Gesto de Projetos

Instrumento de Gerenciamento da Inovao tecnolgica Prof.Mestre Rosimeire Ayres

Gesto de Projetos

O que um Projeto? O que Gerncia de Projeto?

O que um Projeto?
Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final especfico, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes. American Management Association

Diferena entre Projeto e Operao

Projetos

Operaes/Processo

um esforo temporrio e nico. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado nico e especfico Exemplo: A minha mudana de residncia

um esforo contnuo , estvel, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo No exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade estabelecido em torno de metas de produo Exemplo: O trabalho da empresa de mudanas

Projeto e Processo/Operao
o et oj Pr 2

Processo A2

Processo A1
o et oj Pr 1

Idia

IDIA

PRODUTO

FIGURA 1.1 - Projeto uma sequncia de atividades temporrias que tm o objetivo de fornecer um produto. Por exemplo, fabricar um nmero limitado de rplicas de um antigo avio de combate ( Visite www.stormbirds. com para conhecer o projeto do Me-262).

FIGURA 1.2 - A maioria dos projetos contm conceitos, produtos fsicos e eventos. Como os jogos olmpicos, que envolvem atividades de planejamento e organizao, construes e competies.

FIGURA 2.1 - As pirmides do Egito, que esto entre os mais antigos projetos, aqui fazem contraste com alguns dos mais atuais, os avies de combate a jato (U.S. Air Force Photo).

Projeto de organizao de um congresso

INCERTEZA MENOR

INCERTEZA MAIOR

Projeto de pesquisa mdica

FIGURA 1.3 - A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcanar.

DETALHES, PRECISO

BAIXO GRAU DE VARIAO (5-10% DA ESTIMATIVA)

CADERNO DE ENCARGOS (descrio detalhada do produto e do plano operacional do projeto)

PLANO DE PROJETO ou CADERNO DE CONCEITOS (anlise detalhada do projeto e sua viabilidade) PROPOSTA BSICA DE PROJETO (ou Idia de Projeto = estimativa simples de custo e prazo)

ELEVADO GRAU DE VARIAO (50-100% DA ESTIMATIVA)

TEMPO, PLANEJAMENTO E CUSTO

FIGURA 5.2 O plano e a proposta de um projeto podem ser desenvolvidos em trs estgios. A quantidade de detalhes e a preciso dependem de quanto tempo investido no processo de planejamento. Mais

Maior

Pequeno nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Projetos monodisciplinares de pesquisa.

Grande nmero de variveis e elevada incerteza quanto ao resultado final. Grandes projetos multidisciplinares de P&D.

INCERTEZA

Pequeno nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Pequenos projetos de engenharia, organizao de um congresso.

Grande nmero de variveis e pouca incerteza quanto ao resultado final. Visita do Papa, Jogos Olmpicos.

Menor
Menor
COMPLEXIDADE

Maior

FIGURA 1.4 - Em funo de complexidade e incerteza, h quatro categorias de projetos.

A atividade tem comeo, meio e fim programados? A atividade diferente das atividades de rotina? A soluo do problema envolve muitas variveis? A soluo do problema desconhecida? A soluo deve ser apresentada dentro de um prazo definido? A soluo do problema requer competncias e recursos multidisciplinares? A soluo do problema importante para a organizao? A soluo do problema ou a atividade envolve um cliente importante da organizao?

SIM
APLIQUE UMA ABORDAGEM DE PROJETO

Indique um gerente de projeto. Monte uma equipe de projeto. Prepare e execute um plano de projeto.

FIGURA 1.5 - Critrios ou indicadores para a identificao de projetos. Sendo afirmativas as respostas, recomendvel usar uma abordagem de projeto.

PROGRAMA
PROJETO 1
Subprojeto 1.1 Subprojeto 1.2

PROJETO 2

PROJETO 3

Subprojeto 2.1 Subprojeto 2.2

Sistema 1.2.1

Subprojeto 3.2

Subprojeto 3.3

Subprojeto 3.1 Sistema 1.2.2 Sistema 3.2.2 Sistema 3.2.3

FIGURA 1.6 - Programa, projeto, subprojeto e sistema so empreendimentos semelhantes, de dimenses diferentes.

Gerncia de Projetos

a sistematizao e a organizao dos processos de Definio, Planejamento, Execuo, Controle e Concluso de Projetos. So tcnicas e mtodos de Administrao, aplicados para estimar, planejar e controlar atividades com o objetivo de alcanar um resultado final dentro de determinado prazo, custo e de qualidade.

Onde se utiliza GP

Implantao de TI e Telecomunicaes Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Projetos de Engenharia Projetos de Marketing Projetos de Manuteno Melhoria de Processos

As vantagens desta abordagem gerencial

As principais vantagens de GP

Maior satisfao do Cliente Ciclo de desenvolvimento mais curto Custos menores Decises mais eficazes Menos improviso

Outras vantagens de GP

A entrega feita dentro do prazo contratado O oramento respeitado A identificao antecipada dos problemas permite planejar e realizar aes corretivas Criar um produto ou prestar um servio de qualidade na primeira vez

Mais vantagens de GP

O planejamento e o compartilhamento de recursos aprimora a eficincia (reduz custos). A comparao do Realizado com o Planejado melhora o desempenho dos projetos.

Vantagens adicionais de GP

A utilizao de procedimentos, formulrios e modelos amigveis sistematiza o trabalho. A comunicao previamente planejada facilita a entrada, sada, distribuio, freqncia e no arquivamento de dados do projeto.

A implantao de Gesto de Projetos

Como implantar GP ?

Disseminar em toda a organizao os princpios e a metodologia de Gerncia de Projetos Implementar normas e procedimentos com as quais os patrocinadores e as equipes de projeto se nortearo. Formar as Equipes de Projeto e desenvolver as habilidades pessoais Disponibilizar orientadores internos ou externos capazes de apoiar as equipes. Constituir um comit definidor de prioridades para os projetos.

Quais as restries aplicao da GP ?

Um bom gerenciamento de projetos exige um investimento inicial de tempo e esforo No h tempo para Planejar, mas sempre h tempo para improvisar e fazer de novo. A organizao no est comprometida Estimativas de prazo e de custo no so realistas. A organizao no sabe como utilizar GP Utiliza algumas ferramentas por presso do mercado.

Por que algumas empresas no se utilizam de GP ?

A organizao utilizou a GP de modo inadequado. No h integrao: diferentes grupos tm objetivos diferentes A organizao tem medo de controle. Cultura do improviso Orientao para o produto e no para o processo.

As quatro restries em GP
Escopo
O que

Desempenho

Qualidade
Quanto bom

Viabilidade

PRODUTO porque

Competitividade

Custo
Por quanto

Tempo Esforo
Quando

Metodologia PMBOK / PMI

Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Risco Aquisies

Integrao
RH Comunica o

Qualida de Escopo

Custo

Prazo

Risco

Aquisio

PMBOK
1 - INTRODUO Define projeto e administrao de projetos. 2- CONTEXTO Define ciclo de vida do projeto. CAPTULO 3 PROCESSOS Define os processos da administrao de projetos

4 - INTEGRAO Planejamento do projeto.

5 -ESCOPO Produto do projeto.

6 - TEMPO Cronogramas do projeto.

7- CUSTOS Oramentao do projeto.

8 - QUALIDADE Especificaes do produto.

9 - RECURSOS HUMANOS Equipe do projeto.

10 COMUNICAES Sistema de informaes do projeto.

11 - RISCOS Eventos adversos.

12 - SUPRIMENTOS Fornecimentos e compras.

FIGURA 2.2 - Estrutura do PMBOK.

Justificativas do projeto

Escopo do projeto

Atividades e cronograma

Recursos e oramento

Condies contratuais

o ed uip Eq jeto pro

ET C

PROPOSTA DO PROJETO
FIGURA 5.1 Principais elementos que formam a proposta de um projeto.

As cincos fases de GP
Definio Planejamento

Definio Planejamento Execuo Controle Concluso

Controle

Execuo

Concluso

DESENHO IDIA

DESENVOLVIMENTO

ENTREGA

FIGURA 2.4 Ciclo de vida genrico, que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos.

PREPARAO

ESTRUTURAO

EXECUO

CONCLUSO

IDIA INICIAL

DEFINIO DO PRODUTO

DEFINIO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS

PROPOSTA BSICA

APROVAO

FIGURA 2.7 - A preparao de um projeto compreende a definio do produto e das estimativas preliminares de prazo e custo. A proposta bsica pode passar por diversas anlises antes que o projeto seja aprovado.

PREPARAO

ESTRUTURAO

EXECUO

CONCLUSO

IDIA INICIAL

MONTAGEM DA EQUIPE

DEFINIO DO PRODUTO

DETALHAMENTO DOS PLANOS

DEFINIO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS

APROVAO

PROPOSTA BSICA

MOBILIZAO DOS RECURSOS

APROVAO

INCIO DO PROJETO

FIGURA 2.8 - Na estruturao de um projeto, os recursos so mobilizados, com base em um planejamento detalhado das definies contidas na proposta bsica. O plano detalhado tambm pode passar por sucessivas anlises.

PREPARAO

ESTRUTURAO

EXECUO

CONCLUSO

IDIA INICIAL

MONTAGEM DA EQUIPE

REALIZAO DAS ATIVIDADES

DEFINIO DO PRODUTO

DETALHAMENTO DOS PLANOS

CONTROLE DO PROGRESSO

DEFINIO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS

APROVAO

ADMINISTRAO DE MUDANAS NO ESCOPO, PRAZO E CUSTO

PROPOSTA BSICA

MOBILIZAO DOS RECURSOS CONCLUSO DO PRODUTO

APROVAO

INCIO DO PROJETO

FIGURA 2.9 - A execuo do projeto consiste na realizao dos planos.

PREPARAO

ESTRUTURAO

EXECUO

CONCLUSO

IDIA INICIAL

MONTAGEM DA EQUIPE

REALIZAO DAS ATIVIDADES

APRESENTAO DO PRODUTO

DEFINIO DO PRODUTO

DETALHAMENTO DOS PLANOS

CONTROLE DO PROGRESSO

APROVAO DO CLIENTE

DEFINIO ATIVIDADES, PRAZOS E CUSTOS

APROVAO

ADMINISTRAO DE MUDANAS NO ESCOPO, PRAZO E CUSTO

FECHAMENTO ADMINISTRATIVO (relatrios, balanos)

PROPOSTA BSICA

MOBILIZAO DOS RECURSOS CONCLUSO DO PRODUTO DESMOBILIZAO DOS RECURSOS

APROVAO

INCIO DO PROJETO INCIO DE NOVO CICLO DE VIDA

FIGURA 2.10 - Na concluso do projeto, o produto apresentado e as atividades administrativas so encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter incio.

Definio

Estudar a viabilidade de realizar um projeto Determinar o objetivo e as metas que o projeto deve alcanar. Determinar as expectativas dos envolvidos no projeto usurios, clientes, direo e outros. Definir o escopo geral do projeto. Selecionar os primeiros integrantes da equipe do projeto. Formalizar a constituio do projeto.

JOGOS OLMPICOS

Eventos Locais de realizao e instalaes, inclusive acomodaes Transportes Instalaes e coordenao da imprensa Telecomunicaes Segurana Assistncia mdica Recursos humanos, inclusive voluntrios Olimpada cultural Treinamento pr-jogos Projetos de tecnologia da informao Cerimnias de abertura e encerramento Relaes pblicas Financiamento Jogos e eventos de teste e ensaios Gerenciamento dos patrocnios e controle do marketing pirata (uso ilegal de smbolos)

FIGURA 3.8 - Estrutura analtica dos Jogos Olmpicos. Fonte: EAGER, David, Sydney 2000 Olympic Games: a project management perspective. CLELAND, David I., BURSIC, Karen M., PUERZER, Richard, VLASAK, A. Yaroslav, Project Management Casebook. p. 105-113.

ESCOPO DO PROJETO
PRODUTO PRINCIPAL (ex.: veculo) FBRICA PARA PRODUZIR O VECULO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TREINAMENTO DE DISTRIBUIDORES

ESCOPO DO PRODUTO: caractersticas e desempenho do veculo

FIGURA 3.1 - O escopo do projeto define o produto a ser fornecido e o escopo do produto define suas caractersticas.

EVOLUO DA TECNOLOGIA OPORTUNIDADES

NECESSIDADES = JUSTIFICATIVAS DO PROJETO

ENCOMENDAS IDIAS

PROBLEMAS

PRODUTO
FIGURA 3.2 - O esclarecimento das necessidades determina o esclarecimento do produto e de suas caractersticas.

ESPAONAVE TRIPULADA

EQUIPAMENTO PRINCIPAL

OUTROS

OUTROS

EQUIPAMENTOS ELEMENTOS Estrutura Propulso Equipamento de Controle ambiental Programa de apoio no solo Direo e navegao testes no solo Simuladores e Estabilidade e controle Programa de treinadores Controle de reao testes em vo Sobressalentes Energia eltrica Apoio operacional Comunicaes Treinamento Instrumentao Aprimoramento de Sistemas da tripulao equipamentos Ejeo no lanamento Etc. Pouso e recuperao Integrao e instalao de subsistemas
FIGURA 3.7 - Estrutura analtica de uma espaonave. Fonte: KLICK, Arnold F., Product oriented cost analysis for major development/production programs. JOHNSON, Walter L., editor. The management of aerospace programs. Washington, DC: American Astronautical Society, 1967.

PATROCINADORES CLIENTE POPULAO

GERENTES FUNCIONAIS EQUIPE USURIO

PROJETO
FORNECEDORES

ADMINISTRAO SUPERIOR

GERENTES FUNCIONAIS

CONTRIBUINTES GOVERNO

FIGURA 3.4 - As partes interessadas (stakeholders) formam uma constelao de pessoas e organizaes envolvidas ou de alguma forma afetadas pelo projeto.

Planejamento

Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos. Listar as atividades necessrias para alcanar os objetivos do projeto. Seqenciar as atividades de maneira mais eficiente possvel. Elaborar um cronograma e um oramento vivel para alocar recursos s atividades necessrias para concluir o projeto. Obter a aprovao dos envolvidos e interessados no projeto.

PLANEJAMENTO DO ESCOPO = DECLARAO SUCINTA DA ABRANGNCIA DO PROJETO

EXEMPLO: DESENVOLVER E IMPLANTAR UM SISTEMA DE TELEMARKETING EM UM SUPERMERCADO

DEFINIO DO ESCOPO:
DETALHAMENTO DOS COMPONENTES

Concepo do modelo e desenho do sistema de telemarketing

Software

Caixa

Formao e treinamento da equipe

Servio de embalagem e entrega

Equipamentos

FIGURA 3.5 - A administrao do escopo comea com uma definio sucinta e prossegue at o detalhamento dos produtos, chamados componentes, do projeto.

DEFINIO DO PRODUTO

IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES

SEQUENCIAMENTO E ESTIMATIVA DA DURAO DAS ATIVIDADES

IDENTIFICAO DOS RECURSOS NECESSRIOS

ELABORAO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

ELABORAO DO ORAMENTO DO PROJETO

FIGURA 4.1 Principais decises e tarefas do planejamento de um projeto.

ALMOO BENEFICENTE

CONVIDADOS Fazer lista de convidados Enviar convites Confirmar presenas

LOCAL Escolher local Organizar local Contratar pessoal da apoio Limpar aps evento

ALMOO Comprar ingredientes Preparar Realizar almoo

FINANAS Preparar oramento Receber pagamentos Pagar fornecedores Fazer balano

ATRAES Escolher Contratar

FIGURA 4.2 Preparando a lista de tarefas a partir da estrutura analtica. Cada componente requer diversas aes para ser realizado.

NMERO

ATIVIDADE
Preparar lista de convidados Escolher o local Enviar convites Organizar o local Realizar o almoo Limpar o local aps o almoo Fazer o balano e a prestao de contas

DURAO
1 dia 1 semana 1 semana 1 semana 1 dia 1 dia 1 dia

ATIVIDADE PRECEDENTE Nenhuma da lista Nenhuma da lista

1 2 3 4 5 6 7

1,2 2 4,3 5 6

FIGURA 4.3 Uma tabela de precedncias, que indica o sequenciamento das atividades. Esta tabela corresponde ao diagrama da Figura anterior (em parte). recomendvel trabalhar com os dois recursos simultaneamente. medida que se prepara a lista, desenha-se o diagrama, a fim de visualizar o encadeamento.

ATIVIDADE 1 Fazer lista de convidados

ATIVIDADE 2 Escolher local

ATIVIDADE 3 Enviar convites

ATIVIDADE 5 Realizar o almoo

ATIVIDADE 4 Organizar o local

FIGURA 4.4 O sequenciamento o procedimento por meio do qual se decide ou se identifica como as atividades do projeto se encadeiam.

Defesa Reviso Exame de qualificao Finalizao dos crditos Finalizao do projeto Reviso bibliogrfica Escolha do tema

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19 20 21

Tempo (meses) FIGURA 4.5 Cronograma ou grfico de marcos (milestone chart) para um projeto de psgraduao (otimista). Os marcos indicam os resultados que devem ser alcanados em datas especficas ao longo do projeto.

JAN

FEV

MAR

ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4 ATIVIDADE 5

FIGURA 4.5 Cronograma ou grfico de barras (ou grfico de Gantt).

ITENS DE CUSTO
Mo-de-obra Material permanente Material de consumo Terceiros

JAN
100 50 50 50

FEV
100 50 50 50

MAR
100 50 50 50

ABR
100 50 50 50

TOTAL

400 200 200 200 1 000

TOTAL

250

250

250

250

FIGURA 4.7 Exemplo de oramento simplificado, combinando duas informaes: o oramento global, na ltima coluna, e o cronograma de desembolso, ms a ms.

PRODUTO

PRODUTO

componente

componente

componente

componente componente componente

componente componente componente PRODUTO componente componente componente componente

FIGURA 3.6 - H diversos critrios e formatos para representar uma estrutura analtica: organogramas, listas, chaves sinpticas, esquemas e assim por diante.

ESPECIFICAES FUNCIONAIS CARACTERSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO PRODUTO

PROTEO DE ALIMENTOS

EMBALAGEM IMPERMEVEL

Produto XYZ que fornece a impermeabilidade

FIGURA 3.10 As especificaes tcnicas nascem das especificaes funcionais.

ESPECIFICAES FUNCIONAIS

CARACTERSTICAS E DESEMPENHO ESPERADO DO PRODUTO

FIGURA 3.9 O planejamento da qualidade do produto baseia-se na identificao do desempenho esperado do produto.

Execuo

Gerenciar a equipe do projeto Reunir-se com os integrantes da equipe do projeto. Comunicar-se com os envolvidos e interessados no projeto. Solucionar conflitos ou problemas que surgem durante a execuo. Assegurar os recursos necessrios dinheiro, pessoal e equipamentos para executar o projeto aprovado.

Controle

Monitorar os desvios do programado. Tomar aes corretivas para harmonizar o executado com o programado. Avaliar as solicitaes de alterao do projeto que envolvam escopo, prazo e custo. Quando necessrio, reprogramar o projeto. Quando necessrio, ajustar o nvel de recursos. Proceder os ajustes necessrios e obter a aprovao dos patrocinadores do projeto.

Concluso

Encerrar as atividades e apreender com a experincia vivenciada no projeto. Avaliar os resultados finais do projeto com a equipe e os demais envolvidos no projeto. Redigir o relatrio final e dissolver a equipe do projeto

As trs dimenses da GP
Implementao Teste Desenvolvimento Projeto Tcnico Definio e Justificao Requisitos Iniciar Planejar Executar Controlar

Ciclo de Vida de Projetos

Processos de GP
Encerrar

o gra opo de Inte Esc a lida r am Qu a to nog Cus o Cro a co unic Ris RH Com o isi Aqu

Responsabilidades de GP

Tcnicas de GP

Levantamento das Necessidades do Cliente Anlise de Viabilidade - Business Case Constituio do Projeto Project Charter Planejamento das Atividades Estimativas e Premissas Definio de Recursos Planilha de Recursos Plano de Comunicaes Plano de Gerenciamento de Riscos Controle Valor Acumulado, Curva S Gerenciamento de Fornecimento e Contratos

Estratgia de Atuao

Pessoas

Qualificao profissional Apoio da Direo

Processos

Infra-estrutura de Sistemas de Informao

Metodologia e Procedimentos

O surgimento da Gesto por Projetos

Conceito de Gesto por Projetos

a aplicao dos conceitos GP, no s ao nvel de um projeto em particular, mas ao nvel global da organizao. Os princpios de administrao de projetos passam a integrar a cultura organizacional da empresa ou da instituio. Todas as operaes da organizao so encaradas como um conjunto completo de projetos ( alguns sendo desativados, outros em andamento ou sendo iniciados, e, finalmente, outros sendo concludos ). A misso, a viso, as estratgias, os objetivos e as metas da organizao so transformados em programas ou carteiras de projetos. A organizao torna-se projetizada.

CONCEITO
NECESSIDADE

DEFINIO
Problema que o projeto procura resolver

EXEMPLO
Falta de recursos financeiros

PRODUTO

Produto ou servio que resolve o problema

FESTIVAL BENEFICENTE

OBJETIVO

Utilidade do produto e sua contribuio para resolver o problema

Angariar fundos

FIGURA 3.3 - O objetivo a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais.

Gesto por projetos

Espectro do apoio Gesto por Projeto

Equipes autnomas de projeto desempenha um projeto Escritrio de apoio a projetos orienta as equipes de gp Centro de excelncia treinamento as equipes Escritrio de GP superviso e coordenao direta Diretor de Projetos controle total da carteira de projetos da organizao

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

DIRETOR GERAL

TECNOLOGIA E ENGENHARIA

OPERAES

MARKETING E VENDAS

FINANAS

ORGANIZAO DE PROJETO

FIGURA 8.1 - Uma organizao de projeto uma estrutura temporria alojada dentro de uma estrutura funcional.

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

GERENTE DO PROJETO

ENGENHARIA DO PRODUTO

PRODUO DO PRODUTO

MARKETING E VENDAS

FINANAS

FIGURA 8.2 - Na organizao de projeto com estrutura funcional, as pessoas agrupam-se de acordo com as reas funcionais da organizao-me. Cada grupo pode ser formado por pessoas da rea correspondente na organizaome, ou de reas funcionais diferentes.

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

GERENTE DO PROJETO

CARROCERIA

MOTOR E TRANSMISSO

PINTURA E CORROSO

VENTILAO

FIGURA 8.3 - Na organizao de projeto com estrutura de produto, as pessoas agrupam-se de acordo com as partes que compem o produto. Cada grupo pode ser formado exclusivamente por pessoas da mesma rea na organizao-me, ou por pessoas de diversas reas.

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

GERENTE DO PROJETO

ENGENHARIA

BIOLOGIA

EDUCAO

NUTRIO

FIGURA 8.4 - Na organizao de projeto com estrutura disciplinar, ou de especialidades tcnicas, as pessoas so agrupadas de acordo com sua profisso. Cada grupo tem apenas pessoas da mesma especialidade.

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

GERENTE DO PROJETO

PROJETO DO PRODUTO

TESTE DO PRODUTO

CERTIFICAO DO PRODUTO

DISTRIBUIO E VENDAS

FIGURA 8.5 - Na organizao de projeto estruturada de acordo com as fases do projeto, as pessoas so agrupadas conforme a sequncia das etapas do ciclo de vida. Em cada grupo, h a tendncia de as pessoas serem da mesma especialidade tcnica.

ORGANIZAO-ME COM ESTRUTURA FUNCIONAL

GERENTE DO PROJETO

EQUIPE DA EUROPA

EQUIPE DA AMRICA DO NORTE

EQUIPE DA SIA

EQUIPE DA AMRICA DO SUL

FIGURA 8.6 - Na organizao de projeto estruturada geograficamente, as pessoas so agrupadas de acordo com os locais de realizao do projeto. Cada grupo pode ser estruturado internamente de acordo com qualquer um dos critrios anteriores.

EXECUTIVO PRINCIPAL

TECNOLOGIA E ENGENHARIA

OPERAES

MARKETING E VENDAS

FINANAS

GERENTE E EQUIPE DO PROJETO

FIGURA 8.7 - Uma organizao autnoma de projeto est separada da organizao funcional permanente. Em geral, um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

EXECUTIVO PRINCIPAL

TECNOLOGIA E ENGENHARIA

OPERAES

MARKETING E VENDAS

FINANAS

Projeto de Kaizen

Projeto de Campanha Publicitria

FIGURA 8.8 - Um projeto funcional monodisciplinar um apndice de uma rea funcional. Diferentes projetos funcionais, sem relao entre si, podem ser realizados simultaneamente.

EXECUTIVO PRINCIPAL

TECNOLOGIA E ENGENHARIA

OPERAES

MARKETING E VENDAS

FINANAS

Projeto e Teste do Novo Produto

Fabricao do Novo Produto

Comercializao do Novo Produto

Custos e Preos do Novo Produto

Desenvolvimento de Fornecedores

FIGURA 8.9 - Um projeto funcional multidisciplinar envolve diversas reas da organizao sem a coordenao de um gerente de projeto.

EXECUTIVO PRINCIPAL

SISTEMAS DE INFORMAO

CONSULTORIA

AUDITORIA

SERVIOS CENTRAIS Finanas RH Servios gerais

GERENTE DO PROJETO

Pessoas da rea de SISTEMAS DE INFORMAO

Pessoas da rea de CONSULTORIA

Pessoas da rea de AUDITORIA

FIGURA 8.10 - A estrutura matricial de projeto uma soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.

SEGMENTOS DE PRODUO

ASSEGURAMENTO DE QUALIDADE

GRUPOS DA EQUIPE DO PROJETO

REA FUNCIONAL PLANEJAMENTO DA FBRICA COORD. AVISOS APLICAO EXPERINCIA DE PRODUTO ENGENHARIA DE PRODUTO EMBALAGEM DO PRODUTO OFIC. PREP. PRODUO MEIOS DE PRODUO PR-PLANEJAMENTO MATERIAL/COMPRAS

PROGRAMAO DE VENDAS

GERENTE DO PROJETO

PROJETO DO PRODUTO FABRICAO PRPRIA FORNECIMENTO POR TERCEIROS CONTROLADORIA

COMERCIALIZAO

FIGURA 8.11 - A estrutura matricial de um projeto de grande porte tem seu prprio organograma. Neste exemplo, o gerente do projeto um gerente de gerentes, que coordenam pessoas, indicadas nas linhas horizontais, pertencentes a diferentes reas funcionais, indicadas nas linhas verticais.

DIRETORIA DE ENGENHARIA

CENTRO DE COMPETNCIAS 1

CENTRO DE COMPETNCIAS 2

PROGRAMA VECULOS PESADOS PROGRAMA VECULOS MDIOS PROGRAMA VECULOS LEVES

Proj 1 Proj 2 Proj 3

Proj 4 Proj 5 Proj 6

Proj 7 Proj 8 Proj 9

FIGURA 8.12 - Um exemplo de estrutura matricial com gerentes de programas que coordenam diferentes gerentes de projetos.

SERVIOS/PS-VENDAS

ANLISE DE VALOR

MARKETING

LOGSTICA

COMIT DE GESTO DE PROJETOS EXECUTIVO PRINCIPAL

REA FUNCIONAL 1

REA FUNCIONAL 2

REA FUNCIONAL 3

GERENTE DE PROJETO

COORDENADOR DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETO

GERENTE DE PROJETO

FIGURA 8.13 - Um exemplo de comit de gesto de projetos. Das reunies do comit os gerentes de projetos participam de acordo com os interesses de cada projeto.

Maturidade em GP OPM

Busca gerar (de forma incremental e planejada) a capacidade de prever o resultado final dos projetos atravs da padronizao, da reutilizao e do aprimoramento constante dos processos, mtodos e ferramentas de GP que so disponibilizados para toda a organizao. A organizao no ir mais depender s daqueles que levam jeito para GP. A eficincia em trabalhar em GP muda em cada um dos 5 nvel do OPM3: imaturidade, padronizado, definido, gerenciado e otimizado.

O que fazemos
Implantao de metodologia de GP Apoio na elaborao e controle de projetos Treinamentos em GP, MS Project, Metodologia de Desenvolvimento de Novos Servios, Elaborao de Propostas Tcnicas Palestras de sensibilizao

Gerenciamento de Projetos
9

Rotina uma atividade ou, seqncia de atividades que se repetem periodicamente.

Gerenciamento de Projetos
9

Projetos so esforos empreendidos temporariamente para criar algum tipo de resultado exclusivo ou final. (PMBOK)

Gerenciamento de Projetos
9 Caractersticas

do Projeto

Plano/Planejamento Temporrio/Data de Trmino Recursos Resultado

Gerenciamento de Projetos
9 Componentes

do Projeto

Tarefas Marcos

Atividades programadas de forma a atingir o objetivo final Evento que marca o trmino da execuo de um grupo de tarefas. Pessoas, equipamentos e instalaes necessrias execuo das tarefas.

Recursos

Gerenciamento de Projetos
9 Fases

do Projeto

Definir fases em um projeto importante para que se tenha uma melhor percepo de ponto que se encontra. Com isso, torna-se mais fcil a tomada de decises.
Inicial Planejamento Execuo Monitoramento & Controle Finalizao

Gerenciamento de Projetos
9 Fase

Inicial

Nesta fase importante definir o objetivo do projeto. Bem como as restries que sero encontradas, como: data de concluso, custo, qualidade. Nesta fase feita a requisio de verba.

Gerenciamento de Projetos
9 Fase

de Planejamento

Nesta fase so listadas todas as atividades do projeto e programados os respectivos recursos. Aqui so utilizadas experincias anteriores e novos levantamentos.

Gerenciamento de Projetos
9 Fase

de Execuo

Nesta fase so executadas todas as atividades conforme planejamento elaborado na fase anterior. O maior esforo aqui com relao ao monitoramento e controle.

Gerenciamento de Projetos
9 Fase

de Finalizao

Nesta fase so apurados os resultados do projeto: custo realizado, horas gastas, qualidade obtida, satisfao do cliente. Sempre comparando com o planejado e guardando informaes para o futuro.

Gerenciamento de Projetos
9 Monitoramento

& Controle

O monitoramento deve ocorrer durante toda a fase de execuo para que seja possvel identificar desvios e corrig-los em tempo, evitando grandes prejuzos.
ZO

CU

PR A

O ST

Do Projeto? Do Produto?

ESCOPO

Gerenciamento de Projetos
9

O que um projeto bem sucedido?

Gerenciamento de Projetos
9

Projeto bem sucedido aquele que

O D e r ntr am o en do to

n ina Termrazo P

ntes Clie eitos isf t a S

Elaborao do Projeto
9

Qual ser nosso projeto?

9 Situao problema 9 Objetivo 9 Data inicial ou final 9 Custo

Qual ser nosso projeto? A Festa

A FESTA
Fotos/ Msica
Escolha Servio Aprovao Assinatura Pagamento Dia Festa Arrumao

Salo

Buffet
Escolha Servio Aprovao Assinatura Pagamento Dia Festa Arrumao

Filmagem
Escolha Servio Aprovao Assinatura Pagamento Dia Festa Arrumao

Escolha Servio Aprovao Assinatura Pagamento Dia Festa Arrumao

Elaborao do Projeto
Menu: Arquivo / Novo / Em meu computador

Utilizando template ou---------->

Crie um novo projeto utilizando o Template Novos Negcios

Elaborao do Projeto
Menu: Arquivo / Novo / Em branco

Em branco

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Inserindo Propriedades do projeto

Menu: Arquivo / Propriedades do projeto

Entre com as inform de seu projeto.

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Informaes bsicas do projeto

Menu: Ferramentas / Alterar perodo til

Calendrio Tipos Perodo de trabalho (mais comum) Feriados de todas as praas

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Informaes bsicas do projeto

Menu: Projeto / Informaes sobre o projeto

Data de Incio Tarefas o mais breve possvel Data de Trmino Tarefas o mais tarde possvel Calendrio Padro

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Listando atividades/tarefas

EAP (WBS) Estrutura Analtica do Projeto

A FESTA
4.Fotos/ 3.Msica
3.1.Escolha Servio
3.2.Aprovao Assinatura

1.Salo
1.1.Escolha Servio 1.2.Aprovao Assinatura 1.3Pagamento 1.4Dia Festa Arrumao

2.Buffet
2.1.Escolha Servio 2.2.Aprovao Assinatura 2.3.Pagamento 2.4.Dia Festa Arrumao

Filmagem
4.1.Escolha Servio 4.2.Aprovao Assinatura 4.3.Pagamento 4.4. Dia Festa Arrumao

3.3.Pagamento 3.4.Dia Festa Arrumao

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Informaes bsicas da tarefa

Menu: Projeto / Informaes sobre a tarefas

Ttulo Durao

minutos (min) horas (hr) dias (dia) semanas (sem) meses (mes) ano (ano)

Data de Incio / Trmino: NUNCA!! Anotaes

Mais informaes da tarefa

Criando Grupos de Tarefas/Subtarefas Dividindo Tarefas Resumo de Tarefas Comprimindo e Expandindo Tarefas Rebaixando / Elevando Tarefas Exibindo novas colunas (WBS) Escala de tempo Assistente de Planejamento

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Mais informaes da tarefa

Calendrio Restrio
Mais breve possvel Mais tarde possvel Iniciar em Terminar em No iniciar antes de No terminar antes de Iniciar antes de Terminar antes de

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Tarefas recorrentes

Menu: Inserir / Tarefas recorrentes

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Vnculo entre tarefas

Seqncia

Dependncia

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Tipos de vnculo
Trmino-Incio

Menu: Editar / Vincular Tarefas

Folga Incio-Incio

Trmino-Trmino

Antecipao

Incio-Trmino

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Caminho crtico do projeto

Caminho crtico aquele que apresenta a maior durao do projeto e, portanto, caso haja atraso em alguma das tarefas que compem este caminho, a data final do projeto ser impactada. O caminho crtico pode aparecer, tambm, quando houver uma tarefa com restrio.

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Visualizando caminho crtico

Gantt de Controle Aplicando Filtro Diagrama de Rede

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Controlando os Recursos

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Recurso x Projeto

Para um projeto importante relacionar todos os recursos da forma mais precisa possvel, porque estes colaboram com a deciso final. Visto que tm influncia na limitao do projeto com relao ao tempo e ao custo, em regra.

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Informaes bsicas do recurso

Nome Tipo
Menu: Projeto / Informaes sobre o recurso

Material Trabalho (custo, disponibilidade, hora extra, calendrio, unidades mximas)

Unidade Mxima

Valor Padro / Custo Fixo (Uso) Anotaes

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Mais informaes do recurso

Menu: Projeto / Informaes sobre o recurso

Carga de trabalho Disponibilidade Valor da hora extra Tabelas de valores Forma de clculo Grupo

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Recurso x Tarefa

Por qu atribuir?

Recurso

Tarefa

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Empenho controlvel

5 dias

Tarefa
2,5 dias

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Gerenciando os recursos
Carga de trabalho Unidade mxima Trocar recurso Reprogramar tarefas Horas extras Permitir atraso Modos de visualizao Planilha de recursos Uso dos recursos Grfico de alocao

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Redistribuindo os recursos

Automtica

Manual

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Perfil de alocao dos recursos

Uniforme Crescente Decrescente Pico Duplo Pico Inicial Pico Final Sino Tartaruga

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Monitoramento & Controle

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Linha de Base

A linha de base demonstra exatamente o que foi planejado. Com ela torna-se possvel acompanhar a execuo do projeto, pois possibilita comparar tempo e custo planejado com o realizado.

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Controlando o andamento do projeto

Linha de Base Situao 1 Atual Real

Situao 2

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Controlando o andamento do projeto

Controlar o andamento de um projeto significa acompanhar a execuo de tudo aquilo que foi planejado. Sendo que este acompanhamento pode ser mais, ou menos, detalhado, dependendo apenas da necessidade e disponibilidade das partes do projeto. Dirio Peridico Eventual

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Monitorando o projeto
Tabela de Variao Tabela de Custo Tabela de Agendamento Tabela de Trabalho Gantt de Controle Estatsticas do Projeto Aplicando Filtros & Classificaes Agrupando Informaes Personalizando Campos Personalizando Tabelas

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Mltiplos Projetos

Projeto A Gerente de Projetos Projeto B

Projeto C

Projeto D

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Mltiplos Projetos
Organizar em janelas Criar rea/espao de trabalho Consolidando projetos Projeto Mestre x Subprojetos (link)

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Pool de recursos

Normalmente as empresas trabalham com mais de um projeto ao mesmo tempo. E os recursos acabam sendo divididos entre estes diversos projeto.

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Divulgando informaes

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Formatando & Imprimindo

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Divulgando o projeto

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Publicando informaes

Imagem (.GIF) Pgina WEB Copiando & Colando Relatrios para Word, PowerPoint ou Visio Dados para Excel

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Gerenciamento de Projeto Empresarial (EPM)

Servidor de Projetos
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Por qu usar um servidor de projetos?

Uma grande empresa, que adote o EPM, tem grandes motivos para adotar um servidor de projetos: 9 9 9 9 Alta gesto consegue visualizar os projetos Pool de recursos concentrado Melhor alinhamento estratgico ...

Servidor de Projetos
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Modelos empresariais

Uma boa prtica, ao se falar de EPM, a criao de modelos empresariais para que as diversas equipes sigam um nico padro. Com isso, os novos planejamentos (planos) tero uma estrutura parecida.

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Equipes de projeto

As equipes de projetos podem ser criadas a partir do pool de recursos da empresa. Desta forma, ao utilizar o Project Server, possvel criar um projeto sem recursos definidos, inicialmente; e, depois substitu-los por aqueles que melhor se apresentarem.

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Publicando projetos

A adoo do Project Server considera que todos os projetos sero publicados, de modo que todos os interessados tenham acesso.

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Controlando e acompanhando projetos...

Alm de publicar os projetos, o Project Server, ao trabalhar com o Project Web Access, permite que as partes envolvidas consultem e atualizem informaes do projeto.

BIBLIOGRAFIA Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. 2002. MaKron Books.S.P Alenca, Antonio Juarez. Anlise de Risco em Gerncia de Projetos. Brasport.2005.R.J Vargas, Ricardo. Manual Prtico Plano de Projetoutilizando o Pmbok. Brasport.2005.R.J. Valeriano, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. Pearson Prentice Hall. 2005. SP. Keelling, Ralph. Gesto de Projetos uma abordagem Global. Saraiva. 2002