Aula 02 - No Ções de Administra Ção - 1 e 2 - Aula 01

NOES DE ADMINISTRAO POLICIA FEDERAL ESCRIVO ITENS 1 E 2 PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 1
Ol, pessoal! Agradeo a confiana! Vocs tem muitos tpicos para estudar na preparao para o concurso da PF. Portanto Foco e Persistncia!
Vamos nossa primeira aula!
AULA 1 ( 19/06/2012) 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica
Sumrio
1. Modelos de Gesto .................................................................................................................................... 2 1.1 Teorias com nfase nas tarefas ...............................................................................................................3 1.1.1 Administrao Cientfica...................................................................................................................... 3 1.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional....................................................................................5 1.2.1. Teoria Clssica ....................................................................................................................................6 1.2.2. Modelo Burocrtico............................................................................................................................. 8 1.3. Teorias com nfase no Ambiente .........................................................................................................13 1.3.1. Teoria dos Sistemas...........................................................................................................................14 2. As reformas administrativas ....................................................................................................................19 2.1. A Reforma do DASP ............................................................................................................................22 2.2. A segunda onda de Reformas Administrativas ....................................................................................28 2.3 O perodo pr-militar (1961-1964) .......................................................................................................30 2.4. O Decreto-Lei 200................................................................................................................................32 2.5. O Retrocesso de 1988...........................................................................................................................36 2.6. A Nova Gesto Pblica ........................................................................................................................38 2.7. Plano Diretor da Reforma do Estado.................................................................................................... 44 3. Lista de Questes ....................................................................................................................................52 4. Gabarito ...................................................................................................................................................59
Prof. Marcelo Camacho
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1. Modelos de Gesto Para entendermos os modelos de gesto preciso que salientemos que estes existem porque as organizaes existem. Os modelos de gesto foram criados para gerar resultados melhores para as organizaes, sejam elas de que tipo forem. o esforo humano em entender como funcionam as organizaes e alcanar performances cada vez mais elevadas. Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga. Existem diversos formulaes para o conceito de organizao. O conceito acima foi est no livro do Prof. Chiavenato, Comportamento Organizacional. Da definio acima percebemos alguns elementos que compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiniano, segundo o qual organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho . Percebemos que este segundo autor inclui mais um elemento como caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Conforme veremos mais frente, esta uma caracterstica essencial dos sistemas abertos. No momento basta sabermos que estes elementos sugerem que as organizaes precisam ser administradas. Para atender aos propsitos das organizaes foram desenvolvidas desde o final do sculo XIX at os nossos dias diversos modelos de gesto. Trata-se de diferentes abordagens, resultantes do avano do conhecimento e de realidades histricas distintas. Estes modelos esto calcados em teorias administrativas. O quadro abaixo
demonstra as principais teorias administrativas e seus enfoques. Iremos abordar cada uma delas.
Fonte: Chiavenato (2005)
O edital do concurso para a PF prev apenas as abordagens clssica, burocrtica e sistmica. Nos voltaremos ento apenas para estas perspectivas. No entanto, acho til introduzirmos a primeira teoria administrativa: a administrao cientfica.
1.1 Teorias com nfase nas tarefas Foram as primeiras teorias formuladas a respeito das organizaes e tinham como preocupao a racionalizao do trabalho no dia-a-dia das fbricas.
1.1.1 Administrao Cientfica Foi formulada pelo engenheiro americano Frederic Taylor (1856-1915). A principal preocupao era a eliminao do desperdcio (reduo de custos) e o aumento da eficincia, por meio da sistematizao do trabalho. Diferenciou gerentes e trabalhadores de linha. Os primeiros deviam pensar e definir o
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mtodo de trabalho, enquanto aos ltimos caberia a execuo daquilo que foi planejado pelos gerentes. A nfase era na tarefa padronizada e fragmentada, portanto no nvel da tarefa. Cada trabalhador executaria um conjunto de movimentos repetitivos que culminaria na mxima eficincia nas operaes realizadas. Taylor preocupou-se com a melhor maneira de realizar as tarefas. Os princpios da administrao cientfica so: I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada tarefa; II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas; III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o mtodo escolhido; IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est sendo executado. Neste modelo a responsabilidade pela organizao das tarefas exclusivamente dos gerentes, cabendo aos operrios a execuo fiel daquilo que foi definido. Aos gerentes tambm caberia manter os operrios livres de interferncias externas que provoquem paralisao das atividades. Contriburam tambm com a teoria da administrao cientfica o casal Gilbreth que focou ateno nos estudos dos tempos e movimentos, Henry Gant que desenvolveu um mtodo de remunerao baseado em alcance de metas (realizao do trabalho no tempo estipulado) e Harrington Emerson que elaborou uma lista com 12 princpios para a administrao. Ressalte-se que a idia prevalente a de que as pessoas trabalhavam exclusivamente para ganhar um salrio e recompensas maiores em dinheiro. Prevalecia assim o conceito de homem econmico (homo economicus).
ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.
Para Taylor o operrio deveria restringir-se a executar aquilo que lhe foi ordenado, a funo de planejar as aes era dos gerentes. Operrio com iniciativa, na teoria da administrao cientfica, era uma aberrao. Portanto a afirmativa est ERRADA!
ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management (Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.
Perfeito, pessoal! Taylor publicou em 1903 o estudo chamado Shop Management (Administrao de Operaes Fabris), no qual propunha sua filosofia de administrao, que abrangia quatro princpios, como vimos em aula: I. Racionalizar as tarefas: encontrar o melhor meio para executar cada tarefa; II. Selecionar as pessoas mais adequadas para a execuo das tarefas; III. Treinar as pessoas para a execuo das tarefas de acordo com o mtodo escolhido; IV. Monitorar o desempenho para verificar se o que foi planejado est sendo executado. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto principal para o desenvolvimento do processo de produo.
Nada disso Pessoal! Tanto Taylor quanto Fayol defendiam a especializao do trabalho operrio. Uma tarefa deveria ser reduzida menor unidade possvel de especializao, que tornasse mais rpido e econmico o processo produtivo. Portanto a afirmativa est ERRADA!
1.2. Teorias com nfase na estrutura organizacional As teorias baseadas na estrutura organizacional foram desenvolvidas na Europa e tinham o objetivo de estruturar toda a organizao para a produo, de cima para baixo, e no somente o nvel de produo como a Administrao Cientfica americana. Foram quatro movimentos distintos: Teoria Clssica, Modelo Burocrtico, Teoria Estruturalista e Teoria
Neoclssica. As teorias Clssica e Burocrtica, que nos interessam, esto dentro desta perspectiva
1.2.1. Teoria Clssica Foi formulada pelo engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). A diviso do trabalho organizacional, segundo esta teoria, deveria ser realizada no topo da organizao e teria seis funes bsicas: produo, finanas, contabilidade, vendas, pessoal e segurana. Este o embrio da departamentalizao que foi desenvolvida posteriormente por Gulick e Uwick, seguidores de Fayol. Administrar para Fayol era: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para atender a estes pressupostos a empresa deveria atender aos quatorze princpios gerais e universais da administrao. Seus princpios incluam a diviso do trabalho (assim como Taylor), a unidade de comando e direo, a centralizao, a preocupao com a remunerao dos empregados e manuteno da ordenao dos materiais no local de trabalho. Esta teoria caracteriza-se por seus aspectos prescritivo e normativo, e pelo modelo de sistema fechado, pois analisa apenas o ambiente interno da empresa sem nenhuma preocupao com o ambiente externo. Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol.
1. DIVISO DO TRABALHO Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes 8. CENTRALIZAO Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
2. AUTORIDADE E RESPONSBILIDA DE
A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder
9. CADEIA ESCALAR (LINHA DE AUTORIDADE
3. DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes
10. ORDEM
4. UNIDADE DE COMANDO
De forma que cada indivduo tenha apenas um superior.
11. EQIDADE
5. UNIDADE DE DIREO .
Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo Subordinao do interesse individual ao interesse geral
12. ESTABILIDADE DO PESSOAL
Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento Faz aumentar o zelo ea atividade agentes dos
6. INTERESSE GERAL . 7. REMUNERAO DO PESSOAL .
13. INICIATIVA
De forma eqitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos
14. ESPRITO DE EQUIPE
Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se baseia na poltica para governar. Em suas palavras: No h nenhum mrito em criar intriga entre os funcionrios
Fonte: Maximiano (2008)
Vejamos como a CESPE cobrou esta teoria

ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao cientfica preocupavase com a racionalizao do trabalho, por isto podemos dizer que havia preocupao com a eficincia. Esta mesma preocupao orientou os formuladores da Teoria Clssica, porm com o pressuposto de que deveriam organizar o trabalho. Lembram dos princpios de Fayol? A preocupao com a motivao dos funcionrios da Teoria Comportamental.
ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.
Perfeito, pessoal! Alguns autores incluem a administrao cientfica de Fayol na abordagem clssica da Administrao. Foi por isto que eu a inclui em
nossa aula. Tanto Fayol quanto Taylor se preocupavam com a racionalizao do trabalho, com a reduo do tempo utilizado para exercer as tarefas, atravs da correta organizao do processo de trabalho. Um exemplo disto foi o estudo de tempos e movimentos realizado por Taylor. Consistia em cronometrar os movimentos dos trabalhadores e dividi-los nas tarefas que realizava. Taylor chamava isto de unidade bsica de trabalho. Aps cronometrar os tempos das unidades bsicas de trabalho ele encontrava a melhor maneira de execut-las, racionalizando o processo produtivo. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas.
Pessoal, a experincia de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, faz parte do Enfoque Comportamental da Administrao, uma perspectiva que considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizaes e de seu desempenho, ao contrrio da abordagem clssica da administrao que colocava as pessoas em segundo plano. Na abordagem clssica da administrao as pessoas eram consideradas recursos de produo. A Prioridade era a eficincia da Produo. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de humanizao do trabalho e de democratizao da administrao.
Pessoal, a teoria clssica preocupava-se com a racionalizao do trabalho, com a eficincia da produo. Era baseada na hierarquia, na autoridade e responsabilidade e na unidade de comando. No havia espao para participao democrtica na administrao. O pressuposto era uma liderana centralizadora. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
1.2.2. Modelo Burocrtico A crescente complexificao da produo e das organizaes na primeira metade do sculo XX tornou os princpios elaborados por Fayol insuficientes para responder s necessidades de organizao das empresas. Surge ento
um movimento que resultou na elaborao da Teoria da Burocracia. Este modelo foi descrito pelo socilogo alemo Max Weber (1863-1920). Weber chamou este modelo de Burocracia, que significa governo de escritrio. A principal caracterstica do modelo a racionalidade, ou seja, adequao dos meios aos fins. Isto significava que para a consecuo dos objetivos da organizao deveriam ser escolhidos os meios mais eficientes. Esta racionalidade estava relacionada ao alcance dos objetivos da organizao e no dos seus membros individualmente. A impessoalidade era outra caracterstica do modelo. O modelo burocrtico enfatiza tanto a diferenciao ( diviso do trabalho e especializao), quanto a integrao ( hierarquia e regras escritas). Segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do Trabalho; Hierarquia; Regras e regulamentos; Formalizao das comunicaes; Competncia tcnica (seleo e promoo); Procedimentos tcnicos.
Disfunes da Burocracia As disfunes so distores ou anomalias de comportamento que conduzem ineficincia do modelo. Uma causa muito comum que contribui para a ocorrncia destas anomalias so os meios transformarem-se em fins. Esquece-se dos resultados em prol do processo. Vejamos as disfunes: 1. Exagerado apego aos regulamentos. A obedincia s normas torna-se o principal objetivo e perde-se de vista o resultado desejado. Cumprir o horrio passa a ser mais importante que atender o cliente; 2. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo precisa ser escrito. 3. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser registrado e documentado.
4. Resistncia mudanas. Como tudo padronizado o funcionrio acostuma-se rotina e resiste s tentativas de alterao do padro anterior. 5. Despersonalizao do relacionamento. A burocracia est baseada em cargos. No importa quem os ocupa. O relacionamento impessoal. 6. Categorizao do relacionamento. A hierarquia tem papel central na burocracia. Assim quem toma decises est no topo da hierarquia e geralmente no tem contato com o problema. O relacionamento assim baseado em categorias hierrquicas. 7. Superconformidade s rotinas e procedimentos. A base da burocracia a padronizao das rotinas e procedimentos. O apego irrestrito s norma provoca a perda da flexibilidade e da iniciativa. 8. Exibio de sinais de autoridade. A burocracia baseada na hierarquia, assim constri-se mecanismos para diferenciar e identificar os diferentes nveis hierrquicos em detrimento dos demais. 9. Dificuldades com clientes. A burocracia auto-referida. Ela voltase para dentro da organizao, para o cumprimento das normas, para a hierarquia. O atendimento ao pblico alvo da organizao feito de acordo com os procedimentos e de maneira impessoal. Isto traz problemas pois o objetivo principal deveria ser atender ao cliente. O modelo Burocrtico baseia-se no conceito de Homem Organizacional.
Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
Pessoal, ateno! Esta afirmativa est ERRADA! A teoria da Burocracia prev a formalizao das estruturas e no o contrrio.
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ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente em que as organizaes esto inseridas.
A afirmativa est ERRADA! A teoria dos sistemas que apresenta nfase nas contingncias do ambiente.
ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
Perfeito! A adequao dos meios aos fins, o princpio da racionalidade, era a base da teoria da burocracia. A burocracia preconizava a profissionalizao, a especializao tcnica. As burocracias baseiam-se na autoridade racionallegal, ou seja a autoridade das leis. Os trabalhadores recebiam salrios para executar tarefas preestabelecidas. Desta forma a afirmativa est CERTA!
ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de procedimentos e regras.
Exatamente! A burocracia tinha como um de seus princpios a impessoalidade. Significava que as relaes deveriam se basear nas regras e regulamentos. So estas normas que devem pautar os comportamentos das pessoas e no a vontade ou capricho de alguns. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.
Nada disso! A burocracia est pautada na autoridade racional-legal. Isto significa que a autoridade est baseada no conjunto de normas e regulamentos que rege uma sociedade ou uma organizao. So estes estatutos legais que conferem autoridade no sistema burocrtico. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
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ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do trabalho concludo.
Perfeito! Max Weber ao construir a teoria da Burocracia idealizou um sistema em que a racionalidade fosse priorizada, ou seja, a obteno eficiente de resultados, o menor custo, com o menor esforo, atravs da organizao racional dos meios de produo. Portanto, a afirmativa, est CERTA!
ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas.
Exatamente, pessoal! Na teoria burocrtica de Weber, o funcionrio age respeitando as normas e regulamentos, a prescrio ordenada e hierrquica do trabalho. Lembrem-se, segundo Weber, as principais dimenses da burocracia so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do Trabalho; Hierarquia; Regras e regulamentos; Formalizao das comunicaes; Competncia tcnica (seleo e promoo); Procedimentos tcnicos.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentao.
isto mesmo, pessoal! Esta necessidade diz respeito duas das disfunes da Burocracia, que vimos em aula. Vejam: 1. Excesso de formalismo. A burocracia essencialmente formal. Tudo precisa ser escrito. 2. Excesso de papelrio. A disfuno mais conhecida; Tudo precisa ser registrado e documentado Portanto, a afirmativa est CERTA!
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ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.
Absolutamente correto! A autoridade racional-legal prev que as pessoas ajam segundo as normas e regulamentos, ou seja, o comportamento das pessoas na burocracia previsvel. Elas realizam o que se espera delas. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana.
Nada disso! A burocracia preconiza a eficincia, e filas so um claro sinal de ineficincia. No entanto, uma das disfunes da Burocracia que o sistema auto-referido, ou seja, volta-se para dentro das organizaes. Os meios transformam-se em fins. Assim, o mais importante torna-se o cumprimento das regras, dos processos, mesmo que isto signifique o esquecimento do atendimento das necessidades do cliente. Portanto, a afirmativa traz tona uma das disfunes da burocracia e no uma de suas caractersticas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
1.3. Teorias com nfase no Ambiente Estas teorias surgem na dcada de 1960 com a abordagem dos sistemas abertos. Nesta abordagem a organizao um sistema que interage dinamicamente com o ambiente externo. Esto includas nesta perspectiva a teoria dos sistemas e a teoria da contingncia. O ponto de partida para a noo de ambiente nas teorias administrativas forma as idias de Emery e Trist que argumentaram que o ambiente em torno da organizao prov os recursos necessrios para o seu funcionamento e recebe os produtos resultantes da organizao. Concluram ento que este ambiente era fonte de ameaas e oportunidades. Desta premissa deduziram que era necessrio conhecer este ambiente e ajustar o processo produtivo s demandas do ambiente. O ambiente pode ser simples ou complexo. Por exemplo, pode se referir a um posto de gasolina que tem
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poucos elementos constituintes de seu ambiente (alguns fornecedores, clientes, postos de gasolina concorrentes) ou uma fbrica de automveis inserida em um ambiente complexo ( inmeros fornecedores, concorrentes em todo o pas e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc). A teoria que nos interessa para o nosso concurso a Teoria dos Sistemas. Vejamos ento.
1.3.1. Teoria dos Sistemas A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem o ambiente externo passou a ser considerado no estudo das organizaes. A preocupao anterior era estudar o interior da organizao. A Partir da Teoria dos Sistemas passou-se a estudar as organizaes de fora para dentro. A organizao deixa de ser uma varivel independente para ser uma varivel dependente. Segundo o professor Chiavenato um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matria para fornecer informaes/energia/matria. Os sistemas podem ser fechados ou abertos. Nos sistemas fechados ou mecnicos as relaes com o meio externo so conhecidas. J nos sistemas abertos as relaes com o meio externo no podem ser previstas pois esto em contnua interao e transformao. A Teoria dos Sistemas concebe as organizaes como sistemas abertos. Isto significa que elas esto em processo contnuo e incessante de trocas com o meio ambiente. As organizaes fazem parte de um sistema maior que a sociedade. Desta forma ela interage com este meio externo realizando trocas, recebe insumos(entradas) e fornece resultados (sadas) . Estas trocas no so exatamente conhecidas, pois realizam-se de forma dinmica. Eis a diferena para os sistemas fechados (mquinas e equipamentos) em que as entradas e sadas so perfeitamente conhecidas. Abaixo listo as caractersticas das organizaes como sistemas abertos:
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1. Importao e Exportao: de um lado existe a importao de insumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro a exportao de produtos ou servios para abastecer o ambiente; 2. Homeostasia: o princpio garantidor do equilbrio dinmico dos sistemas, com a manuteno do status quo interno. Garante o fluxo contnuo de entrada e sadas, e por conseguinte, a sobrevivncia do sistema. Produz a rotina e a conservao do sistema. 3. Adaptabilidade: o processo de ajustamento do sistema em face da retroao recebida das sadas. Desta forma pode-se alterar as entradas de forma que o status quo permanea inalterado. De forma contrria homeostasia a adaptabilidade leva mudana e inovao em busca do ajustamento do ambiente interno ao ambiente externo; 4. Morfognese: a principal caracterstica identificadora dos sistemas abertos: capacidade de modificar a si prprio de maneiras estruturais, como decorrncia da adaptabilidade; 5. Negentropia ou entropia negativa: entropia o processo de tendncia exausto e desaparecimento das organizaes. a degradao tpica dos sistemas fechados. Para se prevenir deste processo os sistemas abertos importam uma quantidade maior de energia do meio externo do que devolvem. Assim usam esta reserva para alimentar suas estruturas e compensar as perdas de energia na entrada e sada; 6. Sinergia: o processo de esforo simultneo em prol da organizao, realizando um efeito multiplicador dos esforos realizados. O resultado dos esforos sinrgicos so potencialmente maiores do que a simples soam dos esforos. Veja a esquematizao da organizao como sistema aberto abaixo:
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Fonte: Chiavenato (2005)
A abordagem sistmica do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock Psiclogos e Socilogos da Instituto Tavistock idealizaram a organizao como sistema sociotcnico que interage continuamente com o ambiente. Segundo Chiavenato este sistema composto por dois subsistemas: 1. Subsistema Tcnico que composto pela tecnologia, o territrio e o tempo. Engloba as tarefas, o ambiente fsico, os equipamentos e as tcnicas operacionais, etc. Este subsistema responsvel pela eficincia potencial da organizao. 2. Subsistema Social que composto pelas pessoas, suas caractersticas fsicas e psicolgicas,as relaes sociais entre as pessoas que executam uma tarefa e as exigncias da organizao para as situaes de trabalho. Uma outra abordagem mais recente das organizaes como sistemas abertos a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizaes para eles so:
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1. As organizaes so sistemas abertos. Realizam importao e exportao com o meio ambiente. Apresentam negentropia. Servemse de um sistema de retroao negativa. 2. Estado firme e homeostasia dinmica. A estabilidade do sistema mantida constante para evitar a entropia (desaparecimento). 3. Diferenciao. Existem mltiplos papis e funes.
4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho, para se atingir o mesmo resultado. 5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o ambiente. Estas definem o raio de ao do sistema. 6. Cultura e clima organizacional. fruto das interaes entre os diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cada organizao cria sua prpria cultura, como resultado de processos mpares. 7. Eficincia e eficcia organizacional. Para os dois autores eficincia diz respeito ao quanto de entrada de uma organizao resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. J a eficcia refere-se maximizao do rendimento para a organizao. 8. Organizao como um sistema de papis. Uma organizao formada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas por mltiplos atores. A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional. O indivduo tem papis dentro da organizao e mantm expectativas com relao ao desempenho dos papis das demais pessoas, dentro e fora da organizao. Vejamos como a CESPE cobrou isto.
ITEM 18. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.
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Pessoal, a afirmativa est CERTA! Vimos em nossa aula que um sistema pressupe entradas, sadas e trocas. Na esquematizao da aula vimos que um sistema est inserido em um ambiente. Desta forma a afirmao est correta,pois basicamente um sistema necessita destas quatro estruturas para existir.
ITEM 19. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.
Pessoal, esta afirmativa est ERRADA! A Teoria dos Sistemas revoluciona o pensamento da administrao, ao introduzir novos elementos na anlise dos ambientes produtivos. Pode-se afirmar que a anlise do ambiente externo, desconsiderada nas escolas clssicas, introduz inmeras variveis na anlise da organizao.
ITEM 20. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.
Perfeito! A afirmativa est CERTA! A Teoria dos Sistemas est inserida na abordagem contingencial da administrao.
ITEM 21. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.
Nada disso, pessoal! Um sistema est baseado em uma estrutura com trs elementos interdependentes, entradas, processo e sadas. Qualquer uma destas funes so interdependentes, ou seja, dependem da estrutura do sistema. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 22. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.
Absolutamente errado pessoal! O comportamento humano visto de maneira diversa pelas diferentes teorias da administrao. A escola comportamental foca no comportamento humano como a essncia das organizaes, enquanto a escola clssica tem seu foco nas tarefas e na
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estrutura organizacional. A escola contingencial preconiza que o comportamento humano uma varivel importante a ser avaliada nos sistemas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 23. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas essenciais.
Perfeita a afirmao! Um sistema um todo interdependente. Separ-lo em partes significa cortar suas ligaes e portanto sua eficcia. O prprio termo sistema pressupe a coexistncia necessria. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo ao meio externo.
Exatamente! A estrutura interdependente de um sistema aberto pressupe trs elementos: entradas, processos (transformaes) e sadas. Portanto, a afirmao est CERTA!
2. As reformas administrativas Para falarmos das reformas administrativas no Brasil importante realizarmos uma breve recapitulao dos modelos de Administrao Pblica. Segundo Bresser Pereira a administrao pblica em nosso pas passou por trs modelos diferentes: a administrao patrimonialista, a administrao burocrtica e a administrao gerencial. Registre-se que o argumento de Bresser Pereira est fortemente influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que tambm influenciou outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro Os donos do poder. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as etapas de administrao patrimonialista e burocrtica.
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Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, no significando, porm, que alguma delas tenha sido definitivamente abandonada. Na administrao pblica patrimonialista, prpria dos Estados absolutistas europeus do sculo XVIII, o aparelho do Estado a extenso do prprio poder do governante e os seus funcionrios so considerados como membros da nobreza. O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. A administrao pblica burocrtica surge para combater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. Como vimos em tpico anterior nesta aula, so princpios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a idia de carreira pblica e a profissionalizao do servidor, consubstanciando a idia de poder racionallegal. Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a corrupo. Existe uma desconfiana prvia dos administradores pblicos e dos cidados que procuram o Estado com seus pleitos. So sempre necessrios, por esta razo, controles rgidos em todos os processos, como na admisso de pessoal, nas contrataes do Poder Pblico e no atendimento s necessidades da populao. A administrao burocrtica, embora possua o grande mrito de ser efetiva no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um verdadeiro fim do Estado, e no um simples meio para atingir seus objetivos. Com isso, a mquina administrativa volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. O seu grande problema, portanto, a possibilidade de se tornar ineficiente, auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados. A administrao pblica gerencial, contudo, apresenta-se como soluo para estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficincia da Administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado, isto , a sua capacidade de
gerenciar com efetividade e eficincia. O cidado passa a ser visto com outros olhos, tornando-se pea essencial para o correto desempenho da atividade pblica, por ser considerado seu principal beneficirio, o cliente dos servios prestados pelo Estado. A administrao gerencial constitui um avano, mas sem romper em definitivo com a administrao burocrtica, pois no nega todos os seus mtodos e princpios. Na verdade, o gerencialismo apia-se na burocracia, conservando seus preceitos bsicos, como a admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocracia na carreira pblica, as avaliaes de desempenho,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como feito o controle, que passa a concentrar-se nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente. Veremos mais frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho de Estado proposta por Bresser Pereira. Voltemos ao modelo brasileiro. At 1930, tanto Bresser Pereira quanto Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administrao pblica patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos do Estado. Com exceo do Itamaraty, do Exrcito e do Banco do Brasil, no existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por convenincias polticas das oligarquias.
Vejamos algumas questes da CESPE.
ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.
Pessoal, de fato no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, mas a escolha para os cargos feita com base profissional, pelo mrito. no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela confiana pessoal! A afirmativa est ERRADA!
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ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim de paternalismo e subservincia.
Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O patrimnio do Estado confunde-se com o patrimnio do soberano e os cargos so tidos como prebendas (ocupaes rendosas e de pouco trabalho). A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado adoo de contratos de gesto.
Perfeito pessoal! Como vimos, na administrao pblica gerencial prioriza-se a eficincia da administrao, o aumento da qualidade dos servios e a reduo dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas organizaes, com nfase nos resultados, e aumentar a governana do Estado. Neste modelo, a descentralizao dos servios efetuados pelo Estado incentivada, passando-se algumas atividades no-exclusivas do Estado para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A Afirmativa est CERTA!
Vejamos agora as reformas administrativas implantadas no Brasil aps 1930. Comecemos com a instituio do DASP.
2.1. A Reforma do DASP No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 30. A reforma da administrao pblica empreendida no Governos Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes. O objetivo era racionalizar a administrao pblica, com a criao de carreiras burocrticas na administrao pblica e a adoo do concurso como forma de acesso ao
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servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Segundo Bresser Pereira:
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento. No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
Segundo Luciano Martins a implementao da Burocracia Profissional no Brasil, teve xito apenas parcial, persistindo resqucios do Patrimonialismo:
Na verdade, um padro duplo foi estabelecido. Os altos escales da administrao pblica seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da Amrica Latina; os escales inferiores (incluindo os rgos encarregados dos servios de sade e de assistncia social ento criados) foram deixados ao critrio clientelista de recrutamento de pessoal por indicao e manipulao populista dos recursos pblicos.
O DASP marca o incio da criao de estatutos e normas para as reas fundamentais da administrao pblica, nas trs reas abaixo: Administrao de materiais Administrao de Pessoal Administrao Financeira: A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de Compras em 1931.
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Segundo Bresser, a reforma burocrtica brasileira inicia-se de fato em 1936 quando criado o criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que teria responsabilidade sobre a administrao de Pessoal. J em 1938 tal Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). O DASP teve vida longa na administrao pblica brasileira, vindo a ser extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o rgo executor e, tambm, formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. O DASP foi criado no incio do Estado Novo, um momento em que o autoritarismo brasileiro ganhava fora, com o objetivo de realizar a revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica. Entre as principais realizaes do DASP, podemos citar: Ingresso no servio pblico por concurso; Critrios gerais e uniformes de classificao de cargos; Organizao dos servios de pessoal e de seu aperfeioamento sistemtico; Administrao oramentria; Padronizao das compras do Estado; Racionalizao geral de mtodos. No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP tentou formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocrticas e tentou-se adotar o concurso como forma de acesso ao servio pblico. Embora j existissem algumas carreiras profissionalizadas na administrao pblica brasileira antes de 1930, a generalizao das propostas weberianas como modelo de organizao do servio civil federal ocorreu somente a partir da Constituio de 1934, que determinou:
Art. 170 - O Poder Legislativo votar o Estatuto dos Funcionrios Pblicos, obedecendo s seguintes normas, desde j em vigor:
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2) a primeira investidura nos postos de carreira das reparties administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se- depois de exame de sanidade e concurso de provas ou ttulos;
Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou at 1951 quando foi substitudo pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou at 1990, com a instituio do novo estatuto do servidor pblico federal, a lei 8.122, vigente at hoje. A despeito da inteno e da previso legal de concursos o DASP no obteve xito, conforme salienta Bresser Pereira:
No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementao de um modelo de administrao financeira. O DASP tambm teve entre as suas atribuies a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. Antes da reforma burocrtica da dcada de 1930, o oramento era visto como uma mera enumerao de receitas e despesas. Foi a implantao do modelo racional-legal que permitiu que o oramento fosse visto como um instrumento de planejamento. At a criao do DASP, a proposta das despesas da Unio era realizada da seguinte maneira: Estabelecimento de normas/prazos oramentrios atravs de lei ou Decreto-lei; Designao de funcionrios do Ministrio da Fazenda para acompanharem a organizao de propostas parciais das despesas dos Ministrios; Apresentao, pelos ministrios, de propostas parciais de suas despesas, com justificativas minuciosas quanto s alteraes realizadas;
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Designao de comisso, sob a presidncia do chefe de Gabinete do Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral; Encaminhamento ao Presidente da Repblica pelo Ministro da Fazenda, acompanhado de minuciosas exposies; Encaminhamento Cmara dos Deputados, aps aprovao definitiva do Presidente da Repblica. O oramento nesta perspectiva era uma mera enumerao de receitas e despesas, baseadas no histrico dos anos anteriores. At 1940, a poltica oramentria era responsabilidade do Ministrio da Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comisso de Oramento, subordinada ao Ministrio da Fazenda, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Em 1945 o DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda. Aps o final da Ditadura Vargas, no entanto, o mpeto de profissionalizao burocrtica arrefeceu, com retorno de prticas clientelistas, conforme ressalta Luciano Martins:
A queda da ditadura Vargas e a democratizao do Brasil em 1945 no ajudaram muito a modernizar a administrao pblica como um todo. Se, de um lado, foram estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administrao pblica responsvel perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento foi usado pelos partidos polticos para ampliar suas prticas clientelistas profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administrao pblica em um pas onde a economia no criava empregos na mesma velocidade do crescimento demogrfico tornou-se a aspirao da classe mdia baixa e dos estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por sua vez, era evidncia de influncia poltica e quase uma condio para o sucesso eleitoral. A prtica do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para ingresso no servio pblico e, ao mesmo tempo, em tornar inevitvel a eroso da remunerao de seus quadros, graas ao inchamento e baixa qualificao dos servidores da administrao pblica. As caractersticas tpicas das administraes pblicas dos pases mais subdesenvolvidos tornaram- se caractersticas do grosso da burocracia do Brasil: excesso ou m distribuio de pessoal, absentesmo, a ocupao simultnea de dois ou mais cargos pblicos pela mesma pessoa, atividades paralelas e baixa produtividade.
Vejamos algumas questes da CESPE
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ITEM 28. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
Perfeito, pessoal! Embora a instituio do DASP no tenha eliminado os resqucios da administrao patrimonialista, o objetivo era eliminar este modelo e implantar a administrao burocrtica. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 29. (CESPE/INCA/GESTO PBLICA) O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de modelo burocrtico do Estado.
A afirmativa tambm est CERTA! O DASP representou a instituio de um modelo burocrtico de gesto. Implantou modelos de administrao de materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de Compras em 1931. Na administrao de pessoal institui-se o concurso pblico para acesso aos cargos da administrao pblica.
ITEM 30. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.
A afirmativa tambm est ERRADA! A Reforma administrativa aconteceu em 1936 e no em 1937 (criao do DASP). Serviu para instaurar uma administrao pblica burocrtica no Brasil, indo contra a administrao vigente na poca que era a patrimonialista, baseada no nepotismo e na corrupo. Vejam que a banca enfatizou na assertiva acima a conotao pejorativa empregada ao termo burocracia, associando-a lentido, ineficincia, que so disfunes do modelo burocrtico. A assertiva est errada, pois essa reforma no pretendia diminuir a burocracia no pas e sim implant-la.
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2.2. A segunda onda de Reformas Administrativas Uma segunda onda se baseou na modernizao administrativa, que se diferencia da anterior porque prescreve a adequao do aparato estatal aos projetos especficos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios - os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -, devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralizao para finalidades igualmente diferentes. Os casos exemplares desta modalidade de transformao da gesto pblica so: a administrao paralela da era JK - grupos ou comits executivos para implementar o Plano de Metas; a administrao para o desenvolvimento do regime militar crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento. Ambos os casos se basearam em diagnsticos que apontavam como problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia governamental; o primeiro a partir da Comisso de Simplificao Burocrtica - COSB, de 1956; o segundo a partir da Comisso Amaral Peixoto, de 1962. A implementao da administrao paralela se deu de cima para baixo, mediante forte liderana presidencial. No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas desenvolvimentas duas realidades distintas foram incentivadas, segundo Luciano Martins:
O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente competente de servidores pblicos capazes de projetar e implementar metas ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os servios pblicos a cargo da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padres extremamente baixos. A bizarra deciso de Juscelino Kubitschek de construir Braslia apenas agravou essa ambigidade.
Surge, ento, o incio das anlises do sistema gerencial no governo JK com a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de
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Simplificao Burocrtica, que visa elaborao de projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios Com o golpe de 1964, voltamos a um perodo ditatorial. Tem-se incio ento a administrao para o desenvolvimento, que aconteceu de forma tecnocrtica, em regime ditatorial. Ressalte-se que, em ambos os casos, a adeso aos respectivos planos: o Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento - PND, no segundo, como vetores orientadores da ao governamental. Embora pragmtica, esta estratgia gerou dois principais ncleos de disfuno, s aparentemente contraditrios: o engolfamento das estruturas paralelas - geis e flexveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a exorbitncia das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da poltica e da burocracia. Quadros para Memorizao
Vamos algumas questes

ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Perfeita a afirmao! Embora fossem institudos diversos esforos na administrao pblica brasileira para criao de uma burocracia profissional,
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no se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes weberianos. A convivncia, lado a lado, de ncleos profissionais com ncleos patrimonialistas, onde imperava os critrios polticos, do indicao disto. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas.
A dcada de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi elaborado O plano de Metas, que tinha como inteno o desenvolvimento acelerado do Brasil. O pressuposto era a interveno do Estado, como propulsor do desenvolvimento da nao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em desenvolvimento.
Negativo minha gente! Houve descentralizao de atividades no governo JK, que pautava-se por princpios democrticos, e no autoritrios. Eis a, inclusive sua dificuldade em implementar mudanas, o que o fez recorrer criao de comisses especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do Pas. A afirmativa, assim, est ERRADA!
2.3 O perodo pr-militar (1961-1964) O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande agitao poltica, no produziu transformaes de largas conseqncias no aparelho de Estado. Pode parecer at um contrasenso afirmar que a mudana do sistema de governo seja de pouca relevncia. Na verdade, a introduo do parlamentarismo depois da renncia do presidente Jnio Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma soluo poltica, de curta durao, para o enfrentamento das resistncias militares posse do vice-presidente Joo Goulart.
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De fato, o ministrio extraordinrio para a reforma administrativa elaborou quatro projetos que nunca conseguiram aprovao no Congresso, mas alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se concebeu o Decreto-Lei N 200, de 1967. Seu estatuto bsico prescreve cinco princpios fundamentais: 1. O planejamento (princpio dominante); 2. A expanso das empresas estatais (sociedades de economia mista e empresas pblicas), bem como de rgos independentes (fundaes pblicas) e semi-independentes (autarquias); 3. A necessidade de fortalecimento e expanso do sistema do mrito, sobre o qual se estabeleciam diversas regras; 4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos; 5. O reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16 ministrios: Justia, Interior, Relaes Exteriores, Agricultura, Indstria e Comrcio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e Energia, Educao e Cultura, Trabalho, Previdncia e Assistncia Social, Sade, Comunicaes, Exrcito, Marinha e Aeronutica.
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2.4. O Decreto-Lei 200 De certa forma, o governo militar realizou, sua maneira, com sinais trocados, o programa de reformas de base elaborou o Estatuto da Terra, promoveu uma reforma tributria, reorganizou o sistema bancrio, reestruturou o ensino universitrio e realizou uma ampla reforma administrativa. Em 1965 teve incio a reforma tributria que se consolidou com a Constituio de 1967, uniformizando a legislao, simplificando o sistema e reduzindo o nmero de impostos. Ela trouxe uma brutal concentrao de recursos nas mos da Unio, esvaziando financeiramente estados e municpios que ficaram dependentes de transferncias voluntrias. Vejam o seguinte quadro sntese
O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro momento da administrao gerencial brasileira, constituindo um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado:
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei n 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias,
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fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituramse, como princpios de racionalidade administrativa, o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais.
O Decreto-lei determinava em seus princpios fundamentais:

Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Contrle.
No bojo das transformaes advindas pelo Decreto 200, foi institudo o Oramento Plurianual de Investimentos. O OPI trienal e institudo pelo Ato Complementar n 43, de 29 de janeiro de 1969. constitudo pela programao de dispndios da responsabilidade do Governo Federal, excludas, apenas, as entidades da Administrao Indireta e das Fundaes que no recebam transferncias do Oramento da Unio.
1 O Oramento Plurianual de Investimentos racionar as despesas de capital e indicar os recursos (oramentrios e extraoramentrios) anualmente destinados sua execuo, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem interna ou externa. 2 O Oramento Plurianual de Investimentos compreender as despesas de capital de todos os Poderes, rgos e Fundos, tanto da administrao direta quanto da indireta, excludas apenas as entidades que no recebam subvenes ou transferncias conta do oramento.
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3 A incluso, no Oramento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital de entidades da Administrao Indireta, ser feita sob a forma de dotaes globais.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no perodo ditatorial do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administrao Pblica:
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniuse em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
ITEM 34. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.
Pessoal afirmativa est CERTA! cpia do texto do Plano Diretor da Reforma do Estado, onde se afirma que as reformas operadas pelo DecretoLei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.
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ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano, transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.
Est Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralizao contidas no Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades privadas para execuo de atividades do governo. Isto est contido no art. 10, pargrafo 7, vejam:
7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo.
Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 36. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio fundamental da descentralizao.
Negativo! O Ttulo XII que tratou das compras e o Ttulo III que tratou do oramento no Decreto-Lei 200, no distinguiu as regras de compras e oramento para a administrao direta e indireta. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram realizadas em perodos ditatoriais. As mudanas foram impostas, e no
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internalizadas. A prova disto que a cada final de perodo ditatorial, voltava o mpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
2.5. O Retrocesso de 1988 A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as aes implementadas no Governos JK, com a criao das Comisses, e no governo militar com a edio do Decreto 200 e a descentralizao das aes governamentais para a administrao indireta, forma um incio da administrao gerencial no Brasil. Todas estas aes, relembre-se estavam inseridas em um contexto de administrao para o desenvolvimento. Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratizao do Brasil e a promulgao da Constituio de 1988, houve um retrocesso burocrtico. Sinaliza o autor que, embora a redemocratizao em 1985 representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. A combinao destes dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.
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Estas aes moralizadoras da administrao pblica, que Bresser chama de retrocesso burocrtico, foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituio de 1988 produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; e de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se estavam de acordo com os princpios da prpria administrao pblica burocrtica. Manteve-se na constituio de 1988 a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor. Estes fatores contriburam para o desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. A competncia da burocracia brasileira (especialmente a alta tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administrao pblica profissional foi implantada no Brasil. A implantao da indstria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infraestrutura e a instalao da indstria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalizao comercial nos anos 90, no teriam sido possveis no fosse a competncia e o esprito pblico da burocracia brasileira. O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao pretenso engessamento da administrao pblica, mas apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.
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2.6. A Nova Gesto Pblica Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a partir dos anos 90 como uma resposta crise do Estado. Este debate se expressa em duas vises: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas econmicas segundo as quais o Estado , em princpio, um problema, a ao estatal estruturalmente ineficiente e inconfivel na gerao de bem estar, relativamente idealizao da eficincia do mercado pela economia neoclssica. Uma outra parte acentua a insuficincia do Estado na promoo de bem estar. As duas vises preconizam profundas transformaes no estado e na gesto pblica. Na qualidade de movimento e discusso acadmica e profissional, a proposta da nova gesto pblica, nas dcadas de 80 e 90, mostra-se fortemente imbuda da viso neoinstitucionalista e prope processos de ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado. Na seqncia, a nova gesto pblica seguiria caminhos diversos. Concepes radicais que previam a drstica reduo do estado e a aplicao macia de tecnologia gerencial privada no setor pblico. Exemplos so a Nova Zelndia, a Austrlia, a Gr Bretanha e os Estados Unidos. No outro caminho aparecem concepes mais conciliadoras que visavam a construo de uma burocracia governamental no to rgida, procedimental e insulada, isto , mais flexvel, orientada para resultados, focada no cidado e sujeita a crescente controle social. So os casos da Sucia, da Gr Bretanha e dos Estados Unidos, os dois ltimos num revisionismo da fase anterior. No Brasil, os exemplos mais prximos de implementao de transformaes na gesto pblica na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo de gesto por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementao do aparato regulatrio a partir das privatizaes e alguns elementos do processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal . Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). Vejam uma questo da CESPE
ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A administrao gerencial troca o enfoque dado na administrao burocrtica, que era o controle a priori, para a nfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto no significa abrir mo do controle dos oramentos ou dos objetivos traados. At porque se isto acontecer, pode-se no alcanar os resultados esperados.
A administrao pblica gerencial inspirou-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
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administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.
ITEM 39. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
Perfeito! esta a mudana fundamental da administrao gerencial em relao administrao burocrtica. O cidado passa a ser o protagonista da ao do Estado, e no o prprio Estado. A afirmativa est CERTA!
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporneo ou paradigma ps-burocrtico, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
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equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no Brasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da cultura e das tcnicas gerenciais modernas. O gerencialismo visto como um conjunto de idias e crenas que tomam como valores mximos a prpria gerncia, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a orientao para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama da administrao pblica gerencial, compara este gerencialismo puro, pelo qual designa a nova administrao pblica, com a abordagem adotada por Pollitt orientada para o servio pblico e que visa a ser uma alternativa gerencial ao modelo britnico. Na verdade, esta abordagem apenas uma tentativa de modernizar o velho modelo burocrtico, no uma alternativa gerencial. A idia de opor a orientao para o consumidor (gerencialismo puro), orientao para o cidado (gerencialismo reformado), no faz sentido algum. Um dos programas cruciais de reforma que est sendo implementado pelo Governo britnico o Citizens Chart. O cidado tambm um consumidor. Qualquer administrao pblica gerencial tem de considerar o indivduo, em termos econmicos, como consumidor (ou usurio) e, em termos polticos, como cidado. Vamos algumas questes
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ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos.
Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira verso da administrao pblica gerencial, encarava o cidado como cliente, era orientado para o cidado-cliente, com forte influncia da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.
Perfeita a afirmao! Como vimos em aula, a administrao tem suas receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administrao pblica mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferena fundamental faz com que as premissas gerenciais adotadas na rea pblica necessariamente precisam ser diferentes das adotadas na rea privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 42. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.
Pessoal, o contrrio! Na administrao privada lcito fazer tudo o que a lei no probe, na administrao pblica s se pode fazer aquilo que explicitado em lei. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 43. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia social.
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Nada disso pessoal! Na administrao gerencial nega-se o papel do Estado como empresrio, inclusive o modelo preconiza a privatizao das empresas de atividades econmicas para o mercado. Portanto a afirmativa est ERRADA!
ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIOS REA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado.
Perfeito pessoal! No modelo de administrao gerencial preconiza-se a diminuio do tamanho do Estado e maior participao da sociedade civil no controle dos servios pblicos. o princpio do controle social. o cidado que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa est CERTA!
ITEM 45. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados.
Negativo minha gente! A administrao Pblica Burocrtica est voltada para o processo, para a execuo plena das regras e regulamentos. Embora o fim seja o atendimento da sociedade excessivo apego s normas faz com que ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento da norma. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 46. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.
isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrtico preocupava-se com o controle a priori, a administrao gerencial concentra-se nos resultados, no mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais resultados, que sero verificados posteriormente. Portanto a afirmativa est CERTA!
ITEM 47. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.
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Pessoal, o paradigma do cliente na administrao pblica a administrao gerencial. Nesta a preocupao fundamental a satisfao das necessidades dos cidados. preciso eficincia e eficcia. A preocupao quase exclusiva com a eficcia, a execuo correta das funes, era do modelo burocrtico. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
2.7. Plano Diretor da Reforma do Estado O Plano Diretor procura criar condies para a reconstruo da Administrao Pblica em bases modernas e racionais, ou seja, diferenciando-se dos princpios racional-burocrticos, ou ainda, dos conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda ento persistem e precisam ser extirpados. O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla discusso, aprovado pela Cmara da Reforma do Estado em sua reunio de 21 de setembro de 1995. Em seguida submetido ao Presidente da Repblica, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possvel, promovendo a administrao gerencial, transparente e profissional, em benefcio do cidado.
A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que presidiram a anlise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades sociais. Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises mais corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior governana, ou seja, maior capacidade de governar, maior condio de implementar as leis e polticas pblicas. Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, atravs da
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transformao das autarquias em "agncias autnomas", e tornar tambm muito mais eficientes os servios sociais competitivos ao transform-los em organizaes pblicas no-estatais de um tipo especial: as "organizaes sociais". Na reforma do aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos especficos para seus quatro setores.
O Plano Diretor diz que a administrao gerencial a soluo do problema da administrao burocrtica. Isto porque a flexibilizao da estabilidade dos servidores, do sistema de licitaes e dos oramentos que deixariam de ser to detalhados, representaria a superao dos obstculos por meio de mudana das leis e das instituies seguida de evoluo para o sentido de uma administrao pblica gerencial. Objetivou-se organizar as estruturas da administrao com nfase na qualidade e na efetividade do servio pblico, alm de verdadeira profissionalizao do servidor pblico, que passaria a receber ganhos mais justos para todas as funes. As propostas ento apresentadas que se converteram nas Emendas Constitucionais n 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos tornar efetivas conquistas da Constituio de 1988, ainda no concretizados, definir tetos precisos de remunerao para servidores ativos e inativos, flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurdicos diferenciados para os servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razovel e fossem proporcionais ao tempo de contribuio do servidor. A motivao negativa para os seus servidores tambm essencial. Ou seja, a demisso por insuficincia de desempenho seria capaz de fazer o servidor comum valorizar o seu trabalho. Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, tambm devem ser criados mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados, no processo de definio, implementao e avaliao da ao pblica. Isto porque, por meio de controle social crescente, ser possvel garantir a qualidade dos servios pblicos. Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentao do Plano Diretor, diz respeito ao servidor pblico. o de sua valorizao mediante sua maior motivao profissional, remunerao condizente com o
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mercado de trabalho nacional e razovel segurana no seu vnculo profissional com o Estado.
Se quisermos avanar na adoo de formas modernas de gesto pblica, imprescindvel, tambm, que os servidores passem a ter uma nova viso de seu papel, pois no dia a dia do exerccio das funes pblicas que a mais profunda e verdadeira reforma vai realizar-se.
O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. Segundo o documento:
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o Estado essencialmente um instrumento de transferncias de renda, que se torna necessrio dada a existncia de bens pblicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado.
O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio de responsabilidades. Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser necessariamente estatal. Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal.
Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida em que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal. Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra. O quadro abaixo traz uma sntese dos quatro segmentos de organizao do Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade, segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:
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ITEM 48. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao, os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo no oneroso.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! No setor dos servios no-exclusivos, citados corretamente na questo, as atividades so desempenhadas simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a sociedade (sade e educao). Os mesmos servios podem ser ofertados pela administrao pblica, atravs de oferecimento direto pelos rgos pblicos ou atravs de publicizao para entidades do terceiro setor, de forma no-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado preconizava que todas as atividades desempenhadas pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.
ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividadesmeio como das atividades-fim da administrao pblica.
Esta afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a diviso das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No ncleo estratgico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No ncleo de servios no-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e no ncleo de atividades de produo para o mercado a propriedade, a sim, deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano no previa a privatizao em sentido amplo.
ITEM 50. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.
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Nada disso, pessoal! A administrao pblica gerencial previa a concesso de patrimnio pblico atravs de publicizao para entidades privadas sem fins lucrativos para que exercessem em nome do estado servios noexclusivos, mas essenciais. Tambm previa a privatizao das empresas que desempenhassem atividades econmicas no mercado. Outro equvoco da afirmativa: os funcionrios pblicos so merecedores de confiana limitada. Assim, a assertiva est ERRADA!
ITEM 51. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas.
Pessoal, a descrio dos trs setores citados na afirmativa est correta. O problema que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que so quatro os setores do Aparelho de Estado: ncleo estratgico, setor das atividades exclusivas, setor das atividades no-exclusivas e produo para o mercado. Vejam a sutileza! Pela ausncia do quarto setor, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 52. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudana do sistema legal.
Est ERRADA a afirmao! O PDRAE previa a atuao simultnea em duas frentes: a mudana institucional-legal, a mudana do arcabouo jurdico atravs de emendas constituio e proposio de legislao infraconstitucional e a mudana na cultura e paradigmas de gesto da administrao pblica brasileira.
ITEM 53. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.
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Pelo contrrio pessoal! A administrao Pblica gerencial prev a descentralizao e o controle a posteriore, com reduo das atividades exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela verso brasileira do gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do Estado.
Negativo, pessoal! Aps a reforma do estado, descentralizou-se as atividades no-exclusivas do estado, o que implicou em liberao de energia das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que no iriam mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Ateno minha gente com estas sutilezas! O desafio transformar um paradigma burocrtico para o gerencial. As estruturas so rgidas e precisam ser mais flexveis para atender adequadamente ao cidado. O governo precisa ser empreendedor, no sentido das aes prprias do governo, suas estruturas precisam ser mais flexveis. isto o que preconiza a administrao gerencial. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
Negativo, pessoal! O modelo gerencial no foi implantado como previa o PDRAE. Muitas propostas no conseguiram sair do papel, como a publicizao dos setores no-exclusivos, pois h forte resistncia de setores organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
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A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
Boa questo esta! Devemos lembrar que as propostas da administrao gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no incio dos anos 80, mas tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90, ou seja, aps a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena lembrar que as propostas da administrao gerencial so oriundas do modelo da administrao privada. Assim, a afirmativa est CERTA!
Bem, pessoal, fechamos por aqui a aula desta semana! Bons estudos e at a prxima aula!
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3. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) De acordo com a administrao cientfica, bom operrio aquele com iniciativa de aes.
ITEM 2. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) A racionalizao do trabalho operrio foi assunto abordado na obra Shop Management (Administrao de Oficinas), de Taylor, publicada em 1903.
ITEM 3. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Taylor, que era contra a especializao do operrio, defendia o perfil generalista como ponto principal para o desenvolvimento do processo de produo. ITEM 4. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) Enquanto a administrao cientfica buscava a eficincia das organizaes, a teoria clssica buscava a motivao dos funcionrios, sem se preocupar com a estrutura da organizao.
ITEM 5. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.
ITEM 6. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas.
ITEM 7. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) A teoria clssica da administrao, desenvolvida por Fayol, voltada necessidade de humanizao do trabalho e de democratizao da administrao. ITEM 8. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A organizao informal, representada pelos usos, costumes, ideais e normas sociais dos membros da organizao, foi o principal foco de estudo da teoria da burocracia.
ITEM 9. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A teoria clssica e a teoria da burocracia apresentam nfase nas contingncias do ambiente em que as organizaes esto inseridas.
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ITEM 10. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.
ITEM 11. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Em uma organizao formal, a impessoalidade resulta da aplicao uniforme e imparcial de procedimentos e regras.
ITEM 12. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na cadeia de comando de uma organizao formal, a autoridade est dissociada da responsabilidade pelo cumprimento de normas e leis.
ITEM 13. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) As burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obteno do trabalho concludo.
ITEM 14. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Na burocracia weberiana, o funcionrio tem determinada a sua forma de agir, de acordo com rotinas preestabelecidas.
ITEM 15. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes, por escrito, pode conduzir ao excesso de formalismo e documentao.
ITEM 16. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A burocracia weberiana uma forma de organizao cujas consequncias desejadas se resumem previsibilidade do comportamento das pessoas que nela atuam.
ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana.
ITEM 18. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) A estrutura bsica dos sistemas preconiza quatro variveis: as entradas, as sadas, o prprio sistema e o ambiente em que toda a transformao ocorre.
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ITEM 19. (CESPE/EBC/2011/ADMINISTRAO) Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, no possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.
ITEM 20. (CESPE/PRODEST/2006/ANALISTA ORGANIZACIONAL) A abordagem de sistema aberto um dos enfoques da teoria da contingncia.
ITEM 21. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.
ITEM 22. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.
ITEM 23. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Sob a perspectiva da concepo de sistemas, a organizao deve ser considerada como um todo que no pode ser separado em partes, sob pena de perder suas caractersticas essenciais.
ITEM 24. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Os sistemas abertos apresentam fluxo contnuo de entradas, transformaes e sadas rumo ao meio externo. ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gesto poltica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrtico, prevalece a especializao das funes, e a escolha dos candidatos aos cargos e s funes pblicas pautada pela confiana pessoal.
ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim de paternalismo e subservincia.
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ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao pblica gerencial est voltada para o atendimento s demandas dos usurios dos servios e a obteno de resultados. Apia-se fortemente na descentralizao e na delegao de competncia e define indicadores de desempenho, o que est associado adoo de contratos de gesto.
ITEM 28. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA)
A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
ITEM 29. (CESPE/INCA/GESTO PBLICA) O modelo burocrtico caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definio da extenso dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronizao da compra pblica e o estabelecimento do concurso para ingresso no servio pblico so exemplos de aes de modelo burocrtico do Estado. ITEM 30. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do pas.
ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida econmica e social do pas.
As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em desenvolvimento. ITEM 34. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, o que possibilitou a coexistncia de ncleos de eficincia e de competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.
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ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano, transferiu vrios tipos de atividades para as entidades da administrao indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, promoveu a descentralizao de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.
ITEM 36. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituda pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere s reas de compras e execuo oramentria, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princpio fundamental da descentralizao.
Em relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gesto pblica, ou gerencialismo, o fato de ela facilitar a mensurao da eficincia e a avaliao dos resultados dos servios pblicos em geral, razo pela qual reduz as exigncias de acompanhamento e controle da execuo dos oramentos e da consecuo dos objetivos do planejamento governamental.
ITEM 39. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade, e no do Estado.
ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Freqentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos.
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ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) H diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao pblica gerencial. Uma delas diz respeito receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios; a do Estado resulta principalmente de contribuies obrigatrias, os impostos, sem contrapartida direta.
ITEM 42. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administrao privada s permitido fazer o que a lei autoriza, na administrao pblica lcito fazer tudo que a lei no probe.
ITEM 43. (CESPE/UAB/2010/SELEO PS-GRADUAO) Na administrao pblica moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresrio, de modo a dotar a administrao pblica de maior eficincia, eficcia e justia social.
No modelo gerencial, a governana constitui importante ao governamental, visto que prope a ampliao do papel da sociedade civil organizada e a diminuio do tamanho do Estado.
ITEM 45. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administrao pblica burocrtica sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficincia, direcionando a ao dos servios de Estado para o atendimento dos cidados. ITEM 46. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrtico utiliza o controle rgido para combater a corrupo, o modelo ps-burocrtico adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.
ITEM 47. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gesto pblica se fundamenta na viso do cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos servios da administrao pblica. Porm, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se h eficcia dos servios.
ITEM 48. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuao,
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os assim chamados servios no exclusivos, compreendem instituies como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos servios devem ser disponibilizados sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a ttulo no oneroso.
ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficincia na prestao de seus servios, o Estado adotou prticas de privatizao em sentido amplo e de associao e cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempenho tanto de atividadesmeio como das atividades-fim da administrao pblica.
ITEM 50. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.
ITEM 51. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administrao pblica gerencial, divide-se em trs setores: ncleo estratgico, que o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos servios que s o governo pode realizar; e o setor de servios no exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no estatais e privadas. ITEM 52. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a dcada passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu no ser possvel promover de imediato a mudana da cultura administrativa e a reforma da dimenso-gesto do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudana do sistema legal.
ITEM 53. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) As principais tendncias do modelo gerencialista de administrao pblica incluem centralizao administrativa e poltica e manuteno de funes do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.
ITEM 54. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos servios pblicos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das atividades exclusivas do Estado.
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Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
A introduo dos valores do mundo privado na gesto pblica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo aps a queda do muro de Berlim.
4. Gabarito
1 2 ERRADO CERTO 11 CERTO 21 ERRADO 31 CERTO 41 CERTO 51 ERRADO 12 ERRADO 22 ERRADO 32 CERTO 42 ERRADO 52 ERRADO
3 ERRADO 13 CERTO 23 CERTO 33 ERRADO 43 ERRADO 53 ERRADO
4 ERRADO 14 CERTO 24 CERTO 34 CERTO 44 CERTO 54 ERRADO
5 CERTO 15 CERTO 25 ERRADO 35 CERTO 45 ERRADO 55 ERRADO
6 ERRAD O 16 CERTO 26 CERTO 36 ERRADO 46 CERTO 56 ERRADO
7 ERRAD O 17 ERRADO 27 CERTO 37 CERTO 47 ERRADO 57 CERTO
8 ERRADO 18 CERTO 28 CERTO 38 ERRADO 48 ERRADO
9 10 ERRADO CERTO 19 ERRADO 29 CERTO 39 CERTO 49 ERRADO 20 CERTO 30 ERRADO 40 CERTO 50 ERRADO
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NOES DE ADMINISTRAO POLICIA FEDERAL ESCRIVO ITENS 1 E 2 PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Vamos nossa primeira aula!

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Fonte: Chiavenato (2005)

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9. CADEIA ESCALAR (LINHA DE AUTORIDADE

Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes

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De forma que cada indivduo tenha apenas um superior.

12. ESTABILIDADE DO PESSOAL

6. INTERESSE GERAL . 7. REMUNERAO DO PESSOAL .

De forma eqitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos

14. ESPRITO DE EQUIPE

Fonte: Maximiano (2008)

Vejamos como a CESPE cobrou esta teoria

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Vejamos algumas questes da CESPE

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Portanto, a afirmativa est CERTA!

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Fonte: Chiavenato (2005)

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Vejamos algumas questes da CESPE.

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