You are on page 1of 35

I N S T I T U TO T E C N O L O G I C O D E L E RMA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

TALLER DE INVESTIGACION II NOMBRE DEL PROYECTO Liderazgo Motivacin GRUPO: A SEMESTRE: 4TO

PRESENTA: AGUILAR ORDOEZ ERIKA INES SOSA HERRERA RICHARD HOWARD

[Escribir texto]

Pgina 1

Liderazgo y Motivacin

Nombre Del Proyecto Liderazgo y Motivacin

Presentan: AGUILAR ORDOEZ ERIKA INES SOSA HERRERA RICHARD HOWARD

Liderazgo y Motivacin
3

ndice
RESUMEN..4 INTRODUCCION...5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...6 HIPOTESIS.7 OBJETIVOS...8 JUSTIFICACION...9 MARCO TEORICO.............................10-25 IMPACTO SOCIAL TECNOLOGICO Y ECOLOGICO.....26 MARCO CONCEPTUAL..27-28 METODOLOGIA......29-30 CRONOGRAMA...31-32 COMENTARIOS33 BIBLIOGRAFIA..34

Liderazgo y Motivacin

Resumen
Determinar el impacto de un buen liderazgo y motivacin en el servicio de restaurantes en el municipio de Campeche es el objetiv general con que cuenta la presente investigacin. La forma en que se pretende llegar a este objetivo central es a travs de determinar el impacto de la motivacin y el liderazgo para generar servicios de calidad. Determinar en que incide las habilidades de los empresarios. Proponer un programa de liderazgo y motivacin a equipos de trabajo y comparar este programa a equipos no motivados. Elaborar herramientas para llevar a cabo y sea efectiva la capacitacin. El presente estudio pretende promover la calidad y mejorar el servicio en los restaurantes; el impacto de la motivacin y liderazgo en la calidad del servicio.

Liderazgo y Motivacin
Introduccin El presente estudio consiste en servicio. Con la elaboracin de esta investigacin se pretende el proponer un sistema que por medio de liderazgo y motivacin hacia los empleados estas empresas locales hagan que el cliente se sienta satisfecho con el servicio que se les ofrece y de esta forma garantizara un retorno del cliente y un mejor posicionamiento en este sector laboral y por tanto aumentara la demanda de estos servicios. Para el lder la motivacin del personal tambin es determinante de la autonoma de trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras tareas. promover la competitividad y mejorar el
5

servicio en los restaurantes; el impacto de la motivacin y liderazgo en la calidad del

Liderazgo y Motivacin
Planteamiento del problema En los restaurantes de Campeche, regularmente se da un psimo servicio y una mala calidad, en cuanto a motivacin y liderazgo se habla. Por tal motivo se necesita de capacitacin del personal. Al escasear un servicio de calidad en nuestro estado, se provoca que los restaurantes con poca participacin en el mercado se vean obligados a cerrar, de igual forma los clientes al no encontrar servicios de calidad que satisfagan sus necesidades optan por ir a la estado vecino de Yucatn, donde realmente cuentan con la cultura de servicio. Por ltimo los restaurantes internacionales se estn apoderando del mercado interno, y es que este tipo de cadenas ya tienen planeado y contemplado la motivacin y liderazgo hacia los empleados.
6

Liderazgo y Motivacin
Hiptesis La falta de un liderazgo efectivo as como un mal desempeo del trabajo origina una baja de la calidad en el servicio hacia el cliente. .
7

Liderazgo y Motivacin
Objetivos Objetivo general Determinar el impacto de un buen liderazgo y motivacin en el servicio de restaurantes en San Francisco de Campeche. Objetivos especficos Determinar las caractersticas de los tipos de liderazgo que existen en los restaurantes Determinar en que inicia el liderazgo y la motivacin de los empleados. Elaborar un programa de liderazgo y motivacin a equipos de trabajo y comparar este programa a equipos no motivados. Programar estrategias que promuevan la capacitacin efectiva.
8

Liderazgo y Motivacin
Justificacin El liderazgo y la motivacin son los puntos esenciales que hoy en dia pueden lograr diferenciar a las empresas de su competencia, es por eso que es importante aplicarlas de manera efectiva. Un aspecto preocupante para los dueos de estas empresas (restaurantes) es que, a pesar de los esfuerzos y dinero destinados en consultoras y en bsqueda de una mejora significativa en el desempeo de sus mandos medios y empleados en general. No existe nada que haga que los empleados se sientan parte de la empresa o que haga que se sientan parte de un equipo o familia de trabajo por tanto se realiza esta investigacin con el fin de implementar un programa que desarrolle por medio de liderazgo y motivacin, la ganas, deseo y la actitud que todo empleado necesita para realizar su trabajo.
9

Liderazgo y Motivacin
Marco Terico Las teoras de las que hace mencin este estudio que a continuacin se describirn son de gran importancia ya que se basan en investigaciones y aportaciones acerca de los temas a tratar dentro de estas y que por tanto nos servirn como base fundamental del trabajo de investigacin.
10

Teoras Estas teoras sern de ayuda vital ya que por medio de lo mencionado en estas: 1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. 2. Teora del factor dual de Herzberg. 3. Teora de los tres factores de MacClelland. 4. Teora X y Teora Y de McGregor. 5. Teora de las Expectativas. 1. Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow, 1954) Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). La importancia radica en que estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho.

MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. Herzberg, F, Mausner, B & Snyderman, B. (1967) "The Motivation to Work", John Wiley, Nueva York

Liderazgo y Motivacin
11

Maslow seala los 5 niveles de necesidades Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual (Herzb, 1967) A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica ms baja de Maslow (fisiolgicos, seguridad y sociales).

MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. Herzberg, F, Mausner, B & Snyderman, B. (1967) "The Motivation to Work", John Wiley, Nueva York

Liderazgo y Motivacin
12

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.los factores coinciden con los factores ms altos de Maslow (consideracin y autorrealizacin.) 3. Teora de las Necesidades. (McClelland, 1989) Factores Higinicos *Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. *Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. * Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, procedimientos de la organizacin. Factores motivadores *Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. *Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.

Liderazgo y Motivacin
13

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado. Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora X y Teora Y (McGregor 1966) Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. (p. 54)
MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. Herzberg, F, Mausner, B & Snyderman, B. (1967) "The Motivation to Work", John Wiley, Nueva York

Liderazgo y Motivacin
Hiptesis X * La gente no quiere trabajar. prefiere ser dirigida. * La gente tiene poca creatividad. *La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. *La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. Hiptesis Y * Bajo condiciones correctas el trabajo * La gente prefiere autonoma. * Todos somos creativos en potencia * La motivacin ocurre en todos los niveles * Gente Motivada puede auto dirigirse
14

* La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.

5. Teora de las Expectativas. El autor ms destacado de esta teora es Vroom (1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler. Es por ello que se aplica a las empresas restauranteras para que los empleados se sientan a gusto, y no vean al trabajo como un trabajo si no como una actividad. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida
MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. Herzberg, F, Mausner, B & Snyderman, B. (1967) "The Motivation to Work", John Wiley, Nueva York

de

Liderazgo y Motivacin
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. 6. Teoras de liderazgo Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo Situacional de PaulHersey y Kenneth Blanchard. (1968)
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin: 15

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

Investigaciones Con el fin de retroalimentar el contenido y el fundamento de este trabajo de investigacin se tomaran 3 investigaciones que se consideraron las que ms se adecuan al trabajo que se est elaborando. El liderazgo institucional y motivacin como funcin dentro de la organizacin

Liderazgo y Motivacin
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo y motivacin como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como el estado emocional y actitudinal. stas son las variables motivacionales cognitivas, entre las que se pueden sealar las expectativas y las metas u objetivos. a) Los impulsos y la activacin Los impulsos son estados internos del organismo, que se experimentan subjetivamente como algo desagradable, o tambin como una necesidad que es necesario compensar, y que activa o energiza aquellos comportamientos que tienden a suprimirlos o satisfacerlos. El hambre, la sed, la excitacin sexual, son ejemplos clsicos de impulsos. El concepto de activacin, est muy vinculado al de impulso, y hace referencia a la intensidad de la actividad bioelctrica global del sistema nervioso.
16

Liderazgo y Motivacin
Tanto la presencia de un impulso (necesidad orgnica de satisfacer una 17 necesidad) como el grado de activacin de nuestro sistema nervioso, son factores o variables que pueden favorecer la eleccin de determinadas conductas, iniciarlas y mantener su ejecucin hasta conseguir metas propuestas. En otras palabras, son variables fisiolgicas de la motivacin. c) Expectativas de eficacia y de resultados A diferencia de los impulsos y de la activacin, las expectativas son variables no fisiolgicas sino cognitivas (dependen de la informacin y de lo que pensemos sobre nuestras acciones, la capacidad que creamos tener para realizarlas y lo que esperemos obtener) Las expectativas se pueden definir como anticipaciones cognitivas de nuestras capacidades para hacer algo, o bien, anticipaciones del resultado que puede obtenerse como efecto de nuestras acciones. A las primeras se les denomina expectativas de eficacia o tambin auto-eficacia, a las segundas expectativas de resultados. Se dice que las expectativas tanto de eficacia como de resultados son variables de la motivacin porque cuantos mayores sean estas expectativas tendremos una mayor activacin de nuestro organismo para iniciar una accin y ms capaces seremos de mantener su ejecucin hasta conseguir las metas propuestas.

Las metas Se define como se propone alcanzar en la realizacin de una determinada conducta. A las metas tambin se les suele llamar objetivos o intenciones. De esta definicin se desprende que las metas se pueden referir a la conducta (un determinado nivel de realizacin) o los resultados (unas determinadas consecuencias).

Liderazgo y Motivacin
Meta al nivel de rendimiento o al tipo de consecuencia que una persona. Entre ellos, la auto percepcin de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el mbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito. 1. 10 de los 11 principios de motivacin en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W. Edwards Deming que se mencionan a continuacin sern de mucha ayuda ya que el principio que menciona el manejo de kaizen que es el manejo de mejora continua que se aplica en las empresas japonesas no ser de ayuda para este trabajo de investigacin. 2. Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los lderes. Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto. 3. "Reducir el nmero de personal sin motivacin, para el mismo tem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. 4. Bsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivacin rinda sus frutos. 5. Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora de la motivacin al personal. 6. Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo y motivacin. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones,
18

Liderazgo y Motivacin
necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones
19

inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con esmero. 7. Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. 8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo, ventas y produccin. Esta tarea est totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicacin, esto motiva al personal como si todos fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos. 9. Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Esto traer con consecuencia la falta de comunicacin y baja la autoestima del empleado. 10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de su destreza. 11. Instituir un vigoroso programa de educacin, auto mejora y motivacin. En este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en prctica del mismo. a. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de motivacin; es comenzar con la puesta en prctica de toda esta nueva filosofa, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va llevndose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organizacin para la motivacin institucional y dentro de los lderes. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivacin para el trabajo, tanto en

Liderazgo y Motivacin
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta ms apoyado por sus compaeros, y por lo tanto mejor consigo mismo. b. El principal objetivo de una mejora en la comunicacin y motivacin es romper con las barreras nter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. La capacitacin motivacional, consiste en la formacin de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar y motivar al lder institucional al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. c. d. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realizacin de un trabajo. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se basar en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa.
20

La importancia de la motivacin en las empresas u organizaciones actuales. Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa

Liderazgo y Motivacin
de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Charles A. Myers menciona que dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: * Capacitacin * Remuneraciones * Condiciones de trabajo * Motivacin * Clima organizacional * Relaciones humanas * Polticas de contratacin * Seguridad * Liderazgo * Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
21

Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que

Liderazgo y Motivacin
resolver.
22

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Motivacin en la empresa El autor C.N COFFER Menciona en su investigacin motivacin en la empresa en el libro Psicologa de la Motivacin que el arte de motivar se va a considerar como la clave del xito moderno para la empresa, as como tambin los lideres autnticos deben saber motivar.* Motivacin es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la productividad, la competitividad. El autntico lder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe. con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente est abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo. La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la capacidad para innovar, el capital inversor, la estrategia. pueden llegar a ser un terreno baldo con unos recursos humanos en la empresa carentes de motivacin.

Liderazgo y Motivacin
El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una de las inversiones ms productivas para una empresa. Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo
23

humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio;
*Elergonomista (2002) Recuperado de : http://www.elergonomista.com/ motivacion.html

Liderazgo y Motivacin
existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso. El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin b) Agresividad c) Reacciones d) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
24

La siguiente investigacin Robert Kiyosaki (1999) nos describe los tipos de liderazgos que un lder puede aplicar dependiendo de las circunstancias.

Liderazgo y Motivacin
25

El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El lder participativo. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dic tador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. El lder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Liderazgo y Motivacin
26

Impacto Social Tecnolgico y Econmico Tecnolgico. Este impacto es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Econmico. Tendr un grado que impacte ostentosamente ya que para llevar a cabo este tipo de implementaciones no se requiere de una inversin grande ni de disposicin de tiempos que hagan que el personal como la empresa pierda ingresos monetarios, y si mejorara econmicamente hablando ya que con gente mejor capacitada se otorgara un mejor servicio y de mejor calidad, de igual forma se tendr que remunerar mas al empleado.

Liderazgo y Motivacin
Social. Existir gente mejor capacitada para la realizacin de estos trabajos. En fin, si queremos crecer, tendremos que aceptar los cambios e involucrarnos da a da con la tecnologa de punta. Es muy importante capacitarnos constantemente y sobre todo aceptar las recomendaciones que personas ajena a nuestros negocios nos proporcionan.
27

Marco Conceptual Liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.** Los lderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas. Difieren en la motivacin, en su historia personal y en como piensan y actan. Los gerentes tienden a tomar una actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia las metas, mientras que los lderes asumen una actitud personal y activa. Los gerentes prefieren trabajar con gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos, entre otras diferencias. Abraham Zaleznik

El liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones. La gerencia, propone, tiene que ver con la superacin de la complejidad. La buena gerencia trae

Liderazgo y Motivacin
orden y la consistencia al determinar planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visin y la inspiran a superar los obstculos. Kotter
28

Motivacin es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. *

Calidad en el servicio es disear un servicio con el cual complazca al cliente. Este servicio debe estar bien hecho y comportarse de la mejor manera an despus de ser adquirido. (Prince, 1989, p. 50) Cliente permite hacer mencin a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago. (Gary Dessler, 1996, p.82) Desempeo laboral Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las labores que le corresponden. (Gary Dessler, 1996, p. 73) Capacitacin o desarrollo de personal: es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. * Organizaciones inteligentes: son aquellas empresas capaces de crear procesos colectivos que permiten generar aprendizaje continuo (interaccionando de forma

* ( Chiavenato, 1994, P.49) **( Chiavenato, 1994, p.103

Liderazgo y Motivacin
inteligente con su entorno) y utilizar lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el tiempo.
29

Calidad como excelencia se manifiesta desde la antigedad, en aquellos tiempos la calidad se conceba como la posesin por una cosa de la virtud de ser mejor, entendida como estndar absoluto en vez de fraudulento. (Garvn, 1988, p.158) CALIDAD Es una expresin manifiesta de que concibe la calidad como una innata excelencia. Se aplica para describir productos o servicios con los mximos estndares de calidad en todas sus caractersticas. Este concepto de calidad tiene su importancia por incidir en la transcendencia del canal de diseo. **

Metodologa Elaboracin del marco terico, se estudiara la implementacin del liderazgo y la motivacin en las empresas del municipio de Campeche, la investigacin terica se ha realizado principalmente en pginas investigacin realizada. Las teoras e investigaciones que ayudaron para poder basarnos en este trabajo son las siguientes: 1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. 2. Teora del factor dual de Herzberg. 3. Teora de los tres factores de MacClelland. de internet, Libros, y publicaciones en distintos tipos de centros de investigacin. Todo esto realizado para sostenerla

(Prince, 1989, p. 50) -(Gary Dessler, 1996, p.82)- (Gary Dessler, 1996, p. 73) (Stoner FreaMan, 1995, P. 165)* (Steenkamp, 1989, p. 150)**

Liderazgo y Motivacin
4. Teora X y Teora Y de McGregor. 5. Teora de las Expectativas.
30

Investigaciones: El liderazgo institucional y motivacin como funcin dentro de la organizacin. La importancia de la motivacin en las empresas u organizaciones actuales. Motivacin en la empresa.

Alcance del estudio El presente estudio consiste en determinar el impacto de la motivacin y liderazgo en la calidad del servicio dentro del municipio de San Francisco de Campeche, y que beneficios trae la implementacin de estas herramientas dentro de las empresas de dicho municipio. Para comprobar que el estudio de la utilidad de la motivacin y el liderazgo a travs de su aplicacin en el desarrollo de labores de atencin al cliente, es de suma importancia se llevara a cabo la implementacin de un programa que sea reproducible en empresas similares Seleccin del campo de estudio El campo de estudio que se tomar en cuenta para la realizacin de la investigacin ser el municipio de San Francisco de Campeche. Recoleccin y anlisis de datos Los datos e informacin sern recolectadas y permitirn tener una visin ms

amplia para el tema a investigar para as, llevar a cabo un registro de las fuentes de

Liderazgo y Motivacin
informacin que se consultan para posteriormente comparar esa informacin con los objetivos de la investigacin y realizar las modificaciones pertinentes en la estructura de la misma. Aplicacin de encuestas en las empresas restauranteras de san Francisco de Campeche. Anlisis de datos Se realizar un anlisis descriptivo ayudara a observar el comportamiento de la muestra del estudio, los resultados recogidos en la muestra arroja una lista de datos que reflejaran si el personal est totalmente calificado para realizar sus labores
31

I D

ACTIVIDAD ES

FECHA DE EJECUCION ENER FEBRER MARZ ABRIL MAYO O O O 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 X x X x

JUNIO

Liderazgo y Motivacin
32

1 2 3 4 1 2 3

1 ESTRUCU RACION DEL PROYECT 2 O MARCO TEORICO 3 REVISIN DE DELIMITAC IONES TEORAS Y DEMS 4 DATOS Teoras nes Impactos METODLO GIA I D ACTIVIDAD ES e

x x x X

x X

investigacio 5 6 X X FECHA DE EJECUCION ENER FEBRER MARZ ABRIL MAYO JUNIO 1 2 3 4 1 2 3 O O O 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 X x X x ESTRUCU RACION DEL PROYECT 2 O MARCO TEORICO 3 REVISIN DE DELIMITAC IONES TEORAS Y DEMS 4 DATOS Teoras nes Impactos METODLO GIA e X x X x x x X

investigacio 5 6 X X

Liderazgo y Motivacin
33

Liderazgo y Motivacin
COMENTARIOS Elegimos este tema porque creemos que es necesario y fundamental conocer a grandes rasgos lo importante que es la motivacin y el liderazgo en una empresa, en este caso nos enfocamos a una empresa de servicios: como todos sabemos A mayor motivacin, mayor tensin y consecuentemente, mayor esfuerzo Como hemos analizado a lo largo de esta investigacin podemos darnos cuenta que Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin pues el va a estar centrado en cumplir con sus objetivos sin importar las causas o dificultades que se le presente.
34

BIBLIOGRAFA

Liderazgo y Motivacin
Cesar Camisn & Sonia cruz (2001) Gestin de Calidad: Conceptos, Enfoques 35 Modelos y Sistemas Editorial: pearson Prentice. Herzberg, F, Mausner, B & Snyderman, B. (1967) "The Motivation to Work", John Wiley, Nueva York MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. Maslow, A. H. (1954)"Motivacin y personalidad", Sagitario ENGEL, P. & RIEDMANN, W. (1987) "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deusto, Bilbao McCLELLAN, D.C.: (1989)"Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea McCLELLAND, D. (1961). The achieving society. Princenton, NJ: Van Nostrand. Skinner, B. (1977). Ciencia y conducta humana. Barcelona: Fontanella. Vroom, V: (1964)"Work and Motivation" John Wiley and Sons. Pginas web Cca Recuperado de : http://www.cca.org.mx/cca/cursos/ administracin/artra/habad/habadm/enfpro/expec.htm Gestiopolis (2010) Recuperado de : http://www.gestiopolis.com/ canales/rrhh/liderazgo-motivacion.htm Eumed(2008) Recuperado de: http://www.eumed.net/libros Teoria-de-las-necesidades-de-McClelland.htm Elergonomista (2002) Recuperado de : http://www.elergonomista.com/ motivacion.html Paritarios (2004) Recuperado de: http://www.paritarios.cl/especial_liderazgo_motivacion.htm Ual(2003) Recuperado Motivacion_Laboral.pdf de : http://sorad.ual.es/mitra/documentos/