Apostila PLANEJAMENTO

FUNDAO DE ESTUDOS SOCIAIS DO PARAN - FESP Prof.
Cyrus Ghobad
APOSTILA
Planejamento Estratgico
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INTRODUO
Para compreender-se o significado do Planejamento Estratgico necessrio o conhecimento do esquema lgico dentro do qual se insere, bem como o modelo terico que lhe serve de sustentao. O Planejamento Estratgico consiste em etapa importante do processo de gesto e anlise dentro da Administrao e Economia, que visa proporcionar organizao as condies necessrias para o seu desenvolvimento e aprimoramento, de modo que o seu desempenho atinja nveis satisfatrios de eficincia e eficcia. Nosso modelo terico ter como base uma estrutura voltada a princpios timos de Planejamento Estratgico na busca da qualidade, otimizao econmicofinanceira e satisfao do cliente.
Prof.mestre Cyrus Ghobad FESP
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1. Objetivos desta disciplina -
FORNECER uma viso geral da funo do planejamento estratgico dentro da empresa, possibilitando ao aluno a identificar um diagnstico nesta rea.
HABILITAR o aluno a desenvolver, atravs de informaes empresariais, um planejamento estratgico.
DESENVOLVER no aluno a capacidade de desenvolver estratgias, bem como implement-las.
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2. Compreendendo o que Planejamento Estratgico Para a consecuo de um Planejamento Estratgico, necessrio as seguintes premissas: a) Motivar os membros da organizao para o trabalho dentro do contexto do Planejamento Estratgico, convencendo-os da sua necessidade e importncia para o sucesso. b) Orientar e instruir os membros da organizao no processo de Planejamento, coordenando seus esforos no sentido de produzir os dados relevantes para a anlise da organizao. c) Fornecer um modelo sistmico do desempenho organizacional aos membros da organizao, orientando-os para que compreendam a dinmica dos fatores organizacionais e psicossociais, na determinao do desempenho organizacional. d) Colher a analisar os dados relevantes referentes aos fatores mediadores que modificam os insumos da organizao e determinam seu desempenho, ou seja, os fatores situacionais ou fatores psicossociais e a sistemtica de realimentao do processo organizacional. e) Identificar as disfunes existentes no processo organizacional atravs do confronto entre a situao real (desejvel) da Organizao, ou seja, apontar as causas que contribuem para a reduo do desempenho organizacional e impedem a organizao de atingir nveis satisfatrios de desempenho quanto aos aspectos de eficincia e eficcia. f) Levantar as necessidades de treinamento de modo a fornecer subsdios para um plano de formao profissional que permita organizao se desenvolver. Com estas premissas alcanadas, o prximo passo encontrar alternativas de soluo que visam eliminar , ou ao menos reduzir, as disfunes encontradas dentro do Planejamento Estratgico. E para isto importante:
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Planejamento Estratgico - Motivar e engajar os membros da organizao no processo ativo de busca de solues para as disfunes organizacionais. - Ajudar a organizao a implantar uma sistemtica de planejamento, no s a curto mas tambm a mdio e principalmente a longo prazo, de modo que a organizao se libere gradualmente de um comportamento determinado, principalmente por condies de momento, e passe a atuar baseada no conhecimento antecipado de possveis mudanas. Ajudar a organizao a desenvolver uma poltica de adaptao e renovao que permita a superao de situaes novas, evitando improvisaes, atravs do emprego racional dos recursos humanos e materiais disponveis. - Ajudar a organizao a adquirir maior controle do seu destino atravs do esforo consciente de seus membros no sentido de definir objetivos, formular diretrizes e elaborar planos de ao coerentes com suas necessidades e anseios. Ajudar a organizao a encontrar solues para as disfunes verificadas no processos mediadores, ou seja, nos fatores situacionais (estilos de liderana, polticas da organizao, estrutura, mtodos de trabalho, etc), fatores psicossociais (aptido, habilidade, motivao, aspiraes, conflitos, etc) e na sistemtica de realimentao do processo organizacional (avaliao de desempenho).
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FESP 3) O planejamento Estratgico e suas etapas
Segundo o autor Samuel C.Certo existem 5 principais etapas que facilitam a elaborao de um roteiro na busca do sucesso empresarial:
ETAPA 1 -ANLISE DE AMBIENTE

o processo de monitorao de ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir essas metas. O PROPSITO DA ANLISE DO AMBIENTE Embora os procedimentos usados para realizar uma anlise do ambiente difiram muito de organizao para outra, muitas empresas tm a mesma razo principal para executar tal anlise. Em geral, seu propsito avaliar o ambiente organizacional, tal qual um diagnstico empresarial, de modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional. FUNES DA ANLISE DO AMBIENTE NAS ORGANIZAES A anlise do ambiente como diagnstico empresarial, se usada adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso organizacional. Entretanto, as regras ou papis organizacionais que o sistema de anlise do ambiente assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organizao para organizao. a) A funo orientada para a poltica : o principal propsito de uma anlise do ambiente orientada para a poltica melhorar o desempenho organizacional simplesmente mantendo a alta administrao informada sobre as principais tendncias emergentes no ambiente. Essa funo enfatiza a descoberta antecipada e a reao adequada da alta administrao a questes estratgicas amplas tais como atitudes, normas e leis que provavelmente afetem a organizao como um todo. A anlise do ambiente orientada para a poltica normalmente no estruturada e o relacionamento entre o processo de anlise do
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Planejamento Estratgico ambiente como diagnstico e o planejamento organizacional formal indireto e informal. b) O papel do planejamento estratgico integrado: o principal propsito desse tipo de anlise do ambiente melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de divises cientes das questes que surgem no ambiente da empresa, tendo um impacto direto sobre o planejamento e ligando o planejamento corporativo e divisional. Normalmente, um sistema de anlise dessa espcie tem uma tarefa especfica a realizar dentro do processo de administrao estratgica. Essa tarefa inclui a preparao de previses ambientais para gerar hipteses bsicas sobre planejamento organizacional e fornecer informaes mais detalhadas sobre partes relevantes do ambiente medida que planos organizacionais especficos comecem a se materializar. c) O papel orientado para a funo: o principal propsito da anlise ambiental orientada para a funo melhorar o desempenho organizacional fornecendo informaes ambientais concernentes ao desempenho de uma funo em especial ou de uma atividades organizacional principal tanto em nvel de corporao como divisional. Tais funes podem ser amplas (melhoria de prticas de recrutamento organizacional) ou bastante especficas (atendimento rpido de um regulamento do governo). O sistema em que eles operam geralmente integrado ao processo de planejamento normal para aquela funo organizacional em particular. Esses trs papis so trs exemplos simples de como um sistema de anlise
ambiental pode ser projetado para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em mente que as funes de anlise ambiental em qualquer organizao devem atender a necessidades especficas dessa organizao. Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para o sucesso organizacional se no refletirem necessidades organizacionais especficas.
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ESTRUTURA AMBIENTAL
Para executar uma anlise ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. O ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs nveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. O AMBIENTE GERAL O Ambiente Geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao, O Componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so distribudos e usados dentro do ambiente. O Componente social do ambiente geral descreve as caractersticas da sociedade na qual a organizao existe. Nveis educacionais, costumes, crenas, estilo de vida, idade, distribuio geogrfica e a mobilidade de uma populao fazem parte do componente social do ambiente geral. O componente poltico do ambiente geral compreende os elementos que esto relacionados obrigao governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude do governo face s vrias indstrias, esforos para tentar obter aprovao de projetos por grupos interessados, progressos na aprovao de leis, plataformas de partidos polticos e (algumas vezes) a predisposio dos candidatos de se emprenhar no cargo. O componente legal do ambiente geral consiste da legislao aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir. O componente tecnolgico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produo de mercadorias e servios: novos procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a tendncia contempornea para a explorao de robs para melhorar a produtividade acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. Ambiente Legal Tradio legal. Eficcia do sistema legal. Tratados com naes estrangeiras. Leis de marcas e patentes. Leis que afetam empresas comerciais.
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FESP Ambiente Cultural
Costumes, normas, valores, crenas. Lngua. Atitudes.. Motivaes. Instituies sociais. Smbolos de posies. Crenas religiosas. Ambiente Econmico Nvel de desenvolvimento econmico. Populao. Produto Nacional Bruto. Renda per capita. Recursos naturais. Clima. Associao a blocos econmicos regionais (ALADI, etc). Poltica monetria e fiscal. Convertibilidade da moeda. Inflao. Taxas de juros. Nveis Salariais. Sistema Poltico Forma de Governo. Ideologia poltica. Estabilidade de governo. Fora dos partidos e grupos de oposio. Agitao social. Disputas polticas e revolues. Atitude governamental favorvel a empresas nacionais e estrangeiras. Poltica externa. O AMBIENTE OPERACIONAL O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da organizao. O componente cliente do ambiente operacional reflete as caractersticas e o comportamento daqueles que compram mercadorias e servios fornecidos pela organizao. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa uma prtica comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administrao a gerar idias sobre como melhorar a aceitao das mercadorias e servios da organizao pelos clientes. O componente concorrncia do ambiente operacional consiste naqueles que a organizao tem de combater para conseguir recursos. Entender os competidores um fator-chave no desenvolvimento estratgico efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo um desafio fundamental para a administrao. Basicamente, o propsito da anlise da concorrncia ajudar a administrao a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratgias eles provavelmente adotaro. Em qualquer indstria, muitos de seus concorrentes aborda a rivalidade entre empresas existentes, o poder de barganha dos consumidores e fornecedores, produtos substitutos que esto sendo desenvolvidos e novos concorrentes no mercado.
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Planejamento Estratgico O componente mo-de-obra do ambiente operacional composto de fatores que
influenciam a disponibilidade de mo-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessrias. Questes tais como nvel de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salrios e idade mdia dos trabalhadores em potencial so importantes para a operao da organizao. Outra questo importante, porm freqentemente omitida, o desejo de se trabalhar para uma organizao em especial, conforme percebido pelos trabalhadores em potencial. O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os termos do crdito oferecido pelos vendedores, todas estas questes so importantes de se considerar para se diagnosticar e administrar uma organizao de forma eficaz e eficiente. O componente internacional da anlise operacional compreende todas as implicaes internacionais das operaes organizacionais. Embora nem todas as organizaes lidem com questes internacionais, o nmero das que o fazem est aumentando dramaticamente. Os aspectos significativos do componente internacional incluem as leis, prticas polticas, cultura e ambiente econmico que prevalecem nos pases estrangeiros com o qual (ou no qual) a empresa faz negcios. O AMBIENTE INTERNO O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Ao contrrio dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela. Diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao: Aspectos organizacionais Rede de comunicao Estrutura da organizao Registro dos sucessos Hierarquia de objetivos Poltica, procedimentos e regras Cyrus@fesppr.br Ano 2010 Habilidade da equipe administrativa Aspectos de Marketing Segmentao do mercado Estratgia do produto Estratgia de preo Estratgia e promoo 11
FESP Estratgia de distribuio Aspectos Financeiros Liquidez, Lucratividade, endividamento Atividades,Oportunidadesde investimento Aspectos do pessoal Relaes trabalhistas Prticas de recrutamento Programas de treinamento Sistema de avaliao de desempenho
Planejamento Estratgico Sistema de incentivos Rotatividade e absentesmo Aspectos de Produo Layout das instalaes da fbrica Pesquisa e desenvolvimento Uso de tecnologia Aquisio de matria-prima Controle de estoques Uso de sub-contratao
Diversas questes podem ser feitas para ajudar a administrao a realizar uma anlise efetiva e eficiente do ambiente interno e portanto chegarmos a um diagnstico empresarial: Aspectos Organizacionais A companhia delega autoridade de forma apropriada? A estrutura organizacional da companhia apropriada? As tarefas e metas de desempenho esto claramente entendidas pelos trabalhadores? Aspectos de Marketing A pesquisa de mercado usada para se obter melhores vantagens? As propagandas so usadas de forma eficiente e efetiva? A companhia pode melhorar o sistema de distribuio do produto? Aspectos Financeiros Uma anlise do relatrio de receitas da companhia pode indicar melhorias passveis de serem feitas? Uma anlise do balano pode indicar melhorias passveis de serem feitas? A anlise de ponto de equilbrio pode ser usada para melhor alinhar custos em funo dos lucros? Aspectos de Pessoal Os programas de treinamento so adequados? Os procedimentos para recrutamento e seleo de empregados podem ser melhorados? Nosso sistema de avaliao de desempenho justo e preciso?
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FESP Aspectos de Produo A organizao pode melhorar seu nvel de tecnologia?
O fluxo de trabalho dentro da fbrica pode ser mais eficiente? A organizao pode diminuir sua taxa de rejeio? DIRETRIZES PARA EXECUTAR UMA ANLISE DO AMBIENTE Um administrador deve determinar quo relevantes so os diversos nveis ambientais e questes estratgicas para a organizao, implementar as tcnicas apropriadas de anlise do ambiente e avaliar o processo de anlise do ambiente usado. No existe forma e padro timos para a execuo de uma anlise do ambiente, e que determine os riscos atuais e futuros para a organizao na realizao de suas diretrizes. DETERMINANDO A RELEVNCIA DOS NVEIS AMBIENTAIS Assim como importante que saibam que o sucesso das organizaes influenciado pela estrutura dos trs nveis distintos do ambiente organizacional, eles tambm devem entender que todos esses nveis no afetam necessariamente a organizao da mesma forma. Ou seja, em diferentes tipos de organizaes, os diversos nveis ambientais apresentam diferentes graus de relevncia. Um mtodo freqentemente usado para determinar a relevncia dos nveis ambientais para as organizaes considerar o tamanho da organizao e seu grau de envolvimento em negcios internacionais. A medida que uma organizao aumenta de tamanho e envolve-se mais em negcios internacionais, as variveis do ambiente geral tornam-se mais relevantes para o pleno xito da administrao da organizao. De modo inverso, quanto menor a organizao, menos provvel que ela se envolva em negcios internacionais, e os fatores do ambiente geral tendem a ser menos relevantes para sua administrao bemsucedida. Os ambientes operacionais e internos so geralmente considerados relevantes para o sucesso, no importam o tamanho da organizao ou seu envolvimento em negcios internacionais.
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DETERMINANDO A RELEVNCIA DAS QUESTES ESTRATGICAS Uma questo estratgica um fator ambiental, tanto interno como externo organizao, que poder ter um impacto sobre a habilidade da empresa em atingir seus objetivos. Como, ocorre com os nveis ambientais, nem todas as questes estratgicas so igualmente importantes para todas as organizaes. Algumas organizaes so muito mais sensveis a certas questes estratgicas do que outras. Uma forma dos administradores tentarem determinar a sensibilidade de sua organizao com relao aos diversos fatores ambientais projetar e implementar um sistema interno que agrupe e analise informaes de retorno de empregados-chave. EXAME DO AMBIENTE Exame do ambiente o processo em que se renem informaes sobre eventos e suas relaes dentro dos ambientes interno e externo organizao. Naturalmente, o propsito de reunir toda essa informao ajudar a administrao a estabelecer a futura diretriz da organizao. Apesar do interesse e apoio ao exame-ambiental j ter ocorrido algumas vezes, nem todos os tericos de administrao esto certos quanto ao seu valor. Basicamente, os exames simplesmente envolvem reviso e avaliao de quaisquer informaes sobre os ambientes interno e externo que possam ser obtidas de fontes distintas. Tambm esto disponveis informaes acerca de fontes mais especificas. Nas organizaes, os sistemas do exame ambiental existem em formas muito diferentes. Talvez o mtodo mais amplamente aceito para classificar essas formas divide-as nos tipos seguintes: Sistemas Irregulares de Exame. Consiste principalmente de estudos ambientais dirigidos. Tais sistemas normalmente so ativados quando est para ocorrer alguma crise ambiental (como uma falta de energia). Ela analisa principalmente o passado no esforo para identificar algum evento que j tenha ocorrido. Ao enfatizar a reao de curto ou mdio prazo a crises, os sistemas irregulares de exame do pouca ateno a futuros eventos ambientais. Sistemas Contnuos de Exame. Estes sistemas monitoram constantemente os componentes do ambiente organizacional. Tais exames so uma atividade contnua para um segmento estabelecido da estrutura da organizao e no executados Cyrus@fesppr.br Ano 2010 14
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temporariamente por um comit estabelecido somente com a finalidade de completar um exame. Os sistemas contnuos de exame tendem a ser mais orientados para o futuro que os sistemas irregulares. ANLISE DE RISCOS E OPORTUNIDADES A administrao deve assegurar que a informao recebida com o exame ambiental, seja resumida e analisada para determinar o que caracterizam esses riscos e oportunidades. Uma forma de se realizar uma anlise de riscos e oportunidades simplesmente classificar os fatores ambientais, riscos e oportunidade potenciais. Ento, a administrao deve resumir as implicaes para a futura diretriz organizacional que surgir. ANLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS A anlise dos fatores internos e externos uma ferramenta til para entender a situao global da organizao. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organizao com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questo enfrentada pela organizao pode ser isolada atravs de uma cuidadosa anlise de cada um desses quatro elementos.
Importantes consideraes para anlise dos fatores internos e externos Anlise Interna
Pontos fortes: Uma competncia distintiva? Recursos financeiros adequados?Boa habilidade competitiva? Considerada pelos compradores?Lder reconhecido de mercado? Estratgias de reas funcionais bem concebidas?Acesso a economias de escala?Isolado (pelo menos um pouco) da forte presso de concorrentes?Dona da tecnologia? Vantagens de custo?Vantagens competitivas?Capacidade de inovao de produtos? Administrao competente?Outros? Pontos Fracos: Direo estratgica no clara?Posio competitiva deteriorada?Instalaes obsoletas? Lucratividade baixa devida a...?Falta de talento e profundidade administrativa?Falta de experincia ou competncias-chave?Controles ruins na implementao da estratgia?
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Contaminado com problemas operacionais internos?Vulnervel a presses da concorrncia?Ficando para trs em Pesquisa e Desenvolvimento?Linha muito limitada de produtos?Imagem de mercado fraca?Desvantagens competitivas?Experincia de Marketing abaixo da mdia?Incapaz de financiar as mudanas necessrias estratgia?Outros? na
Anlise Externa
Oportunidades: Entrar em novos mercados ou segmentos?Aumentar a linha de produtos?Diversidade de produtos relacionados?Incluir produtos complementares?Integrao vertical? Capacidade de mudar para melhor grupo estratgico?Complacncia com empresas rivais?Crescimento de mercado mais rpido?Outros? Riscos: Provvel entrada de novos concorrentes?Aumento das vendas de produtos substitutos? Crescimento mais lento do mercado?Poltica governamental adversa?Crescente presso competitiva?Vulnerabilidade a recesso e aos ciclos do negcio?Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores?Mudana de necessidades e gostos dos compradores?Mudana demogrfica adversa?Outros? PREVISO AMBIENTAL E DIAGNSTICO EMPRESARIAL Previso ambiental o processo para determinar que condies existiro em um ambiente organizacional em certo tempo no futuro, e portanto definindo um diagnstico empresarial de tendncias. Um papel de anlise ambiental mensurar a atual posio do ambiente na organizao, e, para certas companhias, determinar a condio atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver uma estratgia efetiva. Entretanto, muitas companhias acham que crtico determinar as condies ambientais futuras para assegurar o futuro sucesso organizacional. Quando executam previses ambientais, os administradores devem tentar prever a posio futura dos componentes ambientais crticos a todos os nveis ambientais. Normalmente, a previso ambiental feita por organizaes inclui previses econmicas, polticas e tecnolgicas. Os administradores que julgarem tais questes tecnolgicas importantes para o futuro sucesso de suas organizaes j devem estar ocupados planejando como enfrentar esse evento se e quando ele se materializar.
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Planejamento Estratgico Naturalmente, os tipos de previso por qualquer organizao dependem da
situao nica enfrentada por ela. Entretanto, diversas tendncias organizacionais so normalmente seguidas e previstas por muitas organizaes. H muitas tcnicas de previso ambiental disponvel para os administradores. Algumas dessas tcnicas (tais como opinio de peritos experientes) podem ser razoavelmente simples; outras podem ser muito complexas. Importantes tendncias ambientais internas e externas seguidas pelas companhias Uma lista de tendncias externas: 1. Tendncias no mercado global (protecionismo versus mercado livre). 2. Crescimento do governo como consumidor 3. Desenvolvimento de mercados comuns 4. Negcios com pases socialistas 5. Tendncias econmicas e polticas nos pases desenvolvidos 6. Tendncias monetrias 7. Tendncias inflacionrias 8. Surgimento de empresas multinacionais 9. Tecnologia como instrumento de concorrncia 10. Tamanho como instrumento de concorrncia 11. Saturao de crescimento 12. Surgimento de novas indstrias 13. Rupturas tecnolgicas 14. Crescimento dos setores de servio 15. Consumidores muito ricos 16. Mudanas na distribuio por idade dos consumidores 17. Vendas para consumidores relutantes 18. Atitudes sociais relacionadas com os negcios 19. Controles governamentais 20. Presses dos consumidores 21. Presses de Sindicatos 22. Impacto da preocupao da sociedade com a ecologia 23. Impacto de opinies de defensores do crescimento 24. Reduo dos ciclos de vida dos produtos 25. Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais Cyrus@fesppr.br Ano 2010 17
FESP 26. Desconfiana do pblico sobre os negcios 27. Reduo dos horizontes de previso 28. Surpresas estratgicas 29. Concorrncia dos pases em desenvolvimento 30. Reduo de recursos estratgicos 31. Redistribuio de poder dentro da empresa 32. Mudanas de atitudes em relao ao trabalho 33. Presses pela manuteno de empregos Uma lista de tendncias internas. 1. Tamanho 2. Complexidade 3. Estrutura 4. Sistemas 5. Comunicaes 6. Estrutura de poder 7. Definies de papis 8. Centralizao/descentralizao 9. Valores e normas 10. Estilo de administrao 11. Competncia administrativa 12. Competncia logstica (fora de trabalho) 13. Volume de capital 14. Volume de tecnologia 15. Diversificao de produtos 16. Diversificao de mercados 17. Diversificao tecnolgica 18. Outros MTODOS DE PREVISO AMBIENTAL
Opinio de especialista. Pessoas bem-informadas so selecionadas e chamadas a determinar a determinar a importncia e avaliar a probabilidade de vrios futuros desenvolvimentos possveis. Anlise de impactos cruzados. Os pesquisadores identificam um conjunto de tendncias-chave (as de maior importncia e/ou probabilidade). A questo ento Cyrus@fesppr.br Ano 2010 18
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colocada. Se o evento A ocorrer, qual ser o impacto em todas as outras tendncias? Os resultados so, ento, usados para montar conjuntos de pedras de domin, em que um evento alavanca outros. Cenrios mltiplos. Os pesquisadores montam cenrios para alternativas futuras, cada uma delas consistente internamente e com certa probabilidade de ocorrer. O propsito principal dos cenrios estimular o planejamento de contingncia. Previso de demanda/riscos. Os pesquisadores identificam os principais eventos que devem afetar a empresa em maior grau. Cada evento classificado em termos de sus convergncia com diversas tendncias principais que ocorrem na sociedade e com relao a seu apelo a cada um dos principais grupos de estudo da sociedade. Quanto maior a convergncia e apelo do evento mais alta a probabilidade de ele ocorrer. Os eventos mais provveis so pesquisados em maior profundidade. AVALIANDO O PROCESSO DE ANLISE DO AMBIENTE As atividades de anlise ambiental so realizadas nas organizaes para ajudlas a atingir um diagnstico empresarial, e portanto suas metas de forma efetiva e eficiente. Naturalmente, dependendo da qualidade das atividades de anlise ambiental realizadas, algumas anlises so mais teis do que outras. Por isso, crucial que o processo de anlise ambiental seja avaliado como qualquer outra atividade organizacional. UMA ANLISE AMBIENTAL BEM-SUCEDIDA EST CONCEITUAL E PRATICAMENTE LIGADA S OPERAES ATUAIS DE PLANEJAMENTO. O sistema de anlise ambiental deve estar ligado ao planejamento da diretriz que a organizao tomar em longo prazo. Um mtodo habitualmente usado para atingir essa integrao vital envolver os principais planejadores organizacionais em alguma faceta da anlise ambiental. UMA ANLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA CORRESPONDE S NECESSIDADES DE INFORMES DA ALTA ADIMINISTRAO DENTRO DA ORGANIZAO O cliente da anlise do ambiente a alta administrao. Os analistas ambientais devem entender bem e reunir todas as necessidades de informao de tais administradores dentro de suas organizaes. E eles devem estar cientes de que tais necessidades de informao podem mudar ao longo do tempo e ser capazes de ajustar o processo de anlise do ambiente de acordo com tais mudanas. Cyrus@fesppr.br Ano 2010 19
FESP UMA ANLISE DE AMBIENTE
Planejamento Estratgico BEM-SUCEDIDA DEVE SER
CONTINUAMENTE APOIADA PELA ALTA ADMINISTRAO. Se qualquer esforo precisa ter xito em uma organizao, ele deve ser apoiado e encorajado pela alta administrao. As atividades de anlise ambiental no so exceo e sero entendidas como importantes pelos membros da organizao somente na medida em que tal apoio exista e seja aparente. Sem esse apoio, as atividades de anlise ambiental sero perdidas. UMA ANLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA EXECUTADA POR ANALISTAS DE AMBIENTE QUE ENTENDAM QUE HABILIDADES SO NECESSRIAS A UM ESTRATEGISTA. Os analistas ambientais na busca do diagnstico empresarial devem se ater em identificar os riscos e oportunidades existentes e potenciais sugeridos pelos componentes do ambiente organizacional. Os estrategistas devem interpretar os resultados da anlise ambiental luz do entendimento profundo do funcionamento da companhia. O analista deve compartilhar das prticas do estrategista se for gerar uma estratgia efetiva.
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ETAPA 2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

atravs de uma efetiva anlise do ambiente, que so fornecidos subsdios necessrios para a definio das diretrizes da organizao. Formulando estas diretrizes estaremos definindo a misso, viso e objetivos organizacionais. Uma etapa crtica no estabelecimento da diretriz de qualquer organizao o desenvolvimento de uma misso organizacional que reflita os resultados de uma anlise do ambiente. Aqui, ns abordaremos o tpico da misso organizacional, definindo-a, explicando sua importncia e descrevendo o tipo de informao geralmente contido nas declaraes da misso. O QUE MISSO ORGANIZACIONAL? Misso Organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. Em geral, a misso organizacional de uma empresa contm informaes tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz, quem so seus clientes e que valores importantes possui. A misso organizacional uma declarao muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma misso organizacional de forma apropriada, a administrao dever analisar e considerar as informaes geradas durante o processo de anlise do ambiente. Para uma determinada empresa qualquer, a misso organizacional normalmente resumida e documentada em uma declarao de misso. POR QUE A MISSO ORGANIZACIONAL IMPORTANTE? Estabelecer uma misso organizacional parte importante da tarefa da administrao, porque uma misso organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organizao. QUE INFORMAES APARECEM NA DECLARAO DA MISSO? Os tipos de informao contidos em uma declarao da misso variam bastante de organizao para organizao. Mas, ainda assim, a maioria das declaraes de misso parece cobrir os diversos tpicos principais. Esses tpicos podem estar contidos na declarao da misso da organizao ou em um documento que o acompanha. Os tpicos incluem:
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Planejamento Estratgico Produto ou servio da companhia. Esta informao identifica os bens e/ou
servios produzidos pela organizao o consumidores.
que
companhia
oferece
seus
Mercado. Esta descreve os clientes da organizao. Quem so e onde eles esto so os temas comuns. Tecnologia. Esta informao geralmente inclui tpicos como instrumentos, mquinas, materiais, tcnicas e processos usados para produzir bens e servios da organizao. A discusso consiste em grande parte em uma ampla descrio de tcnicas organizacionais de produo. Com o advento de inovaes tecnolgicas, como o computador e robs comerciais, as tecnologias comearam a ser enfatizadas dentro do processo de planejamento estratgico e no diagnstico de praticamente todas as organizaes. Objetivos da companhia. Muitas declaraes de misso fazem referncia geral aos objetivos da companhia. Para muitas empresas, isso inclui a inteno de sobreviver atravs do contnuo crescimento e lucratividade. A administrao deve garantir que quaisquer objetivos organizacionais mais especficos e compreensivos sejam consistentes com as referncias gerais aos objetivos da organizao que aparecem na declarao da misso. Filosofia da companhia. As declaraes de filosofia da companhia (tambm chamado de credo da companhia) normalmente aparecem como parte da declarao da misso ou no material que a acompanha. A filosofia da companhia uma declarao que reflete as crenas e valores bsicos que devem guiar os membros da organizao na conduo dos negcios. Autoconceito da companhia. As declaraes de misso inevitavelmente contm ou so acompanhadas por informaes acerca do autoconceito da companhia. O autoconceito da companhia viso ou a impresso que a companhia tem de si mesma. Em essncia, a companhia chega a esse autoconceito avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrncia e a capacidade para sobreviver nesse mercado. Imagem pblica. Geralmente as declaraes de misso contm alguma referncia, tanto direta como indireta, ao tipo de impresso que a companhia est tentando passar para o pblico da organizao. Tais tpicos, como produtos ou servios da companhia, mercado, tecnologia e metas de companhia, filosofia, autoconceito e imagem pblico, normalmente so tratados em uma declarao de misso organizacional ou no material que a acompanha. Cyrus@fesppr.br Ano 2010 22
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DEFINIO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Na realidade, existe certo desacordo acerca de exatamente qual termo deve ser usada para referir-se meta organizacional. Alguns tericos de administrao indicam o termo objetivo, alguns sugerem usar objetivos ou metas. Outros, ainda, afirmam que esses dois termos significam coisas diferentes e no podem ser usados como sinnimos. A IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A importncia de se estabelecer objetivos apropriados para uma organizao pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle. Sem objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento nas organizaes pode tomar qualquer direo. Durante muitos anos, os autores sobre administrao afirmaram que os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante a que os navegadores usam a Estrela Solar. Tais tericos enfatizam que fixa seu objetivo como identificar a Estrela Polar voc a v em sua bssola e usa-a para voltar ao caminho quando desviar. Outras sugestes mais especficas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para dirigir suas organizaes podem ser melhores em uma base diria. De acordo com essas sugestes: Os administradores devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de deciso. O administrador que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organizao descobre que mais fcil tomar decises que garantam atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para avaliao do desempenho. O esforo ou o trabalho de importncia critica para se atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o desempenho dos trabalhadores por sua contribuio para que a organizao atinja seus objetivos. Pelo mesmo motivo, o trabalhador cujo desempenho no esteja contribuindo para a organizao alcanar seus objetivos desencorajado, pois no est recebendo recompensas, e talvez at mesmo seja punido.
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FESP TIPOS DE OBJETIVOS NAS ORGANIZAES
Habitualmente, concordamos que as organizaes tm dois tipos diferentes de objetivos. Os objetivos de curto prazo so metas que a organizao tenta alcanar dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo so metas que a organizao tenta alcanar nos prximos trs a cinco anos. Esses dois tipos de objetivos organizacionais diferem significativamente. Com certeza, a diferena mais aparente o perodo de tempo que a organizao leva para alcanar o objetivo. Outra importante diferena entre esses objetivos diz respeito ao grau tendem a ser mais especficos acerca de questes tais como quem ir execut-los, o que exatamente deve ser executado, quando deve ser executado e em que rea organizacional residir.
REAS EM QUE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS SO ESTABELECIDOS

Desde os primeiros tempos da historia dos negcios e da indstria, muitas organizaes tem se concentrado em um nico objetivo principal: obter lucro. Entretanto, atualmente, muitas companhias no colocam o lucro mximo frente de tudo o mais. Na prtica, no existe prioridade financeira absoluta ou inviolvel. Em vez disso, essas prioridades mudam medida que os ambientes da concorrncia e a economia mudam. Peter Drucker, talvez o mais influente escritor de assuntos de negcios dos tempos modernos, indicou que um erro administrar organizaes enfocando primariamente somente um nico objetivo. De acordo com Drucker, as organizaes devem planejar a realizao de diversos objetivos em vez de um nico. Devem ser especificados objetivos suficientes para que todas as reas importantes ao funcionamento da empresa sejam envolvidas. Oito reas-chave que devem ser normalmente abordadas pelos objetivos organizacionais so: a) Posio no mercado: a posio de uma organizao onde ela se encontra em relao a seus concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posio que a organizao est tentando alcanar em relao a seus concorrentes. b) Inovao: qualquer mudana feita para melhorar mtodos de conduo dos negcios organizacionais. Os objetivos organizacionais Cyrus@fesppr.br Ano 2010 24
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Planejamento Estratgico devem indicar metas que a organizao est tentando atingir em termos de inovao. c) Produtividade: a quantidade de bens ou servios produzidos por uma organizao em relao aos recursos usados no processo de produo. As organizaes que usam menos recursos para produzir uma quantidade especificada de produtos so ditas mais produtivas do que as organizaes que precisam de mais recursos para produzir no mesmo nvel. d) Nveis de recursos: as quantidades relativas dos diversos recursos mantidos pela organizao, tais como estoques, equipamento e caixa. Muitas organizaes devem especificar objetivos que indiquem as quantidades relativas de cada um desses ativos que devem ser mantidos. e) Lucratividade: a capacidade de uma organizao obter receitas em dinheiro a mais que as despesas necessrias para gerar a receita. Normalmente, as organizaes tm objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado. f) Desempenho e desenvolvimento do administrador : a qualidade do desempenho administrativo e a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais. Como ambas as reas so criticas ao sucesso em longo prazo de uma organizao, muito importante enfatiza-las, estabelecendo e esforando-se para alcanar os objetivos organizacionais relacionados. g) Desempenho e atitude do empregado: a qualidade do desempenho do pessoal no-administrativo e os seus sentimentos em relao ao trabalho. Essas reas tambm so cruciais para o sucesso organizacional em longo prazo. A importncia dessas consideraes deve ser enfatizada estabelecendo-se objetivos organizacionais. h) Responsabilidade social: a obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo que se esfora para alcanar os objetivos organizacionais era um assunto um tanto controverso para esta rea. Entretanto, atualmente, essa especificao comum e considerada muito importante.
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CARACTERSTICA DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS DE ALTA QUALIDADE

Na realidade, os objetivos organizacionais existem sob alguma forma em toda as organizaes modernas. Com certeza, a qualidade dos objetivos determina em grande parte o quo teis eles realmente so. Diversas diretrizes tm sido desenvolvidas ao longo do tempo para ajudar os administradores a desenvolver objetivos organizacionais de alta qualidade. Os administradores devem desenvolver objetivos organizacionais especficos, atingveis, flexveis, mensurveis, consistentes a Curto e longo prazo.
O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Esta seo enfoca o processo de se estabelecer diretrizes organizacionais. Este processo consiste de trs etapas principais: (1) reflexo sobre os resultados de uma anlise do ambiente, (2) estabelecimento de uma misso organizacional adequada e (3) estabelecimento de objetivos organizacionais adequados.
ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANLISE DO AMBIENTE

A anlise do ambiente deve fornecer aos administradores, informaes adequadas para reflexo. Os dados devem ser obtidos de todos os nveis do ambiente organizacional os ambientes geral operacional e interno. A anlise dessas informaes deve estabelecer a relevncia desses nveis ambientais e das vrias questes estratgicas para a organizao.
ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSO ORGANIZACIONAL APROPRIADA

As informaes derivadas de uma anlise ambiental servem como slido fundamento sobre o qual a misso organizacional pode ser construda. Assim que os administradores entendam os ambientes organizacionais internos e externos, eles esto melhor equipados para esboar uma proposta ou misso adequada organizao. Uma
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misso organizacional adequada aquela que reflita o ambiente organizacional e, atravs disso, aumente a probabilidade de sobrevivncia da organizao em longo prazo.
ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS

Aps a misso organizacional ter sido desenvolvida, objetiva organizacional adequada devem ser formulados objetivos que sejam consistentes com uma misso organizacional adequada. Com o passar do tempo, o processo que os administradores usam sistematicamente no desenvolvimento de objetivos organizacionais evoluiu em trs etapas sugeridas. A primeira delas a anlise das tendncias significativas do ambiente, a segunda o desenvolvimento de objetivos para a organizao como um todo e a terceira so a criao de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa que deve ser adicionada a esta lista o desenvolvimento de objetivos individuais. 1) ANALISAR TENDNCIAS AMBIENTAIS Como a misso organizacional, os objetivos organizacionais devem refletir o ambiente no qual a organizao opera. Conforme indicado anteriormente o objetivo organizacional devem mudar na medida que o ambiente organizacional muda. Alm disso, aqueles que estabelecem objetivos organizacionais devem reconhecer aquelas tendncias ambientais que esto tomando forma, e que afetaro a futura relevncia dos objetivos e impediro que eles sejam realizados. Um exemplo de tais tendncias seguidas por muitos administradores indicado pelo ndice de produo industrial. Esse ndice representa o resultado dos negcios industriais da nao e um indicador geral da sade da economia da nao. Includo neste ndice esto os resultados de uma extensa variedade de companhias envolvidas em diversas atividades e negcios, como minerao, manufatura, concessionrias, equipamentos comerciais, produtos metalrgicos, produtos domsticos (mveis e utenslios), defesa e material de construo. O estudo de tendncias relevantes ao longo de diversos anos pode resultar num entendimento melhor de fatores que influenciam o sucesso organizacional. Entretanto, em alguns casos, os administradores enfrentam fatores que so relativamente novos e no podem ser avaliados substancialmente com base na experincia passada. Um desses
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fatores so as compras em casa, uma inovao que permite aos consumidores adquirir mercadorias e/ou servios atravs de um dispositivo eletrnico como o computador pessoal. Em suas prprias casas, os consumidores podem ver as mercadorias exibidas, identificar o vendedor, fazer um pedido e mesmo pagar sua compra com um carto de crdito. Os administradores devem controlar tais inovaes para estarem seguros e reagirem apropriadamente a qualquer tendncia ambiental importante que possa surgir. 2) DESENVOLVER OBJETIVOS PARA A ORGANIZAO COMO UM TODO Aps identificar as tendncias ambientais significativas, possvel desenvolver objetivos para a organizao como um todo. Em exemplo: Objetivos de lucratividade. Os objetivos de lucratividade so metas organizacionais que analisam a capacidade de uma organizao em obter receitas que excedam as despesas necessrias para ger-las. Os objetivos de lucratividade com o retorno sobre o investimento (ROI, tambm conhecido como retorno sobre ativos), margem de lucro lquido e retorno sobre participao dos acionistas. Os objetivos de lucratividade so geralmente estabelecidos coletando-se e analisando informaes que comparem dados organizacionais especficos com dados similares para outras organizaes ou grupos de organizaes. O agrupamento e anlise dessas informaes possibilitam aos administradores determinar no apenas qual o desempenho de uma organizao do ponto de vista da lucratividade, mas tambm em qual nvel a objetiva lucratividade, mas tambm em qual nvel os objetivos de lucratividade devem ser estabelecidos. DESENVOLVENDO UMA HIERARQUIA DE OBJETIVOS No seu clssico artigo na Harvard Business Review, Charles Granger definiu a hierarquia de objetivos como um conjunto de objetivos organizacionais que incluem objetivos para a organizao como um todo e os correspondentes sub-objetivos para segmentos significativos da organizao. A finalidade de se estabelecer uma hierarquia de objetivos garantir que cada segmento significativo da organizao saiba que papel executar, tanto em termos de curto como de longo prazo, a fim de que a organizao atinja seus objetivos globais. A diviso dos objetivos gerais da organizao em sub-objetivos por segmentos significativos parte importante das tarefas de um administrador.
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Planejamento Estratgico Os sub-objetivos devem ser projetados para que sua realizao contribua de
alguma forma para a realizao dos objetivos da organizao como um todo. Ao projetar objetivos organizacionais assim a administrao pode ajudar a garantir que os recursos das diversas partes da organizao no sejam usados em atividades que no estejam diretamente relacionadas com a realizao dos objetivos organizacionais globais. DESENVOLVENDO OBJETIVOS INDIVIDUAIS Conforme observamos, uma hierarquia de objetivos geralmente refere-se a sub objetivos por segmentos significativos da organizao, tais como divises ou departamentos.Outra etapa no desenvolvimento de um padro de objetivos efetivo e eficiente estabelecer objetivos para cada pessoa que trabalhe em um desses segmentos organizacionais significativos. Os objetivos individuais so metas que pessoas especficas dentro de uma organizao esto tentando atingir. Os objetivos individuais so projetados de modo que a realizao de cada um deles contribua para a realizao dos objetivos mais amplos do departamento. Por sua vez, a realizao dos objetivos departamentais contribui para a realizao de objetivos da organizao como um todo. A principal vantagem de se estabelecer objetivos individuais que eles ajudam os trabalhadores individuais a entender exatamente o que se espera deles.
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ETAPA 3 - FORMULAO DE ESTRATGIA

A formulao de estratgia envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organizao possam ser alcanadas. Ela no pode ser iniciada at que os administradores responsveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratgias vo aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na anlise do ambiente para fornecer as informaes que necessitam. ANLISE DE QUESTES CRTICAS Fornece uma estrutura geral para estudar uma situao atual da organizao e formular estratgias adequadas. Isso envolve as seguintes questes: a) Quais so os propsitos e os objetivos da organizao? Diz aos administradores onde a organizao quer chegar . Se as estratgias adequadas refletem as misses e os objetivos da organizao. b) Para onde a organizao est indo ao momento? A questo revela se uma organizao est atingindo suas metas, ou, no mnimo fazendo progressos satisfatrios. c) Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando atualmente? Esta questo nos direciona tanto para o ambiente e fatores internos quanto para o externo. d) O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro? A resposta real a essa questo resulta na formulao de uma estratgia para a organizao. Desse modo, ela ultrapassa a anlise do ambiente e inclui os estgios de planejamento e seleo.
ALTERNATIVAS DE ESTRATGIAS GERAIS

So formuladas pela alta administrao e projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa, inclui duas tarefas relacionadas. Em primeiro lugar, as estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas, depois devem ser tomadas
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decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcio da organizao e quantos recursos sero alocados entre eles. Uma organizao pode escolher uma ampla variedade de estratgias gerais. ESTRATGIAS DE CONCENTRAO aquela em que uma organizao se concentra em uma nica linha de negcios. Exemplo: a Mc Donalds concentra-se na indstria de alimentos rpidos e a Hollyday Innsn nos EUA, na indstria de hospedagem. usada por empresas para obter vantagem competitiva atravs do conhecimento especializado e eficiente e tambm para evitar problemas envolvidos na administrao de muitos negcios. Entretanto, se a indstria est encolhendo ou competidores agressivos dominam o mercado, estas empresas podem ser eliminadas. Pois no tem outra linha de negcios recorrer. ESTRATGIA DE ESTABILIDADE Este tipo de organizao se concentra em sua linha ou linhas de negcios existentes e tenta mant-las. Esta uma estratgia utilizada em diversas situaes. Uma organizao que seja grande e domine seu mercado pode escolher a estratgia de estabilidade para evitar controle governamental ou penalidades por monopolizar a indstria.Outra pode achar que, alm de ser dispendioso, o crescimento tambm pode ter efeitos prejudiciais sobre a lucratividade. Ou, numa indstria de baixo crescimento ou sem crescimento que no tenha outras opes viveis, pode ser forada a selecionar uma estratgia de estabilidade. Exemplo Microsoft (Monopolismo). ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO As organizaes em geral, procuram crescimento nas vendas, lucros, participao no mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. As estratgias de crescimento podem ser perseguidas atravs de recursos como a integrao vertical, integrao horizontal, diversificaes e fuses e joint ventures. Integrao vertical Envolve o crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. usado para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor, esforo de vendas. Integrao horizontal Envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para Cyrus@fesppr.br Ano 2010 31
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aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao. Diversificao Envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcio. usada pelas seguintes razes; a) Organizao em indstria de crescimento lento podem adquirir empresas em indstria de crescimento rpido para aumentar sua taxa de crescimento global; b) Organizao com excesso de caixa freqentemente descobrem que o investimento c) d) em outra indstria (especialmente em rpido crescimento) uma estratgia lucrativa. As organizaes podem se diversificar para diluir seus riscos em diversas indstrias; A organizao adquirente pode ter uma administrao talentosa, recursos financeiros e tcnicos ou conhecimento de mercado que podem ser aplicados em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperana de torn-la altamente lucrativa. Fuses e joint ventures. Uma organizao tambm pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint ventures, uma organizao trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Similarmente, organizaes de diferentes pases podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos mais eficientes. Exemplo, a GMF Robotics uma joint ventures entre a General Motors Corporation e a Fanuc Ltd. do Japo para produzir robs industriais. ESTRATGIA DE REDUO DE DESPESAS Quando uma organizao est ameaada e no est competindo com eficincia, so necessrias estratgias de reduo de despesas. Os trs tipos bsicos de reduo de despesas so: Rotatividade - Envolve livrar-se de produtos no-lucrativos, reduzindo a fora de trabalho e os canais de distribuio e procurando outras formas de tornar a organizao mais eficiente. Desinvestimento - Envolve vender negcios ou defini-los como organizao separada. usado quando um negcio especial no est sendo bem conduzido pela Cyrus@fesppr.br Ano 2010 32
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organizao ou fracassa em atingir os objetivos especificados para ele. Tambm pode ser usado para melhorar a posio financeira da organizao. Liquidao - Nesta estratgia, um negcio encerrado e seus ativos vendidos. A liquidao a ltima estratgia de reduo de despesas desejada porque envolve perdas tanto para os acionistas quanto para os empregados. ESTRATGIAS COMBINADAS Organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratgias combinadas. Por exemplo, uma organizao pode procurar simultaneamente crescer atravs de aquisies de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns de seus negcios existentes e descapitalizar-se de outros. Formular uma estratgia organizacional consistente em companhias grandes diversificadas muito complicado, negcios precisam esse problema. ser pois vrias estratgias diferentes em nvel de objetivos organizacionais coordenados para se atingir os
plenos. So projetados modelos de negcios para ajudar os administradores a lidar com
Fatores que contribuem para a atratividade e pontos fortes de negcios da indstria.

Fatores de Mercado: Tamanho (dinheiro, unidades ou ambos).Tamanho dos segmentos-chave.Taxa de crescimento por ano:Total e Segmentos.Diversidade de mercado.Sensibilidade a preos, caractersticas de servio e fatores externos.Receptividade.Sazonalidade.Poder de barganha de fornecedores no-favorveis. Poder de barganha de fornecedores favorveis.Sua participao nos segmentos-chave.Diversidade de sua participao.Sua influncia sobre o mercado fatores externos.Adiantamentos de vendas.Poder de barganha de seus fornecedores.Poder de barganha de seus clientes. . Fatores da Concorrncia: Tipos de concorrentes; Onde voc est, como voc se compara em termos de produtos, capacidade de marketing, servios, pontos fortes na produo e finanas, administrao; Grau de concentrao; Mudanas no tipo e no mix; Entradas e sadas no mercado; Segmentos em que voc entrou ou saiu; Mudanas na participao; Mudana em sua
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participao relativa; Substituio por nova tecnologia; Sua vulnerabilidade a novas tecnologias; Graus e tipos de integrao; Seu prprio nvel de integrao. Fatores econmicos e financeiros: Margens de contribuio; Suas margens; Fatores de alavancagem, tais como economias de escala e experincia; Sua escala e experincia; Barreiras entrada e sada (tanto financeiras no-financeiras); Utilizao da capacidade; Sua utilizao da capacidade. Fatores tecnolgicos: Maturidade e flexibilidade; Sua capacidade de enfrentar mudanas; Complexidade; Seu grau de experincia; Diferenciao; Tipos de sua experincia tecnolgica; Patentes e direitos; Sua proteo por patentes; Processo tecnolgico de manufatura exigido; Sua tecnologia de manufatura. Fatores scio-polticos em seu ambiente: Atitudes e tendncias sociais; Resposta e flexibilidade de sua companhia; Leis e regulamentos de agncias do governo; Capacidade de sua companhia em competir; Influncia sobre grupos de presso e representantes ; Agressividade de sua companhia do governo; Fatores humanos, tais como sindicalizao e aceitao pela comunidade; Relacionamento de sua companhia.
FORMULANDO ESTRATGIAS DE NEGCIOS

Formular estratgias de negcios envolve a tomada de decises em nvel de diviso ou de unidade de negcios. Essas estratgias devem ser consistentes com a estratgia global da organizao para aquela linha especfica de negcios. A Anlise Competitiva de Michael Porter uma abordagem til para formular estratgia de negcios.
ANLISE ESTRUTURAL DE FORAS COMPETITIVAS

So cinco as foras competitivas que Porter se baseia:
Risco de novos concorrentes Empresas entrando num ramo industrial trazem nova capacidade e um desejo de obter participao no mercado e lucros, mas essa entrada depende das barreiras entrada, que so: Economia de escala,diferenas Cyrus@fesppr.br Ano 2010 34
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entre produtos patenteados, identidade da marca, custos de mudanas,necessidade de capital, acesso distribuio, vantagens de custos absolutas poltica governamental e retaliao esperada. Alm disso, empresas j estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do efeito curva de experincia. Quanto maiores as barreiras entrada menos provvel que empresas externas entrem na indstria. Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores s vezes so um risco competitivo numa indstria por poderem aumentar o preo das matrias - primas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de uma indstria se as companhias no suportarem os aumentos de preo que os fornecedores impem. Determinantes do poder do fornecedor: Diferenciao das entradas, custos de mudana de fornecedores e empresas na indstria, presena de entradas substitutas, concentrao diferenciao. Poder de barganha dos compradores - Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo s custas da lucratividade da indstria. Algumas determinantes do poder do comprador so: Alavancagem na negociao Concentrao de compradores versus concentrao de empresas, Volume do comprador, Custo de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa, Informaes dos compradores, Capacidade de integrao inversa, Produtos substitutos, Risco de produtos substitutos Os substitutos limitam o retorno potencial em uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem cobrar com lucro. Cyrus@fesppr.br Ano 2010 35 Ser bem-sucedido. Sensibilidade dos preos Preo total de compras, Diferenas de produtos, Identidade da marca, Impacto qualidade, Lucros do comprador, Incentivos aos formadores de deciso. sobre o desempenho da de fornecedores, importncia do volume do fornecedor, custo em relao ao total comprado na indstria, impacto de entradas sobre o custo ou
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Determinantes de risco de substituio: Desempenho relativo de preos de substitutos, custo de mudana, tendncia do comprador em substituir. Rivalidade entre concorrentes existentes o tipo convencional de concorrncia em que as empresas tentam tirar clientes umas das outras. Estratgias como competio de preos, batalhas de propagandas. Introduo de novos produtos e melhores servios aos consumidores so freqentemente usados para atrair clientes de concorrentes. So determinantes da rivalidade: crescimento da indstria, custos fixos (ou armazenados) dos valores agregados, excesso de capacidade intermitente, diferenas de produtos, identidade da marca, custos de modificaes, concentrao e equilbrio, complexidade informacional, diversidade de concorrentes, riscos da corporao, barreiras de sada.
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Analisando a competitividade das empresas, Porter sugere trs estratgias gerais: liderana global de custos, diferenciao e enfoque.
LIDERANA GLOBAL DE CUSTO

A liderana global de custos permite a uma empresa retornos acima da mdia de sua indstria apesar da presena de fortes foras competitivas. Esta estratgia exige grande participao relativa no mercado ou outras vantagens, como acesso favorecido a matrias-primas ou rpida disponibilidade de caixa para financiar a aquisio de mais equipamentos eficientes. Estratgia genrica Experincias e recursos normalmente exigidos: Investimento sustentado de capital e acesso ao capital Experincia e engenharia de processos Intensa superviso da mo-de-obra Produtos projetados com vistas facilidade de fabricao Sistema de distribuio com baixo custo. Requisitos organizacionais mais comuns: Rgido controle de custos Relatrios de controle freqentes e detalhados
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FESP Organizao e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas. Riscos: Liderana em termos de custo no se sustenta: a) Os concorrentes imitam b) A tecnologia muda c) Outras bases para a liderana baseada nos custos so destrudas
DIFERENCIAO
A diferenciao envolve a criao e comercializao de produtos exclusivos para o mercado de massa. O ponto-chave para a diferenciao a obteno de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor. A diferenciao uma estratgia vivel para se obter receitas superiores s da mdia da indstria, porque cria posies facilmente defensveis para competir com as foras da concorrncia.
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FESP Estratgico
Planejamento
Estratgia Genrica
Experincias e recursos normalmente exigidos: Forte capacidade de marketing Engenharia de produto Talento criativo Forte capacidade em pesquisas bsicas Reputao da corporao quanto qualidade ou liderana tecnolgica Longa tradio na indstria ou combinao nica de experincias trazidas de outras indstrias Requisitos organizacionais mais comuns: Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing. Mensurao subjetiva e incentiva, em vez de mensurao quantitativa. Benefcios destinados a atrair mo-de-obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativa. Riscos: a) a diferenciao no sustentada: b)os concorrentes imitam c)Bases da diferenciao tornam-se menos importante para os compradores Perda da proximidade de custos. Os que enfocam na diferenciao conseguem diferenciao ainda maior em segmentos.
ENFOQUE
Enfoque essencialmente, uma estratgia de segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. Reside no fato de que uma empresa que limite a sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado podem servi-los melhor que aquelas empresas que procuram influenciar todo o mercado. Estratgia genrica
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Experincias e recursos normalmente exigidos: Combinao das polticas acima dirigida para uma meta estratgica em particular. Requisitos organizacionais mais comuns: Combinao das polticas acima dirigida para uma meta estratgica em particular. Riscos: A estratgia de enfoque imitada. O segmento-alvo torna-se estruturalmente no atraente. a) Eroso da estrutura b) A demanda desaparece Concorrentes amplamente visados dominando o segmento: a) As diferenas do segmento em relao a outros se estreitam b) As vantagens de uma linha ampla aumentam Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indstria. FORMULANDO ESTRATGIAS FUNCIONAIS So delineadas por especialistas em cada rea funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratgias funcionais descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para se implementar a estratgia da empresa.Os administradores de negcios e de rea funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. A organizao e responsabilidades das reas funcionais variam de empresa para empresa. As principais so pesquisa e desenvolvimento, operaes, finanas, marketing e recursos humanos. ESTRATGIA DE OPERAES Especialistas nesta rea analisam a tomada de decises acerca da capacidade necessria e a disposio da fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de estoques. Dois aspectos importantes da estratgia de operaes so o controle de custos e a melhoria da eficincia das operaes da fbrica. ESTRATGIA FINANCEIRA
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Planejamento Estratgico Os especialistas financeiros so responsveis pela previso e planejamento
financeiros, avaliao de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros.Os especialistas financeiros contribuem para a formulao da estratgia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratgicas e condio financeira da empresa. ESTRATGIA DE MARKETING Os especialistas de marketing se concentram na determinao dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. (O mix de marketing inclui quatro elementos estratgicos: preo, produto, promoo e canais de distribuio). ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS A funo de recursos humanos atrair, avaliar, motivar e manter o nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente. tambm responsvel pelo planejamento de aes positivas e pela avaliao da segurana do ambiente de trabalho. Tomado de forma coletiva, o conjunto de decises relativo a essas questes a estratgia de recursos humanos para a empresa. Caractersticas de companhias que administram bem seus empregados e companhias que no administram bem.
Caractersticas de companhias efetivas(Boa poltica de RH):

Preocupao genuna com as pessoas; um ponto de vista positivo quanto aos empregados como recurso; Boas oportunidades de treinamento, desenvolvimento e carreira; Pagam bem, bons programas de compensao; Capazes de manter os empregados; baixa rotatividade; Boa comunicao interna; comunicaes abertas; Alta administrao comprometida com e apoiadora do RH (recursos humanos); Encoraja a participao dos empregados;
Caractersticas de companhias no-efetivas(M poltica de RH):

No vem os empregados como recursos importantes; mostram pouca preocupao com a fora de trabalho; Administrada de forma autocrtica ou burocrtica; rgida e inflexvel; Pequeno ou nenhum desenvolvimento dos empregados; processo de carreira interna no-efetivo; Comunicaes internas ruins; Polticas no claras ou desatualizadas, Cyrus@fesppr.br Ano 2009 40
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inconsistentemente administradas e alteradas em tempos difceis; Alta rotatividade; As estratgias de recursos humanos baseiam-se em anlise interna e externa. A externa controla o desenvolvimento de leis e regulamentos que afetam os empregados, o estudo de mudanas nos sindicatos de trabalhadores, negociaes com os sindicatos e a anlise das mudanas do mercado na mo-de-obra. A interna inclui a investigao de reas com problemas especficos, como baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho. Podem ainda envolver a anlise e proposio de mudana na estrutura de clima organizacional.
RESTRIES E CRITRIOS DE SELEES NA FORMULAO DA ESTRATGIA.

Os administradores devem estar seguros das restries de certas organizaes. Eles precisam de um conjunto de critrios gerais para julgar a qualidade das estratgias propostas. Restries: Freqentemente necessrio considerar diversas restries quando se planeja e selecionas estratgias organizacionais, empresariais ou funcionais. a) Disponibilidade de recursos financeiros Mesmo quando uma empresa parece tima devem ser feitas srias consideraes acerca do dinheiro necessrio para financiar estratgica que est para ser adotada, e quando uma empresa est em condies financeiras ruins um emprstimo de grandes somas para financiar estratgias caras fica fora de questo. b) c) d) Atitude frente a riscos Geralmente as empresas querem assumir nveis mnimos de riscos, no importando o nvel do retorno potencial. Capacidades organizacionais Algumas outras estratgias excelentes podem exigir capacidades alm das que a organizao possui no momento. Relaes entre canais Estratgias que exijam o desenvolvimento de novos canais de distribuio ou que envolvam novos fornecedores pedem cuidadosa considerao da disponibilidade dessas outras organizaes e do seu interesse em trabalhar com a empresa.
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Planejamento Estratgico Retaliao da concorrncia Algumas estratgias podem ter o efeito no pretendido de aumentar dramaticamente os esforos dos concorrentes no mercado.
Critrios: difcil prever precisamente qual ser o retorno sobre um investimento ou ajusta-lo apropriadamente em termos de risco. De acordo com David Aaker temos seis critrios: a) Correspondam ao ambiente externo b) Envolvam uma vantagem competitiva sustentvel c) Sejam consistentes com outras estratgias da organizao d) Forneam flexibilidade adequada para a empresa e para a organizao e) Conciliem-se com a misso da organizao e com os objetivos de longo prazo sejam organizacionalmente factveis.
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ETAPA4IMPLEMENTAO DE ESTRATGIA
Enfocaremos a implementao das estratgias, ou seja, colocar as estratgias em ao. O sucesso das organizaes depende da implementao efetiva das estratgias. O primeiro dos atributos listados por Thomas Peters e Robert Waterman como distintivos de companhias excelentes e inovadoras est relacionado com a viso corporativa. Sugere-se que as companhias excelentes so propensas a agir: Mesmo sabendo que podem ser analticas em suas abordagens de tomada de deciso, elas no ficam paralisadas. O procedimento operacional padro : Faa, Resolva, Tente. Os administradores executivos freqentemente trabalham para frente e para trs, entre a formulao e implementao da estratgia. Nas organizaes bem sucedidas nem sempre todos os aspectos da estratgia so planejados com detalhes e , ento, implementadas de acordo com cronogramas pr definidos em vs disso freqentemente as estratgias so parcialmente formuladas, implementadas, reformuladas e ampliadas para capitalizar rapidamente as oportunidades estratgicas. A formulao e a implementao influem-se mutuamente e freqentemente evoluem juntas. ESTGIOS DO PROCESSO: a) Para determinar quando a organizao ter de mudar, a fim de implementar a estratgia em considerao; b) Para analisar as estruturas formal e informal da organizao; c) Para analisar a cultura da organizao; d) Para selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratgia e e) Para implementar a estratgia e avaliar os resultados.
Etapa 1 -ANALISANDO AS MUDANAS ESTRATGICAS

til ter uma idia clara do quanto a organizao ter de mudar para que a estratgia seja implementada com sucesso. Algumas exigem somente alteraes mnimas Cyrus@fesppr.br Ano 2009 43
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na forma como uma empresa conduz um negcio atualmente; outras exigem mudanas marcantes. Por exemplo, a implementao de uma nova estratgia de preos pode afetar somente algumas pessoas dentro da organizao e causar muito pouco impacto nas operaes dirias. A criao, produo e comercializao de linhas de produto diferentes da que a empresa lidava anteriormente podem exigir uma mudana radical em cada fase do negcio. A mudana pode ser vista como uma corrida contnua em que no h nenhuma variao na estratgia at haver uma alterao completa da misso da organizao. Para fins analticos, til dividir as mudanas estratgicas nos cinco estgios a seguir. ESTRATGIA DE CONTINUAO aquela na qual se repete a mesma estratgia usada no perodo de planejamento anterior. Como no so necessrias experincias e tarefas no familiares nesse nvel, a implementao bem sucedida uma questo de monitorar as atividades para garantir que elas sejam executadas conforme o planejado. Essa estratgia mais simples de ser implementada. Certamente, se esta a abordagem apropriada, depende dos resultados da anlise do ambiente, no controle anterior sobre a estratgia. ESTRATGIA MUDANA DE ROTINA Ela envolve mudana de rotina envolve mudanas normais nos apelos usados para atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitrios, atualizam as embalagens, usam diferentes tticas de preos e podem mudar os distribuidores e mtodos de distribuio no curso normal das operaes.A implementao de tais estratgias exige atividades de planejamento e coordenao com as agncias de publicidades e intermedirios. Um tipo importante nesta estratgia envolve o posicionamento ou reposicionamento de um produto na mente dos consumidores.
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FESP ESTRATGIA DE MUDANA LIMITADA
Envolve a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas mudanas neste nvel de mudana estratgica, porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras. ESTRATGIA DE MUDANA RADICAL Envolve uma reorganizao maior dentro da empresa. Esta mudana comum quando ocorrem fuses e aquisies entre empresas da mesma indstria bsica. Por exemplo, a Nestl adquiriu a Carnation (ambas da indstria de alimentos) e a Procter & Gamble adquiriu a Richardson-Vicks (ambas de produtos para o consumidor). Tais aquisies podem ser particularmente complexas quando so feitas tentativas de integrar completamente as duas empresas. A firma adquirente no somente obtm novos produtos de mercados, como tambm enfrenta problemas legais, a complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de conciliares valores e crenas organizacionais conflitantes. REDIRECIONAMENTO ORGANIZACIONAL Envolve fuses e aquisies de empresas de industrias diferentes. O grau de mudana depende do quo diferentes sejam as industrias e do quo centralizadas seja a administrao da nova impressa. Exemplo, a Philip Morris, um fabricante de cigarro e bebidas, adquiriu a General Foods, um fabricante de produtos alimentcios, o redirecionamento baseou-se em se tornar uma organizao mais diversificada em duas industrias similares. Os cdigos de conduta pessoal proibiam que os empregados tomassem bebidas alcolicas da hora do almoo e o uso de sapatos enfeitados. Outra forma de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa deixa uma industria e entra em outra. Exemplo, quando uma pequena cervejaria no consegue mais recorrer na industria de cerveja, redireciona seus esforos para as industrias de transportes e embalagem.
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Etapa 2 -ANALIZANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Existem dois tipos bsica Estratgia Organizacional. Estratgia Organizacional formal, que representa o relacionamento entre os recursos na forma projetada pela administrao ela mostrada no organograma da organizao. Estratgia Organizacional informal, representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organizao. Existem cinco tipos de estruturas organizacionais: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES Ela tem somente dois nveis, o do proprietrio-administrador e o dos empregados. Pequenas empresas com um nico ou somente alguns produtos tem este tipo de estrutura. Sua principal vantagem permitir uma implementao rpida e flexvel da estratgia, a razo primaria, algumas vezes, as pequenas empresas podem concorrer efetivamente com gigantes da industria. Como o sucesso depende da experincia de uma nica pessoa (o proprietrio) na formulao implementaes das estratgias, muitas dessas no sobrevivem.
Vantagens:
a) b) c) d) a) b) c) d) Incentiva eficientemente atravs da especializao. Incentiva o desenvolvimento melhorado da experincia funcional. Diferencia e delega as decises operacionais do dia-a-dia. Mantm o controle centralizado das decises estratgias. Promove a especializao estreita e potencial rivalidade ou conflitos Aumenta a dificuldade na coordenao funcional e na tomada de deciso Pode causar conflitos na equipe. Limita o desenvolvimento interno de administradores generalistas.
Desvantagens: funcionais. interfuncional.
EXTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL medida que a empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes industrias ou mercados ela evoluiria para uma estrutura organizacional divisional. Cada Cyrus@fesppr.br Ano 2009 46
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diviso opera de uma forma autnoma a direo de um gerente de diviso, se reporta diretamente ao presidente. Cada diviso no somente tem sua prpria linha e funes hierrquicas para gerenciamento, formular e implementar estruturas prprias com o aval do presidente. Vantagens: a) b) c) d) e) f) a) b) c) d) Fora e coordenao e a autoridade necessria para os nveis mais baixos, at Coloca o desenvolvimento e a implementao da estratgia mais perto dos Libera o executivo-chefe para a tomada de decises estratgicas mais Concentra-se fortemente na responsabilizao de desempenho. Mantm a especializao funcional dentro de cada diviso. Serve como boa base de treinamento para os administradores estratgicos. Alimenta potencialmente a competio disfuncional pelos recursos Cria um problema com o aumento da autoridade de administradores Alimenta o potencial para polticas inconsistentes entre divises. Aumenta o problema de se chegar a um mtodo para distribuir as despesas o nvel apropriado, para se obter respostas rpidas. ambientes divisionais nicos. abrangentes.
Desvantagens: corporativos. divisionais.
gerais corporativas que sejam aceitveis pelos diferentes gerentes de diviso com responsabilidade pelos lucros. ESTRUTURA DE UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO Quando uma estrutura se torna invivel o presidente tem divises em excesso para administrar de forma efetiva, as organizaes podem se reorganizar deforma de unidades estratgicas de negcios (UEN) ou grupos estratgicos. Este grupo agrega diversas divises entre si com base em coisas como a similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os vice-presidentes so responsabilizados pelo funcionamento das unidades de negcios recm-formadas, os executivos reportam-se diretamente ao presidente. A UEN pode ser til Cyrus@fesppr.br Ano 2009 47
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na coordenao de divises com problemas e estratgicas similares, podem facilitar a implementao da estratgia. Vantagens: a) b) c) d) a) b) c) d) Melhora a coordenao entre as divises com preocupaes estratgicas e Melhora a administrao estratgica e o controle sobre empresas grandes e Facilita o planejamento distintivo e em profundidade em nvel de corporao Direciona a responsabilidade sobre unidades de negcios distintas. Coloca outra camada hierrquica entre as divises e a administrao Pode aumentar a concorrncia disfuncional pelos recursos corporativos. Pode dificultar a definio do papel do vice-presidente do grupo. Pode aumentar a dificuldade na definio do grau de autoridade dos viceambientes de produtos/mercados e similares. diversificadas. e de negcio. Desvantagens: corporativas.
presidentes do grupo e dos gerentes divisionais. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE MATRIZ usada para facilitar o desenvolvimento e a execuo de diversos programas e diversos programas ou projetos. Ela permite os administradores dos projetos atravessem linhas departamentais e possam promover uma eficiente implementao das estratgias. Ela tem uma importante desvantagem, freqentemente os empregados ficam confusos sobre suas responsabilidades de trabalho e se so responsveis perante o administrador do projeto ou perante seus administradores de grupo funcional. Vantagens: a) b) c) d) Acomoda uma grande variedade de atividades de negcios orientadas para Serve como boa base para o treinamento de administradores estratgicos. Maximizar o uso eficiente dos administradores funcionais. Alimenta a criatividade e multiplica fontes de diversidade. Ano 2009 48 projetos.
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Planejamento Estratgico Permite uma exposio mais ampla das gerncias estratgicas para o
negcio. Desvantagens: a) b) Pode criar confuso e polticas conflitantes ao permitir responsabilidade Necessita de imensa coordenao vertical e horizontal. duplicada.
Etapa 3 - ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL

Questes relevantes no conhecimento da cultura Organizacional: - No que os lderes prestam ateno e o que medem e controlam ? - Reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais ? - Papel deliberado na modelagem ensino e conduo ? - Critrios para alocao de recompensas e posio ? - Critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de empregados?
Etapa 4 - SELECIONANDO A ABORDAGEM DE IMPLEMENTAO

Questes importantes na fase de implementao da Estratgia: - Qual a abordagem para se implementar a estratgia ? - Quem e como ser conduzida a implementao da estratgia ?
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ETAPA 5 - CONTROLE ESTRATGICO

Nas organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas necessidades que ocorrem dentro da organizao. Em primeiro, lugar definiremos o termo controle e, ento esboaremos as caractersticas gerais do processo de controle. DEFINIO DE CONTROLE a principal parte do trabalho de cada administrador. Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ao particular. Somente, ento, podero determinar se os resultados previstos esto ocorrendo e fazer as mudanas necessrias para garantir que os resultados desejados ocorram. CARACTERISTICAS GERAIS DO PROCESSO DE CONTROLE Na prtica, os administradores realmente controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padres e tomando a atitude corretiva necessria para garantir os eventos planejados realmente se materializem. DEFINIO DO CONTROLE ESTRATEGICO Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que se est funcionando apropriadamente. A FINALIDADE DO CONTROLE ESTRATEGICO Talvez a finalidade mais fundamental do controle estratgico seja ajudar a alta administrao a atingir as metas organizacionais atravs da monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. a) b) Avaliar uma estratgica de negcio em termos de sua validade e realidade Garantir que o gerente geral de diviso saiba que o presidente sabe que o
gerente geral conhece o negocio.
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FESP c) d)
Planejamento Estratgico Avaliar as trocas que os administradores gerais fazem em um ambiente em Negociar e integrar as questes estratgicas entre divises interdependentes -
mutao - suas atitudes frente a riscos, especialmente crtico em organizaes que funcionam sob alguma forma de estrutura matriz. ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Antes de determinar o processo de forma mais efetiva, os administradores devem tomar medidas que reflitam o desempenho organizacional atual. Para entender as medidas de controle estratgico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir dois tpicos importantes: A auditoria estratgica um exame e avaliao de reas afetadas pelo funcionamento de um processo de administrao estratgica dentro de uma organizao. Tal tipo de auditoria pode ser amplo, enfatizando todas o as facetas do processo de administrao ou muito concentrado, enfatizando somente uma parte do processo. Mtodos para medir a auditoria estratgica: Medies organizacionais qualitativas. Essas medies so avaliaes organizacionais que resultam em dados que so resumidos de forma subjetiva e organizados antes de quaisquer concluses sejam traadas. E neles que se baseia a ao de controle estratgico. conduzida em trs fazes: Diagnstico para identificar como, onde e em qual prioridade necessria uma analise em profundidade; Analise concentrada; e gerao e teste de recomendaes. A objetividade e a capacidade de formular questes criticam e profundas so exigncias-chave para se conduzir uma auditoria estratgica. Medies Organizacionais Quantitativas. Essas medies so avaliaes organizacionais que resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as concluses sejam traadas. Exemplos de medies quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por perodo de tempo, o custo de produo, o nvel de eficincia da produo, os nveis de rotatividade de empregados e absentesmo, os nveis e crescimento das vendas, o valor do
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lucro liquido auferido, o nvel de dividendos pagos e o retorno sobre o investimento, a participao no mercado e o nvel de receitas geradas pela participao no mercado. Exemplo de medio Quantitativa-> Retorno sobre o investimento(ROI): A medio normalmente usada de desempenho organizacional divide a receita lquida pelo total de ativos. O resultado indica a relao entre a quantidade de receitas geradas e a quantidade de ativos necessrios para fazer a organizao funcionar. Vantagens: a) b) c) a) b) c) O ROI um valor simples e amplo influenciado por tudo que acontece um determinador comum que pode ser comparando com muitas entidades. Fornece um incentivo para usar os ativos existentes de forma eficiente. sensvel a poltica de depreciao muito sensvel ao valor contabilizado O perodo aqui de curto prazo. O desempenho de administradores de
Limitaes:
diviso deve ser medido em termos de longo prazo. Esse o perodo da capacidade da alta administrao. ETAPA 2 : COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E PADRES Aps terem sido tomadas, as medies de desempenho organizacional devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas: objetivos e padres organizacionais. Os objetivos organizacionais so simplesmente a sada de uma etapa anterior do processo de administrao estratgica. Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais: eles so marcos que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSRIA Assim que os administradores tiverem coletado as medidas organizacionais e comparando-as com os objetivos estabelecidos, eles devem tomar qualquer atitude corretiva que seja garantida. Atitude corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no modo como uma organizao funciona para garantir que ela possa alcanar os objetivos Cyrus@fesppr.br Ano 2009 52
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organizacionais de forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padres estabelecidos. Na maioria das situaes, no necessria atitude corretiva se a organizao estiver atingindo os objetivos e padres estabelecidos. Entretanto, a administrao no deve assumir automaticamente que este o caso. Objetivos e padres podem ter sido fixados num nvel muito baixo, caso em que deve ser tomada pronta atitude corretiva para torna-los mais desafiadores.
A IMPORTNCIA DA INFORMAO NO CONTROLE ESTRATGICO

Para obter sucesso no controle estratgico, a administrao deve ter informaes vlidas e confiveis que reflitam as diversas medidas de desempenho organizacional. Sem tais informaes, as atitudes tomadas para exercer o controle estratgico sero altamente subjetivas e tero pouca chance de melhorar consistentemente o desempenho organizacional.
SISTEMAS DE INFORMAO
Como as informaes vlidas e confiveis sobre o desempenho organizacional so criticas para o controle estratgico, virtualmente todas as informaes desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informaes. A seo seguinte discute dois desses sistemas: sistemas de informaes administrativas e sistemas de apoio a decises de administrao. SISTEMAS DE INFORMAES ADMINISTRATIVAS uma rede de organizao formal, normalmente assistida por computadores, estabelecida dentro de uma organizao para fornecer aos administradores as informaes necessrias as tomadas de decises. Apesar de existir muitos usos diferentes para tais informaes, uma poro significativa dela apia o controle estratgico.
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Planejamento Estratgico A realimentao sobre os efeitos da implementao dessas atividades e sobre o
funcionamento do prprio sistema deve ser usada como base para reunir as informaes necessrias para um melhor controle estratgico no futuro. O Sistema de Informaes Administrativas deve ser flexvel o suficiente para fornecer aos diversos nveis de administrao as informaes que a execuo dessas informaes exige. Outros tipos de sintomas tambm podem denunciar um Sistema que esteja funcionando de forma no apropriada. Eles so: sintomas operacionais, que esto relacionados com a forma como uma organizao funciona; sintomas psicolgicos, que refletem os sentimentos dos membros da organizao e sintomas do contedo de relatrio, que so mostrados na estrutura de relatrios gerados pelo Sistema. O SISTEMA DE APOIO A DECISES ADMINISTRATIVAS Intimamente relacionado ao Sistema de Informaes Administrativas, est o sistema de apoio a decises administrativas. Um sistema de apoio a decises administrativas um conjunto interdependente de ferramentas de auxilio que ajuda os administradores a tomar decises relativamente no-estruturadas, talvez relativamente no-recorrentes. O computador (em conjunto com um software) o principal elemento deste Sistema e usado como ferramenta analtica para tomar as decises mais subjetivas. O Sistema fornece e organiza as informaes; o administrador as trabalha medida que toma decises.
A ALTA ADMINISTRAO E O CONTROLE ESTRATGICO

Como a administrao estratgica primariamente responsabilidade da alta administrao e como o controle estratgico um ingrediente critico para a administrao estratgica bem-sucedida, a alta administrao deve ser capaz de entender o controle estratgico e saber como tomar as atitudes ligadas ao processo de controle estratgico. A alta administrao deve garantir que quatro variveis organizacionais interrelacionadas sejam consistentes e complementares: (1)estrutura organizacional, (2) Cyrus@fesppr.br Ano 2009 54
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incentivos, (3) sistemas de informao e (4) sistemas de valor organizacional e normas. Para manter o momento estratgico ou saltar para uma nova estratgica, a alta administrao deve garantir o seguinte: a) b) c) d) objetivo. O encorajamento de um comportamento apropriado dentro da A estrutura organizacional contribua para atingir o objetivo. Os valores e normas existentes dentro da cultura organizacional sejam A disponibilidade do necessrio apoio de informao para se atingir o organizao atravs do uso de incentivos organizacionais.
consistentes com o objetivo que esta sendo perseguido.
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FESP BIBLIOGRAFIA BSICA: CERTO, SAMUEL C. Administrao Estratgica.
BIBILOGRAFIA COMPLEMENTAR:
GHOBAD, Cyrus. Notas de Aulas.
THOMPSON, Jr. Arthur e STRCKLAND III, J. Planejamento Estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo:Pioneira, 2000. ANSOFF, H.Igor e McDonnel, Edward J. Implantando a Administrao Estratgica . 1a.ed. 3a.tiragem So Paulo: Atlas, 1998.
OLIVEIRA, Djalm,a de P.Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, Prticas. 14a.edio So Paulo:Atlas, 1999. ROSS, Stephen A. Administrao Financeira: Corporate Finance. BRIGHAM, Eugene. Fundamentos da Moderna Administrao Financeira. ZVIBODIE, Robert C. Finanas. SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administrao Financeira. STEWART, Stern. EVA Valor Econmico Agregado. FLEURY, Oswald Meyer. Administrao Financeira: aspectos relevantes para o estudo de cincias contbeis. LEMES JR., Antonio Barbosa. Administrao Financeira: Princpios e Prticas Brasileiras. GITMAN, LAWRENCE J. Princpios de Administrao Financeira.
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Prof.mestre Cyrus Ghobad FESP

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RESTRIES E CRITRIOS DE SELEES NA FORMULAO DA ESTRATGIA.

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FESP BIBLIOGRAFIA BSICA: CERTO, SAMUEL C. Administrao Estratgica.

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