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DEFINICION Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica. Existen mltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares

Una definicin ms orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: es la bsqueda deliberada por un pla n de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique. Muchas de las definiciones modernas hacen nfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las dems. Segn Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla nica de valor. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.

COMPONENTES Y CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes: ANLISIS, FORMULACIN Y IMPLEMENTACIN ESTRATGICA. ANLISIS: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia. FORMULACIN: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN (estrategia planeada). IMPLEMENTACIN: Convierte el PLAN en ACCIN. La estrategia planeada pasa a ser realizada. En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa quede en un nivel implcito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la formulacin de la estrategia empresarial. Adems, dificulta sus posibilidades de comunicacin a los directivos implicados, y que han de implementar dicha estrategia. Finalmente, es ms difcil de controlar los resultados de una estrategia implcita. La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestin empresarial en los siguientes campos: 1.-Ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades. 2.-Identificacin 3.-Asignacin de problemas y de amenazas a largo plazo. recursos.

4.-Mejora de las funciones de integracin, coordinacin y control. Para ello, es necesario disear el sistema de direccin adecuado, que, partiendo del anlisis estratgico de la empresa, llegue a hacer realidad una planificacin de la accin eficiente y eficaz. El nuevo planteamiento de Direccin estratgica se apoya en la definicin de problema estratgico de una organizacin considerada como sistema sociotcnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales, segn su desarrollo corporativo e integracin en el medio en que acta. PROBLEMA ESTRATGICO agrupa todas las alternativas de "respuesta" a los diferentes "impactos" del entorno y segn los estados de la organizacin, de forma que se impidan sorpresas estratgicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la empresa Este sistema de direccin permite identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas, procurando que el nivel de sorpresa de los "impactos" sea lo menor posible. Sistema que ser

eficiente en cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fuerzas. Se puede definir por ACTITUD ESTRATGICA a la voluntad de adaptacin de la empresa a los cambios del entorno, forma parte de la cultura empresarial. Y por POSTURA ESTRATGICA a la manera de enfrentarse la empresa al entorno y la capacidad interna para dar respuesta total a los retos e impactos de aqul. Este nuevo enfoque estratgico basado en la direccin estratgica presenta claras diferencias respecto a la etapa anterior, las cuales pueden sintetizarse de esta forma: 1.- El sistema de planificacin estratgica es un proceso estructurado de tipo previsional, mientras que el sistema de direccin estratgica es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista. 2.-En la planificacin estratgica el horizonte econmico est definido y se establece a largo plazo; en la direccin estratgica dicho horizonte se difumina y se estudia a corto, medio y largo plazo. 3.-La elaboracin de estrategias en el sistema de planificacin estratgica est centralizada en los niveles altos de la jerarqua y en el sistema de direccin estratgica el proceso aparece descentralizado, a nivel participativo integrando toda la organizacin. 4.-El proceso de direccin en el mtodo de planificacin estratgica presenta un carcter racional, tcnico mientras que en el sistema de direccin estratgica el perfil es de creatividad. 5.-Los cambios del entorno en el mtodo de la planificacin estratgica son parmetros fijos mientras que en el otro sistema son variables, para que se tenga una capacidad de reaccin mayor y ms rpida. 6.-La naturaleza de las variables en el sistema de planificacin estratgica es unidireccional mientras que en el sistema de direccin estratgica es multidireccional. Uno de los procesos preliminares de la Direccin estratgica consiste en establecer un amplio abanico de OBJETIVOS ordenados por niveles jerrquicos. VISIN: Objetivos amplios, globales

MISIN: La visin se convierte en tangible con la misin. La misin establece los lmites que sirven de gua en la formulacin estratgica, establecer unos estndares para desarrollar todas las actividades de la empresa.

Tambin

dicta

unas

normas

de

tica

empresarial.

OBJETIVOS: Es la ltima concrecin de la misin. Expresan aspectos financieros y tambin no financieros. Ofrecen alternativas medibles previendo todas las consecuencias posibles. Los componentes de la DIRECCIN ESTRATGICA se pueden resumir en los tres siguientes: ANLISIS: Anlisis de objetivos estratgicos. Anlisis del entorno externo: retos o amenazas y oportunidades. Anlisis del entorno interno: Debilidades y puntos fuertes de la empresa. FORMULACIN: Estrategia a nivel negocio. Estrategia a nivel funcional. Estrategia a nivel corporativo. Estrategia a nivel internacional. IMPLEMENTACIN: Programas de accin. Diseo de la estructura y la organizacin de la empresa. Control estratgico. Estrategia de liderazgo. La direccin estratgica requiere una metodologa apropiada, que podramos exponer en el siguiente cuadro. ETAPAS EN EL PROCESO ESTRATGICO 1.-ORGANIZACIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN. 2.-ANLISIS Y PRONSTICO DEL ENTORNO. 3.-ANLISIS INTERNO Y DETERMINACIN DEL POSICIONAMIENTO. 4.-DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS. 5.-FORMULACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS. 6.-ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO. 7.-IMPLANTACIN. 8.-CONTROL ESTRATGICO. El anlisis estratgico se compone fundamentalmente del estudio de tres elementos o fases cuya confluencia definirn los ejes estratgicos, en los cuales se delinear la citada estrategia competitiva de la empresa. La formulacin de estrategias representa la fase central de la propuesta metodolgica y, a su vez, preliminar de la planificacin estratgica. En tanto que actividad lgica, las principales subactividades de la formulacin de la estrategia incluyen la identificacin de oportunidades y amenazas en el entorno en que se desarrolla la empresa, as como atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones posibles. Antes de inclinarse por una opcin particular, se deben valorar los puntos fuertes y dbiles de la compaa, junto con los recursos disponibles y el alcance de sta. Ser preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades del mercado y del entorno. La opcin estratgica que resulte de

conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativa en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos llamar estrategia econmica.

La

implantacin los

estratgica recursos

comprende para

un

conjunto

de su

subactividades realizacin.

administrativas. Si se ha determinado su propsito, entonces es posible movilizar conseguir Una estructura organizativa adecuada, una poltica de participacin y liderazgo y un sistema adecuado de comportamiento completan los ejes bsicos para una correcta implantacin. El control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseadas. Es difcil demostrar que una estrategia es ptima e incluso afirmar que puede funcionar, pero la podemos someter a una serie de pruebas para determinar sus omisiones principales. Entre las muy diversas pruebas se pueden distinguir los siguientes criterios generales: CONSISTENCIA: inconsistentes La estrategia s. El no deber presentar metas y ni las polticas disputas

entre

conflicto

organizacional

interdepartamentales son sntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden ser tambin indicio de problemas de inconsistencia estratgica. Un ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo. CONSONANCIA. La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como en los cambios relevantes que en l ocurren. El negocio tanto deber enfrentarse como adaptarse al medio ambiente. La nocin de consonancia, o enfrentamiento, invita a centrarse en la estrategia genrica. En este caso, el papel evaluador consistir en examinar el patrn bsico de las relaciones econmicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se est generando un valor suficiente como para sostener la estrategia. Una dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas. Sin embargo la administracin est tan absorta en los aspectos competitivos que

semejantes amenazas solo se detectan despus que el dao ha adquirido proporciones considerables. VENTAJA: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades. La estrategia competitiva podramos decir que es el arte de generar o desarrollar las ventajas ms eficaces, duraderas y ms difciles de imitar. Generalmente la ventaja puede provenir de uno de los siguientes apartados: Recursos superiores, habilidades superiores y posicin superior. FACTIBILIDAD: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles, ni generar problemas de difcil solucin. ESTRATEGIA COMPETITIVA CONTRA ESTRATEGIA GENRICA

GENRICA Cuantificacin del xito Utilidad para la empresa Funcin Labores estratgicas bsicas Mtodos para expresar la estrategia Crecimiento de las ventas Valor agregado Provisin de valor al consumidor Adaptacin al cambio e innovacin Trminos funcionales producto-mercado Estudio del grupo de Enfoque bsico al anlisis empresas a travs del tiempo

COMPETITIVA Participacin en el mercado Utilidades de la inversin Obtener o preservar una posicin defendible Crear barreras y desalentar a los rivales Polticas que conducen a una posicin defendible Comparacin de rivales a travs del tiempo

ANLISIS ESTRATGICO
EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA: INTERNO Y EXTERNO Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles, es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnstico pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado de competitividad, en el sector industrial donde acta. El diagnstico consta dos partes especficas: el externo o anlisis del entorno y el interno o anlisis de la empresa. Existen muchas definiciones de entorno empresarial: a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la empresa. b) Aquella parte que est fuera de la empresa pero que influye en su comportamiento. c) Conjunto de aspectos polticos, legales, econmicos etc. Intentando resumirlas todas, afirmaremos que entorno de una empresa es el conjunto de todas las condiciones e influencias externas econmicas, polticas, sociales, legales, ambientales, tecnolgicas etc. que afectan a su actividad y a su desarrollo.

Segn Emery y Trist se pueden distinguir cuatro tipos de entorno: 1 2 3 4 Estable-aleatorio. En l los elementos cambian relativamente poco y de forma aleatoria. Plcido-agrupado. Los elementos no se distribuyen de forma aleatoria, sino que se agrupan de alguna manera. Desordenado-reactivo. En l actan varias organizaciones en el mismo grupo o rea, con similares objetivos y mtodos para lograrlos. Turbulentos. En l se dan procesos dinmicos con variaciones e interacciones entre todas las organizaciones que componen el entorno. Ansoff propone cinco tipologas: 1.- Estable 2.- Reactivo. 3.- Anticipativo 4.- Explorador 5.- Creativo Resumiendo, intentando compaginar ambas tipologas podemos reducirlo a tres entornos tipo: 1.- El entorno estable coincidente con ambos autores y con el "plcido" de otros. Entorno que se caracteriza por ser: estable, simple e integrado. 2.- El entorno reactivo-adaptativo que corresponde al inestable y reactivo y

anticipativo de ambos autores. Se caracteriza por ser relativamente estable, algo complejo y diverso. 3.- El entorno inestable-turbulento corresponde al turbulento y al explorador y creativo. Se caracteriza por ser dinmico, complejo, diverso y hostil. As, podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en funcin de tres variables: 1.- Complejidad. 2.- Dinamismo. 3.- Incertidumbre El principal problema que se enfrentan las empresas en el anlisis del entorno es la incertidumbre que existe, impidiendo percibir la evolucin y los posibles cambios futuros. En entornos inestables y turbulentos la direccin estratgica basada en datos pretritos no es adecuada ni til. Debemos utilizar otros mtodos ms especulativos como el de los Escenarios mltiples. En econometra escenario significa un conjunto de hiptesis de partida y de valores En de los parmetros podramos en un modelo como econmico la de prediccin. de unos nuestro caso definirlo descripcin

acontecimientos futuros cuya verosimilitud puede ser objeto de estimaciones probabilsticas. Los elementos configuradores de un escenario son los siguientes: 1.- Definir las variables. 2.- Hiptesis de comportamiento. 3.- Tendencias y acontecimientos futuros. 4.- Estimacin de probabilidades. 5.- Construccin del escenario futuro posible. Intervienen factores socio-culturales, econmico - industriales, tecnolgicos, polticos-legales, medioambientales, internacionales etc. Es importante determinar las variables claves para poder distinguir las diferencias entre todos los escenarios posibles. Con el uso de escenarios mltiples la empresa puede hacer frente a un amplio espectro de posibilidades, determinando en cada caso una estrategia competitiva adecuada.

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CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFIA

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