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Referncia Bibliogrfica:

BIBLIOGRAFIA BSICA CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2006. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. So Paulo: Editora Best Seller, 2002. MOREIRA, Dirceu. A Potencializao do capital humano. So Paulo: Makron Books, 1999 SENGE, M. Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Editora Best Seller, 2002.

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Evoluo da Economia ao longo do Tempo

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Preocupaes das Organizaes do Futuro


As organizaes voltadas para futuro e preocupadas com o no seu destino esto estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios: 1. Globalizao: viso global do negcio para mapear a concorrncia e avaliar a posio relativa dos produtos e servios. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refro pensar globalmente e agir localmente. 2. Pessoas: preocupao em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindolhes o esprito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realizao pessoal. A organizao indica os objetivos que pretende alcanar, focaliza a misso e viso e oferece oportunidades de crescimento que fortaleam seu negcio. Pessoas so parceiros e colaboradores e no funcionrios batedores de carto de ponto. 3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizaes bem sucedidas tm intimidade com o cliente, conhecem as mutveis caractersticas, necessidades e aspiraes de sua clientela.

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Preocupaes das Organizaes do Futuro


4. Produtos/servios: necessidade de diferenciar produtos e servios em termos de qualidade e atendimento. Os P&S esto ficando cada vez mais parecidos verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenci-los em relao aos concorrentes. 5. Conhecimento: na Era da Informao o recurso organizacional mais importante o capital financeiro cede o pdio para o capital intelectual. o conhecimento e sua aplicao que permite captar a informao disponvel para todos e transform-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o faam. 6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Viso do futuro e foco nas metas a serem alcanadas so imprescindveis. 7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organizao para acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos. Organizaes excelentes no so as que detm a tecnologia mais avanada, mas aquelas que sabem extrair o mximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitao das pessoas est por trs disso. Tudo est em estado de mudana e nada fica como est. A permanncia coisa do passado. A nica constante a mudana.

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Desafios que Concentraro a Ateno dos Gestores


A pesquisa do Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da FEA/USP feita mostra que trs desafios concentraro a ateno dos gestores: 1. Ampliar os mercados de atuao da empresa (57%). 2. Reduzir custos (39,8%). 3. Promover estruturaes internas (29,6%). As estratgias competitivas consideradas mais relevantes para seus negcios so: 1. Orientao para excelncia operacional, revendo processos e reduzindo custos como estratgia crucial (para 37,6% das empresas pesquisadas). 2. Orientao para servios (22,6%). 3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%). 4. Inovao em produtos (16,7%). As competncias organizacionais consideradas cruciais so: 1. Gesto de pessoas: que alcanou destaque absoluto (73,4%). 2. Gesto de negcios (59,9%). 3. Gesto da inovao em produtos (40,8%). Essa arquitetura estratgica dever exigir um modelo de gesto de pessoas bastante diferente daquele que ainda prevalece na maioria das organizaes.

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Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

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Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

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GP Conceito

As pessoas como parceiras da organizao.


Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao? Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:
Pessoas como seres humanos. Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organizao.

As pessoas como talentos fornecedores de competncias.


As pessoas como o capital humano da organizao.

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Parceiros da Organizao

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Stakeholders Os vrios grupos de interesse

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Pessoas como recursos ou parceiros?

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Conceito de Gesto de Pessoas


Diferentes autores tm diversos conceitos sobre Gesto de Pessoas:
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.6 ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao. Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

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Objetivos da GP
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. 2. Proporcionar competitividade organizao. 3. Proporcionar organizao pessoas bem treinados e bem motivados. 4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudana. 7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. 8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

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Qual o papel das pessoas na organizao?


Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominao dada s pessoas pode refletir qual o papel que a organizao confere a elas. Veja abaixo as possveis denominaes e escreva ao lado o que cada denominao sugere como papel das pessoas:

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Cdigo de tica
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a: Manter os mais elevados padres de conduta pessoal e profissional. Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administrao de RH. Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profisso de administrador de recursos humanos. Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqitativa todos os empregados. Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetrios, atravs do apoio e encorajamento de prticas eficazes de emprego. Transmitir aos empregados e ao pblico um senso de confiana sobre a conduta e as intenes do meu empregador. Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos atravs de meios consistentes com os interesses pblicos. Obedecer s leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. Evitar usar minha posio oficial para assegurar privilgios ou benefcios pessoais. Manter a confidencialidade sobre informaes privilegiadas. Melhorar a compreenso do pblico a respeito do papel da administrao de RH. Este Cdigo de tica dos membros da SHRM adotado para promover e manter os mais altos padres de conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderncia a este cdigo solicitada a todos os membros para assegurar confiana pblica na integridade e servio dos profissionais de RH.

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Seis Processos da Gesto de Pessoas

Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas. O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.

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Modelo de Diagnstico de GP

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Principais Processos

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Centralizao das atividades de RH


No passado as decises e aes de RH eram totalmente centralizadas no rgo de RH. Os gerentes de linha no tinham nenhuma incluso nestes aspectos. Quando a ARH centralizada, existem os seguintes prs e contras: Contras: Prs:
1. Rene os especialistas de RH em um s rgo. 2. Incentiva a especializao. 3. Proporciona elevada integrao intradepartamental. 4. A rea de ARH perfeitamente delimitada e autnoma. 5. Focaliza a funo de RH e, conseqentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto nico. 6. Ideal para pequenas organizaes. 1. Excessiva concentrao das decises e aes no staff de RH. 2. Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff. 3. Homogeneizao e padronizao das prticas de RH. 4. Manuteno e conservao do status quo. 5. Distanciamento do foco de ao. 6. O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico. 7. Proporciona administrao autoritria e autocrtica. 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

Quais outros aspectos voc poderia incluir na relao acima?

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Descentralizao das atividades de RH


A tendncia moderna descentralizar as decises e aes de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP descentralizada, existem os seguintes prs e contras:

Prs:
1. Descentraliza todas as decises e aes de GP nos gerentes de linha. 2. Desmonopolizao das decises e aes de GP. 3. Adequao das prticas de GP s diferenas individuais das pessoas. 4. rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. 5. Focalizao no cliente interno. 6. Favorece a administrao participativa dos gerentes e equipes. 7. Promove a viso estratgica atravs das unidades estratgicas de GP.

Contras:
1. O rgo de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo. 2. Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratgicas. 3. Perda da viso de conjunto das prticas de GP. 4. Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais.

Quais outros aspectos voc poderia incluir nessa relao?

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Modelos Centralizados e Descentralizados

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Pesquisa Progep Tendndias de GP


A revista HSM Management divulgou uma pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (Progep) da Fundao Instituto de Administrao (FIA), conveniada Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH considerados importantes formadores de opinio para identificar as tendncias da gesto de pessoas. Os principais desafios da GP indicados na pesquisa so: 1. Alinhar as pessoas/desempenho/competncias humanas s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais. 2. Desenvolvimento e capacitao de gestores de linha na organizao, com novo perfil gerencial e como gestores de pessoas, sem o qual torna-se impensvel a GP de hoje. 3. Alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais. 4. Apoiar e promover processos de mudana organizacional e direcionamento estratgico (fuses e aquisies). Faa um comentrio a respeito de cada um desses desafios da GP e quais aso sugestes como Insira nome dosobre docente eenfrent-los. disciplina (1 ponto mdia)

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A Coopers & Lybrand


A Coopers & Lybrand (C&L) uma das seis maiores empresas de consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratgica no mercado a sua capacidade de se antecipar e atender s necessidades do cliente com mais eficincia que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual representado pela competncia e dedicao de seus funcionrios o seu principal recurso para atender aos clientes. A vice-presidente de formao, educao e recursos humanos da C&L, com sede nos Estados Unidos, desenvolveu uma estratgia denominada Nexus para integrar a dedicao dos funcionrios com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratgia Nexus baseou-se em duas premissas bsicas: 1. O nosso pessoal o ativo mais importante de nosso cliente. 2. Queremos ser o empregador preferido pelos funcionrios que os nossos clientes escolheriam. 1. Qual a orientao bsica da rea de RH da C&L?

2. Como a C&L visualiza o seu pessoal?


3. Como a C&L utiliza o seu pessoal em relao aos clientes? 4. At onde vo as fronteiras entre a C&L e seus clientes? 5. Qual o papel das pessoas na C&L?

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