PROYECTO DE EXPORTACION DE MARISCOS

CONCHA DE ABANICO

RESUMEN EJECUTIVO

I. INTRODUCCION

La concha de abanico Argopecten purpuratus es un recurso muy importante social y econmicamente, por su gran valor y demanda en el mercado internacional, lo que deviene en un creciente inters de los exportadores por su explotacin y un esfuerzo de pesca muy intenso sobre esta especie. La extraccin de concha de abanico sufre variaciones temporales, respondiendo a cambios en las condiciones climticas y en el esfuerzo pesquero. Siendo un recurso de origen tropical (WOLF, 1983), las condiciones ambientales fras de 1995 y 1996 le fueron desfavorables, disminuyendo su poblacin hasta 567 t en marzo de 1995 (YAMASHIRO ET
AL.,

1995) y 103,5 t en mayo de 1996 (R UBIO ET AL., 1995). En 1997 se incrementaron

las temperaturas, favoreciendo su crecimiento y desarrollo, al hacerse ms intensos los procesos reproductivos y disminucin de la mortalidad larval. Los efectos positivos del evento El Nio 1997-1998 han continuado manifestndose durante el presente ao, pese al intenso esfuerzo pesquero, mantenindose an un importante stock de ejemplares juveniles y reclutas. El comportamiento de las poblaciones y su respuesta al efecto de la pesquera y los cambios climticos, son monitoreados a travs de muestreos sistemticos de las capturas, y cuantificados con evaluaciones directas en los principales bancos naturales. En este informe se presentan los resultados de la evaluacin de concha de abanico realizado en la Baha Independencia Pisco, entre el 17 y 30 de mayo de 1999, con el objeto de proveer al Ministerio de Pesquera estimados de poblacin y biomasa, con fines de manejo y ordenamiento pesquero.

II. NATURALEZA DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO EMPRESA

EXPORTACIONES ACUARIO SAC

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 1. Sector al que pertenece la Empresa Producto: - Comercial Tipo de Sociedad: Sociedad Annima Cerrada (SAC)

NOMBRES Y ACONTECIMIENTOS DE LOS RESPONSABLES Dulong Jara Delia Caballero Caldern Mariella Cueva Castillo Fiorella

III. DESCRIPCIN DE PRODUCTO / SERVICIOS USOS DEL PRODUCTO: Nosotros solo exportaremos para consumo directo del mercado Europeo.

LOS USUARIOS El mercado interno es limitado. Por ello las posibilidades de este producto se concentran principalmente en el mercado externo. Francia, Estados Unidos y Espaa son los principales compradores de conchas de abanico frescas del mundo. Francia, Estados Unidos y Hong Kong son los principales importadores mundiales de conchas de abanico congeladas.

Francia, Estados Unidos y Blgica son los principales compradores de Per.

PRESENTACIN Ofrecemos la Concha de Abanico como tallo limpio, tallo con coral, ambos en bloques o IQF. Los bloques y el producto en IQF son colocados en bolsas transparentes, las que son empacadas en cajas master, segn lo prefiera el cliente. COMPOSICIN COMPOSICION QUIMICA Y NUTRICIONAL
1. ANALISIS PROXIMAL

COMPONENTE PROMEDIO (%) Humedad Grasa Protena Sales Minerales Caloras (100 g)
2. ACIDOS GRASOS

78,2 1,8 15,9 2,2 96

ACIDO GRASO C14:0 Mirstico C15:0 Palmitoleico C16:0 Palmtico C16:1 Palmitoleico C17:0 Margrico C18:0 Esterico C18:1 Oleico C18:2 Linoleico C18:3 Linolnico C20:0 Arquico C20:1 Eicosaenoico

PROMEDIO (%) 1,7 2,5 16,4 2,9 traz. 6,6 4,7 traz. traz. 1,1 traz.

C20:3 Eicosatrienoico C20:4 Araquidnico C20:5 Eicosapentanoico C22:3 Docosatrienoico C22:4 Docosatetraenoico C22:5 Docosapentaenoico C22:6 Docosahexaenoico
3. COMPONENTES MINERALES

1,0 traz. 18,9 0,9 0,7 0,7 38,4

MACROELEMENTO PROMEDIO (%) Sodio (mg/100g) Potasio (mg/100g) Calcio (mg/100g) Magnesio (mg/100) 101,7 269,4 11,7 33,9

MICROELEMENTO PROMEDIO (%) Fierro (ppm) Cobre (ppm) Cadmio (ppm) Plomo (ppm)
4. PERFIL DE AMINOACIDOS

2,9 0,2 0,3 0,0

En muestra de msculo conteniendo 0,9 g/ml. de protena y gravedad especfica de 1,013 g/ml. se tiene un contenido de aminocidos en mg/100g de: Acido Asprtico <210 Glicocola 5151 Prolina Acido Glutmico 498 Histidina <210 Serina Alanina Arginina Cistina Fenilalanina 503 Isoleucina <210 Taurina 722 Leucina 421 Lisina <210 Tirosina <210 Treonina <210 <210 3140 <210 <210

<210 Metionina <210 Triptofano <210

CARACTERSTICAS FSICAS Caractersticas Generales: Se compone del tallo que es un msculo de color blanco, y de la gnada, tambin conocida como corla, de color rojo. Deben estar vivos, pesados; las valvas deben estar, cerradas o cerrarse al tocarlas. Sonido macizo al entrechocarlos, olor fresco marino, movilidad del manto al tocarlo.

CARACTERISTICAS FISICAS Y RENDIMIENTOS

1. COMPOSICION FISICA

COMPONENTE PROMEDIO (%) Valvas Carne cocida Parte comestible 67,2 17,8 14,8

2. CARACTERISTICAS FISICO ORGANILEPTICAS: CUERPO

TEXTURA Peso cuerpo (rango, g) Peso de coral (rango, g)

3. DENSIDAD

FIRME 1,5 - 40,0 0,5 - 12,0

Peso msculo abductor (rango, g) 1,0 - 28,0

PRODUCTO Bivalvo entero Producto sin congelar Producto congelado

4. RENDIMIENTOS

DENSIDAD (Kg/ m3) 850 918 784

PRODUCTO Producto desvalvado Producto eviscerado

% 28-38 11-15

Rendimiento por manojo 1,2 - 2,2 Kg/96pzas

PRODUCTO El producto principal es: Dosidicus gigas (Partes Comestibles). o Gnada Masculina CORAL o Msculo Aductor TALLO o Gnada Femenina CORAL Los Deshechos de este Producto de la Concha de Abanico es (Partes no Comestibles). o Masa Visceral o Branquias o Manto o Valva o Concha

IV. ESTUDIO DEL MERCADO DESCRIPCIN DEL MERCADO 2. DELIMITACIN GEOGRFICA Se pretende desarrollar la Actividad Exportadora de la Ciudad de Chimbote, hacia el Mercado Europeo, Pas Francia.

3. ESTRUCTURA DEL MERCADO Nuestro principales competidores en nuestro: Acuacultura y Pesca s.a.c Sommey s.a.c. Mari cultivo el Dorado s.a.c. Producto de los Andes s.a.c.

4. GRADO DE CONSOLIDACIN Y 5. MADURZ DEL MERCADO El Grado de consolidacin y Madurez del mercado con respecto al producto, recin se est introduciendo en el mercado Chimbotano.

EXPORTACIONES ACUARIO SAC

6. EVOLUCIN DEL MERCADO La demanda del consumo de mariscos en el mercado Europeo ha ido evolucionando de una manera gradual teniendo como un nuevo consumidor de marisco al mercado de Espaa. Teniendo como referencia estos datos histricos se puede decir que la demanda de consumo de mariscos ira creciendo en otros Pases de Europa. 7. TENDENCIAS DE VARIABLES 8. DE MERCADO Anlisis de diferentes variables como: costos de produccin; costos de distribucin internacional, de promocin, y comercializacin en general. La trayectoria tecnolgica esta en gran medida determinada por la posicin y ritmo que la empresa tiene en relacin con la dinmica innovadora del producto o proceso que elabora, por ello, el entendimiento de esta trayectoria implica conocer el grado de innovacin tecnolgica, en trminos de distinguir categoras de Madurez o de Innovacin ANLISIS DE LA DEMANDA

Conchas de abanico: Es un molusco cuyas valvas tienen forma de abanico. Se reproduce en zonas arenosas, algosas y de manglares, sobre fondo de roca, guijarro y grava. Se compone del tallo que es un msculo de color blanco, y de la gnada, tambin conocida como corla, de color rojo. CONTINENTE DEMANDA 409,846,378 (Cuatrocientos nueve millones, ochocientos cuarenta y seis trescientos setenta y ocho)

EUROPA

CONTINENTE EUROPA

DEMANDA TOTAL

409.846.378,00
POBLACION 0 30,144,754 257,711,024 121,990,600 409, 846,378.00 % 0% 8% 21% 18% 47%

ESTRATO I (0 - 5 m) II (5 10 m) III (10 20 m) VI (20 30 m) TOTAL

Segmentacin por Pases: FRANCIA ESPAA ITALIA ALEMANIA TOTAL 62 23 10 5 100

Segmentacin por potencia Importadora: Antiguos Nuevos Total Segmento Escogido 18% 9% 27%

Midiendo el Potencial: a) Determinando la poblacin

IMPORTADORES

409, 846,378.00

Multiplicando porcentajes:

0.47 x 0.62 x 0.27

= 0.078678

PASO 1: Mercado potencial de mi producto 0.078678 x 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33 PASO 2:

Porcentaje que represente la parte del mercado potencial. 9%

PASO 3: El numero estimado de consumidores 9 % x 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40 PASO 4: El numero promedio de productos 325 unidades. PASO 5: Mercado estimado para el producto 2, 902,130.40 x 325 = 943, 192,379.9

PASO 6: Precio unitario del producto

PAQUETES 500 Gm. 1 Kg. 10 Kg TOTAL

Precio US$ 5.75 12.25 115.15 133.15

Est % producto 4.3 9.2 86.48 100

Precio ponderado 0.25 1.13 99.58 100.96

PASO 7: Potencial de ventas del producto: 943, 192,379.9 x 100.96 = 95.224.702.674,70

Proyeccin de Ventas: (se espera crecer 10% al ao)

VENTAS PAQUETES 500 Gm.

1 AO 943, 192,379.9

2 AO 1, 037, 511,618

3 AO 1, 141, 262,780

4 AO 1, 255, 389,058

5 AO 1, 380, 927,963

40,

44,

49,

53,

59, 379,902.41 127, 045,372.6 1, 194, 226,502

0.043
1 Kg.

557,272.34 612,999.57 074,299.54 981,729.49 86, 95, 104, 115, 495,793.3 1, 085, 660,457

0.092
10 Kg.

773,698.95 451,068.86 996,175.8 815, 672,770.1 897, 240,047.2 986, 964,052.1

0.8648

9. Determinar la Demanda La Demanda de este producto en el Mercado Europeo es de:

DEMANDA

409, 846,378

10. Determinantes de la Demanda o Precio del Bien:

PAQUETES 500 Gm. 1 Kg. 10 Kg. TOTAL

Precio US$ 5.75 12.25 115.15 133.15

o Ingreso Disponible de los Consumidores

Segmento

Ingreso Disponible x Consumidor en US$. 5.000 a 10.000 9.000 a 4.000 3.000 a 1.000

Alto Medio Bajo

o Preferencias de los Consumidores Las preferencias de los Consumidores en el Mercado Europeo con respecto a la exportacin de Conchas de Abanico son: - De manera congelada. - Fresca - Refrigerada con tallo y coral. o Tasa de Crecimiento de la Poblacin

PAS FRANCIA ESPAA ITALIA ALEMANIA

Tasa de Crecimiento en % 13,4 9,3 5,2 2,1

o Acciones del Gobierno El Estado tiene un inters especial por desarrollar la actividad acucola, ya que es consciente de su inmenso potencial como generador de divisas y empleo. En este sentido, una de las herramientas con que cuenta el Estado para promover esta actividad es el fondo de desarrollo pesquero (FONDEPES), creado en junio de 1992. Tiene como finalidad crear y promover las capacidades y habilidades necesarias para contribuir al desarrollo sostenido e integral del ciclo reproductivo

de la actividad pesquera de consumo humano indirecto y promover la acuicultura diversificada mediante la investigacin, transferencia de tecnologa y apoyo crediticio. Segn el plan de accin del gobierno para la gestin pesquera 2002 2008, entre los principales objetivos se pretende impulsar la acuicultura y hacer competitivos a los productores nacionales, mediante un marco tributario y legal adecuado, la promocin de la inversin y ampliacin de mercados, y, la investigacin y ordenamiento.

11. Se debe Identificar Demanda Potencial: Mercado potencial de mi producto 32, 245,893.33

SEGMENTACIN DEL MERCADO La segmentacin de mercado en Europa esta dirigida es tres estratos sociales que consiste en: Alto, Medio y Bajo. Por lo cual el producto principal que es: Dosidicus gigas (Partes
Comestibles).

o Gnada Masculina CORAL o Msculo Aductor TALLO o Gnada Femenina CORAL Est dirigido al Estrato Social Medio y Alto

Segmento

Ingreso Disponible x Consumidor en US$.

Alto Medio Bajo

5.000 a 10.000 9.000 a 4.000 3.000 a 1.000

12. La Segmentacin de Mercados Permite Conocer

o N Actual de los Demandantes: El Nmero actual de los Demandantes de este producto es: o N Potencial de Consumidores: El Nmero potencial de Consumidores de este producto es: o Lugares donde Compran Los lugares donde compran los consumidores son en los 5 pases de Europa: Francia Pars Lyon Nice Cannes Bordeaux
2, 902,130.40

409, 846,378.00

Espaa Crdoba Sevilla Barcelona Valencia Madrid

Italia Bolonia Florencia Gnova Grosseto Npoles Roma Viajes a Trento Venecia Alemania Berln Munich Frankfurt Stuttgart Hamburgo Colonia Heidelberg

o Ubicacin de los Compradores y Distribuidores:

1. Restaurant Petit Zine (Le) Detalles

Direccin: 11 Rue Saint-Benoit, Paris, 75006 Telfono: +33 1 4286 6100 Fax: +33 1 4286 6109 Web: http://www.petitzinc.com Vecindario: 6th Arrondissement

2. Restaurant Bosquet (Le) - Detalles

Direccin: 46 Avenue Bosquet, Paris, 75007 Telfono: +33 1 4551 3813 Web: http://www.bosquetparis.com

3. Restaurant Larrieu - Detalles Detalles de contacto Direccin: 64 Plage de l'Estaque, Marseille, 13016 Telfono: +33 491 46 0953 Vecindario: 16th arrondissement Otros detalles Tasa de admisin: No Precio medio: 38 Se recomienda reservar: No Categora: Especialidad Se aceptan tarjetas: Visa tipo de cocina: Pescados y Mariscos Acceso para discapacitados: No Entrega en casa: No Comida para llevar disponible: No Los ms buscados: S

* Entre otros Tambin muy Especiales para la Segmentacin del Mercado en el Estrato Medio y Alto; tales como:

Gaston et Gastounette Caveau 30 (Le) Grand Cafe de Turin Gravelier (Le) Alcazar Brasserie des Beaux-Arts (La), etc.

o Frecuencia de las Compras: La frecuencia de compras en el mercado Europeo es de 1 vez por semana que equivale a un 40%. PREGUNTA RESTAURANTES

Con qu frecuencia compra Dosidicus Gigas (parte comestible de la Concha de Abanico) Congelado?

1 vez por Semana, que equivale a 48 paquetes de Dosidicus Gigas al Ao.

o Motivaciones y Actitudes con respecto a la Compra: Las motivaciones y actitudes con respecto a la compra de los consumidores en el mercado Europeo son de consideracin. Calidad Excelente productos frescos, congelados Por la Costumbre Por la especializacin del Producto Precio Considerable

SEGMENTACIN DE MERCADO DE CONSUMO FINAL Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms entre s en relacin con algunos o algn criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones. Pero con respecto a este proyecto de Exportacin de Conchas de Abanico, est segmentado de la Siguiente manera: Psicogrfico El mercado se divide en diferentes grupos con base en caractersticas de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin conductual y es considerada por algunos mercadelogos como la mejor opcin para iniciar la segmentacin de un mercado.

ESTIMACIN DE DEMANDA

13. Demanda Potencial: La demanda potencial, es el conjunto de posibles consumidores que tienen las caractersticas del segmento al cual el proyecto est dirigido. Mercado o Demanda Potencial de mi producto 0.078678 x 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33 0.078678 X 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33 Demanda Potencial Demanda Total Porcentaje

14. Demanda Real: La demanda real, es el grupo de consumidores del mercado potencial que requiere actualmente el producto.
El numero estimado de consumidores 9 % x 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40

9%

Porcentaje

X 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40 Demanda Real Demanda Potencial

15. Demanda Futura: La demanda Futura, es la demanda estimada a partir de la identificacin de las variables determinantes de la Demanda. Mercado estimado para el producto 2, 902,130.40 x 325 = 943, 192,379.9 2, 902,130.40 X 325 = 943, 192,379.9 Demanda Futura Unidades del Producto Demanda Real

ANLISIS DE LA OFERTA (Mercado Competidor) V. ANLISIS ESTRATGICO En este punto del proyecto se trata bsicamente de estudiar lo siguiente: El Anlisis FODA

ANLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES Levantamiento de la restriccin. Mayor comercializacin a travs de la Bolsa de Productos. Creciente demanda de EEUU. Bajo consumo per cpita en la Unin Europea. Tendencia de una menor oferta exportable de Chile. Diversificacin de mercados de destino de las exportaciones. Mayor habilitacin de zonas para la exportacin. Expansin de distribucin, supermercados. canales de principalmente

AMENAZAS Menores precios en el mercado francs. Depredacin de bancos naturales. Persistente oleaje irregular. Mayor produccin de concha de abanico en Francia. Presencia peridica de toxinas prohibidas por los mercados internacionales. Mayor presencia de productos japoneses en el mercado europeo.

Tcnica a Emplear:

5 Fuerzas de Porter

ANLISIS INTERNO

FORTALEZAS Amplia experiencia en el cultivo. Clima favorable en reas de la costa peruana. Disponibilidad de mano de obra abundante y barata. Posicionamiento del Per como pas pesquero. Alta demanda en el mercado internacional. Menores costos respecto a otras especies acucola dado que no requiere alimentacin artificial. Alta productividad natural reflejada en el rpido crecimiento al recurso. Ubicacin estratgica para ingresar al mercado de EEUU. Presencia peridica de El Nio (aunque hasta cierta intensidad), acelerando el proceso de madurez de las especies. Oferta pesquera proveniente de capturas estn al lmite, por lo que ser cubierta por oferta acucola.

DEBILIDADES Zonas de crianza limitadas. Elevada informalidad en la cadena productiva (incumplimiento en la trazabilidad). Concentracin de las exportaciones en pocos destinos y empresas. Carencia de laboratorios para la produccin de semillas. Conflictos entre agentes (artesanales - acuicultores gobierno) ante carencia de un ordenamiento territorial. Conflictos en el desarrollo de la actividad y programas de conservacin natural. Insuficiente cadena de fro. Limitada asistencia tcnica y escasa capacidad de gestin. Ineficiente sistema de entrega de concesiones y autorizaciones. Carencia de un sistema de control de la reproduccin en cautiverio. Ausencia de Memorando de Entendimiento con EEUU (FDA). Carencia de un sistema de vigilancia sanitaria. Limitada inversin extranjera y nacional. Demanda interna concentrada en productos marinos provenientes recapturas.

Tcnica a Emplear:

Cadena de Valor

ESTRATGIA COMPETITIVA Son estratgicas diversas a emplear (ver matriz de estratgias).

LNEAS ESTRATGICAS Lnea Estratgica 1 Lnea Estratgica 2 Lnea Estratgica 3 Lnea Estratgica 4 Lnea Estratgica 5 Lnea Estratgica 6 Lnea Estratgica 7 Desarrollar y consolidar la oferta exportable de la concha de abanico. Consolidar el posicionamiento de la concha de abanico en los mercados internacionales. Mejorar la infraestructura para el procesamiento primario y dotar de servicios que impulsen el comercio exterior. Promover una cultura exportadora entre los extractores, procesadores y comercializadores de la concha de abanico. Desarrollar mecanismos que aseguren la sostenibilidad del recurso. Promover y fortalecer el desarrollo empresarial de la concha de abanico en la Regin y proyectarla al mercado internacional. Disear e impulsar programas orientados a generar una cultura exportadora y por la competitividad entre los productores de la concha de abanico.

VI. MARKETING Y COMERCIALIZACIN Sobre la base del estudio de mercado y el anlisis estratgico, se trata de determinar el Mix de Marketing del proyecto.

DISEO DE LA ESTRATGIA DE MARKETING En el siguiente esquema del Diseo de la Estrategia de Marketing, se demuestra cuales van a ser las estrategias que en el proyecto se pretendern utilizar.

PRODUCTO

PRECIO

PROMOCI N

PLAZA

*Atributos - Intangibles * Diferenciacin 6.1.

* Posicionamiento

*Promocin

*Mezcla de Canales

ETRATEGIA DE PRODUCTO

La estrategia de producto est referido a definir los atributo del mismo, a partir de la informacin del estudio de mercado, para tal forma en este proyecto la estrategia del producto que se va a emplear es: Composicin del Producto: El producto esta compuesto de la siguiente manera. COMPOSICION QUIMICA Y NUTRICIONAL 1. ANALISIS PROXIMAL COMPONENTE PROMEDIO (%) Humedad Grasa Protena Sales Minerales Caloras (100 g) 2. ACIDOS GRASOS ACIDO GRASO C14:0 Mirstico C15:0 Palmitoleico C16:0 Palmtico C16:1 Palmitoleico C17:0 Margrico C18:0 Esterico C18:1 Oleico C18:2 Linoleico PROMEDIO (%) 1,7 2,5 16,4 2,9 traz. 6,6 4,7 traz. 78,2 1,8 15,9 2,2 96

C18:3 Linolnico C20:0 Arquico C20:1 Eicosaenoico C20:3 Eicosatrienoico C20:4 Araquidnico C20:5 Eicosapentanoico C22:3 Docosatrienoico C22:4 Docosatetraenoico C22:5 Docosapentaenoico C22:6 Docosahexaenoico 3. COMPONENTES MINERALES

traz. 1,1 traz. 1,0 traz. 18,9 0,9 0,7 0,7 38,4

MACROELEMENTO PROMEDIO (%) Sodio (mg/100g) Potasio (mg/100g) Calcio (mg/100g) Magnesio (mg/100) 101,7 269,4 11,7 33,9

MICROELEMENTO PROMEDIO (%) Fierro (ppm) Cobre (ppm) Cadmio (ppm) Plomo (ppm) 4. PERFIL DE AMINOACIDOS En muestra de msculo conteniendo 0,9 g/ml. de protena y gravedad especfica de 1,013 g/ml. se tiene un contenido de aminocidos en mg/100g de: Acido Asprtico <210 Glicocola 5151 Prolina Acido Glutmico 498 Histidina <210 Serina Alanina Arginina Cistina Fenilalanina 503 Isoleucina <210 Taurina 722 Leucina 421 Lisina <210 Tirosina <210 Treonina <210 <210 3140 <210 <210 2,9 0,2 0,3 0,0

<210 Metionina <210 Triptofano <210

6.2.

ETRATEGIA DE PRECIO

El precio esta determinado por los objetivos que se busca a travs del precio: para hacer conocer el producto. El precio de nuestro producto va a ser slo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si lo rechazan debe cambiarse el precio con rapidez o bien retirar el producto del mercado. Para tal definicin de la estrategia de precio que se pretende desarrollar en el proyecto ser la estrategia de: Precio de Diferenciacin o Discriminacin.

6.3.

ETRATEGIA DE PROMOCIN Y/O PUBLICIDAD

El elemento ms importante que se incluye en la estrategia promocional dentro del proyecto es: Promocin de ventas (Estrategia Push) Es dar a conocer los productos en forma directa y/o personal, adems de ofrecer valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores, que en lo cual ser muy constante. En el presente esquema se pueden apreciar los instrumentos de Promocin de la Empresa para impulsar las Ventas de nuestros productos.

INSTRUMENTOS DE INSTRUMENTOS DE PROMOCIN PROMOCIN

* Distribucin de * Distribucin de Muestras Gratis Muestras Gratis

* Bonificaciones por * Bonificaciones por Tamao de Pedido Tamao de Pedido

Publicidad

Indirecta

La (s) medida (s) que va a adoptar la empresa sern con el fin de impulsar las ventas de nuestros productos de manera inmediata.

PUBLICIDAD

* Internet

6.4.

ETRATEGIA DE PLAZA O DISTRIBUCIN

La estrategia de distribucin se debe en base a las decisiones y los objetivos de mercadotecnia general de la empresa. Esta decisin la hemos tomado todo el grupo, quienes nos hemos guiado por tres criterios generales. Cobertura de Mercado: En la seleccin de la plaza es importante seleccionar el tamao y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. La cobertura de mercado es tan importante para el producto a exportar que es absolutamente necesario un canal para lograrla.

Control: Se utiliza para seleccionar la clase de distribucin adecuada, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiera con el producto.

Costos: La mayora de los consumidores piensa que cuanto ms corta sea la plaza, menor ser el costo de distribucin, y por lo tanto menor el precio que deban pagar. Para este proyecto se emplear la estrategia de: Canal de Distribucin 6.4.1. Seleccin del Canal de Distribucin El canal de distribucin que se emplear para la exportacin de concha de abanico ser:

Canal Indirecto Productor P P R R O O D D U U C C TT O O R R Exportador

Consumidor

Canal Indirecto EXPORTADOR EXPORTADOR

C C O O N N SS U U M M II D D O O R R

6.4.2. Organizacin de la Fuerza de Ventas Permite canalizar y materializar el acto de la compra. Investigacin y desarrollo: desarrolla nuevos productos o modifica los existentes para adaptarse mejor a las necesidades y evala tcnicamente los existentes. Anlisis de valor (cuanto vale para el usuario un determinado producto?). Contabilidad analtica. Contabilidad financiera. Finanzas. La fuerza de ventas para este proyecto - proyecto, va a ser la misma gerencia, dueo y/o asesor; con las siguientes caractersticas: Actitud Tcnica Actitud Intelectual Actitud Decisoria

VII. ESTUDIO TCNICO TAMAO DEL PROYECTO

La capacidad de produccin de conchas de abanico o mejor dicho el Dosidicus gigas (Parte Comestible de la concha de abanico) que va a expresar en unidades por periodo anualmente.

ITENS VENTAS PRODUCCIN

1 AO 943.192.379,90 9.342.238,31

2 AO 1.037.511.648,00 10.276.462,44

3 AO 1.141.262.780,00 11.304.108,36

4 AO 1.255.389.058,00 12.434.519,20

5 AO 1.380.927.963,00 13.677.971,11

CAPACIDAD DE PRODUCCIN La produccin para el 1 AO es de: 9.342.238,31 unidades. La produccin para el 2 AO es de: 10.276.462,44 unidades. La produccin para el 3 AO es de: 11.304.108,36 unidades. La produccin para el 4 AO es de: 12.434.519,20 unidades. La produccin para el 5 AO es de: 13.677.971,11 unidades.

FACTORES QUE CONDICIONAN EL PROYECTO Los factores determinantes que condicionan al tamao del proyecto son: La Capacidad Financiera (Disponibilidad de Capital) La Tecnologa La Materia Prima

LOCALIZACIN DEL PROYECTO LOCALIZACIN Toda empresa formalmente constituida tiene un domicilio fiscal de conocimiento pblico o fcil de identificar, lo cual le permitira a la empresa que sus clientes puedan llegar a ella fcilmente a adquirir el producto que est ofreciendo, lo cual muchas veces no sucede con la empresa informal y lo grave de la informalidad es que muchas empresas que operan dentro de la clandestinidad ofrecen productos que al final atentan contra la integridad fsica del consumidor, as tenemos por ejemplo el caso de los embutidos cuya materia prima es carne de caballo, de burro, de perro y en el peor de los casos la materia prima proviene animales que viven en los basurales (chillan); es horripilante, pero se dan esos casos en nuestro pas y no es el nico, son muchos, as tenemos en los chupetes, conservas de pescado, panteones, golosinas, licores, etc. Entonces hay un problema de honestidad que ha alcanzado a todos los niveles de nuestra sociedad, en tal sentido la formalidad de alguna manera le podra dar al consumidor cierta garanta que lo que consume es un producto de una calidad aceptada.

Por lo tanto de acuerdo a lo descrito anteriormente, es necesario que nuestro proyecto a realizar contemple un domicilio fiscal para nuestra empresa, si es necesario indicarlo grficamente (croquis).

Factores Determinantes de la Localizacin Si bien es cierto que la localizacin consiste en la ubicacin del proyecto, existen factores que al final pueden influir en la decisin final, as tenemos: - La poltica tributaria del gobierno - La existencia de vas de comunicacin (terrestre, area o martima) - La existencia de infraestructura urbana (agua, desage, luz y telfono) - La existencia de mercados insatisfechos y potenciales - Disposiciones municipales - Mano de obra disponible - Costo del transporte - Existencia de universidades, institutos, colegios - Etc.

JR. LOS NGELES

AV. BRASIL

LA MACRO Y MICO LOCACLIZACIN

Macro Localizacin: Nuestro Proyecto esta en: Chimbote / Santa / Ancash Micro Localizacin: Nuestro Proyecto estaGRIFO Ubicado en dos Distritos. 805 1.
Av. Brasil N

Nuevo Chimbote (Planta Procesadora) : Av. Brasil 805 Villa Mara

PANAMERICANA SUR

AV. PER

SERVICENTRO

2.

Chimbote (Oficina Principal)

: Jr. Jorge Chavez 421 Asent. H. Bolivar Alto

JR. JORGE CHAVEZ

AV. MANUEL RUIZ

DERTEANO

Jr. Jorge Chavez N 421

PUENTE GALVEZ

INGENIERIA Seleccin de la Tecnologa

Consiste en definir el tipo de maquinarias y equipos que sern necesarios para poder fabricar el producto, exportacin de conchas de abanico, tenemos: Tnel de Congelacin y Mquina de Empaque. Recopilacin de Informacin (Tnel de Congelacin) Marco en que se seleccionarn las opciones tecnolgicas. 1. Tnel de Congelacin en Espiral
Caractersticas Tcnicas Cintas con anchura estndar de 457, 660, 762, 914 y 1066 mm. Con curva estndar o reducida. Tamben con anchuras y cintas especiales (laterales, separadores, etc) Configuracin a medida para optimizar su lnea de produccin. (Colocacin entrada/salida, direccin de cinta, sistema con 2 torres) Flujo de aire configurado a base de sus productos. (p.e. corriente de aire inverso) Motorizacin principal encima del tnel y fuera del box. Alta fiabilidad en produccin con bajos costes de mantenimiento. Evaporadores adaptados para largos ciclos de produccin. Disponible con evaporador secuencial sin prdida de potencia. Fcil acceso para agilizar trabajos de limpieza y mantenimiento.(pasarela al nivel intermedio). Distintos programas de limpieza a medida del cliente. PRECIO: US$. 18, 000

2. Tnel de Congelacin IQF bandeja

Caractersticas Tcnicas Capacidades de 500 kg/h hasta 10.000 kg/h. Bandeja en anchuras de 660 mm hasta 1066 mm. Cinta de nieve para alargar el tiempo entre los desescarches. Desescarche secuencial. PRECIO: US$. 15, 500

Recopilacin de Informacin (Mquina de Empaque) Marco en que se seleccionarn las opciones tecnolgicas. 1. Mquina de Empaque PLC

Caractersticas Tcnicas Las mquinas de Empaque fabricadas por FANAPAR, SA. son equipos para brindar un mximo desempeo. Los sistemas de control de ltima generacin (PLC) y elementos de manejo dinmico e interactivo que se les incorporan las hacen sencillas y seguras en su manejo. Ofrecemos nuestra lnea de mquinas de empaque automticas dirigidas al rea alimenticia, best bag milk powder (para leche, lactoviso y, alimento achocolatado), free flow (para granos, azucar, arroz, caf en polvo, fororo, snacks, confites y piezas y partes pequeas de ensamble) PRECIO: US$. 13, 000

2. Mquina de Empaque Best Bag Cheap

Caractersticas Tcnicas

Contamos con otra lnea automtica econmica; la sencilla best bag cheap y best bag do para trabajos en dos presentaciones al mismo tiempo; as como la lnea de llenadoras semiatomticas, bsicas y volumtricas para trabajos en bajos niveles de produccin. PRECIO: US$. 10, 000

Proceso de Produccin En toda actividad productiva existen procesos que permiten llevar a cabo la produccin de un producto de una manera eficiente que permite un flujo constante de la materia prima, eficiencia en el uso del tiempo, orden, etc. Por tal motivo es

importante disear los subprocesos dentro del proceso de produccin de tal manera que pueda darse un proceso ptimo en la fabricacin del producto.

PROCESO DE PRODUCCIN

ESTADO ESTADO INICIAL INICIAL

PROCESO DE PROCESO DE TRANSFORMACIN TRANSFORMACIN

ESTADO ESTADO FINAL FINAL

Materia Prima ** Materia Prima * Insumos * Insumos

Tecnologa ** Tecnologa * Bienes de Capital * Bienes de Capital * Mano de Obra * Mano de Obra

Producto Terminado ** Producto Terminado * Sub Productos * Sub Productos Residuos ** Residuos

Diagrama de Flujo de Produccin DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIN

MARICULTO MARICULTO R R

PROCESADO PROCESADO R R

Proceso Primario Recepcin de Materia Prima Tratamiento Trmico Enfriamiento Desvalvado y Eviscerado Seleccin y Calibrado

Proceso Primario Producto introducido a un tnel de fro, para sacarlo luego a una temperatura de 0C a 2C. Envasado y Empacado, dependiendo del mercado destino.

Proceso Primario Producto introducido a un tnel de congelacin, a temperaturas de -28C a -40C, para que salga entre los -18C y -22C. Empacado, supeditado a requerimientos de los mercados de destino. Almacenamiento, producto final colocado en cmaras frigorficas a 30C a la espera de ser despachado.

Despacho, el cual no debe superar las 24 horas.

Despacho.

EXPORTADO EXPORTADO R R

Distribucin de Planta El propsito es determinar la disposicin de los espacios, las mquinas, equipos, muebles, que permita el proceso de produccin.

Mtodos De Distribucin De Una Planta Realmente existe multitud de mtodos, sin embargo por practicidad los clasificaremos en mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos. Los Mtodos Cuantitativos: Estos consideran la medicin de los procesos y las distancias, es decir que minimizan el costo de transporte de un proceso a otro. Los Mtodos Cualitativos: En estos se busca darle importancia a los gustos o deseos subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro. En otras palabras en este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son la comodidad o los accesos para la atencin al cliente. Sistemas De Flujo En este trabajo de Proyecto de Inversin el Sistema de Flujo de Produccin va a ser el siguiente: a) Flujo En U:

INGRESO AL CENTRO

INGRESO DE CARGA OFICINA

VIGILANCIA

EMPAQUE
VESTUARIO

5 1 DESCARGA DE LAS CONCHAS

LAVADERO DE CONCHAS

ALMACEN

CONGELAMIENTO

LAVANDERO BAO

Balance de: a) Maquinarias y Equipos Es la distribucin de Maquinas y Equipos que por el cual en este proyecto se emplearn.

BALANCE DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXPRESADO EN DOLARES NOMINALES (US$/.) RUBRO UNIDAD DE MEDIDAD Explotacin Maritima (Has.) TERRENO Local de Produccin (m2) Local de Oficina (m2) MAQUINARIA Mquina de Empaque Tunel de Congelacin Computadoras EQUIPOS Impresora Telfono Camiones Mangueras de 20 m HERRAMIENTAS Barriles Cubetas MUEBLES Y ENSERES TOTAL Escritorios Archivero Juego de Muebles CANTIDAD 9 200 36 1 1 3 1 2 2 4 35 150 4 5 2 COSTO UNITARIO 2.000,00 25,00 13,00 13.000,00 15.500,00 400,00 50,00 304,00 17.000,00 25,00 6,00 5,00 40,00 35,00 350,00 TOTAL 18.000,00 5.000,00 468,00 13.000,00 15.500,00 1.200,00 50,00 608,00 34.000,00 100,00 210,00 750,00 160,00 175,00 700,00 89.921,00

Balance de:

b) Recursos Humanos

En la gestin de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. La Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

BALANCE DE RR. HH. EXPRESADO EN DLARES NOMINALES (US$/.)

Tipo de R.H Gerente Contador Bilogos Empleados TOTAL

Cantidad 1 2 2 27

Costo 635,00 380,00 450,00 175,00

Total 635,00 760,00 900,00 4.725,00 7.020,00

Balance de:

c) Materia Prima e Insumos

Se conoce como materias primas a los materiales extrados de la naturaleza que nos sirven para construir los bienes de consumo.

BALANCE DE MATERIA PRIMA E INSUMOS EXPREADO EN DOLARES NOMINALES (US$/.)

RUBRO MATERIA PRIMA INSUMOS ACEITE GRASA LATONES ALUMINIO

UNID. MEDIDA Tm. Lt. Kg. Unid. Unid.

CANTIDAD 650,00 35,00 13 5 7

COSTO UNITARIO 1.250,00 7,50 2,5 3 3,5

TOTAL 812.500,00 262,50 32,50 15,00 24,50 812.834,50

MATERIALES DIVERSOS

TOTAL

Gestin de Calidad

La norma ISO 9001 de de gestin de la calidad. Contrariamente a lo que se pudiera pensar, no son criterios de control de calidad. Esta se da por supuesto, igualmente que es difcil de superar dicha calidad con medios tcnicos. Esta mejora tecnolgica es difcilmente obtenible en el presente con un costo razonable. Resulta ms econmico mejorar otros aspectos de la empresa, que tienen incidencia sobre el producto final. El motivo de todo esto, es el consumidor, quien exige productos de ms calidad. Esta es la razn del nacimiento de la norma ISO 9001 de Excelencia. Se considera que la forma de mejor satisfacer las necesidades de los consumidores, es seguir la forma de organizacin de empresa sugerida por la norma ISO 9001. Adems de la orientacin hacia el consumidor, la norma exige la motivacin del personal de la organizacin. Usted se preguntar. A mi como visitante que motivacin puedo tener para estudiar estos temas tcnicos? La respuesta, es que de tecnologa, hay poco. Son principios de orden social para mejorar la cohesin y capacidades de la organizacin. Y usted, vive en sociedad, y le interesa mejorar su rendimiento y sus capacidades. Su propio trabajo, puede depender de los conocimientos que suponen la aplicacin de la norma iso 9001 . Es la forma de organizar las empresas que se supone mejor, que se impone en el mercado. Otra motivacin que puede usted encontrar en el estudio de la norma de calidad ISO 9001, es que puede verlo/a como los 8 principios del xito y todos queremos tener xito. Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hbitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo. Como es difcil mejorar la tcnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de calidad superior. La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin calidad tcnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organizacin, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la direccin.

Puesto que la calidad tcnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organizacin de la empresa que a todos benefician. Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la satisfaccin del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como gua de desarrollo empresarial.

La Gestin Tradicional y la Gestin por Procesos

Gestin Departamental Enfoque funcional con organizacin en forma vertical Valor aadido a las estructuras funcionales No contempla procesos de gestin La responsabilidad es compartida Principio de jerarqua y control Orientacin de las actividades hacia los Departamentos Burocracia y formalismo. Centralizado en toma decisiones. Mando por control basado en vigilancia Mejoras con

Gestin por procesos Enfoque en procesos con organizacin en forma horizontal Valor aadido a los clientes, a la sociedad Contempla procesos de gestin: soporte y logsticos La responsabilidad es nica: propietario del proceso Principio de autonoma y de autocontrol Orientacin hacia el cliente externo e interno Eficiencia, flexibilidad y descentralizacin en toma de decisiones. Mando por excepcin basado en apoyo o supervisin Mejoras con mbito

mbito limitado, el departamento Eficiencia basada en la productividad

transfuncional y generalizado, el proceso. Mejoramiento continuo Eficacia basada en la competitividad

El enfoque en los procesos

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose

en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. La gestin por procesos es una forma de organizacin en la que prima la visin del cliente sobre las actividades de la organizacin, donde los procesos as definidos, son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin. La gestin por procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se puede mejorar y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes. Los trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes segn [Amozarrain, 2005] y [ISO 9000, 2000]: Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de

aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1).

Por lo tanto un proceso consta de:

Entradas Salidas Actividades Requisitos de controles (Tablero de Control) Medicin de la eficacia

Responsables Normas Instrucciones Contenidos trabajo de

Puestos de Trabajo

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran nmero de actividades relacionadas entre s.

Habitualmente, los procesos se clasifican entre:

Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del servicio y por tanto la satisfaccin del cliente.

Los procesos estratgicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organizacin de la que se trate.

Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operacin de la organizacin y que sin embargo no son considerados claves por la misma, sino que dan apoyo a dichos procesos. Son lo relacionados con RR.HH, sistemas de informacin, financieros, limpieza, mantenimiento.

Herramientas ms utilizadas en la Gestin por Procesos

Entre las herramientas ms utilizadas en la gestin por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos ms importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. La elaboracin del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fcil interpretacin (Ver Figura 2).

Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos, una representacin grfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3).

Para facilitar la comprensin del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el mtodo SIPOC (Supliers, Inputs, Process, Outputs, Costumers de sus siglas en ingls).

Esta tcnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestin, las entradas de cada suministrador al proceso, el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques), las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. (Ver Anexo 1).

El enfoque en los procesos es una de las filosofas ms utilizadas en la actualidad en nuestras empresas, la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfaccin de las necesidades de los clientes, elevando no solo la eficiencia del sistema, sino tambin una mayor eficacia de las organizaciones. Conclusiones 1. El Modelo de Gestin basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema. 2. El enfoque en los procesos permite mayor identificacin de la organizacin con los procesos claves y por ende el nfasis de la administracin en estos contribuye al xito empresarial, permitiendo el control de los puntos claves de la organizacin. 3. Los procesos son la anticipacin de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razn de ser, un modelo de gestin por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema.

Aspectos Ambientales

Al considerar los aspectos ambientales que pueden afectar el desarrollo de la acuicultura en la regin, la Reunin expreso especial preocupacin por la contaminacin por

plaguicidas. La fumigacin area de zonas agrcolas contiguas a centros acucolas ya esta ocasionando serios problemas. Algunos sitios potencialmente adecuados para desarrollo de acuicultura estn siendo contaminados por desechos domsticos o industriales. Es necesario encontrar la manera de resolver estos problemas a travs de la planificacin integrada, conciliando los conflictos relativos a la utilizacin de tierras y aguas, con la estrecha colaboracin de otros usuarios, as como a travs de la promulgacin de leyes adecuadas apoyadas en estudios bsicos orientados a detener el deterioro ambiental y a la utilizacin optima de los recursos de tierras y aguas existentes. Ya se ha hecho referencia a la oportunidad de la divisin en zonas mediante medidas legislativas para el desarrollo de la acuicultura. Dichas medidas seran igualmente valiosas para evitar la contaminacin de los productos acucolas. Es especialmente importante la aplicacin muy estricta del control de calidad cuando la acuicultura se realiza con fines de exportacin.

VIII. ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Estructura Orgnica

Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.

ORGANIGRAMA

GERENTE

Auxiliar

CONTADOR

BILOGO

Asist. Contador

Descripcin de Funciones Bsicas

DESCRIPCIN Y UBICACIN

Denominacin del Puesto: GERENCIA Nivel Organizativo: GERENTE Ubicacin (rea / Departamento): DEP. DE GERENCIA Ubicacin Fsica: OFICINA Objetivo del Puesto: 1. 2. 3. 4. 5. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social. Funciones y Responsabilidades: Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas.

Calificacin Necesaria:

Titulacin en Lic. en Administracin, como mnimo. Post Grado en Marketing. Manejar 2 Idiomas como mnimo (Ingles - Japones)

Denominacin del Puesto: CONTABILIDAD

Nivel Organizativo: CONTADOR Ubicacin (rea / Departamento): DEP. DE CONTABILIDAD Ubicacin Fsica: OFICINA Objetivo del Puesto: Mejorar las decisiones de hacer o comprar, y de estimacin y de fijacin de precios que se basan en un coste del producto que refleja el proceso productivo. Facilitar la eliminacin de despilfarros al poner en evidencia las actividades de coste. Identificar las fuentes de coste mediante la determinacin de los inductores de coste. Vincular la estrategia corporativa con la toma de decisiones operativas, lo que permite a la direccin capitalizar aquellas actividades que constituyen los puntos fuertes de la empresa y reestructurar aquellas actividades que contribuyen a alcanzar los objetivos de la misma. Proporcionar una realimentacin permanente sobre la aptitud de las estrategias diseadas para alcanzar los objetivos establecidos, de modo que pueda iniciar, en caso de ser necesario, las medidas correctivas. Fomentar la mejora continua y el control de la calidad total en la medida que la planificacin y el control estn orientados a los procesos.

Funciones y Responsabilidades:

Registra, en base a sistemas y procedimientos tcnicos adoptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin. Resume la informacin obtenida, resaltando los hechos ms importantes ocurridos en el patrimonio. Interpreta los resmenes con objeto de proporcionar informacin razonada. Proveer informacin requerida para las operaciones de planificacin, evaluacin y control, salvaguardando los activos de la organizacin y estableciendo comunicaciones con las partes interesadas ajenas a la empresa. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, contribuyendo a coordinar los efectos en toda la organizacin.

Calificacin Necesaria:

Titulacin en CPC. como mnimo. Maestra en Finanzas. Manejar 2 Idiomas como mnimo (Ingles - Japons)

Denominacin del Puesto: BIOLOGA Nivel Organizativo: BILOGO Ubicacin (rea / Departamento): DEP. DE BIOLOGA Ubicacin Fsica: OFICINA - CAMPO Objetivo del Puesto: Conocer y comprender los principios fundamentales de la Biologa. Reconocer los principales componentes de la biota vegetal y animal, comprende y es capaz de interpretar las interacciones existentes entre los diversos organismos, con nfasis en los autctonos. Formular proyectos de investigacin en la disciplina y participa en proyectos multidisciplinarios. Desarrollar investigacin cientfica en campos de la biologa aplicada y/o experimental. Contribuir en el diseo de estrategias y programas adecuados de conservacin y utilizacin de recursos naturales renovables. Estimular la capacidad de crtica y autocrtica, respetando las opiniones de sus interlocutores. Fomentar el trabajo en equipo.

Funciones y Responsabilidades:

Registra, en base a sistemas y procedimientos tcnicos adoptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin. Resume la informacin obtenida, resaltando los hechos ms importantes ocurridos en el patrimonio. Interpreta los resmenes con objeto de proporcionar informacin razonada. Proveer informacin requerida para las operaciones de planificacin, evaluacin y control, salvaguardando los activos de la organizacin y estableciendo comunicaciones con las partes interesadas ajenas a la empresa. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, contribuyendo a coordinar los efectos en toda la organizacin.

Calificacin Necesaria:

Titulacin en Biologa. como mnimo. Experiencia no menos de 3 aos. Manejar 2 Idiomas como mnimo (Ingles - Japons)

Polticas de Gestin de Recurso Humano

La gestin de las relaciones humanas es una de las bases del Modelo Empresarial de Novasoft. Nuestros trabajadores son Clientes internos ya que no concebimos a la plantilla como un pasivo laboral sino como un activo del que proviene nuestro capital intelectual, que paradjicamente es el ms tangible de nuestros activos. En este sentido, la gestin de los recursos humanos est integrada en la planificacin estratgica de la organizacin. La poltica de RR.HH se basa en: 1. Poltica retributiva individualizada. Evitamos a toda costa la retribucin variable, pues entendemos que es una medida difcil de controlar. Durante el ao 2004 aplicamos en el concepto de subida salarial casi el 50% de los beneficios antes de impuestos conseguidos durante el ao 2003. Esta poltica es distributiva y sostenible de cara a los colaboradores y hacia la empresa. Fidelizacin. El ndice de rotacin de Novasoft es del 0,24%, muy inferior a otras organizaciones de nuestro sector. Planes de carrera que permiten a todos los profesionales que trabajan en Novasoft optar a puestos de responsabilidad. Formacin Continua. Novasoft cuenta con un proceso que describe la sistemtica de gestin de la formacin en la empresa. El desarrollo profesional de nuestros colaboradores ha sido una constante dentro de la organizacin desde la realizacin de la primera Autoevaluacin segn el Modelo EFQM en el ao 1999, cuando se detect como rea de mejora la Formacin. As, actualmente contamos con un

Responsable de Formacin, un Aula de Formacin en nuestras instalaciones, adems de una oferta de cursos especializados ofrecidos por nuestra divisin de Formacin y por otras entidades (ESIC; San Telmo, etc.).

Motivacin e implicacin de nuestros colaboradores. Algunas de las actividades realizadas en los ltimos aos, con el fin de implicar y motivar hacia la mejora son: Formacin continua y variada en diferentes reas dirigido a todo el personal, buzones de sugerencias, encuestas anuales de satisfaccin, evaluaciones de desempeo, dotacin de todo el material necesario para el teletrabajo (lneas ADSL, telfonos mviles, porttiles, PDAs), adaptacin de SIGNOVA (Sistema de Informacin de Gestin del Conocimiento de Novasoft) a las nuevas necesidades. Comunicacin Interna Eficaz. Novasoft cuenta con una serie de herramientas de comunicacin interna que aseguran que toda la organizacin conozca los objetivos de la organizacin, adems de las responsabilidades que poseen en sus reas de actuacin. Entre estas herramientas destacan: Novanews (revista interna digital), reuniones de empleados anuales (Novameeting), reuniones informales organizadas con el objetivo de dar a conocer directrices concretas (por ej. reuniones comerciales fuera de las instalaciones), maratones de estrategias, cursos de acogida a nuevos empleados, etc.

Necesidades del Personal y Perspectivas de Crecimiento

CMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas: Pronsticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias

Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

IX. PLAN ECONMICO Y FINANCIERO INVERSIN La inversin son los recursos (sean estos materiales o financieros) necesarios para realizar el proyecto; por lo tanto cuando hablamos de la inversin en un proyecto, estamos refirindonos a la cuantificacin monetaria de todos los recursos que van a permitir la realizacin del proyecto. Por lo tanto cuando se va a determinar el monto de la inversin, es necesario identificar todos los recursos que se van a utilizar, establecer las castidades y en funcin de dicha informacin realizar la cuantificacin monetaria.

Cuando se determina la inversin necesaria para el proyecto se tiene que tener cuidado en lo siguiente: - La Subvaluacin Es importante que al momento de averiguar precio de los recursos, estos sean reales, porque el indicar precios inferiores (bajo la par) podra en el futuro truncar el proyecto por falta de financiamiento. - La Sobrevaloracin Si la subvaluacin nos puede ocasionar problemas de financiamiento, la sobrevaloracin, que es fijar los precios por encima de su real valor (sobre la par), nos puede ocasionar gastos financieros elevados, que al final repercuten en las utilidades proyectadas del proyecto.

SIGUIENTE INVERSION INICIAL

US$ Elaboracin del Proyecto Licencia y Autorizaciones Explotacin Martima Planta de Produccin Terreno de Oficina Camiones Mquina de Empaque Tnel de Congelacin Equipo de Cmputo Telefono Herramientas Muebles y Enseres Imprevistos (Capital de Trabajo) 200,00 2.500,00 18.000,00 5.000,00 468,00 34.000,00 13.000,00 15.500,00 1.250,00 608,00 1.060,00 1.035,00 200,00 92.821,00

ESTRUCTURA DE INVERSIONES

INVERSION

$92.821,00

INVERSION FIJA TANGIBLE INTANGIBLE 89.921,00 2.700,00

92.621,00

CAPITAL DE TRABAJO

200,00

FINANCIAMIENTO

Una vez que se haya determinado la inversin para llevara cabo un determinado proyecto, la pregunta que nos planteamos es de donde consigo esos recursos financieros?, es decir tenemos que pensar en el financiamiento. El financiamiento en un proyecto consiste en las fuentes de financiamiento que se van a utilizar para conseguir los recursos que permitan financiar el proyecto; a travs del financiamiento podremos establecer la estructura de financiamiento del proyecto, lo cual implica determinar el grado de participacin de cada fuente de financiamiento. FUENTES DE FINANCIAMIENTO Entre las fuentes de financiamiento que se pueden utilizar para financiar un proyecto, pueden ser: - Fuentes Internas Es el uso de recursos propios o autogenerados, as tenemos: el aporte de socios, utilidades no distribuidas, incorporar a nuevos socios, etc. - Fuentes Externas Es el uso de recursos de terceros, es decir endeudamiento, as tenemos: prstamo bancario, crdito con proveedores, leasing, prestamistas, etc.

FINANCIAMIENTO

Se financiara la inversion de la siguiente manera: Aporte Propio Aporte Banco TOTAL 32.487,35 60.333,65 92.821,00

35% 65% 100%

CF = P= i= n=

p((i(1+i)^n)/(1+i)^n-1) cuotas fijas = Prstamo tasa de inters del periodo nmero de cuotas

CF = P= i= n=

? 60.334 2,50% Mensual 36

2561,26

CRONOGRAMA DE PAGOS
N CUOTA AMORTIZACIN INTERS CUOTA TOTAL SALDO 60.333,65 $59.280,73 $58.201,49 $57.095,27 $55.961,39 $54.799,17 $53.607,89 $52.386,83 $51.135,24 $49.852,36 $48.537,42 $47.189,59 $45.808,07 $44.392,02 $42.940,56 $41.452,81 $39.927,88 $38.364,81 $36.762,68 $35.120,48 $33.437,24 $31.711,91 $29.943,45 $28.130,78

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

$1.052,92 $1.079,24 $1.106,22 $1.133,88 $1.162,22 $1.191,28 $1.221,06 $1.251,59 $1.282,88 $1.314,95 $1.347,82 $1.381,52 $1.416,06 $1.451,46 $1.487,74 $1.524,94 $1.563,06 $1.602,14 $1.642,19 $1.683,25 $1.725,33 $1.768,46 $1.812,67

$1.508,34 $1.482,02 $1.455,04 $1.427,38 $1.399,03 $1.369,98 $1.340,20 $1.309,67 $1.278,38 $1.246,31 $1.213,44 $1.179,74 $1.145,20 $1.109,80 $1.073,51 $1.036,32 $998,20 $959,12 $919,07 $878,01 $835,93 $792,80 $748,59

2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 TOTAL

$1.857,99 $1.904,44 $1.952,05 $2.000,85 $2.050,87 $2.102,14 $2.154,70 $2.208,57 $2.263,78 $2.320,37 $2.378,38 $2.437,84 $2.498,79 $60.333,65

$703,27 $656,82 $609,21 $560,41 $510,39 $459,11 $406,56 $352,69 $297,48 $240,88 $182,88 $123,42 $62,47 $31.871,66

2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26 2561,26

$26.272,79 $24.368,35 $22.416,30 $20.415,45 $18.364,58 $16.262,43 $14.107,73 $11.899,17 $9.635,39 $7.315,01 $4.936,63 $2.498,79 $0,00

PLAN DE PAGO DE LA DEUDA AO AMORTIZACIN 1 14.525,58 2 19.535,29 3 26.272,79 INTERESES 16.209,53 11.199,82 4.462,32

Proyeccin de Ingresos
Toda nueva empresa debe ser capaz de proporcionar suficientes ingresos para cubrir gastos, hacer pagos sobre deudas, y proporcionar ingresos adecuados a los dueos. Lo difcil es intentar predecir esto antes de que la empresa haya empezado. Ingresos - Los ingresos consisten en todos los recibos de las ventas de productos o servicios a sus clientes. Es el dinero generado por la operacin normal del negocio. A menudo lo llamamos ventas.

1. Plan de Ventas PLAN DE VENTAS

1 AO 943, 192,379.9 2 AO 1, 037, 511,618 3 AO 1, 141, 262,780 4 AO 1, 255, 389,058 5 AO 1, 380, 927,963

VENTAS

2. Plan de Produccin Poltica de Inventarios

Guardar el 15% de las Ventas como Inventario Final que servir como Inventario Final para el Prximo ao.

PLAN DE PRODUCCIN

AO 1 CONCEPTO INV. INICIAL VENTAS INV. FINAL TOTAL A PRODUCIR 9.342.238,31 1.401.335,75 10.743.574,06 1.401.335,75 10.276.462,44 1.541.469,37 10.416.596,06 1.541.469,37 11.304.108,36 1.695.616,25 11.458.255,25 1.695.616,25 12.434.519,20 1.865.177,88 12.604.080,83 1.865.177,88 13.677.971,11 2.051.695,67 13.864.488,90 2 3 4 5

Proyeccin de Costos y Gastos

PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS ITMS Suel. de la Adm. Otros Gast. de Adm. Gasto Adm. US $ AO 1 AO 2 $17.580,00 $17.580,00 $956,61 $956,61 $18.536,61 $18.536,61 AO 3 $17.580,00 $956,61 $18.536,61 AO 4 $17.580,00 $956,61 $18.536,61 AO 5 $17.580,00 $956,61 $18.536,61

PROYECCION DE LOS GASTOS DE VENTA ITMS Sueldo de la Exportacin Otros Gastos de vtas Promocion TOTAL

AO 1 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20

AO 2 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20

AO 3 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20

AO 4 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20

AO 5 3.360,00 1.792,20 1.605,00 $6.757,20

Balance Inicial
Al definir el concepto de Contabilidad vimos que una de las funciones que sta cumple es la de reflejar la imagen fiel del patrimonio de una empresa. Lgicamente, con el desarrollo de las operaciones, la composicin del patrimonio empresarial va variando, por lo que la imagen fiel del patrimonio debe referirse a un momento determinado del tiempo. El Balance inicial refleja la situacin patrimonial de la empresa en el momento preciso en que estn a punto de iniciarse las operaciones de la empresa, es decir justo antes de comenzar a registrarse stas. Los Balances son documentos obligatorios para el empresario, de gran importancia para conocer la situacin en que se encuentra la empresa, por lo que no pueden realizarse de cualquier manera, sino que existe un modelo predeterminado al que debe ajustarse el empresario. A ello nos referiremos ms adelante al hablar de las Cuentas anuales.

BALANCE INICIAL

ACTIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Total de Activo Corr. Inmueble, Maq. y Equ. ACTIVO NO CORRIENTE Intangibles Total de Activo No Corr. TOTAL DE ACTIVO

PASIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE 200,00 Prstamo a Corto Plazo 200,00 Total de Pasivo Corr. PASIVO NO CORRIENTE 89.921,00 Prestamo a Largo Plazo Total de Pasivo No Corr. TOTAL DE PASIVO 2.700,00 PATRIMONIO 92.621,00 Capital Social TOTAL DE PATRIMONIO 92.821,00 TOTAL DE PASIVO Y PAT.

14.525,58 14.525,58 45.808,07 45.808,07 60.333,65 32.487,35 32.487,35 92.821,00

Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado

El estado de resultado o estado de prdidas y ganancias es un documento contable que muestra detalladamente y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio. La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compraventa de mercanca hasta determinar la utilidad o prdida del ejercicio en ventas. Esto quiere decir la diferencia entre el precio de costo y de venta de las mercancas vendidas.

ESTADO DE GANACIAS Y PRDIDAS

RUBROS ING. NETOS ( - ) Costo de Vent. UTIL. BRUTA ( - ) Gastos de Administracin ( - ) Gast. de Vent.

1 AO 943.192.379,90 707.394.284,93 235.798.094,98

2 AO

3 AO

4 AO

5 AO

1.037.511.618,00 1.141.262.780,00 1.255.389.058,00 1.380.927.963,00 778.133.713,50 259.377.904,50 855.947.085,00 285.315.695,00 941.541.793,50 313.847.264,50 1.035.695.972,25 345.231.990,75

18.536,61

18.536,61

18.536,61

18.536,61

18.536,61

6.757,20

6.757,20

6.757,20

6.757,20

6.757,20

UTIL. OPERATIVA ( - ) Gastos Financ. UTIL. ANTES IMPUES. ( - ) Impuesto a la Renta (30%) UTIL. NETA

235.772.801,17

259.352.610,69

285.290.401,19

313.821.970,69

345.206.696,94

16.209,53

11.199,82

4.462,32

0,00

0,00

235.756.591,64

259.341.410,88

285.285.938,88

313.821.970,69

345.206.696,94

70.726.977,49

77.802.423,26

85.585.781,66

94.146.591,21

103.562.009,08

165.029.614,15

181.538.987,61

199.700.157,22

219.675.379,49

241.644.687,86

Flujo de Caja Econmico y Financiero Proyectado

El flujo neto de caja es un estado financiero en el cual se registran los ingresos y egresos generados en un periodo determinado, es decir que el flujo neto de caja es el saldo entre los ingresos y egresos de un periodo determinado.

FLUJO NETO DE CAJA ECONMICO Y FINANCIERO EN ($)

AOS CONCEPTO * Total de Ingresos

0 AO

1 AO

2 AO 1.037.511.618,0 0 1.037.511.618,0 0 0,00

3 AO

4 AO 1.255.389.058,0 0 1.255.389.058,0 0 0,00 1.035.700.721,5 1 0,00 941.528.836,50 18.536,61 6.757,20 94.146.591,21 219.688.336,49

5 AO

0,00

943.192.379,90

1.141.262.780,00

1.380.927.963,00

Ingreso x ventas

0,00

943.192.379,90

1.141.262.780,00

1.380.927.963,00

( + )Valor Residual

0,00

0,00

0,00

0,00

** Total de Egresos Inversin Total Costos de Ventas Gastos de Administracin Gastos de Ventas Impuesto a la Renta (30%) FLUJO NETO DE CAJA ECONMICO ( + ) Prstamos

92.821,00 92.821,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -92.821,00

778.132.249,22 0,00 707.379.977,93 18.536,61 6.757,20 70.726.977,49 165.060.130,68

855.947.123,57 0,00 778.119.406,50 18.536,61 6.757,20 77.802.423,26 181.564.494,43

941.545.203,47 0,00 855.934.128,00 18.536,61 6.757,20 85.585.781,66 199.717.576,53

1.139.270.318,14 0,00 1.035.683.015,25 18.536,61 6.757,20 103.562.009,08 241.657.644,86

60.333,65

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

( - ) Amortizacin

0,00

14.525,58

19.535,29

26.272,79

0,00

0,00

( - ) Intereses FLUJO NETO DE CAJA FINANCIERO

0,00

16.209,53

11.199,82

4.462,32

0,00

0,00

-32.487,35

165.029.395,57

181.533.759,33

199.686.841,43

219.688.336,49

241.657.644,86

X. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA VAN: Es aquel que permite determinar la valoracin de una inversin en funcin de la diferencia entre el valor actualizado de todos los cobros derivados de la inversin y todos los pagos actualizados originados por la misma a lo largo del plazo de la inversin realizada. La inversin ser aconsejable si su VAN es positivo, en el caso de un VAN negativo el proyecto se rechaza, porque no es rentable (generara prdidas). TIR: Es la tasa de descuento a la cual el valor presente neto de una inversin es cero. Es un mtodo comnmente utilizado para valuar los proyectos de inversin.
EVALUACIN ECONMICA FLUJO NETO DE CAJA ECONMICO AO 0 1 2 3 4 5 VANE TIRE FLUJO 92.821,00 FLUJO -92.821,00 POR LO TANTO EL PROYECTO SE ACEPTA POR SU ALTA TASA DE RENDIMIENTO TANTO PARA EL INVERSIONISTA COMO PARA EL BANCO QUE NOS VA A FINANCIAR EVALUACIN FINANCIERA FLUJO NETO DE CAJA FINANCIERO AO 0 1 2 3 4 5 VANF 177836% TIRF FLUJO 32.487,35 165.029.395,57 181.533.759,33 199.686.841,43 219.688.336,49 241.657.644,86 472.489.243,45 507990% FLUJO -32.487,35 165.029.395,57 181.533.759,33 199.686.841,43 219.688.336,49 241.657.644,86

165.060.130,68 165.060.130,68 181.564.494,43 181.564.494,43 199.717.576,53 199.717.576,53 219.688.336,49 219.688.336,49 241.657.644,86 241.657.644,86 580.633.928,30

COSTO DE CAPITAL DEL PROPIETARIO COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

20,12% 29,46%

COSTO DE CAPITAL Tasa de Inflasin ( I ) Tasa De Riesgo ( R ) Tasa que espera ganar el inversionista (U) COSTO DE CAPITAL FUENTE DE RECURSOS

COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO COSTO ANUAL COSTO PROMEDIO PONDERADO 22,42%

4%

INVERSIN

PROPORCIN

5%

PRESTAMO

60.333,65

65%

34,49%

10%

APORTE PROPIO

32.487,35

35%

20,12%

7,04%

20,12%

TOTAL

92.821,00

100%

29,46%

XI. ANLISIS DE RIESGO

http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo4.htm http://www.invemasl.com/invema_cache/tuneles_5.html