Adaptação Da Metodologia de Vidossich para Diagnóstico de Modernização de Micro e Pequenas Industriais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ADAPTAO DA METODOLOGIA DE VIDOSSICH PARA DIAGNSTICO DE
MODERNIZAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS INDUSTRIAIS

Florianpolis (SC), Janeiro de 1999.
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ADAPTAO DA METODOLOGIA DE VIDOSSICH PARA DIAGNSTICO DE
MODERNIZAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS INDUSTRIAIS

Ivone Junges

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, na
rea de Concentrao: Avaliao e Inovao
Tecnolgica da Universidade Federal de Santa
Catarina para obteno do grau de Mestre em
Engenharia de Produo, sob a orientao da
Ph.D. Aline Frana de Abreu .

Florianpolis (SC), Janeiro de 1999.
3

Ivone Junges

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre,
aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

_____________________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenador

Banca Examinadora:

_________________________
Emlio Arajo Menezes, Dr.

_________________________
Edgar Lanzer, Ph.D.

_________________________
Joo Ernesto E. Castro, MSc.

_________________________
Aline Frana de Abreu, Ph.D.
4

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Maria Jos e Edmundo Junges. A minha irm Maril, a Maisa,
Cristiano e Alvaci, por todo apoio, incentivo e companheirismo nesta caminhada.
Ao Foggiatto, que ajudou alimentar a realizao deste sonho.
Aos amigos e colegas de profisso e de mestrado, pelas discusses em grupo, pelo
incentivo e caminhada em conjunto.
Agradecimentos Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina pelo apoio
nesta conquista e que atravs da ACAFE e CAPES concederam bolsa de mestrado.
A Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, em especial Professora
Orientadora Aline F. de Abreu que se mostrou amiga, mestre e que com seu conhecimento
cientfico soube orientar com clareza e dedicao a idealizao e realizao deste trabalho.
Aos membros da Banca que contriburam significativamente ao aprimoramento do
resultado do trabalho.

Muito Obrigada!

5

SUMRIO

RESUMO ....................................................................................................................................................... 08

ABSTRACT .................................................................................................................................................... 09

INTRODUO ........................................................................................................................ 10

CAPTULO 1
1 O Ciclo da Vida das MPI ..................................................................... 16
1.1 Ciclo da vida na Micro, Mdia e Pequena Indstria ....................... 16
1.2 As Micro e Pequenas Empresas no Contexto Nacional .................. 19

CAPTULO 2
2 Inovao, Gesto Tecnolgica e Modernizao ................................ 22
2.1 Inovao .............................................................................................. 22
2.1.1 Classificao da Inovao segundo os Autores Pesquisados ....... 28
2.1.2 Impactos e Critrios de Sucesso ..................................................... 30
2.2 Gesto Tecnolgicas e Modernizao das MPIs .......................... 32
2.2.1 Erros Estratgicos no Gerenciamento da Tecnologia .................. 32
6
2.2.2 Estratgia Tecnolgica (Funo Tecnolgica) ................................. 34
2.2.2.1 Barreiras a Funo / Gesto Tecnolgica ................................ 40
2.2.3 Estratgia para a Gesto Tecnolgica na MPI ............................. 42
2.2.4 Modelos de Gerenciamento Tecnolgico para as MPIs ............... 47
2.2.4.1 Parcerias entre MPEs .................................................................. 52
2.3 Indicativos de Modernizao e Metodologias Apropriadas ........... 54

CAPTULO 3
3 - O Modelo de Vidossich ........................................................................ 58
Esquema Conceitual .................................................................................... 60
3.1 Fatores Internos .................................................................................. 61
3.2 Fatores Externos ................................................................................. 63
3.3 Modelo Adaptado por DACOL ......................................................... 67

CAPTULO 4
4 - A Adaptao do Modelo de Vidossich para as Micro e Pequenas Indstrias (MPIs)
............................................................................................................................................. 74
4.1 Etapas .................................................................................................. 75
Esquema Conceitual ...................................................................................... 77
4.2 Montagem e Funcionamento do Mdulo ........................................ 93
4.3 Benchmarking ................................................................................... 96
4.4 Setores Pesquisados Aplicao da Pesquisa ................................ 97
4.4.1 A Indstria Moveleira ................................................................... 97
4.4.2 A Indstria Vesturia ................................................................... 98
4.4.3 A Indstria Plstica ....................................................................... 99
4.5 Quadro Comparativo entre as Metodologias Pesquisadas ........... 100

CAPTULO 5
5. Resultados: Anlise dos Dados .............................................................. 103
5.1 Anlise Genrica dos Trs Setores ..................................................... 103
5.2 Modernizao das MPIs ..................................................................... 134
7
5.3 Validao do Modelo ......................................................................... 135

CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................... ..........................136

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...........................................................................141

ANEXOS .................................................................................................................. disquete

8

RESUMO

A inovao considerada um processo com abrangncia sistmica na empresa, tendo como
foco as pessoas e a tecnologia. Neste processo, a tecnologia compreendida como sendo uma
ferramenta estratgica, no somente como processo produtivo ou mquinas, mas como todo
conhecimento existente na organizao e na sociedade.Assim, a inovao tecnolgica tem
como premissa a existncia de um ambiente inovativo, onde procura-se a capacitao de
profissionais e a parceria entre universidade/centro de pesquisa/empresa/comunidade, criando
condies de indivduos visualizarem novas oportunidades. Ou mesmo, ver uma determinada
situao de forma diferente e possibilitando-o transformar a realidade. Esta pesquisa prope
uma metodologia de diagnstico tecnolgico do processo produtivo para micro e pequenas
empresas industriais (MPIs) objetivando estabelecer parmetros analticos, quantitativos e
qualitativos, referentes aos recursos utilizados (fatores internos e externos) nas micro e
pequenas indstrias, com vistas a identificar fatores forte e fracos potencialidades e
gargalos. O modelo foi aplicado em 12 (doze) MPIs nos setores moveleiro, vesturio e
cermico.
9

ABSTRACT

Innovation is considered a process with a systematical range in the enterprise, having, as a focus,
people and technology. In this process, technology is understood as being a strategic tool, not
only as a productive process or machines, but as all existent knowledge in organisation and
society. So, technological innovation has, as premise, the existence of innovative environment,
where the professional capacitation and partnership between university/research
center/community, creating conditions for individuals to visualize new opportunities. Or even to
see a determined situation on a different form and makes ones capable to transform reality. This
research proposes a methodology of technological diagnosis of the productive process for micro
and small industries (MPIs), aiming the establishment of analytical, quantitative and qualified
parameters, referred to the resources used (internal and external factors) in micro and micro
small industries, whose target is to identify strong and wear factors potenciality and
difficulties. The model was applied in twelve industries in the sections of furniture, clothing and
ceramics.

10

INTRODUO

A nova ordem econmica internacional prima pela qualidade em termos de
processos, produtos e servios, com o objetivo de alavancar maior competitividade
econmica, tendo como suporte a inovao tecnolgica. Neste contexto, maior tem sido a
participao dos micro e pequenos empreendimentos industriais no cenrio scio- econmico
mundial em relao descoberta de novos nichos de mercado, inovaes, abertura de novos
postos de trabalho e como incremento na distribuio de renda.
A partir da dcada de 80, agravaram-se as crises scio-econmicas no Brasil,
caracterizadas principalmente pelo desenvolvimento tecnolgico defasado e pelos problemas
sociais enfrentados pela populao economicamente carente. Neste contexto, as micro,
pequenas e mdias empresas (MPEs) tiveram papel importante na retomada do crescimento
brasileiro, no s no perodo ps-guerra, mas principalmente na dcada de 80 e na atualidade,
com a abertura do mercado brasileiro. No auge da crise brasileira, as micro e pequenas
empresas industriais (MPIs) transformaram-se em suporte da economia, mesmo possuindo
tecnologia obsoleta, carncia de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, falta de
agilidade na difuso de sistemas de gesto da qualidade e da inovao. Situao esta que no
era muito diferente nas mdias e grandes empresas, j que esta dcada foi considerada a
dcada perdida para o Brasil, do ponto de vista tecnolgico e scio-econmico. (LINS,
1996)
A economia brasileira caracteriza-se na atualidade por um modelo econmico
constitudo essencialmente por micro, pequenas e mdias empresas, em especial nos setores
industrial e servios. (PEREZ ,1997 e ABREU, et al.,1996)
11
A presente pesquisa enfoca a modernizao nas micro e pequenas indstrias,
considerando a modernizao como condio bsica para a sobrevivncia das empresas de
modo geral e mais especificamente deste segmento (MPI) em mercados extremamente
competitivos e com tendncia formao de blocos econmicos em resposta
internacionalizao econmica. O mercado brasileiro tem respondido mais efetivamente a esta
tendncia a partir de 1991, com a poltica econmica voltada abertura de mercado. Entende-
se empresa moderna como a empresa que possui foco no negcio e cujo gerenciamento
empresarial e da tecnologia conta com a existncia de um esprito inovador, demonstrando
novas alternativas gerenciais e tecnolgicas e que valoriza o capital humano
.
Empresa
moderna, neste trabalho, a empresa que est em aderncia com inovao, ou seja, uma
empresa em busca da inovao contnua.
Diante deste novo quadro, faz-se necessrio identificar o nvel de modernidade dos agentes
produtivos do pas, com especial destaque para as micro e pequenas empresas, objetivando a
tomada de decises estratgicas que levem ao beneficiamento da infra-estrutura interna e a
melhores posies econmicas internacionais. Dessa forma, a utilizao de metodologias que
considerem as diferentes realidades brasileiras fundamental para um diagnstico o mais
verdadeiro possvel. Pensando nisso, optamos pela adaptao de uma metodologia j
conhecida e validada em dois setores importantes metal mecnico e construo civil
(edificaes) para uma outra realidade totalmente nova, ou seja, a vida das micro e pequenas
indstrias.
Esta pesquisa prope como objetivo geral estabelecer diagnstico tecnolgico
geral do processo produtivo para micro e pequenas indstrias, a partir da metodologia de
investigao tecnolgica de Vidossich, visando a identificao de vantagens competitivas.
Prope tambm como objetivos especficos:
1. Adaptar a metodologia "A Modernizao como um Sistema - O Paradigma da
Competitividade" elaborada por FRANCO VIDOSSICH - desenvolvida para a Secretaria de
Cincia, Tecnologia e Desenvolvimento Econmico do Estado de So Paulo em 1991 para o
diagnstico tecnolgico de empreendimentos de pequena dimenso;
2. Estabelecer parmetros analticos, quantitativos e qualitativos, referentes aos recursos
utilizados nas micro e pequenas empresas industriais, com vistas qualidade total e
inovao tecnolgica contnua;
12
3. Realizar aplicao piloto nos setores moveleiro, vesturio e plstico com vistas a validar e
aprimorar a metodologia de Vidossich, assim adaptada a empreendimentos de pequena
dimenso.
O presente trabalho no tem inteno de ser uma pesquisa conclusiva ou mesmo
definitiva. Trabalha a aplicao de uma metodologia especfica na avaliao do nvel de
modernizao do processo produtivo de empreendimentos industriais de pequena dimenso.
Pretende-se ainda, atravs da aplicao da metodologia, desenvolver uma ferramenta de
diagnstico capaz de identificar tanto vantagens, quanto dificuldades de ordem tcnico-
econmica em termos de gerenciamento do processo produtivo e da inovao tecnolgica
para as MPIs, como estratgia na tomada de deciso rumo a competitividade.
A metodologia pr-adaptada foi submetida a uma equipe de consultores e
professores que trabalharam a questo da inovao e gesto tecnolgica em empreendimentos
de micro e pequena dimenses, com o objetivo de aprimorar o modelo metodolgico. A partir
desta avaliao preliminar elaborou-se o formulrio para aplicao prtica das entrevistas a 12
empresas dos setores moveleiro, vesturio e plsticos, totalizando 02 microindstrias e 10
pequenas indstrias, nas Regies Sul e Norte do Estado de Santa Catarina.
Aps a avaliao preliminar e anterior ao estudo piloto, utilizou-se a tcnica do
benchmarking a partir do depoimento de consultores do Servio Brasileiro de apoio s Micro
e Pequenas Empresas Sebrae, e Servio Nacional da Indstria - Senai de Capivari de Baixo,
So Bento do Sul e Tubaro, os quais indicaram empresas consideradas por eles como
modernas e no modernas, dentro dos setores pesquisados. Partindo desta posio, realizou-se
a comparao entre a situao real e a apontada pelos consultores, com vistas a verificao
e/ou validao da metodologia.
O trabalho apresenta-se estruturado em cinco captulos, divididos em dois
volumes: o volume 1 inicia-se com a presente introduo, onde evidenciam-se os objetivos e a
importncia da pesquisa.
O primeiro e o segundo captulos tratam do referencial terico sobre o papel das
micro e pequenas empresas industriais na sociedade, com especial destaque ao cenrio
econmico. Aborda-se tambm a inovao como meio de sobreviver em um ambiente de
mercado altamente globalizado e, por extenso, competitivo. A gesto empresarial deve estar
13
em sintonia com a gesto tecnolgica, atravs de modernos processos produtivos e gerenciais
compatveis com a realidade empresarial dentro e fora de seu sistema organizacional. Dessa
forma, as empresas, principalmente as de pequeno porte, alcanam vantagens competitivas. O
terceiro captulo destaca ainda, como fator estratgico o poder das pessoas no processo de
inovao e modernizao empresarial.
O terceiro captulo se ocupa fundamentalmente da descrio da metodologia
utilizada por Vidosssich para diagnosticar o setor metal mecnico (So Paulo), com algumas
adaptaes de DACOL (1996) para o diagnstico posterior do setor de construo civil na
regio da Grande Florianpolis.
A adaptao e a verificao do modelo metodolgico de Vidossich para a
realidade das micro e pequenas indstrias est caracterizada no quarto captulo, onde
procurou-se a opinio de consultores de instituies que trabalham com gerenciamento
organizacional e tecnolgico em micro e pequenos empreendimentos. Neste captulo, discute-
se a aplicao da pesquisa.
No quinto captulo esto descritos os resultados dos dados coletados a partir da
aplicao da metodologia. So analisados os aspectos gerais dos setores pesquisados
comparao entre setores luz dos seus fatores internos e externos.
Nas concluses do trabalho, discute-se genericamente os resultados da pesquisa,
assim como os resultados referentes aplicao do instrumento da pesquisa, suas limitaes e
recomendaes para futuros trabalhos.
Por ltimo, esto as referncias bibliogrficas. Os anexos fazem parte do volume
2 (disquete), em que se apresentam a anlise individual das empresas pesquisas e seus
respectivos grficos, bem como grficos demonstrativos da micro, pequena e anlise global da
amostra estudada.
14

CAPTULO 1

15

1 - O CICLO DE VIDA DAS MPI

As micro e pequenas empresas industriais (MPIs) constituem importantes agentes econmicos para o
desenvolvimento econmico mundial. Em vrios pases representam o sustentculo da economia,
em termos de gerao de empregos e distribuio de renda, qualificao profissional, fomento ao
desenvolvimento de tecnologias alternativas, entre outros (DUCKER, 1988). Por estas razes,
entende-se ser importante uma melhor compreenso da realidade das empresas de pequena
dimenso e, especialmente, as micro e pequenas empresas industriais abordadas neste trabalho.
Inicia-se o referencial terico discutindo sobre o ciclo de vida das MPIs e suas
contribuies no contexto scio-econmico nacional. Esta viso no tem a inteno de ser
completa, trata-se da abordagem de alguns autores sobre aspectos considerados relevantes.
O referencial terico exposto nos captulos 2 e 3 no tem a pretenso de ser
exaustivo e conclusivo. Como o assunto tratado complexo e necessita de uma vasta leitura,
optou-se por focar alguns tpicos considerados concernentes ao objetivo desta pesquisa.

1.1 - Ciclo de vida na Micro e Pequena Empresa Industrial
Segundo estudos do SEBRAE, o ndice de mortalidade das microempresas de
80% nos dois primeiros anos de vida, sendo que as caractersticas do empreendedor no ato de
gerenciar e conduzir o empreendimento so essenciais para a sobrevivncia das empresas de
pequena dimenso.
16
Segundo treinamento realizado pela ENE/UFSC/SEBRAE, elaborado por
LEZANA e TONELLI (1997), existem vrias metodologias para analisar o ciclo de vida das
empresas. O estudo mencionado acima adotou procedimento da Ecologia Demogrfica,
atravs do qual se avalia o ciclo de vida das empresas com base nos princpios da variao,
seleo natural, reteno-difuso e luta pela sobrevivncia, fazendo assim uma analogia com
os sistemas evolutivos das espcies. No mbito dos negcios, o processo empresarial ocorre
pela concepo (antes da implantao, processo de escolha do negcio); gestao e
nascimento (abertura do negcio, empreendimento, enfrenta grandes desafios); e infncia e
crescimento (efetivao da empresa, luta pela sobrevivncia).
O documento analisado acima, apresenta a vida organizacional segundo
ADIZES, onde os estgios de crescimento ocorrem pelo namoro (a empresa uma idia);
infncia (a empresa existe e necessita de dinheiro e comprometimento do fundador, sua
ateno est no produto); toca-toca (a empresa est crescendo e centrada no mercado e sua
oportunidade); adolescncia ( a busca pela independncia e o mais difcil delegar sem
perder controle); e plenitude (perodo mais equilibrado do ciclo de vida da empresa).
KAZANJIAN (apud PADULA,1996, adaptado de GREINER, 1972) classifica o
ciclo de vida da empresa a partir das cinco fases de crescimento:
Fase 1: Incio - Empresa Jovem
Grande Empresa (crise de liderana)
Pequena Empresa (crescimento pela criatividade)
Fase 2: Sobrevivncia
Grande Empresa (crise da autonomia)
Pequena Empresa (crescimento pela direo)
Fase 3: Sucesso/Decolagem
Grande Empresa (crise de controle)
17
Pequena Empresa (crescimento pela delegao)
Fase 4: Expanso
Grande Empresa (crise de burocracia)
Pequena Empresa (crescimento pela coordenao)
Fase 5: Maturidade Empresa Antiga
Grande Empresa (crise de ...)
Pequena Empresa (crescimento pela colaborao)
Neste mesmo documento, foi descrito o modelo funcional de SCOTT E BRUCE,
a evoluo de uma organizao pode ser descrita atravs de cinco etapas: incio,
sobrevivncia, crescimento, expanso e maturidade. Entre as etapas est a maioria dos
fracassos, pois ocorre instabilidade na transio de uma etapa para outra.
Como concluso das caractersticas do empreendedor, o estudo identifica como
fatores de sucesso: a) conhecimento tcnico e comercial; b) habilidade tais como
autodisciplina, adaptar-se s necessidades da organizao, pensar criticamente, saber adquirir
informaes, avaliar oportunidades, entre outras.
Percebe-se que o ciclo de vida das MPIs depende fundamentalmente das
caractersticas pessoais e profissionais do seu fundador e/ou proprietrio. Quanto maior for
sua afinidade com o ramo de atividade, maiores sero as probabilidades de sucesso do
empreendimento, em funo de sua competncia ser decisiva no processo de sobrevivncia no
mercado.
Para maior compreenso da importncia dos micro e pequenos empreendimentos,
considera-se importante compreender o papel destes na vida econmica e social e sua efetiva
contribuio para a sociedade.
1.2 - As Micro e Pequenas Empresas no Contexto Nacional
18
Considera-se relevante fazer uma breve retrospectiva histrica do processo de
industrializao no Brasil e inserir as micro e pequenas empresas industriais neste contexto e
no atual.
A industrializao brasileira foi considerada tardia, pois no ocorreu no Brasil a
Revoluo Industrial - passagem do artesanato para a manufatura e desta para a indstria, ou
seja, no momento em que o capitalismo passava da fase competitiva para a monopolista, as
mquinas utilizadas e a tecnologia no foram produzidas internamente; foram importadas de
pases desenvolvidos atravs de fontes de divisas, principalmente pela lavoura cafeeira. Foi
com a crise de exportao do caf que os fazendeiros comearam a investir na indstria
nacional e deu-se incio ao processo de importao de produtos industrializados (SANTOS,
1988).
At a Segunda Guerra Mundial a industrializao brasileira tinha um carter de
processo de substituio de importaes. Aps este perodo, especificamente a partir da
dcada de 50, as empresas norte-americanas, europias e japonesas penetraram fortemente no
Pas, sob a forma de multinacionais. O Estado associou-se ao capital estrangeiro, ao mesmo
tempo em que surgiram indstrias pblicas. Aos poucos, o surto industrial expandiu da
produo de bens de consumo para bens intermedirios e de capital.
Apesar de no se igualar s grandes potncias industriais do planeta, o Brasil
alcanou um nvel de desenvolvimento industrial considervel, podendo-se caracteriz-lo
como um pas industrializado.
Segundo dados estatsticos, o nmero de empresas no Brasil calculado em torno
de 3,5 milhes. Desse total apenas 0,4% so de grande porte, 1% mdio porte, 3% de pequeno
porte e 90,6% so de micro empresas. (PASSOS, 1996)
Em relao participao no total da receita e valor bruto de produo, a relao
se inverte: as grandes faturam 26,5% do total, as mdias 30%, as pequenas 27% e as micro
16,5%.
As grandes empresas so responsveis por 20,5% da oferta de emprego. As
mdias empresas 20,1%, as pequenas 24,2% e as micro empresas detm 35,2% do total de
pessoas empregadas. Esses nmeros constam do estudo divulgado em maio de 1993, pelo
19
Servio Brasileiro s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, com base no Censo
Demogrfico realizado pelo IBGE em 1991.
De acordo com PASSOS (1996), a importncia de pequenas empresas em nvel
mundial, em relao gerao de empregos, evidenciada pela seguinte situao: na
Inglaterra 34%, na Alemanha 40%, nos Estados Unidos 50 %, na Frana 51%, no Japo 67%,
em Portugal 68%, Espanha 69%. As micro e pequenas empresas tm participao
significativa no PIB e se caracterizam por serem mais inovadoras do que as grandes empresas,
principalmente pela flexibilidade de adaptar-se rapidamente demanda. Exemplos de plos
industriais seriam: Vale dos Sinos - RS (exportador de calados); Projeto Plo - USP; Plo
Industrial do Cear; Projetos Incubadoras, entre outros. O novo cenrio econmico, altamente
competitivo, exige mudanas em toda a organizao, no seu meio ambiente, nas habilidades
tcnicas, administrativas, humanas e empresariais. Nesta linha, as micro e pequenas empresas
possuem a vantagem da flexibilidade s mudanas.
No Brasil, segundo dados do SEBRAE - 1996, existem cerca de 4 milhes desses
estabelecimentos, respondendo por 21% do PIB, 42% dos salrios e 60% dos empregos.
PASSOS (1996), afirma que um dos fatores-chave do cenrio o movimento de cooperao
entre empresas que vem se acentuando a partir da organizao de plos geograficamente
concentrados e especializados por setores industriais e redes industriais ligando produtos e
outros agentes econmicos geograficamente dispersos, como forma de incentivar e maximizar
os benefcios da cooperao.
Discutiu-se o papel das MPIs no processo de formao e crescimento econmico
nacional: ser pequeno e flexvel no suficiente, necessrio, antes de tudo, ser inovador e
saber gerenciar suas competncias e tecnologias no alcance de maior competitividade. Este
assunto ser analisado no prximo captulo.
Comentrio: Pgina: 3

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20

CAPTULO 2

21

2 - INOVAO, GESTO TECNOLGICA E MODERNIZAO

A histria das organizaes tem vrios exemplos de empresas de sucesso e de
insucesso e um dos fatores de sucesso mais identificado a inovao. Empresas inovadoras
que visualizam novos produtos, processos, servios e gerenciamento sobrevivem. So
empresas que romperam com as estruturas tradicionais e aceitaram a mudana, conseguindo
atender suas necessidades e as do mercado.
Visando esta discusso inicia-se este captulo, em uma primeira etapa,
comentando sobre inovao e seus respectivos conceitos, classificao, impactos e critrios de
sucesso.
Numa segunda etapa, analisa-se a gesto tecnolgica e a modernizao,
abordando o conceito de tecnologia na viso de alguns autores; prossegue-se analisando os
erros estratgicos no gerenciamento da tecnologia, a funo tecnolgica (estratgias de
inovao no gerenciamento tecnolgico) nas micro e pequenas indstrias e, por ltimo,
indicadores de modernizao.

2.1 - Inovao
A tecnologia e a modernizao das empresas tm como suporte estratgico a
inovao. A gesto da tecnologia e da informao precisam ser baseadas em vises e atitudes
inovativas para alavancar modernizao e conseqentes vantagens competitivas para as
empresas, em especial s MPIs (micro e pequenas indstrias), as quais possuem carncia de
22
recursos e contam com o esprito inovador do empreendedor para vencerem as dificuldades
financeiras e tecnolgicas.
Inovao definida por MANHS (1993) como a prtica da idia, a ao
efetivada. Segundo o autor, um produto depende de um processo gerencial de
desenvolvimento e lanamento e, as mudanas tecnolgicas se situam entre necessidades e
dificuldades das organizaes em acompanharem a evoluo do ambiente/mercado
competitivo.
RODRIGUES (1996) define inovao como investimentos que implicaram em
mudana no processo de produo e/ou servio, considera ainda referentes tanto
modernizao quanto adoo de novas tecnologias.
SCHUMPETER (1939) aborda inovao como sendo o elemento interno
empresa e conseqentemente da economia, assim, a inovao transforma-se no motor
evoluo da empresa e, em ltima instncia, do sistema econmico. Para o autor, o processo
de inovao ocorre atravs de trs fases: inveno, inovao e difuso. Quando desagregadas
constituem a pesquisa bsica e pesquisa aplicada, desenvolvimento, engenharia, fabricao e
consumo.
As inovaes esto intrinsecamente ligadas ao tempo de planejamento e ao tipo e
objetivos do empreendimento. MARQUES (1989) identifica trs tipos de inovaes:
inovaes complexas, difceis de aparecer, precisam de planejamento de longo prazo, por
exemplo, lazer; inovaes que interagem com a situao existente, rompendo com a
tecnologia existente, modificando o carter da organizao, exemplo das misses espaciais; e
inovaes modestas, prximas do curto prazo, mas que so essenciais para a sobrevivncia
das organizaes; como por exemplo, aperfeioamento de um produto qualquer.
De acordo com o Modelo de HENDERSON E CLARK (apud MORAES,1996),
referente a estratgias de empresas inovadoras para entrada no mercado (projeto
dominante), existem quatro tipos de inovao: incremental, consolida as capacidades
tecnolgicas das empresas, por exemplo, tecnologia de componentes e a arquitetura do
produto; radical, exige o uso de novas capacidades tcnicas e comerciais e o emprego de
novos enfoques para a soluo de problemas, exemplo: utilizao de fibra tica em vez de
metal nas comunicaes; arquitetnicas, modifica a maneira na qual os componentes de um
23
produto so interligados, enquanto deixa intactos os conceitos fundamentais do projeto; e
modular, modifica somente os conceitos fundamentais do projeto de uma tecnologia,
exemplo: introduo de nova tecnologia de componentes inserida dentro de uma arquitetura
sem modificaes.
MANHS (1993) coloca a inovao como tendo dois critrios bsicos:
originalidade (solues novas) e viabilidade (por em prtica). O autor afirma que a inovao
deve levar em considerao: relevncia das concluses; clareza e limpeza dos resultados;
custo; preciso; tempo de durao; disponibilidade de pessoal; equipamentos e aspectos
ticos.
TORNATZKY E FLEISCHER (1990) percebem a inovao como um processo.
Tecnologias so ferramentas ou sistemas de ferramentas que transformam o meio ambiente a
partir do conhecimento humano. Inovao tecnolgica envolve novos desenvolvimentos e a
introduo de conhecimentos derivado de ferramentas, artefatos e aparelhos os quais as
pessoas entendem e interagem com seu meio ambiente, isto , nos contextos social e
tecnolgico. A inovao vista como um intercmbio entre produto e processos tecnolgicos,
intercmbio este que significativamente afetado pelo contexto. Para tanto, as pessoas so o
ponto chave neste processo.
O processo inovativo de tecnologia, especialmente de tecnologias radicais, trazem
como conseqncias mudanas e transformaes nas organizaes, com impacto tanto no
trabalho, no conhecimento (know how), nos valores culturais, nas relaes de poder, entre
outros.
De acordo com LABINI (1966), existem trs tipo de inovao: produo de um
novo produto, a variao dos coeficientes tcnicos na produo dos j existentes e variao na
qualidade dos produtos. KUPFER (apud TOLEDO,1990) identifica dois tipos de mudana
tcnica incremental (inovao tecnolgica): adaptativa e otimizada.
Muitos autores afirmam que a maioria dos esforos inovao ocorre mais no
produto do que no processo produtivo (RODRIGUES, 1990; RATNER, 1982).
HIGGINS (apud GOUVEIA, 1997), relaciona a inovao com a criatividade
(capacidade de criar algo novo e com valor) e a difuso para um indivduo, grupo de
indivduos, empresa e sociedade. Ou seja, a inovao s tem sentido quando difundida.
24
Este autor prope alguns tipos de inovaes, tais como: inovao de produto
(melhoria contnua do produto, produto novo e produto que substitui radicalmente o velho);
inovao de processo (eficincia e eficcia); inovao de marketing (diferenciao do
produto, promoo, distribuio, mercado e custos); inovao de gesto (planejamento,
organizao, liderana e controle).
OLSO (apud GOUVEIA,1997) visualiza a inovao sobre os aspectos de produto
(radical e incremental, respectivamente), processo e difuso.
BARBIERI (1989) distingue a inovao principal da inovao secundria ou
acessria. A primeira como sendo a transformao de uma inveno em produtos ou
processos novos ou aperfeioados, e a segunda, como alternativa para a inovao principal,
ocorrendo posterior a primeira, na fase de comercializao experimental ou definitiva.
DAVENPORT E YOUNG (1993) vem o processo de inovao tecnolgica como
um implemento radical aos negcios e que trata-se de um avano desigual, transformando as
organizaes e seu desempenho. Entendem tecnologia como todo conhecimento adquirido
pela empresa. Acreditam ainda que as organizaes devem propiciar ambientes inovativos,
que a informao e a capacitao dos recursos humanos levam implementao do processo
de inovao tecnolgica e que os gerentes desempenham papel importante nesta criao. No
caso das micro e pequenas firmas, este papel cabe ao proprietrio empreendedor.
No Brasil, no existe tradio de parceria entre as empresas e as universidades, ao
contrrio da tendncia mundial para este tipo de integrao. Atualmente, este movimento est
surgindo na vida empresarial brasileira. Em termos de investimento em P&D, as empresas
brasileiras investem pouco, nem mesmo por parte das grandes empresas. Segundo dados de
PEREZ (1997), quando muito, os investimento da iniciativa privada em P&D chegam a 30%
do total investido no Brasil, em comparao com pases desenvolvidos em que o mnimo de
60% dos investimentos globais e, nestes pases, a participao do Estado muito pequena. Na
Amrica Latina, em especial, no Brasil, os investimentos em P&D, na maior parte, advm de
rgo pblicos atravs de agncias de fomento pesquisa. Esta situao se agrava nas MPIs,
em funo das dificuldades polticas, tcnicas e financeiras.
Em decorrncia da internacionalizao de mercados, a concorrncia passou a ser
mais acirrada e os produtos por sua vez, necessitam ser cada vez mais competitivos e ter
25
maiores nveis de qualidade. Neste sentido, a Teoria Neoclssica tradicional acredita que a
informao tecnolgica est acessvel a todas as firmas, dependendo somente das mesmas
para maximizar estes recursos. No entanto, para a corrente Schumpeteriana, estas informaes
no esto plenamente disponveis a todas as empresas, tornando-se assim, necessrio como
alternativa de sobrevivncia no mercado, a valorizao das pequenas inovaes tcnicas
localizadas internamente na firma, um processo cumulativo: Teoria evolucionista de
Nelson & Winter, Arrow - regras de deciso, pesquisa e seleo para o melhoramento da
tecnologia corrente. (TOLEDO, 1990)
Fazendo um paralelo entre as abordagens de "anlise evolucionista" e
"paradigmas e trajetrias tecnolgicas", LINS (1996) afirma que "na viso evolucionista", o
avano tecnolgico endgeno s firmas, envolve grande dose de incerteza sobre os
resultados das decises de inovao e submetido seleo prpria da atmosfera
competitiva". Em funo da rotinizao, h nfase no comportamento racional e de cautela.
De acordo com esta viso, o processo de mudana, em detrimento de inovaes tecnolgicas,
est direcionado, pois a inovao tecnolgica ocorre em funo de conhecimento tcnico
cumulativo e no de forma aleatria. Segundo NELSON (apud LINS,1996), "os avanos
tecnolgicos de hoje tendem a emergir dos de ontem, sendo construdos sobre o que havia
sido alcanado previamente, com melhorias em vrias direes.
DOSSI (apud LINS,1996) enfatiza que " na anlise em termos de "paradigmas e
trajetrias tecnolgicas", o avano tecnolgico tambm apresentado como processo
endgeno e envolto em incerteza, ocorrendo dentro dos limites do "paradigma tecnolgico", o
qual condiciona as trajetrias tecnolgicas. Na primeira abordagem paradigma tecnolgico
- o avano tecnolgico cumulativo e a partir de mudanas nas rotinas das organizaes
(conhecimento internalizado); j na segunda abordagem trajetria tecnolgica avano
tecnolgico tambm internalizado, diferenciando-se sobretudo a partir das tendncias
tecnolgicas desenvolvidas pelas empresas com significativos esforos tecnolgicos e com
grandes possibilidades de maior competitividade no futuro. Por outro lado, embora a base das
novas oportunidades tecnolgicas seja a progresso do conhecimento cientfico, e ainda que
organizaes formais como universidades e laboratrios de P&D ocupem lugar de destaque
como sustentculos da inovao, considervel a participao de atividades informais, do
tipo learning - by-doing e learning-by-using, no avano inovativo, na soluo de
problemas e nos melhoramentos em geral.
26
Em ambas as abordagens consegue-se visualizar a importncia das instituies de
suporte tcnico e atividades informais para o desenvolvimento das firmas, proporcionando s
mesmas, condies reais de sobrevivncia em mercados onde a competitividade parece
imperar. Uma aborda o processo tecnolgico passo a passo, a outra mantm sua histria
tecnolgica como estratgia competitiva.
Em relao s dificuldades que algumas empresas tm em inovar, MANHS
(1993) identifica algumas barreiras inovao: isolamento da alta administrao;
intolerncia com pesquisadores; horizonte de curto prazo das empresas; prticas contbeis
conservadoras; racionalismo e burocracia excessivos; incentivos inadequados aos
pesquisadores.
Segundo esta lista, o autor enquadrou algumas barreiras inovao, mas na viso da grande
empresa e em algumas mdias empresas. Porm, na micro e pequena empresa, salvo em raros
casos, no existe alta administrao, e nem to pouco departamento de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e a estrutura organizacional no caracteriza-se como burocrtica e
sim centralizada, as decises sendo tomadas pela figura do dono da empresa.
A maioria das MPIs tem dificuldades financeiras e de absoro de novas
tecnologias. Os principais motivos apontados so: escassez de recursos humanos em seu
quadro de pessoal; falta de centros de apoio tecnolgico; dificuldades de obter informaes
sobre novas tecnologias e inexistncia de poltica governamental que efetivamente incentive o
desenvolvimento tecnolgico.
As diferenas competitivas, isto , a disparidade funcional e tecnolgica
verificadas entre as organizaes, resultam de um processo dinmico de aprendizado do
conhecimento tecnolgico e empresarial por parte destas organizaes, como tambm das
caractersticas regionais em que as empresas esto inseridas.
Com a inteno de diminuir as diferenas competitivas, torna-se adequado
conhecer as dimenses estratgicas do mercado no qual a empresa est inserida para
possibilitar identificar o perfil e a funo tecnolgica a serem adotadas.

27
2.1.1 - Classificao da Inovao segundo os Autores Pesquisados

AUTOR FOCO CLASSIFICAO
MARQUES (1989) Tipo e objetivos do
empreendimento
Inovaes complexas
Inovaes que interagem
com a situao existente
Inovaes Modestas
HENDERSON e
CLARK (1990) (apud
MORAES, 1994)
Estratgias para entrada
no mercado
Inovao incremental
Inovao radical
Inovao arquitetnica
Inovao modular
MANHS (1993) Originalidade e
viabilidade
Inovaes novas
Inovaes que ser podem ser
colocadas em prtica
28

29
TORNATZKY e
FLEISCHER (1990)
Processo social e
tecnolgico
Inovao como
intercmbio entre
processo produtivo a
partir do fator humano
RODRIGUES (1996) Processo de Produo Inovao do processo
produtivo
Inovao para modernizao
a partir de adaptao de
novas tecnologias
SCHUMPETER (1939) Elemento interno
empresa
Fases da Inovao:
Processo de inveno
Processo de inovao
Processo de difuso
LABINI (1966) Produto Inovao da produo de
um novo produto
KUPFER (1986) (apud
TOLEDO, 1990)
Processo Inovao a partir do
coeficiente tcnico da
produo a partir da
qualidade dos produtos
HIGGINS (1995) (apud
GOUVEIA, 1997)
Criatividade e difuso Inovao do produto
Inovao do processo
Inovao de marketing
Inovao de gesto
30

OLSO (1992) (apud
GOUVEIA, 1997)
Produto

Processo
Difuso
Inovao radical
Inovao incremental
Inovao de Processo
Inovao de Difuso
DAVENPORT YOUNG
(1993)
Processo de capacitao
profissional
Inovao tecnolgica
como implemento
radical aos negcios
DAHAB, et al. (1995) Produto, processos e
servios
Inovao em produtos,
servios e processos
como ferramenta para a
competitividade
BARBIERI (1990) Processo de mudana Inovaes principais
Inovaes secundrias ou
acessrias
CLELAND e KAREN
(1992) (apud
GOUVEIA, 1997)
Criao Inovao envolve
criatividade,
investigao,
desenvolvimento e
envolvimento da
organizao.

2.1.2 - Impactos e Critrios de Sucesso
31
Em relao estrutura organizacional, foi realizada uma pesquisa por
RODRIGUES (1987) em que ele concluiu que a tecnologia em si no influencia
a estrutura organizacional, mas sim aspectos como o processo poltico, o qual
possui considervel importncia na determinao da estrutura organizacional
representativa de um meio de controle, podendo servir tanto a objetivos de
eficincia quanto aos interesses de poder pessoal ou de grupos. O autor
considera ainda que as empresas mais atentas aos sinais do ambiente e
operando dentro de sistemas organizacionais mais simples e flexveis tiveram
melhores condies de amortecer os efeitos e condies conjunturais adversas.
Para ele, a tecnologia no o nico fator, ou o mais importante que controla e
modifica o formato estrutural das empresas; h outros mais significativos, como
o ambiente externo, cultura organizacional, para citar alguns. A pesquisa
atestou que a tecnologia afeta sobremaneira a eficincia das empresas pelo
aumento da produtividade e conseqente rentabilidade.
Os fatores de sucesso inovao apontados por MANHS (1993),
so respectivamente: orientao para objetivos; busca obcecada dos objetivos;
horizonte de longo prazo para o planejamento; baixos custos iniciais; integrao
com o mundo exterior; flexibilidade e rapidez; facilitadores organizacionais; e
disponibilidade de capital para P&D. Novamente, em alguns de seus fatores de
sucesso, o autor est propenso para empresas de mdio e grande porte. Na
questo por exemplo de P&D, as MPIs no dispem de recursos prprios para
pesquisa. A inovao complexa ou absoluta, normalmente obtida via parceria
com universidades ou institutos de pesquisa. Quando trata-se de inovao
relativa (usada em outros setores), o acervo tecnolgico ocorre pelo intercmbio
com outras empresas. As consultorias tanto em nvel de gesto administrativa ou
tecnolgica so onerosas para as MPIs e no fazem parte de sua rotina ou
mesmo cultura.
32
BUSCH E HOUSTON (apud BARBIERI,1990), afirmam que uma inovao de
sucesso aquela aceita pelos consumidores e que corresponde s expectativas da firma em
termos de investimentos, custo de produo, comercializao, etc. O contrrio significa uma
inovao fracassada.
O PROJETO SAPPHO (Scientific Activity Predictor from Patterns with heuristic
orgins) (apud BARBIERI,1990) indica, nesse estudo, que os fatores de sucesso e fracasso esto
interligados com o empreendedor. Fatores de sucesso: empreendedor inovador: conhecedor e
dedicado nas reas:
1. Necessidades dos usurios
2. Marketing
3. Eficiente (atividades de rotina e atividades de desenvolvimento)
4. Utilizao de informaes cientficas e tecnolgicas externas
5. Delega autoridade para quem tem conhecimento
Neste estudo, estas caractersticas demonstraram-se superiores do que nos fatores de
fracasso.
BARBIERI (1990) reuniu alguns autores e concluiu que para obter sucesso na
inovao tecnolgica necessrio:
Reconhecer e identificar os problemas e as oportunidades tcnicas ou mercadolgicas, assim
como as necessidades dos usurios
Solues mais rpidas do que a concorrncia
Esforos de pesquisa e desenvolvimento, prprios ou atravs de parceiros em
No temer correr riscos
Ter boa comunicao interna e com o mercado (investir em marketing)
Outros.
33

2.2 - Gesto Tecnolgica e Modernizao das Micro e Pequenas empresas
Industriais MPIs

2.2.1 - Erros Estratgicos no Gerenciamento da Tecnologia
Alguns erros mais comuns no gerenciamento da tecnologia (DAHAB, et al,
1995; BARBIERI, 1989); so:
1. Mau entendimento da natureza e orientao do gerenciamento da tecnologia;
a) Mau entendimento dos conceitos de gerenciamento da tecnologia e gerenciamento
genrico;
b) Mau entendimento dos conceitos de gerenciamento da engenharia e gerenciamento da
tecnologia;
c) Mau entendimento dos problemas do gerenciamento da tecnologia.

2. Viso e liderana inadequadas
a) Viso estreita - a gesto tecnolgica no est interligada estratgia empresarial;
b) Falta de liderana e habilidade de lidar com as mudanas;
c) Pensamento estratgico inadequado e falta de foco;
d) nfase na estratgia de curto prazo, visando benefcios mais rpidos e no
investimentos de longo prazo e resultados futuros;
e) Falta de comprometimento dos empresrios com a gesto da inovao tecnolgica;
f) Qualificao inadequada dos empreendedores.
34

3. Prticas organizacionais pobres
a) tica de inovao insuficiente;
b) Gerenciamento atravs de slogans;
c) Gerncia da Qualidade inadequada;
d) Gerenciamento estratgico da tecnologia ineficiente;
e) Transferncia tecnolgica inadequada.

O problema central do mau entendimento do gerenciamento da tecnologia comea
com a palavra tecnologia. Para a maioria dos empresrios de pequenas firmas, a tecnologia
vista como algo extico que deve ser tratado pelos especialistas no assunto, principalmente
em empresas de base tecnolgica.
A tecnologia no pode ser entendida apenas como aperfeioamentos de processo
produtivo e de produtos. Seu escopo maior, abrange a tecnologia de gesto do conhecimento
tecnolgico, do conhecimento empresarial e do conhecimento operacional, do conhecimento
das relaes interpessoais. Trata-se da apropriao do conhecimento pelas pessoas dentro e
fora das empresas.
No h como pensar a gesto tecnolgica sem associ-la globalizao, mesmo
porque a globalizao traz consigo as seguintes condies necessrias: economia de escala,
reduo de custos, poupana de insumos, qualidade de produtos e servios, estrutura
organizacional adequada inovao tecnolgica e flexibilidade a possveis mudanas. Em
sntese, o papel e o esforo a desempenhar para se colocar em prtica estas condies
necessrias conduziro as empresas a atenderem os padres internacionais de consumo,
atravs do fornecimento de produtos competitivos. Nesse sentido, a modernizao constitui-
se na ferramenta indispensvel alavancagem econmica e permanncia no mercado.

35
2.2.2 - Estratgia Tecnolgica (Funo Tecnolgica)
A estratgia tecnolgica o mtodo utilizado por uma empresa para o
desenvolvimento e uso da tecnologia. Como a transformao tecnolgica tem poder para
influenciar a estrutura industrial e a vantagem competitiva, a estratgia de tecnologia de uma
empresa passa a ser essencial dentro da estratgia empresarial como um todo (DAHAB, et
al., 1995; KRUGLIANSKAS, RIMOLI e SBRAGIA, 1996)
A estratgia tecnolgica deve estar atrelada estratgia empresarial e deve
considerar as seguintes indagaes (DAHAB et al., 1995):
Que tecnologias existem para a produo de um determinado produto ou servio?
Supondo que toda tecnologia nasce, cresce e morre, sendo substituda por outra, em que
perodo deste ciclo encontra-se a tecnologia disponvel?
Que conseqncias podem ter cada uma das tecnologias disponveis sobre o mercado em
anlise?
Qual a capacitao necessria absoro das tecnologias em anlise?
Quais so as necessidades presentes e futuras do negcio em questo?
Quais so os possveis fornecedores de tecnologia e qual o grau de confiabilidade de cada
um deles?
A difuso tecnolgica o conjunto de conhecimentos prticos ou cientficos,
aplicados obteno, distribuio e comercializao de bens ou servios. Dentro desta
abordagem, difuso tecnolgica a disseminao e a transferncia do conhecimento e da
inovao, que, integradas ao processo de repasse do conhecimento tecnolgico entre
empresas, so fundamentais neste processo de repasse de know-how. (DAHAB et al.,
1995).
A transferncia de tecnologia ocorre de duas maneiras, segundo SANTOS (1982);
pela tecnologia incorporada nas mquinas e nos bens de consumo, levando a mudanas nas
relaes sociais como produo, organizao, consumo, etc. - e pela tecnologia no
incorporada constituindo conhecimentos cientficos, tcnicos e de engenharia para utilizar a
36
tecnologia incorporada. Isto , o processo de gerao e difuso de tecnologia perpassa pela
seleo das informaes; transferncia, absoro e aprimoramento e posteriormente
transferido pelos canais formais (compra de patentes, licenas e operaes, joint-ventures);
pelos canais informais (consultorias) e pela aquisio de equipamentos, mquinas,
componentes. Por esta razo, muitas vezes ocorre a reduo do fenmeno de transferncias
tecnolgicas no sistema capitalista, trazendo como conseqncia pases de economias
dependentes.
A inovao tanto em produtos, servios e processos caracteriza-se como
capacidade tcnica e consolida-se com a interface entre as estratgias empresarial e
tecnolgica, constituindo-se em uma ferramenta poderosa no ambiente altamente competitivo
(DAHAB et al., 1995).
Uma das definies de tecnologia a conceitua como artes industriais, outra mais
restrita como know-how. PRICE (1996) coloca que a tecnologia o conhecimento aplicado
cincia ou ao desenvolvimento de produtos, ferramentas e processos na busca de solues s
necessidades correntes.
Com relao ao uso de tecnologias alternativas, na opinio de DICKSON (apud
BARBIERI,1989), as alternativas tecnolgicas tm sua origem nas crticas sociais e polticas
e atribuem tecnologia contempornea um carter desumano e alienante, baseado em
argumentos ecolgicos acerca dos danos causados por estas tecnologias ao meio ambiente. A
fase de implementao de uma inovao tecnolgica, afirma Dickson, envolve criao de
ferramentas, criao ou aquisio de recursos com manufatura, produo, comercializao
entre outros.
BUARQUE (apud ROSA, 1989), define tecnologia apropriada como sendo um
conceito mais amplo de busca de critrios para a escolha de tecnologias prprias para o setor
agrcola ou para economias de industrializao recente.
Como uma variante mais especfica da tecnologia apropriada tem-se a tecnologia
intermediria, prpria para pequenas empresas. Esta tecnologia de uso intensivo de mo-de-
obra e se ajusta de forma mais natural ao meio ambiente e ao nvel de conhecimentos
existentes. Seus equipamentos so mais simples, de tal forma que permitem a manuteno
37
local, dependem menos de matrias-primas com alto grau de pureza e especificaes
rigorosas.
Segundo SCHUMACHER (1979), a tecnologia intermediria infinitamente
superior tecnologia primitiva do passado mas, ao mesmo tempo, muito mais simples, mais
barata e mais livre que a super-tecnologias dos ricos.
DAHAB et al. (1995), sugere que aps a escolha da tecnologia a ser absorvida,
haja um processo de aprimoramento assim descrito:
1. Analisar eventuais necessidades de adaptao do produto em foco, s realidades do
mercado onde ser lanado;
2. Se a adaptao for necessria, verificar possveis impedimentos contratuais a tal operao;
3. Se no houver impedimentos legais, levantar as implicaes da adaptao na esferas
poltico-administrativa e estratgica e, posteriormente, na tcnico-operacional;
4. Em funo das possveis adaptaes, redefinir procedimentos e variveis tcnicas e
organizacionais;
5. Adaptar s condies do novo mercado, as reas de assistncia tcnica e os canais de
distribuio da empresa.
Esse processo de adaptao das tecnologias deve levar em considerao o fato de
que o espao econmico no qual a empresa compete internacionalizado, ou seja, as
tecnologias intermedirias devem estar altura das tecnologias produzidas pelos pases
fornecedores de tecnologia, para que sejam capazes de produzir bens e servios em qualidade,
quantidade e preos competitivos.
Na pesquisa de KRUGLIANKAS (1996), demonstrada a funo da inovao
tecnolgica como uma tcnica que pode ser gerenciada, dentro da filosofia da qualidade,
como estratgia permanente de crescimento competitivo: uma alternativa organizacional,
consistente com os princpios da qualidade total e que tem se mostrado bastante promissora
para estimular a inovao tecnolgica incremental nas PMEs, a denominada funo
inovao tecnolgica (FIT). Este arranjo organizacional consiste em superpor a estrutura
38
funcional da empresa a uma estrutura transdepartamental que permite alta interao com a
inovao tecnolgica.
A pesquisa de KRUGLIANKAS (1996) tem por objetivo a aplicao e
acompanhamento do modelo conceitual da FIT, na forma de ao gerencial que reduza a
aleatoriedade e favorea a sinergia do processo criativo/inovador. Trata-se de uma
adaptao da teoria da administrao funcional (IMAI, 1986), onde as funes de rotinas
so normalmente desempenhadas pela empresa e a FIT, gerencia a mdio e longo a inovao
tecnolgica.
Alguns autores, como VASCONSELOS (1987), afirmam que a funo de P&D na
empresa precisa ser estruturada de acordo com sua misso, objetivos e estratgias
empresariais e tecnolgicas e que a inovao depende da integrao de varias reas na
empresa. Neste sentido, o gerenciamento da tecnologia uma ferramenta competitiva.
Nesta mesma proposta, o autor sugere trs aspectos bsicos para estruturar a
funo tecnolgica na empresa: departamentalizao (organograma), definio das
atribuies (atividades) e nvel de formalizao (estrutura formal). Esta estrutura est
condicionada s condies internas, ao ambiente externo, ao objetivo, estratgia, natureza
da atividade e da tecnologia e principalmente do fator humano. necessrio identificar os
nveis de intensidade do esforo em P&D: nvel 1 - disperso (a pesquisa realizada pelas
mesmas pessoas que exercem as atividades de rotina); nvel 2 -coordenao (igual ao nvel 1,
porm com coordenao geral); nvel 3 - concentrao (atividades concentradas em centros de
P&D). Neste ltimo nvel, os centros, assim como suas unidades de apoio precisam ser
estruturadas na forma de deciso: centralizada, descentralizada e parcialmente centralizada
(misto).
Este formato est distante da realidade das empresas de pequena dimenso. O que
se percebe na prtica, uma adaptao desta estrutura proposta ao contexto do
microempreendedor, como por exemplo a operacionalizao da funo tecnolgica nos nveis
1 e 2.
Os autores CLELAND e KAREN (apud GOUVEIA,1997) entendem a estratgia
tecnolgica como um sistema de gesto da tecnologia, levando em considerao alguns
fatores relacionados com a tecnologia desde sua criao (inovao, criatividade, investigao,
39
desenvolvimento, envolvimento dos gestores da alta administrao e cultura organizacional);
acompanhamento (sistemas de informao, anlise da competio, interface com clientes e
fornecedores e contatos e redes de consultores); diagnstico (tendncia dos mercados em
termos de tecnologia, integrao da tecnologia nos planos estratgicos da empresa, interfaces
com os clientes e integrao dos projetos tecnolgicos com a estratgia da empresa);
transferncia (equipes de concepo de produto, reduo das barreiras funcionais, alianas
estratgicas e contatos e redes de consultores); aceitao (cultura organizacional,
envolvimento da alta administrao, aceitao de tecnologias externas e diagnsticos dos
impactos organizacionais); utilizao (gesto eficaz de projetos e marketing); maturidade
(eficincia versus eficcia, estabilidade do mercado, diminuio dos lucros, reduo da cota
de mercado e perda de competitividade) e declnio (deslocao para novas oportunidades) -
para ento recomear o ciclo novamente.
VASCONCELOS (1987) prope a estruturao da funo tecnolgica na empresa
por meio de centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D), apresentados em trs nveis:
Nvel 1: Disperso As atividades de P&D esto dispersas e so realizadas pelas mesmas
pessoas que determinam as atividades de rotina.
Nvel 2: Coordenao As atividades de P&D esto dispersas e so realizadas pelas
mesmas pessoas que determinam as atividades de rotina, mas h uma coordenao geral.
Nvel 3: Formalizao As atividades de P&D esto concentradas em um ou mais centros
de P&D formalmente constitudos, podendo ter trs configuraes: centralizado,
descentralizado ou misto.

Estes nveis de P&D so aplicados conforme o tipo de estrutura apresentado no
Centro de P&D, que pode ser:
1. Por Produto Os pesquisadores agrupados conforme os produtos ou linhas de produtos
da empresa.
2. Por Processo Pesquisadores agrupados conforme etapas de um processo produtivo.
3. Funcional Pesquisadores agrupados conforme a formao tcnica.
40
4. Projetos Pura Pesquisadores agrupados conforme os projetos que desenvolvem.
5. Por Projetos Pesquisadores agrupados conforme os projetos, sendo que cada
pesquisador pode estar alocado a mais de um projeto.
6. Matricial-balanceada Pesquisadores esto alocados simultaneamente a reas de
especialidade e a projetos interdisciplinares.
7. Matricial-funcional Pesquisadores esto alocados simultaneamente s reas de
especialidade e a projetos interdisciplinares. Os gerentes de projetos interdisciplinares
esto subordinados ao gerente da rea de especialidade na qual o projeto tem mais nfase.
O Centro de P&D deve estar vinculado rea onde esto as unidades com as quais ele precisa
interagir com mais freqncia. No entanto, esta estrutura de Centro de P&D vem ao encontro
de empresas de mdio e grande porte, ficando fora da realidade das MPIs. Porm, o modelo
no totalmente excludente de pequenas empresas de base tecnolgica, as quais precisam de
orientao para a produo e gerenciamento da tecnologia.

2.2.2.1 - Barreiras a Funo/Gesto Tecnolgica
As barreiras ou prticas inadequadas a uma gesto tecnolgica eficiente podem ser
representadas por foras atuando em dois nveis da organizao: umas a nvel operacional e
outra a nvel estratgico. (BADAWY, 1993)
As barreiras operacionais representam aquelas atividades, funes e decises
desenvolvidas no curso dirio das operaes da empresa e que constituem obstculos
utilizao tima dos recursos (fsicos, financeiros e humanos) da mesma.
J as barreiras estratgicas representam a direo estratgica da empresa, seu
pensamento estratgico e o papel da tecnologia nesta estratgia empresarial.
Outro grande erro dos empresrios confundir a gerncia da tecnologia com a
gerncia propriamente dita. A primeira est interligada gerncia da inovao, direcionada
mudana, ao desenvolvimento de novas maneiras de pensar, produzir e competir, enquanto a
41
segunda defende a manuteno da estabilidade e conformidade com as idias vigentes.
(BADWAY, 1993).
A gesto tecnolgica s ser desenvolvida de forma eficiente se a tecnologia tiver
seu papel na estratgia da empresa. O empreendedor enquanto tomador de decises, alocador
de recursos e dos destinos da empresa, precisa estabelecer essa ligao de estratgia
empresarial e estratgia tecnolgica, sabendo que tipos de tecnologias so necessrias ao seu
negcio, de forma a alcanar os objetivos previamente estipulados.
Verifica-se, no entanto, que a maioria dos empresrios sequer conhecem o objeto
do seu investimento, quando da adoo de novas tecnologias. No se espera que sejam
especialistas para gerenci-las, mas que ao menos tenham como julgar os mritos das grandes
mudanas na produo de tecnologias e possam agir de forma proativa; a grande maioria, no
entanto, s pode esperar at que estejam suficientemente implementadas no mercado para
decidirem adot-las.
No ambiente altamente competitivo em que esto situadas as micros e pequenas
empresas, a diferenciao de processos e produtos vital. Nesse contexto, buscar a excelncia
em todos os critrios qualificadores do negcio, no s difcil quanto contraprodutivo. Foco
no que realmente importa e viso prospectiva, surgem como os fatores determinantes do
sucesso empresarial e os grandes diferenciadores dos empreendimentos (PORTER, 1996;
DAHAB et al., 1995; DEGEN, 1989).
neste momento que toda organizao deve ser vista de forma sistmica, onde as
tecnologias representem meios para a obteno dos objetivos estratgicos da empresa, mas
condicionadas ao segmento industrial em que atuem, ao modo pelo qual competem e obtidas
atravs dos recursos de que dispem.
Destaca-se a importncia da mudana da cultura do empresrio, que acredita ser o
desempenho da firma um reflexo dos resultados financeiros obtidos. Este paradigma precisa
ser modificado para uma viso mais de longo prazo, visualizando as tecnologias no s com
as vantagens apresentadas hoje, mas vislumbrar os ganhos futuros potenciais que possam
trazer.

42

2.2.3 - Estratgia para a Gesto Tecnolgica na Micro e Pequena Empresa
Industrial

2.2.3.1 - Estratgia de Mercado
Os neoclssicos defendem a concorrncia perfeita: todas as empresas tm as
mesmas condies e as que se sobressaem, o fazem por questes de competncia e no por
estruturas de mercados oligopolsticas como afirmam os schumpeterianos. TOLEDO (1990),
confirma que para os neoclssicos, os produtos das firmas de uma indstria so tratados
como homogneos; tudo se passa como se no existissem diferenas em qualidade. O produto
se transforma num ndice, onde o que conta so o preo e a quantidade. Os preos e
quantidades representam o mecanismo de ajuste do sistema econmico... Na viso de
SCHUMPETER (1939), o produto visto como passvel de mudanas e so as
possibilidades de diferenciao que determinam a estratgia de concorrncia. A competio
passa a envolver tambm a mudana tcnica, os esforos de venda e variaes de qualidade.
Este contexto contemporneo e com ele surgem dois ingredientes: diferenciao de
produtos em termos de qualidade e de inovao tcnica no processo produtivo. Sendo que na
qualidade est implcito o ato de atender as necessidades de mercado e na inovao tcnica,
a garantia de sobrevivncia.
A literatura econmica clssica classifica as estruturas de mercado em: a)mercado
competitivo homogneo, em que os produtos so homogneos e induzem competio por
preos, como por exemplo, produtos intermedirios para consumo; b) mercado competitivo
diferencial, onde os produtos so diferenciados ou heterogneos, permitindo a
concorrncia atravs da diferenciao, substituindo a competio por preos, a exemplo dos
bens de consumo durveis; c) mercado oligopolista homogneo, onde h elevada
concentrao tcnica e econmica, caracterizando-se por vantagens comparativas de custos
atravs de inovaes de processos e de tcnicas de produo e pelo fato de poucas empresas
dominarem o mercado, geralmente grandes empresas; d) mercado oligopolista diferenciado,
em que a essncia a competio por diferenciao de produtos. Existem barreiras entrada
de novas firmas em funo do elevado nvel de concentrao industrial.
43
SINGER (1988), coloca que a grande maioria da populao mundial encontra-se
em economias chamadas "subdesenvolvidas", isto , em pases que no participaram da
Revoluo Industrial at agora". O autor salienta que muitos pases iniciaram o seu processo
de industrializao e, outros, h dcadas ingressaram na fase de industrializao Mesmo com
o processo de globalizao, esta situao ainda ocorre no final da dcada de noventa.
No contexto de economia internacionalizada, as empresas buscam alavancagem
competitiva - "competitividade sistmica", ou seja, "o desempenho das empresas est
parcialmente ligado a fatores fora do seu controle (sistema poltico-institucional, ordenao
macroeconmica, caractersticas scio-culturais, sistema fiscal e financeiro, etc (...) a
competitividade de uma determinada empresa liga-se ao melhor ou pior desempenho que
apresenta em seus mercados, quer internos (seu prprio pas), quer externos". (MOREIRA
,1996)
Sendo assim, com o objetivo de buscar vantagens competitivas, MOREIRA
(1996) postula que as empresas mudam a maneira de trabalhar - direcionando ao cliente
(mercado), melhorando a utilizao de recursos (custos), a efetivao da qualidade, o tempo
(velocidade e entrega), a flexibilidade, a produtividade e a capacidade de inovao (estrutura
organizacional, tecnologia de produtos e processos e sistemas gerenciais). Desta maneira, as
empresas investem em melhorias contnuas em seus produtos, servios e processos para
introduzir produtos e servios novos e diferenciados no mercado consumidor, com o objetivo
de melhor atender ao cliente, isto , inovar para agregar valor ao produto/servio.
TOLEDO (1990), explica que a estratgia de concorrncia de uma empresa pode
apoiar-se em duas linhas de ao bsicas: concorrncia por preo e concorrncia por produto.
A primeira abrange estratgias de localizao do estabelecimento, servios oferecidos,
assistncia tcnica, garantias de localizao, etc.; a segunda, refere-se qualidade, imagem,
variedade, tipos, entre outros.
Apesar da abertura do mercado brasileiro globalizao, o sistema econmico
ainda apresenta uma estrutura industrial bastante oligopolstica em alguns setores, criando
barreiras a entrada de MPIs no mercado.
As MPIs em economias inflacionrias, desempenham papel importante no
combate inflao e na busca da estabilizao econmica, pois expandem o mercado interno,
44
auxiliam na desconcentrao espacial de atividades, elevam o nvel de emprego, facilitam a
distribuio de renda (tendendo a diminuir as desigualdades regionais), cooperam na
transferncia de tecnologia, na diversidade econmica, na formao de empreendedores, no
desenvolvimento do processo de inovao tecnolgica e caracterizam-se segundo SOLOMON
(apud MARCOVITH, 1991) em uma poderosa quarta fora na economia moderna,
complementar grande empresa, ao governo e aos sindicatos de trabalhadores.
importante salientar que cada unidade de negcio tem sua prpria dinmica,
mesmo estando inserida no mesmo ambiente competitivo (mercado), uma vez que os
empreendimentos esto sujeitos ao microambiente (fatores endgenos) e ao macroambiente
(fatores exgenos). Segundo DEGEN (1989), os principais padres estruturais das foras que
interagem nos negcios so: oferta e demanda; ciclo de vida; valor agregado; participao no
mercado; efeito escala; efeito experincia; relao entre preo, experincia e ciclo de vida;
experincia relativa entre concorrentes; segmentao do mercado; e ciclo financeiro.
TOLEDO (1990), explica que a capacidade de otimizao das atividades das
firmas perpassam os fatores endgenos (ordem organizacional e tcnica) e os fatores
exgenos (estrutura de mercado, padres comportamentais, nveis de capacitao tecnolgica
e formao da mo-de-obra na sociedade e a oferta de servios tecnolgicos no pas).
Competitividade significa a aptido de uma empresa em manter ou aumentar seus
lucros e sua participao no mercado.(DAHAB et al., 1995)
Na compreenso de DEGEN (1989), competitividade a correta adequao das
atividades do negcio ao seu microambiente. Essa adequao correta consiste no bom
atendimento das necessidades dos clientes, diferenciao nesse atendimento em relao aos
concorrentes, bom relacionamento com os fornecedores e existncia de barreiras entrada de
novos concorrentes. O autor chama a ateno para cinco foras que determinam a
concorrncia no microambiente da unidade de negcio e argumenta que a empresa deve
procurar a melhor adequao possvel a essas foras, com a finalidade de conseguir vantagens
competitivas em relao aos concorrentes, ou seja, o oferecimento de mais valor para os
clientes do que os seus concorrentes oferecerem. Essas foras so: rivalidade entre
concorrentes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de
novos concorrentes e ameaa de substituio. Segundo PORTER (1980), a competio em
determinado setor industrial influenciada pelo conjunto destas respectivas foras genricas e
45
compreendem a diferenciao, menor custo, especializao com diferenciao e
especializao com menor custo.
DAHAB et al. (1995) prope a adio de uma sexta fora: o aparato poltico-
institucional. Esta fora representada pelas polticas econmicas e sociais que influenciam
indistintamente todas as outras cinco foras competitivas, ou atuam especificamente em uma
delas, incentivando ou inibindo a lucratividade e o crescimento da empresa.
PORTER, complementa em 1991, que ao enfocar as cinco foras competitivas, existem trs
abordagens genricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma
indstria:
1. Liderana no Custo Total: os recursos requisitados so: significativo investimento de
capital sustentado e acesso ao capital; boa capacidade de engenharia de processo;
superviso intensa da mo-de-obra; produtos projetados para facilitar a fabricao;
sistema de distribuio com baixo custo. Os mecanismos organizacionais necessrios so:
estruturas organizacionais com controle de custo rgido, baseadas em relatrios,
responsabilidades e incentivos.
2. Diferenciao: pressupe grande habilidade para marketing, engenharia do produto,
criatividade, grande capacidade para pesquisa bsica. Os mecanismos organizacionais so
existncia de P&D com funes coordenadas, desenvolvimento de produto e de
marketing, avaliaes e incentivos.
3. Enfoque: requer liderana em qualidade ou tecnologia; tradio na indstria ou
combinao mpar de habilidades trazidas de outros negcios e cooperao e combinao
de polticas voltadas meta estratgica em particular. Os mecanismos organizacionais so
a combinao das polticas para o mesmo objetivo ou estratgia.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel; em uma
indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. O primeiro determinante
fundamental da rentabilidade de uma empresa a atratividade da indstria. A estratgia
competitiva deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras da concorrncia que
determinam a atratividade de uma indstria (PORTER, 1996). Estas estratgias, acreditam-se,
podem ser adaptadas s micro e pequenas firmas, principalmente em funo de suas estruturas
organizacionais serem simples e flexveis. Boa parte das mdias e grandes empresas est
46
desdobrando-se em pequenas unidades de negcios para tornarem-se mais competitivas e
sobrevivendo no mercado com sucesso. Trata-se de uma tendncia internacional.
Em 1985, PORTER props a desagregao de atividades na empresa com os
objetivos de analisar a base econmica da atividade e de obter conseqente vantagem na
concorrncia. De acordo com este autor, os princpios de separao e isolamento das
atividades so: as atividades devem ter economias diferentes; tm um alto poder de impacto
econmico pela diferenciao e representam uma proporo significativa ou crescente dos
custos. O objetivo identificar anlise por seqncia de valor para definir a estrutura
organizacional da empresa e conseguir por esta estratgia maior competitividade no mercado.
Entendemos ser possvel aplicar esta metodologia a uma micro ou mesmo
pequena empresa, mesmo que no exista departamento por atividade desempenhada, mas
existem processos e atividades que podem ser definidos.
Na estratgia de mercado, o planejamento estratgico fundamental no sucesso
do negcio. MINTZBERG (apud DACOL,1996), identifica quatro definies para a estratgia
de concorrncia: 1. como plano, especfico ou geral, tendo forma intencional de curso; 2.
como padro, onde a estratgia consistente no comportamento, intencionada ou no como
padro de ao; 3. como posio, a estratgia a organizao se posicionar no ambiente em
relao ao mercado, competidores, entre outros; 4. como perspectiva, a viso interna das
pessoas que fazem parte das organizaes. O autor salienta ainda, que tarefa do gerente a
elaborao de estratgias e/ou a reviso de como as organizaes formam as estratgias.
Lembra que os requisitos so conhecer bem a capacidade da organizao e o gerente se
envolver com um passado de realizaes e um futuro de oportunidades.
Tanto PORTER quanto MINTZBERG concordam que a estratgia empresarial
contnua e em movimentos orgnicos simples e graduais, baseados em reconhecimento,
planejamento, polticas e aes, sempre considerando os ambientes internos e externos. Isto
vale para qualquer empresa, independente da dimenso. A estratgia o sustentculo da
organizao, depende dela a sobrevivncia no mercado.
Todos estes esforos objetivam manter a empresa competitiva. Entretanto,
somente sero vlidos, ou seja, sero eficientes e eficazes, se a empresa for capaz de adaptar-
se s constantes mudanas, tanto no que diz respeito aos fatores internos organizao e que
47
podem ser controlados, quanto aos fatores externos, sobre os quais a empresa no tem
domnio.
Estes esforos dependem ainda da sustentabilidade de possveis solues adotadas
pelas empresas e da postura proativa do empreendedor, especialmente em empresas de
pequeno porte.
As empresas competitivas devem ser:
1. Eficientes - permitir a implementao e a realizao de atividades rotineiras;
2. Adaptativas - permitir a gesto de rotinas incomuns (proativa);
3. Flexveis - reagir rapidamente a situaes diferentes BASADUR, (apud GOUVEIRA,
1997).

2.2.4 - Modelos de Gerenciamento Tecnolgico para as MPIs
Existem modelos propostos para o gerenciamento da tecnologias nas empresas de
mdio e grande porte. Poucas propostas esto voltadas para pequenas firmas. O objetivo deste
tpico dentro do captulo de Gesto Tecnolgica e Modernizao ilustrar brevemente os
principais modelos e possveis adaptaes realidade das MPIs. O autor compreende a
empresa como um elo de ligao entre todos estes.
O modelo proposto por ARANTES (1994) o gerenciamento tecnolgico atravs
do sistema de gesto integrado aos demais subsistemas da empresa (institucional, gerencial,
operacional, organizacional, comunicao, informao, humano comportamental e de
processos de mudana) e da sociedade e seus respectivos subsistemas (poltico, social,
cultural, econmico, legal e ecolgico), intermediados por variveis humanas e tcnicas.
Os subsistemas da empresa:
Institucional Misso, propsitos e princpios da organizao;
Organizacional Nveis de autoridade, papis/responsabilidades e equipes;
48
Informao Informaes gerenciais;
Humano-Comportamental Padres de comportamento: motivao, ativao e
integrao;
Comunicao Processos e meios de comunicao;
Gerencial Parmetros de resultados, processo e estilo gerencial;
Operacional Processos e mtodos das operaes;
Os subsistemas tecnolgicos so administrados diretamente pelos subsistemas:
gerencial, operacional, organizacional, comunicao e informao, subsidiados pelos
subsistemas institucional e humano-comportamental.
Este modelo pode ser aplicado ou adaptado s MPIs desde que respeitadas as
particularidades destes empreendimentos, neste caso, em especial a informalidade e a
abrangncia dos subsistemas, uma vez que as atividades de cada subsistema normalmente so
realizadas pelo proprietrio e/seus scios.
ZAWISLAK (1995) afirma que toda e qualquer empresa, com maior ou menor
capacitao tecnolgica dever gerenciar o contedo tecnolgico de seu processo produtivo
para que possa manter o bom funcionamento dos processos de inovao tecnolgica j
estabelecidos; para levar empresas, cujos processos de inovao parecem estar aqum de suas
necessidades, para patamares superiores de organizao e para adequar cada tipo de empresa e
de processo produtivo a um tipo especfico de organizao da atividade da inovao.
O autor afirma que para escolher a forma de gerenciar a tecnologia precisa-se
antes conhecer a trajetria da tecnologia na empresa, segundo o volume de solues e
documentao:
Principais
Trajetrias
Documentao Atividade de
Inovao
Participao
Operria
Organizao das
Empresas
Tipo zero Nenhum
documento
Informal Total das novas
solues
Artesanatos
49
Tipo 1 Ordens de servio Formalizada para
controlar as
quantidades
Perda de poder
sobre as
quantidades
Micro empresas
intensiva em mo-
de-obra
Tipo 2 Idem tipo 1 +
fichas tcnicas
Formalizada at
a atividade de
design
Perda de poder
sobre a
quantidade do
produto
Pmes intensivas
em mo-de-obra
balanamento da
produo
Atividade formal
de pcp
Perda de poder
sobre o tempo
de produo
Grandes empresas
intensivas em
mo-de-obra
Principais
Trajetrias
Documentao Atividade de
Inovao
Participao
Operria
Organizao das
Empresas
instruo de
fabricao
Atividade formal
de engenharia
Perda de poder
sobre o mtodo
de fabricao
Empresas
intensivas em
capital
relatrio de p&d
Atividade formal
de p&d
Poder restrito
execuo da
fabricao
Empresas
intensivas em c&t

O autor afirma que, em funo do nvel tecnolgico brasileiro ser fraco e os
recursos humanos no serem capacitados para a inovao tecnolgica, prope que se organize
a formao de centros de P&D e departamentos de P&D para criar o hbito da pesquisa nas
firmas.
SCHAEFER, et al. (1996) baseado em MANHS (1993) prope MPI:
manter-se informada e atualizada;
manter contato com as entidades de apoio pequena empresa;
buscar parcerias com outras empresas;
50
conectar-se Internet;
consultar especialistas para discutir questes tecnolgicas que no domina;
realizar o planejamento de tecnologia em conjunto com o planejamento organizacional;
conscientizar-se de que uma pequena empresa, e que para se manter, competitiva, deve
aproveitar e fazer o melhor uso dos recursos disponveis (tecnolgicos, humanos,
financeiros, material e informaes).
MANHS (1993) entende que na funo gerencial de inovao e tecnologia
existem muitas e variadas atividades relacionadas com os produtos e conhecimentos
envolvidos conhecimento mais relevante para cada atividade: especializada, humana e
lgico-analtica.
SLACK (1993), define que para gerenciar a tecnologia de processo importante
saber o tamanho (escala de sua capacidade), o grau de automao (equilbrio entre a sua
intensidade de capital e de mo-de-obra) e o grau de integrao (como a tecnologia est
conectada a outros equipamentos). O gerenciamento da tecnologia de processo deve ser feito
levando em considerao algumas anlises:
Escolha e avaliao da tecnologia (viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do
investimento envolvido na aquisio e/ou utilizao da tecnologia);
analisar os estgios do desenvolvimento do produto:
investigao conceitual;
investigao da tecnologia/engenharia/formulao bsica;
desenvolvimento detalhado do produto;
desenvolvimento da engenharia de processo;
produo piloto;
manufatura em regime normal.
51
DIAS (1984) acredita que gerenciar tecnologia fazer a ponte entre a tecnologia
de base e uma necessidade do mercado, e, para isso, sugere:
Lder do projeto (incentivador da equipe);
Gerncia atenta e paciente (base de capital, base de matria-prima, servio de apoio,
laboratrios bem equipados, equipe de vendas, uso interno pessoal tcnico, envolvimento
de outras funes, vantagens econmicas, prazo para comercializao e patente protetora);
Contnuo incentivo da companhia a novos produtos e novas tecnologias
(vendas/marketing, pesquisa/assistncia tcnica, produo e negcios.
Muitos destes modelos foram concebidos para mdias e grandes empresas, mas
so referenciais e podem ser adotados nas MPIs, num contexto menos complexo e mais
informal.
Outra forma de gerenciamento e desenvolvimento tecnolgico a parceria ou
alianas estratgicas, h muito tempo utilizadas por mdias e grandes empresas em busca de
parceiros com objetivos comuns: modernizao e competitividade. Nesta ltima dcada, as
MPIs intensificaram esta estratgia e comeam a adot-la com vistas globalizao.

2.2.4.1 - Parcerias Entre Mpes
Historicamente, as parcerias ocorrem mais freqentemente no campo das grandes
corporaes. Em funo do novo ambiente competitivo determinado pela internacionalizao
da economia, as micro e pequenas empresas se utilizam de parcerias atravs de acordos
formais ou informais, tanto para desenvolver novos processos produtivos, quanto para a
introduo de novos produtos ou servios no mercado.
A idia de parceria perpassa a questo da concorrncia tpica do capitalismo, que
no desaparece, como afirma a publicao do SERE (1994), por exemplo duas empresas
quaisquer podem ser concorrentes num mercado, mas parceiras em outros.
Segundo CHAMPY (1995), a cooperao entre empresas uma estratgia de
organizao e dimenso crescente e afeta todas as fases do processo produtivo e distributivo,
52
abrangendo sobremaneira os aspectos de inovaes e competitividade entre empresas,
estabelecendo formas de cooperao em projetos nacionais e internacionais de pesquisa,
produo e comercializao, com a manuteno da personalidade jurdica independente das
empresas participantes.
Neste contexto, os pequenos empreendimentos tradicionalmente so vistos como
negcios com baixa produtividade e desqualificao do quadro de funcionrios, se comparado
s grandes empresas. Esta discusso baseia-se na viso tradicional da economia capitalista de
escala. A questo chave a abordagem conceitual de produtividade para micro e pequenos
empreendimentos e para grandes corporaes.
GIBB in DNBS (1993), explica que benefcios que podem ser obtidos
internamente, pelas empresas, nas economias de escala, podem ser tambm obtidos pelas
pequenas firmas dentro dos distritos industriais.
Uma caracterstica importante da parceria entre pequenas firmas a inovao, que
um instrumento de mudana peculiar aos pequenos empreendimentos - propiciando
oportunidades de negcios e servios diferentes. DRUCKER (1988), postula que a teoria v
na sociedade e na economia a tarefa de fazer algo novo e no simplesmente melhorar algo:
destruio criativa. O autor afirma que somente pela inovao sistemtica, ou seja, pela
busca constante de melhoria (em produtos, processos, servios), pela viso de mercado (saber
o que o cliente deseja e como viabilizar o atendimento destas necessidades) e investimento no
capital humano, uma empresa, independente do tamanho, mantm sucesso, isto , permanece
no mercado com diferencial competitivo.
Deste modo, uma estratgia a parceria entre atores scio-econmicos - os
agentes que fomentam a aliana ou parceria: entre pequenas firmas, estas com universidades
ou institutos de pesquisa locais, sempre interagindo com a comunidade e/ou clientes.
Atualmente, um tipo de parceria utilizada a formao de redes de informaes tcnicas entre
pequenos empreendimentos, h muito j utilizada pelas grandes empresas. Na verdade, trata-
se de diviso de tarefas e de recursos, uma vez que empresas menores no dispem de
recursos em quantidade suficiente para sozinhas bancarem um projeto dessas propores.
A experincia em Portugal de parceria entre pequenas empresas de base
tecnolgica revela que existem dificuldades de contato e/ou relacionamento entre essas firmas
53
e as universidades e centros de pesquisa locais. Algumas vantagens foram observadas atravs
da parceria empresarial: muitas empresas pequenas conseguem investir em pesquisa e
desenvolvimento; absorver informaes tcnicas e adaptar-se a tecnologias; melhorar a
qualidade profissional; atender s expectativas e necessidades dos clientes; definir as
estratgias de produo, marketing e comercializao.
Na maioria dos casos das pequenas empresas, como salienta MAXWELL (apud
LARANJA, 1996), solues prontas vindas de fora no atendem s necessidades dos
usurios locais, mas podem gerar oportunidades de colaborao entre as firmas de base
tecnolgica local e os usurios locais.
Os pequenos negcios segundo LARANJA (1996), desempenham um importante
papel na rede empresarial. Alm de ser um fenmeno visualizado na maioria dos pases do
planeta, esses empreendimentos fazem a ponte entre os recursos de conhecimentos
tecnolgicos e comercializao estabelecendo uma interao direta com o usurio final.
Silva e Abreu (1996), ao discutirem o Estudo sobre Competitividade Sistmica
em Santa Catarina identificam que parte das dificuldades enfrentadas pelas empresas
catarinenses na busca da competitividade influenciada pela grande interferncia
governamental, forte concorrncia nacional e mundial, no utilizao de alianas e parcerias,
redes organizacionais, deficincias no gerenciamento da informao, entre outras. As autoras
concluem que as empresas que conquistaram maiores vantagens competitivas investiram em
maiores esforos sistemticos e contnuos nestas reas estratgicas.

2.3 - Indicativos de Modernizao e Metodologias Apropriadas
A literatura lista alguns aspectos que indicam se uma empresa pode ser ou no
moderna do ponto de vista competitivo. Tais aspectos para efeito desta pesquisa esto
denominados de indicativos de modernizao: inovao e gesto tecnolgica; gesto empresarial
e da tecnologia da informao; caractersticas do empreendedor inovador; ciclo de vida da
tecnologia e das MPIs (micro e pequenas empresas industriais); dimenso competitiva; e
estrutura organizacional inovadora. (BADAWY, 1993; DAHAB, et al 1995; DAVENPORT,
1995; LINS, 1996).

54
O modelo de metodologia proposto analisa a situao global do processo produtivo
das MPIs nacionais a partir da adaptao e posterior aplicao prtica da metodologia de
Vidossich, possibilitando investigao do nvel tecnolgico ou de modernizao destas
empresas. Cabe lembrar que a finalidade principal adaptar, aplicar e verificar um modelo de
investigao tecnolgica setorial realidade empresarial das MPIs de trs setores vesturio,
plsticos e moveleiro, contribuindo na formulao de estratgias de gerenciamento das novas
tecnologias e mudanas organizacionais, haja vista as vantagens competitivas.
Nesta pesquisa, entende-se empresa moderna como a empresa que possui foco no
negcio e cujo gerenciamento empresarial est em aderncia com as novas tecnologias de
gesto, com o gerenciamento da tecnologia, e a existncia de um esprito inovador,
demonstrado na busca sistemtica de alternativas gerenciais e tecnolgicas. Uma empresa
moderna, independente do seu porte, valoriza o capital humano
.

fundamental para a compreenso do processo de modernizao nas
organizaes, considerar a inovao, a gesto tecnolgica e a flexibilidade para mudana em
micro e pequenas indstrias. BOOG (1991) acredita que uma empresa competitiva consegue
resultados a partir das aes conjuntas de todas as pessoas que trabalham na empresa em um
ambiente motivador e flexvel criatividade para atender as expectativas dos clientes com
produtividade e qualidade.
Existem outros indicadores utilizados em pesquisas recentes, como por exemplo,
um estudo de competitividade realizado pelo SEBRAE (1993), destacando-se, alguns
indicadores de competitividade:
Desempenho (econmico e produtivo);
Capacitao gerencial, produtiva e tecnolgica (informao, recursos humanos,
capacitao produtiva e tecnolgica, gerncia financeira e contbil e relacionamento com
clientes e fornecedores);
Estratgias (de mercado, de produo, de compras de insumo e de componentes, de gesto
de recursos humanos e financiamento).
A partir destes indicadores obteve-se o diagnstico nacional das micro e pequenas
indstrias.
55
Um outro exemplo o estudo realizado pela ANPEI (1995) sobre indicadores
empresariais de capacitao tecnolgica, demonstrando os indicadores utilizados:
Indicadores da intensidade (distribuio das despesas) em Pesquisa e Desenvolvimento,
Apoio Tecnolgico, Aquisio de Tecnologia e Engenharia No Rotineira (P&D&E);
Setor, subsetor, porte e origem do Capital em P&D&E
Resultados do esforo de capacitao tecnolgica por empresa
Na sociedade contempornea caracterizada pela globalizao, a competncia
questo de sobrevivncia. Somente empresas que inovam sua postura diante dos clientes,
lanando novos produtos, investindo em novos processos produtivos, valorizando e
capacitando seus recursos humanos sobrevivem no mundo atual. E a tecnologia entendida
como o conhecimento da empresa exerce papel fundamental.
Assim, o gerenciamento da tecnologia abrange a escolha de tecnologias
apropriadas realidade organizacional da empresa (pessoas, estrutura administrativa e
estrutura tecnolgica existente) aliado a um ambiente inovativo e empreendedor que se
caracterizam em estratgia competitiva.
Esta realidade no se apresenta diferente nas MPIs, no entanto, estas empresas que
permanecem no mercado aps o perodo de nascimento e procuram a consolidao, so MPIs
inovadoras e que agregam valor aos seus produtos, garantindo mercado. Na maioria dos casos
so empresas flexveis, possuem estrutura organizacional enxuta, valorizam a criatividade e suas
estratgias so informais, porm focalizadas no seu negcio. Precisam vencer muitas
dificuldades para vencer, principalmente em termos de desenvolvimento tecnolgico,
gerenciamento e recursos financeiros. Uma caracterstica marcante o fato destes
empreendimentos refletirem a postura profissional e pessoal do proprietrio e muitas vezes
constitui-se num fator de sucesso.

56

CAPTULO 3

57

3 - O MODELO DE VIDOSSICH

A metodologia de Franco Vidossich analisa o processo produtivo de empresas ou
setores que so vistos como um sistema composto de diversas reas avaliadas segundo seu
maior ou menor nvel de modernidade. Estas reas por sua vez, compem-se de vasto
conjunto de fatores, que podem ser subdivididos em internos e externos.
Segundo a metodologia de VIDOSSICH, apud DACOL (1995 e 1996) para
ocorrer a modernizao fundamental que haja uma interao dos fatores externos com as
unidades de produo (fatores internos). Segundo a metodologia, os fatores externos so
divididos nas seguintes reas: Tipologia do Produto, Crditos Especializados, Recursos
Humanos e Normas Nacionais e Internacionais, gerando 100 fatores. Por sua vez, os
fatores internos possuem a seguinte diviso em relao s reas: Tecnologia, Laboratrio,
Fatores Globais, Burtica, Produtica, Montagem, Qualidade, Estratgia Empresarial,
Objetivos Zero, Aspectos Especiais e Gerenciamento, gerando 150 fatores.
O professor Franco Vidossich foi consultor da Organizao das Naes unidas
para o Desenvolvimento Industrial UNIDO e da Organizao para Cooperao e
Desenvolvimento Econmico OCDE e desenvolveu em 1991, no Brasil a metodologia A
Modernizao da Empresa Vista como um Sistema - O Paradigma da Competitividade.
Esta metodologia foi elaborada e aplicada Indstria Eletro-Mecnica com o intuito de
determinar o atraso existente na indstria brasileira, identificando o nvel de modernidade da
empresa, indstria e/ou setor. A metodologia aplicada realidade brasileira j havia sido
aplicada na Europa e baseia-se em matrizes com enfoque sistmico.
58
59
Esquema Conceitual

Fonte: DACOL, S., et al. Modernizao Industrial - Diagnstico do Processo. XV
ENEGEP, 1995. p.1872.

TIPOLOGIA DO
PRODUTOS
NORMAS

APORTE
TECNOLGICO
DE TERCEIROS
RECUROS
HUMANOS
CRDITOS

MODERNIZAO DA EMPRESA

TECNOLOGIA
BURTICA
EMBALAGEM
ESTRATGIA
LABORATRIO
PRODUTICA
QUALIDADE
OBJETIVOS
ZERO
FATORES
GLOBAIS
MONTAGEM
ASPECTOS
GERENCIAMENTO
60
A seguir descreveremos os fatores internos e externos, segundo a Metodologia de
VIDOSSICH:

3.1 - Fatores Internos
So fatores que esto sob a esfera de deciso, sendo por estes que a empresa
procura distinguir-se dos seus competidores. Formam 150 fatores nas seguintes reas:
1. Tecnologia: Refere-se ao produto como um todo. Tecnologia de produto e de processo.
Pode ser classificada em tecnologia em declnio, madura-estabilizada, evolutiva,
emergente, de base tecnolgica, de diferenciao, de produto, de processo e de mtodo,
prospectiva tecnolgica: novos processos e produtos em estudo, combinao de
tecnologias j existentes e para novas funes, mini-engineering, prospectiva tecnolgica.
2. Velocidade de evoluo: menor de 5 (cinco) anos ou maior que 35 (trinta e cinco) anos.
3. Laboratrio: Pesquisa terica, pesquisa aplicada indita, pesquisa aplicada corrente para
melhorar a qualidade, para prottipos, sobre plantas-piloto, processos, setor aeroespacial,
pesquisa terica. Indicam intensidades e dificuldades implicando no processo de
modernizao.
4. Fatores Globais: relao do produto com o tempo, relao com o meio ambiente,
qualidade do ar na empresa, faixa de ao para melhorar a produtividade, faixa de horas
de projeto de produto, confronto entre cultura e metas da empresa.
5. Burtica: corrente, compras, custo industrial, estoques, planejamento, vendas,
telecomunicaes, biblioteca, impresso, sistemas, formao e reciclagem informatizada,
projetos. um escritrio informatizado, que resulta em novas tecnologias, novas funes,
gerando importantes modificaes na estrutura operacional dos escritrios.
6. Produtica: produo manual, produo semi-manual automatizada, produo
parcialmente automatizada, produo totalmente automatizada, produo mista (1+2),
produo mista (2+3), produo muito flexvel, departamentos CIMS (Sistemas
Integrados de Manufatura), transportes internos automticos, almoxarifados automticos,
novos processos previstos, novas tecnologias, prospectiva.
61
7. Montagem: manual, semi-automtica, automtica descontnua, automtica contnua,
robotizada, montagem com controle de qualidade (CQ), controle de embalagem,
remontagem no local de utilizao, prospectiva. Est separada da produtica para melhor
representar os produtos de consumo durveis e no durveis.
8. Embalagem: manual, semi-automtica, automtica, automtica descontnua, automtica
contnua, robotizada com rigorosos CQ, materiais especiais, processos especiais de
embalagem, prospectiva. Pem em evidncia os fatores relacionados com os produtos de
grande consumo e de prateleira que apresentam particularidades que devem ser
registradas.
9. Qualidade: qualidade corrente, qualidade mdia, TQC (Total Quality Control, de carter
interno), CWQC (Company Wide Quality Control, interno mais fornecedores), produtos
com normas de segurana especiais de fabricao, centro de gesto da qualidade, enfoque
sistmico de medio, qualimetria, medio automtica nos cursos de produo, medies
especiais com registro de dados, controle de qualidade aps a montagem em mo, controle
segundo normas complexas, CQ segundo matrias primas. CQ semi elaborados, CQ
trabalho de terceiros, prospectiva. de grande responsabilidade no contexto de
modernizao. Vrias facetas da qualidade so consideradas associadas a determinadas
caractersticas dos produtos, desde a qualidade como estratgia da empresa at a formula
produto em mo.
10. Aspectos Especiais: cabe uma s unidade de produo no pas, cabe mais de uma unidade
de produo no pas, massa crtica operacional. Conjunto de fatores de consideraes de
apoio estratgia da empresa.
11. Estratgia da Empresa: incrementar valor agregado, diminuir valor agregado, valor
agregado estvel, aumentar variedades dos produtos finais, diminuir variedade dos
produtos finais, variedade estvel, mercado nacional insuficiente, mercado internacional,
compra de tecnologia internacional, diferenciar gama de qualidade do processo, acordos
de cooperao internacional entre empresas, joint venture, reduzir tempo de lanamento,
anlise de valor, marketing avanado, vendas em novos mercados, prospectiva para o ano
2.000. Trata-se de um grupo importante que capaz de mobilizar muitos outros grupos e
fatores, por fazer parte do grupo acionrio de comando. Uma parte da dinmica deste
62
grupo depende de ferramentas de anlises que ele prprio capaz de gerar para definir
cientificamente rumos a curto, mdio e longo prazo.
12. Objetivos Zero: Zero defeito, zero estoques, zero prazo, zero papel, zero paradas, zero
acidentes, zero conflitos, zero insegurana, zero calorias, zero germes, prospectiva para o
ano 2000. Representam metas simblicas, no alcanveis na realidade da vida
empresarial. Foram selecionadas na literatura especializada internacional para indicar
tendncias comportamentais, caminhos e at estratgias parciais, formando um paradigma
parte, dentro dos imperativos da modernizao.
13. Gerenciamento: recursos tecnolgicos, prospectiva tecnolgica, burtica, prodtica,
sistema de qualidade, concepo de desenvolvimento de sistemas informatizados,
definio e/ou modificao de estratgias da empresa, marketing avanado, reciclagem
dos gerentes, prospectiva para o ano 2000. Apresenta dupla faceta, pois de um lado,
representa o reflexo direto do prprio capital, e de outro, apresenta pluralidade das
especialidades e da cultura cada vez mais cientfica que lhe so atribudas. capaz de
gerar suas prprias snteses comportamentais.

3.2 - Fatores Externos
So aqueles que mesmo no sendo inteiramente controlados pela empresa, esto parcialmente sob
sua rea de influncia e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta diretamente,
possuindo aspectos antropolgico-sociais, como atitudes histricas irreversveis de
conscientizao. Formam 100 fatores nas seguintes reas:

Tipologia do Produto:
Bem de capital final, bem de consumo durvel final, bem de consumo no durvel
final, bem intermedirio de capital, bem intermedirio de consumo durvel, bem
intermedirio de consumo no durvel, componente de bem de capital, componente de bem
consumo durvel, funo esttica do produto, funo dinmica, funo eletrnica e
informtica, funo de biotecnologia, funo qumica, funo de telecomunicaes, funo de
63
transporte, funo material, funo meio ambiente, funo energia, funo oceano. O termo
funo indica a prpria ao que o produto capaz de desenvolver num determinado campo.

Crditos Especializados:
1. Para pequena e mdia indstria (PMI) nos moldes do que corrente e muito freqente nos
pases da OCDE (Organizao das Naes Unidas para o Desenvolvimento Industrial):
pequena indstria, at 99 pessoas ocupadas e mdia indstria, at 500 pessoas ocupadas;
2. Para laboratrios: pesquisa em laboratrio vinculado a um determinado produto ou
famlia de produtos;
3. Para projetos: vinculado a um determinado produto ou famlia de produtos
4. Para mini-engineering: o projeto envolve um conjunto de maquinaria, instrumentos e
dispositivos de procedncia interna e/ou externa diversas que para formar um conjunto
funcional, devem ser compatibilizados entre si, exigindo, por conseqncia, um projeto
ad hoc. O prefixo mini utilizado para distinguir os casos menores de engineering,
limitados a valores at 20-30 milhes de dlares americanos;
5. Para modernizao em geral;
6. Para importao de determinados bens de capital;
7. Para financiamento internacional para importao de bens de capital;
8. Para financiamento para exportao;

Recursos Humanos:
Nveis mdio, universitrios, especializados:
1. Operrios, variedade das qualificaes: insuficiente;
2. Operrios, nvel das qualificaes: insuficiente;
64
3. Operrios (necessrio) reciclar;
4. Quadros mdios, variedade das qualificaes: insuficiente;
5. Quadros mdios, nvel das qualificaes: insuficiente;
6. Quadros mdios (necessrio reciclar);
7. Universitrios, variedade de especialidades: insuficiente;
8. Universitrios, nvel de especialidades: insuficiente;
9. Universitrios, reciclar no Brasil;
10. Novos Cursos para operrios: necessrios;
11. Novas matrias para quadros mdios: necessrias;
12. Novas matrias para universitrios: necessrias;
13. Novas escolas para operrios: necessrias;
14. Novas escolas tcnicas para quadros mdios: necessrias;
15. Convnio com escolas estrangeiras, operrios: recomendvel;
16. Convnio com institutos de tecnologia estrangeiros, quadro mdio: recomendvel;
17. Cursos e doutoramento no exterior, universidade: recomendvel;
18. Cursos e doutoramento no exterior, universidade: necessrio;
19. Convnio com organizaes da ONU, tais como: UNIDO, FAO, OIT, UNESCO e outras;
20. Convnios com pases da CEE ou OCDE para favorecer a utilizao no Brasil de
engenharia e tcnicos aposentados;
21. Educao interdisciplinar sistmica nas universidades, necessrio inclu-la com urgncia
nos currculos, na OCDE esto se multiplicando.

65
Normas Nacionais e Internacionais:
1. nacionais referentes a objetos;
2. nacionais, alimentos e sade;
3. nacionais, meio ambiente;
4. internacionais, uso interno;
5. internacionais, uso exportao.
Assinalar a categoria da norma somente quando esta influi sobre a qualidade,
contribuindo modernizao do produto.

Aporte Tecnolgico de Terceiros:
1. Matrias-primas metlicas;
2. Matrias-primas plsticas, borrachas e similares;
3. Matrias-primas composite;
4. Matrias-primas estratgicas, tais como titnio, aos especiais de altssima resistncia,
silcio, etc;
5. Matrias-primas cermicas e similares;
6. Matrias-primas de madeiras e compostos de madeira;
7. Matrias-primas agrcolas e de origem animal;
8. Matrias-primas radioativas;
9. Matrias-primas qumica, qumica fina e similar;
10. Hiper escolha de materiais, situao que normalmente corresponde aos projetos
complexos e tecnologicamente avanados, onde existem muitas alternativas de escolha de
66
novos materiais, metlicos e no metlicos, nas mais diversas composies. Materiais
especiais sob encomenda;
11. Semi-elaborados de peas e materiais metlicas, no metlicos, madeira natural ou
compostos de madeira, semi-elaborados de qualquer equipamento auxiliar de produo,
para materiais no metlicos, qualquer equipamento auxiliar de produo destinado
operaes de usina em setores industriais diversos da IEM e da indstria de materiais
(grupo 37 da CIIU-Clasification Industrial Internacional Uniforme e todas las actividades
Economicas - Naes Unidas), componentes mecnicos, componentes hidrulicos,
componentes pneumticos, componentes vazios, componentes de lubrificao,
componentes eltricos, componentes eletrnicos, componentes para vapor, gases,
componentes de medio, instrumentos no metlicos, componentes especiais sob
encomenda, componentes aeroespaciais.

3.3 - O Modelo Adaptado por DACOL
Silvana Dacol (1996), adaptou o modelo de Vidossich no setor privado de
construo civil, categoria obras de edificaes, subcategoria habitacional, padro popular,
mdio e/ou luxo nas reas internas de projeto e execuo de obras, diagnosticando o nvel de
modernidade. A pesquisa foi realizada em trs empresas de pequeno, mdio e grande porte na
Regio da Grande Florianpolis.
Da concluso do diagnstico tecnolgico (Dacol, 1996), detecta-se o nvel de
modernizao do setor e mais importante, com o mapa Zig-Zag, mostrado com o auxlio de
especialistas, que estabelecem o marco da empresa ideal do setor em termos de modernidade,
identificando-se a diferena existente entre a situao ideal e a atual (gap) para cada empresa
pesquisada. Neste diagnstico identificam-se os pontos ou aspectos em que a empresa est em
boas ou timas condies e os pontos em que est em dificuldades, estes ltimos sendo
aqueles para os quais necessita de incentivos e aes efetivos para reverter a situao
deficitria.
O modelo formado por uma matriz sistmica tridimensional, constituda por
fatores internos e externos que estruturam o processo industrial contendo as seguintes
variveis:
67
1) Fatores de Execuo (eixo Y)
2) As Funes (eixo X)
3) Quantificaes (eixo Z)

1. Fatores de Execuo (eixo Y): fatores de execuo responsveis pela
execuo/realizao:
1.1. Execuo:
a) Interna;
b) Externa (Terceirizada);

1.2. Qualidade:
a) Nenhum controle de qualidade;
b) Controle de qualidade normal/convencional;
c) Controle de qualidade visual + algum aparelho de controle;
d) CQT (Controle de Qualidade Total) interno;
e) CQT (Controle de Qualidade Total) externo;
f) CWQC - Company wide quality control + TQC + clientes + fornecedores;
g) Uso da Iso 9000 (todas as sries) internamente;
h) Uso da Iso 9000 (todas as sries) por parte dos fornecedores;
i) Uso da Iso 18000 (todas as sries) internamente;
j) Uso da Iso 18000 (todas as sries) por parte dos fornecedores;
68

1.3. Recursos Humanos:
a) Mo-de-obra no qualificada;
b) Mo-de-obra pouco qualificada;
c) Mo-de-obra semi-qualificada (nvel mdio);
d) Mo de obra especializada (nvel superior);
e) Mo-de-obra super especializada (consultoria);

1.4. Projetos:
a) Manual-convencional;
b) Automatizado;
c) Informatizado;

1.5. Laboratrios:
a) Ensaio de materiais;
b) Trmico;
c) gua;

1.6. Os Meios de Executar a Tarefa:
a) Manual-convencional;
b) Manual eltrico, pneumtico;
69
c) Semi-automtico;
d) Automtico;

2. As Funes (eixo X): as funes so as aes que movimentam a construo e so
representadas por 100 itens subdivididos em trs grandes grupos: a obra, os circuitos e os
meios de construo.
2.1 - A Obra:
1) Projeto arquitetnico;
2) Projetos tcnicos;
3) Laboratrios;
4) Preparao do terreno;
5) Fundaes;
6) Estruturas;
7) Lajes;
8) Pisos;
9) Paredes;
10) Revestimentos;
11) Esquadrias;
12) Coberturas;
13) Impermeabilizao;
14) Acabamentos;

70
2.2 - Os Circuitos
1) Hidrulico gua;
2) Hidrulico sanitrio;
3) Hidrulico pluvial;
4) Hidrulico preventivo contra-incndio;
5) Energia eltrica entrada (fora);
6) Energia eltrica distribuio (luz);
7) Energia outros baterias;
8) Pra-raios;
9) Anti-incndio (sprinklers);
10) Porteiro eletrnico;
11) Gs;
12) Tv/Tv acabo;
13) Telefnico;
14) Rede (para computadores);
15) Trmico;
16) Elevador.

2.3 Os Meios de Construo:
1) 1. Elevadores de carga;
2) Elevadores de pessoal;
71
3) Gruas;
4) Mquinas e ou equipamentos para concreto;
5) Mquinas e ou equipamentos para argamassa;
6) Equipamentos manual/porttil;
7) Formas;
8) Escoras;
9) Andaimes;

3) Quantificaes (eixo Z):
A separao/classificao dos itens analisados em eixos diferentes permite a
melhor visualizao de como estes itens todos se relacionam, reduzindo em parte o grau de
complexidade na anlise do nvel de modernidade das empresas pesquisadas. Esta melhor
visualizao possibilitada atravs de um grfico de terceira dimenso que apresentar a
intensidade de uso de cada funo que movimenta a indstria. definido por quatro variveis:
1) Nada (N) - 0%;
2) Pouco (P) - 1 a 25,9%;
3) Regular (R) - 26 a 50,9%;
4) Bom (B) - 51 a 75%;
5) Muito (M) - 76 a 100%;
A metodologia utilizada por Vidossich na indstria metal-mecncia e
posteriormente adaptada por Dacol para a indstria de construo civil, caracterizam-se por
serem metodologias complexas em termos de linguagem, dificuldade no processo de
entrevistas e documentao, falta de melhor especificao do que significa cada rea
representada e como medi-la. Estas limitaes levam a problemas de consistncia da
72
metodologia, bem como dificultam a aplicao por pessoas que no participaram da
elaborao e adaptao do modelo, alm de serem mais apropriadas para empresas de mdio e
grande porte.
Estas dificuldades na aplicao da metodologia incentivaram o trabalho de
adaptao e verificao da mesma para a realidade das MPIs com uma roupagem
diferenciada e menos complexa ao entendimento do micro e pequeno industrial.
73

CAPTULO 4

74

4 - A ADAPTAO DO MODELO DE VIDOSSICH PARA AS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS INDUSTRIAIS (MPIs)

O produto deste trabalho ser a proposio e validao de um modelo
metodolgico de diagnstico tecnolgico para empresas industriais de micro e pequena
dimenso. O objetivo da metodologia proposta ser identificar o nvel de modernidade e
principalmente apontar os fatores que representam dificuldades e vantagens para as empresas
estudadas. Para isso, sero pesquisadas 04 empresas (micro e pequena) nos setores vesturio,
plsticos e moveleiro. O nvel de modernidade significa dizer se a empresa possui destaque ou
no nos fatores analisados. Se apresentar mais pontos fortes que fracos, considera-se a
empresa moderna caso contrrio, considera-se no moderna.
A metodologia a ser adotada na realizao de diagnstico tecnolgico e de
modernizao de indstrias ser adaptada a partir da proposta original de FRANCISCO
VIDOSSICH (1991): A Modernizao da Empresa vista como um Sistema - O Paradigma da
Competitividade (Setor Metal-Mecnico) e da proposta de SILVANA DACOL (1996): O
Potencial da Indstria da Construo Civil Uma proposta de Modelo, adaptao do modelo
de Vidossich para o setor de construo civil - setor privado, obras e edificaes, subcategoria
habitacional, nas reas internas de projeto e execuo de obras.
O propsito do presente trabalho adaptar a metodologia de diagnstico
tecnolgico setorial em uma metodologia genrica de diagnstico tecnolgico para
empreendimentos industriais de pequena dimenso, necessitando de pequenas adaptaes
quando aplicada a algum setor especfico.
75
Pode-se considerar este modelo metodolgico inovador no sentido de visualizar a
empresa de forma sistmica. Ou seja, considera o micro e macro ambiente organizacional,
analisando os fatores internos e externos em relao ao nvel de modernidade de determinada
indstria, considerando as interaes entre os elementos, e seus efeitos, modificando grupos
de variveis simultaneamente, atravs da percepo global, viso multidisciplinar dos fatos e
aes por objetivos, viso dinmica e preocupao com o ensino/aprendizagem. Enfim, um
modelo atual de diagnosticar o patamar tecnolgico, durante o processo de produo.

4.1. Etapas
Considera-se importante descrever as etapas da metodologia a ser utilizada:
1 Etapa: Adaptar o Modelo de Vidossich e apresentar a metodologia para profissionais e
instituies que lidam com gerenciamento da tecnologia em micro e pequenas firmas;
2 Etapa: Definio e descrio dos fatores internos e externos: Adaptao realidade das
micro e pequenas;
3 Etapa: Aplicar a Metodologia;
4 Etapa: Resultados;
Alguns fatores aparecem repetidos algumas vezes em partes diferentes da
metodologia, o objetivo verificar a consistncia e integridade das respostas dos
entrevistados, atravs de confrontao das mesmas.

1 Etapa: Adaptar o Modelo de Vidossich e apresentar a metodologia para profissionais
e instituies que lidam com gerenciamento da tecnologia em micro e pequenas firmas.
O modelo proposto previamente adaptado foi apresentado a profissionais e
instituies que trabalham com gerenciamento da tecnologia em micro e pequenas indstrias,
com o propsito de finalizar as adaptaes da metodologia para poder aplic-la com maior
segurana.
76
Foi solicitada apreciao do referido instrumento s seguintes instituies:
SEBRAE (Tubaro, Orleans e Florianpolis), Senai (Capivari de Baixo e Tubaro),
Associao Comercial e Industrial de Tubaro (ACIT), SENAI/FETEP (So Bento do Sul),
Consultores, Professores, CELTA, FAMPESC, FIESC. As observaes foram analisadas e
adaptadas ao modelo metodolgico.
De modo geral, todos os consultores caracterizaram a linguagem como
excessivamente tcnica e no condizente com a realidade das micro e pequenas indstrias.
Tais sugestes foram incorporadas ao modelo metodolgico adaptado.
As maiores contribuies foram nas reas de tecnologia, recursos humanos,
qualidade, gesto ambiental, aporte tecnolgico e polticas externas.
Com base nas observaes dos especialistas consultores de cada uma das
entidades citadas anteriormente, reformulou-se o modelo metodolgico e a matriz
tecnolgica. Posteriormente, foi elaborado um novo formulrio para a entrevista nas empresas
selecionadas.
77
Esquema Conceitual

Fonte: Adaptado a partir de DACOL, S., et. alli. Modernizao Industrial : Diagnstico do
Processo. XV ENEGEP, 1995. p.1872.

CARACTERIZAO DO
PRODUTO NO MERCADO
NORMAS APORTE
TECNOLGICO DE
TERCEIROS
POLTICAS ESTRATGIAS DE
VALORIZAO DAS MPIs

TECNOLOGIA
ESTRATGIA DA
EMPRESA
SISTEMA DE
PRODUO:
Produo
Montagem
Embalagem
QUALIDADE
GESTO
AMBIENTAL
CONTROLE E
GERENCIAMENTO
RECURSOS
HUMANOS
MODERNIZAO DE PMI
AMBIENTE EXTERNO
AMDIENTE INTEFNO
78
2 Etapa: Definio e descrio dos fatores internos e externos: Adaptao realidade
das micro e pequenas indstrias.
Fatores Internos: Fatores pertencentes ao microambiente da empresa (ambiente
interno).

Grandes reas:
A - Controle Gerencial: Enfoca a gesto do escritrio, desde as tcnicas operacionais at a
gesto de pessoas. Verifica se o escritrio informatizado, o que resulta em novas
tecnologias, novas funes, gerando importantes modificaes na estrutura operacional dos
escritrios.

Fatores:
1. Tecnologia de Escritrio: Gesto de Pessoas, Financeira, Contbil, Administrativa.
As tarefas de gerenciamento de pessoal, finanas, contabilidade e atividades
administrativas esto sendo bem encaminhadas pelas empresas.
2. Compras - A questo de compras de matrias-primas e outros insumos, e demais bens
necessrios est bem orientada e administrada.
3. Custo Industrial - A empresa tem conhecimento do seu custo industrial (custo de
produo).
4. Estoques - O estoque de produo da empresa flexvel demanda, no possuindo nveis
elevados de produtos finais (produo).
5. Planejamento/Programa - Existe por parte do empreendedor e sua equipe um
planejamento da produo para atender a demanda e para que a empresa se prepare com
antecedncia.
6. Vendas - As vendas atendem a demanda.
79
7. Impresso de Documentos - Os documentos internos so impressos pelas ferramentas da
informtica.
8. Formao e Aperfeioamento de Recursos Humanos em Informtica e Tcnicas
Gerenciais - A empresa busca a formao constante em conhecimentos de informtica.
9. Interconexo com Diversas reas - A gesto empresarial est coerente com todas as
reas da empresa.
10. Projeto CAD Utilizao de projeto CAD para o produto.
11. Projeto CAD/CAM- Utilizao do projeto: CAD/CAM no projeto do produto.
12. Gerenciamento da Produo - Existe gerenciamento da produo, em termos de
controle, qualidade de matrias primas, mo de obra, planejamento da produo,
superviso, etc.
13. Gerenciamento do Sistema de Qualidade - Existe por parte da empresa a formao de
sistema de qualidade no sentido de seguir padres de qualidade e satisfao de clientes
(servios ps-venda, orientao, rapidez de resposta, atendimento de especificidades).

B - Produo: Verificar o processo produtivo excluindo a montagem e embalagem que sero
analisados em separado. Procura analisar se o processo de produo manual ou automtico,
flexvel, e se existe sofisticao no controle da produo, como por exemplo CNC.

Fatores:
1. Produo Manual - Processo produtivo sem a utilizao de mquinas, apenas pequenos
aparelhos e instrumentos manuais.
2. Produo Parcialmente Automtica - Utilizao parcial de processos desenvolvidos
tecnologicamente e processos manuais.
80
3. Produo Totalmente Automtica - O processo produtivo integralmente automatizado
(nvel elevado de desenvolvimento tecnolgico).
4. Produo CNC (Controle Numrico) - O processo produtivo tem acompanhamento
(controle numrico da produo).
5. Flexibilidade da Produo - O processo produtivo permite que a produo seja flexvel a
especificaes e preferncias demandadas pelo mercado.
6. O processo Produtivo permite que a Produo seja Dividida em Unidades de
Produo - A produo realizada em uma ou mais unidades de produo.

C - Montagem: Anlise do processo de montagem do produto, entendendo que este
produzido por diviso do trabalho, ou seja, por partes. Que tipo de tecnologia e utilizada neste
processo.

Fatores:.
1. Montagem Manual Convencional - No utiliza inovaes tecnolgicas. baseada em
modelos tradicionais de montagem.
2. Parcialmente Automtica - Utiliza modelos tradicionais juntamente com inovaes
tcnicas e mquinas.
3. Automtica Contnua - O processo de montagem ocorre automatizadamente e em srie
(escala).
4. Montagem com Controle de Qualidade (CQ) - O processo de montagem passa por
controle de qualidade.
5. Montagem e Embalagem Integradas - Existe uma integrao entre os processos de
embalagem e montagem, isto , a montagem planejada em funo da embalagem e vice-
versa.
81
6. Remontagem no Local de Utilizao - Em casos de remontagem do produto no local de
utilizao do mesmo, requer novos aperfeioamentos do processo da fbrica.

D Embalagem: - Pem em evidncia os fatores relacionados com os produtos de grande
consumo e de prateleira que apresentam particularidades que devem ser registradas. Verifica
quais recursos so utilizados para embalar e alocar produtos no mercado.

Fatores:
1. Embalagem Manual - O processo de embalagem totalmente dependente da fora
humana, no utiliza mquinas (sem sofisticao tecnolgica).
2. Embalagem Parcialmente Automtica - Utiliza parte do processo manual e parte por
mquinas.
3. Embalagem Automtica Contnua - A embalagem em srie (escala) e utiliza
tecnologia moderna.
4. Embalagem com Controle de Qualidade - O processo de embalagem passa por controle
de qualidade.
5. Material de Embalagem Especial - O material utilizado na embalagem considerado
especial.
6. Processos Especiais de Embalagem - O processo de embalagem especial (material,
equipamentos, normas, etc.).

E - Recursos Humanos: Observa o nvel de capacitao profissional e os esforos que a
empresa adota para obter qualificao da mo de obra e conseqente vantagem competitiva.

Fatores:
82
1. Funcionrios: Qualificao Suficiente - Se os funcionrios no nvel operacional
possuem qualificao suficiente, ou seja, se atendem s necessidades de produo.
2. Aperfeioamento de Funcionrios Situao em que a empresa realiza aperfeioamento
de seus funcionrios.
3. Universitrios Especializao: Suficiente Se os funcionrios universitrios possuem
qualificao suficiente s necessidades da empresa.
4. Aperfeioamento de Universitrios Existncia de aperfeioamento de funcionrios
com terceiro grau.
5. Convnios com Universidades - Existncia por parte da empresa, da cultura pela
educao sistmica interdisciplinar com universidades e outras instituies.
6. Convnios com Institutos de Pesquisa, Escolas Tcnicas, Universidades e Empresas
Privadas Realizao de intercmbio entre instituies de pesquisa e empresas para o
contnuo aperfeioamento do capital humano na empresa.

F - Estratgia da Empresa: Trata-se de um grupo importante de fatores, capaz de mobilizar
muitos outros grupos e fatores, por fazer parte do grupo acionrio de comando. Uma parte da
dinmica deste grupo depende de ferramentas de anlises que ele prprio capaz de gerar
para definir cientificamente rumos a curto, mdio e longo prazo. Procura evidenciar se a
estratgia empresarial est em aderncia com a estratgia tecnolgica.

Fatores:
1. Incrementar Valor Agregado - A empresa busca tcnicas, mtodos, matrias-primas,
enfim, utilizar tudo o que for necessrio e que estiver ao seu alcance para adicionar valor
ao seu produto e diferenci-lo no mercado.
2. Aplicao da Anlise de Valor - A empresa possui metodologias para quantificar o valor
de cada componente, servio e processo do produto final e saber quais agregam valor ao
mesmo.
83
3. Diversificar Variedades dos Produtos Finais - Situao em que a empresa diversifica a
variedade de produtos finais.
4. Interesse em Abrir Filiais - A empresa busca abrir filiais.
5. Tem o Mercado da Amrica Latina como Meta Estratgica - Tem como meta ampliar
o mercado para a Amrica Latina.
6. Compra de Tecnologia Internacional - Adquire, adapta, utiliza tecnologia internacional.
7. Situao do Mercado Permite Diferenciar Gama de Qualidade de Produtos - Produz
produtos com nveis de qualidade diferentes.
8. Parceria nacional e estrangeira entre Empresas e Universidades - Parceria entre
universidades e empresas nacionais e internacionais.
9. Definio do que Reformar na Estratgia da Empresa - A indstria conhece o que
deve mudar para alcanar competitividade.
10. Realizao de Planejamento Estratgico - Existe realizao de planejamento
estratgico: traar a misso, metas, objetivos e aes de curto, mdio e longo prazos.
11. Gesto da Burocracia Interna - Possui estratgias adequadas para administrar a
burocracia interna da empresa.
12. Caractersticas do Empreendedor - O proprietrio possui perfil empreendedor, corre
risco, inovador, possui viso de futuro, etc.
13. Avaliao da Imagem da Empresa Diante dos Clientes A empresa sabe qual sua
imagem no mercado para seus clientes.
14. Realizao de Pesquisa Mercadolgica Antes de Lanar Produto - A empresa tem por
estratgia fazer estudo de mercado antes de lanar novos produtos.
15. Massa Crtica Operacional - A empresa busca formar massa crtica entre seus
funcionrios, isto , propiciar ambiente para a conscientizao e a discusso em equipe.

84
G - Tecnologia: Objetiva diagnosticar o patamar tecnolgico na empresa, incluindo a gesto
tecnolgica, planejamento e desenvolvimento tecnolgico.

Fatores:
1. Tecnologia em Declnio - Quando a tecnologia utilizada obsoleta.
2. Tecnologia Madura-estabilizada - Quando a tecnologia utilizada dominada pela
empresa.
3. Tecnologia Evolutiva - Situao onde a tecnologia tem espao para o
crescimento/aprimoramento, ou seja a possibilidade de evoluo da prpria tecnologia.
4. Tecnologia Emergente - A tecnologia est comeando a surgir na empresa, ou seja,
novidade na empresa. Fase de implantao de pequenos focos de inovao tecnolgica.
5. Tecnologia de Diferenciao de Produto - Tecnologias que agregam valor ao produto,
isto , que inovam o produto, e que diferenciam-no dos demais no mercado: melhor
performance, modelo inovador, mais funes, etc.
6. Tecnologia de Diferenciao de Processo e Mtodo - Tcnicas, metodologias e
conhecimentos utilizados no processo de produo que possibilitam competitividade e
excelncia de produtos.
7. Utilizao de novos processos e novas tecnologias previstas a longo prazo - Demonstra
a estratgia tecnolgica da empresa, viso de futuro tecnolgico (equipamento,
instrumento, processo produtivo, tecnologia da informao, etc.)
8. Combinao de Tecnologias j Existentes para Novas Aplicaes - Aproveitar a
tecnologia existente na empresa (conhecimento cumulativo) para incrementar a produo,
a partir da melhor utilizao do potencial existente para criar novas aplicaes
tecnolgicas
9. Nova Tecnologia para Nova Aplicao - Incorporao de tecnologia indita na empresa
para formas de aplicaes tambm inditas.
85
10. Mesma Aplicao com Modificao dos Materiais - Aproveitamento da tecnologia
existente, modificando apenas a utilizao de novos insumos para obterem-se
incrementos.
11. Presso Tecnolgica sem Mudana Tecnolgica - Percepo por parte da empresa e do
prprio mercado quanto necessidade de inovar e incrementar tecnologicamente, porm
por diversas razes no ocorre a mudana tecnolgica percebida.
12. Realizao de Parcerias ou Consultorias para o Desenvolvimento Tecnolgico
atravs de Universidades e Outras Fontes de Tecnologia - Parceria entre a empresa e
universidades, centros de pesquisa, entidades de fomento a inovao tecnologia para o
desenvolvimento tecnolgico da empresa.

H - Qualidade: de grande responsabilidade no contexto de modernizao. Vrias facetas da
qualidade so consideradas associadas a determinadas caractersticas dos produtos, desde a
qualidade como estratgia da empresa at o produto acabado, atravs da anlise de normas,
gesto da qualidade interna e do fornecedor e do produto final.

Fatores:
1. Normas de Qualidade Fceis de Serem Cumpridas - Em termos de qualidade corrente
(atual) as normas so fceis, no constituem impedimento para a qualidade.
2. TQC (Total Quality Control) Interna - Situao em que a empresa consegue atingir
nveis satisfatrios de qualidade interna
3. CWQC (Company Wide Quality Control) Interna + Fornecedores - Existncia de
controle de qualidade interno na empresa como um todo e, isso se expande aos seus
fornecedores.
4. Controle de Qualidade do Trabalho Encomendado de Terceiros - Existncia de
controle de qualidade do trabalho de possveis servios que a empresa encomenda a
terceiros.
86
5. Produo com Normas de Segurana Especiais de Fabricao - A produo segue
normas especficas de segurana durante o processo produtivo.
6. Enfoque Sistmico de Medio - A medio dos nveis de qualidade visualiza a empresa
na sua totalidade.
7. Medio Automtica no Curso da Produo com Registro de Dados - Durante o
processo produtivo existem equipamentos/mquinas que acompanham e mensuram a
produo, registrando os dados.
8. Controle de Qualidade aps a Montagem - Situao em que o controle de qualidade da
produo vai alm da montagem do produto, continua aps a montagem.
9. Controle Segundo Normas Complexas e/ou Novas - O controle de qualidade da
produo realizado por meio de normas complexas e ou novas.
10. Controle de Qualidade de Matrias Primas - Existncia de controle de qualidade das
matrias primas utilizadas na produo.
11. Controle de Qualidade de Semi-Elaborados/Componentes - Existncia de controle de
qualidades de produtos semi-elaborados e ou componentes utilizados na produo
(produtos intermedirios).
12. Relao do produto com o tempo (Durabilidade do Produto) - Realizao por parte da
empresa de alguma anlise da durabilidade de seus produtos.
13. Relao do Produto com o Meio Ambiente - Situao em que a empresa realiza anlise
do produto com o meio ambiente.
14. Qualidade na Empresa em Termos de Ar, Ergonomia, Iluminao, Conforto - a
empresa possibilita condies para o trabalho.
15. Tempo Utilizado para Melhorar a Produtividade - tempo que a empresa disponibiliza
para melhorar a produtividade.
16. Tempo Utilizado para o Projeto do Produto - tempo empregado pela empresa para o
projeto do produto.
87
17. Consonncia entre a Cultura da Empresa e suas Metas - situao em que a empresa
encontra-se em equilbrio com seus valores culturais e suas metas.
18. Quanto ao Nvel de Defeitos- busca de nveis mnimos de defeitos.
19. Quanto ao Nvel de Estoques - busca de nveis mnimos de estoques.
20. Quanto ao Nvel de Atraso - busca de nveis mnimos de prazo de entrega de produtos.
21. Quanto ao Nvel de Paradas - busca de nveis mnimos de paradas na produo.
22. Quanto ao Clima - busca de nveis mnimos de conflitos entre funcionrios.
23. Preocupao com a Qualidade de Vida das Pessoas que Vivem em Funo da
Empresa - existncia por parte do proprietrio da preocupao com a vida de seus
funcionrios (alm do ambiente de trabalho), avaliada por medidas/aes concretas.

I - Gesto Ambiental: Observa o nvel de educao e conscientizao ambiental na empresa,
atravs da postura do empreendedor e de seus funcionrios.

Fatores:
1. Quanto ao Nvel de Papel - Situao da empresa em termos de nveis de acumulao de
papel, reutilizao, reciclagem, etc.
2. Quanto ao Nvel de Acidentes - Situao da empresa em termos de nveis de acidentes com
danos ao meio ambiente e ao homem.
3. Quanto ao Nvel de Consumo de Energia - Nvel de economia de energia por parte da
empresa.
4. Quanto ao Nvel de limpeza - O ambiente de trabalho apresenta-se limpo.
5. Quanto ao Nvel de Desperdcio - A empresa tem como meta alcanar nveis mnimos de
desperdcios
88
6. Reciclagem - Apresenta esforo na reciclagem de resduos.
7. Tratamento de Efluentes Slidos, Lquidos e Gasosos - A empresa realiza algum tipo de
tratamento de rejeitos para no gerar degradao ambiental a comunidade em que est
inserida.

Fatores Externos - Macroambiente (ambiente externo empresa)
Grandes reas e Fatores:
A. Caracterizao do Produto no Mercado: A empresa indica que tipo de produto ela
produz e oferta no mercado:

Fatores:
1. Bem de Capital Final - O produto para a produo de outros bens: mquinas,
equipamentos, etc. Destinado ao mercado de produo.
2. Bem de Consumo Durvel - O produto para o mercado consumidor e possui vida til
relativamente longa: mveis, eletrodomsticos, etc.
3. Bem de Consumo no Durvel - O produto para o mercado consumidor e possui vida til
relativamente curta: alimentos, roupas, etc.
4. Bem Intermedirio de Capital - O produto um componente ou um semi-elaborado que
passar por outras etapas do processo produtivo. Destinado ao mercado de produo e com
vida til longa: ferramentas, instrumentos, etc.
5. Bem Intermedirio de Consumo - O produto material e passar por outras etapas do
processo produtivo. Destinado ao mercado de produo e com vida til longa: material de
consumo utilizado na produo de outros bens.

89
B. Aporte Tecnolgico de Terceiros: Demonstra o esforo do empresrio na busca de
suporte tecnolgico para melhoria da produo (modernizar o processo produtivo) e para o
desenvolvimento tecnolgico (inovao), ambos com o objetivo de conquistar maiores
vantagens competitivas e sociais.

Fatores:
1. Matrias-Primas - Matrias-primas metlicas, cermicas, madeiras e compostos, agrcolas e
de origem animal, plsticas e similares, radioativas, qumica e similar - A empresa busca
matrias primas de melhor qualidade tecnolgica junto aos fornecedores e fabricantes
2. Materiais Diversos - Existe por parte da empresa a busca constante por materiais diversos
utilizados de qualidade no mercado fornecedor (terceiros).
3. Semi-Elaborados - Existe por parte da empresa a busca constante por produtos e
componentes semi-elaborados de qualidade no mercado fornecedor (terceiros).
4. Equipamento Auxiliar para Produo - A empresa busca junto a terceiros equipamentos
auxiliares: dispositivos de fixao de equipamentos, peas, instrumentos, etc; moldes,
matrizes, etc.
5. Componentes Mecnicos - A empresa procura se modernizar, atravs da atualizao junto a
fabricantes e fornecedores.
6. Componentes Pneumticos - Idem
7. Componentes de Lubrificao Idem

8. Componentes Eltricos - Idem
9. Componentes Eletrnicos - Idem
10.Componentes Vapos, Gases, etc. - Idem
11.Componentes de Medio Sensores, etc. - Idem
90
12.Componentes e Instrumentos com e sem Registro de Dados Idem
13. Componentes Especficos para o Ramo de Atividade Idem
14.Componentes Especiais sob Encomenda - Idem
15. Convnios com Institutos e outras instituies de Pesquisa - Existe a busca de
intercmbio entre institutos e outras fontes de pesquisa para alcanar aporte tecnolgico.
C. Normas: Visualiza o nvel de normatizao na indstria, muito valorizada com a abertura
de mercado.

Fatores:
1. Nacionais Referentes a Objetos - Adoo de normas nacionais que dizem respeito a
produtos.
2. Nacionais Referentes a Alimentos e Sade - Adoo de normas nacionais que dizem
respeito a alimentos e sade.
3. Nacionais Referentes a Meio Ambiente - Utilizao de normas nacionais referentes a
proteo ambiental.
4. Internacionais (uso interno) - Utilizao de normas internacionais que dizem respeito ao
ambiente interno da empresa.
5. Internacionais Referentes Exportao - Utilizao de normas internacionais
referentes a exigncias e procedimentos de exportao.

D. Polticas de Valorizao das MPIs: Indicar como o empreendedor observa as polticas e
diretrizes do poder pblico, dos sindicatos e entidades privadas e de economia mista, que
atuam no segmento de micro e pequenas indstrias.

91
Fatores:
1. Atitudes da Secretaria de Cincia, Tecnologia e Desenvolvimento, Similares e da
Unio - Programas de incentivo financeiro s MPIs em termos de aporte tecnolgico,
administrativo, planejamento, etc.
2. Modernizao do Aparelho Burocrtico - Se constitui em prioridade para o
desenvolvimento do negcio.
3. Atitude Modernizante dos Sindicatos dos Trabalhadores e Patronais - Os sindicatos
das duas categorias so ativos e participantes no apoio e desenvolvimento das micro e
pequenas firmas.
4. Crditos para Micro e Pequena Indstria - Se o empreendedor considera vivel e
suficiente as linhas de crdito disponibilizadas as MPIs.
5. Crditos para Importao de Bens de Capital e Bens de Consumo - Considera vivel e
suficiente ou este tipo de crdito no especfico para pequenos estabelecimentos
industriais.
6. Financiamento para Exportao - Este tipo de financiamento mais especfico para
indstrias de mdio porte.
7. Poltica para Amenizar a Burocracia no Segmento MPIs - Na prtica, estas polticas
viabilizam a gesto da burocracia.
8. Apoio Institucional de Entidades Para-Estatais em Termos de Gesto, Treinamento,
Fomento ao Desenvolvimento das MPEs - Atuao de entidades como Sebrae, IEL,
Fiesc, Senai, entre outras, um apoio considervel.
9. Polticas de Incentivos Fiscais Estaduais e Nacionais - Valorizam a micro e pequena
empresa.
10. Relaes Inter-Empresariais - Existem polticas de motivao de relaes entre
empresas (parceria).
3 Etapa: Aplicar a Metodologia:
92
O modelo metodolgico proposto ser aplicado nos setores moveleiro, vesturio e
plstico. No caso desta pesquisa, optou-se por estes setores, em funo de serem setores em
evoluo em Santa Catarina, em especial na Regio Sul do Estado e, por representarem
segmentos que concentram um nmero considervel de micro e pequenas indstrias.

4.2 - Montagem e Funcionamento do Modelo
Trata-se de uma proposta metodolgica genrica de diagnstico tecnolgico a ser
aplicado em micros e pequenas indstrias.
Pretendendo validar a aplicabilidade desta proposta, a metodologia ser aplicada
nos setores moveleiro, vesturio e plstico, por constiturem-se segmentos econmicos
significativos e por necessitarem de vises inovadoras de diagnstico, uma vez que as
informaes a nvel tecnolgico, em termos de identificar pontos fortes e fracos, praticamente
no existem no Sul do Estado de Santa Catarina.
O modelo metodolgico ser aplicado em empresas de pequenas dimenses, em
So Bento do Sul por ser rea de excelncia nacional do Setor moveleiro, e em Tubaro e
Regio, pela tradio moveleira e vesturia e, indstria plstica por estar se consolidando na
Regio. Estar-se-, assim, diagnosticando empresas em regies com diferentes nveis de
desenvolvimento referentes modernizao nos setores em questo, como uma estratgia de
verificao da aplicabilidade da metodologia proposta.
O diagnstico estruturar-se- atravs de entrevistas estruturadas com vistas
observao de muitos dos fatores avaliados durante a entrevista com o dono ou gerente da
empresa, pois o mesmo ter que ter total conhecimento da empresa. A entrevista tem durao
de aproximadamente duas horas e meia. As avaliaes so realizadas com base no esquema
conceitual (p. 77) que identificar os fatores internos e externos em que a empresa apresenta
dificuldades ou posies de vantagem competitiva. Dessa forma, ter-se- uma viso do
conjunto, uma vez que os fatores estaro associados a uma viso global das mesmas, desde o
processo produtivo estratgia empresarial. Diante do diagnstico, cada empresa ser
comparada com o tipo ideal de setor industrial moderno, indicado pelas instituies
especializadas consultadas. Pretende-se ainda, estabelecer, atravs da tcnica de
93
benchmarking, as diferenas e semelhanas encontradas entre empresas do mesmo setor e de
setores diferentes, classificadas no mesmo patamar.

Estratgia de Pesquisa: So pesquisadas quatro (04) indstrias: duas (02) micro
indstrias e dez (10) pequenas indstrias - indstrias desenvolvidas e com carncias de
desenvolvimento em cada setor.
Amostragem:
a) Setor Moveleiro:
Tubaro e Regio: 02 amostras (pequenas indstrias);
So Bento do Sul: 02 amostras (pequenas indstrias);

b) Setor Vesturio:
Tubaro: 04 amostras (01 micro e 03 pequenas indstrias).

c) Setor Plstico:
Tubaro e Regio: 04 amostras (01 micro e 03 pequenas indstrias).

As variveis qualitativas (fatores) sero mensuradas segundo a intensidade de uso
e/ou desenvolvimento de cada um nas indstrias. Desta forma, so definidos quatro
parmetros de mensurao:
1) Nada (N) - 0%;
2) Pouco (P) - 1,00 - 29,9%;
3) Regular (R) - 30,0 - 59,9%;
94
4) Muito Bom (MB) - 60,0 - 100 %;

Tais parmetros foram escolhidos e adaptados do Modelo de DACOL (1996), no
qual as modificaes/adaptaes foram realizadas considerando a realidade das MPIs. Se no
diagnstico, o fator analisado estiver no intervalo 1.00

a 29,9% ser considerado pouco, se
estiver entre 30,0 a 59,9% ser considerado regular, e caso estiver no intervalo 60,0 a 100%,
poder ser considerado muito bom. Este ltimo o maior intervalo, no entanto, entende-se que
uma micro ou pequena indstria que tiver no mnimo 60% dos fatores estratgicos, um
percentual significativo.

4 Etapa: Resultados (discutida no Captulo 5):
Considera-se importante discutir a tcnica de benchmarking utilizada na pesquisa
de campo, bem como um breve histrico dos setores pesquisados.

4.3 - Benchmarking
O benchmarking, numa viso global, pressupe o ciclo de qualidade total
preconizado por Deming: Agir, Planejar, Desenvolver e Checar. Em sntese, o processo de
benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medidas que visam conhecer os
concorrentes e envolve adaptao, aperfeioamento e implantao de capacitadores
adequados ao processo e objetivos de desempenho e ao empresarial (WATSON, 1994).
Neste trabalho, o benchmarking ser uma ferramenta fundamental, pois o objetivo
da pesquisa em questo validar uma metodologia de diagnstico tecnolgico utilizada no
setor industrial, a qual identificar o gap, isto , a diferena entre a situao real e a situao
ideal das empresas investigadas.
A metodologia foi submetida avaliao de consultores e professores em Santa
Catarina que abordam assuntos como inovao, gesto e desenvolvimento da tecnologia, e
95
microempresas. As observaes foram incorporadas ao corpo do modelo metodolgico.
Utilizou-se novamente a tcnica de benchmarking para validar o modelo da pesquisa.
Definiu-se a micro e pequena empresa com indicadores ideais em termos de
modernizao e gesto tecnolgica a partir da consulta a especialistas das duas instituies
que trabalham com gesto tecnolgica em micro e pequenas indstrias do Estado de Santa
Catarina Sebrae e Senai (Tubaro, Capivari de Baixo e So Bento do Sul). Este perfil serviu
de referencial que permitiu identificar as diferenas (pontos fracos e fortes) das empresas
consultadas a partir da metodologia de diagnstico tecnolgico proposta nesta pesquisa,
permitindo tambm alm da validao dos resultados obtidos, a validao da metodologia em
si. Ou seja, o melhor percentual na observao dos experts como sendo uma estratgia de
melhorar a mensurao dos dados coletados.

4.4 - Setores Pesquisados Aplicao da Pesquisa
Antes de descrever a metodologia e realizar a verificao, interessante conhecer
as principais caractersticas dos setores analisados.

4.4.1 - A Indstria Moveleira
A indstria moveleira teve incio com a chegada de imigrantes europeus ao Brasil,
no sculo XIX, em especial os alemes e italianos. Os estados do Rio Grande do Sul e Santa
Catarina foram os que mais receberam artesos para o ofcio da produo de mveis. As
cidades de Bento Gonalves no Rio Grande do Sul e So Bento do Sul em Santa Catarina so
destaques nacionais e responsveis por grande parte da produo e exportao nacional, sendo
Santa Catarina o maior exportador nacional, respondendo por 52% da produo total. A
primeira influenciada por italianos e a segunda por alemes, ambas as cidades so
reconhecidas pela excelncia da qualidade da mo-de-obra e do produto acabado. A produo
nacional realizada basicamente pelos estados de So Paulo, Minas Gerais, Rio Grande do
Sul, Rio de Janeiro, Paran e Santa Catarina.
96
Em termos de competitividade, a indstria nacional apresenta-se semelhante a
indstria internacional: grande nmero de produtores, elevada utilizao de mo-de-obra, pois
os processos so, na maior parte, manuais e descontnuos. A grande diferena da indstria
nacional est na verticalizao, uma vez que as indstrias nacionais produtoras de mveis
pouco terceirizam os processos, realizando-os na sua totalidade, desde a usinagem,
acabamento e embalagem. Isto est sendo reestruturado mundialmente, e no Brasil o processo
tem sido mais lento.
Na Regio de Tubaro, observa-se que a atividade moveleira emergente e
necessita de acompanhamento para torn-la competitiva, uma vez que este setor passa por
dificuldades de qualificao de mo-de-obra, gerenciamento e modernizao do processo
produtivo.
Em So Bento do Sul e Regio, existe um acompanhamento por parte do Senai e
um movimento organizacional da comunidade industrial no sentido de maior participao e
integrao no desenvolvimento industrial do setor de mveis. Isto j faz parte da cultura de
valores dos industriais locais e das instituies que trabalham com desenvolvimento do setor.
Em termos mundiais, os principais exportadores so Itlia, Alemanha,
Dinamarca, Canad, Sucia, Espanha, Blgica, Japo, ustria, Holanda, Sua, Inglaterra e
USA.
Alguns autores preconizam que competitividade internacional centraliza-se nos
seguintes fatores: custo, disponibilidade de matria prima, alto design, qualidade,
especializao da produo, tecnologia e estratgias comerciais. CHUDNOVSKY e
RANGEL (apud MARION, 1998).

4.4.2 - A Indstria Vesturia
Este setor tradicional no Sul de Santa Catarina, principalmente por ser um setor
estratgico como alternativa atividade carbonfera na Regio Sul e por constituir-se num
setor multiplicador de outras atividades econmicas, principalmente em termos de prestao
de servios.
97
Os maiores produtores na regio so: Regio Carbonfera (Cricima, Ararangu,
Nova Veneza, Iara, etc) e Regio de Tubaro, principalmente a cidade de Tubaro.
Trata-se de uma atividade econmica diversificada (com vrios tipos de produtos),
abrangendo desde artigos de vesturio padro, vesturio da moda, artigos para o lar e artigos
tcnicos industriais (GOULARTI e GENOVEVA, 1997).
Os principais subsetores que participam da cadeira produtiva txtil-vesturio so
produo de fibras, fiao, tecelagem, acabamento, confeco e vesturio (abrange tambm
artigos domsticos e de uso industrial), mquinas e equipamentos para a produo txtil e de
confeco.
O presente trabalho restringiu o setor vesturio da moda Regio de Tubaro, sul
do Estado.
Segundo GOULARTI e GENOVEVA (1997) no sul catarinense o setor do
vesturio foi pouco favorecido por agentes estatais de fomento, sendo que a principal
participao do Badesc, em especial para micro e pequenas indstrias, no perodo que vai de
1980 a 1994.
As inovaes tecnolgicas no setor, principalmente corte e costura so observadas
com maior freqncia nas mdias e grandes empresas, tornando-as mais competitivas,
principalmente pelo maior aperfeioamento de mquinas que geram melhor aproveitamento
de matria prima, mo de obra, reduo de tempo e aumento da flexibilidade e reorganizao
e gerenciamento.
Muitos empreendedores deste setor acompanham as inovaes sofisticaes
tecnolgicas, mas no efetivam a aquisio e/ou adoo destes avanos tecnolgicos.

4.4.3 - A Indstria Plstica
A indstria de plsticos foi uma das indstrias que mais cresceram nas ltimas
trs dcadas, principalmente por ser um produto mais barato e caracterizada por substituir
materiais tradicionais como madeira, vidro, couro, fibras naturais e outros (ROSA et al.
1997).
98
A indstria de plsticos um ramo da petroqumica e possui diversificao de
produo. As maiores inovaes tecnolgicas concentram-se na matria-prima e em bens de
capital, especialmente mquinas.
Na Regio Sul de Santa Catarina, as atividades plsticas cresceram por dois
fatores determinantes: estruturas de laboratrios cermicos e empresas de embalagens
plsticas na dcada de 70, desencadeando o surgimento de novos empreendimentos no setor.
Os maiores produtores de plsticos e descartveis so: Cricima, So Ludgero,
Urussanga, Iara e Orleans, com respectivas participaes de 40%, 28,1%, 15%, 9,6% e 7,3%.
Este setor um setor estratgico no Sul do Estado e em franco crescimento.
Existem poucos dados e acompanhamento restrito, tanto em nvel de empreendedorismo,
quanto em termos de desenvolvimento tecnolgico.
Na regio, constitui-se em um setor emergente e com mercado interno nacional
promissor.

4.5 - Quadro Comparativo entre as Metodologias Pesquisadas
MODELO VIDOSSICH
(1991) Metal/mecnico
MODELO DACOL -
Adaptado (1996) Construo
Civil
MODELO ADAPTADO
(1998) Genrico: Plsticos,
Vesturio e Moveleiro
Fatores Internos - Estes
fatores esto sob a esfera de
deciso, sendo sobre estes os
mesmos que a empresa
procura distinguir-se dos seus
competidores. Formam 150
fatores nas Seguintes reas:
1. Tecnologia
Com o diagnstico tecnolgico
se detecta o nvel de
modernizao do setor e mais
importante, com o mapa Zig-
Zag, mostrado com o auxlio
de especialistas, que
estabelecem o marco da
empresa ideal do setor em
termos de modernidade,
identificando-se a diferena
Fatores Internos Fatores
pertencentes ao microambiente
da empresa (ambiente interno)

GRANDES REAS:
A CONTROLE
GERENCIAL
99
2. Laboratrio
3. Fatores Globais
4. Burtica
5. Produtica
6. Montagem
7. Embalagem
8. Qualidade
9. Aspectos Especiais
10. Estratgia da Empresa
11. Objetivos Zero
12. Gerenciamento

Fatores Externos - So
aqueles que mesmo no sendo
inteiramente controlados pela
empresa, esto parcialmente
sob sua rea de influncia e
caracterizam o ambiente
competitivo que ela enfrenta
diretamente, possuindo
aspectos antropolgico-
sociais, como atitudes
histricas irreversveis de
conscientizao. Formam 100
fatores nas Seguintes reas:
existente entre a situao ideal e
a atual (gap) para cada empresa
pesquisada.

Matriz sistmica tridimensional:
1) Fatores de Execuo (eixo
Y):
1.1. Execuo:
a) Interna
b) Externa (Terceirizada)

1.2. Qualidade
1.3. Recursos Humanos
1.4. Projetos
1.5. Laboratrios
1.6. Os Meios de Executar a
Tarefa

2) As Funes (eixo X):
A - A Obra
B - Os Circuitos
C Os Meios de Construo
B PRODUO
C MONTAGEM
D EMBALAGEM
E RECURSOS HUMANOS
F ESTRATGIA DA
EMPRESA
G TECNOLOGIA
H QUALIDADE
I - GESTO AMBIENTAL

Fatores Externos
Macroambiente (ambiente
externo empresa)

GRANDES REAS E
FATORES:
A. CARACTERIZAO DO
PRODUTO NO MERCADO
B. APORTE
TECNOLGICO DE
TERCEIROS
C. NORMAS
D. POLTICAS DE
100
A. Tipologia do Produto
B. Crditos Especializados
C. Recursos Humanos
D. Normas Nacionais e
Internacionais
E. Aporte Tecnolgico de
Terceiros

3) Quantificaes (eixo Z): A
separao/classificao dos
itens analisados em eixos
diferentes permite a melhor
visualizao de como estes itens
todos se relacionam, reduzindo
em parte o grau de
complexidade na anlise do
nvel de modernidade das
empresas pesquisadas.
Caracteriza-se como uma
terceira dimenso que
apresentar a intensidade de uso
de cada funo que movimenta
a indstria. definido por
quatro variveis:
1) Nada (N) - 0%
2) Pouco (P) - 1 a 25,9%
3) Regular (R) - 26 a 50,9%
4) Bom (B) 51 a 75%
5) Muito (M) - 76 a 100%
VALORIZAO DAS MPIS

Montagem e Funcionamento
do Modelo
Trata-se de uma proposta
metodolgica genrica de
diagnstico tecnolgico a ser
aplicado em micro e pequenas
indstrias.

Estratgia de Pesquisa: So
pesquisadas quatro (04)
indstrias: duas (02) micro
indstrias e dez (10) pequenas
indstrias indstrias
desenvolvidas e com carncias
de desenvolvimento em cada
setor.
As variveis qualitativas
(fatores) sero mensuradas
segundo a intensidade de uso
e/ou desenvolvimento de cada
um nas indstrias. Desta forma,
so definidos quatro parmetros
de mensurao:
1) Nada (N) - 0%
2) Pouco (P) - 1,00-29,9%
101
3) Regular (R) - 30,0-59,9%
4) Muito Bom (MB) - 60,0-100
%

102

CAPTULO 5

103

5 - RESULTADOS: ANLISE DOS DADOS

O diagnstico tecnolgico fundamental para as empresas e os setores industriais
por possibilitar aos mesmos o mapeamento da situao tcnica e organizacional, permitindo a
estruturao de aes para contornar e/ou eliminar possveis dificuldades.
Nesse sentido, inicia-se o presente captulo analisando o diagnstico tecnolgico
nos trs setores pesquisados e apresentam-se grficos das grandes reas e seus respectivos
fatores estudados.
Os estudos individuais das indstrias (1 a 12 - Anexo 1); por porte industrial
(micro e pequeno Anexos 2 e 3); anlise geral (Anexo 4) e os formulrios utilizados na
entrevista (Anexo 5).

5.1. Anlise Genrica dos Trs Setores
Os formulrios foram aplicados na forma de entrevista e visita empresa - rea de
produo e escritrio das empresas pesquisadas. Tais formulrios foram construdos
conforme as reas e os seus respectivos fatores (internos e externos) determinados pela
metodologia.
O SEBRAE e o SENAI dos municpios catarinenses de Tubaro, Capivari de
Baixo, Orleans e So Bento do Sul indicaram as empresas que atendiam o critrio citado
104
acima, baseados em sua experincia na Regio. Posteriormente, iniciou-se a verificao do
modelo metodolgico adaptado. A metodologia foi verificada em MPIs de altos e baixos
nveis de modernidade apontados pelas instituies referidas acima. Estas empresas foram
conectadas pelo Sebrae e posteriormente agendadas as entrevistas e as respectivas visitas
tcnicas. O critrio de seleo das empresas foi o nvel de modernidade da empresa na sua
totalidade
Foram entrevistadas 12 indstrias 02 microempresas (16,7%) e 10 pequenas
empresas (83,3%) nos setores moveleiro (04 pequenas); plsticos (03 pequenas e 01 micro) e
vesturio (03 pequenas e 01 micro).
Durante a entrevista, o empresrio respondia s perguntas (conforme a
metodologia prev) e posteriormente realizava-se uma visita tcnica (aproximadamente trinta
minutos) para confrontar as respostas obtidas na entrevista. Algumas das respostas dos
empreendedores foram alteradas durante a visita (verificao do modelo) por no serem
verdadeiras, isto , no corresponderem realidade da empresa. Discutiremos com maior
detalhe quando estivermos na anlise individual de cada empresa (Anexo 1).
O objetivo da pesquisa validar o instrumento de coleta de dados a
metodologia. Portanto, trata-se de um estudo exploratrio, em que se analisou a empresa
como um todo, luz de uma abordagem sistmica, enfocando fatores internos controle
gerencial, sistema de produo, recursos humanos, estratgia empresarial e tecnolgica,
qualidade e gesto ambiental e, fatores externos aporte tecnolgico de terceiros, normas e
polticas do segmento MPIs.
Os critrios ou nveis de mensurao utilizados na metodologia de diagnstico
foram respectivamente: Muito Bom (60,0 - 100 %); Regular (30,0 - 59,9%); Pouco (1,0 -
29,9%) e Nada (0,0%). Com base nestes critrios, pde-se diagnosticar os pontos fortes e fracos
(vantagens e dificuldades) nas empresas pesquisadas.
A seguir, traaremos uma anlise genrica dos setores observados em relao a cada
rea e seus respectivos fatores previstos na metodologia, com ilustrao grfica.
Nos trs setores pesquisados observou-se que as micro e pequenas indstrias
apresentam dificuldades no CONTROLE GERENCIAL, principalmente em termos de
planejamento da produo, formao de recursos humanos, impresso de documentos, softwares
105
(CAD, CAD/CAM) e gerenciamento da produo e da qualidade. Os demais fatores apresentam-
se relativamente em boas condies. O setor que se encontra em melhor situao o moveleiro.

CONTROLE GERENCIAL - MVEIS
0% 20% 40% 60% 80%
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
LEGENDA DOS FATORES

GSQ Gerenciamento do Sistema
de Qualidade
GP - Gerenciamento da Produo
C/C/C Projeto CAD/CAM
CAD Projeto CAD
INTERC Interconexo entre as
diversas reas
ID Impresso de Documentos
FRH Formao e
aperfeioamento de RH em
informtica e tcnicas gerenciais
VENDAS
PLANEJ Planejamento da
produo
ALMOX Almoxarifado/estoque
CI Custo Industrial
COMP Compras
TE Tecnologia de Escritrio:
gesto pessoal, financeira,
contbil, administrativa
106

CONTROLE GERENCIAL -
VESTURIO
0% 50% 100% 150%
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
R REGULAR = 30 a 59,9%
MB MUITO BOM = 60 a 100%
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras
107

Em relao ao SISTEMA PRODUTIVO PRODUO, MONTAGEM e
EMBALAGEM, as caractersticas marcantes so a produo manual, semi-automtica e
altamente flexvel. A montagem e embalagem utilizam processos manuais e com controle de
qualidade visual, isto , baseado na experincia profissional (controle de qualidade por atributos).
O melhor setor o de plsticos. A produo, montagem e embalagem so manuais na maioria
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras
CONTROLE GERENCIAL - PLSTICOS
0% 50% 100% 150%
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
108
das empresas entrevistadas; este aspecto no se caracteriza como uma desvantagem no mercado
das organizaes de micro e pequenas dimenso, por ser inerente ao perfil deste segmento.

PRODUO - MVEIS
100%
100%
25%
100%
75%
25%
PM
PPA
PC
PCNC
FP
UP
PRODUO - VESTURIO
100%
100%
25%
100%
75%
25%
PM
PPA
PC
PCNC
FP
UP
LEGENDA DOS
FATORES

PM Produo manual
PPA Produo
parcialmente automtica
PC Produo totalmente
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo
UP Unidades de Produo
LEGENDA DOS
FATORES

PM Produo manual
PPA Produo
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo
PRODUO - PLSTICOS
100%
100% 100%
75%
25%
50%
PM
PPA
PC
PCNC
FP
UP
LEGENDA DOS
FATORES

PM Produo manual
PPA Produo
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo
109

MONTAGEM - MVEIS
100%
100% 100%
50%
50%
25%
M
PA
AC
CQ
MEI
RLU
MONTAGEM- VESTURIO
100%
100%
100%
0%
0%
50%
M
PA
AC
CQ
MEI
RLU
MONTAGEM - PLSTICOS
100%
50%
100%
100%
0%
0%
M
PA
AC
CQ
MEI
RLU
LEGENDA DOS
FATORES

M Montagem Manual
PA Montagem
AC Montagem totalmente
manual e/ou contnua
CQ Montagem com
controle de qualidade
MEI Montagem e
Embalagens integradas
RLU Remontagem no local
LEGENDA DOS
FATORES

M Montagem Manual
PA Montagem
manual e/ou contnua
CQ Montagem com
MEI Montagem e
LEGENDA DOS
FATORES

M Montagem Manual
PA Montagem
manual e/ou contnua
CQ Montagem com
MEI Montagem e
110

EMBALAGEM - VESTURIO
100%
0% 0%
75%
50%
25%
M
PA
AC
CQ
MEE
PEE
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
PA Embalagem parcialmente
automtica
AC Embalagem totalmente manual
e/ou contnua
CQ Embalagem com controle de
qualidade
MEE Material de Embalagem
especial
PEE Processo especial de
embalagem
EMBALAGEM - MVEIS
75%
0%
75%
0% 0%
M
PA
AC
CQ
MEE
PEE
EMBALAGEM - PLSTICOS
100%
50%
100%
50%
50%
0%
M
PA
AC
CQ
MEE
PEE
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
e/ou contnua
qualidade
especial
embalagem
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
e/ou contnua
qualidade
especial
embalagem
111
Referente aos RECURSOS HUMANOS, a qualificao da mo-de-obra no ruim
e o aperfeioamento realizado informalmente durante o processo produtivo. O treinamento
formal pouco realizado. A quantidade e qualidade de mo-de-obra universitria baixa e com
pouco aperfeioamento por parte da empresa. Existe uma carncia em termos de convnios e
contatos com universidades, institutos de pesquisa e escolas tcnicas. O setor melhor posicionado
o moveleiro.

RECURSOS HUMANOS - MVEIS
0% 20% 40% 60% 80%
FQS
AF
UQS
AU
EIU
CONV
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
RECURSOS HUMANOS - VESTURIO
0% 20% 40% 60% 80%
FQS
AF
UQS
AU
EIU
CONV
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
LEGENDA DOS FATORES

FQS Funcionrios: qualificao
suficiente
AF Aperfeioamento de
funcionrios
UQS Universitrios:
especializao suficiente
AU Aperfeioamento
universitrio
EIU Educao interdisciplinar
sistmica com universidades
CONV Convnios com institutos
de pesquisa, escolas tcnicas,
universidades e empresas privadas

LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:
AU Aperfeioamento
universitrio
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
112

Na ESTRATGIA EMPRESARIAL, as firmas apresentam algumas vantagens, tais como:
diversificao dos produtos finais, incrementao do valor agregado destes produtos, bom
gerenciamento da burocracia interna, principalmente em funo da experincia dos
empreendedores em escritrios de outras empresas e na prpria empresa. Pode-se indicar como
pontos fracos a falta de parceria entre empresas com o intuito de conquistar vantagens
competitivas; falta de planejamento estratgico e de anlise de valor do produto final. Os
empreendedores apresentam caractersticas similares, como por exemplo, esprito inovador,
experincia e competncia, vontade de crescer e esforo pessoal. O grande destaque o setor
moveleiro.

RECURSOS HUMANOS - PLSTICOS
0% 50% 100% 150%
FQS
AF
UQS
AU
EIU
CONV
F
A
T
O
R
E
S
NVIES
N
P
R
MB
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:
AU Aperfeioamento
universitrio
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
113

ESTRATGIA DA EMPRESA MVEIS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IVA AVP MAL AF
FATORES
ESTRATGIA DA EMPRESA - MVEIS
UTILIZA
LEGENDA DE FATORES

DIVERS Diversificar variedade
dos produtos finais
TI Compra de tecnologia
internacional
DQ Diferenciar gama de qualidade
de produtos
PEU Parceria nacional e
estrangeira entre empresas e
universidades
RBM Definio do que reformar
na estratgia da empresa
PE Realizao de planejamento
estratgico
GBI Gesto da burocracia interna
IMC Avaliao da imagem da
empresa diante dos clientes
PM Pesquisa mercadolgica antes
de lanar o produto
COM Massa crtica operacional

LEGENDA DE FATORES

UNPTL Utilizao de novos
processos de produo previstas a
longo prazo
COMT Combinao de
tecnologias j existentes para criar
novas aplicaes
NT Nova tecnologia para nova
aplicao
MA Mesma aplicao com
modificao dos materiais
PT Presso tecnolgica sem
mudana tecnolgica
PARC Realizao de parcerias ou
consultorias para desenvolvimento
tecnolgico atravs de universidades
e outras fontes de tecnologia

114

ESTRATGIA DA EMPRESA - VESTURIO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IVA AVP MAL AF
FATORES
ESTRATGIA DA EMPRESA -
VESTURIO
UTILIZA
LEGENDA DOS FATORES

IVA Incrementa valor
agregado
AVP Aplicao da anlise de
valor do produto
MAL Mercado da Amrica
Latina: uma meta estratgica
AF Interesse em abrir filiais
LEGENDA DE FATORES

DIVERS Diversificar
variedade dos produtos finais
internacional
DQ Diferenciar gama de
qualidade de produtos
universidades
RBM Definio do que
reformar na estratgia da
empresa
PE Realizao de
planejamento estratgico
GBI Gesto da burocracia
interna
IMC Avaliao da imagem
da empresa diante dos clientes
PM Pesquisa mercadolgica
antes de lanar o produto
115
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IVA AVP MAL AF
FATORES
ESTRATGIA DA EMPRESA -
PLSTICOS
UTILIZA
LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto
ESTRATGIA DA EMPRESA - PLSTICOS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM
LEGENDA DE FATORES

DIVERS Diversificar
internacional
universidades
RBM Definio do que
empresa
PE Realizao de
interna
116

Em TERMOS TECNOLGICOS, as maiores dificuldades esto no planejamento
de novas tecnologias e em novos processos a longo prazo; combinao de tecnologias j
existentes na empresa para criar novas tecnologias; aquisio de novas tecnologias; utilizao da
mesma tecnologia com modificao apenas dos materiais utilizados; existncia de presso
tecnolgica sem modificao do nvel tecnolgico; ausncia de parceria para o desenvolvimento
tecnolgico; carncia de tecnologia evolutiva e no h tecnologia de diferenciao do produto.
Como vantagens, tem-se que a tecnologia madura ou estabilizada; apresenta tecnologia de
diferenciao de processo e mtodo produtivo. O setor com maior vantagem tecnolgica o
setor moveleiro, seguido do setor de plsticos.
117

TECNOLOGIA - MVEIS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
UNPTL COMT NT MA PT PARC
FATORES
MB
R
P
N
0%
20%
40%
60%
80%
100%
D
E
C
M
A
D
E
V
O
L
E
M
E
R
T
D
P
T
D
P
R
FATORES
TECNOLOGIA - MVEIS
UTILIZA
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

DEC Tecnologia em declnio
MAD Tecnologia madura
EVOL Tecnologia evolutiva
EMER Tecnologia emergente
TDP Tecnologia de diferenciao
do produto
TDPR Tecnologia de diferenciao
do processo e mtodo

N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
118
0%
20%
40%
60%
80%
100%
D
E
C
M
A
D
E
V
O
L
E
M
E
R
T
D
P
T
D
P
R
FATORES
TECNOLOGIA - VESTURIO
UTILIZA
TECNOLOGIA- VESTURIO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
MB
R
P
N
LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
119

0%
20%
40%
60%
80%
100%
D
E
C
M
A
D
E
V
O
L
E
M
E
R
T
D
P
T
D
P
R
FATORES
TECNOLOGIA - PLSTICOS
UTILIZA
LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

TECNOLOGIA - PLSTICOS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
FATORES
MB
R
P
N
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
120

No que tange QUALIDADE, as maiores vantagens diagnosticadas foram:
existncia de normas de qualidade cumpridas - embora a maioria das normas sejam informais,
baseadas na experincia dos empreendedores enquanto funcionrios em outras empresas ou
mesmo no seu prprio empreendimento; controle de qualidade aps montagem do produto;
controle de matrias primas; qualidade na empresa em termos de ar, conforto, iluminao e
ergonomia; equilbrio entre a cultura da empresa e suas metas; quanto aos nveis de defeitos,
estoques, prazo, paradas, clima organizacional; e preocupao com a qualidade de vida dos
funcionrios.
Ainda na questo da qualidade, as maiores dificuldades encontradas foram no
controle da qualidade interno, dos fornecedores e do trabalho encomendado a terceiros; nas
normas de segurana especficas, em especial material de segurana dos funcionrios. Falta de
enfoque sistmico na avaliao da empresa; carncia de medio da produo com registro de
dados, de normas complexas ou novas. Segundo depoimento de alguns empresrios, no existem
normas nacionais; pouco controle dos componentes ou produtos semi-elaborados. Praticamente
inexistem avaliaes ambientais e de durabilidade do produto. Pouca avaliao da produtividade.
Os setores apresentam caractersticas similares, no entanto, o destaque o setor moveleiro.

121

QUALIDADE - MVEIS
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
PRAZ
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
122

QUALIDADE - VESTURIO
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
PRAZ
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
123

QUALIDADE - PLSTICOS
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
PRAZ
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
124

LEGENDA DE FATORES DE QUALIDADE

QV Qualidade de vida com as pessoas que vivem na empresa;
CLIM Clima organizacional;
PAR Nvel de paradas na produo;
ATRA Nvel de atraso nas encomendas;
EST Nvel dos estoques de produo;
DEF Nvel de defeitos;
C&M Equilbrio/consonncia entre a cultura e as metas da
empresa;
TPJ Tempo utilizado para o projeto do produto;
TP Tempo utilizado para melhorar a produtividade;
QE Qualidade na empresa (ar, conforto, iluminao, ergonomia,
etc.);
RPA Relao do produto com o meio ambiente;
RPT Relao do produto com o tempo (durabilidade);
CQC Controle de qualidade de semi-elaborados/componentes;
CQMP Controle de qualidade de matrias-primas;
NC Controle segundo normas complexas e/ou novas;
CQAM Controle de qualidade aps montagem;
MA Medio automtica no curso de produo com registro de
dados;
ESM Enfoque sistmico de medio;
PNS Produo com normas de segurana especficas;
CQT Controle de qualidade do trabalho encomendado de
terceiros;
CWQ Controle de qualidade interna de fornecedores;
TQC Controle de qualidade interna;
NQ Normas de qualidade cumpridas;

125
Na GESTO AMBIENTAL, acontecem poucas iniciativas. Os melhores fatores indicam que
as empresas no produzem papel; ocorre pouco acidente, tanto humano, quanto ambiental; o
nvel de limpeza nas organizaes bom; existem alguns esforos em reciclagem e os
desperdcios so poucos. Como fatores negativos destacam-se o alto consumo de energia
eltrica; utilizao de rvores no reflorestadas (por algumas empresas do setor moveleiro); e
poucos rejeitos. O melhor setor o de plsticos.

GESTO AMBIENTAL - MVEIS
0% 50% 100% 150%
NP
NA
NCE
NL
ND
R
TE
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
NA Nveis de acidentes ambientais
NCE Nvel de consumo de energia
eltrica
NL Nvel de limpeza
ND Nvel de desperdcio
R Reciclagem
TE Tratamento de efluentes
slidos, lquidos e gasosos
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
NA Nveis de acidentes
ambientais
NCE Nvel de consumo de
energia eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
GESTO AMBIENTAL - PLSTICOS
0% 50% 100% 150%
NP
NA
NCE
NL
ND
R
TE
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
126

Todos estes fatores so internos empresa esto inseridos no microambiente.
Passaremos a seguir, a analisar os fatores externos realidade empresarial, os quais esto
inseridos no macroambiente. Entretanto, ambos os fatores (internos e externos) exercem presso
na rotina das empresas e exigem mudanas e adaptaes, uma vez que a empresa um sistema
aberto e vivencia a interface entre os dois ambientes.
Grande parte das empresas estudadas tm dificuldades em se aperfeioar, isto , em
buscar APORTE TECNOLGICO junto a universidades, centros de pesquisa, parceria com
outras empresas, ou mesmo em consultorias tcnicas. Algumas das justificativas para isto, so
especialmente dificuldades financeiras, desconhecimento de fontes de desenvolvimento
tecnolgico e pouca cultura empreendedora de ir em busca de solues alternativas, visto que a
maioria dos empresrios se envolvem na rotina e na sobrevivncia diria do negcio, em que
grande parte das atividades so supervisionadas e muitas vezes realizadas pelo prprio
empreendedor. Existe pouco desenvolvimento em melhoramento de matria-prima, de produtos
semi-elaborados, de equipamentos auxiliares da produo, de instrumentos com registro de
dados e de componentes (eltricos, eletrnicos, lubrificantes, vapores, gases, entre outros). As
maiores inovaes so conquistadas em feiras de mquinas e equipamentos e junto aos
representantes comerciais de equipamentos industriais.
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
NA Nveis de acidentes
ambientais
NCE Nvel de consumo de
energia eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
GESTO AMBIENTAL - VESTURIO
0% 50% 100% 150%
NP
NA
NCE
NL
ND
R
TE
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
127
APORTE TECNOLGICODE TERCEIROS - MVEIS
0% 20% 40% 60% 80%
MP
MEM
SE
EAP
CM
CP
CL
CE
CEL
CVG
CMS
CI
CE
CEEN
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
LEGENDA DE FATORES

CIPU Convnios com institutos
de pesquisa e universidades
CEEN Componentes especiais
sob encomenda
CE Componentes especficos
para o ramo de atividade
CI Componentes instrumentos
com e sem registro de dados
CMS Componentes de
medio, sensores, etc.
CVG Componentes vapos,
gases, etc.
CEL Componentes eletrnicos
CE Componentes eltricos
CL Componentes lubrificao
CP Componentes pneumticos
CM Componentes mecnicos
EAP Equipamento auxiliar
para produo
SE Semi-elaborados
MEM Maior escolha de
materiais
MP Matria primas metlicas,
cermicas, madeiras, etc.
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
128

LEGENDA DE FATORES

CIPU Convnios com
institutos de pesquisa e
universidades
CEEN Componentes
especiais sob encomenda
CI Componentes
instrumentos com e sem
registro de dados
CMS Componentes de
gases, etc.
CEL Componentes
eletrnicos
CL Componentes
lubrificao
CP Componentes
pneumticos
para produo
SE Semi-elaborados
materiais
MP Matria primas
metlicas, cermicas, madeiras,
etc.
APORTE TECNOLGICO DE TERCEIROS
VESTURIO
0% 50% 100% 150%
MP
MEM
SE
EAP
CM
CP
CL
CE
CEL
CVG
CMS
CI
CE
CEEN
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
129

APORTE TECNOLGICO DE TERCEIROS -
PLSTICOS
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
MP
MEM
SE
EAP
CM
CP
CL
CE
CEL
CVG
CMS
CI
CE
CEEN
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB
LEGENDA DE FATORES

CIPU Convnios com
institutos de pesquisa e
universidades
CEEN Componentes
especiais sob encomenda
CI Componentes
registro de dados
CMS Componentes de
gases, etc.
CEL Componentes
eletrnicos
CL Componentes
lubrificao
CP Componentes
pneumticos
para produo
SE Semi-elaborados
materiais
MP Matria primas
metlicas, cermicas, madeiras,
etc.
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
130
Os fatores externos mais crticos so sobre NORMAS e polticas de valorizao do
segmento MPIs. Em termos de normas, poucos empresrios seguem, sendo que a justificativa
de todos a falta de regulamentao de produo e controle no pas. O organismo que faz
controle espordico o INMETRO, mesmo assim, no existe acompanhamento no sentido de
crescimento e aporte tcnico. Esta situao vlida para todos os setores pesquisados.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MB R P N
NVEIS
NORMAS - VESTURIO
NNO
NNAS
NNMA
NIUI
NIE
LEGENDA DE FATORES

NNO Normas nacionais referentes a
produtos
NNAS Normas nacionais referentes a
alimentos e sade
NNMA Normas nacionais referentes ao
meio ambiente
NIUI Normas internacionais referentes ao
uso interno
NIE Normas internacionais referentes a
exportao
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MB R P N
NVEIS
NORMAS - MVEIS
NNO
NNAS
NNMA
NIUI
NIE
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
131

Em termos de POLTICAS EXTERNAS S MICRO E PEQUENAS
INDSTRIAS, as maiores dificuldades so referentes ao aparelho do Estado em termos de
desenvolvimento tecnolgico, burocrtico, linhas de crdito gerais e para importao e
exportao de bens de capital e de consumo e referente s polticas sindicais e de incentivos
fiscais. A parceria entre empresas ocorre de forma lenta e informal. Grande parte dos
empreendedores no realiza parceria como forma de ampliar o capital para investimentos em
bens de capital, de consumo, de aperfeioamento dos recursos humanos, de marketing, novas
tecnologias, consultorias, etc. O maior apoio ao segmento provm de entidades Para-Estatais
em gesto, treinamento, fomento ao desenvolvimento, com destaque para SENAI e SEBRAE.
Alguns dos entrevistados que afirmaram a inexistncia de apoio ao segmento dos pequenos
empresrios desconhecem as estratgias e as fontes de financiamento e desenvolvimento.
Trazem como sugesto a operacionalizao do marketing institucional mais agressivo das
entidades de apoio s empresas. Segundo os empresrios, quase no existe divulgao.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MB R P N
NVEIS
NORMAS - PLSTICOS
NNO
NNAS
NNMA
NIUI
NIE
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
132
P O L T I CAS DE V AL O RI ZAO DAS
M P I s - M V EI S
0% 50% 100% 150%
SCTD
BEM
A MSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
A IEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
POLTICAS DE VALORIZAO DAS MPIs -
VESTURIO
0% 50% 100% 150%
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
LEGENDA DE FATORES

RIE Relaes interempresariais
PIF Polticas de incentivos fiscais
estaduais e nacionais
AIEPE Apoio institucional de entidades
para-estatais em gesto, treinamento,
fomento ao desenvolvimento das MPEs
FE Financiamento para exportao
PBMPIs Poltica para amenizar a
burocracia no segmento MPIs
CI Crditos para importao de bens de
consumo
CMPI Crditos para MPIs
AMSTP Atitude modernizante de
sindicatos dos trabalhadores e patronais
BBM Modernizao do aparelho
burocrtico
SCTD Atitude da Secretaria de Cincia,
Tecnologia e Desenvolvimento, Similares
e da Unio

LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
133

Em todos os fatores analisados, ficou evidenciado que as micro indstrias
apresentam maiores dificuldades do que as vivenciadas pelas pequenas indstrias. Esta situao
pode ser explicada por dois ngulos: do ponto de vista econmico pelas dificuldades
financeiras da empresa e pela poltica econmica do pas; e do ponto de vista da capacidade
tcnica produtiva da empresa e dificuldades no fomento tecnolgico. Em linhas gerais, e
levando em considerao a amostra pesquisada, pode-se posicionar os setores como estando
em 1 lugar o moveleiro, em 2 lugar o plstico e em 3 lugar o vesturio.

POL TI CAS DE V ALORI ZAO DAS
MPI s - PLSTI COS
0% 20% 40% 60% 80%
SCTD
BEM
A MSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
A IEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

N NADA = 0%
P POUCO = 1,0 a 29,9%
134
5.2. Modernizao das MPIs

CARACTERIZAO DO PRODUTO NO MERCADO
SETOR BCD BCND BIC
MOV. 75% ---- 25%
VEST. 100% ---- ----
PLAST 25% 75% ----
BCD-Bem de consumo durvel. BCND-Bem de consumo
no durvel. BIC- Bem intermedirio de consumo
NORMAS
SETOR %MB %R %P % N
MOV. 20,0 15,0 10,0 55,0
VEST. 20,0 0,0 15,0 65,0
PLAST 5,0 20,0 20,0 55,0

APORTE TECNOLGICO DE
TERCEIROS
SETOR %MB %R %P % N
MOV. 35,0 3,33 15,0 46,67
VEST. 28,33 1,67 21,67 48,33
PLAST 15,0 6,67 38,33 40,0

POLTICAS ESTRATGIAS VALORIZAO
DAS MPIs
SETOR %MB %R %P % N
MOV. 5,0 12,5 22,5 60,0
VEST. 25,0 17,5 55,0 25,0
PLAST 0,0 17,5 52,5 30,0

TECNOLOGIA

%TE SETOR %MB %R %P % N
100,0 MOV. 50,0 16,67 25,0 8,33
25,0 VEST. 25,0 20,83 16,67 37,5
75,0 PLAST 12,5 20,83 25,0 41,67
TE Tecnologia Evolutiva identificada nas empresas

ESTRATGIA DA EMPRESA

SETOR %MB %R %P % N
MOV. 47,5 17,5 12,5 22,5
VEST. 32,5 27,5 10,0 30,0
PLAST 12,5 35,0 20,0 32,5

SISTEMA DE PRODUO:
Produo automatizada (P)
Montagem automatizada (M)
Embalagem automatizada (E)

SETOR %P %M %E
MOV. 25,0 25,0 0,0
VEST. 25,0 0,0 0,0
PLAST 50,0 0,0 0,0

QUALIDADE

SETOR %MB %R %P % N
MOV. 47,83 14,13 19,57 18,47
VEST. 30,43 26,09 20,65 22,83
PLAST 8,70 34,78 34,78 21,74

GESTO AMBIENTAL

SETOR %MB %R %P % N
MOV. 28,57 10,71 28,57 32,15
VEST. 17,86 25,0 21,43 35,71
PLAST 39,29 7,14 17,86 35,71
CONTROLE E GERENCIAMENTO

SETOR %MB %R %P % N
MOV. 46,15 21,15 11,55 21,15
VEST. 34,62 30,77 15,34 19,24
PLAST 21,15 28,85 8,85 21,15

RECURSOS HUMANOS

SETOR %MB %R %P % N
MOV. 25,0 29,17 16,66 29,17
VEST. 12,50 8,33 41,67 37,55
PLAST 0,0 16,67 20,83 62,50

AMDIENTE INTEFNO
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
135

5.3. Validao do Modelo
As entidades SENAI e SEBRAE dos municpios de Tubaro, Capivari de Baixo,
Orleans e So Bento do Sul, conforme mencionamos acima, indicaram as empresas a serem
pesquisadas, de acordo com o nvel de modernidade proposto na metodologia de diagnstico
tecnolgico.
Posteriormente, iniciou-se a pesquisa in loco atravs de entrevista em cada
empresa estudada, com o objetivo de validar a metodologia, ou seja, verificar, atravs de
benchmarking, se o diagnstico proposto pelas entidades consultadas (SENAI e SEBRAE)
similar ao diagnstico de modernidade obtido nesta pesquisa, e, com os resultados desta
pesquisa objetivando-se tambm, apontar os pontos fortes e fracos para as empresas
consultadas, contribuindo para que as mesmas possam realizar adequaes necessrias.
O modelo metodolgico prev que para uma empresa ser considerada moderna
ter que estar entre os nveis Muito Bom (MB 60 a 100%) e Regular (R 30 a 59,9%).
Portanto, os fatores analisados internos e externos empresa devem ficar nestes
patamares. O intervalo escolhido foi em funo da realidade das MPIs, considerando as
dificuldades deste segmento, onde um fator apresentar-se entre 60 a 100%, representa Muito
Bom. A mesma compreenso se aplicada a um outro fator identificado entre 30 a 59,9% pode
ser considerado regular. O mesmo raciocnio vlido para pouco (1 a 29,9%).
Da mesma forma, uma empresa no moderna estar entre os nveis Pouco (P 1,0
a 29,9%) e Nada (N 0%).
importante salientar que o mais relevante para a empresa saber quais so os
fatores que se apresentam em dificuldades e quais se encontram-se em nveis que possibilitem
conquistar vantagens competitivas, respeitando a realidade das micro e pequenas indstrias
(MPIs).
136

CONCLUSES E RECOMENDAES

Neste tpico apresentam-se as dificuldades encontradas na pesquisa, em termos de
referencial terico direcionados a metodologias existentes, demonstra-se de forma genrica a
viabilidade do modelo como instrumento de pesquisa e suas limitaes, ilustra-se de forma
resumida os resultados da pesquisa nas empresas e por ltimo faz-se algumas recomendaes
para futuros trabalhos utilizando-se esta metodologia.
Uma grande dificuldade encontrada na pesquisa foi a carncia de informaes
referentes a diagnsticos de competitividade e modernidade das empresas. Existem trabalhos
e informaes fragmentadas entre as universidades e demais instituies que trabalham com
organizaes e o mercado produtivo, no entanto, no h banco de dados de diagnsticos
setoriais ou gerais da economia catarinense.
A maioria dos diagnsticos so setoriais e classificam os indicadores de
capacitao produtiva, comercial, tecnolgica, de qualidade, de eficincia, entre outros e,
geralmente, investigando empresas de mdio e grande porte. Porm, poucas metodologias
analisam fatores internos e externos realidade das empresas de pequena dimenso.
Uma alternativa para a construo de banco de dados e de polticas estaduais de
fomento indstria a realizao de diagnsticos de modernidade individuais e setoriais.
Para tanto, fundamental uma ferramenta de pesquisa que possibilite reproduzir em dados a
realidade cotidiana vivenciada pelas empresas. Sobretudo que demonstre a empresa na sua
totalidade luz de uma tica contempornea a empresa vista de forma sistmica e no
apenas cartesiana ou unidimensional.
137
A contribuio deste trabalho consiste na apresentao de uma metodologia com
esta nova viso e adequada dimenso de pequenos negcios industriais. Por isso, adaptou-se
a metodologia de Vidossich, que na sua concepo original era um instrumento metodolgico
de diagnsticos setoriais, tendo sido validada em dois grandes setores metal-mecnica e
construo civil.
A nova roupagem como instrumento metodolgico foi verificada junto a 12
empresas de trs setores diferentes moveleiro, vesturio e plstico - e a amostra estava
constituda de 02 micro indstrias e 10 pequenas indstrias. Optou-se por setores diferentes
objetivando agregar um carter de metodologia de pesquisa genrica e os setores escolhidos o
foram em funo de estarem passando por reestruraes tcnicas e organizacionais em nvel
nacional e mundial e tambm por caracterizarem-se como atividades emergentes nas regies
pesquisadas (Sul e Norte de Santa Catarina).
Conclui-se com sucesso a validao do modelo metodolgico e acredita-se que o
mesmo pode ser utilizado em diagnsticos para outros setores em que a atuao de micro e
pequenas empresas industriais significativa. Chegou-se a esta concluso em funo
principalmente, da metodologia ter identificado o nvel de modernidade, atravs do
diagnstico, do benchmarking estabelecido junto aos consultores e especialistas, e pela
confrontao das respostas na entrevista, com a visita tcnica na empresa.
Observou-se que as micro empresas industriais dos setores pesquisados
apresentam maiores dificuldades do que as pequenas empresas industriais. As principais
dificuldades esto centradas nos fatores internos:
gesto dificuldades em termos de controle e gerenciamento do negcio, onde o uso da
tecnologia da informao como ferramenta de gesto est muito aqum do esperado;
processo produtivo produo, montagem e embalagem no so contnuas e h muitas
rotinas manuais;
recursos humanos praticamente no existem cursos de capacitao profissional e a mo-
de-obra semi-qualificada;
estratgia empresarial e tecnolgica no h foco no negcio e nem h realizao de
planejamento estratgico. A estratgia empresarial totalmente informal e no est em
138
aderncia com a gesto tecnolgica, que percebeu-se ser centrada no senso comum e
intuitivo, sem planejamento a mdio e longo prazos; a tecnologia apresenta-se com
alguns processo desatualizados;
controle de qualidade visual e informal;
gesto ambiental comea a surgir a preocupao e percebem-se algumas aes.

Os fatores externos:
aporte tecnolgico de terceiros praticamente no existe, evidenciaram-se dois fortes
motivos: cultura empresarial e falta de capital;
normas somente as exigidas por lei e mesmo assim h algumas negligncias;
polticas externas de valorizao do segmento microempresarial a maioria com pouca
eficcia.
As pequenas empresas industriais estudadas diferem um pouco da situao
vivenciada pelas micro indstrias, pois encontram-se em nveis mais evoludos. Entretanto,
em suas rotinas de produo e comercializao passam por grandes dificuldades,
principalmente em termos de no conseguirem acompanhar a evoluo tecnolgica e falta de
recursos financeiros para capacitar o seu capital humano e modernizar o processo gerencial.
Pode-se afirmar que por serem empresas de micro e pequeno porte so mais
flexveis em seu processo produtivo e apresentam algumas inovaes incrementais. Percebeu-
se criatividade e liberdade em apontar alternativas para soluo de problemas do cotidiano.
Existe um ambiente organizacional harmonioso e uma preocupao social com as pessoas e
suas famlias.
A metodologia identificou duas pequenas empresas que fogem realidade da
maioria das indstrias pesquisadas, uma no setor vesturio e outra no setor moveleiro. So
empresas com processos produtivos altamente sofisticados, valorizao e aperfeioamento
dos recursos humanos e processo organizacional e de avaliao mais estruturados (empresas 1
e 5 , vide anexo 1 disquete). H ainda, um terceiro destaque, no no mesmo nvel de
139
modernidade das duas primeiras, mas que no setor de plsticos representa um grande
potencial (empresa 9, anexo 1 - disquete).
importante destacar que tanto a adaptao da metodologia e sua classificao de
moderna e no moderna, isto , o diagnstico propriamente dito, em que se destacam e se
descrevem os fatores, foi elaborado luz do referencial terico pesquisado neste trabalho.
Procurou-se combinar a experincia de especialistas e empresrios juntamente com o
conhecimento cientfico j elaborado para que fosse possvel realizar uma anlise consistente
tendo discernimento de conceitos como inovao, modernizao, estratgia competitiva, gesto
da tecnologia e da pesquisa e desenvolvimento, ambientes internos e externos empresa, ciclo de
vida da empresa, entre tantos outros abordados neste trabalho.
O modelo apresenta uma linguagem genrica e por conseguinte permite uma anlise
da atividade econmica entre setores diagnstico do nvel de modernidade e quais aspectos
apresentam-se mais desenvolvidos e menos desenvolvidos, porm, se o objetivo uma anlise
profunda e especfica radiografia da empresa - por setor (anlise individual), recomenda-se
adaptar alguns fatores para o setor a ser diagnosticado, utilizando o mesmo escopo do modelo
aqui proposto.
Esta metodologia mais apropriada para a realidade das pequenas empresas,
entretanto pode ser utilizada no diagnstico de micro empresas, e, para isso, mais adequado
simplificar a metodologia em termos de linguagem e eliminao de fatores complexos,
adaptando melhor o modelo realidade da micro indstria. Nesta pesquisa considerou-se o porte
ou dimenso pela classificao do Sebrae nmero de empregados - e tambm utilizada por
algumas instituies de pesquisa, a exemplo da Fundao Getlio Vargas.
O modelo metodolgico tem como desvantagem ter que ser aplicado somente na
forma de entrevista, uma vez que alguns tpicos precisam ser esclarecidos pelo pesquisador. O
tempo ideal de uma hora e meia a duas horas. Aps a entrevista deve-se seguir uma atenta
visita fbrica para verificar se as respostas conferem com a realidade.
A metodologia no apresenta-se apropriada para o setor tercirio da economia
(servios). O modelo no mede o faturamento/lucratividade e a taxa de crescimento, j que so
variveis dependentes. No abrange a anlise do setor financeiro da empresa desempenho
econmico-financeiro.
140
A metodologia deve ser bem conhecida pelo entrevistador, ou seja, todos os
conceitos dos respectivos fatores precisam ser entendidos e esclarecidos.
O entrevistado deve ter um conhecimento mnimo do setor a ser pesquisado em
termos de cenrios regionais e nacionais, bem como em termos de gerenciamento organizacional
e tecnolgico.
Consideram-se importantes algumas recomendaes para trabalhos futuros,
utilizando o modelo de pesquisa para diagnstico tecnolgico, tais como: estabelecer pesos
para todos os fatores analisados na empresa e a conseqente reformatao do formulrio de
acordo com estes novos critrios de medida. Esta nova definio de pesos/medidas
possibilitaria maior segurana na identificao de potencialidades e carncias nas empresas ou
setores diagnosticados. Uma outra recomendao seria revisar mais uma vez a metodologia
visando a reduo de sua complexidade em termos de fatores e linguagem, de modo que seja
ainda mais acessvel ao pequeno empreendedor e principalmente a realidade das micro
indstrias. Em termos de anlise dos resultados, para trabalhos futuros, poderia-se fazer
anlise estatstica de correlao dos fatores, conglomerado e anlise de fator, em uma
amostra significativa.
Com relao ao grau de subjetividade da metodologia, isto , os possveis
julgamentos de valor por parte do pesquisador em relao a coleta de dados a partir da
entrevista, procurou-se solucionar atravs das visitas tcnicas.
Como considerao final importante evidenciar que o modelo metodolgico
proposto neste trabalho uma ferramenta de pesquisa e como tal, possui algumas limitaes e
portanto, no encerra-se em si mesma, necessita de constantes adaptaes conforme o
fenmeno a ser investigado. As maiores contribuies do modelo so: aderncia realidade
das pequenas firmas industriais, possibilidade de anlise sistmica e identificao de pontos
fortes e fracos na organizao, contribuindo ao empreendedor com critrios de tomada de
deciso.
141

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SILVA, Maria Aparecida. ABREU, Aline F. Discusses em torno do estudo competitividade
sistmica de Santa Catarina. ENEGEP/96. Piracicaba: Abrepo, 1996.
SINGER, Paul. Aprender economia. So Paulo: Brasiliense, 1988.
SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas
operaes industriais. So Paulo: Atlas, 1993.
SOBRINHO, Antonio D. Distribuio de renda, reorganizao industrial e o papel das pequenas
empresas. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: vol. 22 n. 4, out./dez.1982.
TOLEDO, Jos Carlos de. Qualidade, estrutura de mercado e mudana tecnolgica. Revista de
Administrao de Empresas. So Paulo: v. 30 n.3, jul./set. 1990.
TORNATZKY, Louis G., FLEISCHER, Mitchell. The process of technological innovation.
Lexington Boocks. Industrial Technologu Institute, 1990.
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V I E I R A , Gilberto. Inovao tecnolgica em indstria tradicional: o caso de um curtume
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ANANPAD, Curitiba: 1994.
WATSON, Gregory H. Benchmarking estratgico. So Paulo: Macron Books, 1994.
ZAWISLAK, Paulo Antnio. Gesto da inovao tecnolgica e competitividade: uma proposta
para o caso brasileiro. Revista Brasileira de Administrao. Coletnea dos Anais do 19
ENANPAD, setembro/1995

ANEXOS

VOLUME 2

1. ANLISE INDIVIDUAL DAS EMPRESAS E
SEUS RESPECTIVOS GRFICOS DEMONSTRATIVOS
2. GRFICOS DEMONSTRATIVOS - MICRO INDSTRIA
3. GRFICOS DEMONSTRATIVOS - PEQUENA INDSTRIA
4. GRFICOS DEMONSTRATIVOS GERAL: MICRO E PEQUENA
5. FORMULRIOS UTLIZADOS NA PESQUISA

2
ANEXO 1

Nos anexos constam a anlise individual das doze empresas pesquisadas, classificadas
conforme o ramo de atividade e seus respectivos grficos demonstrativos. Constam
ainda, grficos demonstrativos das micro indstrias; pequenas indstrias; geral (micro e
pequena indstria) e por fim os formulrios utilizados na pesquisa.

SETOR N EMPRESA
MOVELEIRO 1, 2, 3 e 4
VESTURIO 5, 6, 7 e 8
PLSTICO 9, 10, 11 e 12

A EMPRESA 1 destaque em termos de modernidade no Estado de Santa Catarina, em
especial na Regio Sul, onde est instalada. opinio unnime dos consultores de que
uma empresa modelo. A empresa faz parte das atividades econmicas do setor
moveleiro.

Os resultados coletados indicam que a Empresa 1 enquadra-se perfeitamente como uma
empresa altamente moderna, tanto em nvel de gesto empresarial, tecnolgica,
ambiental e de pessoas. O modelo metodolgico obteve xito nesta empresa e isto fica
evidente nos dados a seguir.

Em termos de gerenciamento a empresa est com todos os fatores entre 60 a 100%, ou
seja, muito bom; com destaque para o sistema de informao e a significativa utilizao
da tecnologia da informao.

3
No que se refere ao sistema produtivo, a produo praticamente automtica, semi-
automtica e com controle numrico da produo. As mquinas, em a maior parte, so
importadas e existe um rob na fbrica. A produo tem a caracterstica de ser flexvel.
O processo de montagem utiliza mtodos manuais (poucos processos); semi-automticos
(maioria dos processos) e em alguns processos a montagem feita automaticamente.
Existem na empresa normas de controle de qualidade formalizadas.
caracterstica do setor ter o processo de embalagem manual, uma vez que os mveis
so embalados para transporte.

A gesto dos recursos humanos da empresa 1 apresenta-se muito bem (60 a 100%), pois
existe viso por parte da empreendedora, de investimento no capital intelectual, de co-
responsabilidade, de integrao e de equipe. Isso se evidencia na forma de aes tais
como aperfeioamento constante dos funcionrios, convnios com universidades,
consultorias e parceria entre empresas.

A estratgia empresarial da empresa encontra-se muito boa entre 60 a 100% - em termos
de diversificao dos produtos finais (produo personalizada), parcerias nacional e
internacional entre empresas, visitas a feiras, realizao de planejamento estratgico e de
estratgia focalizada no negcio, possibilitando saber quais reformas so necessrias. A
empresa realiza avaliao de sua imagem junto aos clientes internos e externos com
demonstrativos, faz pesquisa mercadolgica antes de lanar produtos no mercado e mantm
show room.

Ainda, na estratgia, a firma sempre busca incrementar, principalmente atravs de pequenas
inovaes nos detalhes de decorao de mveis, em modernizao dos processos produtivo
e do produto final. Um grande diferencial a realizao de anlise de valor do produto
(mveis) com auxlio da tecnologia da informao e de consultores externos. Tem
interesse de abrir filiais e em expandir os negcios para o Mercosul. A lder da empresa a
empreendedora que possui viso sistmica da empresa, possui caractersticas inovadoras,
de competncia e conhece outros mercados, inclusive europeus.

4
A gesto tecnolgica muito afinada com a estratgia empresarial. A tecnologia utilizada
de ponta e existe planejamento a curto e a longo prazo. A empresa possui vantagens
competitivas conquistadas principalmente pela modernizao tecnolgica, tanto em nvel
de produo, quanto a nvel organizacional. Um apoio significativo a este destaque o das
parcerias entre universidades, centros de pesquisa, consultorias e entre empresas nacionais
e estrangeiras. O maior fator de conquista de mercado a tecnologia de diferenciao do
produto.

Pode-se considerar a empresa 1 uma empresa de qualidade, por uma srie de fatores, desde
a existncia de normas internas formalizadas; controle interno e de fornecedores; normas de
segurana; viso de medio sistmica; registro de dados e acompanhamento da produo;
controle de matrias primas, componentes e instrumentos; avaliao de produtividade,
durabilidade e de projeto do produto. A empresa prima pelo ambiente de trabalho e pela
qualidade de vida das pessoas que trabalham no mesmo projeto. Para tanto, h uma
coerncia entre a cultura e as metas da empresa. Em termos operacionais, o nvel de
estoques bom (enxuto e satisfaz a demanda), bem como os prazos de entrega. Pelo alto
nvel tecnolgico apresenta baixos nveis de defeitos. A mesma situao acontece em
relao s paradas de produo apresentando baixos nveis de freqncia/incidncia.

A empresa 1 mostra maturidade na questo de conscincia ambiental, prova disso a
utilizao de madeira reflorestada; cuidado com os acidentes ambientais e humanos; nvel
de limpeza; desperdcios; reciclagem e tratamento de efluentes. A maior dificuldade o
consumo de energia eltrica.

Percebe-se um compromisso com a busca constante de melhoria tecnolgica de matrias-
primas, componentes, instrumentos e equipamentos, isto ocorre por meio de convnios e
parcerias com consultores, representantes, fabricantes, universidades e empresas.

Apresenta dificuldades na questo de adoo de normas externas, em funo da dificuldade
nacional para o setor moveleiro. Existe pouca ou nenhuma norma nacional e no h
preocupao de normatizao do segmento, segundo a entrevistada. J em relao s

5
normas de sade, de alimentao e de uso interno (estas ltimas, baseadas em parmetros
internacionais) a empresa apresenta bom grau de aderncia as normas (60 a 100%).

Praticamente no existe apoio governamental e sindical s micro e pequenas indstrias, em
especial para a modernizao tecnolgica, incentivos fiscais e modernizao burocrtica. O
melhor apoio vem de instituies para-estatais, na forma de gesto empresarial e
aperfeioamento de recursos humanos. Entretanto, a empresa no fica a merc das polticas
nacional e estadual, em vez disso, busca o crescimento e, uma das formas encontradas a
parceria.

CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
TE
CI
PLANEJ
ID
INTERC
C/C/C
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

6
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
P
M

P
P
A
P
C
P
C
N
C
F
P
U
P
PRODUO
SIM
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
MONTAGEM
SIM
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
PPA Produo parcialmente
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
PA Montagem parcialmente
automtica
manual e/ou contnua
CQ Montagem com controle
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
AC Embalagem totalmente
manual e/ou contnua
CQ Embalagem com controle
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

7
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FQS AF UQS AU EIU CONV
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
AF Aperfeioamento de funcionrios
UQS Universitrios: especializao
suficiente
AU Aperfeioamento universitrio
CONV Convnios com institutos de
pesquisa, escolas tcnicas, universidades
e empresas privadas

8

ESTRATGIA EMPRESARIAL

0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-100%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM

9

TECNOLOGIA

0
1
2
3
4
U
N
P
T
L
C
O
M
T
N
T
M
A
P
T
P
A
R
C
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) P (1,0-29,9%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
D EC MA D EVO L E ME R T DP T DP R
T E CNO LO GIA
SIM
N O
LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

10

QV Qualidade de vida com as pessoas que vivem na empresa
CLIM Clima organizacional
PAR Nvel de paradas na produo
ATRA Nvel de atraso nas encomendas
EST Nvel dos estoques de produo
DEF Nvel de defeitos
C&M Equilbrio/consonncia entre a cultura e as metas da empresa
TPJ Tempo utilizado para o projeto do produto
TP Tempo utilizado para melhorar a produtividade
QE Qualidade na empresa (ar, conforto, iluminao, ergonomia, etc.)
RPA Relao do produto com o meio ambiente
RPT Relao do produto com o tempo (durabilidade)
CQC Controle de qualidade de semi-elaborados/componentes
CQMP Controle de qualidade de matrias-primas
NC Controle segundo normas complexas e/ou novas
CQAM Controle de qualidade aps montagem
MA Medio automtica no curso de produo com registro de dados
ESM Enfoque sistmico de medio
PNS Produo com normas de segurana especficas
CQT Controle de qualidade do trabalho encomendado de terceiros
CWQ Controle de qualidade interna de fornecedores
TQC Controle de qualidade interna
NQ Normas de qualidade cumpridas

11

QUALIDADE

QUALIDADE
0 1 2 3 4 5
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N (0%)
P (1,0-29,9%)
R (30-59,9%)
MB (60-100%)

12

GESTO AMBIENTAL


0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
NP NA NCE NL ND R TE
FATORES
GESTO AMBIENTAL
MB (60-100%)
N (0%)
0 2 4 6
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
MB (60,0-100%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

CIPU Convnios com institutos de
pesquisa e universidades
CEEN Componentes especiais sob
encomenda
CE Componentes especficos para
o ramo de atividade
CI Componentes instrumentos com
e sem registro de dados
CMS Componentes de medio,
sensores, etc.
CVG Componentes vapos, gases,
etc.
EAP Equipamento auxiliar para
produo
SE Semi-elaborados
MEM Maior escolha de materiais

13
NORMAS

POLTICAS DE VALORIZAO DAS MPIs

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
NNO NNAS NNMA NIUI NIE
NORMAS
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
N (0%)
0 2 4 6
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N (0%)
R (30-59,9%)
MB (60-100%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
NIE Normas internacionais referentes
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

14
EMPRESA 2

A Empresa 2 foi indicada pelas entidades consultadas como sendo uma empresa no
moderna. Quando aplicou-se a metodologia verificou-se que de fato a empresa encontra-
se entre os nveis Pouco (1,0 a 29,9%) e Nada (0%) na maioria dos fatores internos e
externos. Em poucos fatores apresenta-se Regular (30 a 59,9%) e Muito Bom (60 a
100%).

A empresa 2 , como a primeira, tambm faz parte das atividades econmicas do setor
moveleiro.

O modelo metodolgico obteve xito nesta empresa observando a empresa como sendo
no moderna e indicando os fatores fortes e fracos na empresa 2, como demonstramos
abaixo.

Em termos de gerenciamento, observa-se que o empreendedor realiza a maioria das
funes, desde o controle de custos, almoxarifado, planejamento estratgico, controle de
qualidade at marketing e vendas. Os fatores esto entre regular (30 1 59,9%) -
gerenciamento da produo, vendas, planejamento e almoxarifado. Pouco (1,0 a 29,9%)
- impresso de documentos, custos industriais e tecnologia de escritrio. Nada (0%)
gerenciamento do sistema de qualidade, projeto CAD, projeto CAD/CAM,
interconexo entre as reas da indstria e formao de recursos humanos. O empresrio
havia respondido muito bom os itens compras e estoque de matrias primas, porm
quando questionado sobre os procedimentos das atividades destes dois fatores,
respondeu que algumas vezes havia faltado matria prima e algumas compras se
realizaram de forma indevida. Portanto, optou-se por colocar estes fatores no nvel
regular, respectivamente.

Com relao ao sistema produtivo, a produo praticamente semi-automtica e
manual, no utilizando processos de produo contnuos e nem por controle numrico. A

15
produo tem a caracterstica de ser flexvel. A produo bastante flexvel e poderia
ser dividida em unidades produtivas.
O processo de montagem utiliza mtodos manuais (maioria dos processos), semi-
automticos (poucos dos processos). As normas de controle de qualidade so informais,
baseadas na experincia do empresrio e de seus funcionrios.
caracterstica do setor ter o processo de embalagem manual, uma vez que os mveis
so embalados para transporte.

A gesto dos recursos humanos da empresa 2 apresenta-se muito fraca. A qualidade da
mo de obra considerada muito boa (60 a 100%), porm existe pouco aperfeioamento
dos funcionrios, alguns cursos informais conduzidos pelo prprio empresrio. No h
nada (0%) de mo-de-obra universitria, nem programas de aperfeioamento e nem to
pouco convnios com universidades, escolas tcnicas ou parceria entre empresas para
capacitao profissional.

No existe uma definio clara da estratgia empresarial. A empresa 2 encontra-se na faixa
muito bom (60 a 100% - em termos de diversificao dos produtos finais e a produo
personalizada), no ocorrem parcerias nacional e internacional entre empresas, visitas a
feiras, realizao de planejamento estratgico. A empresa no realiza avaliao de sua
imagem junto aos clientes internos e externos, nem pesquisa mercadolgica antes de lanar
produtos no mercado. Existe uma pequena compra de tecnologia internacional, mas no
significativa. O mercado permite diversificar nos nveis de qualidade do produto final
(madeira mais ou menos nobre).

Ainda, na estratgia, a firma sempre busca incrementar, principalmente atravs de pequenas
inovaes nos detalhes de decorao. No possui conhecimento para a realizao de anlise
de valor do produto (mveis). No tem interesse de abrir filiais na Regio, porm gostaria
de expandir os negcios para o Mercosul. O grande lder o empreendedor, apesar de
algumas limitaes gerenciais e pouca viso sistmica da empresa.

16
O empresrio afirma que compra tecnologia internacional e que a considera muito boa,
entretanto, quando indagado quais os processos ou mquinas para a produo, ou em
termos de sistema de informao gerencial, ou quais tipos de conhecimento adquirido no
exterior, as respostas foram apenas a aquisio de uma mquina e alguns instrumentos. Por
este motivo, optou-se por incluir no nvel pouco (1,0 a 29,9%) no tocante aquisio de
tecnologia internacional. Na questo de definio da reforma estratgica, ficou evidenciado
que o empreendedor no tem muita noo do que realmente precisa ser mudado na
empresa, a primeira opo tinha sido regular, posteriormente optou-se por pouco (1,0 a
29,9%). Da mesma forma, massa crtica operacional, o empresrio respondeu muito bom,
mas ao longo da entrevista afirmou algumas vezes que os funcionrios so pessoas com
objetivos diferentes na empresa e que a situao est h muito tempo desta forma e que
seria muito difcil modificar, a no ser com demisso, opo que ele j teve de tomar.

A gesto tecnolgica no muito afinada com a estratgia empresarial. A tecnologia
utilizada no de ponta e o mercado exerce uma presso tecnolgica muito forte, exigindo
mudanas, muitas vezes sem resultados na empresa, com conseqentes perdas de mercado.
Pode-se afirmar que o empreendedor est com planejamento (informalmente) a curto e a
longo prazo implantao de novas tecnologias. No faz parte da cultura da empresa fazer
parcerias entre universidades, centros de pesquisa, consultorias e entre empresas nacionais
e estrangeiras.
Em termos tecnolgicos, o empresrio afirmou que a tecnologia emergente esta no nvel
regular (30 a 59,9%), porm quando questionado qual tecnologia, surgiram respostas de
algumas modificaes incrementais que no poderiam ser caracterizadas como sendo
regular, a alternativa escolhida para este diagnstico foi pouco (1,0 a 29,9%).

Pode-se considerar a empresa buscando a qualidade, porm com muitas dificuldades,
principalmente em termos de normas internas, medio automtica, muito importante para
o segmento moveleiro; normas complexas (dificuldade nacional); controle de qualidade de
componentes, avaliao do produto em relao durabilidade e ao meio ambiente; e tempo
dedicado a produtividade estes fatores representam nada (0%), isto , no existem na
empresa 2, vivencia uma situao bastante crtica. Apresenta ainda, algumas dificuldades

17
em relao ao clima organizacional e o equilbrio entre cultura e metas; avaliao do tempo
dedicado ao projeto de produto; qualidade da empresa (em termos ergonomtricos,
iluminao, ar, etc.); enfoque sistmico na empresa; produo com normas de segurana e
controle de qualidade interno estes fatores esto baixos, significam valores entre 1,0 a
29,9%, isto , pouco. A preocupao com a qualidade de vida dos funcionrios, o controle
de qualidade das matrias primas e do trabalho encomendado a terceiros e de fornecedores
est regular na empresa, o que tem permitido manter-se no mercado representam nveis
regulares entre 30 a 59,9%. O nvel de estoques e o controle de qualidade aps montagem
esto muito bons (entre 60 a 100%).

Algumas correes nas respostas dos empresrios tiveram que ser feitas, tais como a
produo com normas de segurana especficas, onde foi respondido que representavam
nveis entre 30 a 59,%, isto , regularmente. Verificou-se durante a visita que na verdade
essa situao ficaria melhor definida no nvel pouco 1,0 a 29,9%. O controle de qualidade
de matrias primas foi respondido como sendo muito bom (60 a 100%). Perguntado como
era o processo de controle, o empresrio respondeu que era visual e apresentava algumas
falhas, no por ser visual, mas pelo nmero de acertos no ser adequado. A resposta foi
modificada para regular, ou seja, entre 30 a 59,9%. Em relao ao tempo dedicado ao
projeto do produto, o empreendedor havia respondido que era muito bom (60 a 100%),
porm est comeando a treinar um funcionrio para comear a projetar os mveis, o
mtodo bastante rudimentar. A modificao ficou no nvel pouco (1,0 a 29,9%). A ltima
modificao referente qualidade com relao preocupao com a qualidade de vida
dos funcionrios, que foi respondida como sendo muito boa (60 a 100%), perguntado quais
aes justificavam a resposta, percebeu-se que tratam-se de aes regulares, ficando entre
30 a 59,9%.

Na questo ambiental, o empresrio no utiliza madeira reflorestada; h cuidado com os
acidentes humanos dentro da empresa; com desperdcios. J o nvel de limpeza, de
reciclagem e do tratamento de efluentes slidos e gasosos so crticos. O consumo de
energia eltrica bastante elevado.

18
No percebe-se um compromisso com a busca constante de melhoria tecnolgica de
matrias primas, componentes, instrumentos e equipamentos. representam 0%. A
justificativa da empresa est nas dificuldades financeiras, nas polticas governamentais e no
prprio mercado. A empresa 2 no busca convnios e parcerias com consultores,
representantes, fabricantes, universidades e empresas.

Apresenta dificuldades na questo de normas, em funo da dificuldade nacional para o
setor moveleiro. A empresa apresenta dificuldade tambm em relao s normas de sade;
de alimentao e de uso interno. No existem normas externas na empresa (0%).

Praticamente no existe apoio governamental e sindical s micro e pequenas indstrias, em
especial para a modernizao tecnolgica; incentivos fiscais e modernizao burocrtica. O
melhor apoio vem de instituies para-estatais, na forma de gesto empresarial e
aperfeioamento de recursos humanos. Entretanto, a empresa no fica a merc das polticas
nacional e estadual, em vez disso, busca o crescimento e, uma das formas encontradas a
parceria.

19
CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE GERENCIAL
0 1 2 3 4
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N (0%)
P (1,0-29,9%)
R (30-59,9%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

20
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PM PPA PC PCNC FP UP
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

21

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
F
Q
S
A
F
U
Q
S
A
U
E
I
U
C
O
N
V
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
P (1,0-29,9%
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:
AU Aperfeioamento
universitrio

22

0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,9-
29,9%)
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
COM

23
TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
TECNOLOGIA
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9% N (0%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
DEC MAD EVO L EMER T DP T DPR
T ECNOLO GIA
SI M
NO
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

24



25
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

26
GESTO AMBIENTAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
MB (60-100%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 0,5 1 1,5
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

27

NORMAS


0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
FATORES
NORMAS
N (0%)
0 1 2 3
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
POLTICAS ESTRATGICAS DE
VALORIZAO DAS MPIs
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
NIUI Normas internacionais referentes
ao uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

PIF Polticas de incentivos
fiscais estaduais e nacionais
AIEPE Apoio institucional de
entidades para-estatais em gesto,
treinamento, fomento ao
desenvolvimento das MPEs
FE Financiamento para
exportao
CI Crditos para importao de
bens de consumo
AMSTP Atitude modernizante
de sindicatos dos trabalhadores e
patronais
burocrtico
SCTD Atitude da Secretaria de
Cincia, Tecnologia e
Desenvolvimento, Similares e da
Unio

28

EMPRESA 3

A Empresa 3 foi indicada pelas entidades consultadas como sendo uma empresa
moderna. A metodologia verificou que de fato a empresa encontra-se entre os nveis
Muito Bom (60 a 100%) e Regular (30 a 59,9%) na maioria dos fatores internos e
externos. Em poucos fatores apresenta-se Pouco (1,0 a 29,9%) e Nada (0%).

A empresa 3 , como outras duas primeiras, tambm faz parte das atividades econmicas
do setor moveleiro.

O modelo metodolgico obteve xito nesta empresa observando a empresa como sendo
moderna e indicando os fatores fortes e fracos na empresa 3, como demonstramos
abaixo.

Em termos de gerenciamento a empresa apresenta-se na maioria dos fatores no nvel
Muito Bom (60 a 100%) e Regular (30 a 59,9%). As maiores dificuldades so a ausncia
dos softwares CAD, CAD-CAM (nada 0%) e a formao de recursos humanos, a qual
se encontra no nvel pouco (1,0 a 29,9%). O restante dos fatores est em boas condies
na empresa.

No que tange ao sistema produtivo, a produo manual e parcialmente automtica em
alguns processos, no utiliza processos de produo contnuos e nem por controle
numrico. A produo bastante flexvel e poderia ser dividida em unidades produtivas.
O processo de montagem utiliza mtodos manuais (maioria dos processos); semi-
automticos (poucos dos processos). As normas de controle de qualidade so informais,
baseadas na experincia do empresrio e de seus funcionrios.
A empresa terceiriza a embalagem, sendo que os mveis saem da fbrica e so
conduzidos para a embalagem em outra empresa e, posteriormente, realiza-se o
transporte, que tambm terceirizado. Portanto, a empresa responsvel pelo processo
de fabricao e montagem dos mveis.

29
A gesto dos recursos humanos da empresa de regular para Muito Bom. Precisa
melhorar em termos de convnios com universidades, escolas tcnicas e institutos de
pesquisa, para ampliar a capacitao profissional, uma vez que a qualidade da mo-de-
obra considerada Regular (30 a 59,9%).

A estratgia empresarial est parcialmente formalizada e os fatores desde diversificao da
produo, planejamento estratgico, gesto da burocracia, avaliao junto aos clientes,
pesquisa mercadolgica, formao de profissionais conscientes esto entre muito bom (30 a
100%) e regular (30 a 59,9%). Poderia melhorar nas parcerias. No tem interesse em abrir
filiais, mas gostaria de inserir seus produtos no Mercosul. Uma caracterstica da empresa
a inovao constante, para dessa forma incrementar seu produto. Outra vantagem a
prtica da anlise de valor, identificando o que agrega valor ou no no produto. A empresa
tem mostrurio de seus produtos, com divulgao em feiras nacionais e na Regio.

A gesto tecnolgica afinada com a estratgia empresarial. A tecnologia utilizada
moderna e o mercado exerce uma presso tecnolgica muito forte, exigindo mudanas. O
empreendedor est com planejamento formalizado a curto e a longo prazo para a
implantao de novas tecnologias. A empresa no v outra alternativa seno as parcerias
entre universidades, centros de pesquisa, consultorias e entre empresas nacionais e
estrangeiras, porm Pouco (1,0 a 29,9%) a realizao desta meta. A tecnologia madura,
e evolutiva. Alguns processos se operam por meio de tecnologias em declnio, mas que em
breve deixaro de existir, em funo da evoluo tecnolgica.

A metodologia diagnosticou tratar-se de uma empresa de qualidade, onde a maioria dos
fatores est nos nveis Muito Bom (60 a 100%) e Regular (30 a 59,9%). Seria interessante
avaliar a relao do produto e sua durabilidade e com o meio ambiente. Estudar melhor
algumas normas novas. Pode-se afirmar que a empresa tem a qualidade como diferencial.

A empresa 3 teria que investir mais na gesto ambiental, principalmente em termos de
resduos da produo (serragem) e reciclagem. Nos outros fatores est bem.

30
Percebe-se um compromisso com a busca constante de melhoria tecnolgica de matrias
primas, componentes, instrumentos e equipamentos, no entanto poderia ser mais
significativa, mais proativa.

A questo de normas um gargalo para o setor moveleiro, principalmente em termos de
normatizao. No entanto, a empresa em questo est formalizando algumas normas
internas.

Existe pouco apoio governamental e sindical s micro e pequenas indstrias, em especial
para a modernizao tecnolgica; incentivos fiscais e modernizao burocrtica. O melhor
apoio vem de instituies para-estatais, na forma de gesto empresarial e aperfeioamento
de recursos humanos. Entretanto, a empresa no fica a merc das polticas nacional e
estadual, em vez disso, busca o crescimento e, uma das formas encontradas a parceria. A
empresa est prestes a receber um financiamento para modernizar sua produo, mas
reconhece que est difcil para um pequena empresa conquistar recursos junto a agncias
financiadoras.

31
CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

32
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
e/ou contnua
qualidade
especial
embalagem

33
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P(1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:
AU Aperfeioamento
universitrio

34

0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

DIVERS Diversificar
internacional
universidades
RBM Definio do que
empresa
PE Realizao de
interna
COM Massa crtica
operacional

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

35

TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) P (1,0-29,9%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
D
E
C
M
A
D
E
V
O
L
E
M
E
R
T
D
P
T
D
P
R
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

36



37

QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

38
GESTO EMPRESARIAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S MB (60-100%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3 4 5
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

39
NORMAS


0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
NORMAS
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

PIF Polticas de incentivos
fiscais estaduais e nacionais
AIEPE Apoio institucional de
entidades para-estatais em gesto,
treinamento, fomento ao
FE Financiamento para
exportao
CI Crditos para importao de
bens de consumo
AMSTP Atitude modernizante
de sindicatos dos trabalhadores e
patronais
burocrtico
SCTD Atitude da Secretaria de
Desenvolvimento, Similares e da
Unio

40

EMPRESA 4

A Empresa 4 foi indicada pelas entidades consultadas como sendo uma empresa no
moderna. A metodologia verificou que a empresa apresenta os quatro nveis de forma
equilibrada Muito Bom (60 a 100%) e Regular (30 a 59,9%) e Pouco (1,0 a 29,9%) e
Nada (0%). Fica difcil afirmar que esta empresa moderna ou no moderna. No
trata-se de uma empresa moderna, mas tambm no o caso de uma empresa no
moderna.

A empresa 4 , como outras trs primeiras, tambm faz parte das atividades econmicas
do setor moveleiro.

O modelo metodolgico observou os pontos fortes e fracos na empresa como
demonstramos abaixo.

Em termos de gerenciamento na empresa, ocorre quase que um empate, observando-se 6
pontos fracos - gerenciamento do sistema de qualidade e compras - nvel pouco (1,0 a
29,9%) e ausncia de softwares CAD e CAD/CAM, programas de aperfeioamento de
recursos humanos, impresso de documentos (no informatizado) representam nada
(0%). Os demais fatores esto entre regular (30 a 59,9%) e muito bom (60 a 100%).
Mas em termos gerais o controle gerencial est abaixo da mdia e no moderno.

Em termos de sistema produtivo, a produo manual e parcialmente automtica em
alguns processos, no utiliza processos de produo contnuos e nem por controle
numrico. A produo bastante flexvel, porm no poderia ser dividida em unidades
produtivas. O processo de montagem utiliza mtodos manuais (maioria dos processos);
semi-automticos (poucos dos processos). As normas de controle de qualidade so
informais, baseadas na experincia do empresrio e de seus funcionrios.
O processo de embalagem totalmente manual e o controle de qualidade visual, mas
atende s necessidades. importante explicar que esta empresa produz para duas

41
grandes empresas: Rudinick e Babilandia, em So Bento do Sul e So Paulo
respectivamente. As normas especificadas so encaminhadas e a empresa procura
manter o mesmo nvel de produo.
A gesto dos recursos humanos da empresa de regular para pouco. A qualificao da
mo de obra regular (30 a 59,9%). O aperfeioamento dos funcionrios pouco (1,0 a
29,9%), entretanto, o aperfeioamento de universitrios (empresrio) regular (30 a
59,9%). A questo parceria e convnios ausente nada (0%).

A estratgia empresarial no est formalizada, mas o empresrio tem noo do que deve ser
reformulado na empresa, que junto com os fatores diversificao da produo,
planejamento estratgico, gesto da burocracia e formao de profissionais conscientes
constituem-se em regular (30 a 59,9%). Ausncia de pesquisa de mercado e de convnios e
parcerias (0%). A avaliao junto aos clientes pouco (1,0 a 29,9%), esto entre muito
bom (30 a 100%) e regular (30 a 59,9%). Existe diversificao da produo tanto em
produtos, quanto em qualidade muito bom (60 a 100%).
No tem interesse em abrir filiais, e nem de inserir seus produtos no Mercosul. Uma
caracterstica da empresa a inovao constante, forma essa de incrementar seu produto.

A gesto tecnolgica afinada com a estratgia empresarial. A tecnologia utilizada
relativamente moderna, e o mercado exerce uma presso tecnolgica muito forte, exigindo
mudanas, no entanto, muitas vezes a empresa no consegue atender s exigncias da
evoluo tecnolgica O planejamento a curto e a longo prazo para a implantao de novas
tecnologias informal e regular (30 a 59,9%). Pouca parceria entre empresas e entre
entidades de fomento. A tecnologia madura, e evolutiva. Alguns processos se operam por
meio de tecnologias em declnio, mas que em breve deixaro de existir, em funo da
evoluo tecnolgica. A diferena de seus produtos est na tecnologia de diferenciao de
processo ou mtodo.

Trata-se de uma empresa de qualidade, apesar de alguns fatores estarem no nvel nada (0%)
parcerias, relao do produto com sua durabilidade, controle de qualidade de
componentes, normas novas e medio automtica isto significa ausncia destes fatores.

42
Os demais fatores esto entre regular e muito bom. Poderia estudar melhor algumas normas
de segurana.
A empresa 4 apresenta boas condies na gesto ambiental. A maior dificuldade o alto
consumo de energia e a parte de vernizes, onde o material de segurana regular.

A empresa no possui uma postura pr-ativa na busca do aperfeioamento tecnolgico.
Neste aspecto poderia melhorar bastante, pois trata-se da fonte de modernizao.

A questo de normas um gargalo para o setor moveleiro, principalmente em termos de
normatizao. No entanto, a empresa em questo est formalizando algumas normas
internas.

de recursos humanos. As relaes entre empresas fazem parte da cultura da empresa, porm
de forma informal.

43
CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

44

PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS
FATORES

M Montagem Manual
PA Montagem
manual e/ou contnua
CQ Montagem com
MEI Montagem e
de utilizao

LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

45

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P(1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:

46


0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,0-
29,9%
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

47

TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
DEC MAD EVOL EMER TDP TDPR
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

48


49
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

50
GESTO AMBIENTAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3 4
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

51
NORMAS

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
NORMAS
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
SCTD BEM AMSTP CMPI CI PBMPIs FE AIEPE PIF RIE
FATORES
POLTICASDE VALORIZAODASMPIs
MB(60-100%) R(30-59,9%) P(1,0-29,9%) N(0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

52
EMPRESA 5

A Empresa 5 foi indicada pelas entidades consultadas como sendo uma empresa
moderna. A metodologia verificou que trata-se de uma moderna.

A empresa 5 faz parte das atividades econmicas do setor vesturio.

O modelo metodolgico observou os pontos fortes e fracos na empresa como
demonstramos abaixo.

Em relao ao controle gerencial, a maioria dos fatores est no nvel muito bom (60 a
100%). As dificuldades so ausncia de softwares CAD e CAD/CAM, bem como
formao de recursos humanos, representando nada (0%) pouco (1,0 a 29,9%)
respectivamente.
Quanto aos aspectos do sistema produtivo, a produo manual (poucos processos),
parcialmente automtica (alguns processos) e contnua (maioria dos processos). A
produo com controle numrico. Caracteriza-se por ser flexvel, mas no permite a
diviso em unidades produtivas.
A montagem, na maior parte do processo manual e alguns processos parcialmente
automticos. O controle de qualidade visual. H integrao entre embalagem e
montagem. A embalagem totalmente manual com controle de qualidade visual (por
atributos). O material e o processo de embalagem so especiais, isto , a embalagem
personalizada e o processo de lacre moderno. A empresa possui catlogos e
mostrurio, os quais so levados a feiras nacionais e estrangeiras.

Em termos de recursos humanos, a empresa fica entre muito bom (60 a 100%) e regular
(30 a 59,9%). Poderia ampliar a educao interdisciplinar e convnios com
universidades e centros de pesquisa para a capacitao profissional.
A estratgia empresarial coerente com os objetivos da empresa. A maioria dos fatores
est muito bem (60 a 100%) - massa crtica operacional; pesquisa de mercado; avaliao
da imagem da empresa junto a clientes internos e externos e com acompanhamento;

53
gesto da burocracia interna; definio de reformas estratgicas; planejamento
estratgico; compra de tecnologia internacional e diversificao da produo. A meta
incrementar constantemente o produto final. Aplica anlise de valor agregado ao
produto.

A empresa 5 abastece o mercado industrial local com matria-prima fios para
tecelagem. Seu mercado nacional, seu produto confeco.
A tecnologia utilizada de ponta, estabilizada, evolutiva e emergente. Existe projeto de
modernizao tecnolgica da fbrica a curto e a longo prazo. A empresa aproveita
tecnologias existentes para novas aplicaes e adquire novas tecnologias, principalmente
internacional. A maioria das mquinas informatizada.

Baseando-se nos dados coletados pode-se afirmar que a qualidade um diferencial
competitivo na empresa 5. A maioria dos fatores est muito bom (60 a 100%). Pode-se,
ainda, dizer que uma dificuldade encontrada a pouca utilizao de normas complexas. A
empresa tem preocupao com a qualidade de vida dos funcionrios, prova disso so os
planos de sade, refeitrio, programa de integrao entre funcionrios e participao destes
na tomada de algumas decises. Os princpios e metas da empresa esto formalizados e
distribudos por toda a empresa.

A gesto ambiental uma preocupao constante. Possui um sistema moderno de caldeira e
com tratamento de efluente obedecendo normas da ABNT. Existem na empresa normas do
INMETRO. A limpeza e organizao so caractersticas marcantes.

Faz parte da cultura da empresa a busca constante por modernizao, principalmente junto
a fornecedores, em feiras nacionais e estrangeiras e com fabricantes.

Com relao s normas externas, a empresa segue instituies como INMETRO, ABNT,
Corpo de Bombeiros, Secretaria de Sade Municipal e CIPA, estando no nvel muito bom
(60 a 100%).

54
de recursos humanos. As relaes entre empresas fazem parte da cultura da empresa.

CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

55

PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

56
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
suficiente
e empresas privadas

57

0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-100%) R (30-59,9%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

58
TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) P (1,0-29,9%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

59
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

60
GESTO AMBIENTAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S MB (60-100%)
R (30-59,9%)
N (0%)
0 1 2 3 4
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

61

NORMAS


0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
NORMAS
MB (60-100%) N (0%)
0 1 2 3 4 5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

62

EMPRESA 6

A empresa foi indicada pelas entidades consultada como sendo no moderna. A empresa
faz parte do setor vesturio.

O modelo metodolgico proposto verificou o mesmo diagnstico, observando os fatores
fracos e fortes na empresa, como demonstramos a seguir.

O controle gerencial em alguns aspectos regular (30 a 59,9%) interconexo entre as
reas; vendas; gerenciamento do almoxarifado; custos industriais e tecnologia de escritrio.
As compras esto muito bem. As maiores dificuldades esto so gerenciamento do sistema
de qualidade e planejamento da produo nvel pouco (1,0 a 29,9%). Os softwares CAD e
CAD-CAM; formao de recursos humanos e impresso de documentos representam nada
(0%).

No processo produtivo, a produo manual e parcialmente automtica e tem como
caracterstica marcante a flexibilidade, podendo inclusive ser dividida em unidades
produtivas. No h produo contnua e nem por controle numrico.
A montagem manual e parcialmente automtica. O controle de qualidade e visual. Falta
uma integrao entre montagem e embalagem.
O processo de embalagem convencional.

A gesto dos recursos humanos um ponto crtico na empresa, uma vez que a mo de obra
pouco qualificada e no existe aperfeioamento.

A estratgia da empresa no muito clara. Em termos de massa crtica operacional,
pesquisa de mercado antes de lanar produtos, parceria e tecnologia internacional so
ausentes nada (0%). O planejamento estratgico est iniciando e totalmente informal
pouco (1,0 a 29,9%). Os demais fatores so regular (30 a 59,9%) e muito bom (60 a
100%), porm todas as aes so informais. Existe a cultura de inovar sempre o produto

63
(roupas de dormir linha noite), entretanto, no realiza anlise de valor agregado. Percebe-
se uma vontade de comercializar no Mercosul.

A tecnologia o gargalo na empresa. Pode-se consider-la obsoleta, tanto em processos
como no gerenciamento tecnolgico. O mercado exerce presso para a mudana
tecnolgica, mas a empresa no consegue modernizar-se. A tecnologia est em declnio.

Em relao qualidade, a empresa est em vantagem em alguns aspectos, em especial nos
fatores que dizem respeito preocupao com a qualidade de vida dos funcionrios; clima
organizacional; controle de qualidade de matrias primas (visual); controle aps montagem
(visual), representando muito bom (60 a 100%). No entanto, h fatores significativos que
esto ausentes e representam nada (0%) avaliao da durabilidade do produto, relao do
produto com o meio ambiente, normas novas, medio automtica da produo, normas
especficas para a produo e normas de qualidade. A empresa no encomenda trabalhos de
terceiros. Com nvel pouco (1,0 a 29,9%), apontam-se tempo dedicado ao projeto do
produto e a produtividade, controle de qualidade de componentes, controle de qualidade
interna e de fornecedores.

Algumas respostas do empresrio precisaram ser adaptadas, tais como o nvel de estoque
que foi considerado muito bom (60 a 100%), mas quando questionado sobre alguns itens de
matrias-primas e sobre os produtos finais (roupas) estocadas em grande quantidade e por
algum tempo, a resposta no foi coerente, optando-se portanto, pelo nvel regular (30,0 a
59,9%).

A gesto ambiental est em andamento de forma muito lenta, se comparado com os 25 anos
de existncia da empresa. O empresrio respondeu que o nvel de limpeza era muito bom
(60 a 100%); porm na visita percebeu-se que esta situao no era verdadeira, optando-se
pelo nvel regular (30 a 59,9%).

Segundo o depoimento do proprietrio, a empresa no inovadora em termos tecnolgicos,
pois houve pouca renovao do maquinrio e as instalaes produtivas. Compreende que o

64
processo produtivo no setor vesturio evoluiu bastante, no entanto confessa que a empresa
no acompanhou. Percebe que possui caractersticas de acomodao. Os resultados indicam
que a empresa no busca aporte tecnolgico no ambiente externo universidades, centros
de pesquisa, fornecedores, feiras e fabricantes.

No h normas na empresa, isto , nem em relao a produtos, sade e meio ambiente.

de recursos humanos. As relaes entre empresas pouco acontecem e so informais.

CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

65
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
P
M

P
P
A
P
C
P
C
N
C
F
P
U
P
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

66

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
FATORES
N
V
E
I
S
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
suficiente
e empresas privadas

67


0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,0-
29,9%
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

68

TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) N (0%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

69



70
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
ATR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

71
GESTO AMBIENTAL

APORTE TECNOLGICO

GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
FATORES
N
V
E
I
S R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3 4
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

72

NORMAS


0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
FATORES
NORMAS
N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

73

EMPRESA 7

Esta empresa foi indicada como sendo no moderna e a metodologia utilizada chegou ao
mesmo diagnstico.

Como a empresa as empresa 6 e 7, esta tambm faz parte do setor vesturio (roupas
infantis).

Na rea de controle gerencial, a empresa regular (30 a 59,9%) na maioria dos fatores. No
gerenciamento do sistema de qualidade e na formao de recursos humanos a empresa
encontra-se no nvel pouco (1,0 a 29,9%).

Algumas respostas foram alteradas por no representar a realidade. O empresrio
respondeu que a formao e aperfeioamento dos recursos humanos regular (30 a 59,9%).
Perguntado quais cursos ou programas j implantados ou previstos, a resposta restringiu-se
capacitao somente do proprietrio, optando-se pelo nvel pouco (1,0 a 29,9%).

A produo manual e parcialmente automtica. No ocorre produo contnua e nem por
controle numrico. Caracteriza-se por ser flexvel, permitindo a diviso em unidades. A
montagem manual e parcialmente automtica. O controle de qualidade visual.
Montagem e embalagem so integradas. A embalagem totalmente manual com
superviso de qualidade visual.

Um fator crtico a gesto de recursos humanos, pois a mo de obra qualificada e inexiste
aperfeioamento.

A estratgia da empresa outro fator com dificuldades. Os melhores nveis so a gesto da
burocracia interna regular (30 a 59,9%) e a diversificao da produo muito bom (60 a
100%). O restante dos fatores esto entre nada (0%) e pouco (1,0 a 29,9%).
A empresa procura incrementar o produto final, mas no aplica anlise de valor. Demonstra
interesse em ingressar no Mercosul.

74
Em termos tecnolgicos, a empresa tem pouco (1,0 a 29,9%) planejamento a curto e a
longo prazo. Regular (30 a 59,9%) - aquisio de novas tecnologias e presso tecnolgica.
A tecnologia no est em declnio, porm no evolutiva, nem emergente. Possui
tecnologia de diferenciao do processo e mtodo.

Referindo-se qualidade, pode-se verificar que a empresa est no nvel regular (30 a
59,9%). Poucos esforos (1.0 a 29,9%) em avaliaes da durabilidade do produto, controle
de qualidade da matria prima e viso sistmica de medio. Nota-se ausncia de alguns
fatores que comprometem a empresa, entre eles, avaliao de produtividade; controle de
qualidade interno; normas novas; medio automtica da produo e normas de segurana.
Sobre a preocupao com a qualidade de vida dos funcionrios, foi respondido que era
muito bom (60 a 100%), entretanto aes revelavam apenas um plano odontolgico e
preocupao com ambiente e condies de trabalho. Esta situao poderia ser melhor. A
opo foi o nvel regular (30 a 59,9%).

Em termos de gesto ambiental, o consumo de energia eltrica um fator crtico. A
reciclagem no constitui problema para o setor vesturio.

O empreendedor respondeu que o nvel de limpeza muito bom (60 a 100%), na vista
constatou que na verdade estaria melhor como regular (30 a 59,9%).

A empresa 7 busca pouco aporte tecnolgico junto a terceiros. No realiza parceria com
fornecedores, fabricantes, universidades e vai a poucas feiras.

As normas externas constituem um problema, porque a empresa no segue nenhuma
certificao.

de recursos humanos. As relaes entre empresas pouco acontecem e so informais.

75

CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

76
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
especial
embalagem

77
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
FATORES
N
V
E
I
S
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:
AU Aperfeioamento
universitrio

78

0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,0-
29,9%
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

79
TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
1 2 3 4 5 6
FATORES
TECNOLOGIA
R (30-59,9%) P (1,0-29,9% N (0%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

80
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

81

GESTO AMBIENTAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3 4
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

82
NORMAS


0
0,5
1
1,5
2
NORMAS
P (1,0-29,9%) N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

83
EMPRESA 8

A empresa foi indicada como sendo moderna. A metodologia diagnosticou que a empresa
no pode ser considerada moderna, mas tambm no pode ser considerada no moderna.

A empresa pertence ao setor vesturio (roupas femininas).

O modelo metodolgico aponta os pontos fracos e fortes na empresa em questo, como
segue.

No controle gerencial, a maioria dos fatores indicam muito bom (60 a 100%) e regular (30
a 59,9%). As grandes dificuldades esto na ausncia de softwares CAD e CAD/CAM,
representam nada (0%). No nvel pouco (1,0 a 29,9%) encontram-se a formao de
recursos humanos e a impresso de documentos.

Algumas respostas modificadas, entre elas a impresso de documentos, foi indicada como
regular (30 a 59,9%), porm, somente alguns relatrios so impressos, e a melhor resposta
pouco (1,0

a 29,9%).

A mesma situao acontece com a formao de recursos humanos, solicitado para justificar o
porqu regular, a resposta no foi coerente e a melhor opo pouco (1,0 a 29,9%).

O gerenciamento do sistema de qualidade foi indicado como muito bom (60 a 100%). Na
empresa existem algumas noes e aes, ficando mais adequado o nvel regular (30 a
59,9%).
O nvel de estoques tambm foi considerado muito bom (60 a100%), mas na visita percebeu-
se que havia um montante elevado de capital investido e as sadas no estavam to rpidas. A
resposta ficou regular (30 a 59,9%). A produo manual e parcialmente automtica. No
h produo contnua e nem controle numrico. Caracteriza-se por ser flexvel e permitir
diviso em unidades produtivas. A montagem manual e parcialmente automtica. O
controle de qualidade visual. A montagem e embalagem no so integradas. A embalagem

84
manual. O controle de qualidade visual. O material de embalagem especial (caixas e
pacotes de presente e sacolas personalizadas).

A qualidade da mo de obra muito boa (60 a 100%), porm h pouco investimento na
capacitao profissional (1,0 a 29,9%).

A estratgia da empresa regular (30 a 59,9%). Em termos de pesquisa de mercado;
parcerias entre universidades e centros de pesquisa no existem nada (0%). A definio de
reformas estratgicas representa pouco (1,0 a 29,9%). Os demais fatores so regular e muito
bom. Como regular (30 a 59,9%) temos massa crtica, avaliao da imagem, diversificao
da qualidade de produtos e tecnologia internacional. Como muito bom (60 a 100%) temos
gesto da burocracia interna e diversificao dos produtos finais. A empresa busca
constantemente inovar o produto, porm no aplica anlise de valor. Demonstra interesse em
abrir filiais. O empresrio apontou como muito bom (60 a 100%) a compra de tecnologia
internacional, mas algumas mquinas estrangeiras e instrumentos representam o nvel regular
(30 a 59,9%). A realizao de planejamento estratgico foi considerada regular (30 a
59,9%), solicitado para indicar a formalizao de metas e objetivos da empresa, demonstrou
ser mais informal e a resposta ficou pouco (1,0 a 29,9%).
Em nveis tecnolgicos observou-se regular (30 a 59,9%) planejamento de modernizao;
combinao de tecnologias existentes. Muita presso tecnolgica exercida pelo mercado (60
a100%). Pouco (1,0 a 29,9%) novas tecnologias. Ausncia de parcerias (0%). A tecnologia
no est em declnio e estabilizada, porm no evolutiva, nem emergente. As tecnologias
de produto e de processo no representam diferencial competitivo.

Com relao qualidade, a empresa est entre muito bom (60 a 100%) e regular (30 a
59,9%). As maiores dificuldades esto no tempo dedicado ao projeto do produto e
produtividade; ao controle de qualidade de componentes e ao controle de qualidade interno e
de fornecedores pouco (1,0 a 29,9%). Ainda sobre as dificuldades nada (0%) ausncia
de avaliao da durabilidade, relao do produto com o meio ambiente, normas novas ou
complexas, medio automtica da produo. A empresa investe muito (60 a 100%) na

85
qualidade da empresa e dos funcionrios em termos ergonomtricos, conforto (cadeiras
importadas para melhorar a postura), cesta bsica, alimentao, planos de sade.

O nvel de limpeza foi respondido como sendo muito bom (60 a 100%), na visita percebeu-se
que a melhor opo seria regular (30 a 59,9%).

A gesto ambiental encontra-se regular (30 a 59,9%), uma dificuldade apontada o alto
consumo de energia eltrica e ausncia de normas tcnicas de produo.

A empresa possui dificuldades em buscar aporte tecnolgico, isto , em modernizar-se. A
maioria dos fatores est como pouco (1,0 a 29,9%).

Em relao s normas h uma ausncia de normas tcnicas de produo e poucas normas
especficas de segurana e meio ambiente.

apoio vem de instituies para-estatais, na forma de gesto empresarial e aperfeioamento de
recursos humanos. As relaes entre empresas acontecem regularmente e so informais.

Uma caracterstica que todas as indstrias do vesturio pesquisadas possuem uma ou mais
lojas para comercializar seus produtos. Nenhuma dessas empresas possui programas CAD e
CAD/CAM para auxiliar seu processo produtivo. Uma justificativa usada pelas empresas
que teriam de modificar o processo produtivo para adaptar-se ao software.

86
CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

87

PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS
FATORES

M Montagem Manual
PA Montagem
manual e/ou contnua
CQ Montagem com
MEI Montagem e
de utilizao

LEGENDA DOS
FATORES

M Embalagem Manual
PA Embalagem
manual e/ou contnua
CQ Embalagem com
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

88
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
funcionrios
UQS Universitrios:

89


0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,0-
29,9%
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

90

TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9% N (0%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

91


92
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

93
GESTO AMBIENTAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S MB (60-100%)
R (30-59,9%)
N (0%)
0 1 2 3 4
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
MB (60-100%)
P(1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

94
NORMAS


0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
NORMAS
P (1,0-29,9%) N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

95
EMPRESA 9

A empresa foi indicada como moderna e a metodologia observou o mesmo diagnstico.

A empresa pertence ao setor de plsticos.

Alguns fatores fracos e fortes observados esto demonstrados a seguir.

O controle e gerenciamento est entre muito bom (60 a 100%) e regular (30 a 59,9%). As
dificuldades so a ausncia de softwares CAD e CAD/CAM, formao de recursos humanos,
os quais nada representam (0%). O sistema de informtica precisar ser melhorado, com o
objetivo de melhorar a impresso de documentos. Os demais fatores esto entre muito bom e
regular.

A produo manual (poucos processos); parcialmente automtica (alguns processos) e
contnua (a maioria dos processos) e com controle numrico. A produo flexvel, porm
no permite a diviso em unidades produtivas. Montagem manual e parcialmente automtica.
Controle de qualidade visual. A montagem e embalagem integradas com monitoramento por
vdeo. Embalagem manual e parcialmente automtica. Controle de qualidade visual. Material
e processo de embalagem especial desenvolvido na fbrica sistema por gabaritos.

A mo-de-obra pouco qualificada e no existe aperfeioamento. A empresa realiza poucos
convnios informais com universidades e escolas tcnicas (representam pouco 1,0 a
29,9%).

Na estratgia empresarial a empresa est entre muito bom (60 a 100%) e regular (30 a
59,9%). Os convnios, planejamento estratgico so os pontos mais fracos (nada 0%),
seguidos de pouca definio da reforma estratgica (1,0 a 29,9%). As demais estratgias so
coerentes com seus 4 meses de existncia. A empresa demonstra procurar inovar sempre o
produto. No realiza anlise de valor agregado.

96
Por ser recente, no possui planejamento de modernizao tecnolgica para curto e longo
prazos. Todo o maquinrio novo e moderno, mas mesmo assim a indstria utiliza a mesma
tecnologia para novas aplicaes modificando apenas os materiais. A tecnologia madura,
evolutiva e emergente. Um diferencial a tecnologia de processos. Sente pouca presso
tecnolgica, mas no realiza parceria com institutos de pesquisa ou mesmo universidades.

A qualidade regular (30 a 59,9%) e muito bom (60 a100%). Ocorrem poucos esforos (1,0
a 29,9%) no tempo dedicado avaliao da produtividade e ausncia de tempo dedicado ao
projeto do produto, relao do produto com o meio ambiente e com sua durabilidade;
controle de qualidade dos componentes e a existncia de normas complexas ou novas,
indicando (0%). Os demais fatores esto em condies boas e regulares.

A empresa tem conscincia ecolgica. O setor proporciona a reciclagem e existe
acompanhamento de qumico industrial responsvel. A limpeza est muito boa, assim como
o tratamento de rejeitos.

A empresa procura inovar seus produtos e modernizando suas mquinas junto a fornecedores
e fabricantes. Conta com a experincia de alguns funcionrios neste setor. Por ser uma
empresa jovem, destaca-se nesta rea de aporte tecnolgico, isso se explica pelo fato de estar
ainda em processo de adaptao e o setor bastante competitivo em termos tecnolgicos.

Em relao s normas, poderia adicionar normas referentes ao meio ambientes, pois as
demais atendem as necessidades do setor.

apoio vem de instituies para-estatais, na forma de gesto empresarial e aperfeioamento de
recursos humanos. As relaes entre empresas acontecem e acredita ser impossvel
sobreviver sem parceiros. Com relao aos crditos, os empresrios acreditam existir, mas
no so divulgados. Sugerem que seja melhorado o marketing.

97
CONTROLE GERENCIAL

0 1 2 3 4
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

98

PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEEPEE
FATORES
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
CQ Montagem com controle de
qualidade
MEI Montagem e Embalagens
integradas
RLU Remontagem no local de
utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
especial
embalagem

99

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
F
Q
S
A
F
U
Q
S
A
U
E
I
U
C
O
N
V
FATORES
N
V
E
I
S
P (1,0-29,9%
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
suficiente
e empresas privadas

100


0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB
(60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,0-
29,9%
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
COM
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

101
TECNOLOGIA

0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) R (30-59,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

102


103

QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

104
GESTO AMBIENTAL


GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
N (0%)
0 1 2 3 4
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
APORTE TECNOLGICO
MB (60-100%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

105
NORMAS


0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
NORMAS
MB (60-100%) R (30-59,9%) N (0%)
0 1 2 3
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
POLTICAS ESTRATGICAS DE
VALORIZAO DAS MPIs
R (30-59,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

106
EMPRESA 10

Esta empresa foi indicada como moderna. O modelo metodolgico diagnosticou que a
empresa est numa situao intermediria. No pode ser considerada moderna, como
tambm no pode ser considerada no moderna.

A empresa 10 faz parte das atividades do setor plsticos.

O gerenciamento muito bom (60 a 100%) referente tecnologia de escritrio;
gerenciamento do almoxarifado; planejamento gerencial; vendas; impresso de documentos e
interconexo entre as diversas reas. regular (30 a 59,9%) no tocante ao gerenciamento
das compras, do custo industrial; na formao e aperfeioamento dos recursos humanos e no
gerenciamento da produo e do sistema de qualidade. A nica ausncia (0%) est na
utilizao de softwares CAD e CAD/CAM.

A produo manual (poucos processos), parcialmente automtica (alguns processos),
totalmente automtica (maioria dos processos), produo com controle numrico,
Caracteriza-se por ser flexvel e ao mesmo tempo possvel de ser dividida em unidades
produtivas. A montagem manual e parcialmente automtica. O controle de qualidade
visual e por testes de resistncia simples e por amostragem. A embalagem manual e
parcialmente automtica. O controle de qualidade visual e por teste amostral de resistncia.

A qualificao da mo de obra regular (30 a 59,9%), tanto a mo de obra tcnica quanto a
universitria. O aperfeioamento da mo-de-obra tcnica pouco (1,0 a 29,9%). A mo de
obra universitria, assim como a interdisciplinaridade com universidades e convnios com
institutos de pesquisa e escolas para a capacitao profissional so ausentes na empresa (0%).

Em termos de estratgia empresarial, na empresa 10 a diversificao da produo regular
(30 a 59,9%), assim como a diferenciao de qualidade entre os produtos, a gesto da
burocracia interna e a formao de massa crtica operacional, avaliao da imagem junto aos
clientes internos e externos, pesquisa de mercado, esta realizada junto aos representantes

107
comerciais. A definio da reforma estratgica na empresa e a realizao de planejamento
estratgico classificam-se como pouco (1,0 a 29,9%). Ausncia de compra de tecnologia
internacional, de parceria nacional e estrangeira entre empresas e universidades. A empresa
busca incrementar valor agregado ao produto atravs da anlise de valor agregado. No tem
interesse em abrir filiais, mas tem interesse de entrar no Mercosul.

A tecnologia nesta empresa muito boa (60 a 100%) em relao ao planejamento de novos
processos e novas tecnologias a longo prazo. As novas tecnologia para novas aplicaes so
regular (30 a 59,9%) A combinao de tecnologias j existentes para criar novas aplicaes,
mesma aplicao tecnolgica, com modificao de materiais e presso tecnolgica exercida
pelo mercado constituem-se em pouco (1,0 a 29,9%). Ausncia de parceria com
universidades e institutos de pesquisa objetivando o desenvolvimento tecnolgico.
Ainda sobre a tecnologia, esta no est em declnio na empresa, est madura e evolutiva. O
diferencial competitivo a tecnologia de processo e mtodo.

A qualidade est muito boa (60 a 100%), em termos de medio automtica da produo,
controle de estoque e clima organizacional. Est regular (30,0- 59,9%), em relao s normas
de qualidade, qualidade interna e de fornecedores, controle de qualidade de trabalhos
encomendados de terceiros, viso sistmica da organizao, controle de qualidade aps
montagem, controle de qualidade de componentes, matrias-primas, avaliao ambiental e a
preocupao com a qualidade de vida dos funcionrios. Pouco (1,0 a 29,9%) produo com
normas especficas de segurana, avaliao da durabilidade do produto, qualidade na
empresa em relao iluminao, conforto, ergonomia, avaliao da produtividade de do
projeto do produto e equilbrio entre a cultura e as metas.

Na gesto ambiental, a empresa em questo muito boa em reciclagem e tratamentos de
efluentes. regular em relao limpeza da empresa. Existe um consumo muito elevado de
energia eltrica.

108
A empresa busca pouco aporte tecnolgico, desde matrias primas a componentes. regular
na busca de equipamentos auxiliares produo. Ausncia de convnios com institutos de
pesquisa e universidades.

Em relao s normas de produtos utiliza pouco (1,0 a 29,9%). regular nas normas
referentes sade, segurana e ambiental. No utiliza normas internacionais.

No tocante as polticas externas, municipal, estadual e nacional, acredita que existem poucos
esforos na gerncia da burocracia, no apoio dos sindicatos, no desenvolvimento tecnolgico,
no financiamento. O melhor esforo est no apoio das entidades para-estatais. A empresa se
relaciona pouco com outras indstrias.

CONTROLE GERENCIAL
0 1 2 3 4
TE
CI
PLANEJ
ID
INTERC
C/C/C
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
MB (60-100%) R (30-59,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

109
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
1
2
PRODUO
SIM
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS
FATORES

M Embalagem Manual
PA Embalagem
manual e/ou contnua
CQ Embalagem com
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

110
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
FATORES
N
V
E
I
S
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
suficiente
e empresas privadas

111

0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
R (30-59,9%) P (1,0-29,9% N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

112
TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
FATORES
TECNOLOGIA
MB (60-100%) R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

113



114

QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

115

GESTO AMBIENTAL

APORTE TECNOLGICO
GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
R(30-59,9%)
P(1,0-29,9%)
N(0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

116
NORMAS


0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
FATORES
NORMAS
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

117
EMPRESA 11

A empresa foi indicada como no moderna. A metodologia proposta verificou o mesmo
diagnstico.

A empresa faz parte das atividades econmicas do setor plsticos.

Em termos gerenciais a empresa apresenta mais dificuldades, principalmente em nvel de
controle do almoxarifado, planejamento gerencial, formao e aperfeioamento de recursos
humanos, interconexo entre as reas gerenciamento da produo e do sistema de qualidade;
estes fatores encontram-se no nvel pouco (1,0 a 29,9%). Percebe-se ausncia dos softwares
CAD e CAD/CAM (0%). Em relao gesto da tecnologia de escritrio; compras; custo
industrial e vendas, est regular (30 a 59,9%).

A produo manual, parcialmente automtica e com controle numrico. Caracteriza-se por
ser flexvel, mas no possibilita a produo em unidades produtivas. A montagem manual e
o controle de qualidade visual (por atributos). A montagem e a embalagens so integradas.
A empresa convencional e o controle de qualidade feito por atributos. Possui material e
processo especial de embalagem com a utilizao de processo de disposio nas embalagens
de papel, sendo este mtodo incomum no setor.

A qualificao da mo de obra regular (50 a 59,9%). Existem poucos universitrios (1,0 a
29,9%), e no h aperfeioamento dos recursos humanos (0%).

A estratgia empresarial possui dois fatores fortes muito bom (60 a 100%) gesto da
burocracia interna e a realizao de pesquisa mercadolgica antes de lanar novos produtos
no mercado. Ainda como fatores fortes regular (30 a 59,9%), esto a diversificao da
produo e a avaliao da imagem do produto diante dos do mercado. As maiores
dificuldades esto na definio de reformas estratgicas; realizao de planejamento
estratgico e criao de ambiente propcio para a consolidao da massa crtica dos
funcionrios; estes fatores representam pouco (1,0 a 29,9%). Cabe salientar que a maioria

118
destes esforos informal e eventual. Ainda sobre a estratgia empresarial, observa-se a
ausncia de compra de tecnologia internacional e nveis diferentes de qualidade do produto
final (0%). A empresa procura incrementar o valor agregado de seus produtos, mas no
realiza anlise de valor agregado. No h interesse de ingressar no Mercosul e nem
tampouco, abrir filiais.

A empresa 11 utiliza tecnologias novas e aproveita algumas tecnologias, modificando os
materiais, estes dois fatores significam regular (30 a 59,9%). Existe pouco (1,0 a 29,(%)
planejamento tecnolgico a longo prazo, pouca presso tecnolgica por parte do mercado e
pouca combinao de tecnologias existentes para novas aplicaes. Ausncia de parceria
entre empresas e universidades. Observa-se que a tecnologia no obsoleta, isto , no est
em declnio e apresenta-se estabilizada e em evoluo. Porm, as tecnologias de processo e
de produto no representam diferencial competitivo.

Em termos globais, a qualidade da empresa reflete (1,0 a 29,9%), isto , pouco. Os
melhores fatores representam regular (30 a 59,9%) e dizem respeito qualidade interna;
controle de qualidade dos servios encomendados de terceiros; produo com normas de
segurana especficas; controle de qualidade aps montagem do produto; controle de
qualidade das matrias primas (visual); qualidade na empresa referente ergonomia,
iluminao, conforto; clima organizacional e a preocupao com a qualidade de vida dos
funcionrios. O controle de estoques muito bom (60 a 100%). Existem poucos esforos
(1,0 a 29,9%) em relao s normas de qualidade sendo cumpridas na empresa; controle de
qualidade interno e de fornecedores; controle de qualidade de componentes; avaliao da
durabilidade e ambiental do produto; avaliao do projeto e da produtividade do produto
final e consonncia entre a cultura e as metas.

Este setor bastante evoludo em termos ecolgicos. No existem acidentes ambientais e
humanos; poucos desperdcios. A limpeza e o tratamento de efluentes esto regulares (30 a
59,9%). A empresa recicla todos os resduos. As maiores dificuldades esto no alto
consumo de energia eltrica.

119
No aporte tecnolgico, o fator mais forte a escolha de materiais, representando 30 a
59,9%, ou seja, regular. O restante dos fatores expressam pouco (1,0 a 29,9%) matrias
primas, equipamentos auxiliares produo, componentes mecnicos, pneumticos, vapos,
gases, componentes de medio automtica (com sensores), instrumentos e componentes
especiais. A empresa no realiza convnios com universidades e institutos de pesquisa para
buscar modernizar seu processo produtivo e gerencial.

A empresa utiliza normas externas de segurana e sade regularmente (30 a 59,9%). J as
normas de produtos e meio ambiente usa pouco (1,0 a 29,99%) INMETRO e FATMA.

Na questo poltica, a empresa 11 destaca que o maior apoio vem de instituies como
SENAI e SEBRAE. As outras polticas, tais como modernizao do Estado, apoio dos
sindicatos e crditos para financiamento e fomento so muito fracas.

120

CONTROLE GERENCIAL

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

121
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

122
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
FATORES
N
V
E
I
S
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
suficiente
e empresas privadas

123


0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
MB (60-
100%)
R (30-
59,9%)
P (1,0-
29,9%
N (0%)
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

124
TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
FATORES
TECNOLOGIA
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

125



126
QUALIDADE

0 1 2 3 4
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

127
GESTO AMBIENTAL

APORTE TECNOLGICO

GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S
MB (60-100%)
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

128

NORMAS


0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
FATORES
NORMAS
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

129
EMPRESA 12

Esta empresa foi considerada no moderna pelas entidades consultadas; o mesmo
diagnstico foi encontrado utilizando o modelo proposto nesta pesquisa.

Trata-se de uma micro empresa do setor plsticos.

O gerenciamento da empresa 12 muito fraco. Os melhores fatores so a tecnologia de
gesto pessoal de escritrio (30 a 59,9%) e impresso de documentos, ambas as atividades
so realizadas junto ao escritrio que administra as outras empresas da famlia. Em relao
ao gerenciamento das compras, do custo industrial, do almoxarifado, das vendas, da
interconexo entre as reas, da produo e do sistema de qualidade, esto no nvel pouco
(1,0 a 29,9%). Ausncia de planejamento do escritrio, da formao de recursos humanos
em gerncia e projetos CAD e CAD-CAM.

Na empresa 12, a produo manual (alguns processos) e parcialmente automtica
(maioria dos processos). Algumas mquinas possuem controle numrico da produo. A
produo no flexvel e no pode ser dividida em unidades produtivas. A montagem
manual e o controle de qualidade visual. Montagem e embalagem esto integradas. A
embalagem manual e parcialmente automtica e o controle de qualidade visual.

A qualificao da mo de obra regular (30 a 59,9%). O aperfeioamento dos recursos
humanos pouco (1,0 a 29,9%). No existe mo de obra universitria, como tambm no
existe educao interdisciplinar, nem convnio com institutos de pesquisa ou escolas
tcnicas para capacitar os funcionrios.

Em termos estratgicos, a situao est regular (30 a 59,9%) nos seguintes fatores:
diversificao da qualidade dos produtos finais, definio das reformas estratgicas e
gesto da burocracia interna. H pouca diversificao da produo e pouca avaliao da
imagem da empresa diante dos clientes 1,0 a 29,9%. Ausncia de compra de tecnologia
internacional, parceria entre empresas e universidades, realizao de planejamento

130
estratgico, pesquisa mercadolgica antes de lanar novos produtos e solidificao de
massa crtica operacional. Existe uma preocupao em incrementar valor agregado ao
produto, mas a empresa no aplica anlise de valor do produto. No tem interesse em
ingressar no Mercosul e nem em abrir filiais.

O planejamento de novas tecnologias e novos processos para longo prazo regular (30 a
59,9%). H ausncia de combinao de tecnologias existentes para novas aplicaes, de
nova tecnologia para nova aplicao, mesma aplicao com modificao dos materiais, no
sente presso tecnolgica e no realiza nenhum tipo de convnio com universidades e
centros de pesquisa. A tecnologia no est em declnio. Est estabilizada, no emergente e
nem evolutiva.

A qualidade geral da empresa est entre pouca (1,0 a 29,9%) e nada (0%). Os fatores
observados como pouco so normas de qualidade interna (informais), controle de qualidade
interno, medio automtica da produo, controle de qualidade aps montagem, controle
de qualidade de matrias primas e de componentes, qualidade da empresa em termos de
iluminao, conforto e ergonomia, avaliao da produtividade e do projeto do produto e a
preocupao com a qualidade de vida das pessoas que trabalham na empresa. H ausncia
de controle de qualidade interna e de fornecedores, falta de viso sistmica gerencial, de
controle segundo normas complexas, falta de avaliao da durabilidade do produto e de sua
relao com o meio ambiente e de equilbrio entre a cultura da empresa e suas metas
representam 0%. Os fatores fortes so quanto ao gerenciamento dos estoques e o clima
organizacional (regular 30 a 59,9%).

As maiores dificuldades so o alto consumo de energia eltrica, pouco nvel de limpeza na
indstria e pouco tratamento de efluentes. Como pontos fortes, observa-se pouco
desperdcio, nenhum acidente nem ambiental e nem humano e reciclagem de resduos.

Na modernizao a empresa investe pouco, busca aporte tecnolgico somente para
melhoria da qualidade de matria prima e de equipamentos auxiliares produo (30 a
59,9%) e componentes especficos para o ramo de atividade e componentes especiais sob

131
encomenda (1,0 a 29,9%). Com relao aos demais componentes e matrias primas
alternativas no existem esforos de modernizao.

A empresa somente segue normas da CLT e mesmo assim pouco (1,0 a 29,9%), no existe
nenhuma norma tcnica, vale-se da experincia do encarregado de produo.

O empresrio acha que as polticas do poder pblico trazem poucos benefcios e
precisariam ser mais atuantes. Acredita que o estado tem feito alguns esforos para
amenizar a burocracia do segmento das micro e pequenas indstrias, e as demais polticas
dos sindicatos e do governo quanto a crditos, fomento e desenvolvimento tecnolgico so
insuficientes.

De modo geral, muitos empreendedores no tm viso gerencial e no entendem a empresa
como um todo, no entanto, as maiores dificuldades esto no desenvolvimento e na
modernizao tecnolgica, que tem como premissa bsica a formao e o aperfeioamento
constante dos recursos humanos. A qualidade nas empresas de pequena dimenso no
segue norma formalizada, mas contam com a experincia e pode-se considerar que o
controle de qualidade, em grande parte, feito por atributos.

Os pontos positivos so a existncia de uma qualidade de vida dentro das empresas
observadas, um eficaz controle de estoques, no ocorrem paradas na indstria, o nvel de
defeitos tolervel e h pontualidade na entrega da produo aos clientes.

Ainda como pontos fortes, destaca-se que o nmero de acidentes ecolgicos ou com
pessoas praticamente inexistente, assim como o nmero de desperdcios e de produo de
papel.

A maioria das empresas pesquisas entende que o seu diferencial competitivo est no
processo de produo e no mtodo. Poucas empresas possuem sofisticao tecnolgica para
conquistar vantagens na tecnologia do produto.

132
A maioria delas realiza pouca parceria entre empresas e somente duas possuem convnios
com universidades e centros de pesquisa tanto para formao de recursos humanos quanto
para modernizao da indstria.

Com relao s caractersticas dos empreendedores, em maior parte, consideram-se
inovadores, competentes, trabalhadores, persistentes e com vontade de ver o negcio
crescer; no entanto, poucos so arrojados, preferem a cautela.

CONTROLE GERENCIAL

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
NVIES
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
CONTROLE GERENCIAL
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

de Qualidade
CAD Projeto CAD
diversas reas
FRH Formao e
VENDAS
produo
CI Custo Industrial
COMP Compras

133
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

0
0,5
1
1,5
2
PRODUO
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEI RLU
FATORES
MONTAGEM
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
M PA AC CQ MEE PEE
EMBALAGEM
SIM
NO
LEGENDA DOS FATORES

PM Produo manual
automtica
manual e/ou contnua
PCNC Produo CNC
(controle numrico)
FP Flexibilidade da
produo

LEGENDA DOS FATORES

M Montagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEI Montagem e
de utilizao
LEGENDA DOS FATORES

M Embalagem Manual
automtica
manual e/ou contnua
de qualidade
MEE Material de
Embalagem especial
embalagem

134

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
FATORES
N
V
E
I
S
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DOS FATORES

suficiente
suficiente
e empresas privadas

135


0
0,5
1
1,5
2
IVA AVP MAL AF
FATORES
SIM
NO
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
R (30-59,9%) P (1,0-29,9% N (0%)
NVEIS
DIVERS
TI
DQ
PEU
DRE
PE
GBI
IMC
PM
MC
LEGENDA DE FATORES

dos produtos finais
internacional
de produtos
universidades
estratgico
de lanar o produto

LEGENDA DOS FATORES

agregado
valor do produto

136

TECNOLOGIA

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
FATORES
TECNOLOGIA
R (30-59,9%) N (0%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
TECNOLOGIA
SIM
NO
LEGENDA DE FATORES

longo prazo
COMT Combinao de
novas aplicaes
aplicao
mudana tecnolgica

LEGENDA DE FATORES

do produto
do processo e mtodo

137
QUALIDADE

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
NVEIS
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
ATRA
ATR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
QUALIDADE
R (30-59,9%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)

138
GESTO AMBIENTAL

GESTO AMBIENTAL
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
FATORES
N
V
E
I
S MB (60-100%)
P (1,0-29,9%)
N (0%)
0 1 2 3
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CEA
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%)
P(1,0-29,9%)
N (0%)
LEGENDA DE FATORES

NP Nvel de papel
eltrica
NL Nvel de limpeza
R Reciclagem
LEGENDA DE FATORES

encomenda
o ramo de atividade
sensores, etc.
etc.
produo
SE Semi-elaborados

139
NORMAS


0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
FATORES
NORMAS
P (1,0-29,9%) N (0%)
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
R (30-59,9%) P (1,0-29,9%) N (0%)
LEGENDA DE FATORES

produtos
alimentos e sade
meio ambiente
uso interno
exportao
LEGENDA DE FATORES

consumo
burocrtico
e da Unio

140

ANEXO 2

2. GRFICOS DEMONSTRATIVOS - MICRO INDSTRIA

CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE GERENCIAL
0% 50% 100% 150%
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

141
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

RECURSOS HUMANOS
PRODUO
100%
100%
50%
50%
50%
0%
PM
PPA
PC
PCNC
FP
UP
MONTAGEM
100%
50%
100%
50%
0%
0%
M
PA
AC
CQ
MEI
RLU
EMBALAGEM
100%
0% 0%
90%
50%
0%
M
PA
AC
CQ
MEE
PEE

142

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
F
Q
S
A
F
U
Q
S
A
U
E
I
U
C
O
N
V
FATORES
RECURSOS HUMANOS
MB
R
P
N

143

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MB R P N
FATORES
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IVA AVP MAL AF
FATORES
UTILIZA

144
TECNOLOGIA

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
U
N
P
T
L
C
O
M
T
N
T
M
A
P
T
P
A
R
C
FATORES
TECNOLOGIA
MB
R
P
N
0%
20%
40%
60%
80%
100%
D
E
C
E
V
O
L
T
D
P
FATORES
TECNOLOGIA
UTILIZA

145
QUALIDADE

QUALIDADE
0% 50% 100% 150%
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
PRAZ
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S N
P
R
MB

146

GESTO AMBIENTAL

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
N
P
N
A
N
C
E
N
L
N
D R
T
E
FATORES
GESTO AMBIENTAL
MB
R
P
N

147


APORTE TECNOLGICO DE
TERCEIROS
0% 50% 100% 150%
MP
SE
CM
CL
CEL
CMS
CE
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB

148

NORMAS

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
N
N
O
N
N
A
S
N
N
M
A
N
I
U
I
N
I
E
NVEIS
NORMAS
MB
R
P
N

149
POLTICAS DE VALORIZAO DE MICRO E PEQUENAS INDSTRIAS

0% 50% 100% 150%
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

150

ANEXO 3

3. GRFICOS DEMONSTRATIVOS PEQUENA INDSTRIA

CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE GERENCIAL
0% 20% 40% 60% 80% 100%
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

151
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

EMBALAGEM
90%
90%
40%
30%
0%
20%
M
PA
AC
CQ
MEE
PEE
MONTAGEM
100%
90%
10%
100%
70%
20%
M
PA
AC
CQ
MEI
RLU
PRODUO
100%
100%
50%
100%
50%
40%
PM
PPA
PC
PCNC
FP
UP

152
RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS
0% 20% 40% 60% 80%
FQS
AF
UQS
AU
EIU
CONV
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

153


0%
20%
40%
60%
80%
100%
IVA AVP MAL AF
FATORES
UTILIZA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
MB R P N
NVEIS
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM

154
TECNOLOGIA

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
D
E
C
M
A
D
E
V
O
L
E
M
E
R
T
D
P
T
D
P
R
FATORES
TECNOLOGIA
UTILIZA
TECNOLOGIA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
FATORES
MB
R
P
N

155

QUALIDADE

QUALIDADE
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
PRAZ
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

156
GESTO AMBIENTAL

GESTO AMBIENTAL
0% 50% 100% 150%
NP
NA
NCE
NL
ND
R
TE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

157


0% 20% 40% 60% 80% 100%
MP
MEM
SE
EAP
CM
CP
CL
CE
CEL
CVG
CMS
CI
CE
CEEN
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB

158
NORMAS

NORMAS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
NVEIS
MB
R
P
N

159

POLTICAS ESTRATGIAS DE
VALORIZAO DAS MPIs
0% 50% 100% 150%
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

160
ANEXO 4

4. GRFICOS DEMONSTRATIVOS GERAL: MICRO E PEQUENA
INDSTRIA

CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE GERENCIAL
0% 20% 40% 60% 80% 100%
TE
COMP
CI
ALMOX
PLANEJ
VENDAS
ID
FRH
INTERC
CAD
C/C/C
GP
GSQ
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

161
PRODUO

MONTAGEM

EMBALAGEM

EMBALAGEM
92%
0%
33%
25%
10%
17%
M
PA
AC
CQ
MEE
PEE
PRODUO
100%
100%
50%
92%
50%
33%
PM
PPA
PC
PCNC
FP
UP
MONTAGEM
100%
83%
100%
67%
17%
8%
M
PA
AC
CQ
MEI
RLU

162
RECURSOS HUMANOS

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
FATORES
RECURSOS HUMANOS
MB
R
P
N

163

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
MB R P N
DIVERS
TI
DQ
PEU
REM
PE
GBI
IMC
PM
COM
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IVA AVP MAL AF
FATORES
UTILIZA

164
TECNOLOGIA

TECNOLOGIA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
FATORES
MB
R
P
N
0%
20%
40%
60%
80%
100%
D
E
C
M
A
D
E
V
O
L
E
M
E
R
T
D
P
T
D
P
R
FATORES
TECNOLOGIA
UTILIZA

165
QUALIDADE

QUALIDADE
0% 20% 40% 60% 80% 100%
NQ
TQC
CWQ
CQT
PNS
ESM
MA
CQAM
NC
CQMP
CQC
RPT
RPA
QE
TP
TPJ
C&M
DEF
EST
PRAZ
PAR
CLIM
QV
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

166
GESTO AMBIENTAL

GESTO AMBIENTAL
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
NP
NA
NCE
NL
ND
R
TE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

167

0% 20% 40% 60% 80% 100%
MP
MEM
SE
EAP
CM
CP
CL
CE
CEL
CVG
CMS
CI
CE
CEEN
CIPU
F
A
T
O
R
E
S
NVEIS
N
P
R
MB

168
NORMAS

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NVEIS
NORMAS
MB
R
P
N

169

0% 20% 40% 60% 80% 100%
SCTD
BEM
AMSTP
CMPI
CI
PBMPIs
FE
AIEPE
PIF
RIE
F
A
T
O
R
E
S
N
P
R
MB

170
ANEXO 5

5. FORMULRIO UTILIZADO NA PESQUISA

PROCESSO PRODUTIVO

A - CARACTERIZAO DO PRODUTO NO MERCADO

CARACTERIZAO DO PRODUTO NO MERCADO INDICAR OBSERVAO
1. Bem de capital final

2. Bem de consumo durvel

3. Bem de consumo no durvel

4. Bem intermedirio de capital

5. Bem intermedirio de consumo

B - CONTROLE GERENCIAL

CONTROLE GERENCIAL EM
TERMOS DE:
MUITO
BOM
REGULAR POUCO NADA OBSERVAO
1. Tecnologia de Escritrio:
Gesto pessoal, financeira,

2. Compras

3. Custo industrial

4. Estoques

5. Planejamento/programa

6. Vendas

7. Impresso de documentos

8. Formao e
informtica e tcnicas
gerenciais

9. Interconexo com diversas
reas

10. Projeto: CAD

11. Projeto: CAD/CAM

12. Gerenciamento da
produo

13. Gerenciamento do sistema
de Qualidade

C - PRODUO

171

PRODUO INDICAR OBSERVAO
1. Produo manual

2. Produo parcialmente automtica

3. Produo totalmente automtica

4. Produo CNC (controle numrico)

5. Flexibilidade da produo

6. O processo produtivo permite que a produo
seja dividida em unidades de produo

D - MONTAGEM

MONTAGEM INDICAR OBSERVAO
1. Manual convencional

2. Parcialmente automtica

3. Automtica contnua

4. Com controle de Qualidade

5. Montagem e Embalagem integradas

6. Remontagem no local de utilizao

E - EMBALAGEM

EMBALAGEM INDICAR OBSERVAO
1. Manual

2. Parcialmente automtica

3. Automtica contnua

4. Com controle de Qualidade

5. Material de embalagem especial

6. Processo especial de embalagem

F - RECURSOS HUMANOS

172

RECURSOS HUMANOS MUITO
BOM
1. Funcionrios: qualificao
suficiente

2. Aperfeioamento de
funcionrios

3. Universitrios: especializao
suficiente

4. Aperfeioamento de
Universitrios

5. Convnios com universidades:
Educao interdisciplinar
sistmica com universidade

6. Convnios com institutos de
pesquisa, escolas tcnicas,
universidades e empresas
privadas

173

G - ESTRATGIA DA EMPRESA

ESTRATGIA DA EMPRESA MUITO
BOM
1. Diversificar variedades dos
produtos finais

2. Compra de tecnologia
internacional

3. Situao do mercado
permite diferenciar gama de

4. Parceria nacional e
universidades

5. Definio do que reformar

6. Realizao de planejamento
estratgico

7. Gesto da burocracia interna

8. Avaliao da imagem da

9. Realizao de pesquisa
mercadolgica antes de lanar
o produto

10. Massa crtica operacional

ESTRATGIA DA EMPRESA INDICAR OBSERVAO
11. Incrementar valor agregado

12. Aplicao da anlise de valor
do produto

13. Tem o Mercado da Amrica
Latina como uma meta
estratgica

14. Interesse em abrir filiais

15. Caractersticas do
empreendedor

174

H - TECNOLOGIA

TECNOLOGIA MUITO
BOM
1. Utilizao de novos
processos e novas tecnologias
de produo previstas a longo
prazo

2. Combinao de tecnologias
j existentes para criar novas
aplicaes

3. Nova tecnologia para nova
aplicao

4. Mesma aplicao, com

5. Presso tecnolgica sem
mudana tecnolgica

6. Realizao de parcerias ou
consultorias para
desenvolvimento tecnolgico
atravs universidades e outras
fontes de tecnologia

TECNOLOGIA INDICAR OBSERVAO
7. Em declnio

8. Madura estabilizada

9. Evolutiva

10. Emergente

11. Tecnologia de diferenciao
do produto

12. Tecnologia de diferenciao
de processo e mtodo

175

I - QUALIDADE

QUALIDADE MUITO
BOM
1. Normas de qualidade fceis
de serem cumpridas

2. TQC (Qualidade Interna)

3. CWQ (Controle de
Qualidade Total) Interna e dos
Fornecedores

4. Controle de qualidade do
trabalho encomendado de
terceiros

5. Produo com normas de
segurana especiais de
fabricao

6. Enfoque sistmico de
medio

7. Medio automtica no
curso da produo com
registro de dados

8. Controle de Qualidade aps
montagem

9. Controles segundo normas
complexas e/ou novas

10. Controle de Qualidade de
matrias-primas

11. Controle de Qualidade de
semi-laborados/componentes

12. Relao do produto com o
tempo (durabilidade)

13. Relao do produto com o
meio ambiente

14. Qualidade na empresa (ar,
conforto, iluminao,
ergonomia)

15. Tempo utilizado para
melhorar a produtividade

16. Tempo utilizado para
projeto de produto

17. Consonncia entre cultura
da empresa e metas

176
18. Quanto ao nvel de
defeitos

estoques

20. Quanto prazo (sem atraso)

paradas

22. Quanto ao clima

23. Preocupao com a
qualidade de vida das pessoas
que vivem em funo da
empresa

J - GESTO AMBIENTAL

GESTO AMBIENTAL MUITO
BOM
1. Quanto ao nvel de papel

acidentes

consumo de energia

4. Quanto ao nvel de limpeza

desperdcio

6. Reciclagem
7. Tratamento de efluentes

177
A - APORTE TECNOLGICO DE TERCEIROS

APORTE TECNOLGICO
DE TERCEIROS
MUITO
BOM
1. Matrias primas metlicas,
cermicas, madeiras e
compostos, agrcolas e de
origem animal, plsticas e
similares, radioativas, qumica
e similar

2. Materiais diversos

3. Semi-elaborados

4. Equipamento auxiliar para
produo

5. Componentes mecnicos

6. Componentes pneumticos

7. Componentes lubrificao

8. Componentes eltricos

9. Componentes eletrnicos

10. Componentes vapos,
gases, etc.

11. Componentes de medio
sensores e etc.

12. Componentes
registro de dados

13. Componentes especficos

14. Componentes especiais
sob encomenda

15. Convnios com institutos
de pesquisa e universidades

178

B NORMAS

NORMAS
MUITO
BOM
1. Normas nacionais referentes a
objetos (produtos)

2. Normas nacionais referentes a
alimentos e sade

3. Normas nacionais referentes
ao meio ambiente

4. Normas internacionais
referentes ao uso interno

5. Normas internacionais
referentes a exportao

179

C - POLTICAS ESTRATGIAS DE VALORIZAO DAS MPIs

POLTICAS ESTRATGIAS
DE VALORIZAO DAS
MPIs
MUITO
BOM
1. Atitudes da Secretaria de
Desenvolvimento, similares e da
Unio

2. Modernizao do aparelho
burocrtico

3. Atitude modernizante dos
sindicatos dos trabalhadores e
patronais

4. Crditos para micro e pequena
indstria

5. Crditos para importao de
bens de capital e bens de
consumo

6. Poltica para amenizar a
burocracia no Segmento MPIs

7. Financiamento para
exportao

8. Apoio institucional de
entidades para-estatais em
gesto, treinamentos, fomento ao

9. Polticas de incentivos fiscais

10. Relaes interempresariais

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

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