Liderana nas Organizaes

Noo de Liderana
Tpicos abordar
- Definies e Divergncias; - Gesto e Liderana; - Gestores e Lderes;

Noo de Liderana
Definies e Divergncias

Existem quase tantas definies de liderana quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990)

Noo de Liderana
Como um conjunto de actividades de um individuo que ocupa uma posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo. (Syroit, 1996: 238)

Noo de Liderana
Considera a liderana como um processo de influncia que afecta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objectivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objectivos, a manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipa, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. (Yukl, 1994: 5)

Noo de Liderana
Porqu estas divergncias?
Liderana como um processo colectivo; Algum se especializa no papel de lder;

Noo de Liderana
Gesto e Liderana
Liderana uma influncia de relacionamento. levada a cabo com lderes e seguidores. Envolve lderes e seguidores que procuram mudanas reais na organizao. Requer que as mudanas procuradas reflictam os propsitos mtuos de lderes e seguidores. Gesto um relacionamento de autoridade. levada a cabo com gestores e subordinados. Envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de bens e/ou servios numa organizao. Requer coordenao de actividades para produzir e vender bens e/ou servios que reflictam os propsitos da organizao.

Noo de Liderana
A gesto respeita ao fazer frente complexidade. () Sem uma boa gesto, as empresas complexas tendem a tornar-se caticas de tal modo que a sua existncia pode ficar ameaada. A liderana, pelo contrrio, respeita forma de lidar com a mudana. () Kotter (1992a)

Noo de Liderana
O comportamento encontrado nos dois papeis
Gestores Rendem-se situao. Administram. Questionam-se sobre o como e o quando. Tm perspectivas de curto prazo. Imitam. As competncias de gesto podem ser ensinadas/aprendidas. Lderes Procuram agir sobre a situao. Inovam. Questionam-se sobre o qu e o porqu. Tm uma perspectiva de longo -prazo. So originais. As competncias de liderana no podem ser ensinadas ou aprendidas.

Noo de Liderana
Um individuo pode assumir os dois papis? Etziomi (1964) inclinou-se para a ideia de que as competncias no so transferveis e de que h incompatibilidade psicolgica entre as duas dimenses. Kotter (1992a) partilha de opinio idntica (). claro que ningum pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. ()

Noo de Liderana
Os efeitos de um lder podem dividir-se em directos e indirectos.

Directamente, o lder pode:

levar os subordinados a trabalharem mais e melhor (atravs, por exemplo, dos incentivos ao desempenho e da definio de metas desafiantes); aumentar as capacidades dos seguidores para o trabalho (ministrando formao, mostrando melhores meios de trabalhar, etc); organizar e coordenar as actividades de modo mais eficiente, eliminando atrasos, duplicao de esforos e desperdcios; obter os recursos necessrios para realizar o trabalho (informaes, pessoal, equipamento, materiais, meios financeiros).

Noo de Liderana
Os efeitos indirectos so mais lentos mas, tambm, mais durveis. Incluem aspectos como: a mudana da cultura da organizao (Waldman, 1993; Schein, 1983, 1985); o desenvolvimento a longo prazo de capacidades e competncias dos colaboradores; a alterao da tecnologia usada para realizar as operaes; a mudana da estrutura organizacional (descentralizao, criao de novos departamentos, alterao das relaes hierrquicas); a alterao de estratgias (desenvolvimento de novos produtos e mercados, realizao de jointventures).

Noo de Liderana
Resumindo
Noo de liderana construda de uma forma mais ampla e de forma abranger todas as abordagens actuais :

Capacidade de influenciar um grupo em direco realizao de metas.

Abordagens dos Traos

Tpicos abordar
- Noes; - Tipo de Traos; - Competncias; - Motivos e eficcia de Liderana; - Principais traos e competncias para Liderar;

Abordagens dos Traos

inequvoco que os lderes no so como as outras pessoas. Eles no tm que ser grandes homens ou mulheres, gnios intelectuais ou profetas omniscientes. Mas necessitam de possuir o recheio certo, o qual no est igualmente presente em todas as pessoas. Kirkpatrick & Locke (1991)

Abordagens dos Traos

Noes
Traos so uma designao que abarca atributos fsicos, traos de personalidade, necessidades/motivos e valores. Competncias so as capacidades individuais que permitem levar a cabo, eficazmente, diversos tipos de actividades cognitivas ou comportamentais.

Abordagens dos Traos

Tipos de traos
Tipos Atributos fsicos Necessidades/ motivos Caracterizao Aspectos fsicos Desejos por tipos particulares de estmulos e experincias. Disposio dos indivduos (relativamente estveis) para agirem de modo particular. Atitudes internalizadas acerca do que bom ou mau, moral ou imoral, correcto ou incorrecto Exemplos Altura, peso, Necessidades fisiolgicas (fome,) e motivos sociais (autorealizao, auto-estima, afiliao) Autoconfiana, estabilidade emocional, tolerncia ao stress.

Traos de Personalidade

Valores

Justia, honestidade, lealdade, patriotismo, cortesia, pragmatismo.

Abordagens dos Traos

Competncias
Tipos de Competncias Tcnicas Incluem Conhecimento do modo (processos, procedimento, tcnicas) de realizar tarefas especializadas, assim como a capacidade para usar as tcnicas e equipamentos que permitem realizlas. Conhecimentos acerca do comportamento humano, capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos de outras pessoas, capacidade de comunicao, capacidade para estabelecer relaes de cooperao. Capacidade analtica, pensamento lgico, capacidade de conceptualizar relaes complexas, raciocnio dedutivo e indutivo, criatividade na gerao de ideias e resoluo de problemas, capacidade de antecipar mudanas e reconhecer tendncias.

Interpessoais

Conceptuais

Abordagens dos Traos

Motivos e eficcia de Liderana
xito
Manifestam fortes preocupao pelo alcance dos objectivos. Desejam assumir, pessoalmente, responsabilidades pela resoluo de problemas. Querem tomar a iniciativa na descoberta desses problemas e respectivas solues. Em termos de riscos, no so conservadores, mas tambm no se sentem atrados pelos riscos extremos. Estabelecem metas, prazos e objectivos elevados mas realistas. Desenvolvem planos de aco especficos. Tentam descobrir modos de ultrapassar obstculos.

Abordagens dos Traos

Afiliao Esto mais preocupados com as relaes pessoais do que com as tarefas. Procuram evitar que o trabalho interfira na harmonia das relaes. Tentam evitar ou suavizar os conflitos, no os enfrentando. Evitam tomar decises impopulares, ainda que necessrias. Recompensam os colaboradores de modo a obter a aprovao social, mais do que a premiar o desempenho eficaz. Mostram favoritismo para com os amigos.

Abordagens dos Traos

Poder

Obtm satisfao ao influenciarem as pessoas, ao terem impacto. Esta necessidade pode expressar-se de dois modos distintos, dependendo da fora de uma outra caracterstica de personalidade: a inibio da aco (autocontrolo).
Um indivduo com elevada inibio da aco (IA) tem um forte autocontrolo e est motivado para satisfazer a sua necessidade de poder de modo socialmente aceitvel. Um sujeito com baixa IA procura satisfazer a sua motivao para o poder dominando os outros e usando o poder para proveito pessoal.

Abordagens dos Traos

Poder

Elevado IA:
Resulta numa orientao designada de poder social .

Baixa IA:
Resulta numa orientao designada de poder pessoal. Sndromes Sndrome D. Juan (associada ao poder pessoal). Sndrome Imperial (associada ao poder social).

Abordagens dos Traos

Poder

Sndromes Uma terceira Sndrome, designada por Enclave Pessoal esta relacionada por elevadas motivaes para a afiliao e para o poder e uma baixa inibio para aco.

Abordagens dos Traos

Uma crtica abordagem motivacional
Pfeffer (1992) viria a advogar que no so os trs motivos que fazem a diferena entre os lderes eficazes e os ineficazes. Baseando-se na sua experincia, investigao e observao, o autor considerou como particularidade importante para a aquisio e manuteno de grande poder nas organizaes seis caractersticas.

Abordagens dos Traos

Traos e Competncias relevantes para a eficcia dos lderes
Traos e competncias Energia e Tolerncia ao stress Ambio Tenacidade/persistncia Iniciativa Autoconfiana Maturidade emocional Locus de controlo interno Maturidade emocional Honestidade/Integridade Motivao para o poder social Competncias Interpessoais Capacidade cognitivas/conceptuais Conhecimento do negcio (organizao; sector industrial; matrias tcnicas) Permitem que os lderes: Trabalhem longas horas de trabalho e sobrevivam na arena competitiva organizacional. Estabeleam objectivos desafiantes e consigam ver e ir mais alm. Lutem por metas distantes, ultrapassem obstculos, assegurem que as mudanas so efectuadas. Sejam proactivos, isto , faam escolhas e tomem decises que conduzam a mudanas Influenciem os outros e obtenham o seu empenhamento, enfrentem tarefas difceis, actuem decisivamente em momentos crticos. Tenham mais conscincia das suas foras e fraquezas, sejam mais orientados para a automelhoria, mais autocontrolados e menos defensivos. Sejam mais orientados para o futuro, acreditem que podem mudar o destino da organizao, assumam responsabilidades pelas suas aces, aprendam com os erros. Tenham mais conscincia das suas foras e fraquezas, sejam mais orientados para a automelhoria, mais autocontrolados e menos defensivo. Consigam que as pessoas confiem neles, lhes sejam leais e aceitem negociar com eles. Conduzam o desejo de influenciar os outros, no para objectivos meramente pessoais (poder pessoal), mas para o alcance de objectivos organizacionais. Criem, mantenham e desenvolvam relaes de cooperao com subordinados, pares e superiores: sejam persuasivos e capazes de adoptar as estratgias de influncia mais eficazes; resolvam construtivamente conflitos. Obtenham, integrem e interpretem grandes quantidades de informao Apliquem conhecimentos na melhoria da eficincia tcnica, sejam capazes de compreender os experts, lidem com as pessoas do sector e mostrem aos subordinados que so competentes nas matrias tcnicas.

Abordagens da Influncia-Poder
O conceito fundamental das Cincias Sociais o poder, tal como a energia o conceito fundamental na Fsica Russell (1938)

Abordagens da Influncia-Poder
Objectivos:
Definio de poder; Salientar o carcter relacional do poder; Caracterizar as diferentes bases de poder individual e discutir a sua eficcia.

Abordagens da Influncia-Poder
O que Poder?
O poder a capacidade potencial para exercer a influncia sobre outros. Essa capacidade advm de vrias fontes de poder e exercida atravs da adopo de estratgias de influncia. Tais estratgias podem ser usadas por pessoas situadas em todos os nveis. O seu uso, em cada situao concreta, depende da distribuio do poder entre alvo e agente, assim como das circunstncias.

Abordagens da Influncia-Poder
Porque se justifica o estudo do Poder no mbito da Liderana?
A essncia da Liderana a influncia sobre os seguidores. A eficcia de um lder depende, em certa medida, da sua capacidade de influenciar subordinados, superiores, pares e outsiders. E esta capacidade advm das bases (recursos) de poder de que o lder dispe, assim como da forma como as pe em prtica.

Abordagens da Influncia-Poder
Qual a diferena entre liderana e poder?
Segundo Ansari (1990), ambos so processos de influncia. A conexo entre os dois reside na influncia, e a distino assenta na aco. Ou seja, enquanto o poder a influncia potencial, a liderana envolve o exerccio actual do poder. A liderana no deixa de ser um fenmeno de poder.

Abordagens da Influncia-Poder
O Poder como relao e no como atributo
Devemos conceber poder numa perspectiva relacional, e no como propriedade ou atributo de algum. possvel deter poder em relao a uma pessoa, grupo ou organizao, mas no o ter sobre outras pessoas, grupos ou organizaes. Se as situaes se alteram, a relao de poder com as diversas pessoas pode aumentar, diminuir ou desaparecer.

Abordagens da Influncia-Poder
As Bases de Poder
As Bases de Poder Individuais
As bases de poder de um indivduo so constitudas pelos seus recursos de poder. Incluem os conhecimentos especializados, as informaes teis, o carisma, as amizades, a posio hierrquica, as relaes com pessoas poderosas.

Abordagens da Influncia-Poder
A Tipologia das Bases de Poder de French & Raven
Bases do agente O alvo satisfaz o pedido/ordem do seu agente porque:

Poder de recompensa

Quer aceder a certas recompensas e percepciona que o agente pode conceder-lhas.

Poder coercitivo

Quer evitar certas punies e acredita que o agente as controla.

Poder legtimo

Percepciona que o agente tem o direito de lhe fazer o pedido e ele tem a obrigao de obedecer.

Poder das competncias especializadas

Percepciona que o agente tem competncias especiais acerca do melhor modo de fazer as coisas.

Poder referente

Admira o agente, identifica-se com ele e quer obter a sua aprovao.

Abordagens da Influncia-Poder
Bases de Poder Individuais de Yukl
Tipos Fontes de poder

Poder de posio

- Autoridade formal - Controlo sobre recursos e recompensas - Controlo sobre punies - Controlo sobre informao - Controlo ecolgico

Poder pessoal

- Poder dos conhecimentos especializados - Amizade/lealdade - Carisma

Abordagens da Influncia-Poder
Autoridade formal (poder legtimo)
A autoridade de um indivduo resulta das percepes que os outros tm acerca das obrigaes e responsabilidades associadas posio que ocupa numa organizao ou sistema social. O indivduo (agente) tem o direito de fazer determinados tipos de solicitaes, e o alvo tem a obrigao de obedecer.

Abordagens da Influncia-Poder
Controlo sobre recursos e recompensas (poder de recompensa)
O poder de recompensa est associado capacidade de conceder bnus, de promover, de atribuir funes mais agradveis, de conceder valores simblicos. Tende a estar associado, em parte, autoridade formal. Quanto mais elevada a posio hierrquica, maior a probabilidade de o indivduo controlar recursos escassos.

Abordagens da Influncia-Poder
Controlo sobre as punies (poder coercitivo)
O poder coercitivo advm do controlo sobre punies e da capacidade de impedir os outros de obterem as recompensas desejadas. Em certa medida, est tambm ligado posio hierrquica.

Abordagens da Influncia-Poder
Controlo sobre a informao (poder informacional) O poder informacional advm do acesso vital informao e do controlo sobre a sua distribuio a outras pessoas. Este tipo de poder no depende, apenas, da posio hierrquica.

Abordagens da Influncia-Poder
Controlo ecolgico (sobre o ambiente fsico, a tecnologia e a organizao do trabalho) A manipulao destas condies fsicas e sociais permite influenciar indirectamente o comportamento dos outros. Esta forma de influncia , por vezes, designada de engenharia situacional.

Abordagens da Influncia-Poder
O poder das competncias especializadas Resulta da capacidade especfica de resolver problemas e executar tarefas importantes. No entanto, esta capacidade s fonte de poder se outras pessoas dependerem do conselho ou assistncia do especialista e no tiverem a possibilidade de recorrer a outra pessoa qualificada.

Abordagens da Influncia-Poder
Amizade e Lealdade (poder referente) Esta fonte de poder depende de sentimentos de amizade, considerao e lealdade desenvolvidos ao longo de um considervel perodo de tempo. O lder pode aument-la se agir com considerao, demonstrao de confiana e respeito, ou diminui-la com aces hostis ou modos arrogante.

Abordagens da Influncia-Poder
Carisma O carisma uma qualidade especial que confere ao seu detentor a capacidade de influenciar fortemente as outras pessoas e de suscitar o seu apoio e devoo. Os atributos dos lderes carismticos, incluem qualidades como o magnetismo pessoal, o dramatismo, a maneira persuasiva de falar e forte entusiasmo e convices.

Abordagens da Influncia-Poder
Qual a base de poder a adoptar, tendo em vista a maximizao da eficcia?
Abordagens humanistas da organizao tendem a atribuir uma grande importncia ao poder pessoal; Hersey & Blanchard (1988) defendem que os lderes, se esto interessados no crescimento e desenvolvimento das pessoas com quem trabalham, tm, por vezes, de sacrificar a amizade a curto prazo pelo respeito a longo prazo.

Abordagens da Influncia-Poder
Os lderes eficazes vo para alm destes dois mecanismos criando, mantendo e aumentando quatro tipos de poder:
Criam nos outros o sentimento de obrigao; Constroem reputao como especialistas em certas matrias; Fomentam a identificao inconsciente dos outros com eles prprios ou com as suas ideias; Alimentam nos outros a crena de que dependem deles, quer para obterem ajuda, quer para no serem punidos.

Abordagens Contignciais

Introduo
Este captulo dedica-se a expanso de vrias teorias, todas elas procuram mostrar como os efeitos dos comportamentos (e traos) dos lderes variam consoante as situaes. Apresentaremos a teoria caminho-objectivos, a teoria dos substitutos de lderana, o modelo situacional de Hersey & Blanchard, a teoria da contingncia de Fiedler, o modelo das ligaes mltiplas de Yukl e a teoria dos recursos cognitivos.

O modelo situacional de Hersey & Blanchard

Nos termos do modelo, o comportamento dos lderes pode ser analisado em funo de duas vertentes:
o grau de orientao para as tarefas; o grau de orientao para o relacionamento.

O modelo situacional de Hersey & Blanchard

Os dois tipos de comportamento do lder

O modelo situacional de Hersey & Blanchard

O lder deve adoptar diferentes combinaes de orientao para as tarefas e para as pessoas consoante o nvel de maturidade dos subordinados

O modelo situacional de Hersey & Blanchard

Adequao dos estilos de liderana s diferentes situaes

A teoria dos substitutos de liderana

Tem como objectivo identificar aspectos da situao que reduzem a importncia dos gestores e outros lderes formais. O modelo distingue dois tipos de variveis situacionais:
os substitutos neutralizantes.

A teoria dos substitutos de liderana

Os substitutos tornam o comportamento do lder desnecessrio e redundante. ex.: a experincia, o grau de profissionalismo... Os neutralizadores so as caractersticas da tarefa ou da organizao que impedem o lder de agir de determinada maneira ou anulam os efeitos das suas aces. ex.: a falta de autoridade do lder para recompensar o desempenho eficaz constitui um constrangimento que age como neutralizador.

A teoria dos substitutos de liderana

A teoria das ligaes mltiplas de Yukl

Na sequencia da reviso dos estudos descritos do comportamento dos lderes, Yukl props uma classificao (taxinomia) que integrasse os vrios contributos existentes. Na fase mais avanada engloba quatro tipos de variveis:
comportamentos do gestor; variveis intermdias; variveis de eficcia; variveis situacionais;

A teoria das ligaes mltiplas de Yukl

O modelo contingncial de Fidler

O modelo preocupa-se em saber como a situao modera a relao entre os traos do lder e a eficcia;

O modelo contingncial de Fidler

Fidle prope:
) A eficcia do lder depende de dois factores: os seus atributos (orientao para as tarefas ou para o relacionamento) e o controlo que tem da situao (grau de favorabilidade da situao) Os lderes mais orientados para as tarefas so mais eficazes em situaes de baixo e elevado controlo (ou favorabilidade); Ao contrrio, os lderes mais orientados para as pessoas so mais eficazes em situaes de moderado controlo (ou moderada favorabilidade);

O modelo contingncial de Fidler

Ajustamento entre as orientaes motivacionais do lder e a favorabilidade da situao

O modelo dos recursos cognitivos

A questo que se coloca a de saber se a inteligncia , ou no, uma qualidade que os lderes devem possuir. Este modelo sugere que a inteligncia do lder contribuam para a eficcia em situaes de, respectivamente, baixo e elevado nvel de stress

O modelo dos recursos cognitivos

Capacidade do lder se relacionar com a eficcia, em diferentes condies

Teoria Caminho - Objectivos

Duas Verses:
Verso Tradicional Verso Reformada

Teoria Caminho - Objectivos

Na verso tradicional, mostra-se como quatro aspectos do comportamento do lder influenciam a satisfao e motivao dos subordinados. A noo geral a de que os superiores sero mais eficazes se conseguirem levar os seus subordinados a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e que, atingindo-os, podem experimentar satisfao e receber recompensas valiosas;

Teoria Caminho - Objectivos

Modelo de ligaes mltiplas (resumo)

Teoria Caminho - Objectivos

Os quatro estilos de comportamento que o lder pode adoptar:
Liderana apoiante; Liderana directiva; Liderana participativa; Liderana orientada para o sucesso;

Teoria Caminho - Objectivos

Verso Reformada
Os comportamentos do lder podem contribuir para a satisfao dos subordinados e a eficcia da unidade organizacional, mas o modo como essa relao se estabelece depende dos efeitos moderadores exercido por diversos aspectos (da situao, da tarefa e dos subordinados)

Teoria Caminho - Objectivos

A teoria caminho-objectivos reformulada

Comportamento dos Lderes Eficazes

Em resumo, os nossos resultados sugerem que, se queremos seleccionar um lder que satisfaa os seus tripulantes e superiores, devemos escolher um comandante que esteja acima da mdia nas duas dimenses comportamentais [orientao para as pessoas e para as tarefas] Halpin (1957)

Comportamento dos Lderes Eficazes

Objectivos:
Saber como se distinguem os lderes eficazes dos ineficazes; Classificar os comportamentos de liderana; Classificar as prticas de gesto da organizao e as prticas de gesto do trabalho;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Estudos que contriburam para o conhecimento:
Ohio State University Duas categorias de comportamento:
Considerao; Estruturao;

University of Michigan Trs tipos de comportamentos diferenciadores:

Orientao para as pessoas; Orientao para as tarefas Liderana participativa

Comportamento dos Lderes Eficazes

Estudos que contriburam para o conhecimento:
Quase simultneos; Muito semelhantes a nica diferena refere-se componente de Liderana Participativa; Ambos os estudos apresentaram resultados inconclusivos;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Teorias universais do comportamento do lder eficaz:
Sistemas de Liderana de Likert (1967); Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton, 1964);

Comportamento dos Lderes Eficazes

Sistemas de Liderana de Likert (1967):
Democracia / participao

Sistema 4 Sistema 3 Consultivo Sistema 2 Sistema 1 Autoritrio explorador Autoritrio benevolente Democrtico/ participativo

Eficcia da Organizao

Comportamento dos Lderes Eficazes

Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton, 1964):
Elevada 1.9 Simptico 9.9 Equipa

Considerao

5.5 Equilibrado

Baixa

1.1 Fraco Baixa Orientao para os resultados

9.1 Tarefa Elevada

Comportamento dos Lderes Eficazes

Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton, 1964):
Verso aditiva: cada orientao
comportamental tem efeitos independentes na eficcia da liderana;

Verso multiplicativa: cada uma das

orientaes facilita a outra;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Classificao dos Comportamentos de Liderana Yukl (1989, 1994):
Tomar decises:
1. 2. 3.

4.

Planear e organizar Resolver problemas Consultar as pessoas e convid-las a participarem nas decises Delegar responsabilidades

Comportamento dos Lderes Eficazes

Classificao dos Comportamentos de Liderana Yukl (1989, 1994):
Influenciar as pessoas:
5. 6. 7.

Motivar, inspirar, apoiar Reconhecer (elogiar, apreciar esforos) Recompensar

Construir relaes:
8. 9. 10. 11.

Apoiar (ajudar, ouvir) Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas Gerir conflitos e conseguir esprito de grupo Desenvolver rede de contactos, visando obter informaes e apoios

Comportamento dos Lderes Eficazes

Classificao dos Comportamentos de Liderana Yukl (1989, 1994):
Obter e disseminar informaes:
12. 13.

14.

Informar (disseminar informaes relevantes) Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado, ) Monitorar (reunir informaes, avaliar o desempenho dos indivduos e organizao, analisar tendncias, )

Comportamento dos Lderes Eficazes

Prticas de Gesto de Organizao e Gesto do Trabalho:
Prticas
Planear e organizar

Caracterizao
Determinar objectivos e estratgias, afectar recursos de modo eficiente e de acordo com as prioridades, determinar modos de melhorar a coordenao, a produtividade e a eficcia da unidade organizacional. Identificar problemas, analis-los e resolv-los atempadamente (implementando eficazmente as decises tomadas) Atribuir, com clareza, tarefas. Assegurar que eles entendem as responsabilidades, objectivos e prazos a cumprir Fornecer s pessoas a informao de que precisam para fazerem o seu trabalho. Obter informaes acerca da forma esto a ser executadas, avaliar o desempenho dos indivduos, analisar tendncias e fazer prospeco externa

Resolver problemas

Clarificar os problemas dos subordinados e os objectivos Informar Monitorar

Comportamento dos Lderes Eficazes

Linhas de Orientao para o Planeamento
Tipos:
Estratgico de longo prazo, relacionado com objectivos estratgicos da organizao; Operacional rotinas de trabalho e atribuio de tarefas no dia-a-dia; Aco implementar mudanas, novas polticas ou projectos;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Linhas de Orientao para a resoluo de problemas:
A resoluo de problemas ocupa uma grande parte do trabalho de qualquer gestor:
Responsabilize-se pelos problemas mais graves. No se tente esquivar nem tente diluir as responsabilidades envolvendo um excessivo nmero de pessoas no na sua resoluo. Como nem todos os problemas tm o mesmo tipo de gravidade, deve dar-se mais ateno aos problemas, que pelas suas consequncias, no podem ser evitados, assim como queles que so importantes e resolveis.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Clarificar os papis dos subordinados e objectivos:
Clarificar papis e objectivos comunicar aos colaboradores o que esperamos que eles faam. Engloba quatro aspectos:
definir responsabilidades; estabelecer metas de desempenho e autorizar os planos de aco que os colaboradores propem; atribuir tarefas; dar instrues acerca de como fazer o trabalho;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias de Orientao para Informar:
Saiba quais as informaes de que as pessoas, efectivamente, precisam; Pode ser mais til facilitar o acesso directo informao; Procure meios de comunicao apropriados para o tipo de mensagem que pretende transmitir; Quando fala, escreve, discura enfatize as mensagens mais importantes; etc

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para a monitorizao:
Monitorizao interna envolve a obteno de informaes acerca das actividades internas da organizao; Monitorizao externa diz respeito ao ambiente externo da empresa. necessria para avaliar interesses e actividades de clientes e fornecedores, aces dos concorrentes, tendncias de mercado, condies econmicas, polticas governamentais, aces dos grupos de defesa do ambiente, etc.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para a monitorizao: Monitorizao interna:
conveniente recorrer a vrios indicadores de medida dos desempenhos: evoluo das vendas, nveis de qualidade, graus de satisfao dos consumidores, custos, produtividade, ratios de rentabilidade, etc. Compare os indicadores obtidos com aquilo que foi planeado ou oramentado. Assim, poder avaliar os desvios e procurar as suas coisas. Procure informaes em diversas fontes, de forma a poder comparlas e fazer uma avaliao mais rigorosa da situao. Assegure-se, tambm, de que as pessoas no lhe dizem, apenas, aquilo que voc quer ouvir. No confie apenas nas informaes obtidas nos relatrios. Adopte uma prtica de management by walking around, isto , v aos locais, fale com as pessoas, obtenha as informaes directamente na fonte, desiniba as pessoas que aborda. E visite os locais sem aviso prvio para obter uma viso correcta.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para a monitorizao:
Monitorizao externa:
Identifique os aspectos relevantes do ambiente que precisa de monitorar: preferncias dos consumidores, reaces de clientes a novos produtos e servios, aces dos concorrentes, modo como os clientes encaram a sua empresa e os competidores, preos, clima poltico, econmico e social, aces de grupos ecologistas e de defesa do consumidor, aces dos sindicatos, medidas governativas, etc. Mantenha um sistema de aviso atempado (tipo radar) que reconhea e responda aos sinais primitivos de novas foras e constrangimentos ambientais.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Prticas de gesto de construo e manuteno de relacionamentos

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para apoiar efectivamente:
O apoio scio-afectivo ajuda a criar e manter um clima de relacionamentos interpessoais eficaz, permite ao gestor influenciar mais facilmente os seus colaboradores, aumenta a satisfao destes, e permite-lhes lidar mais facilmente com o stress.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para apoiar efectivamente:
Mostre uma atitude positiva perante os seus subordinados, no seja agressivo, mostre interesse pelas suas necessidades (mesmo as pessoais). Esta sua postura mais importante do que a de outras pessoas que no esto em relao de superioridade hierrquica com eles. Seja polido e diplomtico. Seja assertivo e no agressivo. No fira sentimentos. Quando ocorrem problemas disciplinares, enfatize a vertente correctiva em detrimento da punitiva. As repreenses devem ministrar-se em privado.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Linhas de Orientao para o desenvolvimento dos subordinados:
O desenvolvimento dos colaboradores engloba diversas actividades:
Treinar; Aconselhar; Facilitar a aquisio de competncias e o ajustamento dos indivduos aos requisitos do cargo; Apoiar a progresso na carreira;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Linhas de Orientao para o desenvolvimento dos subordinados:
Identifique as necessidades de formao das pessoas, comparando o que sabem com o que deveriam saber. Explique s pessoas as razes pelas quais devem receber formao. Contribua para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes. Desse modo, a aprendizagem e desenvolvimento tero melhore frutos. Fornea feedback, de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e mal. Faa-o de modo construtivo.

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para reconhecer eficazmente:
O reconhecimento no deve ser usado, apenas, para as grandes e excepcionais realizaes. A sua aplicao deve ser extensiva a comportamentos diversos, de que se exemplificam: fazer sacrifcios pessoais em prol dos objectivos, fornecer sugestes e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade, etc; Mais importante do que criticar os comportamentos indesejveis elogiar os comportamentos desejveis; Reconhea todas as melhorias no desempenho;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para a construo do esprito de equipa:
As cerimnias e rituais contribuem para a identificao das pessoas com a sua organizao por exemplo, cerimnias de recepo de novos colaboradores e celebrao de aniversrios relevantes para a empresa e colaboradores; A utilizao de smbolos pode, tambm, exercer um papel contributivo para a identificao por exemplo, emblemas e slogans; A realizao de jantares, almoos, jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem-se parte integrante da organizao;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Linhas de Orientao para Atribuio de Recompensas:
necessrio identificar as recompensas que so mais atraentes para as diferentes pessoas; necessrio que as pessoas saibam quais os critrios de atribuio das recompensas, e o modo como funcionam, sob pena de no as considerarem justas; As recompensas devem ser justas. preciso, pois, no mostrar favoritismos, nem penalizar pessoas porque, pura e simplesmente, no gostamos delas;

Comportamento dos Lderes Eficazes

Guias para a criao e manuteno de uma rede de contactos
Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes, durante e aps as cerimnias, rituais, jantares, reunies, eventos desportivos; A pertena a associaes profissionais permite estar actualizado do ponto de vista tcnico e profissional, e facilita o acesso a informaes e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados momentos; Fazer favores, cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente til em determinadas ocasies; Quando algum lhe faz favores, seja educado e mostre-se agradecido;

Lderes e Seguidores

Lderes e Seguidores
Sem seguidores no h lderes. Sem seguidores eficazes no h lderes eficazes. Poucos so os lderes que no exercem, igualmente, o papel de seguidores.

Lderes e Seguidores
Abordagem da troca lder-membro Autoliderana Seguidana Eficaz Liderana e Qualidade Total

A Abordagem da Troca Lder-membro

A teoria da troca lder-membro reala o modo como os lderes estabelecem relaes diferenciadas com os seus subordinados.
Num extremo, esto as trocas de elevada qualidade com os membros do in-group. A relao de confiana, respeito e obrigaes mtuas. No outro extremo, situam-se as trocas de baixa qualidade com os membros do out-group. A relao caracteriza-se por baixo nvel de confiana, respeito e obrigaes.

A abordagem da troca lder-membro

O gestor pode proporcionar a todos a possibilidade de acederem s relaes de elevada qualidade. Este comportamento tem diversas vantagens:
O processo de troca considerado mais equitativo; Oferecendo a todos os seguidores a oportunidade de terem relaes de elevada qualidade com ele. O lder contribui para incrementar a eficcia da liderana, melhorar o desempenho dos seus subordinados e favorecer os seus resultados organizacionais.

A Abordagem da Troca Lder-membro

A teoria sugere que os lderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relaes de mais elevada qualidade e parceria a todos os seus seguidores.

A Autoliderana

Sistemas de Autocontrolo Autogesto e Autoliderana Equipas Autogeridas

A Autoliderana
Sistemas de Autocontrolo

Todas as organizaes possuem sistemas de controlo dos seus trabalhadores, tendo em vista influenci-los e assegurar que os seus objectivos organizacionais so prosseguidos.

Padres de desempenho Mecanismos de avaliao Sistemas de recompensa e punio

A Autoliderana
Autogesto O que o colaborador faz autogerir o seu trabalho, auto-impondo-se a reduo de desvios face a padres operativos externamente definidos, podendo mesmo administrar incentivos a si prprio pelo alcance dos objectivos.

A Autoliderana
Autoliderana A autoliderana engloba a autogesto, mas ultrapassa-a na medida em que envolve mecanismos de auto-regulao e autocontrolo que so gerados pelo prprio indivduo (e no pela organizao).

A Autoliderana
Equipas Autogeridas A responsabilidade (e autoridade) por importantes decises de gesto atribuda a um conjunto de pessoas que desempenham uma tarefa complexa e cujas actividades so altamente interdependentes.

A Autoliderana
Equipas Autogeridas
Grupos de Trabalho Autnomos - caracterizam-se por um elevado grau de autoridade delegada. So uma espcie de quase organizao dentro de uma organizao mais vasta. CR1 Grupos de trabalho semi-autnomos envolvem um menor grau de delegao e de autoridade.

CR2

Diapositivo 106 CR1 CR2 responsvel pela produo de um produto ou servio distintos, e tem a responsabilidade e autoridade para tomar decises importantes
Cristina Ribeiro; 11-12-2003

equipa responsvel pela seleco de pessoal, avaliao do desempenho, planeamento do trabalho, etc. decises mais importantes so definidas por um superior.
Cristina Ribeiro; 11-12-2003

A Autoliderana
Equipas Autogeridas
Liderana Interna exercida por uma entidade do CR3 grupo. Liderana Externa exercida por uma entidade exterior ao grupo CR4

CR5

Diapositivo 107 CR3 pode ser: - nomeada pela organizao - nomeada pelos membros do grupo - todos os elementos de forma rotativa
Cristina Ribeiro; 11-12-2003

CR4 CR5

a sua funo facilitar e apoiar a equipa, mais do que supervisionar o seu trabalho.
Cristina Ribeiro; 11-12-2003

a implementao destas equipas muito dificil, no sendo adequadas a todas as situaes. no entanto estas equipas tem grandes vantagens quando os lideres e a organizao facilitam o seu aproveitamento.
Cristina Ribeiro; 11-12-2003

A seguidana eficaz
Os seguidores so parceiros dos lderes na execuo do trabalho organizacional: sem bons seguidores, no h bons lderes. Um dos especialistas que mais se notabilizou neste domnio foi Kelley, que prope que os seguidores podem ser analisados em funo de duas dimenses:
Actividade versus passividade; Pensamento crtico e independente versus pensamento acrtico e dependente.
CR6

Diapositivo 108 CR6 Ser activo significa tomar a iniciativa, sem que seja necessrio receber ordens, participar activamente nas reunies e na vida da organizao ter pensamento critico e independente significa pensar com a prpria cabea, ser capaz de fazer critica construtiva e omitir opinies prprias
Cristina Ribeiro; 11-12-2003

Pensam pela prpria cabea

Pensamento crtico e independente S fazem o que lhes pedido Colaboradores eficazes Tm iniciativa

Alienados

Postura Passiva

Sobreviventes

Postura Activa

Ovelhas Pensamento acrtico e dependente

Yes-men

Pensam pela cabea dos outros (especialmente dos chefes)

Tipos de Colaboradores

Liderana e Qualidade Total

Qualidade Total Consideremo-la um estilo de vida empresarial que enfatiza a satisfao dos clientes, atravs de produtos superiores, servio excelente e rpido ajustamento s mudanas nas suas necessidades.

Liderana e Qualidade Total

Sem o envolvimento dos colaboradores, no h empenhamento dos mesmos, e sem colaboradores empenhados, a Qualidade Total no passa de uma miragem.

Caso Prtico

Caso Prtico
Txteis Alberto Sousa (>250 trabalhadores) TTT Empresa Txtil (>250 trabalhadores) Ponte Serve Empresa Txtil (9 trabalhadores) CJD Indstria e Comrcio (16 trabalhadores) Hidropura Tratamento de guas (7 trabalhadores)

Questionrio aos Lderes

1. De que forma voc estabelece os objectivos para a sua equipa, em relao s metas da empresa?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(B) (C) (B) (C) (B)

A ( ) Delego para que a equipe estabelea os seus prprios objectivos apenas colaborando no processo. B ( ) Determino quais so os objectivos, as responsabilidade de cada funo e os padres. C ( ) Determino e especifico de forma detalhada os objectivos, as responsabilidades do cargo e padres de desempenho. D ( ) De forma participativa e de comum acordo determinamos os objectivos e as responsabilidades. E ( ) Outras.

2. Como procede em relao delegao de tarefas?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(A) (C) (A) (D) (A)

A - Costumo definir a forma de realizar as tarefas atravs de normas B - Dou carta branca, colocando-me disposio para dvidas C - Delego partes isoladas de algumas tarefas mais amplas D - Delego uma parcela substancial de uma responsabilidade maior - estimulo os desafios. E - Outras

3. De que forma faz o acompanhamento da sua equipa?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(C) (C) (A) (A) (A)

A - Verifico frequentemente se os projectos e trabalhos esto a ser realizados B - Somente de tempos em tempos C - Em momentos informais D - No fao acompanhamento formal E - Outras

4. Como avalia o desempenho dos seus subordinados?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(B) (B) (D) (A) (C)

A - Discuto com eles o seu desempenho em todos os detalhes B - Deixo que o prprio subordinado avalie o seu desempenho

C - Discuto uma vez por semana o seu desempenho D - Examino o desempenho dos meus subordinados de tempo em tempo

E - Outras

5. Como manifesta o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(D) (B) (B) (B) (D)

A - Demonstro apenas em tarefas especficas quando bem executadas B - Demonstro no apenas por tarefas especficas bem realizadas, mas tambm elogiando qualquer esforo capaz de conduzir s metas. C - Demonstro reconhecimento diante de terceiros concedendo maior autonomia

D - Relaciono-me na maioria das situaes de igual para igual

E - Outras

6. Como refora o bom desempenho dos seus colaboradores?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(B) (B) (C) (B) (B)

A - Estabeleo prmios de natureza essencialmente imediatista

B - Asseguro vantagens a longo prazo C - Ofereo mais delegao, mais autoridade e mais responsabilidade

D - Proporciono delegao quase absoluta E - No costumo delegar muito poder aos meus subordinados

7. Fale sobre o seu estilo de Liderana, como actua no desenvolvimento das suas actividades rotineiras e estratgicas?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(B) (C) (E) (D) (D)

A - Liderana Autocrtica - o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo B - Liderana Liberal - h liberdade total para as decises grupais e ou individuais, e mnima participao do lder C - Liderana Democrtica - as directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder D - Liderana Carismtica - caracterstica pessoal do lder e especial da liderana, proporcionando viso e senso de misso que emana confiana e respeito E - Outras

Questionrio aos Subordinados

Quadro 1 Referente ao trabalho e a tomada de deciso da empresa. No que diz respeito ao seu trabalho, a tomada de deciso tomada por quem?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(D, A) (C, B, A) (C) (C, C) (C, C, B)

A Apenas o lder decide e fixa as directrizes sem qualquer participao do grupo. B Todos tm total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. C As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder.

D - Outra.

Quadro 2 Referente programao dos trabalhos dentro da empresa. Por quem feita a programao dos trabalhos?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(C, B) (C, D, C) (C) (C, C) (C, C, C)

A O lder determina as providncias para a execuo das tarefas.

B A participao no debate limitado. C O prprio grupo esboa as providncias e tcnicas para atingir o alvo, com aconselhamentos tcnicos do lder, quando necessrio.

D Outra

Quadro 3 Referente participao do lder na empresa. Quanto participao do Lder, qual a alternativa que escolheria?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(C, D) (C, D, B) (A) (B, C) (C, C, C)

A O lder "impessoal" e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. B O lder "pessoal" e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. C O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas.

D Outra.

Quadro 4 Referente diviso dos trabalhos dentro da empresa. Em relao diviso do Trabalho

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(A, A) (C, D, A) (A) (A, A) (D, A, A)

A O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho. B Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas fica totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participao do lder. C A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.

D Outra.

Quadro 5 Referente ao crescimento pessoal dentro do grupo. V o crescimento pessoal dentro do grupo?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(C, B) (A, C, A) (A) (A, C) (C, C, A)

A - Sim

B - No

C - s vezes

Quadro 6 Referente ao desempenho da equipe e a influncia do lder. O desempenho da sua equipa de trabalho depende da influncia do lder?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(A, C) (C, C, B) (A) (A, C) (C, C, C)

A - Sim

B - No

C - s vezes Quanto maior o dinamismo do lder, maior/melhor o desempenho da equipa

Quadro 7 Referente ao desempenho do lder na empresa. Qual o papel do lder na empresa?

Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura

(B, A) (B, B, B) (B) (B, B) (B, B, B)

A - Centralizar a tarefa (trabalho) nele

B - Direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa

Concluses
Quanto aos Lderes: Determinam os objectivos e responsabilidades de cada funo. Definem a forma de realizar as tarefas atravs de normas, regulamentos, especificaes tcnicas, etc. O acompanhamento equipa feito frequentemente, nas empresas pequenas, e em momentos informais nas empresas grandes. Estas empresas permitem que os seus subordinados avaliem o seu prprio desempenho e depois discutem com eles.

Concluses
Quanto aos Lderes: Demonstram o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados, no apenas por tarefas bem realizadas, mas tambm pelo esforo demonstrado. Para reforar o bom desempenho asseguram vantagens a longo prazo, ou fazem com que eles se sintam bem na equipa. Se a equipa prope uma mudana, o lder quem determina se seria possvel e como aconteceria. Em relao ao tipo de liderana as respostas dividem-se: Liderana Liberal, Democrtica e Carismtica.

Concluses
Quanto aos Subordinados: Em relao tomada de deciso, as directrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo faz a programao dos trabalhos para atingir os objectivos, com aconselhamentos tcnicos do lder, quando necessrio. O lder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito de tarefas. o lder quem determina qual a tarefa de cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

Concluses
Quanto aos Subordinados: Todos concordam que dentro do grupo pode existir crescimento pessoal. O desempenho da equipa de trabalho pode depender, ou no, da influncia do lder. Normalmente o papel do lder na empresa direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa. Quanto motivao em trabalhar na sua empresa, a resposta foi maioritariamente positiva.

Liderana nas Organizaes

Grupo: Cristina Ribeiro n 32241 Denisa Ferreira n 30511 Ilda Borges n 24826 Joo Lecour n 32057 Ricardo Domingues n 30549