Ventaja competitiva de Porter

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base

del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.
La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentndola en estos tres conceptos: El liderazgo en costos bajos La diferenciacin El enfoque A continuacin hablaremos acerca de cada una de ellas.

Liderazgo en costos bajos

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante. Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes sern los primero en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo es costo bajo fue el fundamento del xito de varias compaas. Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria.

Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.

La diferenciacin
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin es considerada como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. La diferenciacin significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

El enfoque
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que a los competidores de amplia cobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. Ejemplo; The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.

Un claro ejemplo de las ventajas competitivas.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se

preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de la lnea completa.

Anlisis de las ventajas competitivas

En el mercado actual cada compaa tiene competidores fuertes y como sabemos que existen empresas que ganan ms dinero que otras, esto ha motivado a las empresas a luchar para poder estar al alcance de ellos y poder tener ms ventajas sobre ellos y es por eso que siempre toda empresa deben estar en constante relacin o en comunicacin con los clientes y poder realizar una ventaja competitiva exitosa. Una compaa en la actualidad ya no solo se basa en la mejor calidad del producto puesto que todas las compaas ofrecen lo mismo, por lo que deben ahora buscar satisfacer ms a los clientes brindndole nuevas promociones, satisfaciendo sus necesidades de una manera que sea la ms competitiva y siendo mejor que las dems compaas. Adems debe enfocarse en analizar quines son sus competidores de manera general con un nfasis en las compaas que ofrecen y crean los mismos productos o servicios que brindan a los clientes similares a los de nuestra compaas. No siempre los competidores directos significan una amenazas por lo tanto una empresa tiene que actuar de manera eficaz en mejorar sus productos y estar al tanto de sus competidores. Las compaas identifican a sus competidores segn a la industria que pertenezca y para tener un enfoque ms claro sobre sus competidores es preferible identificarlos de maneras directas e indirectas. Cuando ya se haya identificado los competidores la compaa debe analizar cules son los avances en los productos, las ventas y compras que realizan su demanda en el mercado y sobre todo en las debilidades con las que cuenta ya que por ellas la

compaa puede utilizarlas para apropiarse de sus clientes dndoles un mejor servicio o calidad de producto Una compaa debe estar enterada de su propia posicin en el mercado, as como tambin debe de mantenerse actualizada acerca de la posicin en el mercado de sus competidores directos porque as se mantiene al tanto de dichas compaas y as poder atacar sus debilidades y ganar terreno en el mercado. Una compaa debe dirigirse a atacar los malos competidos ya que los malos competidores casi siempre violan las reglas y desequilibran la industria haciendo alzas y bajas de precios en los productos. Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso y por otro lado siempre se debe reforzar y aprovechar al mximo las ventajas competitivas que tengamos. Despus de haber analizado a sus competidores se deben evaluar la informacin obtenida de manera que sea confiable para que las persones que toman las decisiones importantes sepan tomar la mejor decisin acerca de sus competidores. La empresa siempre debe mantener en claro el papel que juega en el mercado meta para establecer estrategia competitiva exitosa. Adems de tener en cuenta que al estar analizando a sus competidores nunca debe de descuidar su compaa sino tambin estableciendo estrategia para que sus clientes siempre le sean fieles y tener una relacin ms favorable con sus propios clientes, como sabemos los clientes forman una parte importante para la empresa y nunca debemos de descuidarlos. Como sabemos al establecer una estrategia segn nos han enseado la empresa pasan por las tres etapas que son desde que comienza o la parte inicial que van con todas las iniciativas llamado marketing empresarial, luego la compaa pasa aun marketing ms avanzado llamado marketing proyectado, pero al pasar el tiempo estar sujeta siempre a lo mismo ya pierde la iniciativa que tenan antes, por lo tanto ocupan salir al mercado a establecer nuevas estrategias y a este le llamamos marketing micro empresarial. Dicho de mejor forma una compaa debe estar siempre con la iniciativa y los deseos de establecer las mejores estrategias superarse con la necesidad que demande el mercado pero siempre estableciendo estrategia que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. Una compaa tambin debe tener siempre en claro su estrategia establecida y nunca dejarlo a medias sino la empresa nunca podr destacarse y ms seria el gasto el que hizo. La compaa para poder establecer una mejor ventaja deber buscar los

costos de productos ms bajo que la competencia y as poder tener precios bajos para el mercado y tener un buen servicio y trato a los clientes. Lo que significa que la compaa debe de estar balanceada tanto en los competidores como en los clientes. En otras palabras para que una compaa sea exitosa debe vigilar a los competidores y tratar de superarlos pero tambin necesita vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y tratarlos con ms valor que los competidores.

Cadena de valor de porter

o El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. El cual se mide por los ingresos totales: precio unitario x unidades. o o El valor debe exceder a los costos implicados en crear el producto La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor. o o o o La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las actividades econmicas de una organizacin. Las diferencia entre cadena de valor de los competidores son fuente clave de la ventaja competitiva. Cada empresa es un conjunto de actividades para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (marketing). La cadena de valor despliega el valor total y est compuesta de las actividades de valor y margen a. Actividades de valor: son actividades fsicas y tecnolgicamente distintas. Son los conductos diferentes entre si con tareas por medio de los cuales la empresa entrega un producto de valor a sus clientes. b. Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.

La cadena de valor: Actividades de valor: se dividen en 2 tipos 1. Actividades primarias.- Son implicadas en la creacin fisica del producto, venta y transferencia y asistencia posventa al comprador. 2. Actividades de apoyo.- Sustentan a las actividades primarias y entre si.

1) Actividades primarias
Logstica interna: recibo, almacenamiento, distribucin de insumos y materia prima, inventarios. Operaciones: actividades de transformacin; maquinado empaque, etc. Logstica externa: actividades de recopilacin, almacenamiento y distribucin fisica, procesamiento de pedidos y entrega. Marketing y ventas: actividades para facilitar los medios de compra. Servicios de posventa: servicio, calidad de atencin, satisfaccin, etc.

2) Actividades de apoyo
Abastecimiento: funcin de comprar en la cadena de calor y para la cadena. Administracin de recursos humanos: bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc.

Desarrollo tecnolgico: know How, procedimientos, equipamiento, I+D, etc. Infraestructura: administracin, planeamiento, finanzas, contabilidad, calidad, sistemas de informacin, manejo de las relaciones con el gobierno, manejo legal, etc.

En este grafico podemos ver cmo es que han cambiado algunas palabras o formas de llamar a las distintas reas, por ejemplo antes decamos servicio, pero ahora eso lo llamamos atencin al cliente y as secuencialmente.

Tipos de actividad:
a. Directa: actividades directamente implicadas en la creacin de valor para el comprador; ensamblaje, maquinado, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo, etc. b. Indirectas. Facilitan las directas en forma continua como ser; mantenimiento, programacin, administracin, registros de las operaciones, etc. c. Seguros de calidad: aseguran la calidad de otras actividades; supervisin, pruebas, revisin, ajustes, re trabajo.

Sistemas de valor