ADMINISTRACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL EN EL AMBITO MODERNO (P2)

Objetivo Al finalizar ste curso el alumno conocer los principios bsicos de la administracin y desarrollo de personal en el mbito de la modernizacin. Contenido 1. Los aspectos psicosociales de la administracin o Concepto de administracin o Etapas del proceso administrativo 2. Comunicacin o Concepto de comunicacin o La teora de Andrs Vela o El proceso de comunicacin segn Karl Berlo o Barreras de comunicacin o Caractersticas de una comunicacin eficaz o Ejercicios vivnciales o Lecturas seleccionadas 3. Motivacin o Concepto de motivacin o La motivacin en el trabajo o Teoras sobre la motivacin o Escala de necesidades de Maslow o Teora de Mac Clelland o Inventario de motivacin personal o Diagrama de la motivacin personal o Enfoque trascendente de Vtor Frank 4. Liderazgo o Concepto de liderazgo o Teora de liderazgo de Mc Gregor o Teora del liderazgo de Whitle y Liippit o Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard o Madurez de los colaboradores o Cmo elegir tcnicamente un estilo de liderazgo eficaz o Instrucciones para calificar el inventario 5. Importancia de la administracin de personal o Necesidad legal, social de eficiencia y adiestramiento o Terminologa en anlisis de puestos o Terminologa o Forma tipos de anlisis de puestos

Entrevista Cuestionarios Observacin Bitcora del participante 6. Qu es la administracin de personal o Recursos o Qu es la administracin de personal o Cules son sus orgenes o Cmo se relaciona con otras disciplinas o Cules son sus funciones 7. Sistemas de informacin y recursos humanos o Sistemas de R.H. en Amrica latina o Caractersticas deseables de un sistema de R.H. o Consejos para adquirir un buen sistema de R.H. 8. Enfoques estratgicos de la administracin de personal o Naturaleza y punto de vista estratgicos o Enfoque estratgico del anlisis de puestos o Enfoque estratgico de seleccin de recursos humanos o Enfoque estratgico del D.R.H. o Enfoque estratgico de la cultura corporativa y D.O. o Enfoque estratgico de la planeacin de la carrera profesional o Enfoque estratgico de la evaluacin del desempeo 9. Comunicacin corporativa o Introduccin o Fundamentos de la comunicacin o Tipos de la comunicacin o Formas de comunicacin o Principios de la comunicacin corporativa o Comunicacin eficiente o Comunicacin interna o Tipos de comunicacin interna o Formas de comunicacin interna o Comunicacin externa o Tipos de imagen o Tecnologas de comunicacin 10. Seleccin del personal o Proceso de seleccin o Objetivos y desafos de la seleccin de personal o Seleccin de personal: panorama general o Formula de la razn de seleccin o Concepto global de seleccin o Recepcin preliminar de solicitudes o Pruebas de idoneidad o Entrevistas de seleccin o Proceso de entrevista o Verificacin de datos y referencias
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Examen medico Resultados y retroalimentaci 11. Gestin de Recursos Humanos o Introduccin o Motivacin y comportamiento o Concepto de motivacin y ciclo motivacional o Las teoras o Teoras de contenido o Jerarqua de necesidades de Maslow o Teora bifactorial de Herzberg o Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer o Teora de las tres necesidades de McClelland o Teoras de procesos o Modelos de expectativas de Vroom o Teora de la equidad de Adams o Teora de modificacin de la conducta de Skinner
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1.- LOS ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACION.

LA ADMINISTRACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL EN EL MBITO DE LA MODERNIZACIN JOS ALEJANDRO SOTO ANDRADE CONTENIDO INTRODUCCIN LOS ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACIN COMUNICACIN MOTIVACIN LIDERAZGO INTRODUCCIN Es bien sabido que la esencia de la administracin pblica y privada se encuentra en la coordinacin del trabajo humano, el capital y la tecnologa que compactadas y coordinadas logran la produccin de bienes y/o servicios o el logro de los objetivos institucionales.

Por excelentes que sean la planeacin y organizacin o la tecnologa, estas permanecern estticas sino logramos entender, aprovechar y encauzar positiva y constructivamente los valores, capacidades, motivaciones e intereses de los seres humanos. Slo extrayendo este enorme potencial lograremos que la etapa mecnica de la administracin (planeacin y organizacin) adquieran movimiento y se transformen en accin y resultados tangibles. El xito de las funciones de la empresa y el cumplimiento de los objetivos y programas de las instituciones estn condicionados, en su mayor parte por la participacin y el esfuerzo de los individuos que las integran. De all la importancia cada vez ms relevante del estudio de los ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACIN, es decir de aquellos que nos permiten entender el comportamiento del FACTOR HUMANO. La presente memoria tiene como objetivo general el proporcionar elementos bsicos sobre la materia y relacionar aspectos de inters para todas aquellas personas que tienen que dirigir el trabajo de otros y obtener resultados conjuntamente con ellos. Por razones de ndole pedaggica y didctica est elaborada en forma sistemtica utilizando el mtodo deductivo. Con ello se pretende proporcionarn las bases terico vivenciales para la comprensin de los aspectos humanos de la administracin de personal.

CAPITULO I Los aspectos psicosociales de la administracin: Ubica a la Direccin de personal dentro de las etapas del proceso administrativo y la diferencia de la administracin de personal. Hace tambin referencia a los aspectos psicosociales de la administracin, algunos de los cuales se desarrollan con mayor amplitud en el tema siguiente. CAPITULO II Comunicacin: En ella analizamos el concepto de comunicacin relacionndolo con el de informacin, nos adentramos en la teora sobre comunicacin de Andrs Vela y comparamos su notable diferencia con la teora mecanicista de Karl Berlo que todos conocemos, identificamos las caractersticas de una comunicacin eficaz. Se incluyen ejercicios vivenciales para desarrollar las habilidades de escuchar y comunicarse y el artculo El escuchar activo de Carls Rogers con el objeto de que los participantes efecten una lectura analtica del mismo. CAPITULO III Motivacin En lo que se refiere a Motivacin, identificaremos el concepto de motivacin, y las principales teoras sobre motivacin. Se incluye el inventario de motivacin personal, basado en la teora de Mc.Clelland, y un artculo sobre el enfoque trascendente de Viktor Frankl, elaborado por la Dra. Gloria Robles, acadmica del Instituto Tecnolgico Autnomo de MxicoITAM para ser analizado por los participantes. CAPITULO IV Liderazgo Se incluyen el concepto de liderazgo, teoras acerca del liderazgo, as como el ndice de seguimiento de madurez de un grupo (FMI) instrumento tecnolgico basado en la teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que se utiliza para elegir un estilo de liderazgo eficaz. CAPITULO I LOS ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACIN CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Se afirma que existe ejercicio de la Administracin desde que dos o ms personas se agrupan para conseguir un fin comn. En este esfuerzo cooperativo, surgen problemas de definicin de los objetivos, de formulacin de estrategias, de elaboracin de planes y programas, de direccin, de asignacin de tareas a los colaboradores, de coordinacin, de evaluacin de resultados, etc., que es necesario solucionar en forma racional y cientfica. Esa es la razn de ser de la ciencia conocida como ADMINISTRACIN. La mayora de las veces los directivos, mandos medios y superiores de las instituciones pblicas y organismos paraestatales, por su formacin especfica en ingeniera,

arquitectura, contabilidad y otras especialidades, no poseen los conocimientos administrativos adecuados y las tcnicas que utilizan para dirigir y administrar las instituciones a su cargo, son empricas basadas en la intuicin o en la experiencia de terreno. Esto, la mayora de las veces no da buenos resultados, si bien es cierto, que algunas personas, con ciertas caractersticas innatas o adquiridas, pueden llegar a ser buenos administradores prcticos con resultados exitosos, no es menos cierto que la cientificidad y la teora aunada a la investigacin, al estudio sistemtico, a la creatividad y a la experiencia, contribuye a formar mejores y ms eficientes administradores pblicos. El emprico no cuenta con los elementos suficientes para resolver contingencias, problemas y complicaciones que suelen presentarse en un momento dado en la planeacin, organizacin, direccin y control del quehacer institucional. De all la importancia de una preparacin acadmica o de una capacitacin racional, planeada, secuencial y sistemtica para que el personal de las empresas pblicas y privadas en sus diferentes niveles de responsabilidades se mantengan actualizados en los principios y tcnicas de la Administracin. La Administracin es un proceso cuya dinmica se basa en la aplicacin de normas y en la utilizacin de medios para obtener un determinado fin. Se considera que la Administracin es a la vez ciencia, arte y profesin. Examinaremos brevemente las ideas al respecto. Existen varios conceptos de ciencia, uno de ellos se expresa de la siguiente manera: Ciencia es un conjunto de conocimientos organizados que forman una rama del saber humano. En este sentido la Administracin puede considerarse como una ciencia, ya que requiere de estudios debidamente estructurados para su conocimiento. La Administracin es una ciencia de carcter prctico porque trata de conocer para dirigir a otros hombres, utilizando para ello principios, tcnicas y prcticas. Se considera que la Administracin forma parte de las ciencias sociales, dado que aplica sus principios a situaciones o aspectos humanos del hombre en sociedad. Est en ntima interrelacin con otras ciencias tales como la psicologa, la antropologa, la sociologa, el derecho, la economa, la poltica, etc. La Administracin tambin es un arte, ya que comprende un conjunto de reglas, tcnicas, mtodos, instrumentos y procedimientos que facilitan el quehacer del administrador los cuales unidos a su habilidad personal producen la eficiencia administrativa. Se dice tambin que es una profesin pues constituye en s un conjunto de conocimientos especializados para guiar, servir, ensear y aconsejar a otros. Existen varias definiciones de Administracin segn diversos autores y las corrientes administrativas a que ellos pertenecen en el presente trabajo entenderemos como Administracin: ACCIN ENCAMINADA A OPTIMIZAR LOS RECURSOS EN BASE A OBJETIVOS Y A TRAVS DE UN PROCESO.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La Administracin es un proceso a travs del cual se logran determinados objetivos previamente establecidos, mediante la utilizacin racional del factor humano y de los recursos materiales, tecnolgicos y financieros. Un proceso es una secuencia ordenada de etapas relacionadas entre s, dirigidas a la obtencin de un objetivo comn. Todo proceso administrativo forma un continuo inseparable en que cada etapa est indiscutiblemente unida a las dems y se dan en forma simultnea. Seccionar el proceso administrativo es prcticamente imposible e irreal. En todo momento, en la vida de una empresa, las diversas etapas del proceso administrativo se dan complementndose, influyndose, e interrelacionndose. En efecto, cuando planeamos simultneamente controlamos, dirigimos, organizamos, etc. Las etapas del proceso administrativo se dividen en cuatro fundamentales que son: PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL Este proceso comprende una FASE MECNICA y una FASE DINMICA. La fase mecnica incluye: LA PLANEACIN Qu se va a hacer? LA ORGANIZACIN Cmo, con qu y quines lo van a hacer? La fase dinmica incluye: LA DIRECCIN Ver que se haga EL CONTROL Cmo se ha realizado? PLANEACIN: Etapa por medio de la cual se establecen metas y objetivos en base a la recopilacin de datos, tomando en cuenta los recursos disponibles y adoptando las alternativas de accin ms adecuadas. ORGANIZACIN: Etapa por medio de la cual se definen funciones, responsabilidades, actividades que respondan a la consecucin de los objetivos planeados. DIRECCIN: Etapa en la que se realiza lo planeado y organizado con el fin que se logren los objetivos propuestos. CONTROL: Etapa evaluativa de la administracin, implica mecanismos de registro y establecimiento de datos para verificar si los resultados se acercan a los objetivos y en que medida. PROCESO ADMINISTRATIVO MECNICA ADMINISTRATIVA PLANEACIN MISIN OBJETIVOS USUARIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS CALIDAD O EFECTOS ORGANIZACIN

PROCESOS ESTRUCTURA ORGNICA SISTEMA INTEGRAL DE OPERACIN FACTOR HUMANO DINMICA ADMINISTRATIVA DIRECCIN ADMINISTRACIN ASPECTOS TCNICOS RECLUTAMIENTO SELECCIN CONTRATACIN INDUCCIN CAPACITACIN Y DESARROLLO SUELDOS Y SALARIOS EVALUACIN EL DESEMPEO Y CALIFICACIN DE MERITOS HIGIENE Y SEGURIDAD RELACIONES LABORALES CAPITULO II COMUNICACIN CONCEPTO DE COMUNICACIN Quizs nunca como hoy el tema de la comunicacin ha sido tan estudiado a travs de conferencias, simposios, cursos, etc. Vivimos rodeados de comunicaciones que nos abruman: cine, televisin, prensa, internet, carreteras de la comunicacin, revistas, carteles. Quizs las organizaciones ms complejas de nuestra sociedad son las destinadas a la comunicacin, especialmente la comunicacin mediante la imagen. Pero a pesar de todo, esta red de sistemas de comunicacin se ha descubierto que el hombre contemporneo es el ser ms incomunicado de la historia. Existen muchos filsofos que nos advierten que hay en el hombre una necesidad bsica de comunicarse a niveles profundos con alguien fundamentalmente porque es un ser que vive y se desarrolla en una familia, grupo o sociedad. El hombre aislado de todo contacto no podra sobrevivir. Esto parece exagerado pero analizando ms a fondo, encontramos qu es una verdad de la naturaleza humana. El hombre comienza a ser persona cuando es capaz de relacionarse con los otros y rompe con el mundo de la identificacin infantil en que se mueve durante los primeros aos de DIRECCIN PROCESO SOCIAL HUMANO ASPECTOS PSICOSOCIALES COMUNICACIN MOTIVACIN LIDERAZGO COLABORACIN Y/O COMPETENCIA MANEJO DE CONFLICTOS RELACIN DE AYUDA

su vida y se hace capaz de dar y recibir en sus relaciones con otros. S echamos un vistazo a nuestra comunicacin ordinaria, veramos que las ms de las veces se mueven en el mbito que los psiclogos han llamado "relaciones secundarias", es decir aquellas que suponen una relacin entre "personajes" ms que entre personas. Procuramos guardar lo ms posible nuestra intimidad con mecanismos de defensa con el fin de impedir la penetracin de los otros en nuestro mundo ntimo, el mundo de nuestros valores, aspiraciones, sufrimientos, vivencias, actitudes ante la vida, etc., y esto es porque tememos al compromiso o que dicha comunicacin comporta. Preferimos movernos en un campo fcil de relaciones superficiales donde nuestra personalidad puede desenvolverse sin los riesgos de un compromiso con los dems. En una relacin secundaria la comunicacin se da a dos niveles: a nivel de roles y a nivel de funciones. A NIVEL DE "ROLES": Cada uno de nosotros representa en la sociedad varios papeles o roles" sociales, entre los cuales tal vez destaca el profesional o vocacional. Cuando nos comunicamos superficialmente, hacemos una representacin de papel social o rol social. Se comunican imgenes sin rostro. A NIVEL DE "FUNCIONES": La comunicacin se da a nivel de relaciones de trabajo y de cargos en grupos que tienen como finalidad producir, remitindose la comunicacin a un nivel de jerarqua. Esta comunicacin resulta ser ascendente o "descendente", o sino una comunicacin "horizontal", al mismo nivel de jerarqua, pero sin inmiscuir en nada lo personal. Unicamente nos comunicamos para trabajar mejor. Lo caracterstico de estas relaciones secundarias es la despersonificacin que significan. TEORA DE ANDRS VELA DIRECCIN Y NIVELES DE LA COMUNICACIN La comunicacin se presenta como el fundamento de la vida misma del grupo, a tal grado que sin sta, el grupo deja de existir. En esencia, la comunicacin no es comunicar cosas, es comunicarse consigo mismo y en la medida que esto se logra, se adquiere capacidad para comunicarse con los dems En consecuencia, la comunicacin tiene una direccin: INTRAPERSONAL: Si se orienta a uno mismo. INTERPERSONAL: Si se vincula a dos personas. GRUPAL: Si se relaciona con todo el grupo. En la interaccin de un grupo, la comunicacin se manifiesta en las tres direcciones a la vez, pero la combinacin vara de acuerdo a la fase del proceso de maduracin del grupo. No slo la direccin de la comunicacin afecta a la vida de los grupos, sino tambin los niveles de profundidad de la misma. De acuerdo a una descripcin emprica se pueden distinguir los siguientes niveles:

 NIVEL NEUTRO: Donde la comunicacin se da de imagen social a imagen social, en trminos de relaciones secundarias, donde la profesin, el rol o la funcin tienen ms importancia que la persona. NIVEL EXTERIOR DE LA PERSONA: Donde el mensaje de la comunicacin versa sobre el entorno y no implica riesgo ninguno para los individuos. En este nivel se colocan las conversaciones sobre el tiempo, la poltica, lo meramente terico, cientfico o anecdtico NIVEL INTERIOR DE LA PERSONA: Donde la comunicacin afecta directamente aspectos importantes los individuos. En este caso hay que colocar las conversaciones sobre las experiencias de trabajo, los intereses profesionales, los gustos y "hobbies" y las relaciones con familiares y amistades. NIVEL DE LA INTIMIDAD: La comunicacin se refiere fundamentalmente a las vivencias, en este nivel se incluyen las conversaciones sobre los sentimientos, emociones, afectos, valores y actitudes ante la vida. Estos niveles se dan en cualquier direccin de la comunicacin. Con el propsito de ilustrar los niveles de profundidad de la comunicacin se presenta la siguiente grfica.

NIVEL NEUTRO NIVEL EXTERIOR

NIVEL DE NIVEL INTIMIDAD INTERIOR MAYOR

DIRECCIN INTRAPERSONAL INTERPERSONAL INTRAGRUPAL INTERGRUPAL EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

NIVELES NEUTRO O PERIFERICO EXTERIOR INTERIORIOR INTIMIDAD

Segn KARL BERLO La comunicacin se resume en los siguientes elementos bsicos: Emisor Mensaje canal Receptor y Retroalimentacin BARRERAS DE LA COMUNICACIN A pesar de estar bien establecidos los lineamientos y elementos para una buena comunicacin, ocurre que existen factores que bloquean o interrumpen el proceso, los cuales se denominan barreras. Las principales barreras que se presentan a la comunicacin son: FSICAS:

Se dan en el medio ambiente. Pueden ser: el ruido, la mala ventilacin, exceso de calor, fro, poca o demasiada luz, etc. FISIOLGICAS: Se producen por malestares del organismo humano. Dolores de cabeza, gripe, etc., y algunas veces por deficiencias fsicas: miopa, sordera, etc. PSICOLGICAS: Estas se dan por haber cierto grado de inestabilidad emocional, que puede ser causada por problemas o conflictos personales, que afectan la atencin de lo que se est diciendo. SEMNTICAS: El hecho de no tener un mismo significado para las palabras, bloquean la comunicacin, caso especial, el idioma.

CARACTERSTICAS DE UNA COMUNICACIN EFICAZ Se enlistan a continuacin una serie de reglas prcticas para lograr que los contenidos comunicacionales fluyan eficazmente de emisor a receptor. CLARA - Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple. - Evitar el uso de palabras que d lugar a ambigedades. - Construir sintcticamente las oraciones siguiendo una estructura simple: sujeto-verbo- complemento. - Hacer uso de los canales ms adecuados, dependiendo de la naturaleza del mensaje. - Exponer cada idea en forma positiva. DIRECTA - Utilizar el mayor nmero posible de canales. - Reiterar las partes fundamentales del mensaje. - Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje. - Establecer una relacin de empata con el interlocutor. - Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje. - Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el receptor. - Reducir al mnimo el tiempo que va desde la emisin hasta la recepcin. - Expresar qu es lo que se espera del interlocutor. PRECISA - Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias. CONCISAS - Explicar los objetivos que se persiguen. - Evitar la excesiva longitud del mensaje. EJERCICIOS VIVENCIALES A continuacin se presentan ideas orientadas a mejorar su capacidad para escuchar. ALGUNAS IDEAS ORIENTADAS A MEJORAR SU CAPACIDAD PARA ESCUCHAR. Factor 1. Propiciar un ambiente de mayor confianza al escuchar. Revisar la cercana o distancia emocional que establece al relacionarse con la persona. Identifique las barreras psicolgicas que le impiden relacionarse con mayor cercana y trate de superarlas paulatinamente. Recuerde que la confianza es algo que se gana lentamente al demostrar al otro su disponibilidad y su lealtad en repetidas ocasiones y que puede perder al fallarle a esa persona. Factor 2. Destinar un tiempo razonable para escuchar. Revise si en realidad tiene usted poco tiempo para destinarlo a escuchar a una persona o si utiliza usted esta limitante como pretexto para no escuchar.

Busque un equilibrio adecuado entre el tiempo razonable que necesita destinar para escuchar a los dems y el que requiere para hacer el resto de sus actividades. Si dispone de poco tiempo manifistelo as a su interlocutor con el cuidado de que la situacin merece y desarrolle otros aspectos de la capacidad para escuchar con el propsito de compensar dicha limitante. Factor 3. No interrumpir a los dems No intente adivinar lo que la otra persona le quiere decir, si lo hace corre el riesgo de equivocarse una y otra vez, lo cual puede producir una sensacin de frustracin en el otro. Concntrese en lo que la otra persona le quiere decir, no solo por ser atento con ella sino porque lo que le est manifestando puede ser importante para ambos. En el momento de escuchar evite pensar a la vez en lo que usted va a responderle a su interlocutor. Factor 4. Escuchar a los dems sin dejarse influir por su apariencia o condicin. Recuerde que las apariencias suelen no corresponder con los aspectos esenciales de las personas. Identifique cules son sus prejuicios relacionados con la apariencia, edad, sexo o condicin social de la otra persona. Revise si usted le da a cualquier tipo de persona el mismo trato respetuoso y digno que a usted le gusta recibir. Factor 5. Captar el mensaje verbal con mayor facilidad. Identifique el contexto en que se sita la persona que le comunica algo. Capte las palabras exactas que utiliza la otra persona. Haga un esfuerzo real para descubrir el sentido que la otra persona de a las palabras que emplea. Factor 6. Percibir mejor el mensaje no verbal. Recuerde que muchas veces las manifestaciones corporales dicen mas que las palabras. Trate de percibir la mirada de su interlocutor, el movimiento de sus manos, el tono de su voz, sus gestos y la postura de su cuerpo. Ah encontrar el mensaje no verbal. Limtese a percibir las manifestaciones corporales como una parte de su habilidad para escuchar, no distraiga su atencin buscando una interpretacin de aquellas. Factor 7. Captar los sentimientos de la otra persona. Captar los sentimientos de una persona no es sencillo, se requiere en primer lugar, adiestrar la sensibilidad para conocer y aceptar los sentimientos propios. Desarrolle su empata, que es la capacidad para situarse en la posicin de la otra persona y sentir el caso como el otro lo siente. Recuerde que los sentimientos de una persona corresponden a su nivel de intimidad por lo cual merece respeto y deben tratarse con mucha responsabilidad y discrecin. Factor 8. Verificar la comprensin del mensaje. No d por hecho que entendi el mensaje especialmente en situaciones delicadas, complejas e importantes.

Formule las preguntas necesarias para clarificar los aspectos que no le hayan quedado claros. Emplee frases tales como: Si entend bien lo que usted me quiere decir es... y diga lo que usted comprendi. Factor 9. Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias. Evite emplear de manera automtica frases tales como las siguientes: Estas mal, Te equivocas, que implican juicios de valor. Recuerde que las opiniones de las personas se derivan de su particular percepcin de la realidad y de su experiencia, aspectos que deben ser discutidos con mucho respeto Intente aplicar en su vida diaria el concepto de que las diferencias individuales enriquecen la nocin de algo, al proporcionar distintas perspectivas, con tal de que sean manejadas adecuadamente. No elabore de manera automtica o irreflexiva juicios de valor acerca del mensaje que la otra persona le transmite. Factor 10. Dar respuestas oportunas. Si usted no emite alguna respuesta ante el mensaje recibido provocar confusin en su interlocutor o interrumpir el proceso de la comunicacin. Si necesita un tiempo razonable para dar su respuesta hgalo saber as a la otra persona. Al dar la respuesta trate de acostumbrarse a manifestar tanto lo que piensa como lo que siente acerca del mensaje recibido. Con el propsito de facilitar su proceso de actualizacin se presentan a continuacin una serie de ejercicios para mejorar la capacidad para escuchar. EJERCICIOS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD PARA ESCUCHAR Ejercicio nmero 1 Recuerde algunas de las conversaciones mas recientes que usted ha tenido. Identifique las interrupciones que cometi y analice cules las lleva a cabo de forma repetitiva. Trate de evitarlas concientemente en su prximas conversaciones. Ejercicio nmero 2 Identifique algunas de las principales barreras que usted interpone al escuchar a los dems tales como prejuicios, distracciones, interrupciones, evaluaciones precipitadas. etc. Distinga cules son de orden interno y cules se deben a condiciones externas y acte en consecuencia para superarlas. Ejercicio nmero 3 En su conversaciones con miembros de su familia y colaboradores de trabajo haga un esfuerzo consciente por escuchar sin interrumpirlos y despus verifique si realmente comprendi el mensaje. Inicie diciendo: Si entend bien lo que me quieres decir es... y trate de resumir con su propias palabras el contenido del mensaje. Ejercicio nmero 4 Pregunte a una o dos personas de su confianza si sienten que usted presta realmente atencin cuando escucha a los dems y si les da respuestas claras y oportunas. Pdales que describan cmo se comporta usted en dicha situacin.

ACTUALIZACIN ESCUCHAR

DE

CONOCIMIENTOS

SOBRE

LA

CAPACIDAD

DE

HABILIDAD PARA ESCUCHAR Las personas aprenden a hablar mediante un proceso de imitacin que consiste en or sonidos y repetirlos hasta configurar palabras y frases que cada da se enriquecen y se tornan ms variadas. Or se produce mecnicamente debido a la existencia y al funcionamiento normal del aparato auditivo. En cambio escuchar es un proceso intelectual y emocional que involucra los pensamientos, sentimientos y manifestaciones corporales de la persona en busca del significado y entendimiento del otro. Escuchar se da cuando el receptor comprende y discierne el mensaje de lo que el emisor le transmite. Cuando este proceso se lleva a cabo se cumple con el objetivo de la comunicacin. Escuchar en forma activa es una prctica poco usual pero necesario en la comunicacin. Es activa porque el que escucha tiene un responsabilidad definida. La persona no slo recibe pasivamente las palabras, sino que profundiza en los hechos y sentimientos del otro, para ayudarlo a revisar su problemas. Escuchar activamente es una actitud importante que puede proporcionar cambios en el comportamiento hacia uno mismo y los dems, como tener ms apertura con las propias experiencias y ser menos defensivo y autoritario. Adems de ser un medio para obtener mayor informacin, ayuda a establecer relaciones interpersonales significativas.

EMPATA Un elemento esencial que ayuda a promover relaciones interpersonales significativas es la empata, que es la capacidad de percibir y comprender los significados privados y personales del otro como si fueran las propias. No es sencillo, experimentar la vida por otra persona, porque se corre el riesgo de ver la vida a su modo. Generalmente se tiende a ver el mundo del otro solamente en los propios trminos y no en los suyos. La actitud emptica facilita que la persona que comunica se comprenda mejor a s misma y la que escucha se capacite en reconocer los significados que el otro expresa con palabras, gestos y posturas, esto favorece el desarrollo personal de ambos. ALGUNAS IDEAS ORIENTADAS A MEJORAR SU CAPACIDAD PARA COMUNICARSE Factor 1. Orden y expresin de ideas Clarifique las ideas que quiere transmitir antes de hablar. Ordene de manera lgica las ideas y transmtalas una por una. Utilice palabras adecuadas para la comprensin de su interlocutor. Factor 2. Expresin de sentimientos Mantngase abierto para recibir sus propias emociones y admita su presencia ya que resulta intil ignorarlas o negarlas. Acepte su emociones sin autocensurarse ni valorarlas como buenas o malas. De lo nico que la persona es responsable es de su conducta, pero no de lo que siente Analice su emociones, descubra por qu se producen y cmo las maneja. Entenderse a s mismo sirve para entender a los dems. Comunique sus emociones en forma reflexiva y sensata, con el cuidado que merece el respeto a los dems. Factor 3. Despertar inters Est atento a las manifestaciones fsicas de la atencin que le brinda su interlocutor, por ejemplo, si fija la vista, se distrae, etc. Identifique los puntos de inters comn que capten la atencin. Utilice frases tales como: Lo que digo tiene algn sentido para usted? Es de su inters lo que estoy diciendo? Factor 4. Percibir las reacciones Capte los gestos y otros movimientos corporales que pueden indicarle diferentes reacciones ante lo que usted comunica. En caso de que perciba reacciones positivas o de aceptacin contine el proceso de comunicacin de manera natural. En caso contrario primero confirme si lo que usted capt corresponde a las ideas o sentimientos de su interlocutor y despus clarifique el contenido de su mensaje y busque algn punto de acuerdo. Factor 5. Claridad del tema Procure no dar por supuesto que su interlocutor sabe que est hablando, a menos que est usted seguro de que ambos estn tratando el mismo tema.

 Ubique a los dems en el contexto de su comunicacin y describa los puntos que les pueden servir de referencia, tales como antecedentes, situaciones, resmenes de conversaciones anteriores, etc. Si a lo largo de una conversacin se cambi de tema revise si tanto usted como su interlocutor tienen claro de que estn hablando. Factor 6. Manejo de diferentes opiniones Asuma que tiene el derecho de tener sus propias opiniones aunque sean diferentes a las de los dems, as como los dems tienen ese mismo derecho Si las divergencias individuales son bien manejadas, enriquecen los puntos de vista que aparecen como opuestas y no necesariamente significan un alejamiento entre las personas. Manejar bien las diferencias de opinin implica apertura y respeto entendidos como la disponibilidad para darse a conocer y la aceptacin del otro como es. Factor 7. Formas de expresin Busque retroalimentacin acerca de su tono de voz, gestos y ademanes. A partir de esta informacin aproveche mejorar las cualidades que la gente ve en usted. Por otra parte, intente moderar o modificar paulatinamente las limitaciones que se le sealen. A veces esto implicar desaprender ciertos comportamientos para poder lograr mejores formas de expresin Factor 8. Aclaracin de dudas Emplee frases que inviten al interlocutor a expresar dudas, tales como: Estoy siendo claro? Hay alguna duda? Si se observa en el interlocutor mensajes no verbales, tales como entrecerrar los ojos, ceo fruncido, cabeza ladeada, entre otros, revise si existen dudas acerca de su planteamiento. Al aclarar dudas utilice ejemplos y similitudes que establezcan, con mayor facilidad una conexin entre las ideas de usted y el mundo de su interlocutor. Revise si aclar efectivamente la duda de su interlocutor usando frases tales como: Respond a su pregunta? Era esa su duda ?. Factor 9. Solicitud de retroalimentacin Adquiera conciencia de que emitir un mensaje es tan importante como conocer que opinan y sienten los dems a ese respecto. Solicite esa retroalimentacin con la confianza de que servir para mejorar la comunicacin que mantiene con su interlocutor. Emplee frases como: - Me gustara saber que opinin tienes acerca de lo que dije. - Es importante para mi conocer que sientes en relacin a esto. Factor 10. Equilibrio en la interaccin Recuerde que la comunicacin es una manifestacin muy importante en la interaccin que existe entre dos o ms personas. Revise si tiende a acaparar la atencin en las conversaciones y busque en su interior las causas de ello. EJERCICIOS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE COMUNICARSE

Ejercicio nmero 1 Identifique aquellas frases que usted utiliza con mayor frecuencia para no comprometerse y trate de iniciarlas en primera persona. Ejemplos: - Si dice: La gente dice que ... - Intente decir: Yo digo que ... - Si dice: Los investigadores opinan que... - Intente decir : Yo opino que Ejercicio nmero 2 Complete las siguientes frases: - En este momento pienso... En este momento siento... Ejercicio nmero 3 En los siguientes das trate de descubrir cundo utiliza usted frases que no ayudan a establecer una comunicacin efectiva, tales como: - Yo creo que hablo en nombre de todos cundo digo que... Lo que usa aqu es un apoyo ficticio para su mensaje. - No me habas dicho que... Esta es una pregunta que en realidad oculta una orden. - Ya ves, te lo dije... Esta es una frase que le recuerda al otro su equivocacin e intenta establecer su superioridad en el asunto. Ejercicio nmero 4 Cul cree que sera la respuesta que daran los miembros de su familia y sus compaeros de trabajo si se les preguntara en que medida se comunica usted con ellos? Adquiera paulatinamente mayor conciencia acerca de cul es el nivel apropiado de intervencin que debe tener en las conversaciones de acuerdo con la situacin particular en la que se encuentre. Lecturas Seleccionadas EL SIGNIFICADO DEL ESCUCHAR ACTIVO Una de las principales responsabilidades del supervisor o ejecutivo, es el desarrollo, ajuste e integracin de los empleados, tratando de desarrollar el potencial del empleado, delegar responsabilidades y lograr cooperacin. Para ello debe poseer, entre otras, la habilidad de escuchar cuidadosamente e inteligentemente a aquellos con quienes trabaja. Sin embargo, existen diversos tipos de habilidades de escuchar. El abogado, por ejemplo, cuando interroga al testigo, presta atencin a las contradicciones, impertinencias, errores y debilidades. Pero ste no es el tipo de habilidad de escuchar que nos interesa en este trabajo. Por lo general, el abogado no escucha para ayudar al testigo a ajustarse, a cooperar o a producir. Por el contrario, nos interesaremos por las habilidades de escuchar que ayudarn a los empleados a ganar un claro entendimiento de sus situaciones, a asumir responsabilidades y a cooperar entre s. DOS EJEMPLOS

El tipo de atencin que nos ocupa se llama "escuchar activo". Se le llama activo" debido a que el oyente tiene una responsabilidad muy definida, pues no absorbe pasivamente las palabras que escucha sino que trata activamente de captar los hechos y los sentimientos que subyacen tras lo que escucha y mediante la atencin que presta al escuchar ayuda al que habla a resolver sus problemas. Para obtener un cuadro ms completo de lo que se quiere decir por escuchar activo consideremos dos enfoques diferentes al mismo problema.

EJEMPLO 1 Capataz : Oye Al no puedo cumplir esta orden de produccin, no podemos hacer esto hoy. Qu se piensan que somos? Supervisor : Pero esa es la orden, as que trata de hacerlo lo ms rpido posible. Esta semana tenemos mucha presin de trabajo. Capataz : No se dan cuenta de que ya estamos retrasados en nuestro programa a causa de esa presin? Supervisor : Mira Kelly, yo no decido lo que pasa all arriba, yo solamente velo porque el trabajo se lleve a cabo y eso es lo que voy a hacer. Capataz : A los muchachos no les va a gustar esto. Supervisor: Eso es algo que tendrs que resolver con ellos y no conmigo. EJEMPLO 2 Capataz : Oye Ross, no puedo cumplir esta orden de produccin, no podemos hacer esto hoy. Qu se piensan que somos?. Supervisor : Pareces muy molesto respecto a eso. Capataz : Y lo estoy. Estbamos recuperando nuestro paso despus del retraso que nos ocasion aquella presin y ahora se aparecen con esto. Supervisor: Como si no tuvieras ya bastante trabajo no? Capataz: S, y adems no s cmo les voy a explicar a los muchachos este problema Supervisor: Detestas tener que encararlos con esto ahora no? Capataz: Ciertamente. Estn sometidos a una enorme tensin hoy parece como si aqu todo hubiera que hacerlo de prisa . Supervisor: Supongo que crees injusto echarles ms peso encima. Capataz: S yo s que hay bastante presin sobre todo el mundo, pero si as son las cosas no podr hacer otra cosa que hablar con ellos. Obviamente, existen muchas diferencias entre estos dos ejemplos La principal no obstante, es que Ross, el supervisor del segundo ejemplo est enfocando la cuestin escuchando activamente. Escucha y responde de una forma que deja bien claro que se da cuenta del significado y el sentimiento que subyace tras lo que Kelly expresa. El escuchar activo no quiere decir necesariamente que se pasen largas sesiones escuchando quejas personales o de otro tipo. Es, simplemente, una forma de enfocar los problemas que surgen de las contingencias cotidianas de cualquier trabajo. Para que sea efectivo, el escuchar activo debe estar arraigado a las actitudes bsicas de quien lo emplea. No podemos emplearlo como una tcnica si nuestras actitudes fundamentales se encuentran en conflicto con sus conceptos bsicos. Si as tratamos, nuestra conducta ser vaca y estril y nuestros asociados la notarn enseguida. No podremos ser oyentes efectivos hasta que demostremos un espritu que genuinamente respete el valor potencial del individuo, que considere sus derechos y confe en su capacidad para autodirigirse. LO QUE LOGRAMOS AL ESCUCHAR

El escuchar activo es una manera importante de hacer cambiar a las personas. Contrariamente a la nocin popular de que escuchar es un enfoque pasivo, la evidencia investigativa y clnica muestra claramente que el escuchar con sensibilidad es un agente muy efectivo en el cambio de la personalidad individual y en el desarrollo de grupos. Escuchar provoca cambios en las actitudes de los individuos hacia s mismas y hacia los dems, y ocasiona tambin cambios en sus valores bsicos y su filosofa personal. Las personas que suelen escuchar de esta forma nueva y especial se hacen ms maduros emocionalmente, ms abiertos a sus experiencias, menos defensivos, ms democrticos y menos autoritarios. Cuando Ias personas son escuchadas sensiblemente, tienden a escucharse a s mismos ms cuidadosamente y a clarificar con ms exactitud lo que sienten y lo que piensan Los miembros de un grupo tienden a prestarse ms atencin entre s , discuten menos y se encuentran ms dispuestos a incorporar los puntos de vista de los dems. Debido a que el escuchar reduce la amenaza de que las ideas de uno sean criticadas, la persona es ms capaz de verlas como lo que son, y aumentar la probabilidad de que sienta que sus contribuciones son valiosas. No resulta menos importante el cambio que escuchar ocasiona dentro del propio oyente. Aparte del hecho de que escuchar suministra ms informacin que cualquier otra actividad, tambin edifica relaciones positivas y profundas y tiende a alterar constructivamente las actitudes del oyente. Escuchar es una experiencia que ayuda al crecer. Estos son algunos de los valiosos resultados que podemos esperar del escuchar activo, pero, cmo alcanzamos este tipo de escuchar? Cmo nos hacemos oyentes activos? CMO ESCUCHAR El escuchar activamente trata de provocar cambios en las personas. Para lograr esta meta, descansa sobre tcnicas definidas, cosas que se deben hacer y cosas que deben evitarse. Antes de discutir estas tcnicas debemos entender el por qu de su efectividad. Para ello debemos comprender cmo se desarrolla la personalidad individual. EL CRECIMIENTO DEL INDIVIDUO A lo largo de nuestras vidas, desde la ms temprana infancia, aprendemos a pensar respecto a nosotros mismos, de ciertos modos muy definidos. A veces estos autorretratos son muy realistas pero en otras ocasiones no. Por ejemplo puede que una seora ya entrada en aos y con bastante sobrepeso se ilusione y se vea a s misma como una juvenil y atractiva doncella, o que un adolescente torpe y desmaado se crea que es un atleta escolar. Todos pasamos por experiencias que se ajustan a la forma en que necesitamos pensar sobre nosotros mismos. stas las aceptamos. Lo que resulta difcil es aceptar las experiencias que no se ajustan y a veces necesitamos ajustarnos tanto a nuestro autorretrato que rechazamos completamente esas experiencias. Los autorretratos no son necesariamente atractivos. Por ejemplo puede que un hombre se mire a s mismo como incompetente y carente de valor y piense que se desempea pobremente en su trabajo, a pesar de que reciba alabanzas por parte de la compaa.

Mientras piense as de s mismo, no aceptar ninguna experiencia que no se ajuste a este autorretrato, en este caso, ninguna que indique que es competente. Le resulta tan necesario conservar su autorretrato, que, se siente amenazado por cualquier cosa que tienda a modificarlo. As, si la compaa le aumenta el salario lo ver como otra prueba de que l es un fraude. Se aferra tanto a este autorretrato, bueno o malo, porque es lo nico que tiene para poder identificarse a s mismo. Debido a esto los intentos directos por cambiar a este individuo, o cambiar su autorretrato son particularmente amenazantes. ste se ve compelido a defenderse a s mismo o a negar completamente la experiencia. Dicho rechazo de la experiencia y la defensa del autorretrato tienden a crear rigidez en el comportamiento y dificultades en el ajuste personal. El enfoque del escuchar activo, por el contrario, no presenta una amenaza al autorretrato del individuo pues ste no tiene que defenderse sino que es capaz de explicarlo, verlo por lo que es y decidir por si mismo cun realista es. Entonces si se encuentra en disposicin para cambiar. Si quiero ayudar a un hombre a reducir su actitud defensiva y hacerse ms adaptable, debo primeramente tratar de no aparecer yo mismo como una amenaza que trata de cambiarlo. Mientras la atmsfera sea amenazante no habr comunicacin efectiva alguna, por lo que debo crear un clima que no sea ni crtico, ni evaluativo, ni moralizante. Debe ser una atmsfera de igualdad y libertad, de comprensin y tolerancia, aceptacin y calor. Es solamente en este tipo de clima en donde el individuo se siente lo suficientemente seguro como para incorporar nuevas experiencias y nuevos valores a su concepto de s mismo. Veamos cmo es el escuchar activo ayuda a propiciar este clima. QU SE DEBE EVITAR Cuando encontramos a una persona con un problema nuestra reaccin ms comn es tratar de cambiar su forma de ver las cosas - hacerlo ver su situacin de la forma en que la vemos, o que quisiramos que l la viera- Suplicamos, razonamos, amonestamos, insultamos - cualquier cosa que pueda lograr un cambio en la direccin deseada- que es la forma en que quisiramos se encaminara. Sin embargo, de lo que pocas veces nos damos cuenta es de que, bajo estas circunstancias, estamos reaccionando realmente a nuestras propias necesidades de ver el mundo en cierta manera. Resulta siempre difcil para nosotros tolerar y comprender acciones que difieren de la forma de ser, las que creemos que debemos actuar. Sin embargo si podemos liberarnos de la necesidad de influenciar y conducir a los dems por nuestros propios caminos, nos hacemos capaces de escuchar comprensivamente empleando as el ms potente agente de cambio del que se pueda disponer. Un problema que enfrenta el oyente, es el de responder a todas las exigencias de hacer decisiones, juicios y evaluaciones, pues constantemente se le pide que discrepe o apruebe a alguien o con algo; pero, como bien ste sabe, la pregunta o reto es, con frecuencia, una expresin enmascarada de los sentimientos o necesidades del que habla, quien est ms interesado en comunicarlos que en obtener respuesta de las preguntas planteadas. Debido a que no puede expresar esos sentimientos abiertamente, el que habla los disfraza tanto para s mismo como para los dems de una forma que resulte aceptable. Para ilustrar esto,

examinemos algunas preguntas tpicas y el tipo de respuesta que mejor evoca el sentimiento subyacente. (Vea la Tabla 1.) Estas respuestas reconocen las preguntas, pero dejan el camino abierto para que el empleado diga lo que realmente le molesta. Le permite al oyente participar del problema o situacin sin asumir responsabilidad total por las tomas de decisiones o acciones. Esto es un proceso de pensar con la gente, en lugar de hacerlo por o sobre ellos El enjuiciamiento, sea crtico o favorable, dificulta la libre expresin. Igualmente, el consejo y la informacin se ven casi como esfuerzos por cambiar a la persona, sirviendo as como barreras para su auto-expresin y para el desarrollo de una relacin creativa. El consejo es rara veces tomado y la informacin apenas se utiliza. El joven y dispuesto aprendiz no se har ms paciente porque se le haya aconsejado que "El camino del xito en los negocios es largo y difcil y hay que ser paciente". Ni tampoco le servir de ayuda saber que "slo uno de cada cien aprendices alcanza posiciones administrativas de alta jerarqua". Curiosamente, aunque sea difcil de comprender, las evaluaciones positivas son a veces tan obstructoras como las negativas. Decirle a una persona que es capaz buena o est en lo correcto, resulta casi tan destructivo para la libertad de una relacin como decirle lo contrario. Cuando se le evala positivamente se le hace ms difcil hablar de los fracasos que le perturban o de maneras en las cuales piensa que no es competente. Estimular y alentar puede verse tambin como un intento de motivar a quien habla a seguir cierta direccin o e retenerlo fuera en lugar de apoyarlo. "Estoy seguro de que todo saldr bien" no es una respuesta que ayude a una persona que est profundamente desalentada con un problema. En otras palabras, la mayora de las tcnicas y dispositivos ms comunes en las relaciones humanas resultan intiles para el tipo de relacin que buscamos aqu.

TABLA 1 Pregunta del empleado Respuesta del oyente

Quin es el responsable del cuarto de Piensas que hay alguien que desafa tu autoridad? herramientas? No crees que se debieran promover a los ms Si te parece as, yo acepto. jvenes y capaces que a los ms antiguos y menos capaces?. Qu espera el supervisor que hagamos con Ests molesto con esas mquinas no? esas mquinas desbaratadas? No crees que he mejorado desde el ltimo Parece que sientes que haz levantado en los ltimos meses. chequeo? QU HACER. Y qu tiene el escuchar activo de especial que s logra establecerlas? Bsicamente requiere que nos adentremos en quien habla que captemos desde su punto de vista lo que este nos quiere comunicar. An ms, debemos transmitir a quien habla que estamos viendo las cosas desde su punto de vista. Escuchar activamente quiere decir que hay varias cosas que debemos hacer. Atender en busca de un significado total. Cualquier mensaje que se desea comunicar tiene generalmente dos componentes: el contenido del mensaje, y el sentimiento o actitud que subyace bajo el contenido. Ambos son importantes, ambos otorgan significado al mensaje. Es este significado total del mensaje lo que tratamos de entender, por ejemplo, un mecnico se presenta a su capataz y dice: ya termine de arreglar ese torno. Este mensaje tiene un contenido obvio y quiz le pide al capataz que le asigne otra tarea. Supongamos, que por el contrario el mecnico dice: al fin termine el arreglo del maldito torno. El contenido es el mismo, pero el significado total del mensaje ha cambiado, y cambi en una manera importante, tanto como para el capataz, como para el trabajador. Aqu, el escuchar con sensibilidad puede facilitar la relacin. Supngase que la respuesta del capataz fuera meramente asignarle otro trabajo. Sentira el trabajador que su mensaje ha sido entendido? Se sentira libre de hablar con el capataz? Se sentira mejor con respecto a su trabajo, ms ansioso de hacer un buen trabajo en su prxima tarea?. Supngase ahora que por el contrario, el capataz respondiera con un "Contento de haber acabado, eh?" o "Eso estuvo difcil no?" o "Me imagino que no quisieras pasar por eso de nuevo" o cualquier otra cosa que le demuestre al trabajador que ha sido escuchado y comprendido. No significa necesariamente que haya que cambiar la prxima encomienda de trabajo o que haya que pasarse una hora escuchando las quejas del trabajador respecto a las dificultades que enfrent al hacer la reparacin. Puede hacer una cantidad de cosas diferentes a la luz de la nueva informacin que ha

recibido del trabajador, pero es solamente esa extra sensibilidad de parte de los capataces lo que puede transformar un clima de trabajo promedio en uno agradable. Responda a los sentimientos. Para atrapar el sentido significado cabal del mensaje, uno debe responder al componente sentimental, si por ejemplo nuestro mecnico dijera Quisiera hacer trizas este maldito torno, responder al, contenido sera obviamente absurdo. Pero responder a su disgusto o rencor al trabajar con el torno es reconocer el significado del mensaje. Existen varios matices de estos componentes en el significado de todo mensaje. Siempre el oyente debe tratar de mantenerse sensible al significado total que el mensaje tiene para quien habla. Qu trata de decirme? Qu significa esto para l? Cmo ve l la situacin?. Considere todos los indicios. No toda comunicacin es verbal. Las palabras no dicen todo lo que se quiere comunicar. De ah que el escuchar con verdadera sensibilidad exija que estemos tanto de varios tipos de comunicacin aparte de la verbal. La forma en la cual un orador vacila durante su discurso puede decirnos mucho sobre sus sentimientos. Asimismo la inflexin de su voz puede recalcar ciertos puntos en voz alta y claramente, y puede mascullar otros. Tambin debiramos tomar en cuenta cosas tales como la expresin facial de la persona, la postura corporal, los movimientos de las manos, los de los ojos y la respiracin. Todo eso ayuda a trasmitir el mensaje.

LO QUE COMUNICAMOS AL ESCUCHAR La primera reaccin de la mayora de la gente cuando consideran escuchar corno un posible mtodo para tratar con los seres humanos, es de que escuchar no puede bastar por s mismo. Debido a que es pasivo, sienten que escuchar no comunica absolutamente nada a quien habla. En realidad, nada puede estar ms lejos de la verdad. Al escuchar consistentemente a un orador, Ud. trasmite la idea de que: Me interesa Ud. como persona, y creo que lo que Ud. siente es importante. Respeto sus pensamientos y an cuando yo no est de acuerdo con ellos, s lo que representan para Ud. Estoy seguro que Ud. tiene algo que aportar. No trato de cambiarlo ni de evaluarlo, slo quiero comprenderlo. Creo que Ud. merece la pena de ser escuchado, y quiero que sepa que soy la clase de persona a la que se le puede hablar. El aspecto sutil pero ms importante de esto, es que la demostracin del mensaje trabaja. Mientras que resulta difcil convencer a alguien de que Ud. lo respeta dicindoselo, hay mayor probabilidad de que su mensaje se capte comportndose de esa manera teniendo y demostrando en realidad el respeto por esta persona. Escuchar logra eso eficazmente. Como cualquier otra conducta, la conducta de escuchar es contagiosa. Esto tiene implicaciones para todos los problemas de comunicacin bien sea entre dos personas o dentro de una gran organizacin. Para asegurar la buena comunicacin entre asociados hacia arriba y hacia abajo de la lnea, uno debe ser el primero en asumir la responsabilidad para establecer un patrn de escuchar. Cuando uno aprende que por lo general odio se responde con odio, discusin con discusin y decepcin con decepcin, uno tambin puede aprender que escuchar puede responderse con escuchar. Cualquier persona que se sienta responsable de una situacin puede establecer el tono de la interaccin, y lo importante a saber es que cualquier conducta que una persona exhiba ser, a la larga, respondida con una conducta similar de la otra persona.

Es muy difcil estimular la conducta constructiva en otra persona, pero es realmente beneficioso. Escuchar es una de esas conductas constructivas, pero si la actitud de uno es la de esperar" por el que habla en lugar de escucharle seguramente fallar. Quien escuche consistentemente, con comprensin ser quien a la larga ser a su vez, escuchado. Si Ud. desea realmente que otra persona le escuche y le comprenda, tiene Ud. primero que escuchar sinceramente con comprensin y respeto, para que esa otra persona se convierta en un oyente potencial, dispuesto a nuevas ideas. COMPRUEBE LA COMPRENSIN. Comprender a otra persona es algo mucho ms difcil de lo que a primera vista parece y es por eso que Ud. debe someter a prueba constantemente su capacidad de ver el mundo de la manera en que lo ve quien le habla. Esto puede hacerlo reflejando en sus palabras lo que el hablante parece querer decir con sus palabras y acciones; la forma en que ste le responda le dir si se siente o no comprendido. Tambin se puede hacer ver que nunca uno comprende a cabalidad hasta que se pueda comunicar su comprensin a satisfaccin del otro, lo que es un mtodo prctico. He aqu un experimento para probar su capacidad de escuchar. La prxima vez que se vea envuelto en una discusin vivida o controversias con otra persona, pare por un momento y sugiera adoptar esta regia bsica para continuar la discusin: antes de que cualquiera de los participantes en la discusin exprese una opinin o un sealamiento debe primero reformular la posicin o punto de vista previo de la otra persona. Esta reformulacin debe satisfacer a quien present la posicin originalmente ante el de que otros se expresen sobre el asunto. Esto es algo que podra tratar en su propio grupo de discusin. Haga que alguien se exprese sobre algn tpico de inters emocional para el grupo, luego, antes de que cualquier otro miembro pueda expresar sus propios sentimientos o ideas al respecto, deber primero repetir verbalmente el significado expresado por el orador anterior, en forma que satisfaga a este ltimo, luego que haya probado los cambios en el clima emocional y la calidad de la discusin deber hacer esto. LOS PROBLEMAS DEL ESCUCHAR ACTIVO. El escuchar activo no es una habilidad fcil de adquirir. Exige prctica y quiz lo que es ms importante, puede requerir cambios en nuestras actitudes bsicas. Estos cambios se producen lentamente y a veces con gran dificultad. Veamos algunos de los principales problemas que confronta el escuchar activo y qu puede hacerse para vencerlos. EL RIESGO PERSONAL. Para ser completamente efectivo en el escuchar activo se necesita tener un sincero inters en el que habla. En lo que a las actitudes se refiere, todos estamos protegidos por una coraza de vidrio que nos interesa lo que dice , no hay forma de ocultarlas. Si fingimos el que habla, est "se dar cuenta enseguida, consciente o inconscientemente y a partir de ah dejar de expresarse libremente.

El escuchar activo conlleva un fuerte elemento de riesgo personal. Si nos arreglamos para lograr lo que aqu se describe- sentir profundamente los sentimientos de otra persona, comprender el significado que sus experiencias tienen para sta, ver el mundo como esa persona lo ve- arriesgamos sufrir cambios nosotros mismos. Por ejemplo, si nos permitimos escuchar y adentrarnos en la vida psicolgica de un agitador o un lder obrero comprender el sentido que la vida tiene para ste- puede que terminemos por ver el mundo como ste lo ve. Es amenazante abandonar, aunque sea momentneamente, lo que creemos y comenzar a pensar en los trminos de otra persona. Toma mucho coraje y seguridad interior, ser capaz de arriesgar la personalidad propia en aras de comprender a otra persona. Para el supervisor el coraje para adoptar el punto de vista de otro, quiere decir, por lo general que debe verse a s mismo a travs de los ojos de otro o sea, que debe ser capaz de verse como otros lo ven a l. Hacer esto puede ser a veces desagradable, pero es mucho ms difcil que desagradable. Estamos acostumbrados a vernos de cierta manera (a ver y or slo lo que queremos ver y or) y resulta muy difcil para cualquiera liberarse de las propias necesidades de ver las cosas de esa manera. Desarrollar una actitud de sincero inters en quien habla no es tarea fcil. Puede desarrollarse slo si se desea correr el riesgo de ver el mundo desde el punto de vista del que habla. Si pasamos por un nmero de dichas experiencias, sin embargo, una actitud que nos permita ser realmente genuinos en nuestro inters por la persona que nos habla podr ocurrir. EXPRESIONES HOSTILES El oyente escuchar con frecuencia expresiones negativas dirigidas contra l. Tales expresiones son siempre duras de escuchar, pues a nadie le gusta or palabras hostiles y no es fcil alcanzar el punto en donde uno es lo bastante fuerte como para permitir esos ataques sin necesitar defenderse o ripostar. Como tememos que la gente se despedace bajo el ataque de sentimientos negativos sinceros tendemos a perpetuar una actitud pseudo pacifista. Es como si no pudiramos tolerar ningn conflicto por temor al dao que podra hacernos, tanto a nosotros como a la situacin y a los restantes involucrados. Pero, por supuesto, el verdadero dao lo sufren todos cuando se niegan y se suprimen los sentimientos negativos. EXPRESIONES FUERA DE LUGAR. Tambin existe el problema de las expresiones fuera de lugar, que son las expresiones que se relacionan con comportamientos que no son usualmente aceptables en nuestra sociedad. Por su obvio sentido amenazante, las formas extremas tales como las que se presentan ante los psicoterapeutas, las perversiones sexuales o fantasas homicidas, resultan bloqueadoras para el oyente. A niveles menos extremos, todos encontramos que los comportamientos inadecuados o poco naturales son difciles de manejar. Por ejemplo, cualquier cuento de tono subido hecho ante una audiencia mixta, o ver a un hombre llorar conduce con mucha probabilidad a una situacin problemtica.

En cualquier situacin cara a cara encontraremos este tipo de casos que bloquearn momentnea o permanentemente, cualquier comunicacin. En los negocios como en la industria, cualquier expresin de debilidad o incompetencia ser vista, por lo general, como inaceptable y bloquear cualquier comunicacin en ambos sentidos. Por ejemplo, resulta difcil escuchar a un supervisor contar sus sentimientos de fracaso o frustracin al hacerse cargo de una situacin en su departamento, porque se supone que todo administrador es capaz de "hacerse cargo". ACEPTAR LOS SENTIMIENTOS POSITIVOS A la vez que interesante, es tambin confuso, el notar que resulta ms fcil bregar con sentimientos o expresiones negativas u hostiles en una relacin cara a cara que con sentimientos positivos sinceros y profundos. Esto es particularmente cierto para el hombre de negocios, pues la cultura lo presenta como listo, independiente, agudo y agresivo, y como que no manifiesta sentimientos ntimos, ni generosidad, ni calor humano. Por ese motivo, l aprende a considerar dichos sentimientos como inadecuados, a pesar de que siguen siendo necesidades humanas. El ocultar ese tipo de sentimientos ante s mismo y sus asociados no evita al ejecutivo el problema de bregar con ellos, sino que simplemente se convierten en velados y confusos. Si fueran reconocidos podran trabajar en pos del esfuerzo total, si fueran no reconocidos trabajaran en su contra. SEALES DE PELIGRO EMOCIONAL. Las propias emociones del oyente son a veces una barrera al escuchar activo. Cuando las emociones alcanzan su mxima intensidad, cuando escuchar es ms necesario, es cuando ms difcil resulta echar a un lado nuestras propias preocupaciones y ser comprensivos. Por lo general, nuestras emociones son nuestro peor enemigo cuando tratamos de escuchar. Mientras ms inmiscuido estemos en una situacin o problema, menos desearemos prestar atencin a los sentimientos y actitudes de los dems. Veamos algunas de las principales seales de peligro que nos advierten que nuestras emociones pueden estar interfiriendo con nuestro escuchar. La actitud defensiva. Los puntos sobre los cuales uno es ms dogmtico, los puntos que uno ansa ms imponer sobre otros, son siempre los puntos que uno trata ms de hacerse creer; por lo tanto la seal de peligro se hace aparente cuando uno se encuentra a s mismo resaltando un punto o tratando de convencer a otro. Ese es el momento en que probablemente Ud. se siente menos seguro y consecuentemente menos dispuesto a escuchar. Resentimiento a la oposicin. Siempre es ms fcil escuchar una idea similar a la de uno que un punto de vista opuesto. A veces para aclarar el ambiente, resulta de ayuda detenerse un momento cuando se siente que nuestras ideas y posiciones son desafiadas, reflexionar sobre la situacin y expresar la preocupacin a quien habla. Choque de personalidades. Aqu nuevamente nuestra experiencia ha mostrado consistentemente que la expresin genuina de los sentimientos de parte del oyente ayudarn ms al desarrollo de una buena relacin, que la supresin de los mismos. Esto sin importar cul es la naturaleza de los sentimientos resentimiento hostilidad amenaza o admiracin), ya que lo importante es que la relacin sea bastantemente honesta. La otra

parte se siente segura cuando conoce que el oyente le puede expresar sus sentimientos honesta v abiertamente. Esto debiramos tenerlo siempre presente cuando comenzamos a temer un choque de personalidades en una relacin de escuchar. De lo contrario, el temor a nuestras propias emociones impedir la total expresin de nuestros sentimientos. ESCUCHARNOS A NOSOTROS MISMOS. Escucharse a uno mismo es un prerrequisito para escuchar a los dems. Y es con frecuencia un medio efectivo de bregar con los problemas arriba sealados. Cuando estamos ms animados, excitados y exigentes es cuando menor podemos comprender nuestras propias actitudes y sentimientos. Sin embargo, al bregar con los problemas de otros es cuando ms importante se hace estar seguros de nuestros propios valores. La capacidad de reconocer y comprender el significado que un episodio en particular tiene para Ud., junto con todos los sentimientos que estimula en Ud. y la capacidad de expresar este significado cuando encuentra que se interpone en el camino del escuchar activo; aclarar el aire y lo habilitar nuevamente a encontrarse libre para escuchar. Esto es, si alguna persona o situacin despierta los sentimientos internos que tienden a interferir en sus intentos de escuchar con comprensin comience a escucharse a Ud. mismo. Resulta ms til, para desarrollar relaciones efectivas evitar suprimir estos sentimientos. Exprselos lo ms claramente que pueda y trate de incorporar a la otra persona en la actividad de escuchar a sus sentimientos. La capacidad de escuchar de una persona est limitada por su capacidad de escucharse a s mismo.

El escuchar activo y los objetivos de la compaa Cmo puede el escuchar mejorar la produccin?. "Estamos en un negocio rudo, agitado y competitivo. Cmo vamos a encontrar tiempo para aconsejar a nuestros empleados?". "Primero debemos ocuparnos de los problemas de organizacin." No podemos malgastar el tiempo cuando hay un trabajo por hacer. Qu tiene que ver la moral con la produccin?. A veces tenemos que sacrificar a un individuo por el bien del resto de la gente de la compaa. Aquellos que tratamos de llevar el enfoque de escuchar a la industria, escuchamos con frecuencia esos comentarios y debido a lo honestos y legtimos que son, presentan un verdadero problema desgraciadamente no son tan tajantes como las preguntas. LA IMPORTANCIA DEL INDIVIDUO Una respuesta se basa en un supuesto que es fundamental al enfoque de escuchar. Ese supuesto es: el tipo de comportamiento que sirve de ayuda al individuo ser, a largo plazo, lo mejor que se podr hacer por el grupo. O, dicho de otra manera: lo que es mejor para el individuo es lo mejor para la compaa. Esa es una conviccin que tenemos basada en nuestra experiencia de la psicologa y la educacin. La evidencia investigativa en la industria apenas est comenzando a relucir. Encontramos que poniendo el grupo primero, a expensas del individuo, adems de ser una experiencia individual incmoda, no unifica al grupo. De hecho, tiende a desunirlo, pues los miembros se vuelven ansiosos y suspicaces. No estamos completamente seguros en qu maneras exactamente se beneficia el grupo de la preocupacin mostrada por un individuo, pero tenemos fuertes indicaciones. Una es que el grupo se siente ms seguro cuando uno de sus miembros es escuchado y recibe como respuesta la preocupacin y la sensibilidad del grupo y suponemos que un grupo seguro ser un grupo mejor. Cuando cada individuo siente que no debe temer en exponer sus ideas al grupo, es ms probable que colabore ms libre y espontneamente. Cuando el lder de un grupo responde al individuo, poniendo al individuo en primer plano, el resto de los miembros lo seguir y el grupo actuar como una unidad reconociendo y respondiendo a las necesidades de un miembro en particular. Esta accin positiva, constructiva, parece ser una experiencia mucho ms satisfactoria para un grupo que la de dividirse por un miembro. EL ESCUCHAR Y LA PRODUCCIN Respecto a si tanto el escuchar como cualquier otra actividad diseada para mejorar las relaciones humanas en la industria eleva, realmente o no, la produccin - aunque no es seguro an que la moral se relacione definidamente con la produccin -, hay quienes sostienen francamente, que no puede esperarse ninguna relacin entre moral y produccin; que la produccin frecuentemente depende del inadaptado social , del excntrico o del aislado. Y hay quienes prefieren trabajar en un clima de cooperacin y armona en un grupo de moral elevada, sin importarles el problema de la produccin.

Un informe del Survey Research Center de la Universidad de Michigan sobre una investigacin conducida en la compaa Prudential, menciona siete hallazgos relacionados con moral y produccin. Se encontr que los supervisores de la primera lnea en grupos de trabajo de alta productividad diferan de aqullos en grupos de baja productividad en que: Son menos vigilados por sus propios supervisores. Hacen menos nfasis sobre la produccin como meta. Alientan la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Estn ms orientados hacia los empleados. Dedican ms tiempo a la supervisin y menos a la produccin directa. Sienten mayor confianza en su papel de supervisores. Siente que conocan su posicin dentro de la compaa. Luego de mencionar que otras dimensiones de la moral, tales como la identificacin con la compaa, y la satisfaccin intrnseca con el status laboral, no se encontraron significativamente relacionadas con la productividad, el informe contina con la siguiente interpretacin psicolgica "A la gente se le motiva ms eficazmente cuando se les concede cierto grado de libertad con respecto a la forma en que deben conducir su trabajo en vez de prescribir cada accin por adelantado. Rinden mejor cuando poseen cierto grado de decisin que cuando alguien toma las decisiones por ellos. Responden ms adecuadamente cuando se les trata corno personalidades que cuando se les trata como piezas de una maquinaria. Abreviando, que si las motivaciones del ego por la autodeterminacin, la auto-expresin y el sentido de valor personal, pueden canalizarle, el individuo puede ser energzado ms efectivamente. El uso de sanciones externas o de presiones para que produzcan pueden ser efectivas hasta cierto grado pero no tanto como lo son los motivos interiorizados. Cuando el individuo se identifica con su trabajo y con el de su grupo, los recursos humanos se utilizan ms plenamente en el proceso productivo." El Survey Research Center tambin ha conducido estudios entre los trabajadores de otras industrias. Discutiendo los resultados de esos estudios. Robert L Kahn escribe: "En los estudios con trabajadores de oficina, ferroviarios y de la industria pesada, los supervisores con los mejores registros de produccin dedicaban una mayor cantidad de su tiempo a las funciones de supervisin, especialmente a los aspectos interpersonales de sus trabajos. Los supervisores de las secciones de baja produccin pasaban ms su tiempo en tareas que ya los propios subordinados estaban desempeando o en los aspectos de papeleo del trabajo. MXIMA CREATIVIDAD. Puede que nunca haya suficiente evidencia investigativa, para satisfacer a todo el mundo en esta cuestin, pero hablando desde el punto de vista del negocio, en trminos de los problemas de desarrollar recursos de produccin, la mxima creatividad y el esfuerzo de los seres humanos en la organizacin son las fuentes de energa ms ricas an sin explotar. La diferencia entre la capacidad productiva mxima de la gente y los resultados que la industria est alcanzando en la actualidad, es inmensa. Solamente sugerimos que esta mxima capacidad podra estar ms cerca de alcanzarse si buscamos liberar la motivacin que ya existe dentro de la gente, en vez de estimularla externamente.

Esta liberacin del individuo puede hacerse posible primero que todo mediante el escuchar con sensibilidad con respeto y comprensin, escuchar es un comienzo haca lograr que el individuo sienta que sus contribuciones pueden tener valor y esto podra resultar en una organizacin productiva y dinmica. El negocio competitivo, por muy apremiado u ocupado que est, siempre encuentra tiempo para procurarse los ms eficientes avances tecnolgicos o para desarrollar nuevos recursos de materias primas. Pero stos, en comparacin con los recursos ya existentes dentro del personal importante, son escasos. Este es el problema ms importante que enfrenta la industria y en ella estn sus mejores posibilidades. G.L. Clemens, Presidente de la Jewel Tea Co S.A. hablando sobre el enfoque colaborativo dentro de la administracin dice: Sentimos que este tipo de enfoque reconoce que hay una votacin secreta ocurriendo a cada instante entre la gente dentro de cualquier negocio ellos votan a favor o en contra de sus supervisores. Un voto favorable para el supervisor se manifiesta en la cooperacin, el trabajo en equipo, la comprensin y la productividad del grupo. Para ganar esta votacin secreta, cada supervisor debe compartir los problemas de su grupo y trabajar por ellos. La decisin de emplear tiempo escuchando a sus empleados es una decisin que cada supervisor o ejecutivo tiene que tomar por s mismo. Raras veces los ejecutivos tienen mucho que ver con productos o procesos; generalmente tiene que bregar con la gente que a su vez bregar con la gente que se relacionar con los productos o procesos. A medida que se suba la lnea de mando, mayor ser la preocupacin con los problemas de relaciones humanas, ya que el material de trabajo directo ser nicamente personal. En el proceso en que sacamos a un hombre de su banco de trabajo y lo hacemos capataz, lo estamos sacando del proceso bsico de produccin de bienes y requirindole que se relacione con individuos en lugar de que con piezas y tuercas. Las personas son diferentes de las cosas y nuestro capataz deber echar mano de una lnea de capacidades completamente diferente. Sus nuevas tareas le exigen ser un tipo de persona especial y el desarrollarse a s mismo como oyente es el primer paso para convertirse en esta persona especial CAPITULO III MOTIVACIN CONCEPTO DE MOTIVACIN Si nos detenemos a observar la conducta de diferentes personas, podremos advertir que, aunque en un momento dado, sus comportamientos sean objetivamente parecidos, los motivos del mismo pueden ser diferentes. Por ejemplo: Alguien va a una fiesta a divertirse, mientras otro lo hace por la atraccin de cierta persona. Toda conducta est provocada por algn factor, no puede pensarse que sta surja de la nada, siempre encontraremos algn motivo detrs de ella. La motivacin proporciona una clave para comprender por qu un individuo responde a ciertos estmulos de su ambiente social y no a otros. Por lo tanto diremos que: MOTIVACIN:

Los factores que originan conductas pueden ser: Biolgico: como el hambre, la sed, el sueo, la respiracin. Psicolgico: mayor aprendizaje y desarrollo personal. Social: costumbres, valores, normas. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO Es comn escuchar en las organizaciones: "Hay que motivar al personal para que trabaje ms". Se trata entonces de convertir el trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas. Sin negar, que en algunas circunstancias, ste en s mismo puede ser gratificante, no podemos pensar que todo el mundo va a considerarlo un fin en s mismo; por lo contrario debemos conocer cuales son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a travs de este medio. Es muy comn caer en el error de pensar que un elemento motivado produce ms. El individuo desarrolla un esfuerzo, que se finca en su personalidad, pero condicionado en parte por su ambiente cultural y la organizacin. Por ejemplo: un obrero est motivado para trabajar mucho, pero si sus compaeros lo presionan o lo distraen para que no lo haga, o si el jefe no le da bien claras instrucciones o no lo provee del material que necesita para desarrollar su trabajo, entonces no lograr empearse como quera. El esfuerzo de las personas, tiene por objeto alcanzar dos tipos de objetivos: los del individuo y los de la organizacin. Por ejemplo: si un muchacho busca trabajo slo por no seguir estudiando, su escaso esfuerzo contribuir raquticamente a alcanzar los objetivos de la organizacin. De alguna manera, hemos hablado de objetivos personales para la motivacin que son estrictamente individuales. Sin embargo, podemos pensar en encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn matizadas por la individualidad. Con el propsito de identificar los factores motivacionales que orientan la conducta, veremos a continuacin la opinin de algunos autores. TEORAS DE LA MOTIVACIN TEORA DE ABRAHAM MASLOW Maslow estableci un importante sistema para estudiar las necesidades humanas (motivos). Debido a que la satisfaccin de estas necesidades bsicas es fundamental para la motivacin del individuo, los estudios hechos se han interesado en las implicaciones dentro de la organizacin. Maslow clasific las necesidades de los seres humanos en siete categoras que a su vez conforman tres grandes grupos. Necesidades fundamentales, que incluyen las siguientes categoras: a) a) Necesidades fisiolgicas: como el hambre, la sed y el sueo. b) b) Necesidades de proteccin fsica: como la casa y el vestido. Necesidades psicolgicas, que incluyen las siguientes categoras:

a) a) b) b)

Necesidades de pertenencia: como el amor, la identificacin y la familia, y Necesidad de status, prestigio y triunfo: cmo la cabaa y el despacho. Necesidades de auto realizacin, que incluyen las siguientes categoras: a) a) Necesidades de desarrollo personal: como ejercicio profesional y la investigacin entre otros. b) b) Necesidades cognoscitivas como la lectura y la actualizacin. c) c) Necesidades estticas, como la creacin literaria y artstica en general. Un concepto bsico para la teora de Maslow es el del "Prepotencia". Segn l, cuando las primeras necesidades estn satisfechas, surge el segundo grupo, y el tercero, hasta que el segundo est bien satisfecho, y as sucesivamente. Se establece, entonces, una jerarqua en la cual las necesidades superiores no motivan, sino hasta que las anteriores han alcanzado un grado adecuado de satisfaccin.

A partir de la escala de necesidades de Maslow, es posible precisar cuales son los factores motivadores de la conducta humana, como sigue: INSTINTOS Son los impulsos innatos del hombre que dirigen la conducta humana hacia la satisfaccin de sus necesidades fisiolgicas para asegurar su vida y la supervivencia de su especie. INCENTIVOS SOCIALES Son impulsos derivados del medio ambiente que condicionan el ritmo de vida y las relaciones interpersonales. Estos elementos orientan el comportamiento de las personas a la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas. MOTIVOS PERSONALES Son aquellos intereses a los que se prefieren por encima de otros por significar para el individuo una probabilidad de crecimiento personal. Estos elementos orientan la conducta del individuo hacia la autorealizacin. El conocimiento de los mecanismos de operacin de los tres factores enunciados: instintos, incentivos sociales y motivos personales, constituyen elementos importantes para que el supervisor comprenda los patrones de motivacin de los miembros de su grupo de trabajo. TEORA DE MC. CLELLAND: Segn Mc. Clelland, las personas se motivan principalmente por tres factores: La motivacin a la realizacin consiste en lograr metas con miras a obtener un beneficio de ellas, la motivacin por la afiliacin se orienta a establecer contactos cercanos con las personas y la motivacin al poder se caracteriza por el deseo de influir sobre los dems. En el comportamiento de un individuo se dan las tres manifestaciones de la motivacin aunque alguna de ellas sea la predominante. Si en la conducta de una persona sobresale la motivacin al logro su manera de actuar se caracteriza por: Su capacidad para sealar metas. La toma de responsabilidad personal para obtener resultados. El deseo de competir con los dems. La aceptacin de riesgos moderados. La bsqueda de retroinformacin. Por otra parte, si el motivo predominante es la afiliacin, el comportamiento se identifica por: La preferencia a estar con otros ms que a permanecer solo. Una relacin de cercana afectuosa con los dems.

Una preocupacin por las relaciones interpersonales en el trabajo, ms que por la tarea. Un funcionamiento ms adecuado en un ambiente de cooperacin. La preocupacin emocional ante la amenaza de la separacin del grupo. En cambio, si el poder es lo ms importante en la motivacin de una persona, su comportamiento se caracteriza por: Una orientacin poltica dentro de la empresa. Una vinculacin con los centros de poder y prestigio de la empresa. Una preocupacin por influir, persuadir y, dirigir a los dems. Un marcado inters por las jerarquas y la influencia interpersonal en los grupos de la empresa. La captacin y retencin de informacin relevante para sus propsitos. INVENTARIO DE MOTIVACIN PERSONAL INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente cada frase incompleta y distribuya 10 puntos en los tres diferentes complementos, asigne ms puntos al complemento con el que ms se identifique y menos puntos a los dems: Ejemplo: Lo que ms deseo en la vida es llegar a... a) a) y famoso c) c) b) b) Ser (4) apreciado por los (6) Dedicarme a las (0) bellas artes dems Puede utilizar cualquier combinacin que sume 10 puntos. Asegrese de que no sean ms ni menos de 10 puntos. Este inventario no es un examen, ni hay respuestas buenas o malas, slo se busca que obtenga informacin til para su conocimiento personal, por lo tanto es importante que cuando lo conteste sea muy honesto y espontneo. De igual manera, tenga cuidado de responder de acuerdo con lo que realmente es y no como quisiera ser. Una vez terminado el inventario sume las columnas y traslade los totales al diagrama de la motivacin personal. Ser rico 1. Me siento mejor con los dems cuando... a) a) los dirijo ( ) b) b) Me aceptan ( ) c) c) Aprendo ( algo de ellos )

2. Obtengo la mejor parte para m siendo... a) a) oportunista ( ) b) b) amistoso ( ) c) c) congruente ( ) conmigo mismo

3. Me siento bien conmigo mismo cuando...

a) a) lder

busco ser ( ) b) b) grupo

me adapto al ( )

c) c) ideal

acto por un ( )

4. 4. Yo me esfuerzo ms cuando... me ( ) a) a) no hay ( ) b) b) reconocen mi esfuerzo dinero de por medio 5. 5. Al relacionarme con otros pienso en... a) a) en la ( ) b) b) influencia que tienen confianza tienen 6. Me da ms miedo... a) a) la pobreza ( ) b) b) la soledad ( ) c) c) la falta de ( ) sentido de la vida en que la ( ) me c) c) en lo que ( ) significa para mi desarrollo c) c) me gusta lo ( ) que hay que hacer

7. Impresiono a otros presentndose como a) a) persona sagaz una ( ) b) b) cariosa y ( ) astuta y comprometida c) c) inteligente culta e ( )

8. Frente al fracaso yo busco ( ) a) a) me siento ( ) b) b) consuelo en los dems lesionado en mis derechos 9. Lo que ms disfruto es... a) a) los xitos ( ) b) b) la compaa ( ) econmicos de mi familia 10. Para vencer las dificultades yo ... a) a) fuerza uso toda mi ( ) b) b) necesito ( ) ayuda de los dems a_ b_ c_ c) c) apelo a mi ( ) formacin interior c) c) los logros ( ) profesionales c) c) busco una ( ) explicacin que me ayude a mejorar

Suma columna

DIAGRAMA DE LA MOTIVACIN PERSONAL COLUMNA A PODER _% COLUMNA B Afiliacin _% COLUMNA C Realizacin Personal _% La suma del poder, la afiliacin y la realizacin personal deben ser igual a 100%.

ENFOQUE TRASCENDENTE VCTOR FRANKL ANLISIS EXISTENCIAL Naci en Viena, es uno de los psiquiatras austracos ms destacados. Durante la invasin Nazi en Austria fue al campo de concentracin de Aushwitz. Fundador de la Escuela de Logoterapia. CONCEPCIN PSICOLGICA DEL HOMBRE DE FRANKL Hombre = Totalidad Unidad Tridimensional Cuerpo Parte fsica Alma Parte Psquica Espritu Lo ms radicalmente humano. Parte no-tica o espiritual

FRANKL HABLA DE: 1. 1. MISIN 2. 2. SENTIDO DE LA VIDA 3. 3. VALORES - Creativos: (trabajo). Actos de creacin - Vivenciales: (amor) - De actitud: (sufrimiento). Actitud del hombre ante una limitacin 4. 4. SIGNIFICADOS EXISTENCIALES - Sentido de la vida - Sentido del dolor - Sentido de la muerte - Sentido del trabajo 5. 5. ACTITUDES EXISTENCIALES El hombre se mueve a lo largo de su vida en dos ejes: - El eje de tener - El eje de ser CAPITULO IV LIDERAZGO CONCEPTO DE LIDERAZGO A travs de una definicin operacional podramos conceptuar el liderazgo como: La capacidad para influir en el comportamiento de otras personas o de un grupo para conducirlos, guiarlos, orientarlos hacia el logro de un objetivo previamente determinado. TEORAS DEL LIDERAZGO El liderazgo se ha definido hasta ahora a partir de estudios con diferentes enfoques, a saber: 1. 1. El supuesto que identifica el liderazgo con el carisma o conjunto de cualidades innatas del dirigente, "El lder nace, no se hace". 2. 2. La aproximacin que intenta construir un prototipo de lder al investigar cules son las cualidades que deben tener las personas que ejercen la direccin: "El lder se hace, no nace". a) a) La tesis que enfatiza el anlisis de las funciones que lleva a cabo el dirigente: "Lo que el lder debe hacer es..." b) b) La proposicin de que el liderazgo se ejerce conforme a un estilo particular que le impone el dirigente, "Todo lder tiene un estilo autocrtico, democrtico o de laissez faire" c) c) El anlisis situacional que define el estilo de liderazgo a partir del comportamiento que el dirigente toma al intentar ejercer influencia sobre el comportamiento de los dems, de acuerdo a las circunstancias, la madurez y la tarea del grupo.

TEORA DEL LIDERAZGO DE MC. GREGOR. Douglas Mc. Gregor ocupa un lugar prominente entre los cientficos de la conducta que han tenido influencia en la administracin. Es el iniciador de la escuela de las relaciones humanas en la administracin. Su punto de partida para explicar el estilo de liderazgo de cada quin es el examen de cmo el lder se ve a s mismo, cual es su percepcin del mundo y su filosofa acerca de la naturaleza de las personas en el mbito del trabajo. Sobre la base de una serie de creencias fundamentales y supuestos sobre cmo es el hombre, desarroll dos teoras: Llam a una Teora X y a la otra Teora Y. Posteriormente Morse y Lorsch de la Universidad de Stanford, desarrollaron la Teora Z. TEORA X. La teora X se identifica como una concepcin convencional en la administracin para utilizar ptimamente la energa humana de los requerimientos organizacionales. Las suposiciones de la teora X son: 1. 1. La mayora de los seres humanos tienen muy poco gusto por el trabajo y s pueden lo evitan. 2. 2. Debido a su poco gusto por el trabajo, deben ser coercionados, controlados, dirigidos o tratados con castigo para que pongan el esfuerzo adecuado en la consecucin de los objetivos organizacionales. 3. 3. La mayora de los seres humanos prefieren ser dirigidos, desean evadir las responsabilidades, tienen poca ambicin y quieren seguridad sobre todo. Mc. Gregor establece que los supuestos contenidos en la Teora X, han provocado que la administracin conciba su misin en dos posiciones extremas, la administracin "dura" y la administracin suave", las cuales descarta no como correcta o incorrecta, sino como ineficientes. Dura o fuerte, la administracin se caracteriza por el uso de la coercin y del castigo. Suave o dbil, la administracin se caracteriza por ser tolerante y generalmente trata de mantener la armona de la organizacin. El acercamiento duro da como resultado un rendimiento limitado, antagonismo y debilitamiento de los objetivos de la administracin. La administracin suave da como resultado la abdicacin de las responsabilidades, produciendo empleos armoniosos pero inofensivos. Una ignora y la otra mal interpreta los resultados de la investigacin del rea de la motivacin humana. La teora X ha sido la forma tradicional de pensamiento acerca de la productividad y la motivacin, dice Mc. Gregor. TEORA Y. Mc. Gregor bas la Teora Y en la acumulacin de conocimientos acerca de la conducta y la motivacin humana, que se ha obtenido en este siglo. Los supuestos de la Teora Y, son: 1. 1. El gasto de energa fsica y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.

2.

3. 4. 5. 6.

2. El control externo y el castigo no son los nicos medios para lograr el trabajo del hombre. Los hombres actuarn con su autocontrol para la consecucin de los objetivos que tienen a su cargo. 3. La consecucin de los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con el logro, como es la autorrealizacin, etc. 4. La mayor parte de los seres humanos aprende bajo condiciones normales, no slo a aceptar sino a buscar responsabilidades. 5. Las personas son capaces de imaginacin y creatividad para resolver problemas organizacionales. 6. Bajo las condiciones de la vida industrial contempornea, un nmero considerable de personales con un grado potencial intelectual, son utilizadas slo parcialmente.

TEORA Z Los supuestos de la TEORIA Z son: 1. 1. El hombre es bsicamente un ser racional abierto a las cosas y a los acontecimientos. 2. 2. No es inherentemente ni bueno ni malo sino que reacciona de acuerdo a las circunstancias a que se ve enfrentado. 3. 3. A pesar de que es consciente de la influencia de sus instintos en su comportamiento, acta de acuerdo a su inteligencia. 4. 4. Su modelo bsico de interaccin es la interdependencia. Los supuestos sobre la condicin humana constituyen un factor ms para entender y explicar la dinmica de un grupo y determinar en gran medida el estilo de liderazgo que aplica un directivo. Supuestos de las teoras de Mc Gregor

Teora X Las gentes por lo regular son: Flojos Dependiente Por tanto hay que Motivarlos Dirigirlos

Teora Y Las gentes por lo regular son: Dinmicas y con motivacin propia Independientes Por tanto hay que Guiarlos Proveer ms oportunidades para direccin propia Confiar en ellos

Irresponsable

Supervisarlos de cerca

Responsables

Enemigos Faltos de imaginacin

Desconfiar de ellos, darles pelea Delinearles el trabajo

Aliados Creativos

Colaborar con ellos Crear condiciones que permita la expresin de creatividad Planificar con ellos

Faltos de visin

Planificarles el trabajo

Imaginativos con visin

En ambos casos nuestras suposiciones y premisas basadas en la Teora X o en la Teora Y incluirn en gran medida la forma como organizamos y utilizamos el potencia humano de la institucin para tomar decisiones y tomar accin. Si aceptamos y seguimos la Teora X, se establece como consecuencia lgica la tendencia a: a) a) La comunicacin unidireccional. b) b) La estrategia y la accin planificada, por el nivel alto, o sea el lder mximo. c) c) Las decisiones hechas al nivel alto, las rdenes de ejecucin y la implementacin de medidas sin explicacin al nivel ms bajo. Se dan rdenes e instrucciones desde arriba para ser ejecutadas por los trabajadores de los niveles bajos. d) d) No hay comunicacin hacia arriba, excepto los informes que se exigen. Si aceptamos y seguimos la Teora Y, se establece como consecuencia la tendencia a: a) a) La comunicacin multidireccional. b) b) lnvolucramiento y confianza puesta en la forma en que se fijan los objetivos y planes, en las decisiones que se hacen a distintos niveles. c) c) La oportunidad de participacin de los niveles bajos de jerarqua en la toma de decisiones. TEORA DEL LIDERAZGO DE WHITE Y LIPPITT Con frecuencia se dice que el lder nace, no se hace. Sin embargo la experiencia tiende a demostrar que la comprensin de la tcnica para dirigir grupos y la prctica mejoran la calidad del lder. Un estilo de liderazgo es el democrtico que trata de envolver al grupo en actividad constructiva o accin creadora; existe tambin el lder autocrtico el que asume un control directo del grupo y restringe y coarta toda iniciativa individual y el laissez - faire, que deja de la mano y no direccin. El lder democrtico motiva y estimula cuando es necesario, da direccin segn conviene a los deseos y mejores intereses de los miembros del grupo que dirige; planea con stos y los ayuda a determinar objetivos y metas; vela por que haya coordinacin de sus actividades; acta como promotor de normas para el grupo; media en sus conflictos para ayudar a buscarles solucin, manteniendo una posicin imparcial; sirve de recurso (fuente de ideas) y de ejemplo, y sabe asumir el grado de control indispensable en momentos

difciles que pudieran afectar la cohesin del grupo, devolviendo a ste dicho control tan pronto pasa el momento que lo requiri. Para mantener a un grupo interesado e involucrarlo en una actividad creadora es muy necesario que el lder le ofrezca nuevos estmulos. As mismo es imprescindible que el lder logre establecer una relacin positiva con su grupo, de armona, confianza y cordialidad. Para esto, el lder debe de abstenerse de regaar, predicar o sermonear de sealar faltas o culpar a los miembros por lo que salga bien o por los fracasos del grupo. Tales prcticas son contraproducentes y dan lugar a enfrentamiento entre el lder y el grupo que a nada provechoso conduce, a parte de que es una admisin tcita de la incapacidad de lder para motivar y estimular la accin en el grupo. Lo ms constructivo en el trabajo con grupos es llevar a stos a descubrir los verdaderos intereses y facilitarles los medios de expresarlos y canalizarlos adecuadamente. Ejercer dominio sobre un grupo no permite el desarrollo de ste; tampoco promueve el crecimiento de sus miembros. La actuacin democrtica del lder depende en cierta medida de su personalidad y de las motivaciones, conscientes y subconscientes, que tenga como persona. Imperativos de su yo tales como necesidad de dominar o ejercer autoridad en los dems de reconocimiento y admiracin por parte de otros, as como un deseo desmedido de atraer la atencin para s y de ser querido pueden constituir obstculos para el ejercicio de un liderazgo democrtico. Es, pues, esencial que el lder trate de conocerse bien a s mismo y est alerta respecto a sus sentimientos y necesidades como individuo. Esto le permitir, a su vez, comprender a los miembros de los grupos con los que trabaja y ser objetivo respecto a sus relaciones con ellos. Lo anterior fueron afirmaciones por White Lippitt induciendo a pensar de que el liderazgo democrtico es el ideal o aspiracin de todo directivo. Sin embargo investigaciones posteriores demostraron que en ciertas condiciones y circunstancias, los otros estilos pueden ser ms efectivos. Revisemos, pues, las conclusiones de las investigaciones iniciales, ests concluyen en un patrn de comportamiento conductas de lder y sus correspondientes efectos en los subordinados. DESCRIPCIN DE LAS CONDUCTAS DEL LDER White y Lippitt desarrollaron sus teoras observando la atmsfera o ambiente de trabajo que se generaba con diferentes estilos de liderazgo o direccin, as como los efectos que estos causaban sobre la conducta individual de los miembros del grupo. De sus investigaciones delimitaron los tres estilos que hemos analizado: Democrtico, Autocrtico y Laissez-Faire y los caracterizaron por las conductas que a continuacin se describen:

AUTOCRTICO 1. 1. EL lder determina toda norma o poltica.

DEMOCRTICO 1. 1. Toda norma o poltica es asunto de discusin y decisin del grupo que el lder anima y asiste. 2. Perspectiva de actividad ganada durante el perodo de discusin. Se esbozan los pasos generales hacia la meta de grupo, el lder sugiere dos o ms procedimientos alternativos a escoger 3. Los miembros son libres de trabajar con quien desee. Se deja al grupo la divisin de tareas. 4. Al alabar o criticar es objetivo o se basa en los hechos y trata de ser un miembro regular del grupo, sin realizar demasiado trabajo.

LAISSEZ FAIRE 1. 1. Libertad completa de decisin del grupo o individual con mnima participacin de lder 2. El lder proporciona los medios. Aclara que proporcionar informacin cuando se le pide, fuera de esto, no participa en la realizacin del trabajo.

2. La autoridad es dictada de uno en uno, as como las tcnicas y los pasos de la actividad; de modo que los pasos futuros debern ser consultados al lder en gran medida.

3. Por lo general el lder decide el trabajo por hacer y designa a la persona que debe realizarlo. 4. El lder tiende a personalizar sus alabanzas o crticas al trabajo; permanece separado y no participa activamente con el grupo.

3. El lder no participa en absoluto en la distribucin de cargas de trabajo 4. Comentarios espontneos poco frecuentes a las actividades de los miembros, a menos que se le pidiera, no intenta valorar o regular el curso de los acontecimientos

TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD EL CICLO DEL LIDERAZGO

La teora del ciclo de liderazgo est basada en la relacin que se establece entre la direccin (comportamiento orientado a la tarea), el soporte emocional (comportamiento orientado hacia la relacin) que un lder proporciona y la madurez de sus subordinados. Esta teora determina una relacin de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de madurez del grupo en una situacin especfica. Al principiar con un comportamiento orientado hacia la tarea, apropiado para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la teora del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del lder debe irse transformando desde (1) alta tarea-baja relacin, hacia (2) alta tarea-alta relacin y de (3) alta relacin-baja tarea, hacia (4) baja tarea-baja relacin, en la medida en la que los subordinados avanzan de la inmadurez a la madurez como se aprecia en la grfica que se incluye.

MADUREZ: S/Mauro Rodrguez Estrada "Disposicin para establecer metas alcanzarles responsabilizndose de ellas" Implica La Conjuncin de dos elementos Motivacin - Querer Capacidad - Poder Para realizar una tarea determinada, (Funciones del Puesto). MADUREZ TCNICA: "Grado de conocimientos y experiencia de los empleados acerca del trabajo que realizan" MADUREZ PSICOLGICA: "Grado de responsabilidad, motivacin al logro, confianza en s mismo, estabilidad emocional y autoestima" COMO ELEGIR TCNICAMENTE UN ESTILO DE LIDERAZGO EFICAZ? : Aplicando un instrumento tecnolgico conocido como Following Index Maturity (FMI), basado en la teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard que nos permite medir el grado de madurez tcnica y psicolgica de nuestros colaboradores o de los integrantes de un grupo o equipo de trabajo y relacionarla con el ciclo de liderazgo y con los estilos que identifican los autores Whitte y Lippit (autocrtico- democrtico y laisezfaire). Dedicaremos algunos minutos a aprender a aplicar dicho instrumental ANLISIS DEL NIVEL DE MADUREZ DEL GRUPO DE TRABAJO INVENTARIO PARA IDENTIFICAR LA MADUREZ DEL GRUPO.-FOLLOWING INDEX MATURITY (FMI) INSTRUCCIONES. Para que usted determine el nivel de madurez de su grupo conteste el siguiente inventario. Asigne una calificacin de 1 a 9 a cada aspecto estudiado, de acuerdo con la percepcin que tiene usted de su equipo de trabajo. El 1 corresponde a baja madurez y el 9 a alta madurez. ASPECTOS DE LA TAREA;

1. REALIZACION 2. CONOCIMIENTOS 3. HABILIDADES 4. EXPERIENCIA 5. PERSPECTIVA

Cumplimiento asignadas

de

las

actividades tericos

Conjunto de elementos necesarios para la tarea

Capacidad prctica para realizar la tarea Aprovechamiento y habilidades que se han asimilado en el trabajo Capacidad para analizar los distintos elementos que estn en juego al realizar la tarea

ASPECTOS DE LA RELACION: 6. APERTURA 7. CLIMA 8.RESPONSABILIDAD 9. INDEPENDENCIA 10. CONCIENCIA Actitud de disponibilidad del grupo ante distintas situaciones Calidad de las relaciones interpersonales en el grupo de trabajo Respuesta al compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institucin. Grado de autonoma con que interactuan las personas Capacidad para reflexionar sobre la situacin del grupo

INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR EL INVENTARIO. Sume los puntos que le asigna a cada uno de los aspectos de la tarea y divdalos entre cinco para obtener el promedio. Proceda de la misma manera para los aspectos de la relacin. En seguida se presentan los perfiles que muestran los puntos ms fuertes de la madurez de su grupo de trabajo, as como aquellos aspectos de la madurez que necesita elevar. Marque con una X el nmero que corresponda a la respuesta que dio para los diferentes aspectos. ASPECTOS TAREA 1. Realizacin 2. Conocimiento 3. Habilidades 4. Experiencia 5. Perspectiva ASPECTOS RELACIN 6. Apertura 7. Clima 8.Responsabilidad 9.Independencia 10. Conciencia _______ Promedio DE LA _______ Promedio DE LA 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Una de las mayores aportaciones de Hersey y Blanchard es la que se refiere a que el estilo del lder debe variar en relacin directa a la madurez de los subordinados. Para hacer ms grfica esta idea han desarrollado el esquema que se presenta en la figura siguiente: ESTILO 1. ALTA TAREA- BAJA RELACIN. Este estilo se caracteriza por el comportamiento del lder formal que dedica mayor atencin a las especificaciones de cmo y dnde hacer la tarea, con poca atencin a los aspectos personales de sus subordinado ESTILO 2. ALTA TAREA-ALTA RELACIN. En este estilo el dirigente sigue proporcionando las instrucciones para la realizacin de la tarea e intenta, por medio de la comunicacin, establecer una relacin ms significativa con las personas que colaboran con l. ESTILO 3. ALTA RELACIN- BAJA TAREA. En este estilo de direccin el lder se caracteriza por un comportamiento participativo en la toma de decisiones para la realizacin de la tarea, en funcin a la capacidad de los subordinados para ejecutarla. El lder formal se contina preocupando por dar mantenimiento a la relacin con las personas. ESTILO 4. BAJA RELACIN-BAJA TAREA. En este estilo el lder formal del grupo no tiene la necesidad de preocuparse por la realizacin de la tarea, ni por dar mantenimiento a la relacin entre las personas, en funcin del nivel de madurez del grupo. La apreciacin del nivel de madurez de un grupo no es sencilla, en virtud al continuo cambio de su interaccin, por lo que se recomienda tomar en consideracin los siguientes hechos: El nivel de madurez observable en un grupo de reciente formacin es usualmente bajo, por ello el nfasis en la tarea facilita la solucin inicial de muchos problemas de direccin. El error ms comn cometido en la determinacin del nivel de madurez es creer que la madurez del grupo es la suma de la de los individuos que lo integran y, por lo tanto, suponer que un conjunto de individuos maduros forma automticamente un grupo maduro. Los subordinados con alto nivel de madurez entendern por qu el lder acta en determinada forma con un grupo inmaduro y sern capaces de moderar su comportamiento de acuerdo a esto, por razones de su propia madurez. Las teoras que se plantean no son del todo absolutas. Sin embargo, son la base que ayuda a un lder a elegir el estilo de liderazgo que corresponda a una situacin determinada. En este sentido, las teoras de liderazgo constituyen una herramienta que podr utilizarse de

acuerdo con las caractersticas de la organizacin, cuyo fin ltimo es procurar que sean satisfechas sus expectativas de desarrollo.

5.- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. MQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades

con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la administracin de personal de:

Reclutamiento y seleccin En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. Compensaciones Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada. Evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.

Capacitacin Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Asegurar la asignacin completa responsabilidades

El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas especficas que incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la administracin de los inventarios. Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un papel en la solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera alguna asignado el manejo de inventarios. TERMINOLOGA EN ANLISIS DE PUESTOS Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso 1 Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar al informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puestos. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

TERMINOLOGIA

Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un anlisis de puestos.

Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de puestos. Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la que desempean junto con el tiempo de cada.

FORMA, TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS

Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con minar las tcnicas que se aplica no con los propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos. Bsicamente estas tres formas incluye las siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos. Quin rene la informacin sobre el puesto? La obtencin de los actos para anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las

conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar un idntico, de que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, en tercer entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados.

CUESTIONARIOS Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto expedirn los empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario

puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistara muchos empleados.

OBSERVACION

La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. BITACORA DEL PARTICIPANTE Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza detallada y cronolgica de la bitcora tiende compensarlo.

6.- Qu es la Administracin de Personal

Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:

La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs des esfuerzo humano coordinado.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos humanos).

En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.

Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como anteriormente se mencion.

Recursos

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TECNICOS Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

RECURSOS HUMANOS No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.

Qu es la Administracin de Personal?

As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin:

Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros individuos.

En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes, tambin se establecen relaciones.

En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.

Cules son sus orgenes?

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se penso que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin.

Asi mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.

Se hacia unir muchisimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio importantisimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

Cmo se relaciona con otras disciplinas?

INGENIERIA INDUSTRIAL

*A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administracin.

*Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.

*Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos bsicos.

*Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.

*En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas bsicas.

*En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas.

PSICOLOGA

La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las fuerzas armadas.

En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

SELECCIN DE PERSONAL ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION ORIENTACION PROFESIONAL TESTS PSICOLOGICOS CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN REDUCCION DE CONFLICTOS

SOCIOLOGA

Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es comn que en muchos aspectos se confundan.

Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenmeno social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la organizacin, aparecen la sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la administracin.

ANTROPOLOGA

Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales.

DERECHO

Bsicamente el derecho a plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones a hecho necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la actualizacin sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administracin.

ECONOMIA

La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y servicios que son necearios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con termino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto de la educacin el la economa.

MATEMATICAS

Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin.

Cules son sus funciones?

A continuacin se describirn las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y subfuciones correspondientes a cada una de ellas.

FUNCION DE EMPLEO

Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos. Subfunciones:

RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.

SELECCIN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

INDUCCIN.- dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa.

INTEGRACIN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus caractersticas. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posicin para su desarrollo, el de la organizacin y el de la colectividad.

VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo, esto deber hacerse en la forma mas conveniente tanto para la organizacin como para el trabajador, de acuerdo a la ley.

FUNCION DE ADMINISTRACIN A SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Subfunciones:

ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.

DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.

CALIFICACIN DE MRITOS.- evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.

INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

RELACIONES INTERNAS Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. COMUNICACIN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar informacin a travs de toda la organizacin.

CONTRATACIN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organizacin.

DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.

MOTIVACIN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.

DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, as como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin.

SERVICIOS AL PERSONAL Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.

ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento. SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. PROTECCIN Y VIGILANCIA.- tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.

7.- SISTEMAS DE INFORMACION Y RECURSOS HUMANOS

I CONGRESO REGIONAL DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS CONFERENCIA SISTEMAS DE INFORMACION Y RECURSOS HUMANOS por LIC. MARVIN MORA DIAZ San Jos, Costa Rica 1 de abril de 1998.

Es para m y para la empresa que represento, un privilegio compartir con todos ustedes algunos aspectos relacionados con la experiencia que hemos adquirido en el desarrollo e implementacin de sistemas de recursos humanos. Para los que hemos laborado en el desarrollo de sistemas de informacin, y hemos tenido la oportunidad de desarrollar sistemas de R.H. , sabemos que estos son los que mejor transforman el lenguaje impersonal de ceros y unos de las mquinas en el lenguaje personal de los humanos. Es difcil encontrar una pantalla de un sistema de R.H. que no contenga un nombre propio, tal como Juan o Mara, el cual puede ser de alguno de nuestros compaeros de oficina. Es por esta razn, que para nosotros es especialmente grato trabajar con estas aplicaciones. Esta exposicin estar dividida en dos partes, en la primera desarrollamos el tema Sistemas de Informacin y Recursos Humanos, y en la segunda tendremos una breve exposicin del sistema SOINRH. Para acercarnos mejor al tema, se ha dividido en tres apartados: en el primero describimos, de acuerdo con la experiencia de cerca de diez aos en el desarrollo y consultora de R.H., lo que las aplicaciones son hoy en Amrica Latina. En el segundo, exponemos algunas ideas sobre lo que los sistemas de R.H. deberan ser; y por ltimo compartimos algunos consejos sobre cmo seleccionar un buen sistema de R.H.

I. SISTEMAS DE R.H. EN AMRICA LATINA. El diagnstico del estado actual de las aplicaciones de R.H. en general en A.L. no es muy alagador. Posiblemente muchos de ustedes se van a identificar con lo que voy a

mencionar adelante. Antes, debo sealar que, como lo indicamos anteriormente, nuestra percepcin se basa en la experiencia de casi una dcada, por lo que nuestra pretensin es que se tome esta exposicin como un testimonio de una experiencia valiosa, y no como un ejercicio acadmico. Volviendo al tema, el estado actual de las aplicaciones de R.H se puede resumir en las siguientes tres oraciones: 1. Los sistemas de Recursos Humanos estn incompletos. 2. Los sistemas de Recursos Humanos no estn integrados. 3. Los sistemas de Recursos Humanos son poco flexibles. 1. Sistemas Incompletos. Antes debemos decir qu entendemos por un sistema completo. Completo quiere decir que cubre las necesidades en materia de R.H. de todos los niveles de la organizacin: operativos, mando medios y alta gerencia. Cada uno de ellos tiene requerimientos diferentes. En los niveles operativos lo importante es cumplir la tarea, ser eficientes, minimizar los problemas. Para los mandos medio lo importante es la planeacin y el control, y para los niveles gerenciales la definicin de estrategias y polticas. Esto implica que un buen sistema de R.H. debe permitir realizar las labores operativas, como el pago de la nmina, de una forma gil y sencilla. Nos debe brindar adems los datos oportunos para el control y la planeacin como por ejemplo un control estricto del presupuesto de capacitacin, un buen sistema de evaluacin del desempeo, o un mdulo para elaborar un plan de sucesin oportuno. Por ltimo, el sistema debe brindar algunos datos importantes para la definicin de polticas tales como el ndice de rotacin o en cual percentil salarial del mercado de acuerdo con tal empresa nos encontramos. Nuestra experiencia nos ha mostrado que en la mayora de los casos, los sistemas slo cumplen de forma parcial con estas necesidades. Cuentan con una aplicacin para administrar la planilla (el pago y administracin de la nmina es en algunos casos todo lo que se espera de un departamento de personal) y lo relacionado con la misma. Y an estos mdulos no llenan las necesidades de los mandos medios, pues los datos histricos que se almacenan, se almacenan slo con fines operacionales. Por ejemplo, se graba lo relacionado con los pagos realizados, pero slo para efectos de alimentar otros clculos posteriores, como el aguinaldo o prima (como es conocido en otros pases), pero no con el fin de obtener datos estadsticos. En otras palabras el diseo de los sistemas es totalmente operacional. Adems, existen reas completas, como los encargados de la salud ocupacional o laboral, o los que realizan los estudios salariales que estn totalmente desprotegidos, no cuentan con algn sistema para realizar sus labores, sin embargo las tareas que realizan son vitales para la empresa. No deseamos entrar a profundizar en las razones por las cuales los departamentos de recursos humanos cuentan con sistemas tan deficitarios. Posiblemente se deba a mltiples

causas de orden econmico o estratgico, lo que si es cierto, es que el factor humano se torna en un elemento crtico para mantenernos en un mercado cada vez ms globalizado, en el cual las mejores empresas cuentan con el mejor personal, y estn totalmente concientes que sus trabajadores son la clave del xito. Si no dotamos a los gerentes de R.H. con las mejores sistemas, y los limitamos solamente a labores operativas, es posible que tengamos a nuestros mejores compaeros laborando en la acera del frente, y estaremos debilitando seriamente la empresa. 2. Sistemas no integrados. Otro de los aspectos que saltan ms fcil a la vista, es el de la desintegracin de los sistemas existentes. En muchos de los casos no slo el sistema. no se comunica con los otros sistemas de la empresa, sino que no se comunica entre s. Por ejemplo existen empresas que tienen el sistema de reclutamiento y seleccin de personal desarrollado en un lenguaje x, y en una red y , que no tiene comunicacin con la planilla, que reside en un equipo z. La comunicacin se da va documentos, lo cual tiene muchas implicaciones:

Posibilidad creciente de errores. Duplicidad de la informacin. Imposibilidad de establecer controles automticos. Inversin innecesaria de tiempo. Gasto innecesario de papel.

Esta situacin tambin se repite con otros mdulos, tal como capacitacin y desarrollo, evulacin del desempeo, relaciones laborales, estudios salariales, control de presupuesto, etc. Quizs el problema principal de tener los sistemas automatizados o manuales no integrados, es la imposibilidad tcnica de poder realizar estudios en los cuales se necesite la informacin de varios sistemas. No porque no dispongamos de la informacin, sino porque para reunirla, toma una cantidad de esfuerzo y de tiempo que hace prcticamente imposible realizar tales estudios y cuando logramos tener la informacin, sta ya no es oportuna. Adems de la integracin del sistema consigo mismo, es necesario que exista comunicacin con otros sistemas, tal como contabilidad o presupuesto; o por qu no con hojas electrnicas, editores de texto o cualquier otra herramienta popular del mercado. Qu decir de poder accesar o ingresar informacin a la base de datos desde cualquier parte del mundo va internet. Como ya lo estn pensando: no encontramos en las empresas tal integracin. 3. Sistemas poco flexibles. Conversemos ahora sobre el tema de la flexibilidad de los sistemas de R.H.

Existen pocos sistemas que deban ser tan flexibles como los de R.H. En cualquier momento puede cambiar cualquier aspecto. Se puede crear un nuevo rubro salarial, cambiar el clculo de alguno existente, cambiar una poltica relacionada con algn beneficio. Como es materia relacionada con personas, y como siempre hacemos excepciones con algunas personas, lgicamente, el sistema est lleno de excepciones. Es difcil pensar en algo que no pueda cambiar, los sistemas de R.H. nos recuerdan la cancin de Mercedes Sosa, "cambia, todo cambia". Por otro lado, flexibilidad tambin quiere decir, poder obtener informacin no estructurada con anterioridad en cualquier momento. Por ejemplo, es comn que el gerente general solicite el currculum de los empleados que viven en la zona este, con edades entre 25 y 35 aos, con ms de cinco aos en la empresa, que tengan un segundo idioma, cuyas calificaciones sean sobresalientes en las ltimas tres evaluaciones ordinarias y que conozcan tal o cual software. Por supuesto una de las quejas ms frecuentes de los gerentes de R.H. es que el sistema actual no les permite realizar tales consultas, y que dependen mucho del departamento de informtica para realizar las modificaciones. A la vez los informticos se quejan de la "mala" documentacin tcnica y de lo rgido del sistema para realizar las mejoras o adaptaciones de la aplicacin. Casi la totalidad de los sistemas de R.H. de las empresas no cuentan con herramientas de usuario final que les permita accesar los datos clasificados y ordenados de la manera que ellos deseen en el momento que ellos quieran. II. CARACTERSTICAS DESEABLES DE UN SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.

1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano. Deber cubrir todas las reas y todos los niveles de cada rea. Todas las reas significa: el rea de presupuesto, el rea de estudios salariales y valoracin de puestos, reclutamiento y seleccin, trmites de personal, planillas, salud ocupacional, servicios mdicos y capacitacin y desarrollo. Y para cada una de stas reas, un buen sistema de R.H. deber contemplar las necesidades de todos los niveles de la organizacin. No slo debe permitir formular el presupuesto, debe permitir comparar los diferentes presupuestos, realizar simulaciones salariales con diferentes escenarios, tales como un aumento porcentual del 5 del 10 o del 15%, y adems brindar los ndices de incremento de los presupuestos ordinarios de cada ao. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser totalmente integrado.

Esto quiere decir que todos los mdulos debern estar perfectamente interfasados entre s. La informacin que se ingresa en un mdulo deber afectar de forma inmediata a todos los dems mdulos del sistema, contrariamente: no se debe permitir modificar, agregar o eliminar informacin que afecte negativamente cualquier otro mdulo. Por ejemplo, la seleccin de un oferente en el mdulo de Reclutamiento y Seleccin deber tener como efecto la generacin de una accin de inclusin de forma automtica en el mdulo de Trmites de Personal, y de un nuevo candidato a la prematrcula del curso de induccin en el mdulo de Capacitacin y Desarrollo. O un despido con justa causa deber ser tomado en cuenta por el mdulo de Reclutamiento y Seleccin para no recontratarlo. Adems, los datos relevantes de todos los mdulos debern estar disponibles para los dems. Una verdadera integracin evita la duplicidad de los datos, disminuye y simplifica los trmites, disminuye la posibilidad de errores, evita el gasto de papel y potencia la actividad de la administracin del recurso humano. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser flexible. Como vimos anteriormente, la flexibilidad es uno de los principales problemas de los sistemas de R.H. actuales. Es por esto que los sistemas del siglo XXI debern ser lo ms paramtricos posibles: el sistema debe permitir que sean los usuarios finales los que modifiquen todo aquello que es sujeto de cambio sin necesidad del personal especializado. Por ejemplo, de acuerdo con una negociacin salarial, se define un plus salarial nuevo que afecta a los funcionarios que ocupen puestos informticos, el plus consiste en un porcentaje de la sumatoria del rubro de salario bsico y antigedad. El sistema debera permitir que sean los funcionarios de la oficina de Estudios Salariales quienes incluyan este nuevo rubro en el sistema y que los compaeros de presupuesto no tengan problema para calcular y presupuestar el mismo, todo esto sin la participacin de funcionarios expertos en informtica que modifiquen el sistema. Tambin es importante que el sistema permita la realizacin de mltiples consultas no planificadas, para lo cual debe contar con herramientas adecuadas para tal efecto. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser modular. Es muy importante que cada uno de los mdulos est integrado, pero esto no debe significar que sean totalmente depedientes uno del otro. En otras palabras, el usuario debe poder definir cules mdulos quiere adquirir y en qu orden y cada mdulo deber estar diseado de tal forma que pueda operar con o sin tal mdulo. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser seguro. Hablamos de seguridad en trminos de usuarios, de integridad de los datos y de acceso a la base de datos. Debe permitir definir claramente a qu mdulos, a qu opciones del sistema y a realizar qu operaciones, tiene derecho cada usuario. Adems debe contener internamente los controles necesarios sobre los datos y

brindar las pistas de auditora suficientes para monitorear el sistema. La base de datos deber brindar herramientas de recuperacin de los datos en casos de contingencia, adems de la seguridad propia de la misma. Este punto es especialmente importante si tomamos en cuenta que los nuevos sistemas tienden a estar en manos de cada vez ms usuarios. Antes todo era filtrado por el departamento de Procesamiento de Datos, al cual llegaban toda la informacin, la cual era debidamente filtrada por mltiples procesos de validacin. Hoy la informacin puede ser ingresada desde muchas oficinas, inclusive desde una casa de habitacin va internet, por eso es tan importante el aspecto de la seguridad. Existen otras caractersticas importantes que un sistema de R.H. debe contener, como por ejemplo que est construido con tcnologa de punta o que cuente con la documentacin tcnica y operacional apropiada, aspectos igualmente importantes pero que slo mencionaremos en esta charla, por motivos de tiempo. III. CONSEJOS PARA ADQUIRIR UN BUEN SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. Para concluir, queremos resaltar algunos aspectos importantes a la hora de prepararnos para adquirir un sistema de R.H. Una buena licitacin puede, en gran medida, garantizar que se se obtenga la mejor oferta, pero no necesariamente garantiza el xito del proyecto. Este depender de otros aspectos como los que sealamos a continuacin: 1. Defina con claridad cules son sus necesidades y prioridades. Invierta tiempo y esfuerzo en diagnosticar el estado actual de su sistema. Conocer bien sus necesidades le puede evitar una compra innecesaria. 1. Cree un ambiente adecuado. Identifique los posibles focos de resistencia y esfurcese por ganar su apoyo. No cree falsas expectativas, muchas personas tiene la idea de que los sistemas administrativos funcionan con slo comprar e instalar, no saben que hay que invertir tiempo cargando datos, revisando, probando y capacitndose. Sus colobaradores deben saber que es un proceso que toma cierto tiempo. Adems, es importante obtener el apoyo de las personas estratgicas de la organizacin. 1. Establezca criterios claros para la evaluacin y seleccin del software. Salir bin en una evaluacin es, algunas veces, difcil, pero ms difcil es establecer una evaluacin que determine si el sistema que estn ofreciendo es lo que se necesita realmente. Si es necesario, solicite la ayuda de un experto que le ayude en esta labor.

1. Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos. Este tipo de prueba es difcil de realizar, pero, si est dentro de las posibilidades, es recomendable realizarla. Le puede dar una idea ms cercana de qu tan apropiado es el sistema para su organizacin. 1. Infrmese qu otras empresas han adquirido el sistema. Si es posible visite empresas que han adquirido el mismo sistema y averigue cmo funciona, y qu servicio recibi del proveedor. 1. Preprese para realizar cambios administrativos. Es muy importante que preparemos a nuestros coloboradores para que asuman no slo el nuevo sistema, sino que se preparen para que cambien, no slo los procedimientos o trmites, sino, y ste es quizs el cambio ms importante, de mentalidad, para que asuman una actitud diferente ante sus labores, que ya no sean solamente "procesadores" de informacin, sino que, por medio de la valoracin de la misma, se conviertan en transformadores de la institucin.

8.- ENFOQUES ESTRATGICOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Cuestionarios de comprencin y aplicacin TEMA 1. Naturaleza y puntos de vista estratgicos

1. Qu significa la declaracin de que "el trabajo del administrador de personal no se desarrolla en el vaco"?. El administrador de personal desarrolla una labor que involucra mltiples actividades interdependientes. Esto es, que acta en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interaccin con un entorno cambiante y el desarrollo de unas

funciones bsicas que comprenden la preparacin y seleccin, desarrollo y evaluacin, compensacin y proteccin, y la relacin con el personal y evaluacin. Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseo de las estrategias de la Empresa hacia un mercado cada vez mas competido (factores histricos, externos, organizativos, profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las reas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las reas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas. 2. Cules son los factores que componen el ambiente externo en la administracin de recursos humanos?. Describir cada uno de estos factores. La administracin de recursos humanos debe enfrentar desafos de carcter externo que afectan su actividad y el todo de la organizacin. Estos factores son variables y se tiene escasa influencia sobre ellos, pero representan los aspectos fundamentales sobre los cuales el administrador de personal debe basar su estrategia. Estos factores son: a. Diversidad de la fuerza de trabajo Antes el mercado laboral estaba integrado en su mayora por hombres. Actualmente, la mujer ha ganado gran participacin en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las polticas de personal y en el anlisis y diseos de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas, debido a polticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra poca constituan barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusvlidos o discapacitados, multiplicidad tnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educacin como factor decisivo. b. Tendencias demogrficas - Reduccin progresiva del ndice de natalidad. - Mejora de la medicina preventiva y atencin mdica. - Estilos de vida. Progreso en la expectativa de vida. - Incremento en el nivel acadmico. - Movimientos migratorios.

c. Tendencias econmicas Los cambios generados en los pases ante la globalizacin de la economa, han generado dificultades econmicas que han proporcionado el cambio de rumbo en los sistemas econmicos de las naciones, y por ende de las empresas. En trminos generales, las tendencias econmicas que afectan la gestin de recursos humanos son: - La riqueza nacional. - La inflacin. - El ingreso al panorama econmico mundial de nuevas naciones industrializadas. - La globalizacin de la economa. - Los niveles de desempleo (deficiencia de la demanda, desempleo estructural, programas gubernamentales para reduccin de desempleo, etc.) - Programas de desarrollo y generacin de empresa. - Tratados de cooperacin comercial entre naciones. - La competitividad, productividad y la calidad como factores econmicos estratgicos en la conquista de clientes. d. Aspectos culturales - Estilos de vida de la nuevas generaciones. - La evolucin y cambio de los patrones culturales en las naciones ante la globalizacin de la economa y la influencia del internet. - Patrones en la vida familiar y de trabajo. e. Cambios en ciudades y providencias Dificultades urbanas tpicas (dficit fiscal, desempleo, deterioro relacionado con la vivienda, condiciones subnormales de vida para los pobres, violencia y crimen). f. Tecnologa de rpido avance - Actualizacin de las plantas industriales. - La difusin de los computadores.

- El desarrollo de inteligencias ratifcales. Los sistemas actualizados han aumentado mucho la productividad y han disminuido los costos en las fbricas, bancos, operaciones de aerolneas, macro mercados, compaas de inversin, etc. Sin embargo, el beneficio de los computadores en una organizacin solo pueden realizarse cuando existe una sociedad afectiva entre las mquinas y las personas. g. Tendencias en el sector oficial La evolucin en la legislacin laboral a nivel mundial ha trado consigo cambios en las leyes de seguridad social, seguridad industrial, derechos civiles; todo ello incorporado en la carta constitucional, de tal forma que las decisiones del sector oficial son cada vez ms importantes para las relaciones que deben existir entre empresarios y trabajadores. 1. Cmo se opera que cambie la composicin de la fuerza de trabajo en el pas durante el prximo decenio? Durante el prximo decenio se vislumbran cambios importantes en la composicin de la fuerza laboral en el pas debido al ingreso competitivo de las mujeres en los mercados, como quiera que han venido ganando un espacio importante en las empresas. Durante los ltimos 25 aos, la participacin de la mujer en la fuerza de trabajo ha llegado hasta el punto que el 50% de ellas se encuentra vinculada a una empresa o por lo menos participa activamente en el mercado. Las oportunidades han mejorado especialmente para las mujeres ms jvenes y con mejores niveles de educacin. La participacin laboral y las remuneraciones ya no difieren significativamente de aquellas de los hombres. Adems, la participacin de las mujeres colombianas en los puestos ejecutivos y de gerencia es dos veces ms importante que en el resto del mundo. De otra parte, dados los cambios en nuestros sistemas educativos, se prevn cambios en las edades de las personas que ingresan al mercado laboral, ya que lo hacen desde muy jvenes, lo cual ha sido influyente en un relevo generacional temprano acorde con los cambios conceptuales de innovacin y creatividad que se requiere para abordar los retos de las nuevas sociedades. Es importante tener en cuenta las campaas actuales del estado que busca abrir espacios laborales a los discapacitados que antes encontraban grandes barreras para participar en la competencia laboral. As mismo, nuestro elevado ndice de desempleo y los problemas coyunturales del pas, generarn cambios en lo referente a la masificacin del mercado de temporales y de los sistemas de outsoursing que son alternativas para mejorar los esquemas estratgicos de las empresas. 2. Cules son las consideraciones del ambiente externo que ejercen presin sobre el administrador de personal?

Los administradores de personal deben investigar en forma permanente el entorno en que trabajan, y a su vez evaluar la forma en que ste afecta a la organizacin. En el entorno hay fuerzas que ejercen presiones en la actividad de administrar personal: la fuerza laboral, la tecnologa, las consideraciones legales, el ambiente poltico y social, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes y la economa del pas y del mundo en general. Estas consideraciones, se enmarcan dentro de los factores que describen el punto No. 2 del cuestionario.

3. Cmo pueden afectar los cambios en la poltica organizacional, el trabajo del administrador de personal? Cuando la poltica empresarial apunta hacia el mejoramiento de las organizaciones con el nimo de hacerlas ms eficiente, tenemos que el administrador de personal se constituye en el principal actor, como quiera que en su gestin est la de contribuir para que la empresa mejore mediante el uso ms eficiente de los recursos humanos. Esto es, que el administrador de personal deber aportar a los cambios organizacionales con la identificacin de procedimientos mejores y ms eficaces para el logro de los objetivos, y a su vez a contribuir para que con la menor cantidad de recursos se puedan obtener los mismos o mejores resultados. La poltica organizacional acta sobre desafos tales como: cambios tecnolgicos, el desempleo, competitividad global, los niveles de industrializacin, responsabilidad social, contaminacin ambiental, niveles de inflacin, produccin agrcola, la fuerza laboral, niveles de educacin y capacitacin, cambios demogrficos, legislacin laboral, comercial y econmica, etc. Cualquier cambio que se genere en la organizacin en polticas inherentes a lo anterior afecta al administrador de personal en tanto que tiene que responder oportunamente a los retos con el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Ejemplo: En nuestra empresa que pretende tomar decisiones sobre adquisiciones, cierre de negocios y descontinuacin de lneas de productos, el administrador de personal contribuye haciendo aportes sobre la capacidad de la empresa para llevar a cabo los planes estratgicos, si se trata de una adquisicin o una nueva empresa que se est impulsando internamente, la clase de personal que se necesitar; se requerirn polticas diferentes de las que se tienen establecidas, y donde habrn de obtenerse los recursos humanos que se necesitan, etc. 4. Definir cultura corporativa. Qu efecto puede tener sobre la administracin de personal? La cultura corporativa consiste en las creencias y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por los cuales hace las cosas de la manera como las hace. Se manifiesta en los

valores y principios que acogen los altos directivos, en los principios ticos que stos exigen, en las polticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organizacin, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compaeros, en la poltica de la organizacin y en la "qumica" que rodea el ambiente laboral. Todo lo anterior, necesariamente tiene efecto primordial en la administracin de personal, ya que involucra al recurso humano, como quiera que una cultura se plantea y debe inyectar energa a todas las personas de la compaa, para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia de la organizacin. Una cultura corporativa que realmente est orientada a los resultados no debe apuntar solo a que los empleados estn "contentos" o "satisfechos" o "que se lleven bien". Una organizacin con espritu de resultados, debe contar con una administracin de personal que haga nfasis en el logro y la excelencia, y que persiga polticas y prcticas que inspiren a la gente a dar su mejor esfuerzo. Es as como la administracin de personal debe enfocar ese espritu de resultados en cualquier ocasin concebible y de cualquier manera imaginable, procurando que en la empresa se trate a sus empleados con dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente a usar su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama de recompensas y castigos para reforzar las normas de elevados resultados, dando responsabilidad a los directivos de todos los niveles para desarrollar a la gente que depende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente autonoma para sobresalir, mejorar y contribuir. 5. Justificar la declaracin: "Todos los gerentes estn involucrados en la administracin de personal". Los gerentes generales y los gerentes de lnea tienen personal a su cargo. Ellos, como cabeza principal de la empresa o departamentos de ella, toman decisiones respecto a la produccin y al desempeo, deciden las asignaciones de los puestos, las promociones a conceder o definen cuando es necesario separar a una persona de la organizacin. Esto significa, que todos los gerentes estn involucrados en la administracin de personal. En su gestin, los gerentes tienen como una de sus tareas centrales la coordinacin efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y no humanos que se disponga para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los recursos humanos de que disponen los gerentes en una organizacin son solo una parte de los recursos que deben ser coordinados. Pero es mediante los esfuerzos combinados de las personas que se utilizan los recursos monetarios y materiales para los objetivos de la organizacin. Sin los esfuerzos humanos las organizaciones no podran alcanzar sus objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la administracin de personal como una responsabilidad bsica de su actuar. Por tanto, la administracin de personal penetra todos los niveles administrativos, principiando con el ejecutivo principal. Los ejecutivos pueden ser eficaces solo hasta el grado en que logren resultados con la ayuda de los vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes de divisin, supervisores, etc.

En conclusin, la administracin de personal suministra a los gerentes una funcin consultiva con tres aspectos bsicos: de asesora o consejo, de servicio y de control. 6. Cules son las funciones de administracin de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamao de la empresa?. La administracin de personal es eminentemente una actividad de servicio, encaminada a ayudar a los empleados, los directivos y la organizacin a lograr sus metas. Esto significa que las funciones de administracin de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamao de la empresa, tienen que ver con lograr el mejoramiento de la organizacin hacindola ms eficiente y ms eficaz, lo cual se traduce en el cumplimiento de las actividades de planeacin, desarrollo, evaluacin, compensacin y control. Lo que sucede es que en la medida que aumenta el tamao de la empresa, estas actividades tienden a especializarse y a asignarse a diversos funcionarios, de tal forma que puedan abarcar la totalidad de las reas de la empresa.

7. Ejecutivos, Los Generalistas y Especialistas de Personal. Los ejecutivos son administradores de alto nivel que informan directamente al ejecutivo principal de la empresa o al director de una divisin importante. Se considera como ejecutivo de personal a quien detenta el cargo de "Gerente de Personal", "Director de Personal", "Vicepresidente de Personal". En estos casos como gerente de personal o director de personal, depender directamente del "Gerente General", presidente, o de una vicepresidencia administrativa o de recursos humanos. Si es a nivel de vicepresidencia, depende directamente del presidente. Pero tambin puede darse el caso, que el ejecutivo de personal, sea quien ocupe un cargo de nivel medio dependiendo directamente de un gerente o director administrativo, quien a su vez es quien responde ante el gerente o director general de la empresa. Un generalista, es un ejecutivo que desempea tareas en muchas reas relacionadas con los recursos humanos. Tal es el caso de los Gerentes Administrativos. Un especialista puede ser un gerente o director de una de las ocho reas funcionales de la administracin de recursos humanos (gerente de contrataciones, gerente de compensaciones, gerente de capacitacin, gerente de seguridad industrial, gerente de relaciones industriales, etc.) Tal es el caso de las grandes corporaciones, en donde la actividad personal est en cabeza de un gerente de personal o de recursos humanos ( vicepresidente) que tiene a su cargo diversos especialistas que le contribuyen al desarrollo de todas las funciones de su rea.

8. Cmo cambia la implementacin de las funciones de personal a medida que crece una empresa?. Inicialmente un departamento de personal puede ser pequeo y es dirigido por un "generalista" o un ejecutivo de nivel medio. En esta instancia, sus funciones estn ms dirigidas a mantener en forma organizada el registro y control del personal de la empresa, verificando que se cumpla con todos los requisitos de ley y que realicen en forma clara y oportuna todas las actividades de carcter contable inherentes a la nmina y los trmites de aportes y liquidaciones. Al crecer la empresa, el departamento de personal se hace ms complejo y adquiere mayor notoriedad e importancia. Se cuenta ahora con un ejecutivo de alto nivel que mantiene una estrecha comunicacin con el ejecutivo principal, y que desarrolla su actividad a travs de algunas funciones especializadas que pueden ser ejecutadas por divisiones especficas del rea de personal (seleccin, compensacin, capacitacin y desarrollo, seguridad industrial). Si es necesario, dado el crecimiento de las organizaciones, las divisiones a nivel de gerencia especializada pueden subdividirse en reas de nivel III (administrativo), quienes a su vez pueden contar con auxiliares de nivel IV (empleados no calificados) para poder abarcar la complejidad de la organizacin. Se comprende entonces, que sta divisin de labores lleva a los integrantes del departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. 9. Qu es una profesin?. Una profesin es el oficio o papel que desempea un individuo poseedor de un compendio de conocimientos y habilidades, enmarcados en un cuerpo comn que permite distinguir su actuacin de otros individuos. Quienes se forman en ese cuerpo comn de conocimientos y habilidades, son profesionales en su campo especfico, y son reconocidos como tales por quien les certifica su capacidad para desarrollarla. Siendo esto as, la administracin de personal, debe considerarse como una profesin, ya que a partir de unos conocimientos bsicos una persona puede direccionar su actuacin hacia una lnea especial del campo administrativo que ha generado su propia filosofa y procedimientos esenciales que le distinguen como una especialidad, con requisitos de conocimientos y habilidades propias. El especialista en personal ha generado un territorio propio donde ejerce su capacidad para la toma de decisiones en forma directa, determinando las reas claves de cada nivel gerencial para trabajar con cada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas. 10. Definir qu es tica. Importancia de la tica en la administracin de personal. Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda tica pretende determinar una

conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes que se imponen al hombre segn los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administracin de personal. As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones. Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dialogo. La administracin de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generacin de tres elementos ticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la tica de la responsabilidad, la tica hacia el inters de todos, y la tica de la organizacin. Es decir, la administracin de personal, debe propender hacia la consolidacin de una empresa tica basada en stos elementos: una cultura corporativa slida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacin por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, ms all del contrato legal.

TEMA 2. ENFOQUE ESTRATGICO DEL ANLISIS DE PUESTOS

1. Definir el anlisis de puestos. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las

empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tienen como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto; para los supervisores, les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone; para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores. 2. Analice lo que significa la declaracin "El anlisis de puestos es la herramienta bsica para la administracin de personal". A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de conocer los puestos segn sean las funciones generales, analticas y prioritarias de cada unidad de trabajo, as como los perfiles de los ocupantes, sus requisitos de formacin y experiencia mnima para seleccionar el personal con bases objetivas de medicin que permitan orientar la capacitacin junto con la evaluacin de desempeo y la actualizacin permanente que requiera la nueva tecnologa. Adems, dentro de las funciones de la administracin de personal, esta herramienta bsica es til para establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones, equitativo en la empresa y en el mercado de trabajo. 3. Mtodos tradicionales utilizados en el anlisis de puestos a. Mtodo de cuestionario Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseadas. Este cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo diligencie en el momento que pueda hacerlo. Incluso, puede hacer el diligenciamiento fuera de la empresa. Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los puestos que se analizan, y adems, el hecho de ser diligenciado por escrito facilita el manejo sistemtico de la informacin, pues ella ya est previamente organizada.

Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la informacin que genera atrasos en el proceso, y lo hacen ms costoso. Por ser preguntas estndar atendiendo a la comprensin de las personas, seguramente cada uno dar respuestas dismiles, irregulares e incompletas. b. Mtodo de entrevista Consiste en disear una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y recoger la informacin del puesto en forma directa. All el analista har cada pregunta en forma individual a cada titular, y escribir las respuestas. En algunos casos cambiar la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta cuando el titular del puesto logre la comprensin y obtener el objetivo deseado. Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestos para atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la informacin, todo depende de la preparacin del analista. c. Mtodo de observacin directa Aunque es el ms objetivo de los mtodos, por que la informacin se toma directamente de la fuente, no es el ms prctico porque demora demasiado. Adems, un analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efecta una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor de observacin. El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular del puesto. Esto la mayora de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propsito del estudio ante todo en el nivel operativo. d. Mtodo mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. e. Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del trabajador) Debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitcora para que diariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el da que el trabajador indique que ya todo qued completo.

1. Lista y descripcin de los tipos de datos que se suelen reunir en el anlisis de un puesto. En trminos generales los datos que rene el anlisis de puestos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: I. II. III. IV. Identificacin y actualizacin Deberes y responsabilidades Aptitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as: 1. Generalidad del puesto 2. Descripcin genrica de las funciones del puesto 3. Descripcin analtica de las funciones 4. Requerimientos del puesto 4.1. Escolaridad formal necesaria 4.2. Conocimientos y habilidades especiales 4.3. Experiencia 4.4. Responsabilidad 4.5. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos 5. Perfil del ocupante y descripcin sinttica 6. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos. 2. Cules son los componentes bsicos de la descripcin de un puesto?. Describir cada uno. La descripcin de puestos deben identificar, describir y especificar los cargos con base a ciertas normas, registrando sus deberes y responsabilidades, elaborando un resumen del trabajo y sealando los detalles precisos del mismo. Una descripcin es un resumen del anlisis de cargos. Componentes de una descripcin de puestos:

1. Identificacin 1.1. Cdigo 1.2. Nombre del cargo 1.3. Ubicacin: seccin, departamento, y divisin a que pertenece el cargo. 1.4. Jerarqua: - A quin reporta - Quin le reporta 1.5. Personas a cargo 1.6. Relaciones con otros cargos (comunicacin) 1.7. Fecha de anlisis 1.8. Caractersticas especiales: Rgimen especial de pagos, horarios especiales, 1.9. Disponibilidad para viajes, si pertenece a comits, etc. 2. Resumen del puesto (descripcin) Es definir el cargo. Caractersticas del anlisis que lo distingue. Esta definicin debe ser clara, concisa y general. 3. Requisitos laborales O sea las especificaciones del puesto. En esta parte debe mostrarse: - Grado de preparacin - Estado civil - Caractersticas especiales del ocupante - Idiomas - Nacionalidad - Domicilio - Experiencia 4. Descripcin de las funciones especficas del puesto

Se renen las caractersticas que muestre Qu se hace, Cmo se hace, Porqu se hace. 5. Extensin de actividades Consiste en identificar, estudiar y comprender el lugar que el cargo ocupa en la secuencia u operacin de la que hace parte. Para lograrlo se debe: - Describirse el flujo grama del rea funcional a que pertenece el cargo (procedimiento. - Determinar el lugar que el cargo ocupa en el procedimiento del cual hace parte. - Determinar el equipo que se emplea en el cargo y lo relativo a la aplicacin del uso de ese equipo. 6. Aspectos del desempeo laboral Hace referencia a las condiciones de trabajo, tales como: - Esfuerzo fsico - Esfuerzo mental - Riesgos - Condiciones ambientales 3. Cules son los elementos que suelen incluirse en una especificacin del puesto?. En las especificaciones se consignan los requisitos mnimos para que el puesto sea eficientemente desempeado, las que, si bien se refieren al trabajador, no estn vinculadas a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Estos requisitos tambin se conocen con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categoras de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. - Conocimientos y habilidades Informacin sobre conocimientos concretos; por ejemplo, el dominio de un idioma, el manejo de una mquina o tcnica, la coordinacin muscular, la destreza manual, memoria e inteligencia. Tambin puede incluir datos de la capacitacin y entrenamiento requeridos. - Esfuerzo

El esfuerzo fsico, y psicolgico (concentracin, atencin visual, auditiva, etc.) - Responsabilidad Manejo de recursos econmicos, procesos, seguridad, tecnologa, manejo de datos e informacin confidencial; nmeros de personas que se dirigen y referencia del documento de descripcin de puestos donde se describen las funciones de los supervisados en caso de existir ya. - Condiciones de trabajo Comprenden factores como: Ambiente circundante (caliente, hmedo, iluminacin, ruido, etc. Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales, as como las medidas y el equipo necesario que debe usar y observar el ocupante. En algunos casos el factor "Esfuerzo", puede sustituirse por otro ms amplio: "Requisitos fsicos y mentales", para comprender otros factores tales como sexo, edad mnima, estatura, etc. 4. Investigar sobre el Mtodo de anlisis funcional de competencias. La competencia laboral nos define la capacidad real necesaria para desempear con calidad, un conjunto de funciones inherentes a una ocupacin. La norma competencia laboral es un estndar de desempeo que expresa los resultados, los conocimientos, las circunstancias y las evidencias que debe presentar el trabajador para demostrar su competencia laboral. La evaluacin de competencias, es en esencia un modelo para seleccionar personal. En nuestro pas, algunas organizaciones lo estn implementando: la compensacin para los trabajadores depende del nmero de competencias que rena, dentro de una lista definida para cada compaa, segn el tipo de servicio que preste o la actividad productiva que desarrolle. Estas particularidades se incorporan a los anlisis de cargos y posteriormente son involucrados dentro de la descripcin de cargos como la parte importantsima de los requerimientos del puesto. Existen competencias prioritarias y secundarias, los cuales varan de acuerdo a la capacidad o estado de la empresa en donde se aplique. Por lo general, las competencias prioritarias son: logro y accin, orientacin al servicio, impacto e influencia, aptitudes gerenciales y efectividad personal. Las debilidades laborales de los empleados saltan a la vista a la hora de hacerles el examen de competencias. Un empleado puede ser fuerte en el logro; uno de los aspectos bsicos del modelo de seleccin personal por competencias, pero muy dbil en las otras dos: motivacin y poder. Ese trabajador no cumple con la

mayora de las competencias definidas para empresas con visin de futuro: orientacin del servicio al cliente, compromiso organizacional, flexibilidad, trabajo en equipo y cooperacin, iniciativa, bsqueda de informacin, facultad para escuchar y responder, pensamiento analtico, innovacin, desarrollo de otras personas, pensamiento estratgico, confianza en si mismo, liderazgo en equipo, conciencia organizacional, conocimientos especializados, impacto e influencia, desarrollo de relaciones y aprendizaje continuo. Estas cualidades hacen parte de la lista de competencias que pueden ser adaptadas por las empresas, de acuerdo con su misin y visin; estas deben definir claramente las competencias que quiere que tengan sus empleados. Para este modelo es recomendable el establecimiento de tablas de calificacin, con el fin de darle cabida a empleados de los diferentes niveles. Al desarrollar y poner en prctica en el pas el proceso de certificacin de la idoneidad de los trabajadores colombianos con base en normas tcnicas de competencia laboral, se contribuye a fortalecer el sistema nacional de normalizacin y certificacin de la calidad, porque incorpora e interrelaciona el aseguramiento de la calidad del talento humano con el de procesos y productos, ya existente. Los estndares de desempeo, normas de competencia laboral, tienen como punto de partida el estudio ocupacional de una cadena o sector productivo, de su diagnstico actual y prospectivo, de su misin en el desarrollo socioeconmico del pas y llegan a establecer reas ocupacionales prioritarias para las cuales se elaborarn, con prioridad, las correspondientes normas de competencia laboral. 5. Describir cmo se puede utilizar el anlisis efectivo del puesto para satisfacer las disposiciones de cada ley de seguridad e higiene ocupacional. El anlisis de puestos provee informacin que permite obtener una descripcin adecuada de los puestos. Esta descripcin de puestos incluye los aspectos fundamentales de las especificaciones del puesto y los niveles de desempeo, que a la postre constituyen los parmetros bsicos para definir las polticas de seguridad e higiene dentro de una organizacin. No de otra manera se explica que el anlisis de puestos destaque dentro de sus objetivos: - Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. - Crear planes de capacitacin y desarrollo. - Identificar candidatos adecuados a las vacantes. - Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

- Evaluar el impacto de los cambios del entorno en el desempeo de los empleados. Esto se aprecia en las caractersticas o tipo de demandas que hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona para desempear un puesto. En tanto que los parmetros de medicin de desempeo permite mantener un control sobre las normas, y verificar que se cumpla con las especificaciones hechas para el desarrollo del puesto, para hacerlos ms acordes con la realidad y con los sujetos que lo desempeen (esto es, permite la medicin de los ndices de desempeo). Todo esto debe redundar en el diseo efectivo de los cargos, lo cual se traduce en las consideraciones que deben hacer de un puesto productivo y satisfactorio, pero con una adecuada adaptacin de cada trabajador a su cargo y con un ambiente de trabajo con las condiciones optimas de seguridad y mnimo impacto en la salud del individuo. Veamos, los factores que se estudian en un anlisis de cargos, dentro del literal referente a las especificaciones: - Esfuerzo fsico y psicolgico a. Fsico b. Mental c. Visual - Aptitudes a. Agudeza visual b. Agudeza auditiva c. Agudeza olfativa d. Capacidad tctil e. Coordinacin tacto visual f. Vigor muscular g. Altura h. Salud

i. Atencin - Ambito laboral a. Condiciones fsicas en que debe trabajar b. Presiones psicolgicas c. Caractersticas Excepcionales - Condiciones sanitarias y de seguridad a. Circunstancia de riesgo por actividades peligrosas b. Necesidad de usar equipos especiales de seguridad a. Riesgos de enfermedades profesionales Todo lo anterior puede resumirse dentro de la clasificacin de los factores de riesgos profesionales legalmente aceptados en nuestro pas bajo los conceptos que se derivan de sus contingencias, o sea el accidente de trabajo y la enfermedad profesional. Para que ocurran o aparezcan se necesita que el trabajador sea expuesto a un factor de riesgo, por un periodo de tiempo determinado y a una concentracin dada. Los grupos de factores de riesgo constituyen elementos claves en las especificaciones del puesto, como lo haba dicho anteriormente. Aqu estn los grupos: Riesgos Fsicos, Riesgos Qumicos, Riesgos Biolgicos, Riesgos ergonmicos, Riesgos psicosociales Riesgos de seguridad y Riesgos de Saneamiento y Medio Ambiente. Finalmente, hay que decir que el anlisis de puestos, tambin debe ayudar a definir las polticas de salud ocupacional. Esto queda en evidencia al solo leer la definicin de ella: "Es la condicin fsica, psquica y social que se da en el trabajador como resultado de los riesgos a que se expone, derivados de su modo de incorporacin en el proceso de trabajo en una sociedad histricamente determinada. 1. Relacin entre Reingeniera, diseo del puesto, enriquecimiento del puesto y ampliacin del puesto. Sobre la base de que la reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo, o sea que es hacer lo que ya estamos haciendo, pero mejor y ms inteligentemente, tenemos que hay una, marcada relacin con los conceptos de diseo de puestos, enriquecimiento de puesto y ampliacin de puestos. Veamos :

La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseados para la organizacin, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un puesto debe ser diseado(o rediseado) dentro de los parmetros del equlibrio que debe existir entre la especializacin y los conceptos de productividad, satisfaccin, aprendizaje y rotacin. La reingeniera rene todos estos elementos para mejorar todos los procesos. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo (unificacin o fusin de cargos). Los elementos conductuales en el diseo de puestos: Autonoma- responsabilidad por el trabajo, Variedad- uso de diferentes habilidades y conocimientos, Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, y Retroalimentacin- informacin sobre el desempeo, se configuran dentro de los tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos: - Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. - Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional. - El papel del trabajador cambia: De contratado a Facultado. - La preparacin para el oficio cambia: De entrenamiento a Educacin. - El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: De actividad a resultados. - Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad. - En los aspectos organizacionales: Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores, los valores de proteccionistas a productivos, los ejecutivos se convierten en lderes, y las estructuras cambian de jerarqua a planas. Cuando se incluyen nuevas tareas en los puestos (ampliacin) se logra la reduccin de la monotona y se aborda la posibilidad de que el trabajador desarrolle todas sus habilidades. De igual manera, el proceso de enriquecimiento de los puestos busca generar nuevos frentes de satisfaccin, incrementando los niveles de responsabilidad, autonoma y control, no mediante la suma de nuevas labores a las que ya desempea un trabajador, sino hacindolo ms interesante y valioso, apelando al aumento de la planeacin y control.

Desde el punto de vista de la reingeniera, los empleados asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del solicitante satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, contempla la posibilidad de que se estimule a los empleados para que ellos encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo de los ciclos y los costos, y producir al mismo tiempo un producto, servicio o proceso libre de defectos. Esto es, que al haberse comprimido verticalmente la organizacin, los trabajadores ya no acuden al nivel jerrquico superior y toman sus propias decisiones (enriquecimiento del puesto), se dirigen a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones - fechas lmites convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Al disear o redisear, cuando los empleados realizan trabajo de proceso, la empresa puede medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean; o sea, que la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

9.- La Comunicacin Corporativa

Indice 1. Introduccin 2. Fundamentos de la Comunicacin 3. Tipos de Comunicacin 4. Formas de Comunicacin 5. Principios de la Comunicacin Corporativa 6. La Comunicacin Eficiente 7. La Comunicacin Interna 8. Tipos de Comunicacin Interna 9. Formas de Comunicacin Interna 10. La Comunicacin Externa 11. Tipos de Imagen 12. Las tecnologas de la comunicacin 1. Introduccin La Comunicacin Corporativa se compone de un sinnmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de proyeccin de la imagen en una forma eficiente.

En esta monografa, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto bsico de lo que es la comunicacin, hasta la proyeccin promocional y motivacional de una institucin, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definicin de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos. 2. Fundamentos de la Comunicacin Principios de la Comunicacin Qu es la comunicacin: La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cmo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3. Tipos de Comunicacin Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico. 4. Formas de Comunicacin Directa

Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.) Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas. El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin. EMISOR MENSAJE RECEPTOR En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica. La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.

5. Principios de la Comunicacin Corporativa La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos. La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante. La frmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: Quin, Qu, Cundo, Dnde, Cmo y Por Qu. La percepcin comunicacional En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar. Los paradigmas Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo. La Pirmide comunicacional Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va. El pblico/target Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. Pblico Interno:

Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Pblico Externo: El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio. 6. La Comunicacin Eficiente Una comunicacin eficiente est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el perceptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicacin corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:

La estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta. Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifica los elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa.

7. La Comunicacin Interna La comunicacin interna est determinada por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en trminos de valores, basado en el conjunto de caractersticas o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968) La Identidad Corporativa La identidad corporativa es el conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de una empresa, basados en la visin y misin de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa.

La Identidad deseada y la Identidad real Cmo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? Lo primero que habra que definir es quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos y el resultado compararlo con la misin dada por los accionistas y directivos de la empresa. El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspeccin), para concluir en cul es la identidad real. La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre la identidad de la empresa. Aqu entra la carga emocional, los estereotipos, la tradicin, los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilizacin de recursos que conlleva a la productividad. o Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilizacin de restricciones que conlleva a la desmotivacin.
o

Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificacin en los miembros de los pblicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organizacin y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinacin, mide la identificacin del empleado con la empresa: 1. - Habilidad de identificacin del empleado 2. - Actuacin para lograr el xito 3. - Niveles de satisfaccin con la situacin de trabajo 4. - Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicacin, estilo de direccin y ambiente de la empresa). 5. - Funcin ejemplo: Mide hasta qu punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback.

Es muy importante conocer estos escenarios, no slo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formacin de la imagen externa, sino tambin por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el xito de una empresa inmersa en una economa nacional en crisis. 8. Tipos de Comunicacin Interna La interrelacin personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipologa en:

Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general, sta comunicacin utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas. Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunin alrededor del botelln de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es ms veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambin es conocida como comunicacin plana. Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama tambin bolas o "radio bemba".

9. Formas de Comunicacin Interna Acertividad en la Comunicacin Interna (proactividad vs. reactividad) Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no slo a la eficiencia, sino que la comunicacin sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor est orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicacin Interna: La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 10. La Comunicacin Externa La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real)

"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996) La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institucin vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita detectar cules son los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinmica es una sola: La institucin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrs, slo hacia el futuro La informacin como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estmulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cmo tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la informacin. Segn McGuire, el procesamiento de la informacin se divide en cinco fases y como puede observarse, los estmulos recibidos slo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la informacin. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en sta ltima donde se efecta la fase final de procesamiento de la informacin por el individuo. Formacin de la imagen. La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la endgena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la exgena que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico/target. (Cuadro "formacin de la imagen corporativa").

La conceptualizacin del mensaje: En la conceptualizacin del mensaje se tiene que aplicar la frmula de Lasswell: Qu vamos a decir, a quin se lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por qu se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a travs de un muestreo en el pblico/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientacin de la opinin de ese pblico. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 11. Tipos de Imagen Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.

La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico/target.

La proyeccin Acertividad en la Comunicacin Promocional y Motivacional La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida, un mensaje difano y el pblico/target identificado. Herramientas de proyeccin de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional La Publicidad El Mercadeo Medios para proyectar la Comunicacin Motivacional Propaganda Campaas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad La eficiencia y cmo medirla

Una proyeccin eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, inicindose con la emisin del mensaje, penetracin en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por ltimo al cambio de actitud o comportamiento. 12. Las tecnologas de la comunicacin En la proyeccin de una imagen, el mensaje es difundido a travs de los medios tradicionales de comunicacin, desde el primario hasta la utilizacin de la autopista de la informacin. Su administracin depende del alcance de los pblicos/target Estudios Realizados: Primaria: Colegio San Ignacio de Loyola Secundaria: Colegio San Ignacio de Loyola Superior: Universidad Central de Venezuela Ttulo Obtenido: Licenciado en Periodismo Ao: 1.969 Cursos de Especializacin:

Universidad de Columbia (NY): Diploma en Mass Communication (1.972)

Cursos Realizados:

Gerencia por Objetivos (Codado Caracas) Lectura Rpida (Codado Caracas) Gerencia Estratgica por Pert-CPM (Codado Caracas) Ingls para Ejecutivos Petroleros (Berlitz School Caracas) Ingls Avanzado (British Council Guayaquil, Ecuador) Internet: 5WH Formula (CIESPAL/Microsoft Quito, Ecuador)

Cursos y Talleres Dictados:

El Periodismo Industrial en la funcin RRPP Introspeccin y bases comunicacionales en la empresa Deteccin y fijacin de paradigmas comunicacionales dentro de la empresa La Aldea Global y la realidad venezolana Proactividad versus Reactividad El Cyber mensaje: La nueva tcnica de la imagen corporativa La Eficiencia en la Comunicacin Ciberntica La Comunicacin Corporativa en Tiempo de Crisis

Experiencia Gremial:

Vicepresidente de la Asociacin de Relaciones Pblicas de Venezuela Secretario de Organizacin del Colegio Nacional de Periodistas (Seccional Nueva Esparta) Vicepresidente de la Asociacin Venezolana de Ejecutivos (Seccional Nueva Esparta) Delegado Ponente a la IX Conferencia Interamericana de Relaciones Pblicas (Buenos Aires Argentina. 1.970) Delegado Ponente a la X Conferencia Interamericana de Relaciones Pblicas (Caracas Venezuela. 1.972) Delegado a la I Convencin Nacional de Periodistas (Cuman 1970) Decano del Cuerpo Consular de Guayaquil (1995)

Experiencia Profesional: 1.963 1.972: Mobil Oil Co. de Venezuela 1.963 1.965: Oficinista Menor, 1.965 1.967: Supervisor de Servicios Generales. 1.967 1.972: Asistente al Gerente de Relaciones Pblicas para Prensa y Gobierno. 1.972 1.974: Gobernacin del Distrito Federal Director de Informacin Adjunto de la Gobernacin del Distrito Federal. 1.974 1.977: VCG Publicidad Aval Publicistas Gerente General de VCG Publicidad Margarita. 1.977 1979: C. A. Venezolana de Pulpa y Papel - Venepal Gerente de Relaciones Pblicas del Molino Papelero ms grande de Latino Amrica, con base en Morn, Estado Carabobo. 1.979 1.986: Servicio Exterior Venezolano 1.979 1.981: Primer Secretario y Encargado de Negocios de la Embajada de Venezuela en Jamaica. 1.981 1.984: Consejero de la Embajada de Venezuela en Colombia.

Tiene bajo su cargo todo lo relativo a las relaciones con autoridades gubernamentales nacionales y en los departamentos donde existan consulados venezolanos (Medelln, Bucaramanga, Cartagena, Ccuta, Ro Hacha y Puerto Carreo). En 1.984 retorno a Venezuela y es designado como Observador Internacional por ODCA, en los sucesos polticos de Panam, que concluyen con el derrocamiento del General Manuel Antonio Noriega. 1.987 1.994: Megabyte Producciones C.A. Presidente de Megabyte Producciones C.A. Retorna a la actividad privada creando la empresa Megabyte Producciones C.A. con el objeto de desarrollar una asesora externa en comunicaciones al Grupo Mendoza. Esta asesora abarca el sector cementero, papelero, metal-mecnico y fundacional del Grupo, en todo lo relativo a la comunicacin interna y externa, aplicndose las ltimas tcnicas en la materia, tales como multimedia y la produccin digitalizada de video. Lamentablemente, ese ao comienzan las dificultades econmicas en Venezuela, que conlleva al desmoronamiento del Grupo. 1.994 1.996: Servicio Exterior Venezolano Cnsul General de Venezuela en Guayaquil, Ecuador. 1996 1999: Intermedios Comunicacin Digital Director Gerente. 1.999: Advenezuela. Com A su regreso al pas, inicia el desarrollo del primer portal de acceso al mundo de la comunicacin de Venezuela (www.advenezuela.com), asociado con la empresa Cyberbox para su produccin. En estos momentos estamos dando los primeros pasos en la red. 2.000: Docencia Profesor de internet en el curso de computacin del Instituto Intranex (Guaparo - Valencia) Profesor de las materias Cuentas Publicitarias y Seminario Pre/profesional en el en el IV y VI Semestre en la Escuela de Publicidad del Instituto Universitario de Nuevas Profesiones Valencia. Venezuela.

10.- Seleccin del personal

Indice 1. Proceso de seleccin 2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal 3. Seleccin de personal: panorama general 4. Formula de la razn de seleccin 5. Concepto global de seleccin 6. Recepcin preliminar de solicitudes 7. Pruebas de idoneidad 8. Entrevista de seleccin 9. El Proceso de Entrevista 10. Verificacin de datos y referencias 11. Examen mdico 12. Resultados y retroalimentacin 1. Proceso de seleccin Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. 2. Objetivos y desafios de la seleccin de personal

Tres elementos esenciales Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 3. Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin Interna Bsqueda Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.

La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. 4. Formula de la razn de seleccin La razn de seleccin se determina mediante la frmula: Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El Aspecto tico Comportamiento Antitico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto Desafos de la Organizacin Limitantes Internas El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Flexibilidad Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la

administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin. 5. Concepto global de seleccin Sistema De Seleccin El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin. 6. Recepcin preliminar de solicitudes Empleados Y Empresas El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. 7. Pruebas de idoneidad Procedimento Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias. Validacin de Pruebas Validez La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y el racional. Demostracin prctica y enfoque racional El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores

examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad. 8. Entrevista de seleccin Preguntas Claves La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado

y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. 9. El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin

Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. 10. Verificacin de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un

gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. 11. Examen mdico Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. 12. Resultados y retroalimentacin El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

11.- Gestin de Recursos Humanos en los nuevos escenarios

Indice 1. Introduccin 2. Motivacion Y Comportamiento 3. Concepto de motivacion y ciclo motivacional

4. Las Teorias 5. Teoras de contenido 6. Jerarqua de necesidades de Maslow 7. Teora bifactorial de Herzberg 8. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer 9. Teora de las tres necesidades de McClelland 10. Teoras de procesos 11. Modelos de expectativas de Vroom 12. Teora de la equidad de Adams 13. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner 14. Conclusin 1. Introduccin En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento, este ltimo considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro "La tercer ola", siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciacin de una empresa a otra. La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin de Recursos Humanos. En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organizacin junto con las reglas burocrticas son los elementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y las actividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayora de los casos el comportamiento de las personas escapa a esos parmetros estructurales preestablecidos.

A las personas debe drseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperacin o de resistencia hacia la autoridad. Tambin deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organizacin y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la direccin de la administracin debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapi en la motivacin. 2. Motivacion y comportamiento Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor parte de la motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo. 3. Concepto de motivacion y ciclo motivacional

Motivacin: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin (Transferencia hacia otro objetivo o meta) 4. Las Teorias La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma: Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teoras de contenido

Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teoras de procesos

Teora de la expectacin de Vroom. Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

5. Teorias de contenido

6. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow: De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua: 1. Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc. 3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 4. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. 5. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Observaciones a la teora de Maslow:

Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua.

Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin.

Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 7. Teora bifactorial de Herzberg: Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico siguiente. Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En funcin de la grfica se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

En sintesis, la teora de los dos factores afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.

En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez

satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante. De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivacin de los dos factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la ctedra de Administracin I dictada por el Cr. Ral Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura mdico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva". Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin. A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos. 8. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si

el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. 9. Teora de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. 10. Teorias de procesos 11. Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de

Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y Funcionamiento del modelo El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 12. Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.

En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos. 13. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente

quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. 14. Conclusion Como mencionaba en la introduccin, los individuos que componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las "sobredosis" de informacin. Basta citar como ejemplo la comparacin entre dos mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motors posee activos tradicionales por U$S 40.000 millones, Microsoft posee muy pocos activos adems de su edificio de casa central, pero su cotizacin de mercado es de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como sta ltima, los individuos constituyen la diferencia. La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurrira si los 50 programadores top de Microsoft dejaran sus puestos. La consecuencia inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones. El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicolgicos, pero por la experiencia y los conocimientos adquiridos hasta el momento podra trazar una analoga entre la motivacin (extrnseca) y el combustible. La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo, pero si su calidad es baja en algn momento podemos quedarnos a pie. La motivacin en el trabajo ha estado presente en la historia a travs de tcnicas y medios usados con grado variable de xito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasin. Si bien no existe una formula mgica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo de la base de reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores que nos permita identificar y medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar la necesidad de brindar lo que Skinner define como refuerzos. Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiolgicos y de seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actan como

si as fuera, es decir actan basndose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes. Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus empleos ha evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfaccin de necesidades bsicas ha sido el resultado de la elevacin de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo, etc. En pases europeos como en Japn las necesidades bsicas se consideran satisfechas, hacindose hincapi en las necesidades superiores a la hora de motivar. Desde mi ptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la necesidades bsicas se encuentran satisfechas, es de aplicacin para un pequeo grupo de personas en nuestro pas. Las condiciones as estn dadas debido a un exceso de oferta de empleo que refleja los dos millones de desempleados, traducindose esta situacin en una cultura casi general de no retener a quien est disconforme con su trabajo ya que existen cientos de personas con intencin de cubrir ese puesto. Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una prdida para el empleador, cuando en pases como Suecia la legislacin otorga un ao de plazo no solo para la madre, sino tambin para el padre, considerando ste acto como fundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos marcan el camino opuesto que transitamos aqu y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio en las condiciones econmicas ya que lo mas importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho mas difcil de lograr.