunikation
Hufige Fehler auf der Seite des Zuhrers:
ist unaufmerksam

Gesprchsfhrung (2)

denkt schon an seine Antwort, statt aufmerksam zuzuhren, legt sich die Antwort zurecht, whrend der Partner noch spricht, berhrt Wesentliches neigt dazu, auf Details zu hren und ber sie nachzudenken, statt den ganzen Sinn und die wesentlichen Informationen zu erfassen denkt den Gedanken des Sprechenden schon weiter, wiederholt mehr, als der Partner gesagt hat verharrt in gewohnter Denkweise, ordnet damit Gehrtes falsch ein, nicht offen fr neue Denkstrukturen

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Projektmanagement

Kommunikation
Nicht das Reden ist entscheidend, sondern das Zuhren!

Gesprchsfhrung (3)

Aktives Zuhren ist:


Gesprchspartner aussprechen lassen Der Gesprchspartner muss die Bereitschaft spren, dass ich auf ihn eingehe. Als Zuhrer bin ich dafr verantwortlich, dass der Gesprchpartner das Gefhl bekommt, er sei mit seiner Nachricht przise und vollstndig angekommen. Als Zuhrer bin ich dafr verantwortlich, dass nicht gleichzeitig von zwei oder mehreren Themen gesprochen wird. Den Gesprchspartner verstehen heit, den eigenen Standort verlassen zu knnen und sich dorthin stellen, wo der andere steht.

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Kommunikation
Gesprchsstrer:
befehlen herunterspielen Schubladen-Denken neugieriges Ausfragen voreilig Vorschlge machen, Lsungen anbieten Vorwrfe machen von sich reden berreden warnen, drohen Gegenbehauptungen aufstellen Lebensweisheiten zum besten geben verspotten, nicht ernst nehmen

Gesprchsfhrung (4)

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Projektmanagement

Kommunikation
Gesprchsfrderer:
wiederholen, umschreiben zusammenfassen klren, z. B. Wenn ich Sie richtig verstehe nachfragen

Gesprchsfhrung (5)

weiterfhren, Denkansto geben, z. B. ich frage mich gerade , was bedeutet das fr Sie ? Gefhle ansprechen in Beziehung setzen einerseits , andererseits

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Projektmanagement

Kommunikation
Konstruktiv kritisieren:

Gesprchsfhrung (6)

Kritikanbringung wird vom Gesprchspartner oft als Tadel, Herabsetzung oder Ablehnung empfunden. Gefahr gro, dass reaktive Verhaltensweisen oder gar Vergeltungsmanahmen provoziert werden. Muss vermieden werden, da sonst keine Bereitschaft zur Vernderung! Ziel der Konstruktiven Kritik ist es, den Gesprchspartner zu einer Verhaltensnderung zu motivieren, Konstruktive Kritik ist damit zukunftsorientiert Kritik in der Form einer ICH- Botschaft: was mich strt , von meinem Standpunkt aus . Dem Gesprchspartner gleichzeitig zeigen, was sein Verhalten bei mir ausgelst hat, in der ICH-Botschaft teile ich ihm mit, was in mir vorgeht!

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Projektmanagement

Kommunikation
Konstruktiv kritisieren:
Kritik immer sachbezogen

Gesprchsfhrung (7)

Gesprchspartner darf nicht als Persnlichkeit in Frage gestellt werden. Anbieten einer Mitarbeit, gemeinsam nach einer Lsung suchen Eine angestrebte Verhaltensnderung basiert immer auf einer Bewusstseinsvernderung auf der Seite des GP, motivieren, verdeutlichen. Konstruktive Kritik beinhaltet immer eine Hilfestellung fr den Kritikempfnger.

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Kommunikation
Verfahren zur Zielsuche
Intuitives Verfahren Thema

Gesprchsfhrung (8)

Diskursives Verfahren

Ideen

Informationssammlung

Ideenzusammenstellung Bewertung und Auswahl Projektziel

Strukturierung

Zusammenstellung zulssiger Ziele

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Projektmanagement

Kommunikation
Konfliktlsungsstrategie
hoch

Gesprchsfhrung (9)

Orientierung an Interessen der Konfliktpartner

Anpassung Nachgeben Loose-Win Vermeidung Zurckziehen

Integration Kooperieren Win-Win


Kompromiss

Dominieren Durchsetzen Win-Loose


hoch

niedrig

Loose-Loose
niedrig

Orientierung an eigenen Interessen


(Lindemann 2006)

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Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Kommunikation
Definition von Kultur

Rckblick Kulturforschung

Kultur umfasst das gesamte soziale Erbe, bestehend aus den Sitten und Gebruchen, dem Wissen und den Glaubensvorstellungen einer Gesellschaft. Verhaltensweisen und Denkmuster werden aufgenommen und verinnerlicht. Kultur dient der Orientierung menschlichen Handelns und der Identittsbildung. Weiterer elementarer Bestandteil einer Kultur sind die Werte, die von ihren Mitgliedern geteilt werden.
[Kulturbegriff nach Kammel]

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Projektmanagement

Kommunikation

Rckblick Kulturforschung

1960 lnderbergreifender Vergleich der Managementsysteme Universalisten


Kulturelle Unterschiede sind unwichtig. Managementprinzipien sind immer und berall gleich.

Kulturisten
Kulturelle Umweltbetrachtung ist von entscheidender Bedeutung. Gleiche Situationen werden unterschiedlich wahrgenommen; es resultieren unterschiedliche Verhaltensweisen.

1980 kulturvergleichende Managementforschung


Ziel ist die Beschreibung des Verhaltens in Organisationen innerhalb einzelner Lnder und Kulturkreise, im Vergleich dieses spezifischen Verhaltens zwischen Lndern und Kulturen und im Versuch, die Interaktionen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Lndern bzw. Kulturen zu verstehen und Mglichkeiten fr eine Verbesserung der nicht immer reibungslosen Zusammenarbeit aufzuzeigen.

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Projektmanagement

Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Kommunikation

Kulturbeschreibende Faktoren

Individualismus vs. Kollektivismus [IDV] Maskulinitt vs. Femininitt [MAS] Unsicherheitsvermeidungsindex [UVI] Machtdistanzindex [MDI] MDI

UVI

IDV

MAS

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Gliederung
5. Menschen im Projekt
Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung Projektteam Gruppenentwicklung Fhrung Hindernisse in der Teamarbeit Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprchsfhrung Kultur Rckblick Kulturforschung Kulturbeschreibende Faktoren Kulturelle Konfliktfelder Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

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Projektmanagement

Kommunikation
Konfliktfelder Deutsche Franzosen (1)
Was der Franzose sagt:
Ich habe ein Konzept. Ich bin nicht berzeugt, dass dieses Projekt das beste ist. Wenn Sie wollen (meinetwegen) Es wre vielleicht sinnvoll, sich um diese Akte zu kmmern. Wir werden sehen. Das ist ein netter Kerl.

Kulturelle Konfliktfelder

Was der Franzose wirklich meint:


Ich habe eine Idee. Ich halte es fr den grten Mist. Ich schalte ab. Ich mchte, das Sie das sofort erledigen. Irgendwie werden wir das schon geschaffen, Hauptsache, wir fangen endlich an. Er lsst sich leicht ausntzen.

Was der Deutsche versteht:


Der andere hat einen genauen Plan. Ich muss nur noch ein paar bessere Argumente bringen. Jetzt habe ich ihn endlich auf meiner Linie. Der andere fragt mich, wer das wohl machen knnte. Der andere ist verantwortungslos (konzeptlos). Er muss nett sein.

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Projektmanagement

Kommunikation
Konfliktfelder Deutsche Franzosen (2)
Was der Deutsche sagt:
Hier ist mein Konzept. Zunchst mal zum Prozedere.

Kulturelle Konfliktfelder

Was der Deutsche wirklich meint:


Ich habe an dem Projekt intensiv gearbeitet. Ohne Ablaufplanung kein Erfolg. Ich bin im Prinzip einverstanden.

Was der Franzose versteht:


Der andere hat einen genauen Plan. Der andere will mich in sein Schema zwngen. Der andere will mein Projekt kippen. (Kritik wird in Frankreich meist destruktiv verstanden.) Der andere verbirgt etwas. Kleinkrmerei. (Um die Einzelheiten sollen sich andere kmmern.) Der Deutsche hat immer nur seine Rentabilitt im Kopf.

Ich habe einen Verbesserungsvorschlag. Ehrlich gesagt Wir mssen das ausdiskutieren. Was kommt unter dem Strich dabei heraus?

Ich will ganz offen sein. Der Teufel steckt im Detail. Bleiben wir auf dem Boden der Tatsachen.

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Projektmanagement

Kommunikation
Spirale der negativen Synergie

Kulturelle Konfliktfelder

Projektabbruch
Energie wird zur Konfliktfhrung verwendet

Demotivation

Missverstndnis
Misstrauen Dialog unter Gehrlosen

Stress

Ziele werden nicht oder mit Versptung erreicht

Resignation

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Projektmanagement

berblick
1. 2. 3. 4. 5. 6. Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazittsplanung Projektrisiken Projektfinanzierung

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Projektmanagement

Projektcontrolling
Einflussfaktoren fr den Projekterfolg nach Projektphasen
Aufwand

Konzeption
Mission

Planung
Mission Untersttzung durch das TopManagement

Realisierung
Mission Fhrung Problemlsungsverhalten Zeitplanung technische Randbedingungen Beziehung zum Kunden

Abschluss
technische Randbedingungen Mission Beziehung zum Kunden

Zeit

Wichtigkeit der Einflussfaktoren

Beziehung zum Kunden

Einverstndnis des Kunden Wichtigkeit des Projektes

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Projektmanagement

Projektcontrolling
Definition des Projektcontrollings Projektcontrolling untersttzt das Projektmanagement bei der grundstzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben
Informationsversorgung Planung Projektcontrolling Personalfhrung Organisation

Kontrolle

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Projektmanagement

Projektcontrolling
Der Controllingprozess (Arzt, Controller und allgemein)
Zustand des Patienten Gesundheitscheck bergewicht, hoher Blutdruck Diagnose: ungesunde Ernhrung Therapie: Dit

Geplante Umstze

Ist-Umstze

gesunkene Umstze

Kunden kaufen bei Konkurrenz

Preise senken und zustzl. Werbung

Ganz allgemein

Plan vorgeben

Ist-Daten erfassen

Abweichungen erfassen

Abweichungen analysieren

Gegenmanahmen vorschlagen

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Projektmanagement

Projektcontrolling
Der Controlling-Regelkreis

Management 1. Zielplanung 4. Soll-Ist-Vergleich

Plan-Daten 2. Durchsetzung Ausfhrungsebene

Ist-Daten 3. Erfassen der Ist-Daten

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Projektmanagement

Projektcontrolling
Filtermodell fr das strategische Projektcontrolling

Erster Filter: Auswahl geeigneter Projekte Zweiter Filter: Priorisierung und Freigabe Dritter Filter: Stopp ungnstiger Projekte

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Gliederung
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazittsplanung Projektrisiken Projektfinanzierung

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Projektmanagement

Kapazittsplanung
Schritte der Projektplanung

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Projektmanagement

Kapazittsplanung
Ziele der Kapazittsplanung 1. Ermittlung des Kapazittsbedarfs 2. Ableitung der Unter- und berbeschftigung, der Potentiale durch Gegenberstellung, der Kapazittsnachfrage und des -angebots. 3. Anwendung von Optimierungsverfahren zur Einplanung der Aktionen unter Bercksichtigung der zu beachtenden Kapazittsschranken. 4. Planung von Anpassungsmanahmen bei verbleibenden berschreitungen oder Unterschreitungen von Kapazittsschranken.

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Projektmanagement

Kapazittsplanung
Schritte der Kapazittsplanung
Bestimmung der Kapazittsart pro Vorgang Bestimmung der Hhe des Aufwandes pro Vorgang Abgleich mit vorhandenen Kapazitten (Soll-istVergleich)

Menge

Wenn notwendig Kapazittsausgleich

Mglichkeiten des Ausgleiches:


Verschiebung oder zeitliche Dehnung nicht kritischer Vorgnge im Rahmen ihrer Pufferzeit Hinzunahme neuer Kapazitten (z.B. Maschinen, Personal) Unterbrechung Auftragsvergabe an Externe

Kapazitt
Dauer

Zeit

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Projektmanagement

Kapazittsplanung

Ressourcen/Belastung

Ressourcen/Belastung

D E B A C G H I F

Kapazittsgrenze
F B E A
Zeit

G H I

C D J

Zeit

ohne Projektmanagement

mit Projektmanagement

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Projektmanagement

Gliederung
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazittsplanung Projektrisiken Projektfinanzierung

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Projektmanagement

Projektrisiken
Prozess des permanenten Risikomanagements Risiken erkennen
erkannte Risiken gewichtete Risiken

Risiken analysieren

Minderung planen

neue Risiken

Risikominderungsplan

Risiken erneut abschtzen

Fortschrittsbericht

Effektivitt abschtzen

Minderungsaktionen

Risiken mindern

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Projektrisiken
Umgang mit Projektrisiken

Projektrisiken
Projektrisiken bernehmen An Dritte weitergeben An den Auftraggeber zurck geben An Lieferanten andere Unterauftragnehmer Vom Auftraggeber akzeptierte Risiken

Puffer in der Terminund Ressourcenplanung Risikozuschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zustzliche Reviews

Versicherungen

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Projektmanagement

Projektrisiken
Klassifizierung von Projektrisiken

Eintrittswahrscheinlichkeit

wahrscheinlich

hoch mittel niedrig

mglich

unwahrscheinlich unbedeutend moderat wesendlich

Intensitt der Auswirkung

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Projektmanagement

Projektrisiken
Risikoabschtzung
Risikoabschtzung Projekt Technisches Risiko Zeitrisiko Kostenrisiko Produkt Projekt Bemerkung

Lfd. Nr. 1 2 3

Vorgang

1 4 3 2 1 4 3 2 1

Technische Lsung
4 3 2 1 nicht bekannt bekannt, bei uns bisher nicht umgesetzt bekannt, bertragbar von anderem Projekt Routine

Zeitaufwand
nicht einschtzbar sehr unsicher zu schtzen kalkulierbar bekannt

Kosten
nicht einschtzbar sehr unsicher zu schtzen kalkulierbar bekannt
(4/3/2/1 = sehr groes/groes/geringes/kein Risiko)

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Projektmanagement

Projektrisiken
Risiken im Projekt (1) verfahrenstechnische Risiken Fertigstellungsrisiken Betriebsrisiken Marktrisiken Finanzierungsrisiken geologische Risiken Force-Majeure Risiken

Risiken im Projekt

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Projektmanagement

Projektrisiken
Risiken im Projekt (2) verfahrenstechnische Risiken
erfassen die Gefahr, dass das geplante Leistungsniveau in qualitativer und/oder quantitativer Hinsicht nicht realisiert wird. Diese Risiken knnen nur erfasst werden, wenn relevante Leistungsmerkmale hinreichend genug spezifiziert worden sind.

Fertigstellungsrisiken
beinhalten die Gefahr, dass das Projekt gar nicht oder nur mit Kostenberschreitung fertiggestellt wird. Diese Risiken machen im Vorfeld des Projektes eine Liquidittsprfung erforderlich. Dabei ist darauf zu achten, dass liquide Mittel auch den Risikofall abdecken.

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Projektrisiken
Risiken im Projekt (3) Marktrisiken
bezeichnen die Gefahr, die prognostizierten Erlse am Markt nicht realisieren zu knnen.

Betriebsrisiken
erfassen die Gefahr der negativen Abweichung des laufenden Betriebs vom Projektplan. Unter diese Risiken fallen vor allem Beschaffungs-, Zulieferund Technologierisiken, sowie Risiken unsachgemer Bedienung oder Personalrisiken etc.

Marktrisiken knnen ber verschiedene vertragliche Konstrukte abgesichert werden (z.B. take and pay contract, tolling agreement). Allerdings setzt eine vertragliche Lsung immer die Weiterexistenz des Vertragspartners voraus (siehe Finanzkrise).

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Projektmanagement

Projektrisiken
Risiken im Projekt (4) Finanzierungsrisiken
erfassen die Gefahr von Zinsnderungen und Wechselkursrisiken. Zinsnderungen knnen mit Festzinskrediten umgangen werden. Um Wechselkursrisiken zu umgehen bieten sich Kurssicherungsinstrumente, wie Termin- oder Optionsgeschfte, an.

Geologische Risiken
erfassen hauptschlich Reserve- und Abbaurisiken. Mit diesen Risiken ist vorrangig bei Rohstofferschlieung und Infrastrukturprojekten zu rechnen.

Force-Majeure Risiken
erfassen Risiken der hheren Gewalt (Naturereignisse, Krieg, Aufstnde, Streik, Enteignung)

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Projektmanagement

Gliederung
6. Projektcontrolling
Projektcontrolling Kapazittsplanung Projektrisiken Projektfinanzierung

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Projektmanagement

Projekfinanzierung
Finanzierung Investitionsprojekt und Projektfinanzierung Finanzierung Investitionsprojekt
Kreditgeber Bank

Projektfinanzierung
Kreditgeber Bank

Kredit
Kreditnehmer

Kredit
Sponsoren

Eigenkapital
Projektkreditnehmer (Projektgesellschaft)

Kredit + Eigenkapital
Projekt

Kredit + Eigenkapital
Projekt

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Projektfinanzierung
Grundstruktur der mitlaufenden Projektkostenkalkulation
Kostennderung Restkosten Zum aktuellen Zeitpunkt diskontierte zuknftige Kosten Bis zum aktuellen Zeitpunkt angefallene Kosten Abweichung

Projektkosten auf der Grundlage der Auftragskalkulation

Gesamtkosten

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Projektfinanzierung
Projektwirtschaftlichkeit
Kostenvergleich

Statische Verfahren Projektwirtschaftlichkeit

Gewinnvergleich Rentabilittsrechnung Amortisationsrechnung

Dynamische Verfahren

Kapitalwertmethode Interne Zinsfumethode

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Projektmanagement

Projektfinanzierung
Projekt-Cash-Flow

Bruttoerlse (-einnahmen) durch das Projekt - Erlsminderung = Nettoerlse (-einnahmen) - betriebsnotwendige Ausgaben (Personal-, Materialausgaben, Fremdkapitalzins, Versicherungen etc.) = Projekt-Cash-Flow vor Steuern - Steuern = Projekt-Cash-Flow

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Projektfinanzierung
Kapitalwertmethode
Die Kapitalwertmethode diskontiert zuknftige Gewinne auf den Gegenwartswert ab.

Kapitalwer t t 1(Et At )
n

1 (1 i )t

A =Auszahlungszeitpunkt i = Kapitalisierungszinsfu

E =Einzahlung n = Jahre

Kapitalwertmethode bei riskanten Projekten optimistisch C B A Pessimistisch Abbruch Abbruch Abbruch NPV1*P1 NPV1*P2 NPV1*P3 P (1-5) NPV1*P4 NPV1*P5 Summe NPV A Meilenstein Projektszenario Eintrittswahrscheinlichkeit

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Projektfinanzierung
Interner Zinsfu
Mit Hilfe des internen Zinsfues wird der Zinssatz gesucht, bei dem der Kapitalwert des Projektes Null ist.

Zinsfu t 1(Et At )
n

1 0 (1 i )t
E =Einzahlung n = Jahre

A =Auszahlungszeitpunkt i = Kapitalisierungszinsfu

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Projektfinanzierung
Faustregeln fr die Projektauswahl Faustregeln fr die Projektauswahl nach Fiedler (2001): 1. Die jhrliche Kapitaleinsparung eines Rationalisierungsprojektes muss mindestens 33% betragen 2. Die Eigenkapitalverzinsung sollte bei mindestens 12% liegen. 3. Investitionsprojekte drfen eine Amortisationsdauer von 3 Jahren nicht bersteigen. 4. Kapazittserweiterungsprojekte drfen nicht mehr als 50% des im Endzustand zuwachsenden Umsatzes pro Jahr ausmachen.

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Projektmanagement

Projektfinanzierung
Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung
unkontrollierter Verlauf

geplanter Verlauf

Verzgerungszeitraum Verzgerungszeitraum

1 rechtzeitiges Gegensteuern 2 zu sptes Gegensteuern

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Projektfinanzierung
Break-Even-Diagramm
Erlse/Kosten Gewinn

Erlse

effektive Gesamtkosten

Fixkosten

Zeit Markteintritt Break-Even-Punkt Marktaustritt

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Projektfinanzierung
Projekte Projektziele Muss-Ziele Kosten unter 2 Mio. Kann-Ziele Kosten senken - Personalkosten senken - Sachkosten senken Durchlaufzeiten senken - Liegezeiten senken - Bearbeitungszeiten senken - Transportzeiten senken Fehlerquote verringern - Rckfragen verringern - Liefertreue erhhen Summe 15 25 100 5 2 75 50 450 25 5 10 3 10 3 75 50 30 15 5 10 4 150 20 Gewich (G) Erfllt Punkte (P) GxP A

Nutzwertanalyse
B Erfllt Punkte (P) 7 4 5 12 2 3 2 GxP 105 20 125 60 20 45 50 425

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