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CH CONSULTORES RRHH C. A.

Especialistas en Gestin del Talento Humano

LICDA. CARMEN RODRIGUEZ

AUDITORIA DE RRHH
Proceso por el cual se evala la eficacia y la eficiencia de las polticas y las prcticas de gestin de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prcticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora
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AUDITORIA DE RRHH
Finalidad;
Indicar las prcticas adecuadas Posibles fallos y problemas y

Proponer soluciones y sugerencias de mejora

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AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE LA AUDITORIA DE RRHH


La auditoria de RRHH puede ser vital para la toma de decisiones y la cobertura y profundidad de ella sobre estas decisiones depende de las polticas internas de cada organizacin.

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NIVELES DE LA AUDITORIA DE RRHH


Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administracin en curso Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos detallados que los conforman Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relacionan las filosofas, las polticas, las prcticas y los problemas continuos.

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TIPOS DE AUDITORIA DE RRHH


AUDITORIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE RRHH AUDITORIA DE CLIMA LABORAL O NIVELES DE SATISFACCION AUDITORIA DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

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AUDITORIA PROCESOS ADMINISTRATIVOS


Sistema de informacin de RRHH Planes de compensacin Anlisis de puestos Reclutamiento y Seleccin Capacitacin y Desarrollo profesional Evaluacin de Desempeo Auditoras de los Subsistemas de RRHH Evaluacin de los Gerentes de lnea PROCESOS
DEBILIDADES OPORTUNIDADES DE MEJORA EFECTIVIDAD

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AUDITORIA CLIMA LABORAL/SATISFACCION


Para medir los aportes del rea de RRHH al logro de metas y objetivos departamentales, organizacionales e individuales

MOTIVACION DEL PERSONAL SATISFACCION LABORAL PRODUCTIVIDAD

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AUDITORIA DE ESTRATEGIA CORPORATIVA


Va ms all del rea de RRHH Como las Estrategias del Negocio afectan al departamento o rea de RRHH

OBJETIVOS, METAS, POLITICAS MISION, VISION, VALORES

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TECNICAS DE INVESTIGACION PARA LA AUDITORIA DE RRHH

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TECNICAS DE INVESTIGACIN
ENFOQUE COMPARATIVO

ENFOQUE ESTADISTICO ENFOQUE DE LOGROS


ENFOQUE POR OBJETIVOS CONSULTOR EXTERNO
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ENFOQUE COMPARATIVO
Se compara la compaa o departamento con otra compaa o con otra divisin para identificar reas de desempeo insuficiente

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ENFOQUE ESTADISTICO
Utilizacin de la informacin, registros o indicadores existentes, para generar estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades

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ENFOQUE DE LOGROS
Determinar el grado de cumplimiento de los objetivos que se est obteniendo de acuerdo a las polticas internas y metas planteadas

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ENFOQUE POR OBJETIVOS


Mediante la Comparacin de los resultados reales con los resultados a que aspiraba, se detectan reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos

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CONSULTOR EXTERNO
Un consultor o asesor externo diagnostica a la organizacin de conformidad con los resultados que publica una entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

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INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION PARA LA AUDITORIA DE RRHH

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INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
Informacin Cuantitativa y Cualitativa de RRHH ENTREVISTA CUESTIONARIOS SONDEOS DE OPINION

ANALISIS HISTORICOS INFORMACION EXTERNA INVESTIGACION REA DE RRHH


ANALISIS DE DOCUMENTACIN
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ENTREVISTA
Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la auditora de la funcin de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotacin, la baja moral y otros problemas
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CUESTIONARIOS
Los Cuestionarios permiten obtener informacin de forma rpida y de una gran cantidad de gente, adems permite el tratamiento estadstico y computarizado de la informacin, as como el tratamiento diferencial por categoras (departamentos, gnero, edad, antigedad, puesto, etc..).
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SONDEOS DE OPINION
Ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin

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ANALISIS HISTORICOS
Permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. (Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud, Auditora de conflictos, Auditoras de la compensacin)

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INFORMACION EXTERNA
Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio
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INVESTIGACION REA DE RRHH


Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros
Los resultados de estos experimentos no son conclusivos y podra existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en los mismos
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ANALISIS DOCUMENTACION
Estudio minucioso de toda la documentacin del rea de RRHH, como puedan ser los impresos utilizados en la evaluacin del desempeo, las encuestas para evaluar la formacin, el instrumento del DNA, las descripciones de los puestos de trabajo, entre otros, para su anlisis y valoracin
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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH

Permite detectar debilidades y/o problemas crticos de personal

Logro de los objetivos organizacionales

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH Promueve la estandarizacin de los procesos de recursos humanos

Practicas eficientes, menos errores

Reduccin de costos
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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de RRHH

Adaptacin al Cambio y Mejora Continua

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

Reduccin de costos por demandas laborales y procedimientos innecesarios

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH Fomenta la uniformidad de las polticas y prcticas de RRHH, especialmente en empresas descentralizadas

Logro de una Cultura Corporativa y Metas de Negocio

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH Evidencia el grado de contribucin del departamento de RRHH

Aportes importantes y Oportunidades de mejora

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de RRHH

Mejora la imagen profesional del departamento de RRHH

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VENTAJAS DE LA AUDITORIA DE RRHH Define los deberes y responsabilidades del departamento de RRHH

Capacidad para asumir retos

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EL AUDITOR DE RRHH

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EL AUDITOR DE RRHH
El auditor debe poseer ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, cualquier no puede realizar una auditoria, tiene que ser una persona capacitada para llevar a cabo este proceso
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EL AUDITOR DE RRHH
Altamente Especializado y Capacitado Mente abierta

Pleno conocimiento importancia de su trabajo para la empresa


Enfocado a resultados Paciencia y tolerancia
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EL AUDITOR DE RRHH
Debe de tener dos odos y una boca:

Tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin

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EL AUDITOR DE RRHH

Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en el rea de RRHH, experiencia comprobada

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EL AUDITOR DE RRHH

Debe estar en capacitacin y aprendizaje constante

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EL AUDITOR DE RRHH Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos

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EL AUDITOR DE RRHH Capacidad para realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab

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EL AUDITOR DE RRHH

Debe contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica

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EL AUDITOR DE RRHH Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til

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ERRORES DEL AUDITOR DE RRHH

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ERRORES DEL AUDITOR DE RRHH


FALTA DE CAPACITACION

Si el auditor no cuenta con los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede ser negativa provocando; Desmotivacin y/o enfrentamientos entre el personal, perdidas econmicas y de tiempo

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ERRORES DEL AUDITOR DE RRHH


EL TRATO CON EL PERSONAL Persona prepotente Haga sentir a los empleados como personas inferiores Intimidador

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FASES DE LA AUDITORIA

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CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE


Informacin sobre la empresa y del trabajo a realizar Cooperacin de la Empresa (entrevistas, solicitud de documentacin, cuestionarios, etc.)

Elaboracin propuesta de trabajo (objetivo y el alcance ); Perodo que desea auditarse Informes a emitir Fechas y Duracin Honorarios

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PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA AUDITORA

Elaboracin proyecto inicial


Establecimiento de objetivos y/o metas Establecimiento de condiciones y alcance de la auditora Programacin de actividades calendario de actuacin Estimacin de las horas de trabajo para cada fase

Instrumento a utilizar
Definicin de personas que participaran

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EJECUCIN DE LA AUDITORA
Reunin con los Involucrados

Exposicin de Objetivos
Apoyo de trabajadores y encargado Recursos Humanos

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EJECUCIN DE LA AUDITORA
Anlisis de Sistemas Establecidos
-EFICACIA Y EFICIENCIADe las practicas de RRHH Control de sus actividades de recursos humanos

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EJECUCIN DE LA AUDITORA
Este control comprender la evaluacin de cuatro procesos diferentes:

a) Establecimiento de Patrones: La empresa tiene establecidos patrones para saber si sus prcticas de recursos humanos son buenas o no? Sabe a dnde debe ir en materia de RRHH?
b) Observacin de las acciones: La empresa obtiene informacin sobre sus acciones? cmo? Sabe a dnde est yendo en materia de RRHH?

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EJECUCIN DE LA AUDITORA
c) Comparacin de las acciones con el patrn: La empresa realiza comparaciones entre sus acciones y los patrones establecidos? Sabe cunto le falta para llegar a los patrones correctos en RRHH?
d) Acciones correctivas: A partir de esas comparaciones la empresa emprende acciones correctivas? Ha planeado para recorrer la distancia que le separa de las prcticas ptimas en RRHH? El ltimo paso en esta fase ser aplicar las pruebas y los anlisis de auditora pertinentes: cuestionarios, entrevistas, solicitud de documentacin, etc.
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ANALISIS DE DATOS RECABADOS


El sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal
La investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc.
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ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME El informe de auditora deber cumplir una triple finalidad: a) Describir las prcticas de RRHH de la empresa b) Valorar las prcticas: indicar cules son las correctas y cules son las incorrectas c) Proponer sugerencias y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas

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ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME Estructura del informe: a) Objetivos y alcance de la auditora. b) Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados. c) Presentacin de resultados. d) Resumen de las conclusiones. e) Informe del auditor. f) Recomendaciones del auditor. g) Anexo (soporte documental de los resultados aportados).

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ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME El informe debe cumplir una serie de requisitos: a) Claridad: comprensible y de fcil lectura. b) Atractivo: presencia de tablas, grficos, formato muy cuidado. c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados ms que en opiniones. d) Relevancia: centrado en los aspectos ms importantes, ms estratgicos. e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora

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INDICADORES DE GESTION LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

BALANCED SCORECARD

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CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN ENTRE SI PARA ALCANZAR OBJETIVOS EN COMUN


CADA UNO DE LOS ELEMENTOS TIENE UNA FUNCIN ESPECIFICA DENTRO DEL CONJUNTO, INTERACTUANDO ENTRE SI Y COMUNICANDOSE DE MANERA CONSTANTE Y EFECTIVA MEDIANTE EL PROCESO DE ALIMENTACIN Y RETROALIMENTACION

CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN ENTRE SI PARA ALCANZAR OBJETIVOS EN COMUN


CADA UNO DE LOS ELEMENTOS TIENE UNA FUNCIN ESPECIFICA DENTRO DEL CONJUNTO, INTERACTUANDO ENTRE SI Y COMUNICANDOSE DE MANERA CONSTANTE Y EFECTIVA MEDIANTE EL PROCESO DE ALIMENTACIN Y RETROALIMENTACION

CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE INTERACTUAN ENTRE SI PARA ALCANZAR OBJETIVOS EN COMUN


CADA UNO DE LOS ELEMENTOS TIENE UNA FUNCIN ESPECIFICA DENTRO DEL CONJUNTO, INTERACTUANDO ENTRE SI Y COMUNICANDOSE DE MANERA CONSTANTE Y EFECTIVA MEDIANTE EL PROCESO DE ALIMENTACIN Y RETROALIMENTACION

Gestionar a toda la organizacin como un proceso, secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente

PROCESO
Cualquier actividad o grupo de actividades que toma un insumo (input), le agrega valor y ofrece un resultado (output) a un cliente externo o interno. Los procesos usan los recursos de una organizacin para brindar los resultados definidos

Requerimientos Proveedor(es) Input

Requerimientos

PROCESO
Cliente(s) Output

Entrada Input

Salidas Output

MEDICION / SISTEMAS DE RETROALIMENTACION

Identificar el proceso Definir los lmites Realizar diagrama de flujo del proceso

Identificar elemento iniciador


Identificar funciones; principales o bsicas Identificar ciclos y estimar tiempo de ciclo

ACTIVIDAD GRUPAL

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ACTIVIDAD GRUPAL
1. Elabore un Mapa de Proceso

Hacer Grupos Definir un proceso de RRHH mediante la tcnica MAPA DE PROCESOS - Utilizar Materiales-

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Funcin
Coordinador CH Consultores

Proceso; Cursos sobre Competencias


Propone idea Revisa idea Cumple Objetivos?

SI
Enva Invitaciones Publicidad Apertura De Taller

NO

Facilitador

Disea Taller Se Inscriben

Participantes

Asisten

Fin

Tiempo

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LE GUSTARIA DISPONER DE UN MAPA PARA LA TOMA DE DECISIONES?

Fue presentado en el nmero de Enero/Febrero 1992 de la Revista Harvard Business Review Autores: Robert S. Kaplan y David P. Norton Plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los aos sesenta se utiliz en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

Es una herramienta de Management que muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal"

Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo

Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan al Balanced Scorecard como una novedosa perspectiva de gestin, que puede ser utilizada para traducir la estrategia de crecimiento a trminos operativos

El Balanced Scorecard permite enfocar la fotografa de cmo se esta llevando hoy la estrategia del negocio ya sea a corto, medio o largo plazo

El Para enfocar la imagen es necesario concretar la visin de la Organizacin en objetivos estratgicos relacionados entre s, agrupados en diferentes perspectivas.

Es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeo y gestin, sujetos al logro de metas determinadas y respaldadas por un conjunto de iniciativas o proyectos

Es una herramienta de gestin empresarial que le ayuda a conocer el grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos fijados en el Plan Estratgico, le muestra el comportamiento previsible y le ayuda a analizar las desviaciones.

HERRAMIENTA DE GESTIN EMPRESARIAL

INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

CONCRETO CAUSAL

INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

CONCRETO CAUSAL

INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

CONCRETO CAUSAL

INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

CONCRETO CAUSAL

INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

CONCRETO CAUSAL

INTEGRAL BALANCEADA ESTRATEGICA SIMPLE

Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

CONCRETO CAUSAL

Qu debemos hacer para optimizar los recursos econmicos y materiales de los que disponemos? Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de los Clientes?
Perspectiva Proceso Interno:
Perspectiva del Cliente:

Perspectiva Financiera:

En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer las expectativas y hacer un uso eficiente de los recursos?
Perspectiva Aprendizaje:

Qu aspectos son crticos para mantener la excelencia en la gestin?

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA NO FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Crecer los ingresos por Ventas

Aumentar la productividad por empleado

El BSC identifica donde se construye y destruye el valor Indica donde canalizar adecuadamente los recursos Identifica donde se requieren acciones correctivas PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Disear productos de calidad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Lograr satisfaccin del cliente

Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias econmicas

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin

Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 Km./h mirando por el espejo retrovisor

INDICADORES FRECUENTES

ndice de liquidez
ndice de endeudamiento ndice DuPont

ndice de rendimiento del capital invertido

Los indicadores que miden: la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la inclusin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos

Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios

Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero

Los Ejecutivos a travs de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos crticos internos. La medicin se concentra en los procesos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero
Se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor

Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones Procesos de Gestin de Clientes Procesos de Innovacin Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad

Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y Competencia de las personas

Sistemas de informacin
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin

Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratgicos y clasifquelos segn su dimensin:
1. Penetrar nuevos mercados 2. Desarrollar el mercado actual 3. Lograr la excelencia en el servicio 4. Rentabilizar clientes 5. Incrementar utilidades por segmentos 6. Fidelizar los clientes 7. Mejorar competencia del personal 8. Incrementar rentabilidad 9. Desarrollar habilidades de negociacin 10.Innovar comunicacin con el cliente 11.Desarrollar nuevos productos 12.Diversificar hacia nuevos mercados 13.Crecer en puntos de venta rentables 14.Desarrollar nuevos canales de distribucin 15.Disminuir los gastos 16.Incrementar clientes de exportacin 17.Desarrollar venta cruzada

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

4 8

5 15

1 12

6 16

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

2 3 10 11 13 14 17

Falta informacin en la toma de decisiones? Hay descoordinacin entre los departamentos? Duda sobre cmo priorizar? Existe una estrategia definida y comunicada? Controla los factores de xito de su organizacin?

Involucramiento de los Directivos: Los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto. Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

Conjunto coherente de elementos que conectan acciones con la estrategia Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que facilita la comunicacin y proporciona mejor informacin a todos los niveles

Centrado en el contenido. El software es un medio no un fin en si mismo

Conjunto de indicadores financieros y no financieros Sistema de gestin para el control de la organizacin por parte de la direccin Centrado en el uso de la herramienta informtica. Se piensan mas en el software que en el contenido Enfocado en los cambios, en la evaluacin del desempeo y la compensacin

Los indicadores son el medio de que se dispone para la visualizacin y seguimiento del desempeo, y grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos

Indicadores de resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que facilitan su consecucin

Expresin cuantitativa o cualitativa de una variable que permite describir algn aspecto de la intervencin y ayuda a valorar lo alcanzado en relacin con un parmetro de referencia. Permite conocer hasta qu punto se han conseguido los objetivos fijados previamente

Disponibilidad: los datos bsicos para la construccin del indicador deben ser de fcil obtencin sin restricciones de ningn tipo. Simplicidad: el indicador debe ser de fcil elaboracin.

Validez: significa que stos deben tener la capacidad de medir realmente el fenmeno que se quiere medir.

Especificidad : si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor es limitado, pues no permite la verdadera evaluacin de la situacin.
Confiabilidad: los datos utilizados para la construccin del indicador deben ser fidedignos (fuentes de informacin satisfactorias).

Sensibilidad: el indicador debe ser capaz de poder identificar las distintas situaciones an en reas con distintas particularidades, independientemente de la magnitud. Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor nmero posible de condiciones o de distintos factores que afectan la situacin descrita por dicho indicador. En lo posible el indicador debe ser globalizador.

Indicadores de Calidad Indicadores de Productividad Indicadores de Costo (productos y servicios)

Indicadores de mantenimiento
Indicadores de Planificacin (proyectos) Indicadores de Seguridad, Higiene y Ambiente Indicadores de Eficiencia de Maquina Indicadores de Recursos Humanos

INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores RRHH Genricos; Gastos de Personal % Horas trabajadas Nmero de empleados activos Ventas x empleado Rotacin de Personal % Retribucin Variable

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INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores RRHH de Resultado; Productividad por empleado Beneficio por n de recursos % contribucin a las Ventas % Remuneracin Variable % Horas Extras % Contrataciones externas

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INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores de Competencias de RRHH; N mejores prcticas adaptadas N de habilidades Estratgicas Competencias Clave % de Personal no cualificado % Titulados

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INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores de Motivacin de Personal; ndice de Motivacin N de trabajadores con BONO ndice de Satisfaccin RRHH Coste de Formacin Calidad de la Formacin

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INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores Clima Laboral; % de Absentismo Productividad % Rotacin personal N de despidos voluntarios % de Retencin Talento

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INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores Seleccin RRHH;

Coste medio por Seleccin Tiempo medio Seleccin N entrevistas por reclutamiento Recursos Humanos incorporados

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Segn Beltrn (2.000) un indicador compuesto correctamente presenta las siguientes caractersticas;
NOMBRE; Identificacin concreta y definir claramente su objeto y utilidad FORMA DE CALCULO; CUANTITATIVOS; Forma matemtica clara CUALITATIVOS; Forma de medicin lo mas objetiva UNIDADES; La manera como se expresa el valor de determinado indicador esta dado por las unidades, las cuales varan de acuerdo a los factores que se relacionan

GLOSARIO; Documentar el indicador en trminos de especificar de forma precisa los factores que se relacionan en su calculo
ESTADO; Valor inicial o actual del indicador

UMBRAL; Valor que se quiere lograr o mantener (meta) RANGO; Espacio comprendido entre los valores mximo y mnimo que el indicador puede tomar

ALERTA ESTRATEGICA;

Por debajo de lo esperado

Lo esperado o arriba de lo esperado

SOPLADO DE GLOBO Soplar 60 globos cada dos minutos mediante un recursos Humano altamente capacitado para lograr los objetivos del negocio Productividad por empleado

Nro de Globo Nro Empleado

Globos por Empleado

Presenta la cantidad de globos inflados por el departamento

47 20

2,35

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

C.M.I.

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA FACTORES CLAVE DE XITO DE LA EMPRESA OBJETIVOS MAPA ESTRATGICO DE ACTIVIDADES Y PROCESOS INDICADORES DE GESTIN EMISORES/USUARIOS DE LA INFORMACIN

ALCANCE, PARTICIPANTES Y RESPONSABLES

MATRIZ DE ASIGNACIONES

LEVANTAMIENTO DE INFORMACION (QUE DESEO MEDIR)


VISION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIN (DOFA) IDENTIFICAR LOS PROCESOS MEDULARES Y LA CADENA DE VALOR (MAPA DE PROCESOS) DISEAR LOS OBJETIVOS DE ACUERDO A LOS PROCESOS MEDULARES IDENTIFICADOS

DISEAR LOS INSTRUMENTOS DE CONTROL (INDICADORES) DEFINIR ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS REVISION DE CMI CON TODOS LOS INVOLUCRADOS DISEO PARA LA PRESENTACION VISUAL DEL INFORME VISION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIN (DOFA)

OBJETIVO

INDICADORES clientes nuevos total cartera actual

UMBRAL

RANGO

FRECUENCIA DE MEDICIN

Aumentar la cartea de clientes de la empresa

trimestral 3% (2-2,9)%

Afianzar la lealtad de los clientes fieles a la marca

Bolivares en inversion de la empresa Bolivares invertidos por el cliente antiguo 30% (15-29)

trimestral

Cumplir con el cronograma de pagos planificados a proveedores extranjeros Motivar a los clientes para que efectuen los pagos en el mas corto plazo.

total pagos realizados total pagos programados ctas por cobrar x 360 ventas total reclamos atendidos total reclamos recibidos 95% (70-94)% 80% 60 dias (60-79)% (40-59)

mensual

Mensual

mensual

Atender la mayor cantidad de reclamos y solucionar las inquietudes de los clientes

total reclamos solucionados total reclamos atendidos

80%

(50-79)%

mensual

De acuerdo a la empresa planteada;

1. Utilice su mapa de procesos


2. Elabore un cuadro de mando integral que le permita a esta empresa monitorear sus procesos medulares. (DEFINA OBJETIVO, META, INDICADOR y FRECUENCIA DE MEDICION). 3. cuales de los indicadores que usted ha diseado incorporara dentro del informe de control de gestin?

DIAGRAMA DE ARBOL

DIAGRAMA RADAR

Si un dato no puede ser medido, no puede ser comprendido; si no puede ser comprendido, no puede ser controlado;

si no puede ser controlado, no puede ser mejorado Howard S. Gitlow