Sie sind auf Seite 1von 27

CAPTULO I

CONTROLE DE ESTOQUE DE MATRIAS-PRIMAS

1. FUNO DO CONTROLE DE ESTOQUE A funo do Controle de Estoque maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas no realizadas, ajudando no ajuste do planejamento de produo. A administrao do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro tambm se eleva. Uma empresa no poder trabalhar sem estoque, pois, sua funo amortecedora entre vrios estgios de produo vai at a venda final do produto. Somente algumas matrias-primas tm a vantagem de estocar, em razo da influncia da entrega do fornecedor. Outras matrias-primas especiais, o fornecedor precisa de vrios dias para produzi-la. O controle de estoque de suma importncia para a empresa, sendo que controla-se os desperdcios, desvios, apura-se valores para fins de anlise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior o investimento, tambm maior a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa. Os objetivos dos departamentos de compras, de produo, de vendas e financeiro, dever ser conciliado pela administrao de controle de estoques,

14

sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da diviso de estoques j antiga; os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies necessrias. Na administrao moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma nica pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem dedicar-se sua funo primria.

2. OBJETIVO DO CONTROLE DE ESTOQUE O objetivo do controle de estoque otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de capital investido. O estoque do produto acabado, matria-prima e material em processo no sero vistos como independentes. Todas as decises tomadas sobre um dos tipos de estoque, influenciaro os outros tipos. conservadoras. O controle de estoque tem tambm o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material armazenado na empresa. s vezes acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organizao mais tradicionais e

3. POLTICA DE ESTOQUE A administrao geral da empresa dever determinar ao departamento de controle de estoque, o programa de objetivos a serem atingidos, isto , estabelece certos padres que sirvam de guias aos programadores e controladores e tambm de critrios para medir o desenvolvimento do departamento. Estas polticas so diretrizes que, de maneira geral, so as seguintes: a) Metas de empresas quando h tempo de entrega dos produtos ao cliente; b) Definio do nmero de depsitos de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados nele;

15

c) At que nvel devero flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa demanda ou uma alterao de consumo; d) As definies das polticas so muito importantes ao bom funcionamento da administrao de estoques.8G

4. PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deveremos descrever suas principais funes: a) Determinar o que deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade; c) Determinar a quantidade de estoque que ser necessrio para um perodo pr-determinado; d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque; e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre sua posio; g) Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; h) Identificar e retirar do estoque os itens danificados. Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um sistema de controle de estoque. Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fbrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa industrial so: matria-prima, produto em processo, produto acabado e peas de manuteno.

5. MRP INTRODUO

16

muito fcil confundir-se ao tentar entender o que MRP. H duas definies diferentes, mas relacionadas de MRP; entretanto, compartilham do mesmo tema elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas informatizados. MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais, como o planejamento dos recursos de manufatura. Com o tempo, esse conceito desenvolveu-se de um foco na gesto de operaes, que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar, atualmente, um sistema corporativo que apoia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio. Esse mtodo usado em empresas de manufatura, embora haja alguns casos de aplicao em ambientes no manufatureiros.

5.1. O QUE MRP? O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning, agora chamado de MRP Um ou MRP I. O MRP I permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes que so necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.(Anexo IX). um sistema que ajuda as empresas a fazerem clculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores. At os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses clculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponveis os materiais certos nos momentos necessrios. Entretanto, com o advento dos computadores e a aplicao de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses clculos detalhados e demorados, com o auxlio de um computador, de forma rpida e relativamente fcil.

17

Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta verso ampliada do MRP conhecida atualmente como planejamento dos recursos de manufatura, Manufacturing Resourse Planning ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as aplicaes da futura demanda nas reas financeiras e de engenharia, assim como analisem as aplicaes quanto necessidade de materiais. Oliver Wight, que, juntamente com Joseph Orlicky, considerado o pai do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa. Utilizando o exemplo de uma festa, podem-se verificar as diversas implicaes da demanda futura. Voc pode querer obter um sistema de som mais forte, conseguindo emprestado de um amigo algumas caixas de som; voc ter que planejar para garantir que no momento de montar a festa, o equipamento adicional esteja disponvel e voc sabia o que fazer com ele. De forma similar a festa tem implicaes financeiras. Voc pode ter que conseguir um aumento de seu cheque especial, com seu gerente ou, temporariamente, ampliar o limite do seu carto de crdito. Novamente, isto pode requerer algum planejamento antecipado em termos de alguns telefonemas, assim como um clculo prvio do quanto ir custar sua festa e, consequentemente, de quanto crdito extra voc necessita. Tanto as aplicaes em termos de finanas, como de equipamentos, podem variar, caso voc aumente o nmero de convidados de 40 para 80. De forma similar, se postergar a festa por um ms, todas suas decises iro mudar. Empresas de manufatura podem fabricar e vender diferentes variaes de produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que s compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As aplicaes disso so similares as de preparar 75 festas numa semana, 40 na prxima, 50 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes necessidades, que mudam constantemente de idia sobre o que querem comer e beber. Para garantir que a comida e a bebida certas estejam disponveis na festa certa, no momento correto, e que dinheiro no seja desperdiados, necessrio planejamento e controle, no apenas de materiais mas tambm de dinheiro,

18

pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a planejar estas decises com antecedncia. O planejamento de necessidades de materiais continua sendo o corao de qualquer sistema MRP I ou II. 5.2. QUE NECESSRIO PARA UTILIZAR O MRP I? Para executar os clculos de quantidade de tempo descrito, os sistemas de planejamento das necessidades de materiais MRP I normalmente requer que a empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais quando o programa MRP I rodado, podem ser verificados e atualizados. Para que se possa compreender a complexidade de um sistema MRP, necessrio que se entendam estes registros e arquivos de computador. O anexo mostra as informaes necessrias para processar o MRP I, assim como alguns de seus resultados. (Anexo IX). Comeando na parte superior do anexo, as primeiras entradas para o planejamento das necessidades de materiais so os pedidos de clientes e a proviso de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento do futuro, enquanto a segunda, consiste em estimativas realistas da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus clculos com base na combinao desses dois componentes de demanda futura. Todas as demais necessidades calculadas neste processo so derivadas e dependentes dessas demandas. Por causa disso, o MRP como um sistema de demanda dependente. A demanda dependente aquela que derivada de alguma outra deciso tomada dentro da empresa, enquanto os sistemas de demanda independente so aqueles adequados para os casos em que a demanda est fora do controle da empresa.

5.3. GESTO DA DEMANDA A gesto da carteira de pedidos e da previso de vendas tomada conjuntamente, denominada gesto da demanda. Esta engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor. Dependendo do negcio, esses processos podem incluir o cadastramento de

19

pedidos, a previso de vendas, a promessa de entrega, o servio ao cliente e a distribuio fsica. Por exemplo: se voc coloca um pedido em uma empresa de vendas por catlogo e telefona uma semana depois para verificar porque que suas compras no foram entregues, provavelmente ser atendido por um operador de telemarketing. Esse operador, olhando uma tela de computador, pode acessar os detalhes de seu pedido especfico e dizer o porqu de ter ocorrido um atraso na entrega. Atenciosamente, ele deve ser capaz de lhe prometer uma nova data da entrega de sua encomenda, assim como informar-lhe qual modo ser utilizado. A interao com clientes e as necessidades resultantes desta interao disparam uma cadeia de necessidades de processos. Para satisfazer ao cliente, o item tem que ser coletado de um armazm. Logo, determinado operador deve receber as informaes adequadas para fazer isso e um mensageiro deve ser alocado para um momento especfico. de vital importncia para a gesto de operaes, que a informao de demanda esteja disponvel e seja comunicada eficazmente, de modo que os planejamentos possam ser feitos e os recursos organizados.

5.4.CARTEIRA DE PEDIDOS A funo de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas mdias e grandes. Normalmente, essa carteira de pedidos conter informaes sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de clculo das necessidades de materiais do MRP I, so de particular interesse os registros do que exatamente cada cliente pediu, em que quantidade e em que momento.

5.5. ALTERAES NOS PEDIDOS DE VENDA

20

Os pedidos de venda, normalmente, representam um comprometimento contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negcio em que uma empresa esteja, este comprometimento pode no ser to firme como possa parecer. Os clientes podem mudar de idia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter feito seus pedidos. Eles podem requerer uma quantidade maior ou menor de um item especfico ou mudar a data necessria para a entrega do material. Em virtude da flexibilidade e o servio ao cliente estarem tornando-se fatores competitivos cada vez mais importantes, alteraes das necessidades esto se tornando caractersticas cada vez mais comuns na maioria das empresas. Se os clientes esto comprando bens industriais como componentes, pode ser que seus prprios clientes sejam a causa da mudana de necessidades. Considerando que, alguns dos clientes possam solicitar mudanas em seus pedidos, no uma vez, mas vrias, mesmo depois que o pedido foi solicitado, fica evidente que a gesto da carteira de pedidos um processo dinmico e complexo. As organizaes devem decidir quanto flexibilidade que iro permitir aos clientes e em que grau seus clientes devero arcar com as conseqncias das mudanas que solicitarem. As decises sobre a forma de flexibilidade, permitido aos clientes que tm impacto enorme sobre as operaes do negcio como um todo e sobre os clculos das necessidades detalhadas de materiais em recursos. Nem todas as operaes tm o mesmo grau de visibilidade em termos do conhecimento dos pedidos de clientes. Em empresas de manufatura, os clientes esto se tornando cada vez mais relutantes em comprometer-se firmemente e com muita antecedncia, com os detalhes dos pedidos de seus componentes especficos, em virtude das constantes mudanas no ambiente competitivo. Alm disso, na medida em que a velocidade de entrega se torna cada vez mais importante, em virtude do fornecimento Just in Time, possvel que, no momento em que os pedidos firmes sejam recebidos, no haja tempo suficiente para comprar os materiais necessrios, executar os processos de manufatura nesses materiais e, ento, entregar o produto ao cliente. Enquanto muitas empresas de manufatura esto se esforando bastante para reduzir o tempo de resposta demanda dos clientes, muitas ainda no chegaram ao estgio de serem capazes de responder Just in Time aos seus pedidos.

21

Consequentemente, por todas essas razes, muitas empresas tm que prever suas necessidades futuras, de modo a assegurar que as matriasprimas estejam disponveis para que possam iniciar seus prprios processos, uma vez que um pedido seja recebido. 5.6. PREVISO DE DEMANDA Qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre difcil utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previses baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm alternativa, portanto, devem fazer previses.

5.7. COMBINANDO PEDIDOS E PREVISES A combinao de pedidos realizados e pedidos previstos utilizada para representar a demanda em muitas empresas. importante que a previso usada para o planejamento da produo no seja um objetivo de vendas, que pode ser estabelecido de forma otimista a motivar o esforo dessas vendas. Ainda que muitas empresas utilizem tais objetivos, a previso deve ser algo diferente. Ela deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que de forma razovel esperado que acontea. Uma das mais importantes caractersticas da gesto da demanda est evidente: quanto mais voc olha para o futuro, menos certeza h a respeito da demanda. A maioria das empresas tm, a curto prazo, conhecimento sobre a demanda em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam pedidos muito adiante no futuro. Para refletir a possvel demanda, uma previso adicionada, com base em dados histricos e em informaes do mercado, obtidas a partir dos vendedores de campo. medida que os pedidos so recebidos, o elemento de previso do perfil de demanda deve ser reduzido, dando a impresso de que esta previso est sendo consumida ao longo do tempo pelos pedidos firmes.

22

Diferentes tipos de empresas tm seu prprio perfil em termos de mix de pedidos firmes, j em carteira e pedidos previstos. Uma empresa que trabalha contra pedido, como uma grfica comercial, tende a ter maior visibilidade de seus pedidos firmes ao longo do tempo, em relao aquelas que produzem para estoque, como um fabricante de bens de consumo durveis. Empresas que trabalham totalmente sob encomenda no compram a maioria de suas matrias-primas at que recebem um pedido firme do cliente. Outras, no s podem arriscar a comprar materiais, como tambm no podem estabelecer meios para contratao de mo-de-obra ou equipamentos. H algumas empresas que tm muito pouca certeza a respeito dos seus pedidos, no momento em que tomam a maioria de suas decises. Por exemplo, as editoras de jornais distribuem seus exemplares s bancas num sistema de consignao; isto , a demanda real s lhe evidente ao final do dia, quando podem calcular quantos jornais foram realmente vendidos. Muitas firmas tm que operar com uma combinao varivel de pedidos firmes e previses. Diferentes tipos de empresas tm diferentes graus de certeza sobre sua demanda, no momento em que tomam decises de planejamento e controle da produo, sendo que esta certeza pode variar ao longo do tempo numa perspectiva de planejamento e controle. O resultado da atividade da gesto da demanda uma predio sobre o futuro em termos de que os clientes iro comprar. Esta informao, seja formada por pedidos firmes, previses ou uma combinao de ambos, a fonte mais importante para o programa-mestre de produo.

5.8. PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO O programa-mestre de produo, MPS Master Production Schedule, a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. 5.9. O MPS NA MANUFATURA

23

Na manufatura, o MPS contm uma declarao da quantidade e momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado. a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital. 5.10. O MPS EM SERVIOS O MPS tambm pode ser utilizado em empresas de servios. Por exemplo: num hospital h um programa-mestre que indica quais cirurgias esto planejadas e para quando. Ele direciona o aprovisionamento de materiais para as cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e acessrios. Tambm dirige a programao de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesistas, enfermeiras e cirurgies. 5.11. FONTES DE INFORMAES PARA O MPS importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o programa-mestre de produo gerado. So geralmente os pequenos pedidos de ltima hora que geram distrbios em todo o sistema de planejamento de uma empresa. Exemplo: empresas irms podem tomar emprestado alguns componentes sem prvio-aviso. Se tais prticas so permitidas, os sistemas de planejamento e controle precisa consider-las. 5.12. REGISTRO DO PROGRAMA-MESTRE DE PRODUO O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de tempo que contm, para cada produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel atual. Usando esta informao, o estoque disponvel projetado frente no tempo. Quando no h estoque suficiente para satisfazer demanda futura, quantidades de pedidos so inseridas na linha do programamestre. 5.13. EXEMPLO DE PRTICA RUIM NA PROGRAMAO-MESTRE

24

Infelizmente muitas empresas aceitam todos os pedidos de clientes e tentam atend-los. H duas possibilidades aqui. A primeira, que a produo falha em atender, no consegue manufaturar os produtos, frustrando seu cliente. A segunda que, de alguma forma, a empresa sempre consegue dar uma soluo. Isto indica que seu sistema de planejamento est carregando capacidade em excesso, ou folgas, que no so percebidas no processo MRP. Ambos os cenrios representam prticas ruins na gesto de sistema MRP. Algumas empresas que usam esse sistema, ainda tratam erradamente o programa-mestre de produo como um objetivo em vez de um plano. H exemplos de programadores mestres de produo que programam dez por cento a mais, na esperana de que seu programa seja atendido. As implicaes de um programa-mestre no realstico so enormes. Se este superestimado em dez por cento, dez por cento a mais de material aprovisionado e dez por cento a mais de mo-de-obra so programados. 5.14. A LISTA DE MATERIAIS O programa mestre dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido este nvel de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, submontagens e materiais de modo a atender o programa. Programas de planejamento de necessidades de materiais precisam verificar os componentes ou ingredientes de cada item a ser fabricado. Uma lista de materiais mostra quais e quantos itens so necessrios para fabricar ou montar outros itens. Inicialmente, mais fcil pensar sobre isso como uma estrutura de produtos. 5.15. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DO MRP H vrias caractersticas desta estrutura de proteo e do MRP em geral, que devem ser notadas neste momento. a) Quantidades mltiplas de alguns itens so necessrias; isso significa

25

que o MRP deve conhecer a quantidade necessria de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades. b) Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto. c) A estrutura de produto pra, quando ela chega aos itens que no so fabricados pela empresa. 5.16. REGISTROS DE ESTOQUE O arquivo de listas de materiais fornece ao MRP, ento, a base de dados dos ingredientes ou estrutura dos produtos. Em vez de simplesmente tomar esses ingredientes e multiplic-los pela demanda, de modo a determinar as necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens necessrios podem j estar em estoque. Esse estoque pode estar na forma de produtos finais, estoque em processo ou matria-prima. Verificar quanto estoque h disponvel de cada produto final, sub-montagens e componentes. Para que se possa calcular o que chamado de necessidade lquida, a quantidade extra necessria passa juntamente com o estoque a atender demanda. Para fazer isso, o MRP requer que sejam mantidos registros de estoque. H trs arquivos principais no sistema MRP que apoiam a gesto dos estoques. So eles: a) O arquivo de itens; b) O arquivo de transaes; c) O arquivo de locais.

5.17. ARQUIVO DE ITENS A chave para todos os registros de estoque normalmente o cdigo do item. Cada item utilizado em uma empresa de manufatura deve ser identificado por uma codificao-padro, de modo que no haja confuso entre as pessoas que compram o item e aquelas que o fornecem, ou ainda, quem o utiliza no processo de manufatura. A maioria das empresas de manufatura, portanto, estabelece um nmero para cada item. Os cdigos de itens podem ser

26

totalmente numricos ou podem ser combinaes alfanumricas de letras e nmeros. Algumas empresas acham conveniente utilizar mnemnicos, que ajudam os usurios a identificar qual item representado por um cdigo especfico. Sistemas complexos de numerao com verificao cruzada so normalmente adotados para prevenir erros, como trocar dois dgitos. Nmeros de cartes de crdito usam esse tipo de verificao cruzada. Alm do cdigo, o arquivo de itens contm todos os dados estveis de um item. Normalmente, ele pode ser visto com uma tela de computador, com campos que incluem a descrio do item, sua unidade de medida e seu custopadro. interessante notar que o Lead time de compra ou produo do item, normalmente tratado como um dado fixo pelo fator de estar localizado num arquivo de itens. Muitas empresas falham no monitoramento adequado do Lead time de um item. Ele pode variar entre fornecedores e mudar dependendo da poca do ano e de acordo com as condies do mercado fornecedor. Contudo, algumas empresas ainda erram a favor da segurana, assumindo o mximo Lead time possivelmente esperado. Isto significa que a discrepncia entre a Lead time real e ao Lead time de planejamento pode ser bastante grande em algumas empresas de manufatura. 5.18. ARQUIVOS DE TRANSAES Para levar em conta os nveis de estoque, o MRP precisa conhecer tais nveis para cada item. O arquivo de transaes registra as entradas e as sadas do estoque, alm do balano a cada movimentao. No passado essas transaes eram informadas ao sistema durante a noite ou a intervalos peridicos; isto causava problemas, pois as informaes do sistema estava sempre defasada da realidade. Os sistemas MRP atuais atualizam seus estoques em tempo real. Isto significa que o arquivo de transaes atualizado no momento em que ocorre uma entrada ou sada de material. Portanto tem implicaes quanto ao nmero de terminais de computador necessrios para a operao, sua localizao, alm do nmero de pessoas que devem ser treinadas para utiliz-los. Os benefcios do processamento em tempo real, entretanto, ultrapassam de longe qualquer custo adicional de equipamento e treinamento.

27

5.19. ARQUIVO DE LOCAIS Os armazns ou pontos de estocagem na produo precisam ser gerenciados. Alguns armazns operam num sistema de localizao fixa, de modo que cada item especfico possa sempre ser localizado em determinado local. Entretanto empresas que operam com uma faixa larga e mutvel de itens de estoque consideram este sistema ineficiente. Em vez disso, elas operam com sistema de localizao aleatrio no qual os itens so localizados no espao disponvel mais prximo. Um sistema de localizao aleatria requer controle cuidadoso, j que um mesmo item pode estar localizado em diferentes pontos num mesmo momento. Alm de serem mais eficientes na utilizao do espao, estes sistemas tornam mais fcil garantir a rotatividade fsica do estoque, facilitando assim, a implementao de um sistema primeiro que entra, primeiro que sai. Quando o computador gera as listas de coleta, instruindo os operadores dos armazns mecnicos ou humanos a coletar os itens do estoque, ele pode garantir que itens mais velhos sejam coletados primeiro. 5.20. ACUIDADE DOS REGISTROS DE ESTOQUE Assim como na gesto das listas de materiais, crtico para um sistema MRP, que os registros de estoque estejam precisos e atualizados. Os erros ocorrem e o estoque pode ser desviado ou perecer de modo que os registros destes nunca iro refletir exatamente o que h fisicamente em estoque numa empresa. Em virtude disso, controles rotativos de inventrio, CRI, so executados em muitas empresas. O CRI consiste em verificar se a localizao e o nvel fsico de estoque de determinado item coincidem com o registro no computador. Quando uma diferena encontrada, o registro do computador atualizado para refletir a realidade. como o trabalho de pintar uma ponte muito longa, em que to logo o servio terminado, j hora de comear novamente. Antes que o controle rotativo de inventrio estivesse bem estabelecido nas empresas, o estoque era verificado anualmente, de modo a se adequar aos procedimentos contbeis. Isto significa que, particularmente prximo do final do ano, eram freqentes as

28

ocorrncias de se encontrarem locais de armazenagens vazios, enquanto o computador instrua os operadores a neles coletarem materiais para a produo. As implicaes da falta de acuidade dos registros de estoques so faltas de material que levam a reprogramaes da produo, resultando ineficincias e, possivelmente, em falhas na satisfao de um pedido de cliente. 5.21. CLCULO MRP At aqui examinamos todas as informaes necessrias para indicar o processo de planejamento. Embora essas informaes sejam um pr-requisito necessrio ao MRP, no so o corao do procedimento. Na verdade, o MRP um processo sistemtico de tomar essas informaes de planejamento e calcular a quantidade e o momento das necessidades que iro satisfazer demanda.

5.22. PROCESSO DE CLCULO DAS NECESSIDADES LQUIDAS

O MRP toma o programa-mestre de produo, o programa de produo planejado para cada produto final, e explode este programa atravs da lista de materiais de nvel nico, verificando quantas submontagens e componentes so necessrios. Antes de descer para o prximo nvel da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessrios j esto disponveis em estoque. Ele gera, ento, as ordens de trabalho ou requisies para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica. Essas necessidades lquidas formam, ento, o programa que ser explodido atravs da lista de materiais de nvel nico para o prximo nvel abaixo na estrutura. Novamente o estoque disponvel desses itens verificado; ordens de trabalho so geradas para as necessidades lquidas dos itens que sero feitos na fbrica, sendo tambm geradas as ordens de compra para as necessidades lquidas dos itens que sero adquiridos de fornecedores. Este processo continua at que se segue ao nvel mais baixo da estrutura do produto.

29

5.23. PROGRAMAO PARA TRS Alm de calcular a quantidade de materiais necessrios, o MRP tambm considera quando cada um desses componentes necessrio, isto , os momentos da programao de materiais. Ele faz isto atravs de um processo denominado programao para trs, que leva em conta os Lead time de cada nvel de montagem. Mas tambm existe alguns itens que s podem ser adquiridos em tamanhos de lotes mnimos. Em virtude do tempo e do custo envolvido em preparar uma mquina, pode ser que se considere eficiente utiliz-la apenas se for para um tamanho de lote razovel. De forma similar, alguns itens comprados so adquiridos em embalagens fechadas, em quantidades tais, que permita que se consiga um desconto, mesmo que dessa forma se esteja comprando mais que o necessrio. Outra razo para que algumas empresas produzam ou comprem mais do que eles necessitam no momento, obter uma margem de segurana para o caso de variaes no planejadas, tanto na demanda como no fornecimento.

5.24. MRP DE CICLO FECHADO Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os planos de materiais eram emitidos no incio da semana, sendo o planejamento completamente refeito na prxima semana, quando ento era emitido novo conjunto de planos. Este processo era repetido semanalmente, mas no havia um ciclo de realimentao para dizer se o plano era atingvel e se tinha realmente sido atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluram ciclos de realimentao, ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado. O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a confrontao dos planos de produo contra os recursos disponveis. Portanto, a capacidade verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos no sejam variveis em qualquer nvel, eles so revisados. Todos os sistemas MRP, mesmos os mais simples, so sistemas de ciclo fechado. Eles

30

utilizam trs rotinas de planejamento para confrontar os planos de produo contra os recursos produtivos: a) Planos de necessidades de recursos; b) Planos de capacidade grosso modo; c) Planos de necessidades de capacidade. 5.25. PLANO DE NECESSIDADES DE RECURSOS Os planos de necessidades de recursos so planos estticos que envolvem a anlise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o nmero, a localizao e o tamanho de novas unidades. Como eles constituem tentativas de viabilizar a produo no longo prazo, atravs da obteno dos recursos necessrios, so algumas vezes chamados de planos de capacidade infinita, dado que assumem uma habilidade quase infinita de estabelecer dados sobre os nveis de produo, caso a demanda garanta sua necessidade. 5.26. PLANOS DE CAPACIDADE A GROSSO MODO RCCP ROUGH-CUT CAPACITY PLANS No mdio e curto prazo, os programas mestres de produo devem utilizar a capacidade disponvel. O ciclo de realimentao neste nvel confronta o MPS somente contra os gargalos e recursos-chaves; se o MPS no vivel, ele deve ser ajustado. Logo, diferentemente do plano de necessidades de recursos, os planos de capacidade grosso modo so planos de capacidade finita, porque devem operar com certas restries.

5.27. PLANOS DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE CRP CAPACITY REQUERIMENTS PLANS Numa base diria, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP, normalmente tem um efeito varivel sobre a carga de equipamentos especficos ou trabalhadores individuais. O CRP projeta esta carga peridica

31

frente. Ele um plano de capacidade infinita, contudo no leva em conta as restries de capacidade de cada mquina ou centro de trabalho. Caso esta carga seja oscilante, ela pode ser suavizada atravs do replanejamento com capacidade finita ou atravs da alocao temporria de recursos ao setor. O sistema MRP de ciclo fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtssimo prazo. 5.28. MANUFACTURING RESOURCE PLANNING-MRP II O MRP I era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produo e estoques, em empresas de manufatura. Entretanto, os conceitos tm sido estendidos a outras reas da empresa. Este conceito estendido foi denominado por Oliver Wight, um dos pais do MRP e MRPII.

Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros financeiros. (Wight apud Slack, Chambers, Harland et al., 1997, p. 465).

Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas so mantidas por diferentes funes da empresa. Por exemplo: uma estrutura de produto ou lista de materiais mantida, tanto na engenharia quanto na gesto de materiais. Quando surgem mudanas de engenharia no projeto dos produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizadas. difcil manter as duas bases completamente idnticas e as discrepncias entre elas geram problemas, os quais no so notados at que um funcionrio receba o fornecimento de peas erradas para manufaturar o produto. De forma similar, as informaes de custo das reas de finanas e contabilidade, as quais so utilizadas para executar atividades de contabilidade gerencial, como anlises de varincia contra custos-padro, precisam ser reconciliadas com as

32

mudanas ocorridas em qualquer outra parte da empresa, como mudanas nos processos de manuteno ou processamento de estoques. O MRP II baseado em um sistema integrado, contendo uma base de dados que acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de sua dependncia de tecnologias de informao que permitam tal integrao, o MRP II ainda depende das pessoas para a tomada de decises. Levy descreveu isto bem: At que possamos prover a genuna inteligncia artificial, no h maneira pela qual um computador possa otimizar a mirade de variveis da manufatura e substituir a inteligncia, a intuio e o conhecimento local do pessoal de fbrica. (Levy apud Slack, Chambers, Harland et al., 1997, p. 465).

Em outras palavras, o fechamento do ciclo em sistemas MRP ainda depende fortemente de pessoas para tomar decises e aes corretivas numa base de minuto a minuto. 6. CUSTOS DOS ESTOQUES

Qualquer tipo de armazenamento de matria-prima gera determinados custos que so: a) Juros b) Depreciao c) Aluguel d) Equipamentos de manuteno e) Deteriorao f) Obsolescncia g) Seguros h) Salrios i) Conservao

33

Estes custos, podem ser divididos em modalidades: a) Custos de capital - juros, depreciao. b) Custos com pessoal - salrios, encargos sociais. c) Custos de edificao - aluguel, impostos, luz e conservao. d) Custos de manuteno - deteriorao, obsolescncia e equipamentos. H duas variveis que elevam estes custos, as quais so: a quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque. Elevadas quantidades de matria-prima em estoque somente podero ser movimentadas com a utilizao de um maior nmero de funcionrios ou, ento, com maior uso de equipamentos de movimentao. Com isso, resultar na elevao destes custos, assim quando h um menor volume de matriaprima em estoque, os custos sero diminudos, estes custos relacionados podem ser chamados de custos de armazenagem. Esses so calculados baseado no estoque mdio e geralmente indicados em porcentagem do valor em estoque, com isso os custos de armazenagem so proporcionais quantidade e o tempo que uma matria-prima permanece em estoque.

7. PREVISO PARA OS ESTOQUES Toda a teoria dos estoques pautada na previso do consumo de material. A previso de consumo determina estas estimativas futuras dos produtos que a empresa comercializa. Assim, determina quais produtos, quanto e quando sero vendidos. A previso possui caractersticas bsicas, que so: a) Ponto de partida de todo planejamento empresarial b) No consiste uma meta de vendas c) Sua previso deve ser compatvel com o custo de obt-la

34

H informaes bsicas na previso dos estoques que se dividem em duas categorias: quantitativas e qualitativas, estas permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados. 1. Quantitativas: a) Evoluo das vendas no passado; b) Variveis cuja evoluo e explicao esto ligadas diretamente s

vendas; c) Variveis de fcil previso, relativamente ligadas s vendas - populaes, renda, PNB; d) Influncia da propaganda.

2. Qualitativas: a) Opinio dos gerentes; b) Opinio dos vendedores; c) Opinio dos compradores; d) Pesquisa de mercado. No comportamento dinmico do processo, existem as tcnicas de previso do consumo que se classificam em trs grupos: a) Projeo: admite-se que o futuro ser a repetio do passado ou as vendas se elevaro com o tempo, assim este grupo de natureza quantitativa. b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas com outras variveis, cuja evoluo conhecida ou previsvel. So aplicaes de tcnicas de regresso e correlao. c) Predileo: funcionrios e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.

35

Tambm existem alguns fatores que podem alterar o comportamento do consumo e influenciar na previso para os estoques. a) Influncias polticas; b) Influncias conjunturais; c) Influncias sazonais; d) Alteraes no comportamento dos clientes; e) Inovaes tcnicas; f) Tipos retirados da linha de produo; g) Alterao da produo; h) Preos competitivos dos concorrentes. 8. TEMPO DE REPOSIO O tempo de reposio uma das informaes bsicas necessrias para se calcular o estoque mnimo. O tempo de reposio consiste no tempo gasto desde a averiguao de que o estoque necessita ser reposto at a entrega efetiva do material no almoxarifado da empresa. Assim este tempo pode ser dividido em trs partes: a) Emisso do pedido: - tempo que leva desde a emisso do pedido de compra at ele chegar ao fornecedor; b) Preparao do pedido: - tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos at deix-los em condies de serem transportados; c) Transporte: - tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento dos materiais pela empresa. Em relao sua importncia, o tempo de reposio deve ser determinado do modo mais realista possvel, pois as variaes podem alterar toda a estrutura dos sistemas de estoques.

36

9. ESTOQUE MNIMO

O estoque mnimo ou tambm chamado estoque de segurana, determina a quantidade mnima que existe no estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do processo produtivo, sem o risco de faltas. Entre as causas que ocasionavam estas faltas, pode-se citar as seguintes: oscilaes no consumo; oscilaes nas pocas de aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio; variao na quantidade, quando o controle de quantidade rejeita um lote e diferenas de inventrio. A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado estabelecimento do ponto de pedido. Idealmente o estoque mnimo poderia ser to alto que jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material. Entretanto, desde que, a quantidade de material representada como margem de segurana no seja usada e, torna-se uma parte permanente do estoque, a armazenagem e os outros custos sero elevados. Ao contrrio, se estabelecer uma margem de segurana demasiado baixa, acarretaria custo de ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da produo e despesas para apressar entregas. Estabelecer uma margem de segurana, ou estoque mnimo, um risco que a empresa assume na ocorrncia da falta de estoque. A determinao do estoque mnimo pode ser feita atravs de fixao de determinada projeo mnima, estimada no consumo, e clculo com base estatstica. Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido. Esse grau de atendimento, nada mais , que a relao entre a quantidade necessitada e quantidade atendida.

37

10. ESTOQUE MXIMO

O estoque mximo igual a soma do estoque mnimo e do lote de compra. O lote de compra poder ser econmico ou no. Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilar entre os valores mximo e mnimo. O estoque mximo uma funo no lote de compra e do estoque mnimo, e evidentemente, variar todas as vezes em que uma ou duas parcelas acima variarem. O estoque mximo sofrer tambm limitaes de ordem fsica, como espao para armazenamento. possvel ainda diminuir, tanto o tamanho do lote como o de estoque mnimo, quando a falta de capital torna-se maior. prefervel diminuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mnimo, a fim de evitar a paralisao da produo por falta de estoque.

11. CURVA ABC DAS MATRIAS-PRIMAS A mais importante tcnica para administrar os estoques a chamada anlise ABC. (Anexo XI). A forma prtica da aplicao de anlise ABC, obtm-se por ordenao dos itens em funo do seu valor relativo. A tcnica ABC, a nica que trs resultados imediatistas em fase da sua simplicidade de aplicao. Uma vez que consegue-se ordenar todos os itens pelo seu valor relativo, passa-se a classific-los em trs grupos chamados A, B e C, conforme exemplo a seguir: Classe A, neste grupo, incluem-se todos os itens de valor elevado e portanto, so os que requerem maior cuidado por parte do administrador de matria-prima. Classe B, incluem-se os itens de valor intermediativos; e Classe C, mantm-se os itens de menos valor relativo.

38

Assim, divide-se o inventrio em trs classes. Classe A, que requer controle rigoroso; Classe B, que requer um controle menos rigoroso; Classe C, que requer um controle apenas rotineiro. Se a classe A representa nove por cento dos itens, isto , treze itens ela pode representar sessenta por cento do capital investido em estoque. A classe B representa trinta e um por cento do total dos itens, isto , quarenta e trs itens correspondem a vinte e cinco por cento do capital. A classe C representa portanto, sessenta por cento dos itens, ou seja, oitenta e quatro itens e vai corresponder a quinze por cento do valor empatado em estoque. Somando-se os itens das classes A e B, isto , treze mais quarenta e trs igual a cinqenta e seis, verifica-se que isto representar oitenta e cinco por cento do total do investimento em estoque. Portanto, um controle acentuado e eficiente sobre os quarenta por cento dos itens, significar controlar bem oitenta e cinco por cento dos investimentos em estoque.

12. ROTATIVIDADE DAS MATRIAS-PRIMAS A rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque mdio do produto. A rotatividade expressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto , vezes por dia, ou por ms ou por ano. O ndice de giro pode tambm ser obtido atravs de valores monetrios de custos ou de venda. O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil para a comparao do estoque, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque. Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa e ento compr-la com a taxa real. bastante recomendvel ao determinar o padro de rotatividade, estabelecer um ndice

39

para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preo ou consumo.