CONCEITOS BSICOS DE MOTIVAO O que motivao? Talvez a melhor forma de comear seja dizendo o que motivao no .

. Muitas pessoas vem, incorretamente, motivao como um trao pessoal isto , alguns a tm e outros, no. Na prtica, alguns gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no ter motivao. Este tipo de rtulo pressupe que um indivduo sempre preguioso ou nunca tem motivao. O que sabemos que a motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao. Certamente, indivduos diferem em seus impulsos motivacionais bsicos. Mas o mesmo empregado que se sente logo entediado por abaixar a manivela da sua furadeira pode ficar horas a fio abaixando a manivela de uma mquina caa-nqueis em Las Vegas sem se sentir nem um pouco entediado. Voc pode ler um romance completo de uma vez e no entanto achar difcil ler um livro didtico por mais de 20 minutos. No necessariamente voc a situao. Assim, enquanto analisamos o conceito de motivao, tenha em mente que o nvel de motivao varia canto entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Definiremos motivao como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais. Enquanto a motivao geral est interessada no esforo em direo a qualquer meta, estreitaremos o foco para metas organizacionais a fim de refletir nosso interesse singular em comportamento relacionado ao trabalho. Os trs elementos-chave em nossa definio so esforo, metas organizacionais e necessidades. O elemento esforo uma medida de intensidade. Quando algum est motivado, se esfora mais. Porm, nveis altos de esforo no tm a probabilidade de levar a resultados favorveis de desempenho no trabalho a no ser que o esforo esteja canalizado numa direo que beneficie a organizao. Portanto, devemos considerar a qualidade do esforo, bem como sua intensidade. O esforo que direcionado e coerente com as metas da organizao o tipo de esforo que vamos estar buscando. Finalmente, trataremos a motivao como um processo de satisfao de necessidades. Uma necessidade, em nossa terminologia, significa algum estado interno que faz certos resultados parecerem atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que estimula impulsos dentro do indivduo. Estes impulsos geram um comportamento de busca para encontrar objetivos especiais que, se alcanados, satisfaro a necessidade e levaro reduo da tenso. Portanto, podemos dizer que empregados motivados esto num estado de tenso. Para aliviar esta tenso, eles empregam esforo. Quanto maior a tenso, maior o nvel de esforo. Se este esforo levar satisfao da necessidade com sucesso. a tenso ser reduzida. Primeiras Teorias de Motivao A dcada de 50 foi um perodo frtil para o desenvolvimento de conceitos de motivao. Trs teorias especficas foram formuladas durante este perodo, e, embora fortemente atacadas e agora questionadas em termos de validade, so ainda, provavelmente, as melhores explicaes para a motivao do empregado. So a teoria de hierarquia de necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de motivao-higiene. Conforme voc ver adiante neste captulo, desenvolvemos. desde ento, explicaes mais vlidas de motivao, mas voc deve conhecer estas primeiras teorias por, pelo menos, duas razes: 1. elas representam a base na qual as teorias contemporneas nasceram 2. gerentes em exerccio geralmente usam estas teorias e sua terminologia para explicar a motivao do empregado. A Teoria de Hierarquia de Necessidades provavelmente seguro dizer que a mais conhecida teoria de motivao seja a de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow Ele formulou a hiptese de que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Estas necessidades so:

1. Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurana: incluem segurana e proteo contra mal fsico ou emocional. 3. Sociais: incluem afeto, relacionar-se com algum, aceitao e amizade. 4. Estima: incluem fatores internos de estima como amor prprio, autonomia e realizao; e fatores externos de estima como status, reconhecimento e ateno. 5. Auto-realizao: o impulso de algum tornar-se o que capaz de tornar-se; inclui crescimento, atingimento de seu potencial e auto-realizao. medida que cada uma destas necessidades se torna substancialmente satisfeita, a necessidade seguinte torna-se dominante. Da perspectiva da motivao, a teoria diria que, embora nenhuma necessidade seja algum dia totalmente gratificada, uma necessidade substancialmente satisfeita no motiva mais. Ento, se voc quer motivar algum, de acordo com Maslow, precisa entender em que nvel da hierarquia aquela pessoa est atualmente e concentrar-se em satisfazer as necessidades daquele nvel ou acima dele. Maslow separou as cinco necessidades em ordens mais altas e mais baixas. Necessidades fisiolgicas e de segurana foram descritas como necessidades de baixa ordem, e sociais, de estima e de autorealizao, como necessidades de alta ordem. A teoria de necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto pode ser atribudo lgica intuitiva da teoria e sua facilidade de entendimento. Infelizmente, entretanto, pesquisas, geralmente, no validam a teoria. Maslow no forneceu substanciao emprica, e muitos estudos que buscaram validar a teoria no encontraram sustentao para ela. Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor props duas vises distintas de seres humanos: uma, basicamente negativa, rotulada Teoria X. e outra basicamente positiva, rotulada Teoria Y. Depois de ver a forma pela qual gerentes lidavam com empregados, McGregor concluiu que a viso de um gerente sobre a natureza dos seres humanos est baseada num certo agrupamento de pressuposio e que ele tende a moldar seu comportamento em relao aos subordinados de acordo com essas pressuposies. De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposies dos gerentes so: 1. Empregados naturalmente no gostam de trabalho e, sempre que possvel, tentaro evitlo. 2. Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para atingirem metas. 3. Empregados evitaro responsabilidades e buscaro Orientao formal sempre que possvel. 4. A maioria dos trabalhadores coloca segurana acima de todos os outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambio. Em contraste com estas vises negativas sobre a natureza dos seres humanos, McGregor enumerou as quatro pressuposies positivas, que ele chamou de Teoria Y: 1. Empregados podem ver trabalho como sendo to natural quanto descanso ou lazer. 2. Pessoas exercitaro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3 A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at procurar, responsabilidade. 4. A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente dispersada por toda a populao e no necessariamente de domnio exclusivo daqueles que ocupam posies gerenciais. Quais so as implicaes motivacionais se voc aceitar a anlise de McGregor? A resposta mais bem expressada na estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X supe que necessidades de baixa ordem dominam os indivduos. A Teoria Y supe que as necessidades de alta ordem dominam os indivduos. O prprio McGregor acreditava que as pressuposies da Teoria Y eram mais vlidas do que as da Teoria X. Conseqentemente. ele props idias como tomada de deciso participativa, cargos de responsabilidade e desafiadores e boas relaes de

grupo como abordagens que maximizariam a motivao de um empregado no trabalho. Infelizmente, no h evidncia que confirme nenhum dos conjuntos de pressuposies como vlido ou que aceitar as pressuposies da Teoria Y alterando, de acordo com ela, os atos de algum levar a tornar os trabalhadores mais motivados. Como ficar evidente mais adiante neste captulo, tanto as pressuposies da Teoria X quanto as da Teoria Y podem ser apropriadas numa situao especial. Teoria Motivao-Higiene A teoria motivao-higiene foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg. Na crena de que a relao de um indivduo com seu trabalho bsica e que sua atitude em relao a este trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivduo. Herzberg investigou a questo O que as pessoas querem de seus trabalhos? Ele pediu s pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal em relao aos seus trabalhos. Estas respostas foram tabuladas e categorizadas. Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que as respostas que as pessoas davam quando se sentiam bem sobre seus trabalhos eram significativamente diferentes das respostas dadas quando elas se sentiam mal. Fatores Intrnsecos como realizao, reconhecimento, o trabalho propriamente dito, responsabilidade, progresso e crescimento parecem estar relacionados com satisfao no trabalho. Quando os respondentes se sentiam bem quanto a seus trabalhos, eles tendiam a atribuir essas caractersticas a si mesmos. Por outro lado, quando estavam insatisfeitos, tendiam a mencionar fatores extrnsecos como a poltica e a administrao da empresa. superviso, relaes interpessoais e condies de trabalho. Os dados sugerem, diz Herzberg, que o oposto de satisfao no insatisfao como tradicionalmente se acreditava. Remover caractersticas insatisfatrias de um trabalho no faz o trabalho necessariamente satisfatrio. Herzberg prope que suas descobertas indicam a existncia de um contnuo duplo: o oposto de Satisfao No-satisfao, e o oposto de Insatisfao No-insatisfao. A teoria motivao-higiene tem seus detratores. As crticas teoria incluem as seguintes: 1. O procedimento que Herzberg usou limitado por sua metodologia. Quando as coisas esto indo bem, as pessoas tendem a dar o crdito a si mesmas. E, ao contrrio, culpam o ambiente externo pelo fracasso. 2. A fidedignidade da metodologia de Herzberg questionada. Como classificadores tm que fazer interpretaes, possvel que eles possam contaminar as descobertas interpretando uma resposta de uma maneira enquanto tratam de forma diferente uma outra resposta semelhante. 3. A teoria, no grau em que vlida, oferece uma explicao da satisfao no trabalho. No de fato uma teoria de motivao. 4. No foi utilizada uma medida global de satisfao. Em outras palavras, uma pessoa pode no gostar de parte do seu trabalho, mas achar que o trabalho aceitvel. 5. A teoria incoerente com pesquisas anteriores. A teoria motivao-higiene ignora variveis situacionais. 6. Herzberg supe que existe uma relao entre satisfao e produtividade. Mas a metodologia da pesquisa que ele usou focalizou, apenas, a satisfao, e no a produtividade. Independentemente de crticas, a teoria de Herzberg tem sido amplamente lida, e poucos so os gerentes que no tm familiaridade com suas recomendaes. A popularidade ao longo dos ltimos 30 anos de expanso vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente atribuda s descobertas e recomendaes de Herzberg. Teorias Contemporneas de Motivao As teorias anteriores so bem conhecidas mas, infelizmente, no se sustentam bem a um

exame mais profundo. Todavia, nem tudo est perdido. Existem vrias teorias contemporneas que tm uma coisa em comum todas tm um grau razovel de documentao de suporte vlido. Claro, isto no quer dizer que as teorias que vamos apresentar esto, inquestionavelmente, corretas. Ns as chamamos de teorias contemporneas no porque tenham sido, necessariamente, desenvolvidas recentemente, mas porque representam o estgio atual para explicar a motivao de empregados. A Teoria de Necessidades de McClelland Voc tem um saco de feijo e existem cinco alvos montados sua frente. Cada um est, progressivamente, mais longe, e, portanto, mais difcil de atingir. O alvo A uma moleza. Est quase ao alcance do seu brao. Se voc acert-lo, ganha $2,00. O alvo B est um pouco mais longe, mas cerca de 80% das pessoas que tentam conseguem acert-lo. Ele vale $4,00. O alvo C paga $8,00 e cerca de metade das pessoas que tentam consegue acert-lo. Pouqussimas pessoas podem acertar o alvo D, mas o pagamento de $16,00 se voc o consegue. Finalmente o alvo E paga $32,00, mas quase impossvel alcan-lo. Que alvo voc tentaria acertar? Se voc selecionou o C, provvel que voc seja um alto realizador. Por qu? Leia. A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus associados.(16) A teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao. Elas so definidas como se segue: Necessidade de realizao: o impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder: a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles no teriam se comportado de outro modo. Necessidade de afiliao: o desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas. A Teoria de Avaliao Cognitiva No final dos anos 60, um pesquisador props que a introduo de recompensas extrnsecas, como pagamento, para esforo no trabalho anteriormente era intrinsecamente recompensadora, pois o prazer associado ao contedo do prprio trabalho tenderia a diminuir o nvel total de motivao.Esta proposta que acabou sendo chamada de teoria de avaliao cognitiva tem sido intensamente pesquisada, e um grande nmero de estudos a tem apoiado. Conforme mostraremos, as principais implicaes para esta teoria relacionam-se com a maneira pela qual as pessoas so pagas nas organizaes. Historicamente, os tericos da motivao geralmente presumiam que motivaes como realizaes, responsabilidade e competncia so independentes de motivadores extrnsecos como alto salrio, promoes, boas relaes com a superviso e condies de trabalho agradveis. Isto , a estimulao de um no afetaria o outro. Mas a teoria de avaliao cognitiva sugere o contrrio. Ela argumenta que quando recompensas extrnsecas so usadas pelas organizaes, como pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrnsecas que so derivadas de os indivduos fazerem o que gostam so reduzidas. Em outras palavras, quando recompensas extrnsecas so dadas a algum por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse intrnseco na tarefa diminuir. Por que ocorreria tal resultado? A explicao popular que o indivduo sente uma perda de controle sobre seu prprio comportamento, ento a motivao intrnseca anterior diminui. Alm disso, a eliminao de recompensas extrnsecas pode produzir uma troca de uma explicao externa para interna na percepo de um indivduo sobre a causa de ele trabalhar numa tarefa. Se voc est lendo um romance por semana porque seu professor de literatura o manda fazer isso, voc pode atribuir seu comportamento de leitura a uma fonte exterior. Entretanto, depois que o curso termina, se voc se descobre lendo um romance por semana, sua inclinao natural dizer: Eu devo gostar de ler romances, porque ainda estou

lendo um por semana! Se a teoria de avaliao cognitiva vlida, deve ter grandes implicaes para as prticas gerenciais. um trusmo entre especialistas de compensao h anos que se pagamento ou outras recompensas extrnsecas devem ser motivadores eficazes, eles precisam ser condicionais ao desempenho de um indivduo. Mas os tericos da avaliao cognitiva argumentam que isto apenas tenderia a diminuir a satisfao interna que o indivduo tem de fazer o trabalho. Substitumos um estmulo externo por um estmulo interno. Na verdade, se a teoria de avaliao cognitiva est correta, faria sentido tornar o pagamento de um indivduo no-condicional ao seu desempenho a fim de evitar diminuir a motivao intrnseca. Observamos anteriormente que a teoria de avaliao cognitiva tem sido sustentada por vrios estudos. Mas ela tambm tem encontrado ataques, especificamente s metodologias usadas nestes estudos e s interpretaes das descobertas.Porm, onde esta teoria se apia hoje? Podemos dizer que, quando as organizaes usam motivadores extrnsecos como pagamento e promoes para estimular os desempenhos dos trabalhadores, elas o fazem ao custo de reduzir o interesse e a motivao intrnsecos ao trabalho que est sendo feito? A resposta no um simples Sim ou No. Embora mais pesquisas sejam necessrias para esclarecer um pouco da atual ambigidade, a evidncia nos leva a concluir que a interdependncia de recompensas extrnsecas e intrnsecas um fenmeno real. Contudo, seu impacto na motivao do empregado no trabalho, em contraste com a motivao em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava originalmente. Primeiro, muitos dos estudos testando a teoria foram feitos com alunos, e no com empregados pagos por organizaes. Os pesquisadores observaram o que acontece ao comportamento de um aluno quando uma recompensa que tinha sido alocada interrompida. Isto interessante mas no representa a situao normal de trabalho. No mundo real, quando recompensas extrnsecas so interrompidas, geralmente significa que o indivduo no faz mais parte da organizao. Segundo, evidncias indicam que nveis muito altos de motivao intrnseca so fortemente resistentes aos impactos nocivos de recompensas extrnsecas. Mesmo quando um trabalho inerentemente interessante, ainda existe uma norma poderosa para pagamento extrnseco. No outro extremo, em tarefas montonas, recompensas extrnsecas parecem aumentar a motivao intrnseca. Conseqentemente, a teoria pode ter aplicabilidade limitada a organizaes de trabalho porque os empregos de nvel baixo em sua maioria no so por si ss satisfatrios o suficiente para adotar alto interesse intrnseco e muitas posies gerenciais profissionais oferecem recompensas intrnsecas. A teoria de avaliao cognitiva pode ser relevante para aquele conjunto de empregos organizacionais que esto no meio aqueles que no so nem extremamente montonos nem extremamente interessantes. Teoria de Determinao de Metas Gene Broadwater, treinador do time de corridas rsticas da escola secundria de Hamilton, disse sua equipe estas palavras antes de eles se aproximarem da linha de partida da corrida do campeonato da liga: Cada um de vocs est pronto fisicamente. Agora, vo l e dem o melhor de si. Ningum pode jamais pedir de vocs mais do que isto. Voc mesmo j ouviu essa frase inmeras vezes: D o melhor de si. Isto tudo que algum pode pedir. Mas o que d o melhor de si significa? Ser que uma vez soubemos se alcanamos aquela meta indefinida? Os corredores de corridas rsticas teriam conseguido tempos mais rpidos se o treinador Broadwater tivesse dado a cada um uma meta especfica para atingir? Voc poderia ter se sado melhor nas suas aulas de ingls da escola secundria se seus pais tivessem dito: Voc deve se esforar para atingir 85% ou mais em todos os seus trabalhos de ingls em vez de lhe dizer para fazer o melhor? A pesquisa da teoria de determinao de metas enfoca estas questes, e as descobertas, como voc ver, so impressionantes em termos

do efeito que a especificidade, o desafio e feedback tm para o desempenho. No final dos anos 60, Edwin Locke props que as intenes de trabalhar em direo a uma meta so a principal fonte de motivao de trabalho? Isto , metas dizem a um empregado o que precisa ser feito e quanto esforo ser necessrio empregar. Se fatores como habilidade e aceitao das metas so mantidos constantes, tambm podemos afirmar que quanto mais difcil a meta, maior o nvel de desempenho. Porm, uma vez que um empregado aceite uma tarefa difcil, ele empregar um alto nvel de esforo at esta ser realizada, diminuda ou abandonada. As pessoas se sairo melhor quando receberem feedback sobre seu progresso em direo a suas metas porque o feedback ajuda a identificar discrepncias entre o que elas fizeram e o que querem fazer; isto , o feedback age para guiar o comportamento. Porm nem todo feedback igualmente potente. Feedback autogerado em que o empregado capaz de monitorar seu prprio progresso tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback gerado externamente. Em alguns casos, metas determinadas participativamente provocaram um desempenho superior, enquanto em outros casos indivduos se desempenharam melhor quando tiveram metas designadas por seus chefes. Mas uma grande vantagem da participao pode estar no aumento da aceitao da prpria meta como desejvel para se tentar atingi-la. Conforme observamos, a resistncia maior quando as metas so difceis. Se as pessoas participam da determinao de metas, elas tm maior probabilidade de aceit-las, mesmo as mais difceis, do que quando elas so designadas arbitrariamente por seus chefes. A razo que os indivduos se sentem mais comprometidos com as escolhas em que eles tenham tomado parte. Assim, embora metas participativas possam no ser superiores s metas designadas, quando a aceitao tomada como dada, a participao aumenta a probabilidade de que metas mais difceis sero acordadas e cumpridas. Existem algumas condies na teoria de determinao de metas ou podemos tom-la como uma verdade universal que metas difceis e especficas sempre levaro a um melhor desempenho? Alm do feedback, trs outros fatores foram descobertos como tendo influncia na relao metas-desempenho. So eles comprometimento com a meta, autoeficcia adequada e cultura nacional. A teoria de determinao de metas pressupe que um indivduo est comprometido com a meta, isto , determinado a no diminuir ou abandonar a meta. Isto tem maior probabilidade de ocorrer quando as metas so tornadas pblicas, quando o indivduo tem um lugar de controle interno e quando as metas so autodeterminadas, em vez de designadas. Nossa concluso geral a de que intenes na medida em que so articuladas em termos de metas difceis e especficas so uma potente fora motivadora. Sob as condies apropriadas, elas podem levar a um melhor desempenho. Entretanto, no h evidncia de que metas como estas estejam associadas ao aumento de satisfao no trabalho. A Teoria do Reforo Um contraponto teoria de determinao de metas a teoria do reforo. A anterior uma abordagem cognitiva, prope que os propsitos de um indivduo dirigem seus atos. Na teoria do reforo, temos uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. As duas esto claramente em desacordo, em termos filosficos. Tericos do reforo vem o comportamento como sendo causado ambientalmente. Voc no tem que se preocupar, argumentam eles, com eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento so os reforos qualquer conseqncia que, imediatamente, se siga a uma resposta aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido. A teoria do reforo ignora o estado interior do indivduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Como no se interessa pelo que d incio ao comportamento, ela no , estritamente falando, uma teoria de motivao. Contudo, oferece um meio poderoso de anlise do que controla o comportamento, e, por essa razo, geralmente considerada em discusses sobre motivao. Mostramos que usar reforadores para condicionar comportamentos nos d considervel

percepo sobre como as pessoas aprendem. Mas no podemos ignorar o fato de que o reforo tem um amplo seguimento como um mecanismo motivacional. Na sua forma pura, entretanto, a teoria do reforo ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que sabemos causarem impacto no comportamento. Na verdade, alguns pesquisadores usam os mesmos experimentos dos tericos para sustentar sua posio e interpretar as descobertas numa estrutura cognitiva. O reforo , sem dvida, uma influncia importante no comportamento; todavia, poucos estudiosos esto preparados para argumentar que ele seja a nica influncia. Os comportamentos que voc tem no trabalho e a quantidade de esforo que voc aloca para cada tarefa so afetados pelas conseqncias que se seguem ao seu comportamento. Se voc sempre repreendido por produzir mais de que seus colegas, voc provavelmente reduzir sua produtividade. Porm sua produtividade mais baixa pode, tambm, ser explicada em termos de metas, injustias ou expectativas. A Teoria da Eqidade Jane Pearson graduou-se no ano passado pela State University em contabilidade. Depois de entrevistas com algumas organizaes no campus, ela aceitou um cargo numa das maiores firmas pblicas de contabilidade do pas e foi designada para seus escritrios em Boston. Depois de entrevistas com algumas organizaes no campus, ela aceitou um cargo numa das maiores firmas pblicas de contabilidade do pas e foi designada para seus escritrios em Boston. Entretanto, o nvel motivacional de Jane caiu drasticamente nas ltimas semanas. Por qu? Seu empregador acabou de contratar um recm-graduado da State University, que no tem o ano de experincia que Jane j tem, por US$3.200,00 por ms US$50.00 a mais do que Jane ganha agora! Seria errado descrever Jane em outros termos que no irada. Jane est at falando em procurar outro emprego. A situao de Jane mostra o papel que a eqidade tem na motivao. Os empregados fazem comparaes de insumos e resultados de seus trabalhos relativos aos de outros. Percebemos o que ganhamos de uma situao de trabalho (resultados) em relao ao que colocamos nele (insumos) e, ento, comparamos nossa proporo resultados-insumos com a proporo resultados-insumos de outros que sejam relevantes. Se percebemos nossa proporo igual dos outros que so relevantes com os quais nos comparamos, diz-se que h um estado de eqidade. Percebemos nossa situao como justa que a justia triunfou. Quando vemos a proporo como desigual, sentimos uma tenso de eqidade. J. Stacy Adams props que este estado de tenso negativa fornece a motivao de fazer alguma coisa para corrigi-la. O referencial que um empregado seleciona soma-se complexidade da teoria da eqidade. A evidncia indica que o referencial escolhido uma varivel importante na teoria da eqidade. Existem quatro comparaes referenciais que um empregado pode usar: 1. Auto-dentro: as experincias de um empregado numa posio diferente dentro da sua atual organizao 2. Auto-fora: as experincias de um empregado numa situao ou posio fora da sua atual organizao 3. Outro-dentro: um outro indivduo ou grupo de indivduos da organizao do empregado 4. Outro-fora: um outro indivduo ou grupo de indivduos fora da organizao do empregado Empregados podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas de trabalho, colegas em outras organizaes ou outros empregos que eles prprios tiveram. A referncia que um empregado escolhe ser influenciada pela informao que o empregado tem sobre referncias, assim como pela atratividade da referncia. Isto levou a concentrar em quatro as variveis de moderao sexo, tempo de servio, nvel na organizao e grau de educao ou profissionalizao. Isto nos leva a concluir que empregados em cargos que no so segregados por sexo faro mais comparaes cruzadas com outro sexo do que aqueles em cargos que so dominados tanto por homens quanto por mulheres. Isto tambm sugere que se mulheres toleram pagamento mais baixo, talvez seja devido ao padro comparativo que elas usam.

Empregados com pouco tempo de servio em suas organizaes atuais rendem a ter pouca informao sobre outros dentro da organizao, ento eles confiam em suas prprias experincias pessoais. Por outro lado, empregados com longo tempo de servio confiam mais fortemente em colegas de trabalho para comparaes. Empregados de nveis mais altos, aqueles nas posies profissionais e aqueles com maior educao formal tendem a ser mais cosmopolitas e a ter melhor informao sobre pessoas em outras organizaes. Conseqentemente. estes tipos de empregados faro mais comparaes outro-fora. A teoria da eqidade reconhece que indivduos se preocupam no apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos,mas tambm com a relao desta quantidade com o que os outros recebem. Eles fazem julgamentos conforme a relao entre seus insumos e resultados e os insumos e resultados de outros. Com base nos insumos de uma pessoa, como esforo, experincia, educao e competncia, esta pessoa compara resultados como nveis de salrio, aumentos, reconhecimento e outros fatores. Quando as pessoas percebem um desequilbrio em sua proporo resultado-insumo relativo a outros, criada a tenso. Esta tenso fornece a base para a motivao, conforme as pessoas lutam pelo que elas percebem como eqidade e justia. A Teoria da Expectativa Atualmente, uma das explicaes de motivao mais amplamente aceitas a teoria da expectativa de Victor Vroom. Embora tenha suas crticas, a maioria das evidncias da pesquisa sustenta a teoria. A teoria da expectativa argumenta que a fora de uma tendncia para atuar de uma certa forma depende da fora de uma expectativa de que o ato ser seguido por um dado resultado e da atrao que aquele resultado exerce no indivduo. Em termos mais prticos, a teoria da expectativa diz que um empregado estar motivado a empregar um alto nvel de esforo quando acreditar que o esforo levar a uma boa avaliao de desempenho; que uma boa avaliao de desempenho levar a recompensas organizacionais como um bnus. um aumento de salrio ou uma promoo; e que as recompensas satisfaro as metas pessoais do empregado. A teoria, portanto, enfoca trs relaes: 1. Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que empregar uma dada quantidade de esforo levar ao desempenho. 2. Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que atuar num nvel especial levar obteno de um resultado desejado. 3. Relao recompensas-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais de um indivduo e a atrao destas recompensas potenciais para o indivduo. A teoria da expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores no esto motivados em seus empregos e apenas fazem o mnimo necessrio. Em suma, a chave para a teoria da expectativa o entendimento das metas de um indivduo e a ligao entre esforo e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfao individual de meta. Como um modelo condicional, a teoria da expectativa reconhece que no h um princpio universal que explique as motivaes de todo mundo. Alm disso, apenas porque entendemos que necessidades uma pessoa procura satisfazer no assegura que o indivduo perceba o desempenho elevado como necessariamente levando satisfao dessas necessidades. A teoria da expectativa funciona? Tentativas para validar a teoria tm sido complicadas por problemas metodolgicos, de critrios e de mensuraes. Em resultado, muitos estudos publicados que pretendem sustentar ou negar a teoria devem ser vistos com cuidado. importante notar que a maioria dos estudos falhou em repetir a metodologia conforme foi originalmente proposta. Por exemplo, a teoria prope explicar diferentes nveis de esforo da mesma pessoa sob circunstncias diferentes, mas quase todas as rplicas dos estudos observaram pessoas diferentes. A correo deste erro tem melhorado enormemente o apoio

validao da teoria de expectativa. Alguns crticos sugerem que a teoria tem apenas uso limitado, argumentando que ela tende a ser mais vlida para prever situaes em que ligaes esforo-desempenho e desempenho-recompensas sejam claramente percebidas pelo indivduo. Visto que poucos indivduos percebem uma alta correlao entre desempenho e recompensas em seus empregos, a teoria tende a ser idealista. Se as organizaes realmente recompensassem indivduos por desempenho em vez de faz-lo de acordo com critrios como antigidade, esforo, nvel de habilidade e dificuldade do cargo, talvez a validade da teoria pudesse ser consideravelmente maior. Entretanto, mais do que invalidar a teoria da expectativa, esta crtica pode ser usada em apoio teoria, pois ela explica por que um segmento significativo da fora de trabalho emprega baixos nveis de esforo para dar conta das responsabilidades do cargo.O sucesso num emprego facilitado ou atrapalhado pela existncia ou ausncia de recursos de apoio. Uma forma de pensar popular, embora questionavelmente simplista, sobre desempenho de empregado como uma funo da interao de capacidade e motivao. Se qualquer uma inadequada, o desempenho ser afetado negativamente. Isto ajuda a explicar, por exemplo, o atleta dedicado ou o aluno com capacidade modesta que sempre supera o desempenho de seu rival mais talentoso, porm preguioso. Quando voc tenta avaliar por que um empregado pode no estar desempenhando ao nvel em que voc acredita que ele seja capaz, d uma olhada no ambiente de trabalho para verificar se ele oferece apoio. O empregado tem ferramentas, equipamentos, materiais e suprimento adequados? O empregado tem condies de trabalho favorveis, colegas prestativos. regras e procedimentos de trabalho de apoio, informao suficiente para tornar decises relacionadas com o cargo, tempo adequado para fazer um bom trabalho e coisas assim? Se no, o desempenho sofrer. Teorias Contemporneas de Motivao Olhamos muitas teorias de motivao neste captulo, O fato de algumas destas teorias terem sido sustentadas apenas complica o assunto. Quo simples teria sido se, depois de apresentar vrias teorias, fosse descoberta apenas uma vlida. Porm estas teorias no esto todas competindo entre si! O fato de uma ser vlida no faz com que as outras sejam, automaticamente, invalidadas. Na verdade, muitas das teorias apresentadas neste captulo so complementares. O desafio agora amarrar estas teorias juntas para ajud-lo a entender seus inter-relacionamentos. Comeamos por reconhecer explicitamente que oportunidades podem ajudar ou atrapalhar o esforo individual, O boxe do esforo individual tambm tem uma outra seta levando a ele. Esta seta sai das metas da pessoa. Coerentemente com a teoria de determinao de metas, este circuito metas-esforo para nos lembrar que as metas dirigem o comportamento. A teoria da expectativa prev que um empregado usar um elevado nvel de esforo se perceber que existe uma relao forte entre esforo e desempenho, desempenho e recompensas e recompensas e satisfao de metas pessoais. Cada uma destas relaes, por sua vez, influenciada por certos fatores. Para o esforo levar ao bom desempenho, o indivduo deve ter a capacidade requisitada para trabalhar, e o sistema de avaliao de desempenho que mede o desempenho do indivduo deve ser percebido como justo e objetivo. A relao desempenho-recompensa ser forte se o indivduo perceber que o desempenho que recompensado (em vez de antigidade, favoritismos pessoais ou outros critrios). Se a teoria de avaliao cognitiva fosse totalmente vlida no local de trabalho real, poderamos prever que basear recompensas em desempenho diminui a motivao intrnseca do indivduo. O ltimo elo na teoria da expectativa a relao recompensa-metas. A teoria ERC entraria em cena neste ponto. A motivao seria alta at o grau em que as recompensas que um indivduo recebesse por seu desempenho satisfizessem as necessidades dominantes compatveis com suas metas individuais. O realizador no motivado pela avaliao de seu desempenho pela organizao ou por recompensas organizacionais, da o pulo de esforo para metas pessoais para aqueles com

uma alta necessidade de realizao. Lembre-se. realizadores so internamente dirigidos enquanto os trabalhos que eles estiverem fazendo lhes ofeream responsabilidade pessoal, retorno e riscos moderados. Eles no esto preocupados com ligaes esforo-desempenho, desempenho-recompensa ou recompensas-metas. A teoria do reforo entra no nosso modelo reconhecendo que as recompensas da organizao reforam o desempenho do indivduo. Se a administrao planejou um sistema de recompensas que visto pelos empregados como pagamento por bom desempenho, as recompensas reforaro e estimularo a continuao do bom desempenho. As recompensas tambm tm um papel importante na teoria da eqidade. Os indivduos compararo as recompensas (resultados) que recebem dos insumos que gastam com a proporo resultadoinsumo de outros que so relevantes (RJIA:RJIB), e injustias podem influenciar o esforo empregado. Ateno: As Teorias de Motivao So Limitadas pela Cultura Em nossa discusso de determinao de metas, dissemos que devem ser tomados cuidados ao se aplicar esta teoria porque ela assume caractersticas culturais que no so universais. Isto verdade para muitas das teorias apresentadas neste captulo. A maioria das atuais teorias de motivao foi desenvolvida nos Estados Unidos por americanos e sobre americanos. Talvez a mais ruidosa caracterstica pr-americana inerente nestas teorias seja a forte nfase no que definimos no Cap. 4 como individualismo e quantidade de vida. Por exemplo, tanto a teoria de determinao de metas quanto de expectativa do nfase realizao de metas, bem como ao pensamento racional e individual. A hierarquia de necessidades de Maslow argumenta que as pessoas comeam no nvel fisiolgico e ento movem-se progressivamente para cima na hierarquia nesta ordem: fisiolgico, segurana, social, estima e auto-realizao. Esta hierarquia. se tem de fato qualquer aplicao, alinha-se com a cultura americana. Em pases como Japo, Grcia e Mxico, onde caractersticas de evitao de incerteza so fortes, as necessidades de segurana estariam no alto da hierarquia de necessidades. Pases que tm pontuao alta em caractersticas de qualidade de vida Dinamarca, Sucia, Noruega. Holanda e Finlndia teriam necessidades sociais no alto. Poderamos prever, por exemplo, que trabalho em grupo motivar mais empregados quando a cultura do pas tem pontuao alta no critrio de qualidade. Outro conceito de motivao que claramente tem uma pressuposio americana a necessidade de realizao. A viso de que uma alta necessidade de realizao age como um motivador interno pressupe duas caractersticas culturais uma vontade de aceitar um grau moderado de risco (que exclui pases com fortes caractersticas de evitao de incerteza) e uma preocupao com o desempenho (que se aplica quase que unicamente a pases com fortes caractersticas de quantidade de vida). Esta combinao encontrada em pases angloamericanos como Estados Unidos, Canad e Gr-Bretanha. Por outro lado, estas caractersticas esto relativamente ausentes em pases como Chile e Portugal. No suponha porm que no existe nenhuma consistncia intercultural. Por exemplo, o desejo por trabalho interessante parece importante para quase todos os trabalhadores, independentemente de sua cultura nacional. Num estudo de sete pases. os empregados da Blgica, Gr-Bretanha, Israel e Estados Unidos posicionaram trabalho interessante como a nmero um dentre 11 metas de trabalho. E este fator foi posicionado em segundo ou terceiro lugar no Japo, Holanda e Alemanha. De forma semelhante, num estudo comparativo de resultados de preferncias de trabalho entre alunos graduados nos Estados Unidos, Canad, Austrlia e Cingapura. crescimento, realizao e responsabilidade foram classificados como os trs mais altos e tiveram posies idnticas. Ambos os estudos sugerem alguma universalidade na importncia de fatores intrnsecos na teoria motivao-higiene.