Mesurer La Performance de La Fonction Commerciale

LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34
Mesurer la performance de la fonction commerciale
Manuel Lange Jean-Michel Moutot

Prface de David Autissier
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
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Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-53961-5
LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
Manuel Lange Jean-Michel Moutot
Mesurer la performance de la fonction commerciale
Jean Aguettaz
et Dominique Rouzis
Sommaire
Prface
............................................................................................................................................................................
Introduction
............................................................................................................................................................
11
Chapitre 1
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)
.................................................................... 15 La ncessit dvaluer pour piloter ............................................................................................ 16 Les composantes du modle dvaluation fonctionnelle (MEF) ............................................................................................................................... 20 Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ? ...................................... 21 Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples ................................................ 22 Calcul dun taux de performance ............................................................................................. 27 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les tableaux de bord ..... 31 Lapproche par les objectifs ............................................................................................................. 32 Lapproche par les modles de pilotage .................................................................................. 35 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les outils dvaluation nancire ............................................................................................................................................................ 43 Les mthodes de lvaluation nancire .............................................................................. 43 Les limites de lvaluation nancire pour les fonctions supports ................... 45
Chapitre 2
La fonction commerciale
......................................................................................................................... 47 Dnition de la fonction commerciale ................................................................................... 48 La seule fonction la frontire de lentreprise ................................................................ 48 Les mtiers du commerce ................................................................................................................. 50 Lhistorique de la fonction commerciale .............................................................................. 53 Phase 1 : la croissance ....................................................................................................................... 54 Phase 2 : la maturit concurrentielle ..................................................................................... 54 Phase 3 : loptimisation concurrentielle ............................................................................... 55 Lindicateur de satisfaction ............................................................................................................ 56 Manager une force de vente aujourdhui ............................................................................. 57 Gnrer la performance commerciale .................................................................................... 58 Rmunrer les commerciaux ......................................................................................................... 61 Limpact grandissant des technologies ................................................................................... 63
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Sommaire
Chapitre 3
Lvaluation des activits de la fonction commerciale
67 Le rfrentiel dactivits ....................................................................................................................... 68 La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale ......................... 68 Loptimisation du temps de travail commercial ............................................................. 69 La relation comptences/efcience ............................................................................................ 70 Le temps commercial efcace ............................................................................................... 71 Les sept activits de la fonction commerciale ................................................................. 74 tape 1 : la prospection .................................................................................................................... 74 tape 2 : la formation dune impression ............................................................................. 76 tape 3 : la formation dune stratgie ................................................................................... 78 tape 4 : la transmission ................................................................................................................. 80 tape 5 : lvaluation et lajustement ................................................................................... 81 tape 6 : la conclusion ...................................................................................................................... 82 tape 7 : la prennisation ............................................................................................................... 83 Les questionnaires dvaluation des activits ................................................................... 84 Le taux dactivits ...................................................................................................................................... 88
..........................................
Chapitre 4
Lvaluation des comptences de la fonction commerciale
............................ 93 Le rfrentiel de comptences de la fonction commerciale ................................ 94 Les comptences techniques ............................................................................................................ 95 Les comptences comportementales ......................................................................................... 97 Les comptences mtier de lentreprise .......................................................................... 99 Les questionnaires dvaluation des comptences .................................................. 101 Le taux de matrise comme valuation des comptences ................................. 108 Le taux de matrise global .......................................................................................................... 108 Le taux de matrise par catgories de comptences .................................................. 109 Le taux de matrise par niveaux de comptences ..................................................... 110
Chapitre 5
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale ...................................................................................................................................................... 117
valuation des variables structurelles de la fonction commerciale ........................................................................................................... Le positionnement de la fonction ........................................................................................... Le fonctionnement interne et le mode de management ......................................... Les ressources de la fonction commerciale ...................................................................... Les cots de la fonction commerciale .................................................................................. Les questionnaires dvaluation des variables structurelles de la fonction commerciale ........................................................................................................... Le taux de support structurel ..................................................................................................... 118 118 120 129 133 134 137
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Sommaire
Chapitre 6
Lvaluation de la satisfaction clients
...................................................................................
Le rfrentiel clients ............................................................................................................................. Le client nal ....................................................................................................................................... Le management commercial ..................................................................................................... Le marketing ......................................................................................................................................... Ladministration des ventes ....................................................................................................... Les collgues .......................................................................................................................................... Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients ................................. Le taux de satisfaction .......................................................................................................................
141 142 142 143 143 144 144 146 148
Chapitre 7
Lvaluation globale de la fonction commerciale
153 Lanalyse globale de la fonction commerciale ............................................................. 153 Le baromtre de la performance globale ......................................................................... 156 Le baromtre en quatre dimensions ..................................................................................... 156 La synthse des quatre baromtres ....................................................................................... 158 Les dmarches damlioration de la fonction commerciale ........................... 158 La matrice dexigence de performance .............................................................................. 159 La matrice danalyse multidimensionnelle ................................................................... 162
..................................................
Chapitre 8
Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction commerciale ............................................................................................................. 167
Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes commerciales est en baisse .................................................................................................................................................. Contexte dentreprise ..................................................................................................................... Diagnostic MEF ............................................................................................................................... Solutions mises en uvre ............................................................................................................ Cas n 2 : le taux de couverture client est insufsant ........................................... Contexte dentreprise ..................................................................................................................... Diagnostic MEF ............................................................................................................................... Solutions mises en uvre ............................................................................................................ Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible ................................... Contexte dentreprise ..................................................................................................................... Diagnostic MEF ............................................................................................................................... Solutions mises en uvre ............................................................................................................ Cas n 4 : le taux de transformation des affaires est en baisse par rapport aux normes habituelles ...................................................................................... Contexte dentreprise ..................................................................................................................... Diagnostic MEF ............................................................................................................................... Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 168 168 168 170 171 171 172 174 175 175 175 177 178 178 179 180
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Sommaire
Annexes
.................................................................................................................................................................
183
Annexe 1
La fonction commerciale : bibliographie commente
.......................................
185
Annexe 2
Quelques sites Internet sur la fonction commerciale
..........................................
189
Annexe 3
Les problmatiques actuelles de la fonction commerciale
...........................
191 193 197
Index des figures et tableaux Index thmatique
........................................................................................................
.........................................................................................................................................
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Prface
Par David Autissier
La collection Les baromtres de la performance senrichit dun nouveau volume qui traite de la performance de la fonction commerciale. Aprs un premier ouvrage sur la performance de la fonction contrle de gestion, cette collection continue son dveloppement et conforte son positionnement de diagnostic et dvaluation des fonctions tertiaires et support. Penses initialement comme des centres de cots, les fonctions supports tendent jouer un rle de plus en plus important dans le fonctionnement des entreprises, et deviennent mme le cur de mtier de certaines. La fonction commerciale fait partie de ces fonctions dont lessor ces dernires annes sexplique par lvolution des structures et des modes de fonctionnement des entreprises. Avec des business modles qui privilgient laccs au march et la distribution des produits, la fonction commerciale devient un enjeu important pour toutes les entreprises. Il ne suft plus de produire pour exister, mais il faut dabord vendre pour produire et se dvelopper. Limportance de la fonction commerciale est exprime par les embauches de ce secteur en nette progression. Les donnes de lApec montrent que sur 201 000 recrutements de cadres, tous secteurs confondus, 43 400 taient des cadres commerciaux en 2006. Les prvisions pour 2007 sont trs optimistes et prvoient 50 000 embauches de cadres commerciaux. Limage du commercial beau parleur cde la place celle du technicien et de lexpert de la relation client, qui sait comprendre son march, grer des relations avant, pendant et aprs-vente, avoir des rponses individualises, le tout dans une logique de coordination et de ractivit avec le reste de lentreprise. En 10 ans, nous sommes passs du vendeur au commercial avec une professionnalisation de la fonction.
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Prface
Les auteurs de cet ouvrage connaissent bien le problme. Manuel Lange a une carrire de responsable commercial dans le secteur de ldition de logiciels, il a cr et gr des quipes de plusieurs dizaines de commerciaux. Jean-Michel Moutot, aprs une carrire dans le monde du conseil dans des grands cabinets en tant que spcialiste du CRM et des projets dorganisation de la fonction commerciale, est professeur Aundencia ; ses travaux de recherche portent sur la performance de la fonction commerciale.
Le modle MEF (Modle dvaluation Fonctionnelle) dvelopp dans le premier ouvrage de la collection Les baromtres de la performance montre ici sa robustesse en tant que modle de diagnostic et de mesure des fonctions transverses et support de lentreprise. Le premier chapitre de cet ouvrage prsente le modle ; il est commun tous les ouvrages de la collection, permettant ainsi de sinterroger sur les modalits dvaluation de la performance avec toute la polysmie de ce terme. Des rponses concrtes au travers du dploiement du modle MEF mais galement par les rfrentiels, les benchmarks et les exemples sont proposs par les auteurs de cet ouvrage. En cherchant diagnostiquer la fonction, ils nous la font dcouvrir pour mieux la comprendre et la grer en tant que partie prenante de lentreprise.
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Introduction
Un besoin doutils pour apprcier la performance des diffrentes fonctions de lentreprise

Cet ouvrage a t initi en rponse de nombreuses questions dentreprises quant la performance de leurs diffrentes fonctions telles que le systme dinformation, les ressources humaines, le commercial, le contrle de gestion ou la comptabilit. La recherche doutils dvaluation porte en effet sur les diffrentes fonctions de lentreprise, mais galement sur des dispositifs transverses dont la performance est difcile formaliser. Ces dispositifs peuvent concerner la qualit, la gestion de la connaissance, la responsabilit sociale des entreprises, la gestion du changement ou encore la gestion de projet. Cette demande de propositions de dmarches et doutils est souvent mentionne lors de lintgration de ces fonctions supports ou dispositifs transverses dans la stratgie de lentreprise. Il sagit de dterminer le niveau de ressources ncessaires pour lobtention dobjectifs conditionnant la russite de la stratgie. Perues comme des centres de cots quil faut chercher minimiser, leur apprhension peut parfois faire lobjet dinterrogations, comme le montre ce discours dun directeur dune entreprise commercialisant des produits de grande consommation : Depuis environ cinq ans et aprs tre pass par deux acquisitions lourdes de concurrents, nous avons rduit de 50 % environ les effectifs commerciaux. Nous navons par exemple gard quasiment aucun commercial des socits rachetes. Nos ventes nont pas pour autant beaucoup volu. Jai vraiment beaucoup de difcults valuer limpact rel de ma force de vente. dfaut, je continue de la rduire chaque anne.
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Introduction
Les outils de pilotage formaliss et packags sintressent au business gnral de lentreprise, sans faire de focus particulier sur la mesure de la performance et lvaluation des fonctions dites priphriques, souvent considres comme des centres de cots optimiser. Les techniques dvaluation sont dordre nancier, avec des valuations conomiques qui concernent toute lentreprise sous la forme de ratios, comme lEBITDA ou lEVA sur lesquels nous reviendrons plus en dtail dans le chapitre 1. Les mthodes de construction des tableaux de bord du type Balanced Scorecard ou Navigateur Skandia proposent des rseaux dindicateurs diffrents niveaux mais ne traitent pas en particulier de lvaluation fonctionnelle. Trop souvent absente des techniques de comptabilit analytique, des valuations nancires et des tableaux de bord, nous nous sommes intresss ce que pourrait tre lvaluation de la fonction commerciale. Nous avons donc propos ce sujet un modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui prconise une mesure selon quatre axes dont lensemble permet une apprciation gnrale et prospective. Ce modle est valable pour toutes les fonctions de lentreprise, comme pour ses dispositifs de gestion transversaux. Il permet dapprcier leur niveau de performance en termes de prestations, de comptences, dorganisation et de satisfaction client. Par des techniques de questionnaires qui permettent de comparer une ralit un modle idal, nous obtenons pour chacun de ces quatre axes une mesure quantitative qui permet de procder un diagnostic de performance de la fonction et de proposer des pistes damlioration. Cet ouvrage est le deuxime dune collection qui vise vous donner, pour les diffrentes fonctions de lentreprise et dispositifs de gestion transverses, une technique dvaluation partir dun modle de pilotage fonctionnel standard1.
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1. Premier ouvrage paru : Autissier, D., Mesurer la performance du contrle de gestion, ditions dOrganisation, Paris, 2007.
Introduction
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Pour vous aider valuer votre fonction commerciale, nous vous proposons un premier chapitre expliquant les origines et le contenu du modle de lvaluation fonctionnelle. Le chapitre 2 donnera une dnition de la fonction commerciale an den apprcier le primtre. Il prsente les principaux enjeux et leviers de performance pour la fonction commerciale. Les valuations des prestations, des comptences, de lorganisation et des satisfactions clients sont abordes respectivement dans les chapitres 3, 4, 5 et 6. Le chapitre 7 propose une synthse des valuations des quatre axes pour constituer un diagnostic global. Le chapitre 8 prsente des cas dutilisation de ce modle.
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Chapitre 1
La ncessit dvaluer pour piloter Les composantes du modle dvaluation fonctionnelle (MEF) Le modle MEF et les tableaux de bord Le modle MEF et lvaluation nancire
De nombreux articles et ouvrages sont consacrs la notion dvaluation. Le point commun entre toutes ces communications est le fait de privilgier des valorisations nancires obtenues par des techniques dactualisation et de pondration de certains postes de charges et de produits. Ces techniques, trs utilises lors de rachats dentreprises et dintroduction sur diffrents marchs boursiers, ne valent que lorsque lentit value dispose dun compte de rsultats et dun bilan. Comment faire lorsque celle-ci ne dispose pas de ces documents ? Cette question se pose lorsquil sagit de raliser les valuations des fonctions supports qui ne sont pas gres en tant que centres de prots avec des recettes et des cots clairement identis. Comment faire pour valuer une fonction ressources humaines ou contrle de gestion qui ne ralise pas de recettes proprement parler, et dont les informations de bilans et de rsultats ne sont pas aussi formalises que pour une entreprise qui a lobligation de fournir des comptes ? Cest cette question que nous nous intressons en proposant un modle dvaluation fonctionnelle
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Mthode
16 Mthode
(MEF), oprationnel et complmentaire des approches nancires globales. Pour diffrencier lvaluation nancire de celle des fonctions transverses, nous qualions cette dernire d valuation fonctionnelle .
La ncessit dvaluer pour piloter

Comment valuer une fonction transverse dune entreprise ? La notion dvaluation peut tre dnie comme llment dclencheur de la boucle du pilotage. Lvaluation consiste en la ralisation de mesures qui permettent de dire si un fonctionnement est performant ou pas, et quelles sont les actions de correction et damlioration mener.
valuation
cart
Correction
Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage
La question du pilotage est omniprsente dans les entreprises. Il ne suft pas de faire, mais de savoir si ce que lon fait correspond ce qui devrait tre fait dans les meilleures conditions de cots et de qualit1. Le management actuel exige des salaris en situation de responsabilits quils produisent, mais aussi quils contrlent leur activit et pensent son volution tant au niveau micro que macro. Un directeur dusine tmoigne de ce nouvel tat desprit managrial.
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1. Pour exprimer cette ide, les sciences de gestion ont invent la notion de performance. Est prsum performant ce qui est ralis selon les objectifs attendus (efcacit) et au moindre cot (efcience).
17 Mthode
Quand je suis rentr dans cette entreprise, on me demandait de pouvoir raliser des pices au micron dans tous les alliages, alors que maintenant on me demande de faire des tableaux de bord et autres analyses pour mieux grer le processus de fabrication ou les variations de prix des matires premires. Ma comptence technique est devenue un prrequis lexercice de mon activit de pilotage.
La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans mesure, la boucle du pilotage ne peut tre ralise. La mesure peut tre relative mais reste indispensable toute action de pilotage, car elle constitue une valuation qui permet de voir les volutions et dtablir les carts par rapport un objectif et/ou dautres repres dans une logique de comparaison. La mesure est une manire dobjectiver la ralit pour procder ensuite un diagnostic de celle-ci et engager des actions ncessitant des ressources. Lexemple suivant montre quel point la mesure est importante pour agir. Ce nest pas tant la valeur absolue qui importe, mais sa dnition et son volution dans le temps.
Ya pas dambiance
Ce texte est le rcit dun responsable dun service comptable qui a d innover pour rpondre aux attentes de ses collgues en termes dambiance. Rcemment nomm directeur du service comptabilit, je dcidai de mentretenir avec tous mes collaborateurs en les interrogeant sur ce qui tait bien, ce quil serait bien damliorer et ce quils aimeraient faire. Mes entretiens furent riches denseignements sur un fonctionnement qui mtait inconnu, et cela me permit de mieux faire connaissance avec mes collgues de travail. Je fus tonn sur un point. Tous sans exception se plaignaient du manque dambiance dans le service. Quand je leur demandais de mexpliquer pourquoi et quels taient les lments dont ils disposaient pour justier cet tat de fait, jobtenais des sens communs mais pas dlments objectifs me permettant dadhrer leurs afrmations. On me rpondait par des phrases de type on sent que lon drange, les gens rient moins, certains ne disent pas toujours bonjour, il y en a de plus en plus qui font la gueule . tait-ce vrai ou bien tait-ce une manire de dramatiser une situation par peur quelle ne devienne comme cela ? Ma jeunesse dans le service ne me permettait pas vraiment
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18 Mthode
de pouvoir valider ou invalider ces dires. Comme le sujet revenait systmatiquement, je les ai convoqus une runion dont lobjet tait dtablir une mesure de lambiance pour savoir sil y avait un problme et, si oui, quelles taient ses composantes pour pouvoir apporter des actions correctrices. Quand jai propos cela, ils mont regard avec surprise en rtorquant que lambiance ne se mesure pas ! Il a donc fallu mettre les personnes en atelier et leur demander : de donner une dnition et les composantes de lambiance ; de proposer pour chacune des composantes des mesures ; davancer une mesure globale de lambiance et des objectifs. Cette structuration a permis de dnir la notion dambiance sous la forme dune quation : ambiance = relations quotidiennes + vnements + lieux de dtente. Pour chaque lment, les participants ont propos des composantes observables et mesurables. Par exemple, les relations quotidiennes ont t : dire bonjour ; tre positif ; tre bien accueilli par un collgue quand on le sollicite ; aider un collgue quand il est en difcult ; savoir remercier ; savoir valoriser les efforts consentis. Pour chacun de ces items, il a t dcid dinterviewer les salaris au moyen dun questionnaire avec des questions du type : Quel est le pourcentage de personnes dans votre service qui savent tre positives ? a) moins de 10 % ; b) entre 10 et 25 % ; c) entre 25 et 50 % ; d) entre 50 et 80 % ; e) plus de 80 %. En donnant une valeur dindice chaque rponse et en ayant ces mmes valeurs dindice pour toutes les questions, il a t possible davancer une valeur pour les relations au quotidien, les vnements, les conditions de travail et, globalement, pour lambiance. Taux d'ambiance Ce travail de dnition et de mesure a 100 Ambiance incitative permis de construire un indice 75 Ambiance agrable dambiance an dobjectiver une ra50 lit et dagir en consquence. Il a t Ambiance tendue 25 possible de dire : Notre indice Ambiance conflictuelle 0 dambiance est x, nos objectifs sont de y, et pour combler lcart il faudra mener telles actions
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19 Mthode
Le pilotage dune fonction support rside dans le niveau dinvestissement quun dirigeant juge pertinent au regard de ses besoins et obligations. Pour cela, nous proposons de dvelopper le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui permettra un dirigeant davoir des lments de rponse aux questions suivantes, reprsentatives des besoins de pilotage des fonctions supports :

La fonction support me cote-t-elle trop cher ? Quels sont les postes dconomie ? Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ? Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie dune fonction support ? Dois-je intgrer une fonction support dans les mtiers de lentreprise ou la laisser en tant que fonction indpendante ? Quelles obligations de production puis-je demander une fonction support ? Le positionnement et le management de la fonction support sont-ils pertinents ? Comment rendre une fonction support plus performante ? Quel est le niveau de satisfaction des clients dune fonction support ?
Comme le montre lexemple prcdent de lambiance, les rponses aux questions ncessitent une objectivation et une mesure de certaines variables de gestion, reprsentatives de lactivit et de la performance dune fonction support. Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) propose une rponse mthodologique et oprationnelle toutes ces questions en complment des approches dvaluation nancire et des tableaux de bord stratgiques. Les fonctions supports sont des centres de production optimiser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordination de toutes les activits de lentreprise. Lenjeu de leur pilotage, auquel le modle MEF apporte des solutions, est double : performance oprationnelle et performance stratgique.
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20 Mthode
Les composantes du modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Une fonction support dentreprise est un ensemble de ressources ralisant diffrentes prestations pour les autres services dans le but de favoriser lactivit de ces derniers. Une fonction support est constitue dindividus dous de comptences, de matriel et dune organisation ; cet ensemble a un cot, et sa performance sanalyse en rapportant ce cot la quantit et la qualit des prestations ralises.
Les fonctions supports sont surtout prsentes dans les moyennes et grandes organisations. Dans les petites entreprises, elles sont souvent intgres une fonction administrative gnrale gre par un salari ou par le dirigeant/fondateur. Lorsque la technicit est trop importante, les PME font gnralement appel la sous-traitance, comme cest le cas avec linformatique. Certaines PME, en fonction de leur activit, peuvent trs bien avoir des fonctions dites transverses qui constituent le cur de leur activit. Par exemple, une PME qui fait de la distribution aura une force de vente importante qui reprsentera peut-tre 80 % de son effectif. Les principales fonctions supports sont : le contrle de gestion ; les ressources humaines ; le marketing ; la comptabilit ; le commercial ; la communication ; linformatique ; les systmes dinformation ; la logistique ; le juridique ; les services gnraux ; laudit ; la nance ;
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21 Mthode
linternational ; les achats.
Le nombre, les intituls et les effectifs des fonctions transverses voluent selon les entreprises. Ces fonctions supports peuvent saccompagner de missions transverses sans structure propre, mais qui ont la mme problmatique de pilotage. Parmi ces missions, on peut trouver la conduite du changement, la formation, la communication interne, la gestion de la connaissance, la responsabilit sociale des entreprises, etc.
Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

En tant que dirigeant dune entreprise, que suis-je en mesure dattendre dune fonction support ? En tant que responsable dune fonction support, quelles sont les variables de pilotage pertinentes ? Ces questions et celles dj nonces prcdemment traitent de quatre grands thmes que sont les activits, les comptences, les ressources et les clients. Ces quatre thmes structurent lvaluation de la performance dune fonction support et nous invitent trouver des mesures objectives pour chacun deux. Mesurer les activits dune fonction support La fonction transverse ralise-t-elle tout ce quelle devrait faire ? Cette question concerne la formalisation de ce qui est rellement fait et de lcart quil y a entre lactivit thorique et lactivit relle. Cela oblige formaliser les produits et prestations et les comparer un rfrentiel exhaustif pour dterminer des carts dactivits. Mesurer les comptences dune fonction support Les professionnels de la fonction support sont-ils comptents ? Cette question sintresse la comptence des individus qui occupent les postes de la fonction support. Pour raliser les produits et prestations, lentreprise dispose-t-elle des comptences ncessaires ? Quel est le niveau de comptence des salaris et
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22 Mthode
quelles sont les actions mener en fonction dun niveau dambition afch ? Lvaluation des comptences existantes et des comptences souhaites, ainsi que lvolution des carts permettront dapporter des lments de rponse aux questions poses. Mesurer les ressources alloues une fonction support Lorganisation de la fonction transverse est-elle performante ? Cette question traite de lvaluation des ressources qui sont mobilises pour faire fonctionner la fonction support. La notion de ressources est ici comprise comme lensemble des moyens mis la disposition des acteurs pour raliser leur activit. Cela comprend lorganisation, le style de management mais aussi les cots engags en dpenses dinvestissement et de fonctionnement. Mesurer la satisfaction des clients dune fonction support Les clients de la fonction support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne les clients de la fonction transverse et leur niveau de satisfaction. Une fonction transverse livre ses prestations diffrents types de clients, quils soient internes et/ou externes lentreprise. Il sagit donc dvaluer leur avis. Ces quatre thmes et les questions quils sous-tendent nous permettent davancer un modle dvaluation fonctionnelle.
Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) se dcompose en quatre ples qui dnissent les composantes dune fonction support. Le ple activits Le ple activits dnit le quoi , cest--dire ce que ralise la fonction transverse. Il est trs difcile de sinterroger sur la performance dune entit si on ne sait pas ce quelle est cense raliser. Dans le domaine des fonctions supports, ces rfrentiels dactivits ne sont pas toujours prsents ou, lorsquils le sont, ces derniers ne sont pas systmatiquement mis jour.
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23 Mthode
Lobjectif du ple activits est de dnir lensemble des prestations et produits pouvant tre raliss par la fonction support. Il peut tre scind en trois parties :

les produits et prestations rcurrents ; les produits et prestations conjoncturels ; les produits et prestations innovants.
Dans le cadre de leur activit, les fonctions supports doivent raliser, de manire rcurrente, des prestations en opposition aux tches dites conjoncturelles . Cette diffrence de frquence peut sexpliquer par des phnomnes de cycle de gestion ou en fonction des besoins des clients internes. Les comptences pour les activits rcurrentes sont indispensables, tandis que celles mobilises pour les activits conjoncturelles peuvent tre ralises avec des prestataires externes. Les produits et prestations innovants dnissent des exprimentations de nouvelles techniques pour faire voluer les activits de la fonction support. Le ple activits consiste lister tout ce que doit faire thoriquement la fonction support an de confronter ce rfrentiel aux activits relles et de traiter du bien-fond ou non des carts dactivits. Le ple comptences Le ple comptences dnit le qui . Il value qualitativement les ressources humaines travers les comptences qui doivent tre connues et matrises par les personnes qui occupent les postes de la fonction. Les comptences exiges sont de diffrentes natures : techniques, comportementales et connaissance du mtier de lentreprise. Le ple comptences liste lensemble des savoirs que les diffrents mtiers de la fonction traite doivent matriser. Nous distinguons trois types de comptences :
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Les comptences mtier : elles assurent la connaissance du mtier et de la stratgie de lentreprise.
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Les comptences techniques : elles listent tous les savoir-faire lis aux productions de la fonction support. On les appelle parfois les comptences fonctionnelles , car elles reprsentent les fondements professionnels de la fonction support. ces comptences peuvent tre associes des comptences prospectives permettant lvolution et lamlioration des pratiques. Les comptences comportementales : leur objectif est de tester les aptitudes relationnelles des individus et de souligner celles qui sont les plus discriminantes dans le cadre de leur activit.
Le ple organisation Le ple organisation dnit le comment . Il traite les moyens et les ressources mobiliss et/ou mis disposition pour raliser les activits. Cela comprend lensemble des dpenses ncessaires au fonctionnement, mais galement le type dorganisation et de management. Le ple organisation qualie et value lensemble des moyens mis disposition pour la ralisation de lactivit. Les moyens ont t regroups en trois composantes :
Le positionnement de la fonction dans lorganigramme : il sagit de sintresser aux consquences que peut avoir le positionnement de la fonction support sur les productions de cette mme fonction. Le management : il dnit le style de management employ et voit si celui-ci est en adquation avec les attentes des salaris de la fonction support. Les ressources : elles dcrivent les charges de fonctionnement et dinvestissement lies lexercice de la fonction. Il est galement intressant de dterminer les principaux postes de cots de la fonction, notamment ceux des effectifs.
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Le ple clients Le ple clients dnit le pour qui et le pourquoi . Ce ple reprsente les objectifs qui sont assigns aux prestations de la fonction support vis--vis de clients clairement identis : qui
25 Mthode
sont les clients et que faut-il leur livrer sont deux questions quasi existentielles pour une entit transverse. Du fait de leur intgration dans lentreprise, les fonctions supports oublient parfois quelles doivent sinscrire dans des relations client/fournisseur, mme si les clients sont internes lentreprise. Le ple clients dcrit le niveau de satisfaction des diffrents clients de la fonction support. Les clients peuvent tre internes et externes. En interne, on distingue gnralement les directions gnrales des managers de terrain. Selon les fonctions analyses, la rpartition entre ces trois types de clients sera trs diffrente.
Ces quatre ples peuvent tre traits de manire spare, mais lintrt du modle rside dans leur laboration commune, car les rsultats de lun peuvent tre des explications aux rsultats des autres. Ce modle sinscrit dans la ligne des modles de pilotage tels que le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Il reprend lide des grandes questions de pilotage et des ples sur lesquels sappliquent ces questionnements. Cependant, le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) ne sintresse quaux fonctions et activits transverses, qui ont la particularit dtre majoritairement des centres de cots et dont le pilotage est rendu pnible en raison de la difcult rapprocher les cots des produits. Lautre point important de ce modle est quil positionne la notion de performance au cur du pilotage, la diffrence du navigateur Skandia qui met en avant le management humain, et du tableau de bord prospectif qui sintresse avant tout laspect nancier. Le MEF apparat donc comme un complment aux deux autres modles et peut servir de base mthodologique pour la dnition des indicateurs des processus fonctionnels. Le MEF est simultanment un modle thorique de pilotage avec ses quatre axes et un outil oprationnel avec les questionnaires et les indications de performance. la diffrence du Balanced Scorecard et du navigateur Skandia, le MEF fournit les outils de sa production avec les questionnaires, les indicateurs et les baromtres.
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Mthode 26
Prestations rcurrentes
Prestations innovantes
Prestations conjoncturelles
Externes
Activits
Mtiers
Directions
Clients
Performance fonctionnelle Comptences Organisation
Techniques
Managers
Comportementales
Positionnement
Fonctionnement
Ressources
Figure 1.2 : Le modle de lvaluation fonctionnelle (MEF)
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27 Mthode Ples
ACTIVITS COMPTENCES ORGANISATION CLIENTS
Calcul dun taux de performance

Pour chacun des quatre ples, nous proposons des rfrentiels qui les dnissent et des questionnaires permettant de calculer les taux de performance globalement et par thme. Pour chaque ple, nous calculons un indice global de performance, et la moyenne de ces indices constitue le taux de performance entre 0 et 100, que nous positionnons sur un baromtre de performance pour avoir une indication qualitative.
Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance

Taux
Taux dactivits Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction
Le taux dactivits mesure le pourcentage dactivits ralises par la fonction par rapport un rfrentiel thorique dactivits de cette mme fonction. Il sagit de mesurer ce qui se fait par rapport ce qui devrait se faire. Le taux de matrise dtermine, partir du rfrentiel dactivits, la capacit des salaris de la fonction disposer des savoirs pour raliser les activits. Le taux de support structurel value la fois le niveau de ressources octroyes la fonction au regard de standards et lapprciation par les contrleurs de gestion de leurs conditions dexercice. Le taux de satisfaction est le rsultat de la satisfaction des diffrents types de clients propos des produits et dexprestations de la fonction.
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On peut faire la moyenne de ces quatre taux pour avoir un taux global de performance, comme le montrent le tableau et les graphiques suivants. La moyenne, pondre ou non, de ces quatre taux constitue la valeur de performance globale.
28 Mthode
Tableau 1.2 - Taux de performance global

Taux
Taux dactivits Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction Taux de performance global Taux d'activits
100 %
Pourcentages
75 % 60 % 35 % 15 % 46 %
50 %
Taux de satisfaction
0%
Taux de matrise
Taux de support structurel
Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 % % % % % % % % % % %
Taux d'activits
Taux de matrise
Taux de support Taux de structurel satisfaction
Taux de performance global
Figure 1.4 : Histogramme des taux et alignement sur le taux de performance global
Le taux de performance global est une mesure en pourcentage qui nous permet de qualier qualitativement la fonction analyse en distinguant quatre situations types de gestion comme le montre le baromtre suivant.
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29 Mthode
Taux de performance
100 75 50 25 0 Excellente Satisfaisante amliorer risques
Figure 1.5 : Baromtre de performance
La situation Excellente est caractrise par un taux de performance suprieur 75 %. Les variables sont satisfaisantes et la fonction ralise au mieux ce qui lui est demand avec une bonne matrise des ressources. Le taux dactivits est gnralement bon et rvle une bonne connaissance du primtre dintervention et des techniques du mtier. La situation Satisfaisante est, avec un taux de performance allant de 50 75 %, la moyenne acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est demand. Pour autant, elle ne fait pas preuve dinnovation et de recherche damlioration par elle-mme. La situation amliorer illustre un taux de performance compris entre 25 et 50 %. Certains points de lanalyse font apparatre de graves problmes, ce qui ncessite des actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut concerner tout ou partie des quatre thmes tudis. La situation risques est dtermine par un taux de performance infrieur 25 %. Cette situation est qualie risques car des erreurs prjudiciables lentreprise peuvent tre commises. Cest une situation durgence ncessitant au plus vite des actions de reconguration et de restructuration. Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) dtermine un niveau de performance des fonctions supports selon quatre axes danalyse. Ces axes peuvent tre traits sparment ou de manire globale pour lobtention dune mesure densemble sous la forme dun baromtre. chacun deux correspond un indicateur sous
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30 Mthode
la forme dun taux qui qualie laxe et qui entre dans le calcul dun taux de performance global. Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) peut tre rsum tant au niveau structurel (les quatre axes) quoprationnel (les taux) par le schma suivant.
Axe activits
Comparaison d'un rfrentiel d'activits avec les activits ralises Taux d'activits
Axe clients
Enqute de satisfaction Taux par client et de satisfaction par production
Taux de performance
Axe comptences
Comparaison entre Taux les comptences de matrise relles et souhaites
Axe organisation
Comparaison de l'organisation avec les ratios de dimensionnement Taux de support structurel
Figure 1.6 : La structure et le fonctionnement du modle dvaluation fonctionnelle
Ces taux et leurs composantes sont dvelopps dans les chapitres 3, 4, 5, 6 et 7 pour la fonction contrle de gestion, donnant ainsi une dclinaison oprationnelle du modle dvaluation fonctionnelle.
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31 Mthode
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les tableaux de bord

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) constitue un modle de pilotage permettant de produire des tableaux de bord pour les fonctions supports. Les diffrents taux obtenus peuvent tre intgrs dans les tableaux de bord de la fonction ou bien dans les tableaux de bord de lentreprise. Nous distinguerons les tableaux de bord par objectifs et les tableaux de bord stratgiques avec les notions de Balanced Scorecard et de navigateur Skandia. La littrature managriale nous propose diffrentes mthodes pour construire les outils de pilotage dune entreprise ou dune partie de celle-ci. la diffrence des techniques dvaluation nancire, les outils de pilotage sont plus ancrs dans loprationnel et recherchent des indicateurs pertinents pour mesurer lefcience et lefcacit des processus productifs. Parmi les diffrents outils de pilotage, nous distinguons deux approches : la premire approche est dite mthodologique et consiste produire des indicateurs partir dobjectifs dans les mthodes OVAR (Objectifs, Variables dAction Responsables) et OFAI (Objectifs, Facteurs cls de succs, Actions, Indicateurs). Cette conception est parfois labellise dapproche franaise (Malo, 1995). La seconde approche est celle des modles de pilotage et consiste dterminer les variables piloter puis trouver les indicateurs pertinents. Les variables piloter reprsentent lactivit oprationnelle de lentreprise et les leviers de ralisation de la stratgie. Les mthodes du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) et du navigateur Skandia illustrent cette conception des outils de pilotage.
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Le modle MEF avec ses quatre baromtres et les composantes de ces derniers propose une liste dindicateurs qui constituent le contenu dun tableau de bord spcique dune fonction support. Le MEF sutilise aussi dans la logique des modles de pilotage du type Balanced Scorecard.
32 Mthode
Lapproche par les objectifs

Dans une logique cyberntique de programmation, lapproche du pilotage par les objectifs consiste dterminer des variables daction relativement aux ambitions afches. Pour chaque variable daction, il convient de dterminer les indicateurs qui permettront de sassurer des conditions de russite des objectifs initiaux en provenance de la stratgie.
Tableau 1.3 - Croisement des objectifs et des variables daction
Objectif 1 Variable daction 1 Variable daction 2 Variable daction n

Indicateur 1.1 Indicateur 1.2 Indicateur 1.n
Objectif 2
Indicateur 2.1 Indicateur 2.2 Indicateur 2.n
Objectif n
Indicateur n.1 Indicateur n.2 Indicateur n.n
Dans ce modle, il y a un indicateur pour chaque croisement dobjectifs et de variables daction. On peut trs bien avoir plusieurs indicateurs au croisement dun objectif et dune variable daction, ou bien aucun indicateur, lobjectif tant couvert par les indicateurs des autres variables daction.
Objectif Un objectif est une orientation daction chiffre en relation avec la stratgie de lentreprise. Cest de lensemble des objectifs que rsulte la mission de la stratgie. Il est important quun objectif soit chiffr pour pouvoir ensuite apprcier la performance des actions entreprises pour le raliser. Pour jouer pleinement son rle prospectif, lobjectif doit tre SMART : Spcique (trs prcis en termes de primtre), Mesurable (avoir obligatoirement une mesure quantitative), Accessible (sufsamment oprationnel pour tre compris par tous), Rattach un projet (quelle est la nalit poursuivie par la ralisation de lobjectif ?) et Temps (dni dans le temps en termes dchance). Variable daction Une variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond une action oprationnelle ralise et/ou coordonne par le personnel et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs
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33 Mthode
objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles. Elles ont un cot et leur rsultat doit pouvoir tre mesur. Indicateur Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer en quoi une activit participe la ralisation dun objectif. Cest un repre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une apprciation de lvolution. Il permet de formaliser et contractualiser les engagements et de mettre en uvre des dispositifs de contrle. Il existe cinq grandes catgories dindicateurs :
Les indicateurs de cots : ils mesurent la valeur montaire des ressources consommes. Les indicateurs de rsultats : ils apprcient en termes qualitatifs et/ou quantitatifs ce qui est nalis et produit. Les indicateurs dactivits : ils donnent des lments relatifs laction ralise pour lobtention des rsultats. Les indicateurs de performance : ils sassurent de la ralisation de lactivit au moindre cot et de la ralisation de la stratgie. Les indicateurs stratgiques : ils nous renseignent directement sur la ralisation de la stratgie et de ses objectifs.
Tableau 1.4 - Exemple dindicateurs
Indicateurs Exemples
Cot dun contrat sign Nombre de contrats signs Temps de ngociation/contrat sign % de ventes/nombre de contacts cart entre ventes relles et lobjectif de vente
Indicateur de cots Indicateur de rsultats Indicateur dactivits Indicateur de performance

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Indicateur stratgique
Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il y a deux mthodes : la mthode OVAR et OFAI.
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La mthode OVAR (Objectifs Variables dAction Responsables) consiste dterminer, pour un objectif, toutes les variables daction et les indicateurs correspondants comme dans le tableau suivant. La mthode stipule quune personne doit tre responsable du pilotage de chaque variable daction.
Tableau 1.5 - Exemple de dclinaison objectifs/variables daction/indicateurs
Objectif : augmenter les marges de 5 %
Variables daction
Diminuer les rabais Augmenter la prospection commerciale Accrotre les visites des commerciaux Diminuer les cots dachats
Indicateurs
% rabais/chiffre daffaires Nombre de nouveaux clients/nombre total de clients Nombre de visites par semaine Prix dachat/prix standard
La limite de cette mthode est de considrer que lon est toujours en mesure de dterminer les actions de manire trs oprationnelle. Le concepteur de cette dmarche ne peut tre un expert de tous les mtiers et fonctions de lentreprise. La mise en relation dun objectif avec des variables daction mesurables limite les innovations qui permettent denvisager la ralisation des objectifs selon des modes daction que lon ne connat pas encore. Pour viter ces cueils, la mthode OFAI (Objectifs, Facteurs cls de succs, Indicateurs) intgre un niveau danalyse supplmentaire avec la notion de facteur cl de succs. Les objectifs sont dclins en facteurs cls de succs qui reprsentent les forces de lentreprise au travers desquelles peuvent se raliser les objectifs. La mthode OFAI part des objectifs, mais propose les indicateurs aprs avoir dni des facteurs cls de succs et des actions. Lobjectif est dni en termes de facteurs de succs, savoir lensemble des lments qui vont permettre de raliser lobjectif et qui inuent sur celui-ci. Ensuite, chaque facteur cl de succs est dclin en actions oprationnelles dont la ralisation est value travers les indicateurs.
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35 Mthode
Les facteurs cls de succs ont lavantage de sintresser aux forces que lentreprise possde pour mener bien la ralisation des objectifs. Cest aussi un moyen pour dcliner et faire le reporting, de manire plus cohrente, des diffrents indicateurs choisis.
Tableau 1.6 - Exemple de dclinaison de la mthode OFAI
Objectifs
Augmenter les marges de 10 %
Facteurs cls de succs

Les ventes
Actions
Indicateurs
Diminuer les ristournes % rabais/CA Augmenter le montant % de contrats des ventes avec toutes les offres Augmenter le volume des ventes Montant de la commande/ client
Les achats
Mieux acheter Prix dachat/prix standard les matires premires Mieux grer le stock Rechercher des gains matire Dure de rotation du stock Montant conomie matire Cot complet pour une unit produite Cot par commande passe Cot dacquisition dun nouveau client
La performance productive
Matriser les cots de production Matriser les cots logistiques Matriser les cots commerciaux
Lapproche par les modles de pilotage

Lapproche par les modles de pilotage sintresse aux macroobjectifs dune entreprise par lesquels la stratgie peut se dcliner. Cette approche est complmentaire de lapproche par les objectifs. La stratgie se compose de quatre ou cinq grands domaines qui peuvent ensuite tre traits selon la logique dveloppe avec les mthodes OVAR et OFAI1. Les domaines correspondent aux grandes questions auxquelles lentreprise doit
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1. Ces deux mthodes sont dans la plupart des ouvrages gnraux en contrle de gestion prsents dans lannexe 1 de cet ouvrage.
36 Mthode
rpondre pour raliser sa stratgie et sassurer de sa performance. Les deux mthodes les plus connues sont le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Dveloppes dans les annes 1990, ces mthodes sont similaires, mais ne positionnent pas la variable humaine de la mme manire. Formalises pour rpondre aux enjeux de pilotage par les rsultats dans un contexte stratgique dadaptation, ces deux mthodes sintressent au suivi de la ralisation de la stratgie travers les variables de gestion. Le tableau de bord prospectif Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) est la mthode la plus connue et rpandue. Les auteurs, Norton et Kaplan, ont pos la question du pilotage stratgique en postulant que celui-ci tait plus important que la formulation de la stratgie en ellemme. Ils ont point du doigt les faiblesses des outils budgtaires, notamment la priodicit annuelle et la focalisation sur lutilisation des ressources, qui ne permettaient plus la ractivit ncessaire aux volutions du march. Pour trouver une solution ces limites, ils ont propos un modle de pilotage des entreprises structur autour de quatre dimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs nanciers, commerciaux, de production et de ressources humaines. Chacun des thmes a ses propres objectifs avec des indicateurs qui sinscrivent dans des schmas de causalit. Un indicateur de motivation du personnel aura une incidence sur lefcacit des processus productifs, ce qui induira une meilleure satisfaction du client et une rentabilit plus forte. Dans le modle du Balanced Scorecard, la nalit terminale est la cration de valeur montaire dans une logique librale et de gouvernance par les actionnaires. Cest un ensemble de mesures de cots, de rsultats, de produits et de retour sur investissement qui permettent dvaluer la cration de valeur montaire de lentreprise et sa capacit optimiser cette dernire.
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tion s
Rsultats financiers
Que faut-il apporter aux actionnaires ?
Ob jec tifs Ind t ica eur s le Va urs cib les Ac
Clients
Que faut-il apporter aux clients ?
Ob jec tifs Ind ica te urs le Va urs le cib s tion s Ac
Processus internes Stratgie

Quels sont les processus essentiels ?
Ob jec tifs Ind ica teu rs s ible s rs c n leu Actio Va
Apprentissage organisationnel
Comment piloter les hommes ?
je Ob
ctif
ic Ind
ate
urs
le Va
urs
cib
les Ac tion
Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif
Laxe nancier dnit les indicateurs de rentabilit, de marge, de chiffre daffaires et dutilisation des actifs en fonction des phases du cycle de vie des produits (dveloppement, croissance, maturit, dclin). Laxe processus internes mesure la performance de tous les processus contributifs (support, production, commercialisation, recherche et dveloppement, etc.). Dans une logique de comptabilit par activit du type ABC (Activity Based Cost), des indicateurs defcience et defcacit sont calculs pour les activits, produits et structures contributives. Pour des raisons de cot et de faisabilit, les auteurs prconisent de faire porter leffort sur les processus cls susceptibles damliorer loffre et la ralisation de la stratgie. Laxe apprentissage organisationnel traite de la dimension humaine. Il sintresse principalement au potentiel dimplication des salaris et des conditions de travail en traitant :
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le niveau de satisfaction des salaris ; le niveau de comptences des salaris ; la qualit du management et de lorganisation ;
38 Mthode
la capacit du systme dinformation fournir les bonnes informations au bon moment.
Laxe clients value lapprciation des prestations par le client et la capacit des processus commerciaux satisfaire les attentes et besoins du client. Cet axe mesure galement lvolution de la demande des clients et le comportement dachat de ces derniers.
Attention !
Le tableau de bord prospectif nest pas une collection dindicateurs rpartis selon ces quatre axes. Il existe en fait une interdpendance entre les quatre dimensions. Concrtement, le tableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes laxe nancier. Le lien avec les objectifs nanciers doit toujours tre recherch et tabli car ils restent le but et la mesure des rsultats ultimes (les trois autres dimensions ne sont que les moyens).
La chane causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans laxe apprentissage organisationnel, dont limpact se traduit dans les indicateurs de laxe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont des consquences directes sur la satisfaction des clients, ce qui se rpercute aussitt sur les rsultats nanciers. Le schma suivant illustre les liens de causalit entre les quatre niveaux et les indicateurs. La notion de chane de causalit est tendue au niveau des indicateurs. Ainsi, le systme combine deux types dindicateurs qui permettent la fois de traduire des objectifs court et long terme :

des indicateurs de rsultats : ils mesurent les performances de lentreprise ; des indicateurs de moyens : situs plus en amont dans le temps, ils jouent un rle de signal dalarme avant que la performance ne se dgrade. Par exemple, si lindicateur de rsultats est le degr de satisfaction des clients, le taux derreur et le temps de rponse aux demandes des clients seront les indicateurs de moyens associs.
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39 Mthode
Taux rentabilit/CA Axe financier
Taux de croissance/CA
Temps de gestion d'une commande client Axe commercial Processus Gestion

CA et marge moyenne par affaire
Nombre de nouveaux clients
Processus Production Cot des produits Productivit par poste
% de tches informatises Axe processus internes Taux de satisfaction des salaris Axe apprentissage oprationnel
Cot gestion/CA
Taux de couverture des comptences cls
Nombre d'innovations moyen par personne
Figure 1.8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif
Ces deux types dindicateurs sont utiliss au sein de chaque axe stratgique, except pour laxe nancier qui joue un rle particulier dans la mesure o il ne comporte que des indicateurs de rsultats. En revanche, pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer les deux types dindicateurs. Ainsi, lobjectif est de former une chane de causalit pour trouver des explications aux carts entre les rsultats rels et les objectifs. Utilis dans de nombreuses entreprises, le tableau de bord prospectif ressemble plus un outil de contrle tendu qu un instrument de pilotage oprationnel dune entit. Il sert souvent la prise de dcision. Mais il faut rester dans la logique des concepteurs : lorigine, le tableau de bord prospectif est destin aux directions gnrales ; le dcliner auprs des directions oprationnelles est dj moins simple quil ne parat. Quant le dployer auprs du plus grand nombre, cela reste une gageure.
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40 Mthode
Au niveau pratique, la distinction entre les indicateurs de mesure du rsultat et les indicateurs de moyens est souvent ambigu. Ce tableau de bord adopte une perspective transversale qui peut entrer en contradiction avec la logique verticale de certains outils, comme ceux issus du systme budgtaire. Par exemple, un dirigeant peut avoir arbitrer entre une productivit leve impose par la hirarchie et une formation de son personnel, impose par le tableau de bord prospectif. Cet outil permet de mieux piloter la stratgie, mais ne dispense pas dun systme de veille pour la faire voluer, les indicateurs utiliss ne renseignant pas sur les facteurs de changement de lenvironnement. La structure du tableau renvoie une logique industrielle de lentreprise. Il ne prend pas en compte le capital humain qui, pour les socits de services notamment, constitue le principal gnrateur de prot. Cest sur cette dimension que se focalise le navigateur Skandia. Le navigateur Skandia1 la n des annes 1980, Skandia, une socit dassurances sudoise, sest interroge sur la manire de mesurer et de rendre tangible son capital intellectuel. En tant que socit de services, les dirigeants de Skandia ont pens que leur systme de management devait reposer sur la variable humaine et limplication de leurs salaris. En reprenant une structure similaire au tableau de bord prospectif, Leif Edvinsson, en charge du capital intellectuel de la socit Skandia, a construit un nouveau modle de pilotage dune entreprise en privilgiant la dimension humaine. Ce modle, le navigateur Skandia (Skandia Navigator), reprend les quatre dimensions du tableau de bord prospectif en y ajoutant la dimension humaine, partant de lide que le capital humain est le principal gnrateur de prot pour une entreprise. Ici, la perspective nancire est un facteur de performance (un des cinq) parmi dautres.
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1. Michael Leif Edvinsson, S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Collins Edt, 1997.
41 Mthode
En relation avec le modle social nordique, la nalit de lentreprise nest pas tant de faire des prots que dtre un lieu de production et de socialisation par lequel les individus produisent pour satisfaire des besoins tout en participant un projet collectif.
Axe financier
Axe clients
Axe humain
Axe renouvellement et dveloppement
Axe processus
Figure 1.9 : Le navigateur Skandia
Pour prsenter cette mthode, les auteurs utilisent la mtaphore de la maison. Laxe nancier serait le toit : il rsume ce qui a t fait dans le pass. Laxe clients et laxe processus seraient les murs : ils nous ramnent la cration de valeur que lentreprise peut raliser aujourdhui. Laxe renouvellement et dveloppement correspondrait aux fondations : il reprsente la faon dont lentreprise prpare son avenir et la distance prise par rapport au pass. Enn, ces quatre axes constituant le capital structurel de lentreprise vient sajouter laxe humain : il est au cur de la maison et alimente tous les autres domaines. Les indicateurs utiliss pour les quatre axes communs au navigateur et au tableau de bord prospectif sont diffrents, car loptique des deux tableaux de bord nest pas la mme. Laxe nancier sintresse la faon dont le capital immatriel de lentreprise se convertit en argent, avec des indicateurs comme le chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients ou le retour sur investissement dune innovation.
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Laxe clients traite du type de client, du degr de dlit du client, de lassistance au client et de la russite de la relation client.
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Laxe processus sintresse surtout linformatique : il tente dvaluer lge des quipements, leur rendement, leur contribution la productivit et la valeur cre par lentreprise. Laxe renouvellement et quipement est une liste dindicateurs valuant les volutions de lenvironnement et des capacits de lentreprise. Les indicateurs traitent gnralement des six thmes suivants : volution des besoins des clients ; attrait de lentreprise sur les marchs ; poids de la nouveaut dans les produits et services raliss ; rle du partenariat dans le dveloppement de la rme ; volution prvue des infrastructures ; niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs. Le cinquime axe stratgique du navigateur Skandia est laxe humain. Le capital humain se dcompose en trois critres gnriques de performance, qui se subdivisent leur tour en indicateurs :

La comptence des employs est mesure par leur connaissance et leur savoir-faire. Lattitude des employs est estime par leur motivation, leur comportement et leur conduite. Leur agilit intellectuelle (dsir dapprofondir leurs connaissances, de chercher en acqurir de nouvelles, et aptitude intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement de lentreprise) se mesure par des indicateurs comme linnovation et ladaptation.
Lorsquon tudie la structure du navigateur Skandia, on remarque immdiatement la place prpondrante accorde aux indicateurs du capital humain, galit avec les indicateurs des quatre autres axes stratgiques. Lanalyse de cet outil sappuie sur une description des ressources et des comptences internes en amont de ltude des caractristiques de lenvironnement. Cet outil est mieux adapt aux entreprises de services quaux organisations industrielles o lactivit est plus standardise.
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43 Mthode
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les outils dvaluation nancire

Les mthodes de lvaluation nancire
Lors de la cession dune fonction support un tiers dans une logique dinfogrance, le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) est complmentaire aux valuations nancires qui sintressent plus la valorisation montaire dune structure qu son niveau de performance. Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) constitue alors une base objective de pondration des valuations qui peuvent tre faites avec les diffrentes techniques dvaluation nancire prsentes dans ce paragraphe. Par exemple, si lvaluation se fait partir de la technique de PER (Price Earning Ratio), et que celle-ci est de 1 million deuros alors que le taux de performance (obtenu par le modle MEF) est de 80 %, la valeur de 1 million deuros pourra tre revue la hausse en raison du fait que le taux de 80 % fait tat dun potentiel exploiter. Lvaluation nancire et globale dune entreprise prend tout son sens lors de la vente de celle-ci ou dans ses cotations boursires. Mais pour des valuations de fonctions supports, les approches nancires sont limites. Les mthodes dvaluation nancire sont organises en trois approches : patrimoniale, conomique et boursire. Lapproche patrimoniale Lapproche patrimoniale consiste retrancher les actifs du bilan des dettes pour obtenir lactif net rel. Par exemple, une entreprise qui afchera 10 millions deuros dactifs et 2 millions deuros de dettes aura une valeur de 8 millions deuros. Cette approche prsuppose que la valeur conomique est gale la valeur comptable, ce qui mrite dbat.
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44 Mthode
Lapproche conomique Lapproche conomique calcule, partir de lvolution sur plusieurs annes du compte de rsultats, des prvisions de bnces actualiss en tenant compte dun niveau de risque. La valeur de lentreprise est obtenue par la multiplication du rsultat en annes n, par un multiple dannes variables selon le secteur et le type dentreprise. Ce multiple stablit en gnral entre trois et sept ans. cette valeur peut tre appliqu un coefcient dactualisation annuel de manire additive et un taux de risques dgrevant la valeur obtenue. La mthode boursire La mthode boursire consiste construire des prvisions de rentabilit de dividendes. Pour cela, on slectionne un groupe dentreprises du mme secteur ou ayant des similitudes en termes de business model , puis on recherche pour chaque entreprise un indicateur que lon appliquera celle que lon souhaite valoriser. Les indicateurs les plus utiliss sont1 :
Le PER : Price Earning Ratio PER = Capitalisation boursire Rsultat net

Le PER correspond un coefcient de capitalisation des bnces. Cest le rapport entre le cours de Bourse dune entreprise et son bnce aprs impt par action. Une socit dont le capital est compos de 10 millions dactions est cote 1 milliard deuros, soit 100 euros par action. Le bnce net prvu est de 50 millions, soit 5 euros par action. Son PER sera donc de 20 (100/5). Les PER se situent en gnral entre 5 et 40, mais ces bornes moyennes peuvent tre franchies. Plus le rapport est lev et plus il traduit lanticipation des investisseurs dune forte progression des bnces et inversement. Ces indicateurs servent de base de valorisation. Par exemple, si les entreprises du march ont un PER de 15, la valorisation sera de 15 fois le rsultat net.
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1. Sur les techniques dvaluation nancire, nous vous invitons vous reporter louvrage de rfrence dans ce domaine, valuation dentreprise, dArnaud Thauvron, Economica, 2005.
45 Mthode
Le PTB : Price to Book PTB = Capitalisation boursire Fonds propres
LEV : Entreprise Value EV = Capitalisation boursire + valeur dette Rsultat net
LEBITDA : Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization EBITDA = Revenu net + taxes + amortissement + provisions + intrts nanciers
LEBITDA est le revenu disponible avant les intrts, les impts et les dotations aux amortissements. Dvelopp aux tats-Unis, ce ratio nest pas normalis. Certaines entreprises le calculent aprs impts. Trs utilis lors de cessions et acquisitions, lEBITDA a t trs mobilis dans les annes 1990 pour les transactions dentreprises de la bulle Internet. LEBITDA correspond lEBE franais (Excdent brut dexploitation). LEBE = rsultat net + amortissement et provisions + intrts nanciers + lments exceptionnels de son activit. LEBE reprsente le ux potentiel de trsorerie gnr par lactivit principale de lentreprise.
LEVA : Economic Value Added (rsultat)
Rsultat Cot moyen EVA = exploitation pondr (Actif total dettes circulantes) aprs impts du capital
Les limites de lvaluation nancire pour les fonctions supports

Il ne sagit pas ici de critiquer les mthodes dvaluation nancire, mais de montrer leurs difcults apprhender la performance des fonctions supports et autres entits ne bnciant pas de documents nanciers propres. Ds que nous sommes dans un cas de gure o les donnes comptables et nancires ne sont
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46 Mthode
plus disponibles, quil faut analyser la performance de processus et non des produits ou des prestations, et que nous avons besoin dindicateurs selon des priodicits diffrentes des cycles de production comptable, nous constatons le besoin de mthodes et doutils.
Synthse La recherche de performance, qui sest dans un premier temps matrialise sur les processus de production (automatisation, optimisation des stocks, rduction des achats), soriente dsormais sur les fonctions supports des entreprises. La question de la performance pour ces fonctions se pose en termes nanciers mais galement en termes stratgiques, avec des problmatiques dexternalisation. Est-il intressant de conserver tout ou partie dune fonction support ou bien dexternaliser ? Quelles sont les fonctions et, lintrieur des fonctions, les activits cratrices de valeur pour les produits de lentreprise ? Quelles sont les fonctions supports qui procurent un avantage concurrentiel ? Autant de questions auxquelles le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) tente dapporter des rponses.
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Chapitre 2

Dnition de la fonction commerciale Historique de la fonction commerciale Manager une force de vente aujourdhui
La fonction commerciale est une fonction part dans lentreprise, et ce pour au moins deux raisons :

les commerciaux sont autant au contact de leur propre organisation que des clients ; la fonction commerciale a un impact primordial dans la prennit de lentreprise.
Combien dentreprises ont dj choisi dexternaliser leur fonction comptable, la gestion de leurs systmes dinformation ou encore la gestion de leurs ressources humaines, voire mme la production de leurs matriels ? La rponse est quune immense majorit des entreprises lont fait, dAlcatel, qui a depuis longtemps revendu ses usines des sous-traitants qui produisent pour leurs comptes leurs appareils, la BNP, qui exploite son informatique via une joint-venture avec IBM depuis plusieurs annes, en passant par tant dentreprises dont la paie ou la comptabilit sont gres en externe. Mais combien ont choisi dexternaliser leur fonction commerciale ? Quasiment aucune ne la fait, lexception de quelques actions coup-de-poing complmentaires (organisation doprations promotionnelles dans la grande distribution, par exemple). Et mme lorsque les entreprises choisissent de commercialiser leurs produits ou services par le biais de distributeurs, dagents ou de VRP, elles conservent lanimation de ces relais.
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Nous verrons ce que recouvre aujourdhui la fonction commerciale en termes de mtiers et demplois, puis les diffrentes volutions de la fonction commerciale au cours de lhistoire, pour enn aborder les principaux enjeux actuels de la fonction.
Dnition de la fonction commerciale

La seule fonction la frontire de lentreprise
premire vue, la nalit de la fonction commerciale est assez simple : il sagit de vendre les produits ou services de lentreprise aux clients, et ce aux meilleures conditions possibles. Mais avec un minimum dexprience, on ralise rapidement que dnir le rle exact de la fonction commerciale nest pas aussi ais quil y parat. Le rle de commercial est en effet un rle difcile et ambigu, dans la mesure o il est quotidiennement confront des exigences parfois contradictoires entre ses clients et son entreprise. La fonction commerciale est la seule fonction dans cette situation dans lentreprise. Un commercial passe en moyenne plus de la moiti de son temps de travail en dehors de son entreprise. Il est ainsi souvent autant, sinon plus, attach son mtier, son secteur dactivit, ses clients, qu sa propre entreprise. Il doit arbitrer en permanence entre les intrts de son entreprise (vendre les produits ou services, garantir des niveaux de marge sufsants, grer les problmes de livraison ou de qualit) et ceux de ses clients, intrts qui savrent parfois contradictoires, en particulier sur les niveaux de prix (et donc de marge). Les cas de commerciaux qui changent dentreprise pour passer la concurrence sont monnaie courante. Ces cas ne sont pas uniquement lis lappt du gain dun commercial qui pourrait obtenir un salaire suprieur en valorisant son exprience la concurrence. Si ce facteur joue, il pourrait galement jouer pour lensemble des fonctions de lentreprise ; or les commerciaux passent plus souvent la concurrence que les autres. Une
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interprtation de ce fait tient certainement ce que les commerciaux sont rellement attachs leurs clients, la relation quils ont dveloppe avec le march dans son ensemble, relation quils conservent en passant la concurrence. La performance de la fonction commerciale tient notamment la clart de la mission des quipes commerciales comme lont montr Churchill, Ford et Walker (1978). Au quotidien de leur activit, les commerciaux peroivent des degrs divers des incohrences entre ce quattendent leurs clients et ce que demandent leurs entreprises. Ces divergences potentielles sexpriment traditionnellement pour la xation des prix qui dcide du niveau de marge pratiqu par lentreprise. Le commercial est pris entre des dsirs forcment divergents : soit la marge de son entreprise augmente et il risque de mcontenter son client, voire de le perdre, soit elle diminue pour satisfaire le client, le risque tant alors de fragiliser son entreprise, et plus pragmatiquement de susciter un mcontentement en interne (malgr une vente russie).
Dans le secteur automobile, comme dans dautres secteurs, il est frquent de voir les concessionnaires faire le forcing pour dstocker des vhicules. Dans ce cas, le vendeur doit tenter dorienter au mieux le client vers le modle disponible, ce qui nest gnralement pas chose aise tant donn les trs nombreuses congurations possibles de modles en intgrant le jeu des options. Ce jeu ncessite de dtourner quelque peu les attentes du client an de lamener vers la conguration voulue, notamment par des remises supplmentaires ou la garantie dun dlai de livraison quasi immdiat. Le risque est cependant important de voir le client mcontent au sortir de la vente.
Comme nous lavons vu prcdemment, le commercial doit ainsi arbitrer entre les nombreux choix qui prsident aux relations entre une entreprise et ses clients. Les commerciaux sont laisss plus ou moins libres pour exercer ce pouvoir. La plupart des entreprises dterminent de nombreuses rgles an de guider autant que de contraindre les commerciaux au cours de ces arbitrages. Ces rgles peuvent concerner la xation des prix (niveaux de dlgation pour diminuer les prix, calcul
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automatique de remise sur quantit), les conditions de vente (dlais de paiement, escompte), la conguration des produits (congurateur automatis), limitant ainsi les degrs de libert de la fonction commerciale.
Les mtiers du commerce

Quest-ce quun commercial ? Cette question nest pas aussi simple quil y parat. La fonction commerciale recouvre des personnes aussi diffrentes quun vendeur dencyclopdies en porte-porte, lassoci dun cabinet de conseil en management ou encore un reprsentant de chaussures multicartes ayant le statut de VRP et rayonnant sur une rgion donne. Pour clairer ces diffrents mtiers ayant tous en commun dappartenir la fonction commerciale, nous allons nous baser sur la cartographie dite par lAfnor (gure 2.1) visant recenser et qualier lensemble des personnes agissant au sein de la fonction commerciale. La cartographie ralise par lAfnor fournit quelques lments de lecture permettant dapprhender les mtiers de la fonction commerciale.
Le premier axe danalyse de la fonction commerciale concerne le degr de relation avec le client. Certains mtiers sont trs majoritairement au contact du client, alors que dautres ne le croisent qupisodiquement. Les vendeurs, les ingnieurs commerciaux, tlvendeurs, dlgus commerciaux et autres conseillers commerciaux sont la plupart du temps au contact du client. Un directeur commercial, un chef des ventes, un employ commercial ou un assistant commercial seront largement en soutien des commerciaux et auront moins doccasions dinteragir directement avec le client. Le deuxime axe de la cartographie dite par lAfnor concerne le distinguo entre mtier et fonction. Les mtiers correspondent des domaines dactivit, et les fonctions correspondent des postes mme sils recouvrent galement des domaines
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dactivit pour la plupart. De nombreuses tudes ont montr un attachement fort des personnes appartenant la fonction commerciale pour leurs mtiers, et non pour leurs postes.
Mtier Directeur des oprrations
Directeur
Technico-commercial
des ventes Reprsentant
Vendeur
Chef des ventes Animateur des ventes


Dlgu commercial
Prospecteur Soutien Employ commercial
Vente
Conseiller commercial Commercialisateur
Visiteur commercial
Assistant commercial Directeur commercial
Charg d'affaires
Ingnieur technico-commercial Ingnieur d'affaires Fonction
Ingnieur commercial
Adjoint
commercial
Source : Afnor, norme X50-660 de juin 1993, p.7.
Figure 2.1 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor
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Au-del de cette reprsentation, la question du secteur dactivit est dterminante pour comprendre les mtiers de la fonction commerciale. Les secteurs dactivit se dcoupent ainsi schmatiquement en deux : la vente aux particuliers (Business to Consumer, B2C) et la vente aux entreprises (Business to Business, B2B). Cette dichotomie est pertinente dans la majorit des cas pour analyser les particularits du mtier de la vente. De nombreux facteurs permettent de dissocier les deux mtiers.
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Analysons les principaux :
le commercial B2B matrise en moyenne 50 % de la satisfaction client. Plusieurs tudes (Humphreys et Williams, 1996) ont montr que la qualit de la relation affective quun commercial tablit ou non avec son client joue autant que la qualit intrinsque des produits ou services vendus par sa socit. Le B2C est gnralement peu conditionn par les vendeurs et davantage par le lieu de vente, qui joue cependant un rle de moindre importance. limmense majorit des ventes B2C sont effectues par un seul acteur, certes inuenc par son environnement ou une forme de pression normative sociale. En B2B, lessentiel des ventes est dcid par un groupement de personnes dont la constitution est plus ou moins explicite et formelle. Une des responsabilits importantes des commerciaux est justement de comprendre le schma de dcision de lorganisation cliente, ses rseaux dinuence, ses rgles explicites ou non, etc. une entreprise en B2C a accs gnralement une part trs importante de ses prospects, notamment par le biais des grandes enseignes de distribution. Il nest en effet pas rare de rencontrer des produits (alimentaires notamment) disponibles dans quasiment tous les points de vente existant en France. En revanche, la plupart des entreprises en B2B nont accs qu une minorit de leurs clients potentiels, ce qui ne les empche pas de vivre correctement. Une imprimerie na ainsi gnralement quun rayonnement local. Un fabricant de machines na souvent quun accs trs partiel au march international, simplement du fait quil nest pas reprsent dans certains pays ou rgions du monde. lheure o limportance de la dimension cologique saccrot fortement, laugmentation prvisible des cots de transport (cot du ptrole, prise en compte dans les cots de taxes dmission de CO2) ne peut que renforcer dans les prochaines dcennies ce morcellement des marchs B2B, mis mal par la mondialisation des dernires dcennies.
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Lhistorique de la fonction commerciale

La fonction commerciale na pas volu de manire homogne au cours des dernires dcennies, et lon constate de nombreuses diffrences lies aux secteurs dactivit. La fonction commerciale recouvre aujourdhui des ralits bien diffrentes qui permettent nanmoins dobserver certaines rcurrences. Nous proposons dobserver lvolution de la fonction commerciale travers un prisme qui savre particulirement rvlateur, celui des indicateurs de rsultat, traditionnellement suivis par son propre management pour piloter la force de vente. Ces systmes dobjectifs ont ainsi suivi dans peu prs tous les secteurs la mme volution, mais de manire dcale dans le temps cependant. Cette volution est reprsente dans la gure 2.2.
Effectifs commerciaux
Pilotage commercial = CA ou volume + marge
Pilotage commercial = CA ou volume + marge + satisfaction client
Pilotage commercial = CA ou volume
Phase de croissance
Phase de maturit concurrentielle
Phase doptimisation concurrentielle
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Figure 2.2 : tapes successives de la fonction commerciale
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Phase 1 : la croissance
Au cours des grandes dcennies de lindustrialisation la charnire des XIXe et XXe sicles, comme plus rcemment lors des Trente Glorieuses (1946/1974), la fonction commerciale sert de manire schmatique principalement informer et porter la production auprs des clients, via dventuels relais de distribution. Son rle tait secondaire dans lentreprise, largement en retrait de celui du dveloppement et de la production des biens. Cette priode correspond une incroyable priode de croissance pour la plupart des entreprises.
Lors de cette phase, le systme de pilotage de la force de vente sintresse en termes dobjectif quasiment uniquement aux volumes ou quantits de biens couls. Ces rsultats sont ainsi mesurs en termes de chiffre daffaires, ou de volumes de biens. On retrouve encore aujourdhui ces mmes indicateurs dans certains secteurs qui continuent de vivre des priodes de croissance importantes ou qui considrent leur fonction commerciale comme secondaire. Les lancements de produits de haute technologie fortement innovants se placent dans cette catgorie. Prenons lexemple rcent du lancement de liPhone dApple, dont le prix est dtermin de manire xe avec des niveaux de marge particulirement levs, rendus possibles la fois par la dimension de forte innovation ainsi que par limage de marque. Sur des marchs plus anciens, cette priode est rvolue depuis longtemps et a laiss place une deuxime phase. On peut enn noter que, la priode de croissance dune entreprise ne donnant pas priorit la fonction commerciale (lorsque son march est galement en croissance), les effectifs commerciaux sont gnralement peu levs au cours de cette phase.
Une fois la priode de croissance termine, les entreprises nont dautre recours pour gnrer de la croissance sur leurs marchs que de prendre des parts de march leurs concurrents.
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Phase 2 : la maturit concurrentielle
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Lactivit commerciale devient alors stratgique dans lentreprise : en effet, produire ne suft plus assurer la prennit de lentreprise. Limportance croissante de la fonction commerciale va de pair avec le dveloppement des techniques de marketing pour les produits de grande consommation. Vendre davantage signie vendre au dtriment de ses concurrents. Ne pas dvelopper sa force de vente signie voir ses clients partir au bnce de ses concurrents. Les entreprises vont alors largement professionnaliser leurs forces de vente, et notamment leurs modalits de management. Mis sous pression pour couler les stocks, les commerciaux ont naturellement, dans la plupart des entreprises, le rexe de baisser les prix au dtriment des marges. partir de cette priode, les entreprises contrlent les marges autant que les volumes de vente, mais leurs volutions sont anti-corrles court terme : augmenter le niveau de marge fait plonger les volumes de vente, et rciproquement.
Phase 3 : loptimisation concurrentielle

La phase prcdente (maturit concurrentielle) rend la plupart des marchs extrmement nerveux et volatils. Les jeux concurrentiels sont le plus souvent tendus, ce qui a pour rsultat de mettre beaucoup de pression sur les paules de la force de vente. Celle-ci avait vu sa taille augmenter au cours de la phase prcdente. La troisime phase doptimisation concurrentielle voit cette tendance sinverser. Les entreprises ralisent que la course laugmentation du nombre de vendeurs nest pas productive long terme. Elles cherchent rduire les cots de cette fonction, dont limpact sur les marchs nest plus si vident. Dans beaucoup de domaines, les enjeux stratgiques se sont recentrs non plus sur la prospection (consommatrice en ressources commerciales donc coteuse) mais sur la dlisation.
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Ce virage stratgique pousse les entreprises tablir des relations long terme avec leurs clients, par le truchement de partenariats industriels par exemple. Ces partenariats ont le double mrite de limiter fortement le risque de voir ses clients partir la concurrence, et de limiter les besoins en commerciaux puisque la relation client est alors largement assure au quotidien par les activits en commun. Lindicateur prenne dvaluation de la performance commerciale devient alors la satisfaction client qui garantit la non remise en cause des partenariats engags.
Les calculs de primes commerciales de certaines socits dans le secteur hyperconcurrentiel des services informatiques sont notamment bass (en plus du chiffre daffaires et du taux dactivit des quipes) sur le degr de satisfaction des clients. Pour mesurer la satisfaction de manire objective, une enqute externalise est mene chaque anne auprs dun chantillon de clients de chacune des entits ayant des responsabilits clients.
Lindicateur de satisfaction
Lindicateur de satisfaction apparat de plus en plus frquemment dans les tableaux de bord de la fonction commerciale. Il correspond, au-del de lvolution dcrite prcdemment, un besoin vital de nombre dentreprises. Celles-ci ont mis depuis des annes une forte pression sur les commerciaux qui ont dans certains cas pouss trop fortement les intrts de leur entreprise au dtriment de ceux du client ce qui moyen terme se traduit par une dgradation de la satisfaction client, puis par la perte pure et simple du client. De nombreux commerciaux en situation de force peuvent tre tents de forcer un peu le prix, de pousser un peu trop de stock par rapport ce quils pensent tre les besoins rels de leurs clients. De tels agissements maximisent en instantan la fois la marge et les volumes, mais dgradent coup sr la satisfaction client moyen terme. Suivre la satisfaction client est un bon indicateur de la performance commerciale future. Toutes choses tant gales par ailleurs, elle prsuppose assez dlement des comportements
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dachat de demain. De nombreuses entreprises ont dj compris lintrt quelles avaient suivre cet indicateur. Cest notamment le cas de nombreuses banques de rseaux, de la plupart des activits de tlvente, ou encore, comme le montre lexemple prcdent, dun certain nombre de socits de services informatiques.
Manager une force de vente aujourdhui

Manager une force de vente reste aujourdhui un art difcile pour plusieurs raisons. Le pilotage commercial a pour fonction essentielle de faire converger le plus possible les objectifs personnels des commerciaux et ceux de lentreprise. Or ces objectifs ont a priori autant de raisons de converger quils en ont de diverger ! Une autre raison expliquant la difcult de cet exercice est lie aux contraintes matrielles de lexercice. Comme on la vu prcdemment, les commerciaux passent une part importante de leur temps lextrieur de leur entreprise. Un manager commercial doit dj rechercher les occasions physiques dinteragir avec ses quipes. Or la fonction commerciale est par nature une des fonctions les plus dcentralises. Les rencontres tant rares, de nombreux changes managriaux sont ainsi mens distance, par tlphone essentiellement. Cette tendance saccentue lheure o beaucoup dentreprises cherchent limiter les frais de dplacements. Lactualit du management des forces de vente pourrait se rsumer cette question : comment faire encore plus efcace avec encore moins de moyens ? Autant dire que cet exercice ncessite plus que jamais de ne pas se tromper sur les leviers de la performance. Nous y reviendrons dans les chapitres suivants, notamment en termes de management et dorganisation. Il est cependant intressant dobserver ds prsent ce que recommandent les diffrents travaux de recherche relatifs la performance des quipes commerciales.
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Gnrer la performance commerciale

La gure 2.3 prsente une synthse des principaux travaux. Elle identie quatre types de facteurs de performance.
Variables personnelles et organisationnelles Perception des rles
Comptences Aptitudes Degr de motivation
Performance
Rcompense
Satisfaction
Figure 2.3 : Modle de performance commerciale (Johnston et Marshall, 2006)
Les variables personnelles et organisationnelles
Les variables personnelles sont nombreuses. Les principales (dont les effets sur la performance sont les plus reconnues) sont notamment lexprience, laltruisme, la capacit prendre en compte la critique, les vertus civiques, la sportivit, lge ou encore le niveau dducation. Il est important de noter que tous ces facteurs ne sont pas systmatiquement corrls avec la performance commerciale, quels que soient le secteur dactivit et le contexte. Ils le sont seulement dans certains cas. Il revient chaque manager commercial den valuer la pertinence dans son cas. Les variables organisationnelles intgrent en premier lieu le secteur sur lequel le commercial exerce son mtier, quil sagisse dun secteur gographique ou dun type de clients. Dautres variables entrent galement en compte, quil sagisse
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du support dont le commercial bncie (collgues technicocommerciaux, marketing, assistance), de la qualit de son soutien managrial ou de lusage de systmes informatiques dautomatisation de la force de vente (SFA). Lenvironnement dun commercial joue enn un rle non ngligeable dans sa performance. Il sagit par exemple de la pression concurrentielle, du taux de croissance de son march, des distances gographiques quil doit parcourir pour visiter ses clients, des difcults de communication ou de dplacement.
La perception des rles La perception des rles reprsente le degr de clart avec lequel le commercial comprend son rle dans son organisation. Cette variable est tout fait spcique la fonction commerciale. Comme nous lavons vu, le commercial a la double particularit de passer plus de temps lextrieur de son entreprise qu lintrieur, et de chercher concilier les intrts potentiellement divergents de son entreprise et de ses clients. Tout commercial est parfois au cur dinjonctions antinomiques du type : Son client : Je choisirai votre produit si vous ramenez votre prix celui de votre concurrent. Son manager : Si tu ramnes le prix celui de notre concurrent, le niveau de marge est alors trop faible, mieux vaut ne pas prendre laffaire. Si, globalement, la fonction de vente dun commercial semble premire lecture simple, elle comprend tant de variantes que la confusion est facile. Une premire question frquemment problmatique est celle de la dlgation des prix : un commercial a-t-il lautorisation de xer les prix de vente lui-mme, du moins dans une certaine fourchette ? Les entreprises ont longtemps considr cette question comme taboue, en pensant que le commercial trancherait systmatiquement en proposant ses clients son prix le plus bas au dtriment des intrts de lentreprise et pour sa plus grande facilit personnelle. Depuis pas mal dannes, la plupart des entreprises ont adopt une approche diffrente en accordant
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le droit aux commerciaux de ngocier pour partie les prix, tout en les incitant par le biais de primes dfendre au mieux les niveaux de prix. Cette approche pragmatique permet aux commerciaux de mieux matriser une des composantes importantes dune ngociation commerciale. Au-del de la question du pouvoir de dlgation du commercial, dautres interrogations doivent tre prises en compte. Comment le rle du commercial sintgre-t-il dans sa propre entreprise parmi les autres fonctions : support technique (pour la dnition des services ou produits vendus), marketing (pour la dtection de prospects et la prqualication), administration des ventes (pour le suivi des ventes, la logistique et la facturation), comptabilit (pour la facturation et le recouvrement) ? Chacune de ces fonctions dlimite une frontire plus ou moins claire avec la fonction commerciale. Charge chaque entreprise de ger ou non ces frontires, de laisser ou non chaque commercial la libert de xer lui-mme les frontires qui lui permettent une performance optimale. Les comptences Sujet plus classique traditionnellement associ la performance, les comptences sont naturellement lies aux rsultats, mme si ce lien nest pas forcment travaill autant quil le devrait. Les comptences sont parfois ngliges car elles ne rpondent pas aux contraintes court terme que vivent la plupart des entreprises aujourdhui. En effet, amliorer les comptences dun commercial revient lui donner des chances (difciles mesurer par ailleurs) damliorer sa performance dans les mois qui suivent, cest--dire relativement moyen terme. Or les contraintes de nombreuses entreprises sont actuellement court ou trs court terme : elles doivent absolument gagner laffaire qui leur permettra de passer la barre du trimestre. Dans ce contexte, lide denvoyer les forces vives passer quelques jours en formation, cest--dire loin des clients, na rien denthousiasmant.
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La motivation La motivation des commerciaux, comme pour les autres fonctions de lentreprise, est un facteur essentiel de performance. Cependant, les leviers sur lesquels un directeur commercial peut jouer sont assez diffrents de ceux des autres fonctions. L o quasiment toutes les fonctions de lentreprise se posent la question critique du sens, ou plutt de labsence de sens de lexercice des mtiers de lentreprise, les commerciaux ne vivent presque pas ce questionnement et la dmotivation qui en rsulte. La sanction des clients rythme efcacement la vie de la majorit des commerciaux en termes de motivation. Mme si ce lien avec les clients inuence naturellement le degr de motivation des commerciaux, il doit cependant tre manag pour le rendre plus efcace. Les systmes de prime sur objectif rpondent notamment cette problmatique, comme le montre la gure 2.4. Latteinte des objectifs de performance gnre des rcompenses qui participent la motivation autant qu la satisfaction des commerciaux. Les rcompenses peuvent prendre diverses formes, allant des classiques primes pcuniaires aux promotions, en passant par la simple reconnaissance (comme dans une clbre chane de restaurants fast-food o sont afchs le nom et la photo de lemploy du mois ) ou lenrichissement de la fonction par laccs des nouvelles activits (participation en interne des comits ou instances particulires), de nouveaux types de clients plus forte valeur
Rmunrer les commerciaux

La rmunration des commerciaux est un sujet dimportance, comme le montrent les trs nombreux travaux de recherche existant sur le sujet, en particulier ceux de Dominique Rouzis. Parmi ces travaux, quelques repres majeurs que nous dveloppons ici. Fixe ou variable ? La majorit des commerciaux intgrent dans leurs paies une partie de rmunration variable associe des objectifs. Ceux-ci peuvent tre collectifs ou individuels.
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Il nexiste pas de panace concernant la proportion idale entre rmunrations xe et variable. On peut cependant observer que la part variable est gnralement proportionnelle au degr de risque commercial : plus la vente dpend de lactivit du commercial, plus sa rmunration variable est gnralement importante.
Cette rmunration variable peut tre quasiment nulle (exemple de plusieurs rseaux bancaires mutualistes franais) et reprsenter dans dautres cas plus de la moiti de la rmunration totale des commerciaux.
Quels niveaux dobjectifs ? Fixer les niveaux des objectifs commerciaux est chose peu aise. Jugs trop difciles par les commerciaux, ceux-ci ne feront aucun effort spcique pour tenter de sen rapprocher ; jugs trop faciles, les commerciaux ne forceront pas leur talent Plusieurs travaux de recherche ont tabli que le niveau idal pour dclencher un effet maximum est associ une valuation quilibre de la probabilit datteindre lobjectif. Autrement dit, un commercial qui juge quil a autant de chances datteindre lobjectif que de ne pas latteindre se mobilisera au mieux de ses capacits. Une dernire rgle semble aujourdhui faire rfrence dans la xation des objectifs : la rgle des paliers (cf. gure 2.4). La courbe liant la performance relle et les primes obtenues ne doit pas tre linaire (courbe A) an doptimiser les chances de dclencher un effort supplmentaire de la part du commercial. La courbe idale est discontinue et fonctionne par palier (courbe B) : un effort supplmentaire peut signier un gain substantiel de primes. Cest ce prix que les commerciaux fourniront le surcrot deffort pour dpasser leurs objectifs.
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Niveau de primes
Courbe A
Niveau de primes
Courbe B
Niveau de rfrence
Niveau de rsultats
Niveau de rfrence
Niveau de rsultats
Figure 2.4 : Systme de rmunrations variables des forces de vente
Limpact grandissant des technologies

Comme pour toutes les fonctions de lentreprise, la technologie na pas pargn la fonction commerciale, mme si cette dernire a probablement rsist plus longtemps que les autres. Si la production, la comptabilit et la nance ont depuis longtemps cd aux sirnes de la technologie, cest seulement depuis une quinzaine dannes que les forces de vente sinformatisent massivement par le biais dapplications informatiques appeles SFA (Sales Force Automation), elles-mmes intgres dans les applications plus larges grant lintgralit de la relation client ou CRM (Customer Relationship Management). Mme si les taux dchec de la mise en uvre de ces systmes au sein des forces de vente restent levs (plus de 75 % !), le mouvement semble relativement inluctable court ou moyen terme. Ces outils informatiques intgrent de nombreuses fonctionnalits parmi lesquelles :
base client : stockage des informations relatives aux clients, y compris les commandes ; historique de la relation clients : stockage des informations relatives aux diffrents contacts de lentreprise avec les clients. Cette fonctionnalit est particulirement utile en gestion multi-canaux ;
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Cest notamment le cas dans le secteur bancaire o un conseiller clientle peut tout moment prendre connaissance du dernier mailing envoy son client, ou de lobjet de son dernier appel au plateau tlphonique central, ou encore de sa dernire connexion au site Internet personnalis de gestion de ses comptes.
planication de lactivit commerciale : gestion partage des agendas commerciaux (notamment entre les commerciaux terrain et les centres dappel prenant les rendez-vous) ; conguration des offres commerciales : outils daide la ralisation de propositions commerciales. Ces outils peuvent galement permettre au commercial daccder aux tats des stocks en temps rel ; suivi des commandes : consultation des commandes (livraison, paiement, services) des clients.
Au-del de ces outils permettant aux commerciaux de gagner en productivit, la fonction commerciale a depuis longtemps commenc automatiser les transactions de commandes entre clients et fournisseurs. Elle le faisait bien avant lavnement de lInternet par le biais de lEDI (Exchange Data Interface). Elle le fait dsormais plus gnreusement grce Internet, en B2C comme en B2B, o les sites de vente directe ctoient les places de march qui permettent aux acheteurs comme aux vendeurs de trouver des partenaires commerciaux.
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Synthse La fonction commerciale vit actuellement une priode de fortes contraintes. Elle est prise en tau entre dun ct la violence de marchs le plus souvent hyperconcurrentiels, et dun autre ct une constante diminution budgtaire interne. cela sajoutent linformatisation des transactions commerciales et lautomatisation des forces de vente qui tendent diminuer encore les marges de libert de cette fonction. Mme sous ces contraintes, elle reste plus que jamais stratgique pour les entreprises, au mme titre que la recherche et dveloppement et le marketing, qui restent souvent les uniques curs de mtier des entreprises.
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Chapitre 3
Le rfrentiel dactivits Les activits de la fonction commerciale Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivits
Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quune fonction commerciale peut tre amene raliser pour le compte de ses diffrents clients, externes comme internes. Pour expliciter ces prestations, nous prsentons quelques travaux relatifs aux modles classiques des activits commerciales. Puis nous dtaillons ces sept diffrentes activits :

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prospection ; formation dune impression ; formation dune stratgie ; transmission ; valuation et ajustement de la stratgie ; conclusion de la vente ; service et prennisation de la relation.
Pour chacune de ces sept catgories, nous dnirons les prestations et tches dtailles quune fonction commerciale peut tre amene faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite du possible. Elle est avant tout un rfrentiel dactivits moduler
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en fonction des entreprises, de leur secteur dactivit mais aussi du nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonction dans lentreprise. Le rfrentiel dactivit sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction commerciale avec la grille suivante.
Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation
Activits
Ralisation Importance de lactivit de lactivit pour lentreprise

Oui Non Faible Forte
Activit 1 Activit n
Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou non et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte de limportance des activits pour lentreprise.
Le rfrentiel dactivits
La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale
Quelles sont les activits des forces de vente ? Un commercial passe-t-il davantage de temps vendre en face--face ou bien par tlphone ? La dure de son argumentaire de vente est-elle plus ou moins longue que celle de son tape de closing de la vente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne son temps ? Nous dresserons un panorama des diffrentes activits de la force de vente, quelles soient directement en contact avec les clients ou occupes par des tches administratives. Le premier constat, largement tabli et quelque peu surprenant est que les forces de vente ne passent pas la majorit de leur temps en face des clients. Les diffrentes tudes sur le sujet montrent mme quun commercial passe seulement en moyenne
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un tiers de son temps rellement vendre. Les deux autres tiers se rpartissent entre tches administratives diverses et dplacements. Les travaux du Fenemore Group publis dans la revue Sales & Marketing Management (1998) montrent une rpartition de ce type :
14 % Prospection 32 % Attente et voyage 15 % Avec les clients
5 % Au tlphone
34 % Tches administratives
Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux
Loptimisation du temps de travail commercial

Lanalyse de ces lments indique un premier levier immdiat damlioration de la performance commerciale : le temps commercial efcace. Il est constitu par les trois activits que sont la prospection, le temps pass avec les clients physiquement et par tlphone.
Prenons lexemple dun projet men au sein dune organisation commerciale qui viserait diminuer le temps administratif avec un objectif de gagner 5 % du temps total pass par le commercial. En en faisant un temps commercial efcace, on pourrait faire passer celui-ci dune moyenne de 34 % 39 %, ce qui reprsente un accroissement de prs de 15 %. En imaginant que ce gain de temps prsente la mme efcacit commerciale que le reste, on pourrait attendre une augmentation de 15 % des ventes en amputant 5 % de tches administratives !
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La recherche doptimisation du temps de travail commercial efcace est donc une premire priorit.
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Le secteur bancaire est, depuis quelques annes, au cur dun mouvement qui concilie difcilement contraintes externes et performance commerciale. Les banques se sont vues contraintes de rglementer drastiquement leur couverture du risque oprationnel en mettant notamment en place un reporting oprationnel contraignant concernant une longue liste dvnements jugs risqus au sein des agences. Des rgles de fonctionnement visent dsormais tracer le blanchiment de largent sale, voire mme la fraude scale pour le compte de ltat. Toutes ces responsabilits administratives se sont ajoutes aux dj nombreuses activits de constitution de dossiers administratifs, aux formations obligatoires et autres procdures. Le temps commercial diminue ainsi dans tous les rseaux bancaires. On peut y voir un lien direct avec les rsultats dcevants enregistrs par la majorit des activits des banques de rseau en France lors de lexercice 2006, qui a concid avec la mise en uvre oprationnelle de ces diffrentes actions.
La relation comptences/efcience
Au-del de cette simple optimisation mathmatique du temps de travail efcace, on peut lgitimement sinterroger sur la relation entre les comptences et lefcience de lactivit des forces de vente. Un portefeuille aussi diversi dactivits est-il compatible avec les comptences dun bon commercial ? Dans toute activit commerciale, il est gnralement entendu que la capacit dadaptation est une comptence essentielle. Cette comptence est ainsi recherche prioritairement en cas dembauche de prol commercial. Elle est cependant fort peu utile pour la bonne ralisation du travail administratif, quil sagisse de lorganisation dun dplacement, de la constitution dun dossier dappel doffres ou encore de la ralisation dun dossier interne pour lobtention dun crdit bancaire. Il en va de mme pour la comptence de lorientation client qui nest quasiment daucune utilit pour lexcution des tches administratives. Pour cette raison dinadquation des prols commerciaux avec les tches administratives de la fonction commerciale, mais aussi pour des raisons doptimisation de cot, la plupart des entreprises
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segmentent les activits de la force de vente et spcialisent les prols sur certaines tches prcises. Il existe gnralement trois types de rles commerciaux :

les rles de la vente. Nous avons, dans la premire partie, dvelopp les diffrents rles purement commerciaux ; le support technique la vente. Cette cellule assiste les vendeurs dans la dnition technique des produits ou des services commercialiss. Il peut sagir dune simple aide la conguration technique des produits, comme dans le cas de produits paramtrables (hardware informatique, machines industrielles) ou bien de relle aide la vente dans le cadre de ventes complexes. Lexemple de la vente de solutions informatiques de type progiciel de gestion est un exemple de vente au cours de laquelle interviennent gnralement aussi bien des responsables de compte (prols purement vendeurs) que des ingnieurs solutions matrisant parfaitement le progiciel prconis et capables dmettre des avis techniques concernant sa mise en uvre au sein de la socit cliente ; le support administratif souvent appel administration des ventes . Cette cellule gre gnralement la majorit des tches postrieures la vente elle-mme. Il sagit alors de la livraison des produits vendus, de la facturation aux clients des tches connexes.
La partie aprs-vente nest pas discute ici car nous considrons quelle ne rentre pas spciquement dans le champ des activits commerciales.
Le temps commercial efcace

Intressons-nous maintenant en dtail au temps commercial efcace.
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Les dnitions des rles de la fonction commerciale ont fait lobjet de nombreux travaux aussi bien dans la littrature de recherche que pour les praticiens. Les mthodologies abondent pour dcrire lenchanement des diffrentes tches permettant
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un commercial de faire passer un contact de ltat de suspect celui de client en passant par celui de prospect. Parmi les premires modlisations rigoureuses de lactivit commerciale, le modle ISTEA de Weitz (1978) dcoupe les activits commerciales en cinq phases successives regroupes dans une squence itrative.
Atteindre lobjectif commercial
FORMATION IMPRESSION
FORMULATION STRATGIE
TRANSMISSION
VALUATION
Dvelopper une impression du client
Slectionner une stratgie commerciale
Formuler les messages permettant datteindre les objectifs Changer de mthode de mise en oeuvre
5
AJUSTEMENT
Mise en uvre de la stratgie commerciale communication
valuation des effets de la mise en uvre de la stratgie
Modifier limpression
Changer de stratgie
Modifier le style de communication
Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978)
Cette premire modlisation renvoie la vision traditionnelle des activits commerciales rparties en trois tapes principales :

la phase de dcouverte ; la phase de ngociation ; la phase de closing.
Nous allons dans les sections suivantes dcrire les diffrentes activits des forces de vente en les dcoupant en sept tapes (gure 3.3) : la prospection, la formation dune impression, la formation dune stratgie, la transmission, lvaluation et lajustement de la stratgie, la conclusion de la vente, la prennisation de la vente. Pour chacune de ces sept activits, nous dnirons les diffrentes tches et prestations dune fonction commerciale. Cette liste se veut exhaustive en fonction du possible ; selon les entreprises, leurs secteurs dactivits, le nombre de commerciaux
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et le positionnement de cette fonction, certaines activits seront privilgies. Cette liste est avant tout un rfrentiel dactivits moduler en fonction des entreprises. Le rfrentiel dactivits sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction commerciale (tableau 3.2).
Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation
Activits Ralisation Importance de lactivit de lactivit pour lentreprise
Oui
Faible
Faible
Oui
Activit 1 Activit n
Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise (ou non) et si elle est importante (ou non) pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivits par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte de limportance des activits pour lentreprise.
Service et prennisation de la relation Conclusion de la vente valuation et ajustement de la stratgie Transmission Formation d'une stratgie Formation d'une impression
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Prospection
Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale
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Les sept activits de la fonction commerciale

tape 1 : la prospection
La prospection est une activit gnralement partage entre le marketing et les forces de vente. Il peut sagir pour les forces de vente de participer aux salons et confrences qui permettent de capter des contacts avec des prospects. Dans certains marchs daffaires, la prospection peut consister participer des activits non professionnelles avec les prospects : dners, parcours de golf, prsence lors dvnements sportifs de renom. La prospection peut galement consister effectuer du porte--porte.
Une socit de services qui collecte et traite les dchets industriels pour le compte des entreprises a ainsi pris lhabitude de reprer les dveloppements de nouvelles zones industrielles. Elle a ainsi demand aux chauffeurs de ses camions-bennes, qui parcourent de nombreux kilomtres par jour, de faire remonter linformation lorsquils aperoivent au dtour dune route une telle opportunit. Un commercial est alors dlgu pour dmarcher en porte--porte les nouvelles socits en cours dinstallation sur la zone.
Une autre part importante de la phase de prospection consiste planier lactivit de vente, identier les prospects (avec laide ventuelle du marketing) pour enn appeler ou dmarcher physiquement les prospects. Le niveau dattente en prospection pour la force de vente dpend largement du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi la force de vente na quasiment aucune charge de prospection dans la grande distribution, o la totalit de lactivit des chefs de secteur rside dans des actions de dlisation de clients connus et rgulirement visits. linverse, dans le secteur de la construction de maisons individuelles, seule la prospection permet de faire des affaires dans la mesure o rares sont les clients qui font construire deux maisons de suite.
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La plupart des secteurs ncessitent les deux types dactions commerciales : dlisation et prospection. Cest notamment le cas de la banque, ou encore en business to business de lensemble des entreprises proposant des biens dquipement intgrant du service aprs-vente (machines outils, informatique).
Tableau 3.3 Activits de prospection
Activits
1. Identier les prospects
Descriptifs
Dterminer les critres permettant didentier les prospects (type dactivit, postes occups, secteur gographique, taille dentreprise, rentabilit, revenus). Rcuprer les listes de prospects correspondant ces critres. Optimiser les dplacements ou les squences dappel an de rencontrer le plus possible de prospects dans un temps dtermin. Dterminer les besoins en prospection pour quilibrer le rsultat de lentreprise. Cela se traduit par un pourcentage de lactivit commerciale ddi la prospection versus la dlisation de clients. Appeler des prospects an de les qualier en termes de besoins ventuels. Dmarcher en porte--porte des prospects an de qualier les besoins ventuels. Acheter ou construire un chier recensant des clients potentiels rpondant certains critres dnis par lentreprise. Dterminer les besoins de lentreprise par rapport aux produits ou services vendus. Rcuprer les prospects transmis par le marketing (chier, outil CRM/SFA). Contacter les prospects. Rencontrer des clients dans le cadre de salons professionnels. Accompagner les prospects dans le cadre dactivits non professionnelles : vnements sportifs, voyages, soires, dners
2. Prparer les visites
3. quilibrer prospection et dlisation
4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection 6. Rcuprer des chiers de prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing 9. Participer des salons professionnels 10. Distraire les clients
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tape 2 : la formation dune impression

Ltape de formation dimpression, galement souvent qualie dtape de qualication est la premire tape du processus commercial proprement dit. Elle consiste recueillir des informations sur le client an dapprhender au mieux la situation de vente, par exemple les leviers existants. Cette tape est essentielle pour la suite de la relation client. Elle permet notamment de prparer les ngociations en position de force. Cette tape joue un rle important, en particulier sur le niveau nal des marges commerciales, en permettant au commercial de capter les diffrents lments qui lui permettront dtre en situation favorable au moment de ngocier les prix dachat. ce niveau se joue pour une large part la suite de la relation commerciale.
La vente de logiciels dentreprise : le rle de la dmonstration dans la qualication
La dmonstration dun logiciel est souvent, tort, juge exclusivement comme un moment o il sagit de paratre sous son meilleur jour en droulant un lm bien rod qui doit impressionner le client. Une socit produisant et commercialisant des logiciels de conception assiste par ordinateur estime ainsi que la dmonstration est une occasion unique de complter la qualication du client et, protant de cette occasion unique pour changer sur les pratiques du client, le faire ragir face des fonctionnalits innovantes pour lui. La dmonstration reprsente une forme dinteraction privilgie avec le client o celui-ci ne se limite plus dcrire ce quil vit, mais peut alors plus facilement se projeter face des lments nouveaux.
De nombreuses entreprises investissent largement dans cette phase de qualication de la relation client. Cette tape reprsente galement le lien entre le marketing oprationnel et le commercial. Le marketing fournit notamment des contacts partiellement qualis, que le commercial reprend son compte et tente de qualier davantage pour ensuite dployer la suite des tapes de vente.
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Un autre aspect essentiel au cours de la qualication est le reprage des acteurs qui participeront la dcision. Ce point est particulirement important dans les ventes entre entreprises, pour lesquelles le dcideur est rarement une seule personne. Il sagit alors de reprer les diffrents acteurs qui participent, directement ou indirectement, la dcision, soit parce quils ont un mandat clair dans la ngociation, soit parce quils jouent un rle dinuence sur les prcdents.
Tableau 3.4 - Activits de formation dune impression
Activits
1. Identier les acteurs cls de la vente
Descriptifs
Reprer, au-del de lacheteur dclar, les diffrents intervenants dans la dcision dachat du client. Il peut sagir dun rle dinuence, de la personne responsable du budget, du responsable technique, de lutilisateur nal, du bnciaire indirect ou encore de lacheteur. Les leviers de vente correspondent aux problmes identis par le client et quil souhaite rsoudre. Lidentication de ces leviers est essentielle pour la russite dune vente, particulirement en B2B. Une dmonstration des produits ou services correspond une occasion privilgie dchange avec le client. Cest bien sr loccasion de dmontrer les avantages dun produit mais galement dchanger an de mieux qualier le prospect. Dans beaucoup de secteurs dactivit, la visite dun client est le passage oblig dune vente. Une liste de clients (matriel ou service similaire et secteur dactivit proche) est propose par le vendeur. Le client rfrence tmoigne alors directement. La constitution de rfrence est souvent un passage essentiel et dlicat dans lattaque de nouveaux marchs. Le budget du client est une donne essentielle qui permet de positionner correctement une offre. Le budget dtermine directement le montant de loffre.
2. Identier les leviers de vente
3. Raliser une dmonstration
4. Organiser une visite dun client rfrence
5. Identier le budget client
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6. Dmontrer le retour sur investissement
Li directement au budget du client, le travail de dmonstration du retour sur investissement est nanmoins un exercice spcique. Trs utilis dans les ventes de machines ou de solutions informatiques complexes, le calcul dune dure de RSI ncessite de croiser des donnes propres au vendeur (caractristiques techniques) avec des donnes du client (contexte, ressources) Cest gnralement au cours de cette phase que lessentiel des prvisions de vente safne. Le commercial dtermine alors la probabilit quil a de vendre son offre. Ces donnes sont ensuite prcises au cours des phases ultrieures en faisant voluer ce qui est souvent traduit sous forme de pourcentage de chances de gagner laffaire. Crer un lien personnel avec le client. Ce lien comprend notamment une dimension affective qui inuence largement la probabilit de succs de la vente. Cette tape ncessite de rendre crdible la fois loffre et linterlocuteur commercial. Reprer les concurrents prsents chez le client ainsi que ceux qui se positionnent sur le march actuel.
7. Dterminer une prvision de vente
8. Crer la relation
9. Identier les concurrents
tape 3 : la formation dune stratgie

Cette tape consiste dnir la stratgie de vente, savoir la tactique employe par le commercial pour raliser sa vente. Elle rsulte directement de la prcdente. Cest en effet en fonction des lments capts au cours de la phase de formation dimpression que le commercial aura une chance de dployer la meilleure stratgie commerciale possible. Pour dnir une stratgie de vente optimale, la principale condition est de reprer les points sensibles du client, ce que les Anglo-Saxons appellent les pains . Ces points de douleur reprsentent les sujets qui font littralement mal au client, et sur lesquels il est prt investir des ressources. Cette recherche est essentielle dans toute phase commerciale amont.
Les marchs de solutions pour les entreprises (logiciels ou consulting) sont des exemples classiques o la recherche des douleurs du client est le point de passage oblig pour russir une vente. La vente de progiciels de
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gestion intgrs ncessite ainsi le reprage des points de douleur pour un grand nombre dacteurs au sein de lentreprise vise : le directeur nancier a-t-il par exemple des difcults de consolidation de ses comptes ? Le directeur des oprations souffre-t-il de ne pas avoir des prvisions de vente assez rgulirement ou bien plutt dengloutir des sommes normes dans des stocks plthoriques ? Le dirigeant de lentreprise est-il soucieux de sa masse salariale ou bien doit-il justier un grand projet auprs de ses actionnaires comme lont fait ses principaux concurrents ? Autant de sujets creuser pour le cabinet de conseil ou lditeur de solution qui voudra vendre ses produits.
Une fois cette qualication aboutie, le commercial peut alors dvelopper une stratgie dans laquelle il fera valoir au mieux ses atouts.
Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie
Activits Descriptifs
1. Planier les tapes de la vente Identier prcisment (actions, moyens, ressources, dates) les tapes de la vente permettant de progresser jusqu la n du processus. 2. Identier les lments critiques de valeur Identier au sein de lensemble des leviers de vente les arguments cls en termes de valeur apporte au client. Valoriser les avantages techniques et conomiques de loffre, mais galement les impacts indirects (individuels ou collectifs) : politique zone de pouvoir , relationnel, visibilit. Dterminer le choix des caractristiques du produit ou du service vendu. Dterminer le planning de ralisation du service ou de livraison et mise en uvre de produits. Pour chaque concurrent, identier les lments davantages concurrentiels rciproques. Dans le cas des avantages des concurrents, identier les moyens de les contourner.
3. Dterminer la solution technique 4. Dterminer le plan de mise en place de la solution technique 5. Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner ceux des concurrents)
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6. Mobiliser des ressources Solliciter des changes avec le management, le complmentaires pour naliser service technique ou dautres commerciaux an la stratgie de naliser la stratgie et loffre.
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tape 4 : la transmission
Ltape de transmission consiste mettre en uvre la stratgie de vente auprs du client. Le commercial va dabord transmettre au client linformation factuelle permettant ce dernier dapprhender les lments de la proposition (devis, proposition commerciale, prix de vente, descriptif technique). Puis, fort des lments quil aura recueillis lors des trois tapes prcdentes, il va dvelopper son argumentation principale.
Tableau 3.6 Activits de transmission

Activits
1. Faire une prsentation commerciale gnrale
Descriptifs
Prsentation gnrale dune offre technique et commerciale. Il sagit gnralement de faire valoir les avantages gnriques de loffre an de capter les accroches possibles pour le client (lments sensibles de valeur, problmatiques clients). Proche de lactivit prcdente, cette prsentation consiste prsenter une offre commerciale afne en faisant valoir les lments de valeur. Dans certains secteurs dactivit, le devis est envoy par le biais de canaux autres que la force de vente. Il peut sagir dun simple courrier, dun courriel, dun centre dappels ou bien dun site Internet interactif permettant au client de congurer lui-mme sa solution.
2. Soutenir une proposition commerciale 3. Envoyer un devis
4. Recevoir laccord oral du client Avant dengager un processus formel dachat, le commercial reoit la plupart du temps un accord oral de lun des interlocuteurs client. 5. Dmarrer le processus dachat Une fois laccord verbal obtenu, il sagit dentamer ltablissement des documents administratifs permettant de contractualiser la vente. 6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur Premier lment trs en amont dune vente, le rfrencement concerne la plupart des grandes entreprises. Il sagit dtre reconnu en tant que fournisseur potentiel sur un type de besoin prdni. Le statut de fournisseur rfrenc permet dtre consult.
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7. Utiliser les relais internes
Mobiliser ses allis chez le client pour faire passer des informations allant dune simple prcision jusqu loffre commerciale nale. Prparer les arguments dvelopps, les accroches employes. Dnir les objectifs attendus lissue du rendez-vous
8. Prparer les rendez-vous
tape 5 : lvaluation et lajustement

Ltape dvaluation consiste recueillir les informations permettant de se forger une opinion sur laction de vente mene. Ltape dajustement consiste modier un ou plusieurs des lments prcdents an dadapter ses actions pour mieux russir la vente. Dans un vocabulaire classique de vente, on parlera de ngociation. Cette tape est directement lie au fait que limmense majorit des ventes est constitue dune succession ditrations o les forces de vente avancent des arguments plus ou moins efcacement, permettant ainsi didentier de nouveaux lments de qualication. ces nouveaux lments de qualication correspondra alors une nouvelle stratgie commerciale.
Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement
Activits
1. Ngocier les conditions commerciales de vente 2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/ services vendus
Descriptifs
Ngocier avec le client les conditions de prix et les conditions de paiement. Ngocier les plannings de mise en uvre, les ressources ncessaires (client et fournisseur).
3. Dnir les indicateurs Dnir le type dindicateur et les niveaux seuil percontractuels de suivi de la mise mettant gnralement de dbloquer les paiements en uvre au fournisseur. Il peut sagir de dlai, de qualit ou encore de ressources
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4. Adapter loffre technique
Modier les caractristiques des produits ou servi ces proposs an de mieux rpondre aux attentes du client. Modier les arguments mis en avant pour mieux correspondre des attentes prioritaires du client.
5. Adapter les leviers de vente
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6. Afner lanalyse des lments critiques de valeur
Afner lanalyse au sein de lensemble des leviers de vente des arguments cls en termes de valeur apporte au client. Mieux valoriser les avantages techniques et conomiques de loffre, mais galement les impacts indirects (individuels ou collectifs) : politique zone de pouvoir , relationnel, visibilit. Dterminer les offres des concurrents et les leviers de vente mobiliss pour les prendre en compte. Rpondre au client sur les limites de loffre propose en restant le plus possible ferme et en insistant sur les lments critiques de valeur ce stade de la ngociation.
7. Analyser les positions des concurrents 8. Traiter les objections client
tape 6 : la conclusion
Ltape de conclusion dune vente, galement appele phase de closing, marque souvent un changement sensible dans la relation client/fournisseur.
Le premier changement concerne le contenu des changes : ce stade, peu prs tous les lments ont t transmis au client. Le commercial prouve des difcults relancer son client, de peur de se rpter. Il doit alors redoubler de crativit pour trouver des motifs valables de contact. Lautre changement concerne lintensication de la relation. Cette intensit est ici, encore plus quavant, critique pour la russite commerciale.
Le commercial a intrt ce que cette phase de conclusion dure le moins longtemps possible. En effet, plus elle dure, et plus il risque de perdre ses avantages acquis, de voir un concurrent rentrer dans le jeu et casser les prix, par exemple.
Tableau 3.8 Activits de conclusion
1. Relancer le client Maintenir un dialogue constant avec le client au cours de la phase critique de closing.
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Activits
Descriptifs
2. Conrmer la solution technique Finaliser le choix des caractristiques du produit ou du service vendu.
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3. Conrmer le plan de mise en place de la solution technique 4. Crer lvnement de rupture
Finaliser le planning de ralisation du service, ou de livraison et mise en uvre du produit. Crer un vnement dans le processus commercial an de crer une rupture propice la dcision nale. Cet vnement consiste le plus souvent faire intervenir un nouvel interlocuteur (client rfrence, top manager du fournisseur, expert externe). ce stade de la ngociation, les changes doivent prendre la tournure suivante : Je vous concde cet avantage (rduction de tarif, conditions supplmentaires), mais seulement si vous me concdez celui-l (augmentation de primtre, allongement des dlais de livraison) Fournir gnralement ladministration des ventes les informations relatives la vente (caractristiques, conditions), une fois la vente conclue. Cela seffectue le plus souvent par lintermdiaire dun systme dinformation (progiciel gnral PGI ou systme CRM).
5. Oprer la ngociation en mode donnant/donnant
6. Renseigner les systmes internes
tape 7 : la prennisation
La prennisation de la vente est une tape dcisive pour la suite de la relation client. Les directions gnrales ont coutume de penser que si le commercial fait la premire vente chez un client, cest la qualit des prestations qui fait les suivantes. Il sagit au cours de cette phase dagir avec tout autant de professionnalisme que prcdemment et de mettre en place les conditions propices une continuit de relations avec le client. Cest galement loccasion doprer quelques ventes supplmentaires lies des prestations complmentaires (formation des clients, ressources pour linstallation). Dans certains cas, des processus informatiss de relation client/fournisseur sont mis en uvre an dautomatiser les rachats du client. Cest souvent le cas dans le secteur de la grande distribution entre les enseignes et leurs grands fournisseurs.
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Tableau 3.9 Activits de prennisation

Activits
1. Traiter les commandes
Descriptifs
Honorer les lments lis la commande reue, la fois administrativement et en termes de prestations attendues. Grer les rclamations des clients, lies ou non des problmes. Suivre proactivement la qualit des produits ou services vendus, autant que de la dmarche de mise en uvre de ces produits ou services chez le client. Dtecter les opportunits de vente associes directement ou non au contrat principal (extension de primtre, besoins connexes). Ne pas attendre les chances contractuelles pour renouer les relations commerciales avec le client. Mettre en place une action de veille concurrentielle permettant de dtecter le plus tt possible larrive dun nouveau concurrent, si possible ds sa phase de prospection. Surveiller les demandes dvolutions, mme lgres lors des rachats automatiques.
2. Traiter les rclamations 3. Faire des revues qualit
4. Identier les besoins complmentaires 5. Intervenir avant la n des contrats 6. Identier les actions des concurrents
7. Suivre les rachats automatiques
Les questionnaires dvaluation des activits

Tableau 3.10 - valuation des activits Prospection
Activits Prospection
1. Identier les prospects 2. Prparer les visites 3. quilibrer prospection et dlisation 4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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6. Rcuprer des chiers de prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing 9. Participer des salons professionnels 10. Distraire les clients
Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivits Prospection
Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression

Activits Formation dune impression
1. Identier les acteurs cls de la vente 2. Identier les leviers de vente 3. Raliser une dmonstration 4. Organiser une visite chez un client rfrence 5. Identier le budget client 6. Dmontrer le retour sur investissement 7. Dterminer une prvision de vente 8. Crer la relation
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Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
9. Identier les concurrents
Taux dactivits Formation dune impression
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Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie

Activits Formation dune stratgie
1. Planier les tapes de la vente Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante 2. Identier les lments critiques Activit ralise Activit importante de valeur Activit non ralise Activit peu importante 3. Dterminer la solution technique Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
4. Dterminer le plan de mise en Activit ralise Activit importante place de la solution technique Activit non ralise Activit peu importante 5. Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner ceux des concurrents) Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
6. Mobiliser des ressources Activit ralise Activit importante complmentaires pour naliser Activit non ralise Activit peu importante la stratgie Taux dactivits Formation dune stratgie
Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission

Activits Transmission
1. Faire une prsentation commerciale gnrale 2. Soutenir une proposition commerciale 3. Envoyer un devis 4. Recevoir laccord oral du client Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
5. Dmarrer le processus dachat Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur 7. Utiliser les relais internes
Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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8. Prparer les rendez-vous Taux dactivits Transmission
Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement

Activits valuation et ajustement
1. Ngocier les conditions commerciales de vente 2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/ services vendus Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
3. Dnir les indicateurs contrac- Activit ralise Activit importante tuels de suivi de la mise en Activit non ralise Activit peu importante uvre 4. Adapter loffre technique 5. Adapter les leviers de vente Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
6. Afner lanalyse des lments Activit ralise Activit importante critiques de valeur Activit non ralise Activit peu importante 7. Analyser les positions des concurrents 8. Traiter les objections client Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivits valuation et ajustement
Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion

Activits Conclusion
1. Relancer le client 2. Conrmer la solution technique Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
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3. Conrmer le plan de mise en Activit ralise Activit importante place de la solution technique Activit non ralise Activit peu importante
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4. Crer lvnement de rupture 5. Oprer la ngociation en mode donnant/donnant 6. Renseigner les systmes internes Taux dactivits Conclusion
Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation

Activits Prennisation
1. Traiter les commandes 2. Traiter les rclamations 3. Faire des revues qualit 4. Identier les besoins complmentaires 5. Intervenir avant la n des contrats 6. Identier les actions des concurrents 7. Suivre les rachats automatiques Taux dactivits Prennisation Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante Activit ralise Activit importante Activit non ralise Activit peu importante
Le taux dactivits
Les diffrentes activits dnies prcdemment sont ensuite values au regard des pratiques relles dans les entreprises pour dterminer un taux de couverture par rubrique et en global. Il sagit de dterminer, pour les 54 activits types recenses, le pourcentage de celles ralises dans lentreprise.
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Une autre valuation consiste calculer le taux de couverture contingent, qui pondre le premier rsultat de trois manires possible :
une activit non ralise et qui est juge importante sera affecte dun coefcient 3 ;
Par exemple, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux de couverture est 10. Si une de ces 10 activits est juge importante mais nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 : le dnominateur sera alors de 12.
il est possible de donner un coefcient aux activits qui correspondent le mieux aux services commerciaux analyss. Si le service commercial ne ralise aucune activit de prennisation, le calcul pourra se faire sans tenir compte de cette catgorie ; il est galement possible dattribuer des coefcients certaines activits en fonction du nombre de personnes qui les ralisent et du volume dheures de travail qui leur sont consacres.
Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synthtiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de la fonction commerciale.
Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit
Taux dactivits
Prospection Formation dune impression Formation dune stratgie Transmission
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Taux dactivits contingents

20 % 60 % 45 % 30 % 70 % 30 % 45 % 43 %
45 % 60 % 55 % 40 % 70 % 55 % 45 % 53 %
valuation et ajustement Conclusion Prennisation Global
90
Le taux dactivits permet de positionner la fonction commerciale sur une chelle de 0 100, avec quatre congurations types (gure 3.4).
Taux d'activits
100 75 50 25 0
Fonction commerciale exhaustive Fonction commerciale dveloppe Fonction commerciale restreinte Fonction commerciale minimaliste
Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits
La conguration exhaustive prsente une situation o la fonction commerciale ralise entre 80 et 100 % du rfrentiel dactivits. La fonction est qualie d innovante et tend diffuser une culture commerciale dans lentreprise. La conguration dveloppe correspond des fonctions commerciales qui ralisent les activits des pratiques de base et ont investi environ 50 % des pratiques volues en relation avec la gestion de la relation client. Il convient de sinterroger sur les activits non ralises. La conguration restreinte illustre un fonctionnement orient essentiellement sur les activits de vente directe, au dtriment de celles concernant la gestion de la relation client. Les activits volues sont trs peu ralises (manque de ressources ou absence dinterrogations et de remise en cause des pratiques existantes). La conguration minimaliste correspond une fonction commerciale qui se focalise sur quelques activits. Mme si cela peut sexpliquer par la mission de la fonction et par ses ressources, il faut sinterroger sur les besoins commerciaux de lentreprise et le positionnement de la fonction commerciale.
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Synthse Le primtre de la fonction commerciale peut tre dni par 54 activits regroupes en sept catgories reprsentant les mtiers de base et les mtiers volutifs de la fonction. Lanalyse de la fonction commerciale partir dun rfrentiel thorique des activits permet dobtenir le taux dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel thorique et la pratique relle au sein de lentreprise.
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Chapitre 4
Le rfrentiel de comptences Les questionnaires dvaluation des comptences Le taux de matrise
Que doit savoir faire un commercial ? Contrairement une ide reue, ltude approfondie de la fonction fait apparatre que les comptences requises pour ce mtier sont non seulement nombreuses, mais surtout varies. La difcult du poste tient notamment la multiplicit des interlocuteurs auxquels il sadresse et la ncessit dtre convaincant face chacun deux. Son pouvoir de conviction repose la fois sur la forme et sur le fond. Autrement dit, il doit matriser tout autant une dimension technique de la vente lie lexercice commercial lui-mme (techniques de vente, psychologie de lacheteur) et aux produits ou services vendus (matrise des offres marketing, connaissance technique des produits, connaissance du business client), que comportementale dont limage dpinal laffuble trop facilement (le bagout, la tchatche ). Si la valorisation dune certaine forme dloquence verbale reste dactualit, les coles de vente rcentes font davantage la part belle lcoute active et structurent professionnellement lensemble des interactions client/commercial selon des techniques rigoureuses.
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En analysant les nombreux travaux sur le sujet autant que les pratiques des forces de vente, nous distinguons trois ples de comptences :
comptence technique : par essence, un commercial intervient auprs dinterlocuteurs externes et dans ce cadre prsente notamment des offres commerciales. Ces offres sont en particulier adaptes en fonction de sa propre matrise technique. Plus forte est sa connaissance technique de ses propres produits ou services, plus fort sera le niveau de dtail et de pertinence de sa proposition commerciale ; comptence relationnelle : elle permet au commercial de transmettre son message dans les meilleures conditions auprs du client, intgrant au mieux les ractions de celui-ci an de maximiser des chances de gagner ; degr de connaissance du mtier du client : quelles dimensions lies aux choix dorientations (stratgie, culture, business model, projets) de lentreprise au sein de son environnement, ou de pratiques du mtier au quotidien sont-ils susceptibles dorienter le choix du client ? Fort de ces connaissances gnrales (le secteur dactivit du client, son business) autant que particulires (linterlocuteur, son comportement, ses besoins spciques), le commercial pourra au mieux dfendre les atouts de son entreprise.
Nous avons arrt notre champ dobservation autour de 100 comptences cls.
Le rfrentiel de comptences de la fonction commerciale

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Le rfrentiel de comptences est constitu de trois types de savoir : les savoirs techniques, les savoirs comportementaux et les savoirs mtier, auxquels on associe des comptences correspondantes.
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Savoirs techniques
Savoirs comportementaux
Savoirs mtier
Figure 4.1 : Les trois savoirs fonctionnels
Les comptences techniques

Les comptences techniques sont le degr de matrise de la ralisation des activits mentionnes dans le rfrentiel du mme nom (chapitre 3). Elles correspondent une connaissance oprationnelle de conception, de ralisation et de dploiement des 54 activits de la fonction.
Tableau 4.1 - Les comptences techniques
Liste des comptences
1. Identier les prospects 2. Prparer les visites 3. quilibrer prospection et dlisation 4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection 6. Rcuprer des chiers prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing 9. Participer des salons professionnels 10. Distraire les clients 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identier les acteurs cls de la vente Identier les leviers de vente Raliser une dmonstration Organiser une visite dun client rfrence Identier le budget client Dmontrer le retour sur investissement Dterminer une prvision de vente Crer la relation Identier les concurrents
Catgories dactivits
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La formation dune impression
La prospection
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La formation dune stratgie
1. 2. 3. 4. 5.
Planier les tapes de la vente Identier les lments critiques de valeur Dterminer la solution technique Dterminer le plan de mise en place de la solution technique Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner ceux des concurrents) 6. Mobiliser des ressources complmentaires pour naliser la stratgie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Faire une prsentation commerciale gnrale Soutenir une proposition commerciale Envoyer un devis Recevoir laccord oral du client Dmarrer le processus dachat Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur Utiliser les relais internes Prparer les rendez-vous
Catgories dactivits
La transmission Lvaluation et lajustement
1. Ngocier les conditions commerciales de vente 2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/services vendus 3. Dnir les indicateurs contractuels de suivi de la mise en uvre 4. Adapter loffre technique 5. Adapter les leviers de vente 6. Afner lanalyse des lments critiques de valeur 7. Analyser les positions des concurrents 8. Traiter les objections client 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Relancer le client Conrmer la solution technique Conrmer le plan de mise en place de la solution technique Crer lvnement de rupture Oprer la ngociation en mode donnant/donnant Renseigner les systmes internes Traiter les commandes Traiter les rclamations Faire des revues qualit Identier les besoins complmentaires Intervenir avant la n des contrats Identier les actions des concurrents Suivre les rachats automatiques
La prennisation
La conclusion
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Les comptences comportementales

Dans un mtier o lessentiel de lexpertise est exerce par le biais dinteractions incarnes entre client et commercial, les comptences comportementales ont en consquence une place prpondrante. Ceci est dautant plus vrai que depuis quelques annes, face la normalisation et au dveloppement du mtier dacheteur, le processus de vente sest allong et ncessite des changes entre acheteurs et vendeurs de plus en plus nombreux. Le dveloppement de nouveaux moyens de communication est la fois lune des causes et lune des consquences majeures de ce phnomne. Prenons lexemple de lInternet et en particulier des courriels. Les courriels ont amlior la traabilit des changes et ont incontestablement facilit la vie des commerciaux en leur facilitant laccs aux clients. Mais ils ont galement eu pour consquence dlever le degr dattente des clients en termes de ractivit. Ce sentiment est encore acclr par le rcent dveloppement des terminaux portables et sans l, permettant de recevoir les courriels chaque instant et dans toutes les situations. Les clients et acheteurs nhsitent dsormais plus solliciter les commerciaux pour toute demande de prcision, mme trs secondaire.
Tableau 4.2 - Les comptences comportementales
Comptences
La ractivit
Dnitions
Dans un environnement de plus en plus marqu par la satisfaction client, la capacit ragir vite une demande dun client est dterminante dans la relation fournisseur/client. Mme si un prospect ou un client voqueront rarement ce critre comme tant dcisif, faire preuve de ractivit est lorigine de lexpression de nombreuses autres qualits. Gagner en efcacit permet par exemple de multiplier les contacts, ce qui a pour consquence de dvelopper la connaissance de son client/prospect, pour tre par exemple plus pertinent par la suite, ou encore avoir un change plus bas sur le relationnel (cf. lempathie).
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Comptences
Lempathie
Dnitions
La capacit bien communiquer entre deux entits est fortement lie la capacit bien se comprendre. Cest en particulier partir dune coute et dune observation active que lon peut mieux cerner le comportement de son interlocuteur et ainsi tre en phase avec lui. Parfois on observe que deux interlocuteurs se synchronisent sous diffrentes formes : adoption des mmes gestes, mimiques, ou termes identiques. Le commercial doit savoir lire entre les lignes, dceler le sens profond entre les mots. Face des acheteurs dont le mtier se professionnalise de plus en plus, la capacit se distinguer de ses concurrents revt une importance croissante. Cette qualit primordiale se dveloppe essentiellement avec lexprience bien sr, mais aussi partir de lexercice du dbrieng souvent malheureusement nglig. Cet exercice permet de prendre le recul utile au discernement des actions ( rpter ou correctives) entreprendre pour permettre un prochain rendezvous plus percutant. Ici encore est souligne limportance de la prparation des entretiens. Les performances des commerciaux ne sont pas toujours rgulires, ce qui rend ce mtier difcile au quotidien et nous fait remarquer le caractre trs changeant de nombre dentre eux. On voque souvent un encphalogramme ressemblant des montagnes russes pour illustrer ce que peut tre le moral au quotidien dun commercial. Travailler autour de cette dimension comportementale implique un travail sur soi an de mieux se connatre et ainsi anticiper les sautes dhumeurs rcurrentes. tre persvrant, cest aussi faire preuve de motivation vis--vis de ses interlocuteurs externes, tout particulirement en situation de forte concurrence. En effet, les acheteurs expliquent souvent une partie de leur choix en voquant une volont suprieure aux autres de travailler avec eux. An de faire la preuve de la qualit de services que lon est capable de dployer, la prsence de plusieurs interlocuteurs savre ncessaire. Le commercial travaille souvent en troite collaboration avec les consultants, prescripteurs externes, formateurs, diffrents managers et autres acteurs techniciens de sa propre entreprise. Sil veut se donner les meilleures chances de russir, il devra runir les comptences les plus adaptes au projet concern et en consquence tre animateur dquipe. Il se doit pour cela de matriser les comptences relationnelles et organisationnelles lies ce mode de fonctionnement.
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La pertinence
La persvrance
La capacit fdrer
La capacit de formalisation et de synthse
Dans le cadre de lactivit de transmission, ainsi que de celle de conclusion, les qualits de formalisation et lesprit de synthse sont toutes particulirement exploites. Ceci est dautant plus important que ces deux phases sont souvent dcisives aux yeux du client.
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Comptences
Lorganisation du travail
Dnitions
travers limportance de la ractivit, se dessine en amont la capacit tre efcace. Pour parvenir une efcacit maximum, lemploi de son temps doit tre soigneusement tudi. Savoir distinguer les priorits qui permettront dobtenir les meilleurs rsultats est un gain de temps considrable. Dans ce cadre, il faut apprendre savoir dire non, par exemple pour viter de perdre du temps dans une runion o lon pourrait tre reprsent. De mme, loptimisation des temps de trajets est un sujet trs sensible de lorganisation. Il sagit de la capacit dun commercial faire voluer son discours en fonction de la situation quil rencontre (type dinterlocuteur, tape du cycle de vente). Cette adaptation concerne autant le fond (les arguments dvelopps) que la forme (la manire de transmettre ces lments, la posture adopte par le commercial).
Ladaptabilit
Les comptences mtier de lentreprise

Il sagit ici de sinterroger sur le pourquoi , et non plus seulement sur le comment . Au-del des techniques de vente, un certain nombre de connaissances et de comptences sont pour le vendeur des atouts qui peuvent se rvler dcisifs au cours du processus de vente. Connat-il les enjeux cls du business de son interlocuteur ? Sait-il employer le mme jargon que celui-ci ? Sait-il trouver ces informations ? Autant dlments abstraits et qui dcrivent les diffrentes facettes de ce que les chercheurs en management de la force de vente appellent lorientation client. Lacquisition de ces comptences est souvent rendue difcile par la gestion du quotidien, et ce dautant plus que, dans le cadre du mtier commercial, la ncessit dtre le plus prsent possible sur le terrain ne plaide pas dans le sens du dveloppement de ce type de comptences. Pour autant, nous observons que la prise de responsabilits, en termes de nombre de clients, de capacit contributive des clients ou encore de management est troitement lie la matrise de ce type de comptences. ce titre, on comprend naturellement que leffet dexprience joue un rle majeur dans le dveloppement des savoir-faire qui sont ici dclins.
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Tableau 4.3 - Les comptences du mtier de lentreprise

Comptences prospectives Dnitions
Quelles sont les grandes coles dapproche de la vente Connaissance des diffrentes approches connues ? Lvolution des comportements dachats lis aux volutions socitales implique un choix dapproche et son de techniques de vente adaptation : argumentation par la preuve, approche projet. Selon les interlocuteurs, lapproche choisie pourra varier. Connaissances des circuits de lentreprise
Cest grce la capacit faire intervenir les personnes adquates en interne que la pertinence pourra safner.
Connaissance des sources Quelles sont les informations ncessaires pour mener bien dinformation du mtier la russite du projet ? Pour trouver ces informations, avonsnous notre disposition les sources dinformations correspondantes ? Le cas chant, quelles actions doivent tre mises en uvre pour se les approprier ? Connaissance de lvolution des technologies de linformation et des communications Quelles sont les innovations, qui peuvent tre utilises dans votre entreprise pour apporter des solutions et/ou accrotre la performance ? Lutilisation du/des outil(s) ad hoc permet de satisfaire le besoin de ractivit et de faire preuve de lefcacit recherche par un partenaire. Comment voluent les organisations et quelles sont les consquences de ces volutions sur les organisations et les mthodes et processus dachats ? Les exigences de niveau de rentabilit, la ncessit de transparence, ou encore lapprciation de la qualit de service concourent ladaptation permanente des types doffres et leur prsentation. Une entreprise ralise son activit dans le contexte dun secteur et dun march prcis. Quelles sont les grandes tendances de ce secteur ? Quels sont les principaux concurrents ? La conjoncture inuence fortement les politiques dinvestissement. Quel est limpact de cette conjoncture sur le cycle de vente concern ? ce titre, lincertitude de lavenir reste un frein majeur dengagement. Par ailleurs, un incident impliquant une activit ou une communaut peut remettre lengagement en cause ou savrer une opportunit saisir.
Connaissance de lvolution de lorganisation et de la stratgie du client/ prospect
Connaissance du secteur dactivit du client/prospect Impact des volutions go-conomiques et politiques sur le fonctionnement des entreprises
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Les questionnaires dvaluation des comptences

Pour chacune des comptences, les commerciaux doivent mentionner leur degr de connaissances et de matrise en cochant une des quatre cases suivantes. Ils obtiennent un nombre de points qui permet de calculer un taux de matrise par catgories dactivits et en global. Les rponses possibles sont diffrentes en fonction du type de comptences, mais leur valeur est identique, avec quatre niveaux dvaluation comme le montre le tableau suivant.
Tableau 4.4 - Notation des diffrents types de comptences

Comptences techniques
Je matrise Je pratique Je connais
Comptences comportementales
Je matrise a peut aller
Comptences mtier
Je connais et je lutilise Je connais mais je nen tiens pas compte systmatiquement
Points
4 3 2 1
Jai des difcults Je connais un peu Je ne connais pas
Je ne connais pas Je ny arrive pas
Le taux de matrise est calcul de la manire suivante : la somme des points aux diffrentes afrmations divise par le nombre dafrmations et multiplie par 100 pour un afchage en pourcentages. Sur 100 comptences, le score maximum sera de 400 et le score minimum de 100 points.
Tableau 4.5 - Questionnaire de comptences
Comptences techniques Activits Prospection
1. Identier les prospects
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Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
2. Prparer les visites 3. quilibrer prospection et dlisation
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4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection 6. Rcuprer des chiers de prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect 8. Traiter les opportunits transmises par le marketing
Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
9. Participer des salons professionnels 10. Distraire les clients Taux de matrise activits Prospection
Activits Formation dune impression

1. Identier les acteurs cls de la vente 2. Identier les leviers de vente 3. Raliser une dmonstration 4. Organiser une visite dun client rfrence 5. Identier le budget client 6. Dmontrer le retour sur investissement 7. Dterminer une prvision de vente 8. Crer la relation 9. Identier les concurrents Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
Taux de matrise activits Formation dune impression
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Activits Formation dune stratgie

1. Planier les tapes de la vente 2. Identier les lments critiques de valeur 3. Dterminer la solution technique 4. Dterminer le plan de mise en place de la solution technique
Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
5. Grer les avantages concurrentiels (position- Je matrise Je pratique ner les siens, contourner ceux des concurrents) Je connais Je ne connais pas 6. Mobiliser des ressources complmentaires pour naliser la stratgie Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
Taux de matrise activits Formation dune stratgie
Activits Transmission
1. Faire une prsentation commerciale gnrale Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas 2. Soutenir une proposition commerciale 3. Envoyer un devis 4. Recevoir laccord oral du client 5. Dmarrer le processus dachat 6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur 7. Utiliser les relais internes 8. Prparer les rendez-vous
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Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
Taux de matrise activits Transmission
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Activits valuation et ajustement

1. Ngocier les conditions commerciales de vente 2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/services vendus 3. Dnir les indicateurs contractuels de suivi de la mise en uvre 4. Adapter loffre technique 5. Adapter les leviers de vente 6. Afner lanalyse des lments critiques de valeur 7. Analyser les positions des concurrents 8. Traiter les objections client Taux de matrise activits valuation et ajustement Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
Activits Conclusion
1. Relancer le client 2. Conrmer la solution technique 3. Conrmer le plan de mise en place de la solution technique 4. Crer lvnement de rupture 5. Oprer la ngociation en mode donnant/ donnant 6. Renseigner les systmes internes Taux de matrise activits Conclusion Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
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Activits Prennisation
1. Traiter les commandes 2. Traiter les rclamations 3. Faire des revues qualit 4. Identier les besoins complmentaires 5. Intervenir avant la n des contrats 6. Identier les actions des concurrents 7. Suivre les rachats automatiques Taux de matrise activits Prennisation Taux de matrise des comptences techniques Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
1. La ractivit Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas
2. Lempathie
3. La pertinence
4. La persvrance
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5. La capacit fdrer
Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas
6. La capacit de formalisation et de synthse
7. Lorganisation du travail
8. Ladaptabilit
Taux de matrise des comptences comportementales
Comptences mtier
1. Connaissance des diffrentes approches de techniques de vente Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
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2. Connaissances des circuits de lentreprise
3. Connaissance des sources dinformation du mtier
4. Connaissances de lvolution des technologies de linformation et des communications
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5. Connaissance de lvolution de lorganisation et de la stratgie du client/prospect
Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
6. Connaissance du secteur dactivit du client/ Je connais et je lutilise prospect Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
7. Impacts des volutions go-conomiques et politiques sur le fonctionnement des entreprises
Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
Taux de matrise des comptences mtier Taux de matrise global des comptences
Ce questionnaire permet dobtenir dix taux de matrise, dont le taux global de matrise des comptences est la synthse. Le taux de matrise des comptences techniques est la moyenne des taux de matrise des sept catgories. Les items des savoirs mtier peuvent tre moduls en fonction de leur importance au regard de la culture dentreprise, mais galement de la structure et de lexprience de lquipe commerciale. Il est possible de pondrer les moyennes des taux en affectant un coefcient sur les activits qui sont les plus importantes pour les besoins de lentreprise. Il est galement possible dappliquer un coefcient en fonction du type de commercial qui rpond. Pour les juniors et dbutants, certaines activits peuvent tre retires du calcul ou avoir un type de coefcient diffrent.
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Le taux de matrise comme valuation des comptences

Le taux de matrise global
Les taux de matrise des comptences obtenus pour les trois types de comptences font ensuite lobjet dune moyenne pour obtenir un taux de matrise global.
Tableau 4.6 - Synthse des taux de matrise

Catgories de comptences
Prospection Formation dune impression Formation dune stratgie Transmission valuation et ajustement de la stratgie Conclusion de la vente Service et prennisation de la relation Comptences techniques Comptences comportementales Comptences mtier Taux de matrise global
Taux de matrise
57 % 75 % 79 % 58 % 75 % 25 % 21 % 56 % 43 % 31 % 54 %
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
% % % % % % % % % %
Formation d'une impression
Formation d'une stratgie
Prospection
Transmission
Conclusion de la vente
Service et prennisation de la relation
Comptences mtier
Taux de matrise
valuation et ajustemnet de la stratgie
Figure 4.2 : Larchitecture des diffrents taux de matrise
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Ces rsultats sont analyser de manire globale et en tenant compte des types de commerciaux qui constituent lquipe. Pour des commerciaux juniors, nous pouvons attendre une valuation entre 40 et 60 %. Pour des commerciaux seniors expriments, ce taux doit tre au minimum de 75 %. De mme, certaines comptences pourront tre juges non appropries au contexte et aux besoins de lentreprise. Celles-ci pourront tre retires de ltude ou pondres en fonction de leur importance.
Le taux de matrise par catgories de comptences

Les reprsentations graphiques suivantes permettent de discerner les forces et les faiblesses des diffrentes catgories de comptences, et ainsi dorienter les actions de formation et de professionnalisation pour corriger les drives. Le premier graphique (gure 4.3) est un radar avec les trois taux de matrise principaux. Le second (gure 4.4)illustre les taux de matrise des huit catgories techniques.
100 % 50 % 0%
Comptences prospectives
Figure 4.3 : Analyse des taux de matrise
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Prospection
80 % 60 % 40 % 20 % 0%
Formation d'une impression Formation d'une stratgie
Service et prennisation de la relation Conclusion de la vente
Transmission
valuation et ajustement de la stratgie

Figure 4.4 : Taux de matrise des comptences techniques
Le taux de matrise par niveaux de comptences

Le taux de matrise global permet de positionner le niveau de comptence de la fonction commerciale sur une chelle de 0 100 avec quatre congurations types, comme le montre la gure 4.5 sous la forme dun baromtre.
Taux de matrise
100 75 50 25 0 Commercial expert Commercial spcialis Commercial junior Commercial dbutant
Figure 4.5 : Baromtre du taux de matrise
Le niveau commercial expert Le taux de matrise est en moyenne de 75 %, faisant tat dune matrise trs leve dans lensemble des comptences values. Cela peut rsulter dune matrise sur tous les domaines ou bien de scores trs levs dans certains, et notamment dans le domaine technique qui pondre hauteur de 85 % le taux global de manire standard, mme sil est possible de pondrer
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la rpartition entre les trois types de comptences. Les personnes values peuvent tre considres comme des experts de la fonction avec une expertise qui se matrialise sur quelques points et une trs bonne connaissance de tous les autres. Ce niveau de comptences est particulirement rare. Il nest pas ncessairement li une grande exprience dans la fonction, mais on observe souvent quil sagit dun commercial spcialiste ayant un certain talent. Ce talent peut tre assimil une plus forte volont, par rapport aux autres membres dune quipe de matriser les trois domaines de comptences, mais surtout leur ncessaire volution. ce titre, le commercial expert satisfait un fort besoin de reconnaissance par le dveloppement de sa force de proposition.
Manager un commercial expert
Au sein dune quipe, il sagit dun prol trs utile, mais par ailleurs difcile manager. tant le seul prol ayant la capacit de prendre du recul sur son mtier, il apparat vis--vis des autres comme tant part. ce titre, il est ncessaire de lui reconnatre un rle qui le valorise pour ses qualits (qui sont relles). Dans ce cadre, il sera particulirement enthousiaste et jouera pleinement le rle dentraneur des autres membres de lquipe. linverse, ngliger la reconnaissance de ses comptences peut transformer son rle en contre-pouvoir, remettant ainsi en cause lquilibre de lquipe. En dautres termes, le commercial expert dveloppe frquemment seul des axes damlioration car il a la volont de progresser. Cette volont sappuie sur une profonde motivation, lie son objectif terme, qui peut tre de devenir manager ou encore de garantir sa tranquillit en renforant son unicit dexpertise. Ce terme peut tre plus ou moins long, la difcult pour son manager tant den tirer prot au mieux : lvolution ventuelle vers le poste de manager doit en effet se faire au service de lentreprise. Une des recettes les plus prouves consiste montrer au commercial expert que limpatience nest pas son meilleur atout, dans sa fonction actuelle comme dans ses potentielles fonctions futures. En ce sens, son manager lui proposera des axes damlioration supplmentaires auxquels il sait que le commercial expert naura pas pens. Ces axes se situeront indiffremment dans les trois domaines de comptences recenss, pour peu quil sagisse de points faibles rels.
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Le niveau commercial spcialiste Le taux de matrise est compris entre 50 et 75 %. Il est au-dessus de la moyenne, faisant ainsi tat dun niveau de comptence acceptable et couvrant les besoins de gestion ordinaires de lentreprise. Cest un commercial qui adhre aux plans dactions commerciaux et les suit avec rigueur, mais qui ne prend ni le temps, ni le recul ncessaires pour tre force de propositions. Ce niveau de comptences se retrouve assez rgulirement chez les commerciaux qui pratiquent ce mtier depuis cinq ans et plus. Les tapes de lacquisition des comptences ont dans ce cas-l t franchies par paliers, au fur et mesure des expriences. Cest donc de faon pragmatique que les diffrents types de savoirs sont dvelopps, avec une conscience de la ncessit de matriser certains sujets, sans pour autant comprendre pourquoi dans tous les cas. Dans le cadre de la gestion dune quipe, son rle est particulirement important : il est le garant de la bonne application de la stratgie ; il peut tre aussi le meilleur relais de ce que devrait tre lacquisition des comptences mtier et comportementales qui sont, encore plus que les autres comptences, lies leffet dexprience. Sa lgitimit au sein de lquipe est dautant plus renforce quil sappuie frquemment sur le fait dtre pass pralablement par les tapes de commercial junior et de commercial dbutant.
Manager un commercial spcialiste
Ce prol se caractrise particulirement par un fort besoin de scurit, quil assouvit par le nombre dannes de prsence sur un mme poste ou secteur, et qui lui permet de renforcer quotidiennement sa comptence mtier. linverse, il nexprimera que difcilement ses lacunes, quil cache par peur dtre pris en dfaut et/ou crainte de la remise en cause de son mode de fonctionnement. Sur cette ide, il faudra privilgier laccompagnement trs rgulier et avec la diplomatie qui simpose pour permettre le dveloppement dans la dure des comptences essentiellement comportementales dune part, et de nouvelles comptences techniques dautre part.
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Le niveau commercial junior Le taux de matrise des comptences est en dessous de la moyenne, avec des scores oscillant entre 25 et 50 %. Si le score est trs proche de 50, les remarques qui caractrisent cette conguration sont apprcier avec celle dun commercial spcialiste dont lexprience serait dune dure infrieure cinq ans. En consquence, dans le mme ordre dide que prcdemment, les notes obtenues pour chaque comptence sont gnralement moyennes avec des scores plus levs pour les comptences techniques et des notes faibles pour les comptences comportementales, voire trs faibles concernant les comptences mtier. Ce niveau de comptences est frquent. Il sagit dun commercial qui nest plus dbutant, car il a su dmontrer sa capacit (et sa forte motivation) mener bien un nombre de missions consquentes de faon autonome, mais qui, faute dune exprience sufsante, est encore dmuni face de nombreuses situations. Ce prol est encore quali de junior : il reprsente, au sens strict de la matrise des comptences, un niveau moyen faible, mais il est particulirement intressant en tant que potentiel. Comme le commercial junior sait quil est en phase de progression, son rle dans un groupe est clairement dni vis--vis des autres membres du groupe ; il matrise bien les sujets quil connat, mais a encore de nombreux champs dexploration dcouvrir. Dans cette logique, il sera sollicit rgulirement par les commerciaux dbutants, et parfois par les commerciaux experts (bien que matrisant une grande majorit des sujets, ces derniers ont une exprience plus limite que les commerciaux spcialistes et donc moins de certitudes dans certains domaines). Dans le cadre de ces sollicitations, la qualit des rponses livres par le commercial junior sera alatoire.
Manager un commercial junior
Pour le manager, il faut donc savoir apprcier avec justesse les domaines de comptences prsents, pour pouvoir sappuyer dessus et viter de renforcer linstabilit naturelle lie au statut de ce prol en devenir . An de donner plus dquilibre et de cohrence au sein dune quipe, il peut tre
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parfois recommand dembaucher des commerciaux plus seniors. Dans le cadre dune nouvelle entit, ils devront faire lacquisition de lessentiel des comptences mtier, mais prsenteront lavantage de la matrise rapide des comptences techniques et en partie des comptences comportementales un bon niveau. La phase dapprentissage lie au statut du commercial junior est longue, et savre difcile accepter ou grer, notamment pour les jeunes diplms ayant au maximum une, voire deux expriences. Face cette difcult, un biais comportemental est frquent. Plutt que de faire face lampleur de lapprentissage, le commercial junior se berce dillusions sur son niveau de comptence, estimant tre un commercial spcialiste et cde au chant des sirnes dun cabinet de recrutement. tant dans lillusion, il croit tre recrut comme commercial spcialiste ou commercial expert, mais omet dobserver quil ne matrise que partiellement les comptences comportementales. Notons que ce phnomne est dautant plus frquent pour le mtier de commercial que la demande est dune manire gnrale suprieure loffre dans le paysage conomique franais. Comme axe damlioration, son manager insistera donc sur un accompagnement rgulier, avec validation des connaissances dans des domaines dactivits choisis en commun dans le cadre de lacquisition des comptences techniques. Ces exercices seront loccasion de faire progresser implicitement le commercial junior dans les comptences comportementales autour de jeux de simulation, et dans les comptences mtier en assurant un suivi de ces exercices dans le temps.
Le niveau commercial dbutant Cette dernire conguration est naturellement la plus dlicate pour une entreprise. Le taux de matrise des comptences se situe entre 0 et 25 %. Cela peut mme devenir alarmant, sauf dans le cas dune embauche rcente dun commercial sans exprience. Les pistes damlioration sont nombreuses, dans la mesure o le niveau de matrise est trs faible sur lensemble des comptences et o certaines font mme lobjet dune mconnaissance totale. La prsence au sein dune quipe dun commercial dbutant sans exprience est ncessaire et utile pour le renouvellement des quipes ; elle apporte par ailleurs un dynamisme ncessaire dans le cadre dun mtier o le facteur motivation/mulation joue pleinement.
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linverse, un commercial ayant dj une certaine exprience ( partir de dix-huit mois) et dont lvaluation ferait apparatre un taux de matrise de type commercial dbutant doit amener son manager tirer une sonnette dalarme immdiate. Non seulement cette non-matrise des comptences doit grandement nuire son efcacit, mais en plus les comportements relatifs cette inexemplarit peuvent endiguer le dveloppement de lautonomie des autres membres de lquipe et notamment des autres dbutants et commerciaux juniors.
Manager un commercial dbutant

Dune faon gnrale, cest la capacit grer les priorits qui est lorigine de la monte en puissance du commercial. Dans le cas du dbutant sans exprience, le manager devra proposer un programme daccompagnement consquent : la base en sera lacquisition de comptences techniques incontournables, mais ne retiendra que le strict minimum pour que son collaborateur acquire la conance utile lexpression de son mtier, et dveloppe son intrt personnel aller chercher et accrotre seul ses comptences. Il faudra donc lui donner, en plus des comptences techniques, les quelques comptences comportementales supplmentaires (par exemple, la pertinence et lorganisation du travail) qui lui permettront de prendre conscience de ce que peut tre sa propre voie de professionnalisation. Pour ce faire, on peut proposer son commercial un exercice, en lui demandant de prendre connaissance des documents relatant des comptences mtier de base (stratgie de lentreprise, secteur de lentreprise, ou encore son histoire). Lexercice consiste lui demander une restitution qui doit tre loccasion dun change entre lui et un client ctif (i.e. son manager). Cet change permettra de qualier les points forts et les points faibles concernant les comptences comportementales. Dans le cas dun commercial dont la matrise savre dbutante, bien quayant dj une exprience signicative, si on en arrive ce constat amer dinefcacit malgr le temps coul, cest probablement quil y a inadquation entre la plupart des comptences comportementales et le prol du collaborateur. Dans cette hypothse, on envisagera un plan daction court terme, en observant pendant ce dlai si linadquation constate est passagre ou si elle est lie au temprament mme de la personne.
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Synthse Lvaluation des comptences de la fonction commerciale se fait par le calcul dun taux de matrise des comptences qui rete les connaissances des commerciaux en termes de comptences techniques, comportementales et mtier. Lvaluation globale qui en rsulte permet de mesurer ce taux de matrise, denvisager des actions de formation, de diagnostiquer la fonction en lui attribuant une conguration de comptences et dalimenter le deuxime axe de lvaluation globale.
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Chapitre 5
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale

Le rfrentiel structurel de la fonction commerciale Le questionnaire dvaluation de la structure de la fonction commerciale Le taux de support structurel
Aprs avoir valu les prestations et les comptences, nous nous intressons dsormais lvaluation de lorganisation du service commercial. La notion dorganisation est polysmique et dsigne tout aussi bien lorganigramme de la fonction, son style de management, lensemble des ressources (humaines et matrielles) que les modes de fonctionnement. La notion de structure dsigne lensemble des moyens formels et informels qui constituent les ressources de laction. La question qui se pose en termes dvaluation propos de la structure est double : quel est le dimensionnement de cette structure ? Est-ce que ce dimensionnement est en adquation avec le niveau dactivit ? La question du dimensionnement de lquipe commerciale se pose de faon rcurrente. Lembauche de nouveaux commerciaux permettrait-elle daccrotre le chiffre daffaires tout en prservant la rentabilit ? Dans cette hypothse, quels types dembauche faut-il privilgier, et faut-il ddier ces nouvelles ressources la conqute de nouveaux marchs ? Doit-on privilgier le maintien dquipes en place, et renforcer les comptences des
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managers commerciaux pour permettre de tirer un meilleur prot des clients existants ? Voici quelques-unes des trs nombreuses questions qui se posent dans le cadre de la problmatique dun service directement responsable de la croissance, mais aussi soumis aux ratios de rentabilit intrinsques chaque service. partir de lobservation de nombreux cas, nous vous proposons ici quelques ratios daide au dimensionnement de ce service.
valuation des variables structurelles de la fonction commerciale

Le rfrentiel structurel de la fonction commerciale est constitu des lments suivants, qui sont les ressources de la fonction :

le positionnement de la fonction dans lorganigramme ; le fonctionnement interne ; les ressources de la fonction.
Lapprciation de ces variables permet de les quantier et de sinterroger sur leur niveau de performance, condition sine qua non pour dterminer un taux de support structurel.
Le positionnement de la fonction
Directions commerciales locale, nationale, ou tlvente Une structure, cest tout dabord un organigramme, et donc un responsable et un rattachement hirarchique. Les fonctions commerciales sont gnralement rattaches une direction commerciale locale : directeur dagence, responsable de rgion ou directeur rgional. Cette direction commerciale locale est elle-mme rattache une direction nationale : directeur commercial, directeur des ventes. Si ce cas est le plus rpandu, on observe de plus en plus la volont dapporter une meilleure rponse aux besoins du client en lui proposant dtre suivi par
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plusieurs interlocuteurs, selon une logique de multicanaux. Dans ce cadre, diffrentes fonctions commerciales sont amenes travailler auprs du mme client sans pour autant dpendre du mme interlocuteur hirarchique. Par exemple, sur des oprations ponctuelles, des tlacteurs pourront intervenir en direct auprs des clients. De la mme faon, des attachs commerciaux peuvent intervenir en soutien de la fonction commerciale terrain sur une offre particulire qui peut tre vendue par tlphone. Dans les deux cas, la spcicit de chacun de ces postes ncessitera le plus souvent une animation hirarchique indpendante dune direction commerciale locale. Pour les deux exemples prcdemment cits le rattachement hirarchique sera donc spcique et souvent national, par exemple un directeur de tl-agence, directeur de la tlvente, ou encore directeur des ventes distance. Pour ce dernier cas, on inclura notamment les ventes par Internet, qui elles-mmes pourraient faire lobjet dune segmentation particulire indpendante dune tl-agence. ce titre, les structures sont de plus en plus nombreuses faire voluer leur organisation vers des segmentations guides par la sensibilit marketing. Cest avec cette vision que se dveloppent des services de marketing oprationnel ou de promotion de ventes rattaches la direction marketing ou direction commerciale, voire une direction commune marketing et commerciale. Une autre tendance dorganisation des directions commerciales est celle de la redondance matricielle. De plus en plus de directions dentreprises optent en effet pour une double responsabilit de dveloppement commercial : une responsabilit segmente par les clients et une responsabilit segmente par les offres de lentreprise. Une affaire donne sera donc suivie par deux commerciaux, le premier en tant que responsable du compte client, le second en tant que responsable de loffre faite ce client. Ce type dorganisation matricielle se retrouve dans quasiment toutes les socits multi-offres dans le secteur des hautes technologies (IBM, Dassault Systmes).
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Niveau Direction commerciale Fonctions supports oprationnelles et promotions des ventes Niveau Managers (approche par secteurs gographiques) Niveau Excutif Niveau Managers (approche par l'offre) Niveau Excutif
Figure 5.1 : Lorganigramme de la fonction commerciale
Lvaluation du positionnement Comment valuer si le positionnement est le bon ? Compte tenu de la ncessit dtre en permanence au plus prs des besoins des clients, la meilleure faon dvaluer la justesse du positionnement est de poser, la fois aux commerciaux et leurs clients, la question suivante : Le positionnement de vos interlocuteurs est-il le plus pertinent pour servir au mieux les besoins des clients, ou vos besoins ? On valuera ensuite sur une chelle de 1 4 (oui tout fait, oui, pas toujours et jamais) la pertinence de ce positionnement.
Le fonctionnement interne et le mode de management

An de toujours mieux rpondre aux volutions permanentes des clients et marchs adresss, le fonctionnement dune quipe de vente doit sadapter au quotidien pour tre plus performant. Cette adaptation repose sur les cinq composantes essentielles suivantes :

lorganisation de la force de vente ; le mode de coordination ; le style de management ; la formalisation des postes et fonctions ; la formalisation des processus dactivits.
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Lorganisation de la force de vente Lorganisation de la force de vente dnit les modalits de rpartition des tches et du pouvoir dans le service.
Types de vendeur Spcialisations Missions
Structures
Rgles de gestion Recrutement Formation Rmunration
Effectifs Territoires Management Relations interfonctionnelles
Figure 5.2 : Les variables dorganisation de la force de vente1
Il sagit dune composante dont limpact sur la performance est majeur, a fortiori dans le cas, de plus en plus rpandu, dentits aux offres largies. Mme dans les petites structures, la question des missions lies la spcialisation se pose.
Sur des forces de vente de trois commerciaux, on trouve trs souvent une distinction des rles, par exemple un commercial sdentaire, un commercial qui suit et dveloppe le parc client, et un commercial spcialiste ou expert qui adresse les comptes plus forte capacit contributive.
Ds lors, la question du qui fait quoi ? doit tre formalise par un organigramme et un descriptif de fonctionnement. Il faut en particulier veiller tre prcis et exhaustif sur les limites de chaque fonction qui concernent les cas litigieux classiques :
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transversaux (du type comptes cls ou grands comptes). Quelle est dans ce cas la mission du commercial local ? Quelle
1. Macquin, A.,Vendre. Stratgies, hommes, ngociations, Publi-Union, 1998.
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est la rgle de rpartition du chiffre daffaires et de la marge ? Quelle est la rmunration de chacun dans le cadre dune commande ?
de gestion de frontires gographiques ou de rponse au besoin (du type connaissance dune affaire potentielle hors secteur gographique ou la frontire du primtre de comptence). Les secteurs de chacun sont-ils lists de faon exhaustive (pour les clients et les prospects) ? Loutil danalyse des besoins fait-il clairement apparatre les limites de loffre de chacun ? matriciels (du type quipe promotion des ventes ou marketing oprationnel). Quels sont les domaines dintervention des quipes de support ? Quel est le mode de communication adopt par ces quipes vis--vis de la force commerciale ? O sarrte la communication de ces quipes vis--vis des clients (offres, tarifs, services) ?
De nombreux managers justient labsence de ces rgles comme une dmarche volontaire qui serait source de motivations supplmentaires pour leurs commerciaux. En dautres termes, sil parat positif de demander chaque commercial de matriser son territoire (gographique ou de primtre dintervention), on ne peut quencourager la motivation dun commercial trouver et transformer le plus grand nombre daffaires possibles. Une autre explication consisterait considrer que cette justication dabsence de rgles reviendrait remettre en cause la structure de lorganisation, dont la nalit est pourtant bien de rendre toujours plus efcientes les quipes, en adquation avec les exigences des marchs et clients cibls. Cette efcience est rendue possible grce en grande partie la spcialisation des quipes, que ce soit en termes de mtiers (gestion dun parc client, prospection) ou par produits (spcialisation de loffre sur la taille et le type dactivit des structures cibles). Dans les deux cas, il est important de remarquer que cest la formalisation dune sanction en cas de non-respect de la rgle qui savre tre le seul moyen den garantir le bon fonctionnement.
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Ceci est dautant plus vrai que dune manire gnrale, que ce soit par simple curiosit, par esprit de provocation ou mme par nature, les commerciaux chercheront explorer les voies du non-respect de la rgle. Le mode de coordination La capacit dune force commerciale tre porte-parole de la vision dune organisation dpend de son mode de coordination. Le mode de coordination est donc dcid par le Comit excutif, qui donne les axes stratgiques et les fait relayer par ses managers. En dautres termes, pour que le message transmis auprs des clients soit dle ce que pense la direction gnrale, il faut tre particulirement attentif la faon dont ce message est diffus en interne. Pour comprendre le mode de coordination adopt par une entreprise, on peut tout simplement dcortiquer la faon dont un message particulier est diffus en se posant les questions suivantes :

Par quel canal le message est-il diffus ? Quels sont les acteurs de lorganisation choisis pour transmettre ce message ? Quel est le rle de chaque niveau de manager par rapport au message ? Quelle autonomie est donne chacun dans la diffusion quil peut faire du message ? Lobjectif li la diffusion du message a-t-il t atteint ?
Le sujet du mode de coordination est devenu dautant plus sensible quil est aujourdhui trs ais de diffuser un message au plus grand nombre en peu de temps : mail en diffusion gnrale, tl ou visioconfrence, Webcast
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Le style de management Pour comprendre ce qui dtermine lexpression de diffrents styles de management, il y a lieu de sinterroger sur le rle du manager
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commercial. Nous reprenons ici les travaux de Challagalla et Shervani (1996). Le management comprend trois dimensions essentielles de pilotage et de contrle :

le pilotage des rsultats : par exemple le CA, le volume des produits et services vendus par gamme ; le pilotage des activits : par exemple le nombre de rendezvous, le taux de transformation ; le pilotage des comptences : par exemple la matrise des offres complexes, la technique de lentretien, le phoning
An de piloter au mieux chacune de ces dimensions, le manager commercial dispose de trois leviers principaux :
la circulation de linformation : la premire condition de lamlioration de la performance est dassurer la visibilit de la performance par les commerciaux. Cette visibilit peut tre classiquement donne sous format quanti, mais aussi sous format qualitatif ; la valorisation de la surperformance : la motivation du commercial est largement assure par les facteurs extrinsques que sont le salaire, les primes, la reconnaissance, la promotion, ou encore la scurit ; la contrainte en cas de sous-performance : le maintien de la performance sur le long terme ncessite que la sous-performance soit clairement identie, exprime, voire sanctionne.
En fonction de la sensibilit de chaque manager intervenir sur chacun de ces leviers, diffrents styles de management pourront sexprimer. Un manager est dautant plus habile quil est capable dutiliser chaque levier en fonction du prol de chaque commercial et des demandes quil exprime. 1. Reporting : les commerciaux bncient dune large autonomie de ralisation mais doivent remplir de nombreux reportings justiant de leurs activits et permettant dinterprter les rsultats. Ce mode de management permet une bonne traabilit de lactivit, mais peut engendrer des drives bureaucratiques contraires lobjectif defcacit recherch.
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R Rsultats Circulation de l'information
A Activits
C Comptences
Valorisation
Contraintes
Figure 5.3 : Matrice du management commercial
2. Planicateur : il mise sur la rentabilit, planie et dtaille ses instructions, surtout dans les situations dlicates. 3. Coaching : il identie les forces et les faiblesses de ses employs et les met en valeur ou tente de les combler. Il encadre ainsi ses employs, tout en cherchant le consensus sur leur place dans lactivit commerciale de lagence. 4. Positif : ce style de management est bas sur le principe que lenthousiasme est contagieux. Par principe, le manager encouragera ses quipes en sefforant, pour chaque commercial, dextraire et de valoriser un axe positif des rsultats. 5. Participatif : il fait conance ses employs, il les invite participer llaboration des dcisions et orienter la politique de lagence. De nombreuses runions sont mises en place pour tre lcoute des agents et de leurs propositions. 6. Protecteur : son objectif est de crer une certaine harmonie ; ce mode de management favorise les interactions, met laccent sur les besoins des employs et non sur leurs rsultats. Il se focalise autant sur le qualitatif que sur le quantitatif pour valuer et rcompenser les performances.
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7. Coercitif : il donne beaucoup de directives, attend obissance de la part de ses employs, les contrle svrement, et nhsite pas donner des retours ngatifs. 8. Autoritaire : il donne aux employs une vision claire de ce qui leur est demand, et les persuade de son bien-fond en expliquant le pourquoi de ces dcisions long terme. Il leur impose ainsi des standards de performance, partir desquels il leur assure un feedback positif et ngatif sur leurs actions. 9. Injonctif : centralis autour dun responsable qui exige que tout soit valid par lui. Les commerciaux sont alors autant dassistants qui appliquent les modles du chef et lui transmettent toutes leurs productions, quil fera suivre aux diffrents destinataires aprs validation. Ce mode de management autocratique et autoritaire ne peut sappliquer que dans un fonctionnement trs standardis, et avec une population nayant que peu de volont de participation. La formalisation des postes et de lactivit La varit des mtiers de la fonction commerciale nous amne clarier les diffrentes activits de chacun dentre eux par la formalisation dune che de poste . Cette formalisation savre ncessaire en raison des cas litigieux dj voqus (arbitrage des limites des territoires). On observe dailleurs souvent que les nombreuses hypothses qui se prsentent ne sont pas dtailles dans la che mtier . Dans la trs large majorit des cas, cette che est complte par une lettre de mission et/ou un plan de rmunration variable. Les informations types de la che de poste sont descriptives et gnralistes pour la fonction, il sagit de :

lintitul du poste ; les comptences requises ; le rattachement hirarchique ; les rattachements fonctionnels ; la description des principales activits.
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Mais cette che est rarement revue, bien que les mtiers soient en volution perptuelle. Dautres outils complmentaires sont donc rdigs, prsents et suivis auprs des forces commerciales concernes pour organiser et guider lactivit au quotidien.
Tableau 5.1 - Organisation de lactivit de la fonction
Outils de formalisation du poste
Fiche de poste
Priodicit de la formalisation
Plusieurs annes
Rdacteurs de loutil
Direction ressources humaines Direction gnrale et/ou directeurs dactivits ou de branche (Business Unit) Directeur dactivit et directeur commercial Directeur marketing et directeur commercial, marketing oprationnel Direction gnrale et/ou directeurs dactivits ou de branche (business unit) Manager commercial direct
Plan de rmunration Plusieurs annes variable (PRV) ou annuelle Lettre de mission Plan daction commercial (PAC) Reporting rsultat Reporting dactivit Annuelle De semestriel mensuel Mensuel Hebdomadaire
Le plan de rmunration variable (PRV) donne les grandes lignes des missions qui sappliquent lensemble des forces commerciales, et leur principe de rmunration. Cest lesprit qui prvaut, en lien direct avec la culture de lentreprise. Par exemple, la rmunration variable est-elle calcule sur une base de chiffre daffaires ou de marge ? La rmunration estelle linaire ou exponentielle ? La lettre de mission dtaille le PRV pour chaque fonction commerciale. Elle prcise les grandes lignes en personnalisant les missions de chaque mtier. Elle traite la question des primes dont lobtention est lie lactivit de chaque poste : primes particulires annuelles ou trimestrielles, primes exceptionnelles lies la vente de certaines offres. Le plan daction commercial (PAC) propose, sur une priodicit le plus souvent quadrimestrielle ou trimestrielle, la dclinaison des orientations stratgiques sous forme dactions. La
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tendance, compte tenu des exigences croissantes des actionnaires en termes de visibilit, est de rduire la frquence des PAC, pour tre parfaitement en phase avec la publication des tendances de lexercice en cours ou des situations arrtes. Dans le PAC, sont dtaills pour chaque action : les objectifs de vente globaux, les objectifs par produit, la clientle cible, le planning, le budget.
Le reporting mensuel concerne les donnes agrges par type dactivit : ventes par gamme de produits, gains/pertes de client, chiffre daffaires par type de clients, informations lies au PAC... Le suivi de ces rsultats ncessite pour chaque commercial de faire remonter individuellement les informations en les saisissant ou diffusant lui-mme, pour constater, analyser les carts et mettre en uvre des actions correctives le cas chant. Le reporting hebdomadaire sattache observer et contrler si le niveau dactivit est sufsant pour raliser les objectifs du PAC et de la lettre de mission. Il sagit la plupart du temps dindicateurs de performance : nombre de rendez-vous, chiffre daffaires et/ou marge, volution du chiffre total du portefeuille daffaires. Pour que lutilisation soit pertinente, on veillera notamment vrier si les prvisions annonces se ralisent dune semaine sur lautre.
La formalisation des processus dactivits Ils correspondent ceux des diffrentes prestations qui ont t dveloppes prcdemment. Les processus des prestations des commerciaux peuvent tre structurs en sept grandes tapes comme nous nous lavons dj vu (cf. chapitre 3, gure 3.3). An dtre pertinent pour chacune de ces grandes tapes, lquipe commerciale sefforcera de se mettre la place de ses interlocuteurs, dune part pour anticiper les diffrents cas de gures qui pourraient se prsenter, et dautre part pour tre capable dvaluer en permanence si ses interlocuteurs sont bien sur la voie dun processus dachat.
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Suivi de la mise en uvre et calcul du retour sur investissement Ngociation des termes du contrat valuation et slection d'une short list tude des propositions Diffusion de l'offre, du planning et des priorits dfinies Slection des fournisseurs potentiels Choix des projets et objectifs prioritaires
Figure 5.4 : Microprocessus du cycle dachat en B to B
Les ressources de la fonction commerciale

Lvaluation des ressources dun service commercial pose systmatiquement deux questions :

Le dimensionnement de ma force de vente est-il bien adapt aux potentiels des cibles que nous adressons ? Dans quelle mesure le cot gnr par le service commercial est-il compens par le dveloppement du chiffre daffaires ?
Le dimensionnement de la force de vente Les deux mthodes traditionnelles dvaluation du dimensionnement correspondent souvent lexpression de la culture intrinsque de lentreprise.
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Si la culture met en avant en premier lieu la rentabilit par le biais doptimisation et de rduction des cots, on parlera de mthode dvaluation nancire. Dans ce cadre, la taille de la
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force commerciale sera value en fonction du potentiel de chiffre daffaires ralisable avec la force de vente existante et de la productivit commerciale ncessaire pour tendre vers cet objectif. La productivit met en vidence pour chaque commercial le chiffre daffaires ralis en regard du cot gnr pour y parvenir.
CA potentiel Productivit moyenne dun commercial = Taille de la force de vente
Si la culture privilgie une logique de la rentabilit par le biais de la croissance du chiffre daffaires, on parlera de mthode par la charge de travail. Dans cette hypothse, lvaluation sera guide par la ncessit doptimiser la couverture des clients. Le nombre de visites ncessaires au suivi efcace des clients est prciser selon le type de client auquel on sadresse.
Nombre de visites ncessaires nombre de clients par type de client Charge acceptable par commercial
= Taille de la force de vente
Au-del de la culture dentreprise, lutilisation de lune ou lautre de ces mthodes (ou des deux) est aussi lie la phase de dveloppement de la structure et la place quelle joue sur le ou les marchs quelle adresse.
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Dans les entreprises en cration et/ou outsider, la structure commerciale est souvent lie la personnalit dun des membres fondateurs, qui connat dj le march adress et qui va privilgier le dveloppement rapide du chiffre daffaires. Ce dimensionnement fait apparatre une part des effectifs trs large selon le stade de dveloppement de la structure. Cela peut aussi tre une structure dj existante et qui, par opportunit, fait le choix dtre un nouvel entrant sur le march. Pour une structure de quelques personnes, le ratio sera plutt compris entre 30 et 50 % de leffectif, alors que ce ratio sera plus proche de 10 % pour une entit denviron 50 personnes.
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Tableau 5.2 - Volumtrie de la force de vente dune branche dactivit

Typologie des entreprises
En cration et/ou outsider (0 50 personnes) Suiveurs (50 100 personnes) Challenger (100 200 personnes) Leader (suprieur 200 personnes)
% des effectifs
10 50 %
Prols et hirarchie
Commercial expert et spcialiste avec un niveau hirarchique qui est souvent DG et/ou associ Commercial spcialiste et junior avec un manager commercial national en plus de la DG Commercial expert commercial junior avec un manager national et des managers rgionaux ou directeurs dagences Commercial dbutant commercial expert avec 4 5 niveaux hirarchiques dont la DG
10 15 %
10 20 %
15 30 %
Dans les entreprises qui ont une stratgie de suiveurs, un manager commercial est en charge de la fonction. Le dveloppement de lentreprise nest pas forcment la premire proccupation, car la structure a su trouver une place qui lui permet de rpondre aux besoins dune niche de clients dles ou captifs. Cette niche peut tre lie une rgion ou un positionnement unique de loffre sur le march. En prenant comme effectif moyen 75 personnes, le nombre de leffectif commercial se situe entre 4 et 12 personnes. Dans les entreprises qui ont une stratgie de challenger, deux niveaux hirarchiques constituent la structure de la force de vente. On ne fait plus seulement appel des commerciaux ayant de lexprience (que ce soit de la fonction ou du march), mais on prend en compte la ncessaire diversit des prols en vue dun dveloppement long terme bas sur le mlange et le renouvellement des comptences. Leffectif moyen de lquipe commerciale sera compris entre 10 et 40 personnes. Cet effectif est fonction de la taille de la socit, mais aussi du niveau de valeur ajoute de loffre vendue. Quelle que soit dailleurs la typologie de lentreprise considre, plus la valeur ajoute en jeu est importante, plus
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leffectif mettre en place sera lev, si lon considre notamment les quipes davant-vente comme faisant partie de la force commerciale.
Dans les entreprises qui ont une stratgie de leader, la gestion du turn-over devient une proccupation qui justie en premier lieu de pratiquer des recrutements de prols les plus varis, que ce soit en termes dexprience ou de qualication. Les perspectives dvolution ne sont plus seulement lies la rmunration ou aux rsultats quantitatifs, mais la capacit manager et avoir une approche qualitative du mtier. Il sagit dquipes dau moins 30 personnes.
Comment utiliser ces rfrentiels ? Lvaluation que nous vous proposons consiste comparer le nombre de commerciaux dune entreprise avec les standards du tableau prcdent de la manire suivante :
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est en correspondance avec les rfrentiels plus ou moins 10 %, votre valuation est caractrise par la formule : Votre service commercial est dimensionn selon la moyenne ; si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal plus ou moins 20 % du standard, votre valuation sexprimera par la formule : Expliquez la drive de sur ou sous-activit. Cet cart trs faible peut tout simplement sexpliquer par des contraintes de fonctionnement (notamment les entreprises intgres dans des grands groupes) ou bien par une culture qui privilgie le domaine technique ; si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal plus ou moins 30 % du standard, votre valuation sexprimera par la formule : Revoir les modes de fonctionnement pour identier les risques . Lcart est signicativement diffrent de la moyenne. Il peut y avoir une explication contingente, ne ncessitant aucune action de correction. Dans le cas contraire, il faut sinterroger sur le fonctionnement du service pour dtecter les lieux de progression et/ou les attentes des diffrents clients du service commercial ;
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si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal plus ou moins 50 % du standard, votre valuation sexprimera par la formule : Il y a urgence revoir la structuration et le fonctionnement de la fonction commerciale . De manire structurelle ou conjoncturelle, il y a un problme de dimensionnement de lquipe, qui risque dentraner des pertes de part de march signicatives ou dengendrer labsence de rentabilit compte tenu du cot de la fonction.
Les cots de la fonction commerciale

Si le dimensionnement de la force de vente a des consquences fortes sur lvaluation du cot du service dans son ensemble, il nen reste pas moins que les diffrentiels de cot sont particulirement sensibles dune entreprise lautre. La rmunration Ce phnomne est souvent li la rmunration des forces commerciales dont lexpression dtaille dans le PRV et/ou la lettre de mission peut tre trs variable. Il repose sur trois principes essentiels :
le mode de rmunration inuence le comportement, et en particulier le degr de motivation ; le ratio de rmunration variable correspond au degr de risque report sur le commercial (100 % de rmunration variable = la totalit du risque commercial est assume par le commercial ; 100% de rmunration xe = la totalit du risque commercial est assume par lentreprise) ; les mthodes pour xer les objectifs les plus efcaces pratiquent des courbes non linaires et discontinues (avec paliers de dclenchement dincentives).
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Selon ces principes, la fourchette de rmunration des commerciaux peut varier du simple au triple. Pour une rmunration de commercial non sdentaire, on observera ainsi une rmunration allant de 26 K pour un junior, 100 K pour un expert ou un spcialiste. Dans ces conditions, la rmunration est de loin le cot le plus important de la fonction : au-del de 75 % en moyenne et trs souvent au-del de 80 %.
ce cot sajoutent les cots de dplacements et de fonctionnement. Les frais de dplacement Ils peuvent tre trs importants : dplacements sur tout le territoire concern ou commerciaux travaillant lexport et dont lactivit ncessite des dplacements frquents. Dans chaque cas, la variation du cot des notes de frais sera comprise entre 10 et 20 % du cot global de la fonction. Les cots de fonctionnement Ils regroupent lensemble des moyens utiles la ralisation des missions et activits. En particulier les infrastructures immobilires et mobilires (dont lenvironnement matriel et informatique), sans oublier les cots de communications. Ils reprsentent de 5 10 % du budget global de la fonction.
Les questionnaires dvaluation des variables structurelles de la fonction commerciale

Adress en gnral aux commerciaux, leurs managers, parfois certains clients de la fonction, ainsi quaux managers dcisionnels de lentreprise, ce questionnaire reprend les trois variables structurelles dveloppes. Pour chaque variable, entre trois et
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cinq questions sont poses : elles permettent dapprcier ladaptation des ressources structurelles lactivit relle pour dterminer un taux de support structurel. chacune des questions est attribu un nombre de points (4 points pour oui tout fait , 3 pour oui en partie , 2 pour non et 1 pour non pas du tout ) ; ces points permettent dobtenir une moyenne pour chacune des parties et en global.
Tableau 5.3 Questionnaire dvaluation Positionnement de la fonction
Positionnement de la fonction
1. Connaissez-vous lorganigramme de la fonction commerciale ? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
2. Connaissez-vous le nom de lensemble Oui tout fait des personnes de la force commerciale avec Oui en partie lesquels vous pouvez tre amen travailler ? Non Non et cest trs dommageable 3. Connaissez-vous le nom de lensemble des personnes des autres services avec lesquels vous pouvez tre amen travailler ? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
4. Le positionnement de la fonction commerciale Oui tout fait permet-il lobtention des informations Oui en partie facilement ? Non Non et cest trs dommageable 5. Le positionnement de la fonction commerciale Oui tout fait est-il en correspondance avec la culture Oui en partie de lentreprise ? Non Non et cest trs dommageable Moyenne Positionnement
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Tableau 5.4 Questionnaire dvaluation Fonctionnement de la fonction

Fonctionnement de la fonction
1. La structure de la force de vente et ses rgles de gestion des activits est-elle clairement dnie? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
2. Le mode de coordination est-il en adquation Oui tout fait avec les attentes et les aspirations Oui en partie des commerciaux ? Non Non et cest trs dommageable 3. Le mode de management de la fonction commerciale vous satisfait-il ? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
4. Avez-vous connaissance et/ou utilisez-vous les 6 outils de formalisation de postes ?
5. Les processus de la fonction commerciale sont-ils formaliss et communiqus ?
Moyenne Fonctionnement
Tableau 5.5 Questionnaire dvaluation Ressources de la fonction

Ressources de la fonction
1. Comment se situent le nombre de commerciaux et le nombre de niveaux hirarchiques de votre entreprise par rapport la norme ? plus ou moins 10 % plus ou moins 20 % plus ou moins 50 % plus ou moins 100 %
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2. Comment se situe le cot global de la fonction commerciale de votre entreprise par rapport la norme ?
plus ou moins 10 % plus ou moins 20 % plus ou moins 50 % plus ou moins 100 %
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3. Comment se situe le cot salarial de la fonction commerciale de votre entreprise par rapport la norme ?
plus ou moins 10 % plus ou moins 20 % plus ou moins 50 % plus ou moins 100 % plus ou moins 10 % plus ou moins 20 % plus ou moins 50 % plus ou moins 100 % plus ou moins 10 % plus ou moins 20 % plus ou moins 50 % plus ou moins 100 %
4. Comment se situe le cot des frais de dplacement de la fonction commerciale de votre entreprise par rapport la norme ?
5. Comment se situe le cot de fonctionnement de votre entreprise par rapport la norme ?

Moyenne Ressources
Le taux de support structurel

Les rsultats obtenus aux questions prcdentes permettent lobtention dun taux de support structurel pour le positionnement, le fonctionnement et les ressources, mais aussi un taux structurel en global, comme le montrent le tableau et le graphique suivants.
Tableau 5.6 - Calcul du taux de support structurel
Positionnement Fonctionnement Ressources Taux de support structurel global
Nombre de points
16 6 12 34
Taux
80 % 30 % 60 % 57 %
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90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%
Taux de support structurel Positionnement
Taux de support structurel Fonctionnement
Taux de support structurel Ressources
Taux de support structurel global
Figure 5.5 : Le taux de support structurel
Il est possible de calculer ce taux de support structurel en donnant une pondration plus importante la partie ressources. Nous conseillons daffecter un coefcient 2 cette partie, a priori la plus structurante. Le taux de support structurel permet de dresser une valuation de la fonction sur une chelle baromtrique, comme le montre la gure suivante.
100 75 50 25 0 Maximisation structurelle Optimisation structurelle quilibre structurel Dsquilibre structurel
Figure 5.6 : Baromtre du taux de support structurel
La maximisation structurelle est atteinte lorsque le taux est suprieur 75 %. Cela illustre une situation o la fonction commerciale bncie dun effectif satisfaisant et de conditions de travail et de fonctionnement favorisant linitiative et limplication. Cest la situation idale vers laquelle doit tendre toute fonction commerciale ; cest aussi la meilleure disposition pour que celle-ci ralise ses prestations et rponde au mieux aux attentes du reste de lentreprise.
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Loptimisation structurelle, dont le taux est compris entre 50 et 75 %, dmontre que les diffrentes variables qualies sont juges acceptables et correspondant lactivit, avec des remarques du type : a va, mais on pourrait faire mieux . Cela peut se traduire par des surcharges de travail temporaires et des fonctionnements ne permettant pas toujours de rpondre au mieux aux attentes de lentreprise. Lquilibre structurel, avec un taux compris entre 25 et 50 %, fait mention dune situation tendue, dans laquelle les ressources et le fonctionnement sont menacs : a passe, mais juste . Les ressources sont juges insufsantes pour couvrir le primtre thorique de la fonction. Dans les faits, cela se traduit par la slection des prestations qui sont juges les plus importantes (souvent court terme) pour la gestion de lentreprise, au dtriment dactivits moins urgentes, mais parfois tout aussi, voire plus importantes. Le dsquilibre structurel, avec un taux infrieur 25 %, illustre une situation quelque peu alarmante : la fonction commerciale ne peut raliser le contenu (quantitativement et qualitativement) de sa mission. Le sous-effectif et/ou les problmes de positionnement et de management peuvent conduire bcler certaines productions avec des incidences contre-productives pour lentreprise.
Synthse Laxe organisation nous donne des ratios de rfrence pour dimensionner au mieux la fonction commerciale. La comparaison de ces ratios avec la ralit donne un taux de support structurel grce auquel il est possible de dire si la fonction commerciale est bien dimensionne, et sil y a lieu de revoir sa structure.
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Chapitre 6

Le rfrentiel clients Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients Le taux de satisfaction
Lactivit commerciale vit en permanence sous la menace dune sanction de la part des clients de lentreprise. Or les attentes de ces derniers sont souvent plus complexes quil y parat. Nous analysons dans ce chapitre les diffrentes attentes des clients en termes de prestations, formelles ou non. Dans une logique client-fournisseur, la fonction commerciale produit galement des livrables pour des clients internes. Sans quil y ait de contractualisation formelle ni de sanction par un march externe, il nen demeure pas moins quil est ncessaire de tenir compte de la satisfaction des clients internes pour faire voluer les prestations et les relations avec ces mmes clients. Lanalyse de services commerciaux a montr que cette fonction avait principalement quatre types de clients internes : le management commercial, le marketing, ladministration des ventes et les collgues. De manire matricielle, nous tablissons des couples prestations/ clients (internes et externes) et envisageons les attentes des clients par rapport ces couples. Cela nous permet de construire des questionnaires dapprciation et dobtenir des baromtres de la satisfaction client pour chaque catgorie ou en global , constituant ainsi le quatrime et dernier ple du modle dvaluation fonctionnel.
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Le rfrentiel clients
Quels sont les clients de la fonction commerciale ? Pour qui travaillent les commerciaux ? Une des manires de rpondre ces questions est dattribuer, pour chaque prestation, les destinataires et le temps accord chacune de ces prestations pour obtenir une rpartition de la charge de travail par type de client. Les cinq principaux clients dun commercial sont les clients naux, son propre management, le marketing, ladministration des ventes, ainsi que ses propres collgues.
Le client nal
Le client nal porte lenjeu suprme de la fonction commerciale. De sa satisfaction nat la prennit de lentreprise : peu dentreprises survivent durablement des clients majoritairement insatisfaits, du moins sur des marchs concurrentiels. Il est toujours difcile pour un client dapprcier un niveau de satisfaction concernant ses propres fournisseurs, et ce pour au moins deux raisons fort diffrentes.
La premire tient au fait que la relation est avant tout une relation humaine, et que la dimension affective reprsente un biais important qui peut fausser largement le jugement. La seconde est lie au fait quil est toujours difcile dvaluer dans labsolu une prestation quelle quelle soit. La recherche en gestion a apport quelques enseignements sur ce dernier point en proposant des chelles de mesure qui ont su montrer leur stabilit et leur pertinence. Elles sont peu prs toutes bases sur la notion de conrmation ou dinrmation dattentes en termes de prestations attendues. Ainsi deux personnes peuvent juger un mme niveau de service de manire radicalement oppose, simplement parce que la premire a un niveau dattente trs lev et la seconde un niveau faible. Ce qui importe est donc le niveau de prestation par rapport aux
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143
attentes. Ce point pourrait justier lui seul le fait de sintresser aux besoins de ses clients, en avant-vente naturellement, mais aussi en aprs-vente. Une autre voie quont explore des chercheurs en management est celle de la comparaison au leader. En fournissant une rfrence connue (en gnral celle du leader), il est alors possible de donner son avis de manire objective sur la qualit et la satisfaction lie des prestations. Les deux mthodes se rejoignent dans la mesure o le leader xe souvent le niveau dattente des prestations sur son march.
Les prestations attendues par les clients sont la fois dordre matriel (une offre commerciale de qualit) et dordre immatriel ou comportemental (ractivit).
Le management commercial
Au-del du management commercial, cest toute lentreprise qui se retrouve avec un niveau dattente au moins tout aussi lev que les clients naux ! Le management commercial tablit le lien entre la force de vente et le reste de lentreprise, qui attend delle quelle place sur le march dans les meilleures conditions possibles ce quelle contribue produire. Ses attentes sont particulirement fortes. Elles comprennent le plus souvent une exigence de visibilit sur les activits et la performance ralise, une capacit de prvision des ventes (qui sert planier lensemble des activits de lentreprise) et lutilisation des outils informatiques internes de CRM/SFA (Customer Relationship Management/Sales Force Automation).
Le marketing
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Un vieux dicton dans les coles de vente anglo-saxonnes rsume le marketing et les ventes de la manire suivante : le marketing arme la gchette dun revolver alors que la force de vente appuie sur cette gchette. Il ressort de cette maxime deux choses
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importantes : le besoin en synchronisation et linterdpendance des deux fonctions qui jouent des rles opposs et pourtant complmentaires. Dans toutes les entreprises, les conits entre les ventes et le marketing sont monnaie courante. Le marketing reproche souvent aux commerciaux un manque de transparence, peu ou pas de remontes terrain, un fonctionnement indpendant et peu soucieux de la politique marketing. Les commerciaux reprochent au marketing un dcalage avec la ralit, des outils inadapts sur le terrain, des chiers de prospects inutilisables, une perte de temps gnrale. Il est nanmoins du devoir de la fonction commerciale de se synchroniser avec le marketing en tant que fournisseur dinformation terrain et en tant que relais des actions inities par le marketing.
Ladministration des ventes

Ladministration des ventes est partie intgrante de la fonction commerciale. Nous choisissons cependant de la considrer comme un client interne, dans la mesure o elle est le plus souvent bien spare, en termes dorganisation, de la fonction relation client. Elle est mme parfois externalise, ce qui nest que trs rarement le cas de la fonction de relation clientle. La force de vente fournit ladministration des ventes les donnes lui permettant deffectuer les oprations de livraison des produits vendus, dexcution de la prestation de service vendue, ainsi que la facturation et le suivi de ces oprations.
Les collgues
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Dans certains secteurs dactivit, les collgues peuvent tre considrs comme des clients internes part entire. Les relations peuvent en effet senrichir des expriences croises, quil sagisse dune technique de vente, dune connaissance dun produit ou encore dun secteur dactivit. Ces changes
145
peuvent se faire de manire formelle, dans des runions de vente par exemple, ou informelle (coaching dun nouveau commercial par un ancien expriment).
Tableau 6.1 - Les prestations destination des clients de lentreprise
Groupes Clients
Client nal -
Prestations
Analyse des besoins clients Conguration de loffre commerciale Suivi des commandes/du service et reporting Conseil Facturation Information sur les volutions (de produit, lgislatives) Capacit didentier les responsables chez le fournisseur (en cas de demande spcique) - Ractivit de prise en compte des demandes et des modications - Fourniture dune politique de prix adquate - Suivi des contrats - Dossiers administratifs (appel doffres, rfrencement de fournisseur)
Acheteur
Tableau 6.2 - Les prestations destination de sa propre entreprise

Groupes Clients
Management commercial
Prestations
- Prvisions de vente - Analyse des affaires perdues - Analyse des affaires en cours - Identication des besoins en assistance - Utilisation des outils CRM/SFA internes - Analyse des clients - Analyse des offres - Retour sur actions et outils marketing
Marketing
Groupe Eyrolles
Administration des ventes - Fourniture des commandes - Fourniture des contrats Collgues - Bonnes pratiques commerciales - Coaching de collgues dbutants ou moins performants - Coordination quipes de vente
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Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients

Le rfrentiel des couples produits/clients constitue la base de nos questionnaires dvaluation de la satisfaction client. Adresss aux diffrents clients, ceux-ci doivent donner une valuation en slectionnant une des quatre rponses proposes (trs satisfait, satisfait, peu satisfait, non satisfait). Les rponses aux diffrentes questions nous permettront de dterminer un taux en donnant une valeur qualitative chacune delle : 4 pour trs satisfait, 3 pour satisfait, 2 pour peu satisfait, et 1 pour non satisfait. Le nombre de questions multipli par 4, la note maximale, sera divis par le nombre de points obtenus par la somme des points correspondant aux rponses. Le tout exprim en pourcentage donnera le taux de satisfaction.
Tableau 6.3 valuation de la satisfaction clients externes
Satisfaction des clients externes de lentreprise Client nal
Analyse des besoins clients Conguration de loffre commerciale Suivi des commandes/du service et reporting Conseil Facturation Information sur les volutions (de produit, lgislatives) Capacit didentier les responsables chez le fournisseur (en cas de demande spcique) Ractivit de prise en compte des demandes et des modications Taux de satisfaction client nal Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Groupe Eyrolles
Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
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Acheteur
Fourniture dune politique de prix adquate Suivi des contrats Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Dossiers administratifs (appel doffres, rfrencement Trs satisfait Satisfait de fournisseur) Peu satisfait Non satisfait Analyse de la chane de valeur de lentreprise Taux de satisfaction acheteur
Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Taux de satisfaction total clients externes
Tableau 6.4 valuation de la satisfaction clients internes

Satisfaction des clients internes de lentreprise Management commercial
Prvisions de vente Analyse des affaires perdues Analyse des affaires en cours Identication des besoins en assistance Utilisation des outils CRM/SFA internes Taux de satisfaction Management Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Marketing
Analyse des clients Analyse des offres
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Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Retour sur actions et outils marketing Taux de satisfaction Marketing
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Administration des ventes

Fourniture des commandes Fournitures des contrats Taux de satisfaction ADV Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Collgues
Bonnes pratiques commerciales
Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Non satisfait
Coaching de collgues dbutants ou moins performants Coordination quipes de vente Taux de satisfaction collgues Taux de satisfaction total clients internes
Ces rubriques et questions peuvent tre traites de manire galitaire, ou tre affectes de coefcients pour montrer leur importance dans le calcul du taux de satisfaction.
Le taux de satisfaction
Les rponses aux questions prcdentes permettent lobtention des rsultats suivants sous la forme de taux de satisfaction en global et diffrents niveaux, pour simultanment tablir une valuation et un diagnostic pouvant ouvrir sur un plan dactions.
Tableau 6.5 - Les taux de satisfaction
Acheteur Clients externes Management 58 % 65 % 47 %
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Client nal
72 %
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Marketing ADV Collgues Clients internes TAUX GLOBAL
34 % 35 % 60 % 44 % 54 %
80 % 70 % 60 %
50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%
Client final
Acheteur
Management
Marketing
ADV
Collgues
Taux global
Client final
80 60
Collgues
40 20 0
Acheteur
ADV
Management
Marketing
Figure 6.1 : Reprsentations graphiques des taux de satisfaction client
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Ces graphiques permettent dexpliquer le taux de satisfaction client global et danalyser ce taux par type de client pour identier les zones de progrs. En fonction de sa valeur, le taux de satisfaction client illustre quatre congurations types de la fonction commerciale comme lillustre la gure suivante.
150
100 75 50 25 0 Qualit de service coute client Amlioration client Rupture client
Figure 6.2 : Baromtre du taux de satisfaction client

Un service commercial qui bncie dune qualit de service dnote une capacit offrir ses clients les prestations les plus adaptes leurs besoins, mais galement un sens de lcoute, de lexplication et de lexploitation de ces mmes prestations. Cela illustre une situation o le commercial se met en relation Client/fournisseur et cherche davantage le partenariat que le simple coup commercial court terme. Il cherche comprendre en permanence les besoins des clients pour adapter les prestations. Une fonction commerciale lcoute des clients sait tre attentive leurs besoins, sans tre en mesure dy rpondre systmatiquement en raison de ses faiblesses de moyens structurels, tant en volume quen comptences. Les relations entretenues avec les bnciaires sont bonnes et sont caractrises par des rencontres rgulires. La diffrence par rapport la situation prcdente est une moindre capacit de transformation des prestations pour correspondre pleinement aux attentes des clients internes et externes. Lamlioration client rete un tat o les demandes clients ne sont pas toujours prises en compte. Les prestations commerciales ne sont pas toutes juges pertinentes, et les remontes des bnciaires dans ce sens ne sont pas systmatiquement traites en tant que tel. La partie relationnelle et dchanges avec les diffrents interlocuteurs est trs faible. Le commercial ralise ses prestations, les adresse aux diffrents bnciaires en privilgiant largement une des deux parties internes ou externes (gnralement les clients au dtriment de
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151
linterne). Le marketing fonctionne de manire quasiment indpendante du commercial. Les changes entre commerciaux sont inexistants. La rupture client est une situation de crise. Le commercial nest plus jug lgitime pour les bnciaires, et plus particulirement pour les clients. Ses retours en interne ne satisfont personne. Les relations et changes avec les bnciaires sont en gnral inexistants, marquant une rupture. Dans une telle situation, il est urgent de revoir les prestations, le positionnement, les comptences et lorganisation de la fonction commerciale pour que les relations avec ses clients samliorent.
Synthse Dans une dmarche qualit, plaant les clients (internes et/ou externes) et leur satisfaction comme des lments centraux de lactivit commerciale, lanalyse de la satisfaction nous permet de confronter des prestations et des modes relationnels avec des clients internes et externes dont les besoins et les attentes doivent tre traits au mieux. Le rfrentiel, le questionnaire et le baromtre de la satisfaction client sont des outils nous permettant de formaliser ce point pour ensuite lanalyser et apporter des solutions.
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Chapitre 7
Lanalyse globale de la fonction commerciale Le baromtre de la performance globale Les dmarches damlioration de la fonction commerciale
Cette partie propose lanalyse globale des quatre ples traits indpendamment dans les quatre chapitres prcdents. Les quatre taux analysant le primtre dactivits, le niveau de comptences, les ressources alloues et la satisfaction des clients sont combins pour dterminer un taux global de performance fonctionnelle, ce qui permet de donner une cotation de la fonction avec les critres explicatifs de cette mme cotation. Ainsi, la fonction commerciale sera positionne dans une chelle et associe un type dont les caractristiques seront autant dlments dapprciation de son fonctionnement et de sa progression.
Lanalyse globale de la fonction commerciale

Ladministration des questionnaires et lutilisation des rfrentiels dactivits, de comptences, de support structurel et de satisfaction client permettent dobtenir diffrentes valuations dont lensemble peut se rsumer par le tableau suivant (tableau 7.1).
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154
Il peut tre ralise sous Excel ou bien automatiquement par une application informatique qui gre simultanment les diffrents questionnaires et ladministration des rsultats.
Tableau 7.1 - Synthse des valuations fonctionnelles
Les thmes dvaluation
Activits Prospection Activits Formation dune impression Activits Formation dune stratgie
valuation
55 % 55 % 80 % 60 % 60 % 10 % 10 % 49 % 40 % 45 % 20 % 35 % 75 % 30 % 45 % 50 % 57 % 25 % 37 % 15 % 34 % 42 %
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Activits Transmission Activits valuation et ajustement Activits Conclusion Activits Prennisation Taux dactivits Savoirs techniques Savoirs comportementaux Savoirs mtier Taux de matrise des comptences Positionnement Fonctionnement Ressources Taux de support structurel Direction gnrale Management Clients externes Qualit de service Taux de satisfaction client Taux de performance global
155
Ces diffrents chiffres peuvent tre prsents sous la forme de graphiques (gures 7.1 et 7.2) pour une meilleure apprciation des diffrences et des thmes qui devront faire lobjet dun travail approfondi.
Taux d'activits
100 % 50 %
0%
Taux de matrise
Figure 7.1 : Les branches de lvaluation fonctionnelle

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 % % % % % % % % % % %
Taux d'activits
Taux de matrise
Taux de performance global
Figure 7.2 : Histogramme des taux composant le taux de performance global
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Lanalyse de chacun des thmes ayant t aborde lors des chapitres prcdents, nous nous focaliserons dans ce chapitre sur lanalyse de la performance globale.
156
Le baromtre de la performance globale

Le baromtre en quatre dimensions
Le baromtre global, en tant que moyenne simple ou pondre (si lon veut attribuer un poids plus important lune des quatre variables) des quatre dimensions, nous donne une valuation de la performance globale de la fonction commerciale par une valeur quantitative comprise entre 0 et 100, ainsi que des indications qualitatives permettant de situer le niveau de la fonction analyse.
Taux de performance
Figure 7.3 : Baromtre de performance de la fonction
Le baromtre global de performance est un indicateur qui joue le rle de mise en alerte des principaux responsables de lentreprise. Les pistes daction mettre en uvre dpendent de la composition du baromtre global (cf. chapitres 3, 4, 5 et 6, qui dveloppent les quatre axes et les quatre baromtres Activits, Comptences, Organisation et Clients). Ainsi, sil est faible en raison dune valeur catastrophique du taux de matrise des comptences, alors il faudra mettre en uvre des actions de formations (cf. chapitre 4).
Une fonction excellente illustre une situation o le taux de performance est suprieur 75 %, obtenu par des valeurs fortes et/ ou moyennes sur les quatre dimensions. La fonction commerciale remplit pleinement ses objectifs et se positionne comme un domaine dexcellence pour lentreprise. Lentreprise est
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157
reconnue pour son expertise dans ce domaine et se caractrise par lefcacit et la performance. Le seul objectif consiste maintenir cet tat dexcellence.
Une fonction satisfaisante est caractrise par un taux de performance oscillant entre 50 % et 75 %. Ce qui est ralis par la fonction commerciale est acceptable. Elle remplit son contrat sans innovation ni zle particulier. Cette notion de ralisation a minima de ce qui a t demand peut varier selon les dimensions. Ce taux moyen peut tre obtenu par un niveau lev sur quelques dimensions et des taux trs bas sur les autres. Les secteurs amliorer devront faire lobjet dun plan daction court ou moyen terme. La fonction amliorer correspond un taux de performance compris entre 25 % et 50 %. Avec une telle valuation, il ny a pas de domaine dexcellence, mais des valeurs moyennes et basses, faisant tat dune situation o la fonction commerciale rpond de manire partielle ses obligations et aux attentes de ses clients. Il y a de grosses lacunes corriger, ce qui doit tre fait en analysant les raisons et en valuant les modalits de transformation envisageables moyen terme. La fonction risques est qualie par un taux de performance infrieur 25 %, gnralement obtenu par des taux trs faibles (infrieur 25 %) dans lensemble des quatre dimensions de lanalyse. Cette situation fait tat dun fonctionnement trs dgrad de la fonction commerciale, qui ne lui permet plus de raliser le minimum qui lui est demand, avec des risques trs forts de non-ralisation dactivits, de plaintes de clients et de pertes de clients. Ces incidents dcrdibilisent la fonction. Les dcisionnels et managers ne disposent plus des informations sufsantes pour piloter lactivit. Dans ce cas, il est urgent de mettre en place un plan de redressement de la fonction avec des actions de restructuration sur lensemble des quatre dimensions.
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La synthse des quatre baromtres

En dessous de chaque baromtre, on peut faire gurer les variables les plus fortes et les plus faibles pour identier les raisons de cette valuation. Il est galement possible de faire des courbes dvolution dans le temps pour apprcier les effets des actions entreprises.
Taux d'activits
100 75
100 75 50 25 Qualit de service coute client Amlioration client Rupture client
Fonction commerciale exhaustive Fonction commerciale dveloppe Fonction commerciale restreinte Fonction commerciale minimaliste
50 25 0
Taux de performance
100 75 50 Excellente Satisfaisante amliorer risques
Taux de matrise
100 75 50 25 0 Commercial expert Commercial spcialis Commercial junior Commercial dbutant
25 0

100 75 50 25 0 Maximisation structurelle Optimisation structurelle quilibre structurel Dsquilibre structurel
Figure 7.4 - Ensemble des baromtres de lvaluation fonctionnelle
Les dmarches damlioration de la fonction commerciale

Les rsultats obtenus avec le taux de performance global, le taux dactivits, le taux de matrise, le taux de support structurel et le taux de satisfaction sont des repres de gestion en tant que tels, mais ils peuvent galement tre utiliss pour la construction de deux matrices aidant dnir les dmarches damlioration de la fonction commerciale.
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Ces matrices permettent de complter les analyses prcdentes et de positionner la fonction commerciale dans des catgories illustrant leur niveau de performance.
La matrice dexigence de performance

La performance de la fonction commerciale est relativiser en fonction de limportance stratgique que lentit laquelle elle appartient veut bien lui donner.
Pour autant, compte tenu du positionnement de la fonction commerciale, en contact direct avec les clients, limportance globale que revt cette fonction est avre. De faon plus prcise, la diversit des appellations que nous avons recenses (cf. chapitre 2, gure 2.1 et gure 7.5 ci-dessous) fait apparatre que les dmarches damlioration qui peuvent tre entreprises seront trs diffrentes selon le poste occup. Cette cartographie des mtiers de lAfnor montre une disparit importante. Dans ce cadre, cette disparit est lie dune part au degr dimplication du commercial dans le processus de vente vis--vis du client (axe des abscisses), et dautre part au degr de spcialisation du mtier dans la fonction (axe des ordonnes). Ces deux caractristiques principales du poste donnent des pistes sur ce que doit tre le degr de proximit du client en tant quaxe damlioration de la performance.
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Mtier Directeur des oprrations
Directeur
Technico-commercial
des ventes Reprsentant
Vendeur
Chef des ventes Animateur des ventes Prospecteur Soutien Employ commercial

Dlgu commercial
Vente
Conseiller commercial Commercialisateur
Visiteur commercial
Assistant commercial Directeur commercial
Charg d'affaires
Ingnieur technico-commercial Ingnieur d'affaires Fonction
Ingnieur commercial
Adjoint
commercial
Source : Afnor, norme X50-660 de juin 1993, p.7.
Figure 7.5 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor
Le niveau dautonomie de la fonction, et plus largement du service commercial est dtermin en fonction du niveau de valeur ajoute des produits, de lvolution des orientations stratgiques, mais aussi de la culture de lentreprise. On observe souvent que plus on accorde dautonomie la fonction commerciale, plus les exigences de performance sont grandes (et inversement). De la mme faon, lorsque le niveau de valeur ajoute du produit est important, le commercial devra faire preuve pour dune plus grande proximit vis--vis de son client. Dans ce cadre, lexigence de performance est galement accrue. En ce sens, la matrice danalyse stratgique fait apparatre une exigence du niveau de performance lie aux deux axes prcdemment cits : le degr dautonomie et la proximit avec les clients.
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Proximit clients
Important
Accrue
Stratgique
Peu important
Formalise
Libre Autonomie
Figure 7.6 : Matrice dexigence de performance du commercial

La fonction formalise fait lobjet dune che de poste qui dtaille les tches quotidiennes avec prcision. Elle est le plus souvent dpendante dautres fonctions, dont des fonctions commerciales. La performance de la fonction est plus lie lexcution de schmas prdnis qu la prise dinitiative. Dans ce cadre, la notion defcacit trouvera tout son sens. Cest donc la capacit reproduire des activits semblables en un minimum de temps qui guidera lamlioration de la performance. La fonction libre (isole). linverse de la fonction formalise, elle est juge sur ses prises dinitiatives et sa force de proposition, qui doivent bncier dautres fonctions du mme service ou dautres services. Pour autant, ce mode de fonctionnement en tant que leitmotiv implique la dpendance du dveloppement permanent des qualits comme la crativit, la capacit dabstraction ou encore la pertinence. Lamlioration sera alors guide par la capacit se remettre en question (souvent seul) malgr la rptition des actions concevoir ou raliser. La fonction stratgique est celle dont le niveau dexigence est le plus lev en regard du niveau de libert accord et de la frquence des contacts avec les clients. Cette fonction est donc particulirement expose en tant que porte-parole de la vision de lentreprise dans un environnement de fort niveau de conance. On recommandera dans ce contexte de se xer avec prcaution ses propres limites, an dune part de justier
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pleinement le degr de conance accord et acqurir ainsi encore plus de libert, et dautre part de conforter sa crdibilit auprs de ses clients par cette conance incarne qui sera ressentie.
La fonction accrue. En contact quotidien avec les clients, ce type de fonction correspond par ailleurs une activit dont lencadrement est particulirement rapproch. Les rsultats attendus dcoulent dune modlisation des actions mener pour y parvenir. Face aux enjeux lis ce type de fonction, lactivit sera suivie de prs (reportings). La traabilit des actions dans le systme dinformation permet de donner une vision des lments quantitatifs en temps rel et de ragir rapidement face aux carts (positifs ou ngatifs) constats par rapport aux prvisions. Pour tre plus performant, il faut alors faire preuve dune diplomatie et dun relationnel des plus adapts aux situations qui se prsentent, aussi bien vis-vis du client quen interne.
La matrice danalyse multidimensionnelle

La matrice danalyse multidimensionnelle permet dtablir un diagnostic qualitatif partir des quatre taux dvaluation constituant le taux de performance global. Cette matrice distingue en ordonne les quatre niveaux danalyse du modle (clients, comptences, activits, structure) et en abscisse les taux de performance. Toutes les valeurs de ces taux ny gurent pas mais simplement la valeur centrale de 50, qui permet de distinguer un environnement de performance dun environnement de contre-performance. Ainsi, pour chaque niveau, nous pouvons identier un type de commercial performant et un type ncessitant des volutions et des transformations. La matrice danalyse multidimensionnelle permet dassocier aux mesures des taux des lments qualitatifs caractrisant le fonctionnement dun service commercial. Ces renseignements qualitatifs utilisent des lments de langage pour sensibiliser et
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mobiliser les diffrents acteurs du domaine commercial, an que ceux-ci prennent conscience de la situation et sengagent dans un plan dactions.
Niveaux Commercial autocentr Commercial passif Commercial professionnaliser Commercial dlaiss 50 Commercial orient client Commercial actif Commercial polyvalent Commercial reconnu
Clients Activits
Comptences Organisations
valuation
Figure 7.7 : Matrice danalyse qualitative de la fonction commerciale
Les insufsances constates amnent rchir aux diffrentes causes qui peuvent se prsenter. De la bonne comprhension de celles-ci dpendent les pistes damlioration. Au niveau Client
Le commercial orient client est un commercial lcoute. Il a le souci dinformer ses clients des nouvelles offres, des orientations, et il est capable de le faire sur le mode du conseil. Cest grce ses connaissances et son relationnel quil arrive adopter ce type de posture. linverse, parce quil a la volont de toujours mieux rpondre aux besoins de ses clients, il prend note des demandes damlioration de ses clients. Il cherche rpondre rapidement leurs attentes, ou fait apparatre avec diplomatie le caractre non fond de celles-ci. Sil ne sait pas rpondre une demande et quil la juge pertinente, il la transmet aux services concerns et informe ses clients des suites qui seront donnes.
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Le commercial autocentr se caractrise par son repli sur luimme. La poursuite de ses objectifs essentiellement quantitatifs lui fait oublier que cest la qualit de la relation avec ses interlocuteurs qui lui permettra de construire un vritable partenariat long terme. Cette ngligence sexplique soit par une efcacit trop dveloppe, qui lui fait privilgier le court terme sans rchir aux consquences des frustrations dveloppes par les clients, soit par un manque de conance relevant du manque de matrise des sujets changs. Il convient dans le premier cas dalerter le commercial sur le caractre destructeur que peut avoir ce mode de fonctionnement. Dans le deuxime cas, un programme de formation et daccompagnement sera tudi et mis en uvre pour dvelopper la conance et tester lvolution de la progression.
Au niveau Activits
Le commercial actif couvre lessentiel des missions de sa che de poste. Cest le volume de travail quil dveloppe qui lui permet de le faire partir des comptences dont il sait faire preuve. An de toujours mieux matriser son emploi du temps, il intgre la gestion des priorits comme une des sources premires de son efcience. Le commercial passif se caractrise concrtement par une insufsance des missions remplies. Il peut sagir dune situation passagre lie lapprentissage ou une baisse de rgime explicable, ou dune situation chronique. Le diagnostic doit amener sans attendre la mise en place ou la poursuite des actions de soutien (formation et motivation) ou envisager avec discernement (mutation ou licenciement) la sparation.
Au niveau Comptences
Le commercial polyvalent ne matrise pas forcment la totalit des comptences techniques, comportementales, et mtier, mais il a conscience de la ncessit de savoir jouer sur la palette de celles-ci. De plus, il sait que pour tre performant il
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faut mettre en uvre la comptence ad hoc face une situation donne. Dans ce cadre, il sefforce de reprer ses points faibles pour mieux les travailler.
Le commercial professionnaliser correspond une situation dalerte pour son manager. Il est peu frquent quun commercial dans cette situation accepte seul de prendre sufsamment de recul pour mettre en uvre le plan dactions qui lui permettra de dvelopper les niveaux de comptences jugs insufsants. Dune part, admettre ses dfaillances dans un mtier o la vrit des chiffres est permanente est une situation crainte. Dautre part, humainement, on prfrera viter les efforts que demande un processus damlioration, plutt que de se remettre en cause. Pour tendre vers la position du commercial polyvalent, il faut mettre jour explicitement les points amliorer et surtout voquer trs rgulirement le niveau de progression par des briengs/dbriengs de rendez-vous clients et des points (entretien individuel annuel, bilans trimestriels) consacrs exclusivement ce sujet.
Au niveau Structure
Le commercial reconnu dispose des ressources qui lui permettent de faire la diffrence et doit avant tout savoir les utiliser. Pour cela, la visibilit de lorganisation (en particulier le qui fait quoi ? ) favorisera grandement lefcacit. Ce sujet est dautant plus sensible dans un environnement o le primtre des structures est boulevers de manire trs frquente en raison notamment des concentrations et du turn-over croissant qui en dcoule. Le commercial dlaiss se caractrise par un manque de ractivit rcurrent. Les ressources utiles pour tre efcace sont partiellement absentes. Cet tat de fait, parfois ncessaire eu gard aux manques de ressources nancires, conduit des consquences nfastes : compensation et puisement du commercial dans lhyperactivit, dcrdibilisation et perte daffaires avec des clients/prospects, dmotivation et baisse de
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performance du commercial On sattachera donc observer auprs des clients quel niveau le service rendu par le commercial fait apprcier les ressources internes en jeu.
Synthse La synthse des quatre axes permet lobtention dun taux de performance global qui constitue une cotation de la fonction commerciale dans son ensemble. Ce taux de performance global peut tre utilis pour comparer le service commercial dune entreprise avec celui dautres organisations. Cette mesure peut tre analyse dans le temps pour apprcier son volution en fonction des actions damlioration entreprises. Ce taux peut galement tre intgr dans le tableau de bord gnral de lentreprise et tre utilis comme une variable de gestion permettant une prise de conscience de la situation et la proposition damlioration par les principaux intresss.
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Chapitre 8
Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction commerciale

Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes commerciales est en baisse. Cas n 2 : le taux de couverture client est insufsant. Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible. Cas n 4 : le taux de transformation des affaires est en baisse par rapport aux normes habituelles.
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) que nous venons de dvelopper peut tre utilis comme une mthode danalyse globale. Dans ce cas, au fur et mesure que vous utiliserez le MEF, vous observerez les liens de cause effet qui peuvent exister entre diffrentes rubriques de valeurs faibles appartenant des ples diffrents.
Par exemple, un taux de satisfaction faible relatif la rubrique Clients Externes est souvent corrl avec des taux dactivits de Formation dune impression et de Service et de prennisation de la relation insufsants.
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Ce modle pourra galement sadapter des diagnostics focaliss sur des objectifs damlioration spciques lentreprise et/ ou la fonction de lutilisateur.
168 Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction commerciale
Dans les cinq cas qui suivent, nous avons illustr, partir de constatations factuelles de situations, comment le diagnostic MEF a t utilis pour faire apparatre les causes relles des dysfonctionnements et la mise en uvre de solutions qui en dcoulent naturellement. Lutilisation des reportings de rsultat et dactivits sont lun des moyens dalerte indiquant les changements de situations et les nouvelles tendances. Il existe dautres modes dalerte, moins factuels, comme par exemple des changes directs entre la force de vente et la direction gnrale, mais aussi des remontes dinformations clients (sur le site de lentreprise ou sur des forums professionnels), ou encore des chos reports par les quipes en charge des services.
Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes commerciales est en baisse

Contexte dentreprise
Dans le cadre dune entreprise de type Challenger, les reportings hebdomadaires font apparatre depuis quelques semaines un niveau de rendez-vous en baisse de faon notable. Cette baisse dactivit na pas eu, lors du dernier reporting mensuel, de consquence sur les principaux indicateurs agrgs, et le directeur des ventes sinterroge sur ce qui peut expliquer cette tendance.
Diagnostic MEF
Les principales questions qui viennent lesprit du directeur des ventes sont les suivantes : les commerciaux manquent-ils de temps ? Rationalisent-ils leurs dplacements ? Le territoire est-il exploit selon une logique conomique conforme aux objectifs ? Quelle est la proportion de clients joints sur un secteur
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Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction commerciale 169
gographique/domaine dactivit sur une dure dtermine ? Lorganisation de lquipe permet-elle au collaborateur de prparer ses rendez-vous ? Dans ce contexte, la ralisation du modle dvaluation fonctionnelle a donn les rsultats suivant :
Tableau 8.1 - Diagnostic MEF
Rubriques
Taux
10 % 55 % 80 % 60 % 60 % 35 % 40 % 20 % 45 % 45 % 60 % 30 % 45 % 75 % 20 % 15 % 37 % 55 % 35 % 47 % 15 % 38 % 41 %
Activits Formation dune impression Activits Formation dune stratgie Activits Transmission Activits valuation et ajustement de la stratgie Activits Traitement des objections Activits Conclusion Activits Service et prennisation de la relation Taux dactivits Comptences techniques Comptences comportementales Comptences mtier Taux de comptences Positionnement Fonctionnement Ressources Taux de support structurel Direction Managers Externes
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Qualit de service Taux de satisfaction client TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
Taux de performance
Figure 8.1 : Taux de performance

Le taux de performance est de 41 %, ce qui rvle une situation amliorer. Ce taux de performance global sexplique par la prsence de 3 ples dont les scores sont des avertissements, car infrieurs 45 %, avec notamment un taux de support structurel de 37 %. linverse, le taux de comptences et le taux dactivits prsentent des scores que lon nattendait pas ce niveau, compte tenu du contexte dcrit. Cela signie que lquipe commerciale, dans une situation de challenger, a gagn au cours des derniers exercices des parts de march, mais que la structure, victime de sa croissance, nest plus adapte : 20 % en fonctionnement et 15 % en ressources. En consquence, la qualit de service sen ressent et les commerciaux subissent les plaintes rptes des clients. Pour autant, les comptences des quipes ne sont pas remises en causes, mais la dmotivation a des consquences lourdes sur lactivit notamment de prospection.
Solutions mises en uvre

La demande du directeur des ventes a t formalise pour ses quipes de managers selon les trois axes principaux de soutien de lactivit, de rationalisation de lactivit et de motivation des quipes.
Soutien : lister les axes de dveloppement des nouveaux clients prospecter, et les nouvelles offres dvelopper sur les clients existants : retour sur le PAC dclin client par client.
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Rationalisation de lactivit : bien slectionner lapproche en fonction du client. Le rendez-vous nest peut-tre pas toujours ncessaire. Motivation de lactivit : capitaliser sur les succs en identiant les raisons, et rutiliser les mmes approches, proposer de prparer des appels et des rendez-vous avec les commerciaux, constituer un argumentaire avec les commerciaux.
Par ailleurs, le directeur des ventes sest appuy sur le diagnostic pour demander la direction marketing oprationnel dvaluer les formations et/ou des axes de dveloppement des comptences utiles la diffusion plus large des nouvelles offres. An de rconcilier la direction des services avec le service commercial, il convient de faire dispenser ces formations par des formateurs et/ ou des consultants. Enn, le directeur des ventes propose pour le nouvel exercice la cration de deux quipes distinctes : une quipe de suivi du parc des clients, et une quipe de prospection. ce titre, une rorganisation est prvue et des mutations sont proposes.
Cas n 2 : le taux de couverture client est insufsant

Lors dun changement de directeur commercial dans une socit dditions de logiciels, suite une fusion entre deux structures concurrentes, il est constat que le nombre de nouvelles affaires intgres en portefeuille par la force de vente est en net ralentissement. Cette entreprise est leader sur son march et dispose dun parc clients correspondant plus de 60 % de part de march.
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Une des raisons du recrutement de ce nouveau directeur commercial est la redynamisation des forces de vente et la volont dapporter un regard neuf sur lorganisation des quipes et des processus de vente.
Diagnostic MEF
Pralablement toute prise de dcision, et compte tenu dun contexte assez sensible, la fois pour la socit et pour luimme, le directeur commercial sinterroge et nous demande de raliser un diagnostic et de lui donner les pistes de solutions mettre en uvre. Il se pose les questions suivantes : les commerciaux matrisentils les offres et le discours commercial ? Se coordonnent-ils sufsamment avec les experts techniques ? Tous les motifs de contacts sont-ils exploits ? Les quipes commerciales se limitent-elles lexploitation du PAC et/ou certains vnements ou clients ?
Rubriques
Activits Prospection Activits Formation dune impression Activits Formation dune stratgie Activits Transmission Activits valuation et ajustement de la stratgie Activits Traitement des objections Activits Conclusion Activits Service et prennisation de la relation Taux dactivits Comptences techniques Comptences comportementales Comptences mtier Taux de comptences Positionnement Fonctionnement Ressources Taux de support structurel
Taux
60 % 15 % 80 % 35 % 53 % 37 % 67 % 45 % 49 % 49 % 20 % 25 % 31 %
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25 % 20 % 60 % 35 %
Direction Managers Externes Qualit de service Taux de satisfaction client TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
35 % 23 % 47 % 65 % 42 % 39 %
Taux de performance
100 75 50 25 0
Excellente Satisfaisante amliorer risques
Le baromtre de taux de performance global fait apparatre une situation amliorer ; il montre surtout que les deux ples Comptences et Support structurel prsentent chacun deux rubriques infrieures ou gales 25 %, cest--dire des situations risques. La corrlation entre lensemble des indicateurs faibles ou trs faibles montre la ncessit de mettre en place un plan daction autour de quatre sujets principaux, qui relvent de mission de type conduite du changement lie en particulier au contexte de fusion :
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mettre en place la nouvelle stratgie avec la direction gnrale pour rpondre aux faibles taux de satisfaction Direction et Managers ; dcliner lorganisation de la force de vente qui correspond pour amliorer les taux de Positionnement et de Fonctionnement du support structurel ;
mettre en uvre un programme de formation la prsentation de la stratgie en regard des taux de Formation dune impression, de Comptences comportementales et de Comptences Mtier ; communiquer sur des axes stratgiques clairement dnis pour contribuer faire savoir que le changement est matris.

La mise en place de la nouvelle stratgie a t ralise sur la base dune analyse effectue auprs de clients comparables. Cette tude a permis de dnir une stratgie claire, allant jusqu la segmentation des clients et aux diffrentes approches adopter en fonction de leur typologie. Des actions sont oprer selon ce prol : phoning, appel par assistant(e)s, prise de rendez-vous avec un spcialiste au besoin. Des formations dispenses aux quipes prsentent en premier lieu la nouvelle organisation et proposent des exercices de mise en situation de la nouvelle offre . Des argumentaires sont mis en uvre conjointement et tests. Au cours de ces sessions, des premires valuations des besoins de chaque commercial sont faites pour complter ses comptences. En prolongement des formations, les managers rgionaux et/ou dagence sassurent que le potentiel client est bien segment et suivi conformment au plan daction. Ils peuvent avantageusement complter ce plan daction par lorganisation de campagnes thmatiques autour dun ou plusieurs vnements locaux, en parallle de la campagne de communication.
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Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible

Une socit dune quinzaine de personnes dans le secteur de lenvironnement constate que le nombre de nouveaux clients est insufsant et prsente un risque en cas de perte de clients existants. Les membres fondateurs sinterrogent sur les moyens mettre en uvre pour dvelopper leur clientle.
Diagnostic MEF
Lquipe commerciale est constitue de trois personnes : lun des deux membres fondateurs et deux commerciaux (un commercial de niveau Expert et un Spcialiste). Lors de linterview de lquipe, les principales questions tournent autour des sources de nouveaux business dune part, et de lorganisation du travail dautre part :
les sources de business : comment choisir les clients visiter ? Quels sont les critres dvaluation du potentiel dun prospect ? Tous les motifs de contacts (accroches commerciales, types de prestations) sont-ils exploits ? le temps de travail : consacrons-nous sufsamment de temps aux nouveaux clients ? lorganisation de lquipe : quel peut tre le rle dautres membres de lquipe dans le processus dapproche des prospects ?
Rubriques Taux
14 % 55 % 20 % 35 %
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Activits Prospection Activits Formation dune impression Activits Formation dune stratgie Activits Transmission
Activits valuation et ajustement de la stratgie Activits Traitement des objections Activits Conclusion Activits Service et prennisation de la relation Taux dactivits Comptences techniques Comptences comportementales Comptences mtier
23 % 62 % 60 % 57 % 40 % 39 % 55 % 25 % 37 % 50 % 40 % 35 % 42 % 35 % 60 % 67 % 70 % 58 % 44 %
Taux de comptences Positionnement Fonctionnement Ressources Taux de support structurel Direction Managers Externes Qualit de service Taux de satisfaction client TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
Tableau 8.4 - Diagnostic activits Prospection

1. Identier les prospects 2. Prparer les visites 3. quilibrer prospection et dlisation 4. Prospecter par tlphone 5. Effectuer une visite de prospection 6. Rcuprer des chiers de prospects 7. Dterminer le potentiel dun prospect
Taux de matrise
10 % 50 % 10 % 0% 5% 0% 25 %
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Taux de performance

Le taux de performance est amliorer (44 %). Mais cest surtout lanalyse dtaille dune part des rsultats infrieurs 30 %, et dautre part le diagnostic de Prospection qui doivent tre le point de dpart du plan dactions mettre en uvre. Les intervenants dans le domaine commercial nont que trs rarement t amens concevoir et dcliner une stratgie. Lensemble des rubriques lies ce type dactivit est en consquence un niveau dvaluation faible. Dans la structure tudie, cest la navigation vue et le bon sens au service des ralisations concrtes qui prdominent. Dans le mme ordre dides, lactivit Prospection est une activit subie, elle nest pas encore organise (tableau 8.4).

Une tude du march adress par cette socit a fait apparatre un potentiel de nouveaux clients considrable, pour peu quune action commerciale cible et suivie soit mene bien. En prolongement de cette tude, deux axes damlioration ont t prsents : lorganisation du processus Prospection et laccompagnement de la mise en uvre.
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organisation du processus Prospection : dterminer les critres de prospects potentiels, dnir en fonction de ces critres une segmentation prospect,
dnir les actions du plan daction prospects avec des objectifs quantis, une dure et un planning de points intermdiaires. Dans le cadre de ce processus, le rle de chacun est explicite, de lacquisition du chier au contrle de ralisation du plan daction en passant par la prise de rendez-vous ;
accompagnement de la mise en uvre : pour ce type dactivit, seul lexemple permet de maintenir un niveau de motivation sufsant, en particulier dans les premiers temps de mise en place du processus. La prparation des premiers appels et rendez-vous sera loccasion de constituer ensemble un argumentaire. La campagne de prospection sera organise autour de lannonce dune offre, qui donne loccasion de dvelopper les comptences mtier. Au fur et mesure des contacts, lacuit doser leffort commercial en fonction du type de prospect permettra de gagner en efcacit et de devenir autonome dans cette activit.
Cas n 4 : le taux de transformation des affaires est en baisse par rapport aux normes habituelles
Cet exemple intervient au sein dune entreprise industrielle dont les caractristiques essentielles correspondent un prol de structure de type Suiveurs . Par le biais du reporting mensuel effectu par les commerciaux eux-mmes, lun dentre eux observe que son taux de transformation est en baisse et sen inquite auprs de son manager. Ce dernier fait alors le mme constat pour cinq des sept commerciaux de son quipe.
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Diagnostic MEF
Les causes de cette baisse de rgime peuvent tre nombreuses et diffrentes pour chacun des commerciaux :

combien de temps le commercial consacre-t-il la prparation de ses entretiens ? les prestations vendues sont-elles optimales (tous les besoins sont-ils couverts ?) ? les ventes du commercial se font-elles sur une gamme largie de services ? le commercial prend-il le temps danalyser les besoins du client an dadapter son offre en largissant, par exemple, ses contacts chez le client ? les rendez-vous non transforms taient-ils pertinents, ne pouvaient-ils pas tre traits par lassistant ? le commercial a-t-il le sentiment de disposer des outils sufsants pour le soutenir dans son acte de vente ?
Lensemble de ces questions ncessite ltude approfondie de lactivit de chacun au quotidien. Le diagnostic MEF sera donc ici propos chaque commercial individuellement.
Rubriques
Activits Prospection Activits Formation dune impression Activits Formation dune stratgie Activits Transmission Activits valuation et ajustement de la stratgie
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Taux
60 % 35 % 20 % 38 % 17 % 20 % 30 % 70 % 36 %
Activits Traitement des objections Activits Conclusion Activits Service et prennisation de la relation Taux dactivits
Comptences techniques Comptences comportementales Comptences mtier Taux de comptences Positionnement Fonctionnement Ressources Taux de support structurel
36 % 40 % 52 % 43 % 65 % 40 % 47 % 51 % 35 % 20 % 64 % 53 % 43 % 43 %
Direction Managers Externes Qualit de service Taux de satisfaction client TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL

partir du diagnostic MEF, comme dans le cas prcdent, la meilleure mthode pour entreprendre un plan daction dtaill consiste tudier de faon individualise chacune des rubriques dune ou plusieurs activit(s) en recul par rapport au cur dactivit en baisse. Il sagit, dans ce cas, des activits comprises entre la formation dune impression et la conclusion. En effet bien que cette faiblesse concerne un nombre important de membres au sein de lquipe, le travail prcis sur chaque cas permet le retour un bon niveau dans son ensemble. Le plan daction propos concerne donc la mise en uvre de points individuels plus frquents et plus longs pour chaque personne concerne. Lors de ces entretiens, de nouveaux sujets sont abords et suivis dune fois sur lautre :
tudier et contrler la pertinence des rendez-vous pris par rapport au potentiel du client/prospect ;
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contrler ensemble ladquation des sujets abords avec les contacts identis (cette personne est-elle dcisionnaire ?) ; selon les conclusions de la question prcdente, envisager dautres formes dapproche du client (tlphone, mailing) lorsque le rendez-vous et la prsentation dune proposition savrent inutiles pour linstant ; prparer les rendez-vous clients et les accompagner sur des cas choisis en commun ; faire rchir le commercial sur son argumentaire en fonction du type doffre.
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Annexes
Annexe 1
Tout au long de cet ouvrage, nous avons appliqu le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) la fonction commerciale. Ladministration de questionnaires, en relation avec les diffrents rfrentiels, permet une analyse thmatique et globale conduisant une valuation de la fonction commerciale et par l-mme, une formalisation de sa performance. Pour vous aider dans la comprhension, la professionnalisation, lapprentissage de techniques et pour trouver des pistes damlioration et de progression en rapport avec lvaluation de la performance que vous avez pu raliser avec le contenu de cet ouvrage, voici une slection commente douvrages sur les thmes et les problmatiques actuelles de la fonction commerciale. Par ailleurs, notre objet tait de dcrire une mthode dvaluation plutt que de traiter du contenu technique de la fonction ou de lvolution de ce dernier. Un certain nombre douvrages sont disponibles sur les techniques de la fonction commerciale. Nous vous en proposons galement quelques-uns, qui vous permettront de complter lvaluation fonctionnelle par un contenu technique. Il sagit douvrages gnraux sur le mtier et la fonction commerciale, douvrages traitant de certaines techniques de vente, douvrages dexercices pour vous entraner ces techniques.
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MACQUIN Anne, Vendre. Stratgie, hommes, ngociations, PubliUnion,1998. Cet ouvrage reprsente une des rfrences sur le sujet de la fonction commerciale. Il intgre autant des lments de dcodage de la fonction commerciale que des modles de management ou de motivation spciques aux forces de vente. Bien document, il emprunte de nombreux modles aux meilleurs travaux de recherche.
CARON Nicolas, Vendre aux clients difciles. Les cls de la persuasion, Dunod, 2004. Un ouvrage classique de praticien qui fournit des recettes intressantes et oprationnelles dans la manire dinstrumentaliser la relation aux clients. JOHNSTON Mark W., MARSHALL Greg W., Churchill/Ford/Walkers Sales Force Management, McGraw-Hill, Irwin 2006. Louvrage de rfrence sur le management des forces de vente. Sil ne fournit pas particulirement de recette pour vendre, il est exhaustif en ce qui concerne les thmatiques du responsable commercial. Ce remarquable ouvrage sait faire le lien entre thories (rgulirement mises jour en fonction des nouvelles ditions) et pratique. Rien nest gratuitement afrm, tout y est tay de rfrences. DUGAS Laurent, JOURDAN Bruno, La vente complexe. Comment passer dune vente de produits une vente de solutions, Dunod, 2004. Un bon ouvrage de praticiens qui prsente classiquement des recettes de cuisine visant oprer au mieux la relation client. Cet ouvrage sintresse particulirement aux ventes de solutions de type Business to Business. Il sloigne ainsi utilement des coles traditionnelles de vente.
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RENVOISE Patrick, MORIN Christophe, BARITAULT Alain, Neuromarketing : le nerf de la vente, De Boeck, 2005. Un ouvrage pratique qui tente dtablir un lien entre le fonctionnement du cerveau et un modle de vente visant optimiser les chances de convaincre les clients. AGUILAR Michal, LAFAIX Philippe, Les acclrateurs de vente. Techniques et secrets pour vendre plus, plus vite, plus cher, Dunod, 2005. Un ouvrage de praticien fournissant au lecteur de nombreuses recettes pour laider russir ses ventes. AUER Jean, Les secrets de la vente aux particuliers : 29 techniques pour conclure ses ventes, ditions dOrganisation, 2004. Un ouvrage complet sur les diffrents types de vente aux particuliers, qui intgre classiquement de nombreuses recettes oprationnelles. PAGE Rick, Hope Is Not a Strategy: the 6 Keys to Winning the Complex Sale, McGraw-Hill Professional, 2003. Un classique anglo-saxon qui modlise de manire intressante les tapes cls de la vente de solutions dans un environnement Business to Business. TRACY Brian, The Art of Closing the Sale: The Key to Making More Money Faster in the World of Professional Selling, Thomas Nelson, 2007. Un ouvrage rcent centr sur une problmatique essentielle de la vente (et qui pose gnralement le plus de difcults aux vendeurs) : le closing ou la conclusion de la vente. GSCHWANDTNER Gerhard, MOINE Donald J., Sales Scripts That Close Every Sale: 420 Tested Responses to 30 of the Most Difcult Customer Objections, McGraw-Hill, 2007. Un ouvrage original sur le sujet, qui recense les objections classiques dun acheteur et les moyens de les contourner. Une sorte de best of des ouvrages de praticiens centrs sur la vente.
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En complment de ces ouvrages, nous vous conseillons galement la lecture de certaines revues comme : Action Commerciale : revue managriale phare de la fonction. Journal of Personal Selling & Sales Management : revue de recherche la plus pointue sur les problmatiques des forces de vente.
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Annexe 2
http://www.dcf.com Le site de lassociation des directeurs commerciaux met la disposition de ses membres des informations concernant les mtiers commerciaux. Accessible via ce site, le centre de ressources en ligne lose se veut une plateforme communautaire dchange sur la fonction commerciale. http://solutions.journaldunet.com Ce site contient de nombreux articles sur des thmatiques commerciales et CRM. Il propose galement des exemples de projets en entreprise. http://www.12manage.com Site international qui contient de nombreux articles en management. http://fr.wikipedia.org Encyclopdie universelle en ligne et gratuite qui contient de nombreux articles sur des thmes de management. Certains sites marketing de socits marchandes reprsentent de bons points dentre pour aborder notamment la problmatique des systmes dinformation de la force de vente. http://www.salesforce.com Acteur rcent et leader de laccs en ligne des outils CRM standardiss et hbergs, ce site fournit de nombreuses informations gnriques sur la fonction commerciale.
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http://www.siebel.com Leader des systmes dinformation CRM et pionnier du domaine, le site de Siebel est riche en exemples et informations sur la fonction commerciale, son contrle et ses indicateurs.
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Annexe 3
Le travail dinvestigation que nous avons men auprs de nombreuses entreprises et de leurs services commerciaux nous a permis de formaliser le modle dvaluation fonctionnelle prsent dans cet ouvrage, mais galement de lister les thmes qui suscitent linterrogation. Ce sont des questions que les dirigeants et/ou les responsables des services commerciaux se posent et pour lesquelles ils dsireraient avoir des lments de rponse pour progresser dans la performance de cette fonction et plus gnralement de leur entreprise. Nous avons ainsi relev les questions ou thmatiques suivantes :

Comment russir lautomatisation des forces de vente ? Comment faire travailler efcacement et conjointement commercial et marketing ? Comment faire partager les informations client par les commerciaux ? Comment manager efcacement distance une force de vente ? Comment attirer des jeunes diplms vers la fonction commerciale (et ce tout particulirement dans les secteurs de la banque et des technologies) ? Comment piloter une force de vente par la satisfaction client ? Comment transformer une force de vente depuis la vente de produits vers la vente de solutions ?
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Comment dterminer la rpartition idale entre rmunration xe et variable ? Comment rduire le nombre de dmissions des vendeurs performants ? Quelles volutions de carrire pour des bons vendeurs ? - Dlocalisation des plateaux de tlvente - Comment limiter le taux de dmission dans les populations de tlvendeurs ? Comment crer des parcours professionnels dans la tlvente ? Comment motiver les tlvendeurs moyen et long terme ?
Ces questions sont des pistes de rexion sur lvolution de la fonction commerciale et des thmes vis--vis desquels il est important de se doter de connaissances et comptences actualises et approfondies.
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Index des gures et tableaux
Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage ............................................................................................... 16 Figure 1.2 : Le modle de lvaluation fonctionnelle (MEF) .................................. 26 Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance ...................................................................... 27 Tableau 1.2 - Taux de performance global .............................................................................. 28 Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux ....................................................................... 28 Figure 1.4 : Histogramme des taux et alignement sur le taux de performance global ........................................................................................................................... 28 Figure 1.5 : Baromtre de performance ....................................................................................... 29 Figure 1.6 : La structure et le fonctionnement du modle dvaluation fonctionnelle ................................................................................................................................................... 30 Tableau 1.3 - Croisement des objectifs et des variables daction ........................ 32 Tableau 1.4 - Exemple dindicateurs .............................................................................................. 33 Tableau 1.5 - Exemple de dclinaison objectifs/variables daction/indicateurs .................................................................................. 34 Tableau 1.6 - Exemple de dclinaison de la mthode OFAI ................................... 35 Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif .................... 37 Figure 1.8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif ......... 39 Figure 1.9 : Le navigateur Skandia ................................................................................................... 41 Figure 2.1 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor ........................... 51 Figure 2.2 : tapes successives de la fonction commerciale ................................... 53 Figure 2.3 : Modle de performance commerciale (Johnston et Marshall, 2006) ........................................................................................................ 58 Figure 2.4 : Systme de rmunrations variables des forces de vente ............. 63 Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation .................................................................. 68 Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux ............................. 69 Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978) ............................................................................... 72 Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation .................................................................. 73 Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale ....................... 73 Tableau 3.3 Activits de prospection ......................................................................................... 75 Tableau 3.4 - Activits de formation dune impression ................................................ 77 Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie ....................................................... 79 Tableau 3.6 Activits de transmission ....................................................................................... 80 Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement ...................................................... 81 Tableau 3.8 Activits de conclusion ............................................................................................ 82 Tableau 3.9 Activits de prennisation .................................................................................... 84 Tableau 3.10 - valuation des activits Prospection ....................................................... 84 Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression ............ 85
Groupe Eyrolles
194
Index des figures
Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie ................... 86 Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission ................................................... 86 Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement ...................... 87 Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion ......................................................... 87 Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation ................................................... 88 Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit ............................................................................ 89 Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits ................................................................................. 90 Figure 4.1 : Les trois savoirs fonctionnels .................................................................................. 95 Tableau 4.1 - Les comptences techniques .............................................................................. 95 Tableau 4.2 - Les comptences comportementales .......................................................... 97 Tableau 4.3 - Les comptences du mtier de lentreprise ...................................... 100 Tableau 4.4 - Notation des diffrents types de comptences .............................. 101 Tableau 4.5 - Questionnaire de comptences .................................................................... 101 Tableau 4.6 - Synthse des taux de matrise ....................................................................... 108 Figure 4.2 : Larchitecture des diffrents taux de matrise ..................................... 108 Figure 4.3 : Analyse des taux de matrise ................................................................................ 109 Figure 4.4 : Taux de matrise des comptences techniques .................................. 110 Figure 4.5 : Baromtre du taux de matrise .......................................................................... 110 Figure 5.1 : Lorganigramme de la fonction commerciale ..................................... 120 Figure 5.2 : Les variables dorganisation de la force de vente ............................. 121 Figure 5.3 : Matrice du management commercial ......................................................... 125 Tableau 5.1 - Organisation de lactivit de la fonction .............................................. 127 Figure 5.4 : Microprocessus du cycle dachat en B to B .......................................... 129 Tableau 5.2 - Volumtrie de la force de vente dune branche dactivit .... 131 Tableau 5.3 Questionnaire dvaluation Positionnement de la fonction .............................................................................................................................................. 135 Tableau 5.4 Questionnaire dvaluation Fonctionnement de la fonction .............................................................................................................................................. 136 Tableau 5.5 Questionnaire dvaluation Ressources de la fonction ......... 136 Tableau 5.6 - Calcul du taux de support structurel ..................................................... 137 Figure 5.5 : Le taux de support structurel ............................................................................. 138 Figure 5.6 : Baromtre du taux de support structurel ................................................ 138 Tableau 6.1 - Les prestations destination des clients de lentreprise ....... 145 Tableau 6.2 - Les prestations destination de sa propre entreprise ............ 145 Tableau 6.3 valuation de la satisfaction clients externes ................................. 146 Tableau 6.4 valuation de la satisfaction clients internes .................................. 147 Tableau 6.5 - Les taux de satisfaction ....................................................................................... 148 Figure 6.1 : Reprsentations graphiques des taux de satisfaction client ... 149 Figure 6.2 : Baromtre du taux de satisfaction client .................................................. 150 Tableau 7.1 - Synthse des valuations fonctionnelles .............................................. 154 Figure 7.1 : Les branches de lvaluation fonctionnelle ............................................ 155 Figure 7.2 : Histogramme des taux composant le taux de performance global .................................................................................................................................................................. 155
Groupe Eyrolles
Index des figures
195
Figure 7.3 : Baromtre de performance de la fonction .............................................. 156 Figure 7.4 - Ensemble des baromtres de lvaluation fonctionnelle ........... 158 Figure 7.5 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor ....................... 160 Figure 7.6 : Matrice dexigence de performance du commercial .................... 161 Figure 7.7 : Matrice danalyse qualitative de la fonction commerciale ...... 163 Tableau 8.1 - Diagnostic MEF ......................................................................................................... 169 Figure 8.1 : Taux de performance ................................................................................................. 170 Tableau 8.2 - Diagnostic MEF ......................................................................................................... 172 Figure 8.2 : Taux de performance ................................................................................................. 173 Tableau 8.3 - Diagnostic MEF ......................................................................................................... 175 Tableau 8.4 - Diagnostic activits Prospection ............................................................... 176 Figure 8.3 : Taux de performance ................................................................................................. 177 Tableau 8.5 - Diagnostic MEF ......................................................................................................... 179
Groupe Eyrolles
Index thmatique
E
valuation fonctionnelle, 26
prospection, 67, 69, 72-75, 84-85, 89,

95, 101-102, 108, 122, 169-172, 175-177, 179
F
R
relation client, 56, 63, 76, 83, 144 rmunration, 61-62, 122, 127, 133134
dlisation, 55, 74-75, 95, 101, 176 forces de vente, 55, 57, 59, 63, 68, 7071, 74, 80, 94, 120-121, 129, 131, 136, 173
formation, 60, 171, 174
S
satisfaction client, 56, 141, 146, 151 stratgie, 32, 35-37, 67, 72-73, 78-79,
M
management, 16, 19, 24-25, 37, 50,
53, 57, 120, 123-125, 136, 139, 141-143, 145, 147, 149, 154
81, 86, 89, 96, 100, 103, 108, 112, 115, 131-132, 154
marketing, 55, 60, 65, 75-76, 85, 95,

119, 122, 141-145, 147, 149, 151
T
taux ~ dactivits, 27, 29, 85-89, 154155, 158, 167, 169-170, 172, 176, 179 ~ de comptences, 169-170, 172, 176, 180 ~ de matrise, 27, 102-110, 112114, 116, 154-155 ~ de performance, 29 ~ de performance global, 28, 154-155, 158, 162, 166, 169-170, 173, 176, 180 ~ de satisfaction, 27, 146-149, 154-155, 158, 167, 169, 173, 176 ~ de satisfaction client, 180 ~ de support structurel, 27, 118, 135, 137-139, 154-155, 158, 169, 172, 176, 180 ~ global de performance, 27, 153
modle dvaluation fonctionnelle (MEF), 12, 15, 19, 22, 25, 29-31,
43, 46, 141, 167-169, 172, 175, 179-180
N
ngociation, 60, 72, 77, 82, 129
O
organisation, 12-13, 20, 22, 24, 37,
57, 99, 106, 119, 122-123, 144, 151, 156, 163, 166, 173-175, 177
Groupe Eyrolles
P
pilotage, 12, 16-17, 19, 21, 25, 31, 3436, 54, 57, 124

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LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Mesurer la performance de la fonction commerciale

Manuel Lange Jean-Michel Moutot

Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-53961-5

LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Manuel Lange Jean-Michel Moutot

Mesurer la performance de la fonction commerciale

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

141 142 142 143 143 144 144 146 148

191 193 197

Index des figures et tableaux Index thmatique

Un besoin doutils pour apprcier la performance des diffrentes fonctions de lentreprise

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

La ncessit dvaluer pour piloter

Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Les composantes du modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

linternational ; les achats.

Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Les comptences mtier : elles assurent la connaissance du mtier et de la stratgie de lentreprise.

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Performance fonctionnelle Comptences Organisation

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 1.2 : Le modle de lvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Calcul dun taux de performance

Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Tableau 1.2 - Taux de performance global

Taux de support structurel

Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux

Taux de support Taux de structurel satisfaction

Taux de performance global

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 1.5 : Baromtre de performance

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 1.6 : La structure et le fonctionnement du modle dvaluation fonctionnelle

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les tableaux de bord

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Lapproche par les objectifs

Objectif 1 Variable daction 1 Variable daction 2 Variable daction n

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Indicateur de cots Indicateur de rsultats Indicateur dactivits Indicateur de performance

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Facteurs cls de succs

Lapproche par les modles de pilotage

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Processus internes Stratgie

Comment piloter les hommes ?

Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

la capacit du systme dinformation fournir les bonnes informations au bon moment.