2002-06

Un modle dterminant la performance des Banques :

BANQUE-OPERA mr SER
Universit de Galatasaray, omursuer@hotmail.com Rsum: Lobjectif de cette tude est de proposer un modle systmique qui soit en mesure dintgrer lensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier la performance bancaire et ses dterminants. Dans cette optique, le modle BANQUE-OPERA est prsent. Abstract: The aim of this paper is to propose a systemic model which is developed in order to measure not only the relationships between bank performance and its determinants but also the interrelationships among different determinants of bank performance. Within this scope, the model BANK-OPERA is presented.

Introduction

La structure des systmes bancaires a connu de nombreux changements depuis les annes quatre-vingts. Ces changements sont le fruit de ladaptation des banques au nouvel ordre des marchs financiers marqu par une ouverture des marchs qui sest traduite par une accentuation de la concurrence. Dans le cadre dune telle restructuration des systmes bancaires, comprendre la performance bancaire et ses dterminants devient un enjeux important. La revue de littrature nous a montr que la performance bancaire est reprsente essentiellement par les indicateurs quantitatifs ou quantifiables tels que les indicateurs financiers (ROA, ROE, etc.). La mme situation tend se retrouver lorsque lon tudie les dterminants de la performance bancaire. En effet, la littrature retient essentiellement des variables internes ou externes de nature quantitative ou quantifiable pour expliquer la performance bancaire. Bien que ces dernires rendent compte de la performance bancaire, nous estimons quelles sont parcellaires et donc insuffisantes. Pour notre part, nous supposons que la performance dune banque, en tant quentreprise multiproduit (ou multiservice), qui opre dans un environnement incertain et volatile (Naylor, 1995, p :58), est srement affecte non seulement par les variables internes de nature quantitative (p.ex. les ratios financiers) mais aussi par les variables internes de nature qualitative (p.ex : les variables concernant les activits, les prfrences managriales etc.). Cette position a deux consquences. Tout dabord, pour aborder la question de la performance dun tablissement bancaire, il est ncessaire de se rfrer un modle global qui permet dintgrer la fois les aspects financiers, organisationnels et environnementaux. De surcrot, il est ncessaire que ce modle prenne en compte les intractions entre chacun de ces aspects puisquune banque doit tre conue comme un systme ayant des fonctions ou encore des dterminants multiples qui sont en interaction entre eux et avec lenvironnement (Schein, 1971, p:94). Dans cette optique, lobjectif de cette tude est de proposer un modle systmique qui soit en mesure dintgrer lensemble des interrelations ou encore des liens pouvant relier la performance bancaire et ses dterminants. Afin de raliser notre objectif, nous avons construit le modle BANQUE-OPERA. Ce dernier est une transposition du modle OPERA qui est un modle gnrique conu pour le diagnostic dune entreprise non financire par Capet, Causse et Meunier (1983). Dans le cadre du modle OPERA, le modle BANQUE-OPERA cre et utilise ses propres dimensions et variables en tenant compte de la nature particulire des banques. Nous exposerons tout dabord les caractristiques des dimensions du modle BANQUE-OPERA avant dexplorer les liens unissant ces dimensions.

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Les dimensions du modle BANQUE-OPERA

Le modle BANQUE-OPERA propose de mettre en relation cinq catgories de dimension. Ces dimensions reprsentent: lenvironnement bancaire, la personnalit, les activits, lorganisation/les moyens, le potentiel/les rsultats. Au sein de ces dimensions existent des diffrentes variables.

2.1 Environnement bancaire

De mme que le modle OPERA, le modle BANQUE-OPERA retient le caractre parfois auto-entretenu de certains indicateurs de lenvironnement (p.ex. croissance, inflation). Ces indicateurs environnementaux ont aussi un impact sur les autres dimensions retenues dans le modle car comme le souligne Naylor (1995, p :58) : Une banque est une firme multi-produits et multi-services qui fonctionne dans un environnement (ou march) caractris par lincertitude et la volatilit long et court terme en termes dactifs et de passifs. On peut dcrire la relation environnement-banque de la manire suivante : Figure 1 : la relation Banque-environnement

Environnement conomique, dmographique et rglementaire

Emprunteurs BANQUE

Main duvre Dposants et autres

Structure du march
Source : daprs Capet, Causse et Meunier (1986, p :47)

Les indicateurs choisis comme reprsentants des variables de lenvironnement bancaire retenues dans le cadre du modle BANQUE-OPERA peuvent tre : - Environnement conomique : le taux dintrt rel ou nominal, la croissance du produit intrieur brut, le produit intrieur brut par personne, le taux dinflation, les importations, les exportations, le taux de change. - Environnement dmographique: la population urbaine (ayant le potentiel daffecter le taux de bancarisation). - Environnement rglementaire: la garantie illimite des dpts par ltat, la politique publique (p.ex. secteur de lconomie faisant lobjet dune aide de lEtat). - Structure du march: le ratio de concentration.

2.2 Personnalit
La dimension pouvoir et prfrences du modle OPERA est indissociable de la question de la structure de la proprit et plus prcisment du rapport entre celle-ci et la manire dont est gre une organisation. Cette problmatique est au centre de la thorie de lagence qui elle mme trouve son origine dans les proccupations exprimes par Adam Smith (1776, cit par Coriat et Weinstein, 1995, p:93) ainsi que par Berle et Means (19321, cit par Coriat et Weins1. Berle, A. et G. Means (1932), The Modern Corporation and Private Property, New York: World Inc.

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tein, 1995, p:93) concernant la sparation entre les propritaires et les dirigeants. De cette sparation mergent des gestionnaires-dirigeants dont les objectifs peuvent tre loigns de ceux des actionnaires-propritaires. Cette divergence dintrt a conduit Jensen et Meckling (1976) formaliser cette relation actionnaires-gestionnaires au travers dune relation dite dagence qui peut sexprimer ainsi Nous dfinissons une relation dagence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (lagent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation dun certain pouvoir de dcision lagent (Coriat et Weinstein, 1995, p:93). Cependant, comme le note Charreaux (1987), cette relation peut sappliquer dans toute relation contractuelle entre deux individus. En substance, une relation dagence peut survenir lorsque deux lments sont runis. Tout dabord, les intrts des deux partis en prsence divergent. Dautre part, linformation nest pas parfaite pour le principal. Dans ce cadre, lobjectif du principal est de rduire la marge de manuvre de lagent en mettant en place un ensemble de dispositifs de contrle/de surveillance. De plus, le principal peut, au travers de mcanismes dincitation, tenter damener lagent agir conformment ses intrts. Lensemble de ces dispositifs gnrent des cots dagence. En consquence, la dissociation de la proprit et de la gestion dans le cadre de la firme managriale conduirait donc une situation sous-optimale. Dans cette situation, pourquoi ne pas runir les fonctions de dirigeant et de propritaire? La rponse est apporte par Fama et Jensen (1983). En effet, pour les organisations complexes, cest--dire, dans les organisations ou les informations sont rparties entre diffrents agents, la sparation entre les propritaires qui assument le risque financier et les managers qui agissent au quotidien peut-tre un facteur defficacit. Fondamentalement, lun des objectifs poursuivit par la thorie de lagence consiste rechercher quel(s) sont la/les configuration(s) contractuelle(s) la/les plus efficiente(s). Dans cette perspective, de nombreux travaux se sont penchs sur la relation existant entre la performance des firmes et la structure de proprit. Selon Charreaux (1991, p:522), en ce qui concerne le lien performance-structure trois conceptions principales saffrontent : - la thse de la convergence dintrts est dfendue par Berle et Means (1932, cit par Coriat et Weinstein, 1995), puis par Jensen et Meckling (1976, cit par Coriat et Weinstein, 1995). Au terme de cette premire approche, plus la partie de capital dtenue par les managers est forte plus ces derniers tendent a se conformer aux intrts des actionnaires. - la thse de la neutralit est propose par Demsetz (1983). Pour cet auteur la structure de proprit est le rsultat de plusieurs pressions provenant tant de lenvironnement que de la firme elle-mme. En consquence, la structure de proprit adopte par une firme permettrait de maximiser le profit. Charreaux conclut en estimant que selon cet auteur, les structures sont quivalentes. Cependant, il existe une alternative la position de Demsetz (1983), que Charreaux qualifie de neutralit attnue, qui serait reprsent par Fama et Jensen (1983). Dans cette optique, toute forme organisationnelle apparat comme une modalit permettant de grer les relations dagence. un moment donn, la structure organisationnelle reprsente un quilibre qui rsulte des pressions concurrentielles qui sexercent sur les diffrents marchs externes mais galement des arrangements internes. Cet quilibre volue en fonction des modifications qui se produisent sur les marchs, mais galement dans lenvironnement juridique, conomique et technologique au sens le plus large (Charreaux, 1991, p: 525). - la thse de lenracinement consiste dire que les managers qui possdent une majorit solide du capital peuvent grer en dehors de tout contrle et donc de manire contraire la maximisation de la valeur. Dernirement, la thorie de lagence a t mobilis dans le cadre du gouvernement dentreprises (corporate governance). Dans ce cadre, il existe de nombreuses tudes, mais peu dentre elles traitent des banques. Parmi celles retenant comme objet de recherche les banques (Glassman et Rhoades, 1980; Allen et Cebenoyan, 1991; Prowse, 1997; Visentini, 1997; Anderson et Campbell II, 2000), la plupart ne prennent pas en compte la spcificit de ces tablissements. Elles assimilent les banques nimporte quelle autre entreprise. Parmi ces tudes, nous pouvons mentionner les rsultats suivants: - Saunders, Strock et Travlos (1990) estiment que les banques contrles par les actionnai-

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res sont moins adverses au risque que les tablissements contrls par les cadres et les gestionnaires. - Gorton et Rosen (1995) constatent que sous rserve que le systme bancaire soit sein, les cadres et les gestionnaires des banques dtenant des avantages non salariaux ont tendance agir dune manire plus adverse au risque que les cadres et gestionnaires ne bnficiant pas de tels avantages. Cependant, afin de traiter de manire plus pertinente la question du gouvernement des banques, il faut prendre en compte la spcificit de ces tablissements par rapport aux autres entreprises. Selon Ciancanelli et Gonzales (2000, p:5), ce sont ces spcificits qui rendent difficiles les tudes sur le gouvernement des banques. Ciancanelli et Gonzales (2000, p:6) mettent en lumire les incohrences qui existent entre les hypothses de la thorie de lagence et les caractristiques des entreprises bancaires : Tableau 1 : Les incompatibilits entre les hypothses de la thorie de lagence et les caractristiques des banques
SUPPOSITIONS DE LA THORIES DES AGENCES march concurrentiel LE CONTEXTE BANCAIRE

en termes de lenvironnement march rglement la structure de lasymtrie de linformation est plus complexe: entre les dposants, la banque et le pouvoir rglementaire; entre les propritaires-actionnaires, les cadres et le pouvoir rglementaire; entre les emprunteurs, les cadres et le pouvoir rglementaire. beaucoup dendettement en termes de la structure organisationnelle Il existe une asymtrie de linformation entre les propritaires-actionnaires et les dirigeants-cadres

en termes de la structure du capital relativement peu dendettement

Source : daprs Ciancanelli, P. et J. A. R. Gonzalez (2000), Corporate Governance in Banking: A Conceptual Framework, paper submitted for presentation at the European Financial Management Association Conference, Athens, June

Bien que le modle OPERA retienne comme dimension le pouvoir et les prfrences, la difficult pour oprationnaliser le concept de gouvernement dentreprises pour les banques nous incline utiliser une autre dimension plus mesurable: la personnalit de la banque. Cette personnalit de la banque se dfinit par le statut de la banque, cest--dire que la personnalit de la banque diffre selon que le capital appartient essentiellement une personne prive ou publique. Lappartenance du capital peut exercer une influence non seulement sur la rpartition du pouvoir mais aussi sur les prfrences. Par exemple, les banques publiques sont parfois conduites financer des projets ou des secteurs conomiques risqus ou peu rentables (Short, 1979; Bourke, 1989; et anak,1996). Outre la distinction entre banque publique et banque prive, le concept de personnalit de la banque permet doprer une diffrence entre les banques locales et les banques trangres. Cet aspect est dautant plus interssant lorsquon applique ce modle un pays mergent car il peut exister des carts importants (p.ex. en termes de taille, de structure des actifs, etc.) entre les banques domestiques et celles originaires de pays dans lequel le systme financier est stable et dvelopp. Du reste, Claessens, Demirg-Kunt et Huizinga (1997) ont mis en vidence les diffrences qui peuvent exister entre les banques trangres et les banques domestiques dans les pays mergents en termes de marges dintrts. Ils concluent que les banques trangres obtiennent des marges dintrts 2plus leves dans les pays mergents et plus faibles dans les pays dvelopps.

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Un autre indicateur peut tre utilis pour exprimer la personnalit de la banque. Il sagit du niveau douverture du capital au public. Cet indicateur peut tre pertinent afin de donner une ide sur la rpartition du pouvoir dans le cas o il existe une nombre suffisant dtablissements bancaires cts en bourse.

2.3 Activit
Le modle OPERA dcompose lactivit en quatre sous-dimensions telles que: La diversit de lactivit La part de march sur chaque segment dactivit La standardisation Le niveau dinnovation

Notre objectif est de prsenter ces dimensions en tenant compte les particularits du secteur bancaire. Afin de rendre compte des deux premires dimensions de lactivit, nous utiliserons la typologie des activits bancaires propose par de Coussergues (1996, p:263). Cette typologie prsente les activits bancaires en se fondant sur la notion de mtier. Deux critres sont retenus pour dfinir ces mtiers: le mode de collecte des ressources et le type dactivits (tableau 2). laide de ces deux critres, il est possible de rendre compte des diffrentes stratgies suivies par les tablissements bancaires (tableau 3): Tableau 2 : lindentification des mtiers de la banque en fonction des activits
Critres Dfinissant Les Mtiers de la Banque Mode de Collecte des Ressources (I) Banques rseau de guichets (II) Banques sans rseau Type dActivit (A) Activit domestique (B) Activit internationale

Collecte des dpts Collecte des ressources Focalisation sur les Existence des agences sur les marchs de marchs locaux et des filiales capitaux (interbancaire, ltranger montaire, obligataire) Source: daprs de Coussergues (1996), , pp: 262-263

2. marges dintrts = taux du revenu dintrt lactif total

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Tableau 3 : Typologie des mtiers de la banque

PREMIRE APPROCHE (I)+(A)+(B) Banque gnraliste (Banque universelle) Prsent sur tous les segments du march (domestique ou internationale, particuliers ou entreprises Dispose dun rseau de guichet (I)+(A)+(B) Banque de dpts (I ou II)+(A ou B) Banque spcialiste Prsent sur un segment du march Dispose ou non dun rseau de guichets

DEUXIME APPROCHE (II) + (A ou B) Banque daffaires

Banque rseau mais pas obligatoirement banque Activits; Sur le crneau des grandes entreprises gnraliste industrielles et commerciales, des oprations de Peut avoir une activit internationale ou peut tre financement et de prestation de services install sur un segment de clientle limit Gestion pour son propre compte dun portefeuille de participations TYPOLOGIE DE LA COMMISSION BANCAIRE * (I)+(A ou B) Banque universelle (II) + (A) tablissement de financement spcialis (II) + (B) tablissement vocation spcifique (I) + (B) Banque trangre Prpondrance activits internationales des

Banque rseau Peut tre une banque locale

Correspond aux Peut tre socits financires Banque de trsorerie, Banque de groupe, Banque spcialise dans lingnierie financire, Banque spcialise dans la gestion de portefeuille.

* Cette typologie est valable pour le secteur bancaire franais Source: daprs de Coussergues (1996), pp: 262-266

2.3.1

Premire sous-dimension: le type dactivit Le type dactivit distingue lactivit domestique tant en matire de dpts que de crdits et lactivit internationale. Par activit internationale, on entend habituellement une banque ayant des agences et filiales ltranger et/ou une banque dont les oprations vis--vis des non rsidents dpassent le tiers du total de bilan. (de Coussergues, 1996, p:263) Dans cette premire dimension, notre objectif sera double. Dune part, prciser le degr de multinationalisation de la banque et dautre part, expliquer pour les banques vocation internationale, quelles ont t les raisons qui ont motiv ce type de dveloppement. Bien que le niveau de la prsence ltranger pour une banque soit lindicateur principal de la dimension type dactivit, il est tout de mme possible dobserver de grandes diffrences parmi les banques ayant un mme niveau de multinationalisation. Dans un tel cas, il peut tre intressant de recourir un autre indicateur dont lobjectif serait dexpliquer pourquoi ces diffrences existent. Cet indicateur pourrait tre : les dterminants de multinationalisation. Nous supposons que deux banques qui sont identiques en termes de multinationalisation mais qui poursuivent

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des objectifs diffrents comme suivre la clientle actuelle ou profiter davantages fiscaux peuvent diffrer sur les autres dimensions internes du modle BANQUE-OPERA. Afin de justifier cette position, nous pouvons recourir la typologie des multinationales propose par Michalet (1985, cit par Andreff, 1990, pp:27-28). Michalet (1985) classe les multinationales la fois selon des tapes caractristiques de leur histoire et des stratgies typiques: - Les multinationales primaires apparues ds le XVIme sicle, sont la prhistoire des multinationales modernes. Leur stratgie est dapprovisionner le pays dorigine partir de plantations, dactivits extractives et de comptoirs de commerce dlocaliss prs des ressources naturelles des colonies. - Les multinationales stratgie de march font des IDE pour prolonger leur activit dexportation par une prsence directe sur les marchs trangers o des filiales-relais produisent les mmes produits que ceux de la socite mre auxquels ils se substituent. Pour Michalet, ce type est aujourdhui le plus rpandu. - Les multinationales stratgie de rationalisation de la production font des IDE pour tirer parti de cots salariaux plus faibles dans les pays htes et dconomies dchelle dues la forte spcialisation des filiales-ateliers. Celles-ci produisent les composants des produits de la socit mre et les exportent vers le pays dorigine ou vers des filiales localises en pays tiers. - Les multinationales stratgie techno-financire sont la formule davenir. Cette stratgie marque un glissement de lIDE vers de nouvelles formes de prsence des multinationales ltranger, des activits de production matrielle vers la fourniture de services, du contrle du capital vers la matrise des units trangres par la technologie et le financement, de la filialisation vers la minimisation des risques en pays hte et vers la localisation de la socit mre en paradis fiscal. (Andreff, 1990, pp:27-28) A partir de la typologie ralise par Michalet nous pouvons esquisser les liens qui unissent les stratgies de multinationalisation bancaire la performance bancaire3 : - Les banques multinationales stratgie de march: Dans ce cas, les banques ralisent des investissements (IDE) afin de suivre et/ou conqurir des clients. Cette stratgie de dveloppement international suppose une vision long-terme. En effet, la priorit nest pas donn aux profits lis des oprations spculatives, mais repose plutt sur la crdibilit et la solvabilit des clients. Concrtement, cette stratgie se traduit essentiellement par la ngociation daccord avec des banques nationales et/ou par la cration de filiale avec ventuellement la mise en place dun rseau de succursales. Le niveau de performance des tablissements bancaires qui poursuivent cette stratgie est relativement stable. En effet, cette stratgie est moins risque que celle consistant spculer. En consquence, lexception des crises financires qui affectent la solvabilit des clients, le niveau de performance doit se maintenir dans une certaine fourchette. - Les banques multinationales stratgie techno-financire: Dans cette perspective, les tablissements financiers ont pour principale proccupation de profiter des disparits conomiques mais surtout rglementaires afin doptimiser leur profit. En consquence, la stratgie de multinationalisation est essentiellement tourne vers les pays considrs comme des paradis fiscaux. Cette stratgie est suivie plus ou moins par lensemble des tablissements bancaires. En effet, limmense majorit (voire la totalit) des banques possdent des implantations off-shore. Cependant, on ne peut estimer quun tablissement poursuit une stratgie techno-financire qu la condition o loptimisation fiscale reprsente lessentiel de son activit. Ce type de banque prsente en gnral un niveau de risque plus lev. Cela se justifie car la prise de risque est un corollaire loptimisation. Dans ces conditions, la capacit des gestionnaires apprhender correctement le risque constitue un facteur clef dans la survie de la banque. Le niveau de performance des tablissements bancaires qui poursuivent cette stratgie peut tre erratique.
3. Nous excluons bien videmment la catgorie de multinationales primaires car cette forme de multinationalisation est aujourdhui caduque. Dautre part, nous excluons galement la catgorie de multinationales stratgie de rationalisation de la production dans la mesure o cette dernire ne nous apparat pas comme tant pertinente pour une entreprise de service telle que la banque.

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-06 2.3.2

Deuxime sous-dimension: le mode de collecte de ressources et les segments de clientle Le mode de collecte des ressources, ce qui conduit distinguer les banques rseau de guichets et les banques sans rseau qui collectent leurs ressources sur les marchs de capitaux (interbancaire, montaire, obligataire). Ce critre est particulirement dterminant car il commande la clientle de la banque donc ses produits, sa structure financire et son organisation. (de Coussergues, 1996, p:263) Cette seconde dimension est oriente client. Cela signifie que nous avons retenu des critres qui refltent la politique commerciale choisie par la banque. Dans cette optique, nous nous sommes plus particulirement intress dune part la densit du rseau bancaire (tableau 2, le mode de collecte de ressources), dautre part limportance des prts et des dpts pour chaque segment de client et enfin aux marchs o la banque souhaite tre prsente terme. 2.3.3 Troisime sous-dimension: la standardisation Dans le modle OPERA, la dimension de standardisation se rfre pour partie celle des produits4 (Capet, Causse et Meunier, 1986, p:52). Dans le contexte bancaire, nous retiendrons la standardisation des services. Auparavant, les oprations de base dune banque taient principalement la collecte des ressources auprs des clients et le crdit (Caudamine et Montier, 1998). Mais aujourdhui, les activits des banques commerciales sont beaucoup plus diversifies et elles peuvent tre catgorises comme ci-dessous (mme si certaines divergences peuvent exister entre les systmes des diffrents pays) (Bollenbacher, 1992, p:34-38): - lexcution et le traitement des oprations financires: Dans cette catgorie, les banques fonctionnent comme des intermdiaires entre ses clients et les clients de ces derniers. Par exemple, ce rle dintermdiaire concerne notamment les domaines suivants: le traitement des chques, la compensation automatique, le transfert lectronique de fonds, le recouvrement des lettres de crdit. Ces activits sont relativement standardiss, il est donc possible dexploiter des conomies dchelle. - participation aux oprations financires ayant une responsabilit principale: Ce sont les activits les plus visibles et les plus risques des banques. (p.ex: la gestion des dpts, des prts, les cautionnements). La caractristique commune de ces oprations est que toutes influencent les tats financiers des banques. - service de conseil sur les oprations financires: Les activits de conseil peuvent tre considres comme les plus prestigieuses. Ce sont galement les plus compliqus mettre en uvre car elles dpendent uniquement des comptences des salaris de la banque. On peut citer titre dexemple, les activits de conseil suivantes : fusions et acquisitions, aides la gestion financire des entreprises, ingnierie financire, gestion de patrimoine. Pour apprhender la standardisation, nous utiliserons deux critres: - limportance du conseil: En effet, une manire de distinguer les tablissements bancaires est de se rfrer au degr dexpertise quils sont en mesure dapporter leurs clients. Ainsi, certaines banques sont plus mme de conseiller leurs clients dans la gestion de leur portefeuille ou encore de raliser des oprations de haut de bilan. En revanche, dautres tablissements ont plus particulirement vocation traiter des oprations plus courantes. - limportance des oprations de trsorerie: Par oprations de trsorerie, nous entendons essentiellement les oprations sur produits drivs telles que les SWAP, les options ou encore les futures. En effet, ces oprations exigent une solution adapte chaque client. La question de la standardisation des services bancaires peut tre rapproche du travail de Mintzberg (1982). Trois mcanismes de coordination sont a priori possibles :
4. Les auteurs visent sous ce terme lensemble des biens ou services.

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Le premier est la standardisation du travail. Il correspond la bureaucratie mcaniste. Dans ce cas, les tches sont fortement spcialises et souvent routinires. Le centre oprationnel est dune taille importante. Les individus appartenant ce dernier ont en gnral peu de pouvoir de dcision. Les procdures sont trs formalises et le pouvoir dcisionnelle est relativement centralis. A priori, les bureaucraties mcanistes correspondent des banques sadressant au plus grand nombre, cest--dire, la plupart des segments de clients pourvu que ces derniers ne soient pas la recherche de conseils fortement personnaliss. Le deuxime mode de coordination a priori possible est la standardisation des qualifications. Ce mode de coordination correspond la bureaucratie professionnelle. Dans cette forme dorganisation, le centre oprationnel joue un rle crucial. En effet, les agents du centre oprationnel opre avec une relative autonomie, contrairement au modle prcdent, vis--vis de leur ligne hirarchique. Les agents contrlent non seulement leur propre travail mais cherchent galement contrler les dcisions administratives qui les affectent. En consquence, le niveau de centralisation des dcisions est moindre que dans la bureaucratie mcaniste. L encore, la production est relativement standardise et laisse peu de place linnovation. Cette situation correspond a priori des tablissements bancaires qui visent plusieurs segments de clientle mais qui sont en mesure de fournir des prestations plus personnalises que la bureaucratie mcaniste. Le troisime mode de coordination qui nous semble envisageable est lajustement mutuelle. Ce mode de coordination est la base de ladhocratie. Dans un systme adhocratique, les agents sont des spcialistes qui se coordonnent essentiellement de manire informelle. La ligne hirarchique est quasiment absente. Le travail effectu dans le cadre de ce type dorganisation peut tre qualifi de sur mesure. Le niveau de centralisation est trs faible. Il nous semble que lon peut retrouver ce type dorganisation dans les banques daffaires ou les banques spcialises (p.ex. les banques spcialises en financement international). 2.3.4 Quatrime sous-dimension: le niveau dinnovation

Dans cette dimension, nous prendrons uniquement en considration linnovation en termes de services. En fait, le modle OPERA spcifie outre les innovations de produits / services, celles de production. Cette optique est difficilement compatible avec le secteur bancaire. Selon nous, les innovations de procds ne permettent pas aux banques de diffrencier leurs offres. En revanche, ces innovations ont un impact important sur lorganisation notamment au travers des systmes dinformation. Nous retiendrons donc cet aspect dans la variable organisation. Nous considrons que pour exprimer le niveau dinnovation dune banque, nous pouvons prendre en considration lexistence de services de tlbanque. Selon la dfinition de Caudamine et Montier (1998, p:463), La tlbanque est la banque distance par lintermdiaire de lignes et rseaux tlphoniques ou dordinateurs. Elle comprend la banque par tlphone, la banque par Minitel ou dordinateur ordinateur, lutilisation du rseau Internet, lchange de donnes informatises (EDI) pour les entreprises. A partir de cette dfinition, nous pouvons dire que, pour reprsenter le niveau dinnovation, il est possible dutiliser les variables telles que lexistence de nouveaux services comme le telephone-banking et linternet-banking. En rsum, les caractristiques des activits bancaires, selon le modle BANQUEOPERA, sont numres dans le tableau 4.

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Tableau 4 : Les caractristiques des activits bancaires selon le modle banque-opra

ASPECT Premier sous-dimension: Type dactivit CONTENU ou INDICATEURS Deuxime sous-dimension: Mode de collecte des ressources et clientle vise Troisime sous-dimension: Standardisation Quatrime sous-dimension: Niveau dinnovation type dactivit: le niveau dimplantation de la banque (locale ou internationale) les dterminants de la multinationalisation densit du rseau bancaire importance des prts et des dpts en fonction du type de clientle marchs cibls de la banque importance du conseil importance des oprations de trsorerie services: existence de nouveaux services tels que telephone-banking et internetbanking

2.4 Organisation / Moyens

Lorganisation, dans la perspective du modle OPERA tend se confondre avec lensemble des moyens dont dispose lentreprise. Les moyens dont dispose lentreprise se dclinent de deux manires; dune part, la spcialisation et dautre part, la coordination ou encore la rgulation. Figure 2 : Les composantes de lorganisation selon de modle BANQUE-OPERA
ORGANISATION

PREMIRE COMPOSANTE spcialisation

Le systme dinformation Le niveau de qualification du personnel Le niveau de capitaux propres

ET

DEUXIME COMPOSANTE rgulation Le niveau de centralisation dans le processus tels que: La dcision des prts La dtermination des prix

Source: daprs Capet, Causse et Meunier (1986)

Prcisons ce que nous retenons pour chacun de ces termes: La spcialisation concerne les machines, les hommes et les capitaux. Selon nous, la spcialisation a pour objet de crer un avantage concurrentiel.

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Il est difficile de transposer la spcialisation des machines au secteur bancaire. Il nous apparat que le modle OPERA vise essentiellement sous la dnomination de machines, les outils de production. Dans le cas dune banque, il faut donc sinterroger sur les lments qui permettent de produire un service bancaire. Deux lments concernant les actifs physiques (de Coussergues, 1996, p :275) nous semblent particulirement importants. Tout dabord, lexistence dune infrastructure physique tel que le rseau dagences. Enfin, lexistence dun systme dinformation de gestion et de tlcommunications permettant dassurer la fois la coordination mais surtout la cohrence entre les diverses dcisions prises au sein dun mme tablissement bancaire. Le systme dinformation joue dans cette optique, un rle dintgration au sens de Lawrence et Lorsch (1989). Parmi ces deux critres, nous ne retiendrons pas le premier dans la mesure o nous lavons dj intgr dans la variable activit. Le deuxime lment faisant lobjet dune spcialisation est le facteur humain. Comme le souligne de Coussergues (1996, p :275), les capacits professionnelles des employs ainsi que la formation professionnelle interne la banque sont des avantages concurrentiels. Le niveau de qualification du personnel nous apparat comme tant un indicateur pertinent du niveau de spcialisation des hommes. Nous posons comme prmisse que plus le niveau de qualification est lev, plus le niveau de spcialisation est important. Inversement, lorsque le niveau de qualification est faible, alors le niveau de spcialisation lest galement. Le troisime lment est le capital, en dautres termes, les ressources financires. Ces dernires sont galement mentionnes par de Coussergues (1996, p :275) comme des avantages concurrentiels. Le terme de spcialisation renvoie dans le cadre de notre modle non seulement la manire dont la banque affecte ses ressources mais galement au niveau de garantie quelle prsente. notre avis, la spcialisation peut tre apprcie laide du niveau de capitaux propres. Le niveau de capitaux propres dont la banque se dote a un impact la fois sur le niveau des investissements quelle peut raliser pour crer les moyens de son activit (p.ex. densit du rseau, nombre et qualification du personnel, etc.) et sur son activit financire car le niveau de fonds propres conditionne notamment la politique de crdit quelle peut mener. Ainsi, les lois bancaires stipulent la limite des crdits que lon peut accorder en fonction du niveau de fonds propres. Il existe aussi des rgles prudentielles tel que le ratio Cooke. Le ratio Cooke5 minimal respecter est de 8%, le noyau6 devant tre gal au minimum 4% des risques pondrs (Naulleau et Rouach, 2000, p :98-99). Outre les trois lments que nous venons dvoquer, il existe une autre source davantage concurrentiel. Il sagit des actifs immatriels (de Coussergues, 1996, p :275). Ces actifs immatriels peuvent tre limage de marque, la matrise des procdures administratives et informatiques, la qualit de service, une structure organisationnelle flexible. Il est relativement difficile doprationnaliser ces aspects dans le cadre dune tude empirique car la mise en vidence de ces derniers ncessite un travail dobservation sur le terrain y compris avec les clients des banques. La rgulation concerne la manire dont lorganisation sadapte son environnement et se coordonne en interne. Parmi les diffrentes modalits de rgulation exposes et proposes par le modle OPERA, nous avons choisi de retenir la rgulation dcentralise. Celle-ci met laccent sur le niveau de dlgation qui peut aller de lautonomie la centralisation. Cependant, cette forme de rgulation a un impact plus ou moins important dans le domaine bancaire. Certes, il existe des banques qui se restructurent et qui, cette occasion, modifient leurs rgles de dcisions. Cependant, le secteur bancaire est en rgle gnrale extrmement reglment du fait notamment des lois bancaires par rapport aux entreprises non-financires. Dautre part, le niveau des risques pris par le personnel que ce soit dans loctroi de crdits ou plus encore sur les marchs financiers suppose des processus de dcision relativement centraliss/contrls (p.ex., les commissions de
5. Le rapport du montant des fonds propres au montant des risques pondrs donne le ratio Cooke 6. Le noyau dur est compos du capital social, des rserves, du report nouveau, des rsultats non distribus de lexercice et du Fonds pour Risques Bancaires Gnraux.

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crdits). En effet, le contrle interne et la surveillance des risques est un aspect particulirement important dans le cadre des banques. En consquence, le niveau de rgulation est un critre qui nest pas toujours dterminant pour discriminer les tablissements bancaires entre eux car le niveau de rgulation est induit par la rglementation qui simpose de manire uniforme tous les concurrents. Dautre part, laspect rgulation que nous venons daborder est quelque peu redondant avec ce que nous avons expos dans le cadre, dune part de la spcialisation des hommes et dautre part, de la sous-dimension standardisation de la dimension activit. En ce qui concerne la spcialisation des hommes, nous avons considr que le niveau de spcialisation est corrl positivement avec le niveau de qualification. Comme nous lavons esquiss dans la section consacre la standardisation de la dimension activit, le mode de coordination au sein de lorganisation est fonction du niveau dautonomie des agents. Or, comme le souligne Mintzberg (1982), la formation et la socialisation en tant que paramtres de conception sous tendent les diffrents mcanismes de coordination. Ainsi, dans la bureaucratie mcaniste, les agents sont peu autonomes, les dcisions sont centralises et le niveau de formation est faible. En revanche, dans la bureaucratie professionnelle, les agents sont spcialiss et relativement autonomes. La standardisation seffectuant par les qualifications, le niveau de formation est dterminant. Le cas de ladhocratie est encore plus clair. En effet, dans cette configuration structurelle, les agents sont trs autonomes et se coordonnent par ajustement mutuel ce qui a pour corollaire un niveau de formation important. Comme le note Mintzberg (1982, p :378), ladhocratie doit recruter des experts des professionnels dont les connaissances et les aptitudes ont t hautement dveloppes dans des programmes de formation et leur donner du pouvoir. En conclusion, nous pouvons dire que la standardisation, la spcialisation des hommes et la rgulation sont des notions qui se recoupent trs largement.

2.5 Potentiel et Rsultats/PERFORMANCE BANCAIRE

Dans le cadre de notre modle, nous reprenons la distinction opre entre les rsultats passs (potentiel) et prsents. Le potentiel exprime la performance passe, cest--dire en t-1, de la banque. Les rsultats expriment quant eux, la performance actuelle de la banque. Pour ces deux dimensions, nous proposons deux variables de nature organisationnelle : - la part de march: La part de march (en termes dactif, de dpts, de crdits, etc.) permet de visualiser la position de la banque par rapport ses concurrents et donc de comprendre, lorsque lon rapproche cette part de march avec dautres indicateurs, quelle est la stratgie adopte par la banque (leader, chalenger, suiveur, spcialiste) (Kotler et Dubois, 1997, pp:382-397; de Coussergues, 1996, pp: 284-285) ainsi que les stratgies gnriques qui y sont associes (Zollinger et Lamarque, 1999, pp :186-196). - la rentabilit: La rentabilit est un indicateur incontestablement accept et utilis par de nombreux chercheurs et praticiens afin dvaluer une entreprise financire ou non-financire. Il est possible de retenir soit la rentabilit des actifs soit la rentabilit des fonds propres en fonction de lobjectif poursuivi. Si on cherche estimer la rentabilit conomique, on utilisera la rentabilit des actifs. En revanche, si on souhaite connatre lintrt pour un actionnaire, on aura recours la rentabilit des fonds propres. Ces deux indicateurs que nous venons dvoquer ne sont pas exhaustifs. Dautres choix peuvent soffrir aux chercheurs. Par exemple, si on mobilise le modle BANQUE-OPERA dans un systme bancaire o la plupart des banques sont ouvertes lpargne publique et si le pourcentage de titres sur le march est important, on peut se servir des indicateurs tels que le rapport cours / bnfices (PER Price-Earnings Ratio) ou la valeur actionnariale. Dune manire plus synthtique, dans le cas o on a besoin didentifier un indicateur de rsultats qui reflte plusieurs dimensions de la performance bancaire, on peut se servir des critres de CAMELS (Capital, Asset Quality, Management, Earnings, Liquidity et Sensitivity). Dans cette dernire perspec-

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tive, en utilisant des outils statistiques telle que lanalyse factorielle, on peut facilement obtenir une dimension de performance qui contient les diffrentes composantes de la performance bancaire.

Les liens entre les dimensions du modle BANQUE-OPERA

Dans cette section, nous allons spcifier lensemble des liens du modle BANQUEOPERA. Pour ce faire, nous reprendrons chaque variable et pour chacune dentre elles, nous montrerons les liens qui lunissent aux autres. Ainsi, le lecteur pourra mesurer la dimension systmique de ce modle.

3.1 Personnalit et ses dterminants

La personnalit (actuelle) dune banque dpend de lenvironnement et des rsultats passs. Ces deux lments sont apprcis en fonction de la personnalit (passe) de la banque. On peut rsumer ce lien de la manire suivante: Pert = f [(Et, POTt-1)(Pert-1)]
o Pert : les variables de la dimension personnalit (actuelle) Pert-1 : les variables de la dimension personnalit (au pass) Et : les variables de la dimension environnement (actuel) POTt-1 : les variables de la dimension potentiel (au pass) X : reprsente les relations matricielles entre les variables _: reprsente lintersection entre les catgories des variables

Lenvironnement, notamment politique ou conomique et les rsultats passs ont une influence directe sur la personnalit de la banque et dpendent pour partie de cette mme personnalit. Par exemple, en Turquie, existe une volont politique de privatiser les banques publiques dans la mesure o celles-ci ne sont pas rentables. Inversement, ce mme gouvernement prend sous son contrle les banques prives qui connaissent dimportantes difficults. Jusquau moment o ces banques sont revendues par lEtat, elles cessent dtre des banques prives.

3.2 Activit et ses dterminants

Lactivit dune banque dpend de lenvironnement dans lequel elle volue et des rsultats passs. Ces deux lments sont apprcis en fonction de la personnalit de la banque. On peut rsumer ce lien de la manire suivante : Relation 1 At = f [(Et X POTt-1)(Pert-1)]
o At : les variables de la dimension activit (actuelle) Et : les variables de la dimension environnement (actuel) POTt-1 : les variables de la dimension potentiel (au pass) Pert-1 : les variables de la dimension personnalit (au pass) X : reprsente les relations matricielles entre les variables _: reprsente lintersection entre les catgories des variables

Lenvironnement bancaire est constitu de plusieurs variables dont notamment la croissance, le taux dintrt, le degr douverture de lconomie, le niveau de concentration du secteur bancaire, le niveau dmographique, la rglementation bancaire, notamment en ce qui concerne le niveau des garanties accordes par lEtat. tudions de manire succincte comment lactivit peut dpendre de ces variables. La croissance peut, si elle est positive, avoir un impact sur la densit du rseau bancaire. Celui-ci peut se dvelopper notamment si les clients sont essentiellement des PME ou des particuliers. Remarquons que ce dernier lment est galement fonction dune autre variable environnementale qui est la variable dmographique. A linverse, le nombre de succursales peut tre

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plus faible si la clientle vise est celle des grandes entreprises. En revanche, si la croissance ralentit ou devient ngative, la diminution de la consommation des mnages et des entreprises peut avoir un impact sur le dveloppement de la banque et plus particulirement sur louverture de nouvelles succursales. Le dveloppement de la banque ntant plus assur par une progression du nombre de clients (p.ex. augmentation du nombre de comptes), lobjectif peut alors rsider dans le maintien de la part de march. Ds lors, la banque peut tre amene mieux prendre en considration les demandes de sa clientle et ainsi offrir de nouveaux services tels que les oprations de trsorerie y compris pour les particuliers ou encore linternet-banking. Le taux dintrt a galement un impact sur lactivit de la banque. Par exemple, dans le cas o le taux serait particulirement lev saccompagnant dune survaluation de la devise locale, cela peut constituer un frein la croissance. Ds lors, linvestissement sorientera vers des placements financiers au dtriment dinvestissements productifs. Dans cette configuration, les banques se tourneront vers des activits financires ou pour reprendre les termes de Keynes (1936, p :173), vers des activits spculatives plutt que de financer des investissements productifs ou dentreprise. Le niveau des importations et des exportations a un double impact sur lactivit bancaire. Une banque dont les clients nationaux exportent est amene faire de nombreuses oprations de financement international (p.ex. crdits bancaires, oprations de couverture, etc.). De plus, la banque peut tre conduite afin de suivre le dveloppement de ses clients ltranger, douvrir une succursale ou un tablissement hors de ses frontires. Si la banque possde une part de march importante, alors elle aura tendance adopter une stratgie du leader afin de protger sa part de march, autrement dit afin de dfendre sa position sur le march (Kotler et Dubois, 1997, p :385). A notre avis, une banque qui adopte une telle stratgie peut privilgier le nombre de succursales et de clients. Dans ce cas, les produits et services seront probablement relativement standardiss. Bien quune banque spcialiste puisse galement se positionner comme leader de son mtier, il y a une relle complmentarit entre les stratgies de leader et de gnraliste par la volont de domination manifeste, tant au cadre national quinternational (de Coussergues, 1996, p:284) En consquence, la banque: - mettra laccent sur les oprations bancaires les plus classiques telles que la collecte de dpts et loctroi de crdit et dlaissera les services de conseil (par exemple, laide la gestion financire des entreprises, lingnierie financire, la gestion de fortune pour les institutionnels et les particuliers, les conseils sur les investissements ou encore les oprations de trsorerie). - adoptera des services financiers online tels que le tlphone banking ou linternet banking afin de conserver ou daccrotre sa part de march. Comme laffirme Blanqu (2001, p :10) trois lments principaux contribuent la monte en puissance des services financiers online; . Les progrs enregistrs en matire dinfrastructure et de technologie: Le dveloppement de standards ouverts accrot les connexions, leur vitesse, leur interactivit comme leur personnalisation. . Laccentuation de la segmentation des clientles: Les comportements face la consommation de produits font lobjet de ciblage marketing de plus en plus fins. Le segment jeune, urbain, pouvoir dachat lev et dtenteur dactions est privilgi. . La qualit de loffre : Lavantage semble aller une offre daccs pratique et, jusquici, aux produits les plus simples (brokerage, comptes courants, dpts en tte, suivis des fonds, cartes de crdit, prts la consommation et polices gnrales dassurance). En revanche, sil existe des banques nayant pas une part de march importante, ces dernires auront intrt adopter la stratgie du spcialiste (Kotler et Dubois, 1997, p :395), cest--dire, privilgier un ou plusieurs segments de clientle. Dans ce cas, les produits et services seront beaucoup moins standardiss. Afin de diffrencier leurs offres, ces tablissements bancaires auront peut-tre intrt innover.

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En substance, une banque ayant une faible part de march aura probablement les caractristiques suivantes: - un rseau de succursales inexistant ou peu dense, - elle ciblera un ou plusieurs segment (p.ex. les grandes entreprises ou les particuliers les plus riches). - elle donnera plus dimportance aux services de conseil et aux oprations de trsorerie quaux oprations bancaires plus classiques. Enfin, un secteur fortement concentr saccompagne frquemment de fusions acquisitions. Les rsultats passs en termes de rentabilit ont tout dabord un impact sur lactivit car ils conditionnent les ressources financires dont dispose la banque. Ainsi des rsultats positifs permettent de dvelopper le rseau bancaire ou encore dinnover. Il faut garder lesprit que les rsultats sont apprcis en fonction de la personnalit de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reu pour mission de soutenir le dveloppement de lagriculture ne sera probablement pas juge sur sa rentabilit financire, mais plutt sur la part de march dtenue au sein du segment cible. Les banques, en fonction de leur personnalit adaptent leur activit. Les stratgies dactivits adoptes par les banques publiques, prives ou trangres ne sont pas identiques. Ainsi, les banques publiques ont parfois pour mission de financer certains secteurs conomiques, tels que lagriculture ou les PMEs. Afin de remplir ces objectifs parfois imposs par le gouvernement (variable environnement), la banque peut tre amene ; - ouvrir de nombreuses succursales dans le pays, y compris dans des zones peu rentables ou encore suivre ses clients ltranger, - privilgier certains catgories de clients qui ne seront pas ncessairement les plus rentables, - mettre laccent sur les oprations bancaires plus classiques telles que la collecte de dpts et loctroi des crdits. Dautre part, les banques trangres peuvent choisir dimplanter quelques succursales afin de financer les grandes entreprises locales ou pour suivre ses clients. La stratgie dveloppe par ces banques trangres peut tre diamtralement oppose celle conduite par les banques locales (publiques et prives).

3.3 Organisation/Moyens et ses dterminants

Lorganisation dune banque dpend de son activit, des rsultats passs ou du potentiel et des contraintes de lenvironnement. Ces deux lments sont apprcis en fonction de la personnalit de la banque. On peut rsumer ce lien de la manire suivante: Ot = f [(At X Et X POTt-1)(Pert-1)] Relation 2
o Ot : les variables de la dimension organisation (actuelle) At : les variables de la dimension activit (actuelle) Et : les variables de la dimension environnement (actuel) POTt-1 : les variables de la dimension potentiel (au pass) Pert-1 : les variables de la dimension personnalit (au pass) X : reprsente les relations matricielles entre les variables _: reprsente lintersection entre les catgories des variables

Les activits des tablissements bancaires exercent une influence sur lorganisation. Par exemple, si une banque dcide de sadresser prioritairement une clientle haut de gamme, elle devra probablement dvelopper de nouveaux services et tre en mesure de donner des conseils personnaliss ses clients. Cela signifie que le personnel devra possder une certaine comptence et une autonomie importante. Dans cette perspective, le personnel bancaire est essentiellement compos de spcialistes ayant pour mission de conseiller et de fournir des

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produits adapts chaque situation. On voit que la variable activit a un impact sur la spcialisation du personnel ainsi que sur le niveau de rgulation que la banque doit mettre en uvre. En revanche, les banques de rseau qui sappuient sur une clientle beaucoup plus large nadopteront pas une stratgie de spcialiste qui correspond une politique de crneau (Kotler et Dubois, 1997, p :396), mais rechercheront le volume. Ds lors, le niveau de formation du personnel sera probablement moindre dans la mesure o ils traiteront des oprations routinires. Le nombre de niveau hirarchique sera plus important car la coordination ne seffectue plus par standardisation des qualifications ou ajustement mutuel mais par standardisation du travail (Mintzberg, 1982). Une banque ayant un large rseau bancaire aura tout intrt informatiser les oprations bancaires classiques (p.ex. les dpts, les prts). En effet, une telle informatisation permet de bnficier de cot plus faible, ce qui est indissociable dune politique de volume. De plus, cette informatisation constitue un argument commercial pour les clients, ces derniers bnficiant alors de la baisse des cots des services ainsi quun meilleur accs ces derniers. La conjonction de ces lments permet la banque de prserver voire daccrotre sa part de march. Lenvironnement, notamment au travers des rglementations bancaires peut avoir un impact sur le niveau des fonds propres. En effet, celle-ci prcise le rapport quil faut respecter entre le niveau des fonds propres et les prts que lon peut accorder. On retrouve cette mme logique en ce qui concerne les liquidits. En effet, les rglementations bancaires prcisent le taux des rserves obligatoires quune banque doit dposer auprs de la Banque Centrale. De plus, comme le note Mishkin (1998, p :255), une modification dans lenvironnement financier amnent les institutions financires enclencher des innovations qui peuvent se traduire par des profits plus importants. De manire gnrale, lenvironnement conomique a un impact direct sur la liquidit. Quant au potentiel de la banque, il est vident que de bons rsultats passs permettent dinvestir dans lensemble de lorganisation notamment dans les ressources humaines et les systmes dinformation. De plus, de bons rsultats peuvent attirer du personnel plus qualifis. Dautre part, si les dirigeants le souhaitent, il est possible daugmenter le niveau des fonds propres. La personnalit de la banque peut avoir une influence sur le niveau de fonds propres de la banque. En effet, les banques publiques maintiennent un ratio de fonds propres plus faible dans la mesure o le gouvernement garantit les oprations ralises (Molyneux et Thornton, 1992). De mme, lappartenance dune banque lEtat peut se traduire au niveau des ressources humaines, notamment, en termes de statut ou encore en nombre de personnes employes (il est tout fait envisageable que dans le cadre dune politique de plein emploi, lEtat demande ses entreprises publiques daugmenter leurs effectifs).

3.4 Rsultats/PERFORMANCE BANCAIRE et ses dterminants

Le modle BANQUE-OPERA est un modle systmique dont la dimension rsultats constitue lextrant. Donc, les rsultats dune banque dpendent de lensemble des dimensions que nous venons dtudier. On peut rsumer le lien de la manire suivante: Rt = f [(Et X At X Ot X POTt-1) (Pert-1)] Relation 3
o Rt : les variables de la dimension rsultats (actuels) Ot : les variables de la dimension organisation (actuelle) At : les variables de la dimension activit (actuelle) Et : les variables de la dimension environnement (actuel) POTt-1 : les variables de la dimension potentiel (au pass) Pert-1 : les variables de la dimension personnalit (au pass) X : reprsente les relations matricielles entre les variables _: reprsente lintersection entre les catgories des variables

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Il serait illusoire de vouloir traiter pour chaque lien, lensemble des configurations possibles. Nous nous contenterons donc dillustrer chaque lien. Lenvironnement de la banque a bien videmment un impact non ngligeable sur la performance bancaire. Par exemple, le niveau de dveloppement conomique dun pays et plus particulirement ses taux dpargnes et dinvestissements constituent le ressort de lactivit bancaire. De plus, certains auteurs affirment que les marchs financiers se dveloppent grce la croissance conomique (Robinson, 1952, p:86). En ce qui concerne lenvironnement rglementaire, bien que lexistence de lois et rglements qui assure la stabilit du systme bancaire soit un prrequis la performance, certaines pratiques telle que la garantie illimite des dpts octroye aux tablissements dpositaires peut avoir un impact ngatif sur la performance de ces derniers (Barth, et Brumbaugh 1994a, 1994b; Milgrom et Roberts, 1997; Demirg-Kunt et Huizinga, 1999 ; Demirg-Kunt et Sobac 2000). Dautre part, la dmographie joue un rle sur le niveau des dpts, qui lui mme a un impact sur la performance dans la mesure o il conditionne le niveau dactivit de la banque. En ce qui concerne lactivit, le rle dans la dtermination de la performance est encore plus vident que lenvironnement. En effet, que ce soit le choix dune stratgie locale ou internationale, ou encore la volont de possder un rseau, tous ces lments vont directement influs sur la capacit de la banque tre performante. La diffrence de rentabilit entre les banques qui travaillent principalement avec les PME et celles qui prfrent avoir des relations avec les grandes entreprises, peut sexpliquer par le risque plus lev que connaissent les PME : Les PME constituent un risque spcifique pour les banques: en raison de leur poids important dans lconomie, de leur recours majoritaire lendettement bancaire et non aux marchs financiers pour se financer, et de leur fragilit (elles ont un taux de dfaillance suprieur de lordre de cinq fois aux entreprises de grande taille). Les causes de cette fragilit sont principalement lies la structure financire des PME qui se caractrise par une capitalisation souvent insuffisante et un taux dendettement qui, mme sil a baiss rcemment, demeure dautant plus lev que la taille de lentreprise est petite. (Chanel-Reynaud et Bloy, 2001, p:5) Lorganisation est envisage dans ce modle comme une modalit de lallocation des ressources. L encore, la performance est directement lie la capacit de la banque prendre les meilleures dcisions dans lallocation de ses ressources. Par exemple, lutilisation de distributeurs automatiques de billets au lieu dun employ au guichet est une amlioration de la qualit de service dans la mesure o cela amliore la vitesse des oprations. Cette pratique permet galement de rduire les cots dexploitation, cependant les distributeurs de billets peuvent amener les clients effectuer plus de retraits quils ne lauraient fait sils avaient d se rendre dans une agence. Dans ce cas, les gains de la banque peuvent tre moins importants que ceux escompts (Heffernan, 1996, p:124). Linvestissement consacr aux moyens physiques comprend galement ceux raliss pour les datawarehouses qui permettent une analyse dtaille des historiques dincidents et des vnements commerciaux permettant didentifier les paramtres dangereux propres chaque nature dengagement ou encore au profil des clients concerns (Badoc, Lavayssire, et Copin, 1999, p :94). En permettant une analyse plus standardise des clients, ces moyens physiques peuvent aider maximiser le profit pour les clients rentables et dviter de perdre de largent sur les autres. De ce fait, ces investissements ont un impact direct sur la performance bancaire. Limpact des moyens humains sur la performance bancaire peut tre envisag deux niveaux. Tout dabord, dtenir un effectif qualifi contribue certainement augmenter les charges de personnel ce qui tend diminuer mcaniquement la performance en termes de rentabilit. Cependant, un personnel qualifi permet de travailler avec des grandes entreprises potentiellement moins risques. De plus, les services proposs peuvent tre plus sophistiqus et donc tre mieux rmunrs. En ce qui concerne limpact des moyens financiers sur la performance bancaire, le niveau des fonds propres dune banque reflte son autonomie financire car au fur et mesure que le niveau des fonds propres dtenus par la banque augmente, le besoin de financement long

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terme diminue. De plus, les banques bien capitalises peuvent accder aux fonds de meilleures conditions car elles sont considres comme moins risques (Berger, 1995). Les banques dont la capitalisation est importante peuvent tre considrs comme des tablissements prudents. Ces tablissements prudents veillent ne pas se mettre financirement en position prcaire. Ds lors, ils rduisent le risque de se retrouver en faillite. Cela a pour corollaire quils ralisent probablement moins de profits mais assure leur prennit. Concernant les rsultats passs, il constitue la base sur laquelle lentreprise peut (ou non) se dvelopper. Par exemple, des rsultats mdiocres peuvent influencer ngativement de futurs investisseurs qui prfreront alors se diriger vers une banque concurrente. Il faut garder lesprit que les rsultats sont galement apprcis en fonction de la personnalit de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reue pour mission de soutenir le dveloppement de lagriculture ne sera probablement pas juge sur sa rentabilit financire, mais plutt sur la part de march dtenue au sein du segment cibl.

3.5 Environnement et ses dterminants

Le changement de lenvironnement bancaire dpend non seulement de lui-mme mais galement des rsultats du systme bancaire. On peut reprsenter lvolution de lenvironnement bancaire de la manire suivante: E = f [(E, R)] Relation 4
o E : les variables de la dimension environnement R : les variables de la dimension rsultats _: changement de t-1 t

Selon le modle BANQUE-OPERA, la dimension environnement bancaire intgre essentiellement lenvironnement conomique et rglementaire, la structure du march ainsi que les dposants et les emprunteurs. Cette dimension prsente plusieurs caractristiques. Tout dabord, son volution est due en large partie elle-mme. Autrement dit, la dimension environnement bancaire prsente un caractre endogne important. Cependant, cette dimension est galement influence directement par les rsultats du systme et inversement. En rsum, les liens qui existent entre les variables dans le cadre du modle BANQUEOPERA sont exposs dans le Schma 3.

IAE de Paris (Universit Paris 1 Panthon - Sorbonne) - GREGOR - 2002-06 Figure 3 : Prsentation du modle BANQUE-OPERA

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ENVIRONNEMENT BANCAIRE

ACTIVIT

PERSONNALITE

ORGANISATION / MOYENS

RSULTATS POTENTIEL

Cobclusion

Dans le cadre de cette tude, nous nous sommes penchs sur la question suivante: Comment peut-on modliser les liens entre la performance bancaire et ses dterminants?. Cette interrogation nous ont parut dautant plus importante dans la mesure o les travaux existants dans la littrature appartiennent essentiellement au champ de lconomie. Or, ces approches nous ont parut incompltes dans la mesure o elles ne prennent pas en considration les aspects organisationnels et stratgiques qui jouent pourtant un rle dans le fonctionnement et la performance dune banque. Il nous est donc apparut ncessaire dintgrer ces aspects. La dcli-

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naison du modle OPERA (Capet, Causse et Meunier, 1983) pour le secteur bancaire nous a permis de proposer le modle BANQUE-OPERA. Ce modle est de nature systmique. Il est fond sur les dimensions suivantes: lenvironnement bancaire, lactivit, lorganisation/les moyens, la personnalit, les rsultats et le potentiel. Les liens systmiques entre ces dimensions nous permettront, lors de ltude empirique, de prsenter une typologie des banques. Ultrieurement, le modle permet galement, de savoir quelles sont les dimensions et/ou variables de dimensions sur lesquelles il est possible dagir pour amliorer la performance. Le modle BANQUE-OPERA propose deux lectures savoir une lecture monopriodique et une lecture pluripriodique. Si lon sen tient une approche monopriodique du modle, il est alors impossible dintgrer avec pertinence limpact de lenvironnement. En effet, pour tester limpact de lenvironnement sur la performance bancaire, il est indispensable de mettre jour des sries temporelles car les variables de lenvironnement sont identiques chaque priode pour lensemble des banques. Il est donc difficile, si lon se borne ntudier limpact de lenvironnement sur la performance bancaire que sur une priode, de pouvoir discriminer limpact du changement de chaque variable environnementale sur chaque tablissement bancaire. Dautre part, lapproche monopriodique rend impossible la comprhension de lvolution de la performance. Cependant, une telle approche prsente lavantage de pouvoir intgrer plusieurs variables de nature qualitative et statique. En ce qui concerne lapproche pluripriodique, lavantage rside bien videmment dans la possibilit de suivre lvolution de la performance sur plusieurs priodes, ce qui permet une analyse plus fine des dterminants de la performance. En revanche, cela suppose si lon souhaite intgrer des variables qualitatives de reconduire chaque anne les enqutes.

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Rfrences :
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Un modle dterminant la performance des Banques : BANQUE-OPERA

mr SER
Universit de Galatasaray

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