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2009
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INDICE
I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3
I. 1. OBJETIVO......................................................................................................................................... 3 I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO....................................................................................................... 3 I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3
I. 2. CRITRIOS DE ELABORAO
Foi elaborado a partir da consulta seletiva a vrias publicaes e matrias disponveis no mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gesto da Qualidade. Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que d, alm de um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual sua aplicao prtica no ambiente de trabalho. Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abrangente, apresentado, no final, uma sugesto bibliogrfica que poder ser amplamente aumentada, atravs de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Tambm como apoio pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante abrangente e de materiais de boa qualidade (sem redundncia ao assunto), j que a Gesto da Qualidade uma das matrias mais discutidas e aplicadas, atualmente.
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES
Tambm proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo participante, possam ser encaminhados materiais complementares, atravs de e-mail.
Pensar a Gesto da Qualidade como sendo uma Funo Organizacional que envolve toda a Empresa, os Clientes, os Fornecedores, os rgos Governamentais etc.
II. 2. METODOLOGIA
O curso proposto apoiado em trs fundamentos bsicos e complementares: A) Apresentaes expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponveis, para a Gesto da Qualidade; B) Exerccios prticos, atravs dos quais sero discutidos/ experimentos os principais conceitos apresentados; C) Interao entre os participantes, com a troca de experincias e conhecimentos prticos/ tericos; D) Apresentaes de trabalhos elaborados pelos grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discusses. Estes fundamentos buscam atribuir um sentido prtico, dinmico e interativo, maximizando o uso do tempo disponvel.
O que se busca, atualmente, no mais a Qualidade do Produto. a qualidade da Organizao, visualizando, inclusive, suas interaes com clientes, fornecedores, empregados, profissionais autnomos e todas as demais entidades com as quais mantm integrao. Atualmente a Gesto da Qualidade abrange uma viso macro da existncia humana, influenciando modos de pensar e de agir. Qualidade no significa apenas o controle da produo, a qualidade intrnseca de bens e servios, o uso de ferramentas e mtodos de gesto, ou a assistncia tcnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total ou de Gesto da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficincia e eficcia organizacionais. Por extenso, os mesmos princpios de Gesto da Qualidade, que sero discutidos em nvel empresarial, devem ser pensados em nvel pessoal, j que do direcionamentos para a busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistmica da melhoria contnua, se colocando como parte das solues organizacionais.
Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito. Aristteles 384 a 322 a.C.
"Qualidade no se controla... Qualidade se produz!" Placa no setor de qualidade de uma fbrica da Fujitsu.
A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica III. GESTO DA QUALIDADE EVOLUO E CONCEITOS III. 1. A EVOLUO DO PROCESSO DA QUALIDADE
O assunto Gesto da Qualidade dinmico e sua evoluo fruto da interao de inmeros fatores e reas do conhecimento que compem a estrutura organizacional e sua administrao como cincia (unindo aspectos tcnicos e comportamentais). Fatores estruturais e tendncias administrativas indicam a existncia de Ciclos de Vida e perfis quantitativos com influncia direta e decisiva nos paradigmas vigentes, j que criam desafios e mudanas nas vrias disciplinas da Gesto Organizacional. Desta forma, afetam a estruturao, a abrangncia, as competncias, os instrumentais tcnicos e metodologias. Aumentam os limites atuais, a cada dia, e interligam diversas reas do saber e de especializaes na definio de novos conceitos de Qualidade, diversificado e holstico. O conceito de Qualidade espontneo e intrnseco a qualquer situao de uso de algo tangvel, a relacionamentos envolvidos no fornecimento de servios ou na prpria percepo associada a produtos de natureza intelectual, artstica, emocional e vivencial. Estamos, a todo o momento, avaliando e sendo avaliados na ao de gerarmos ou recebermos os elementos que compem a interao e os atos de consumo, presentes a cada instante de nossas vidas. Como conceito intrnseco, conhece-se a Qualidade h milnios. No entanto, s recentemente ela passou a ser tratada como uma funo tcnico-gerencial. No incio, tal funo era relativa e centrada na inspeo ps-produo. Atualmente, as atividades relacionadas Gesto da Qualidade se ampliaram e atuam em todas as aes administrativas e de produo, atravs de um grande nmero de ferramentas, tcnicas e teorias. O prprio Planejamento Estratgico usa conceitos da Gesto da Qualidade, j que as integraes sistmicas da empresa, tanto as internas entre reas quanto as externas (mercado, governo, concorrncia etc.) exigem a aplicao generalizada da Gesto da Qualidade. Esta nova dimenso leva a uma percepo dinmica e ampliada da Qualidade, indicando a integrao com vrias outras reas do conhecimento humano, em funo do tipo de produto ou servios gerados, assim como das expectativas, exigncias e maturidade dos clientes e consumidores, em sintonia com os interesses mercadolgicos estabelecidos. H vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da Qualidade. Garvin (2002) a estruturou em um formato bem aceito pelos especialistas da rea. Cada uma das classificaes tem suas peculiaridades e, em geral, so adotadas como referencial para a descrio da histria e evoluo do pensamento da qualidade, a saber:
A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica GARANTIA DA QUALIDADE; GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.
III. 1.1. INSPEO
Nos primrdios da era industrial (meio do Sculo XVIII) e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos, que ainda usavam procedimentos tradicionais e histricos. As quantidades produzidas eram limitadas e o trabalhador atuava em praticamente todas as fases do processo. A inspeo era efetuada segundo critrios prprios, definidos pelos prprios artesos e sua pequena equipe. No existia, nesta fase, a produo em grande escala. A inspeo formal somente passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis (Garvin:2002). No incio do Sculo XX, Frederick Taylor, conhecido como o criador da Administrao Cientfica, atribuiu uma maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais especializados (Garvin:2000). A inspeo tornou-se, rapidamente, um processo especifico j associado ao Controle da Qualidade. Em 1922, com a publicao do livro The Control of Quality in manufacturing (Radford, 1922), a Qualidade passou a ser considerada como atividade gerencial e as responsabilidades envolviam at mesmo o projetista. No entanto, o foco continuava sendo a inspeo. O controle da Qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo dos problemas era considerada como sendo externo e no de responsabilidade da rea de inspeo. A mudana neste foco e um novo paradigma surgiram com as pesquisas realizadas nos laboratrios Bell Telephone. O resultado foi o que hoje denominado CEP - Controle Estatstico de Processo para a melhoria da Qualidade. Desse grupo fizeram parte grandes nomes da Qualidade, que criaram a disciplina conhecida como Controle Estatstico da Qualidade: Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, W. Edwards Deming e Joseph Juran.
Controle do Processo
Foi a base para o desenvolvimento das tcnicas de controle estatstico da Qualidade. Ao estruturar ordenadamente as vrias etapas que compem a realizao de um trabalho ou tarefa, detalhando seu fluxo, recursos, atividades, indicadores e produtos gerados, podemos obter diversas informaes de forma sistematizada e apurar pontos crticos, oportunidades de melhoria e, fundamentalmente, as flutuaes devidas a causas normais (intrnsecas natureza do processo) e aquelas devidas a causas anormais ou especficas. O grfico de Controle de Processo (ou Carta de Controle) o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrncia desses eventos e, a partir da, buscar a definio e implantao de mudanas que assegurem os padres de Qualidade necessrios, monitorando os resultados e a estabilidade do processo.
INDICADORES DE DESEMPENHO
A introduo do Conceito de Processo no controle de qualidade traz uma grande mudana forma de administrar a Qualidade, elevando-a a condio de vertente administrativa.
Amostragem
Por motivos tcnicos, econmicos, de prazos ou mesmo quantitativos, a realizao de inspees completas em todos os produtos fabricados torna-se impraticvel. Assim, a amostragem passou a ser utilizada, tornando-se um mtodo confivel quando da aplicao de conceitos estatsticos e outros procedimentos associados. O uso de tcnicas de amostragem propiciou um grande avano nos processos de qualidade, promovendo rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos, visando a aplicaes cada vez mais confiveis.
Garantia da Qualidade
No ano de 1950, W. Edwards Deming, estatstico especialista em Qualidade, foi ao Japo, a convite da JUSE, proferir palestras para lideres industriais, considerando o foco em reconstruir aquele pas, conquistar novos mercados e melhorar a reputao dos produtos japoneses. A contribuio de Deming, para os esforos de agregar Qualidade ao sistema fabril japons foi to significativa que em 1951 foi criado o prmio Deming, em sua homenagem. Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japo, introduzindo uma nova fase no Controle da Qualidade. Juran liderou a transposio de uma fase, na qual as atividades relativas Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos das Fbricas para uma nova, em que a preocupao com a Qualidade passou a ser global e holstica, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organizao. Na segunda metade da dcada de 1950, o Total Quality Control (TQC) firmou-se como metodologia de Qualidade, tornando-se mais abrangente, atuando tambm nos aspectos do projeto. Basicamente o TQC consistia em:
A) Custos da Qualidade
Por volta do incio da dcada de 1950 houve muito debate sobre o real significado da Qualidade e qual era o seu nvel suficiente. O que tornava este debata ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes estruturadas, ou at mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que constituam a qualidade de um produto ou servio. Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais de Qualidade: Quality Control Handbook. Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade, classificados por categorias e processos envolvidos, desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte, evoluram em diversas abordagens. Por extenso, outros fatores relacionados ao processo produtivo, como retrabalho, refugo, devolues, manuteno, vendas imagem, passaram a ser consideradas dentro do tema Qualidade. Custo da Qualidade:
PROJETO MATRIAS PRIMAS MO DE OBRA EQUIPAMENTOS RETRABALHO
A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percepo importante e ampliou o escopo de atuao da qualidade no ambiente organizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta administrao assumia a liderana e a responsabilidade final, orquestrando a integrao entre as diversas reas e, mais ainda, sinergizando as competncias funcionais, visando ampliao do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas dcadas seguintes: uma abordagem mais holstica, integrando produo de bens, servios, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, tica e responsabilidade social.
A Qualidade com Viso Integrada
FORNECEDOR
EMPRESA
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR
SOCIEDADE
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A partir dessas verificaes e na busca de correes, ocorreram esforos sistemticos e foram definidos procedimentos baseados, em sua maioria, em anlises estatsticas, que tornaram mais confiveis as estimativas de tempo de operao de componentes e equipamentos, permitindo maior segurana operacional e alocao de recursos. Foi a expanso dos domnios da Qualidade, da viso puramente fabril, para o Cliente.
D) Zero Defeito
Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da Garantia da Qualidade. Junto Engenharia da Confiabilidade, o Controle da Qualidade e os Custos da Qualidade, tendo ajudado a expandir as fronteiras desta rea do conhecimento. As atividades de Projeto, Engenharia, Planejamento e Servios passaram a ser to importantes quanto a estatstica e o controle da produo. Passaram a ser necessrias novas habilidades gerenciais, especialmente na rea de Recursos Humanos. A integrao e coordenao das funes entre departamentos e entre as atividades que compunham os processos assumiram importncia fundamental e os profissionais da rea da Qualidade ampliaram sua ateno para o delineamento de programas, a determinao de padres e o acompanhamento das atividades de outros departamentos ou mesmo dos fornecedores.
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A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece. A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no somente e apenas na ocasio da compra.
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A) Grau negativo ou positivo de excelncia Ex.: a m qualidade de um tecido B) Caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo sobressair em relao a outros; virtude. Ex.: <um produto de qualidade.> <um homem de muitas qualidades.>
Estes dois conceitos de Qualidade, entre outros 15 apresentados nesse dicionrio, j nos permite observar que a definio de Qualidade est diretamente relacionada com as caractersticas de uma pessoa, produto ou servio, cujos atributos percebveis a14
TRANSCENDENTAL
BASE NO PRODUTO
BASE NO USURIO
BASE NAPRODUO
BASE NO VALOR
TRANSCENDENTAL:
(...) uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38). Qualidade no uma idia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas, embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela (Pirsig, 1974:185).
BASE NO PRODUTO:
Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado (Abbott, 1955:126-127). Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada unidade do atributo com preo (Leffler, 1982 956).
BASEADA NO USURIO:
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (Edwards, 1968:37). Na anlise final do mercado, a qualidade de um produto depende de at que ponto ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor (Kuehn & Day, 1962:101). Qualidade adequao ao uso (Juran, 1974:2).
BASEADA NA PRODUO:
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias (Crosby, 1979:15).
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BASEADA NO VALOR:
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel (Broh, 1982:3). Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: A) o verdadeiro uso; e B) o preo de venda do produto (Feigenbaum, 1961:1).
Palavras-Chave: Excelncia; Padro; Atributos; Conformidade; Requisitos ou Especificaes; Controle.
Vrias outras definies podem ser apresentadas em complemento a estas, a partir de seus aspectos preponderantes. No entanto, necessrio considerar que o conceito (ou os vrios conceitos) da Qualidade no absoluto e nem puramente exato. relativo e sujeito viso e comportamentos humanos, daqueles a quem cabe a avaliao e percepo da Qualidade. Mesmo numa organizao, reas diferentes podem ter vises tambm diferentes da qualidade (marketing, vendas, produo). Sendo assim, o caminho mais seguro que a qualidade seja uma filosofia corporativa, ajustada ao Planejamento Estratgico e Viso de Negcio, respeitando, sob determinadas condies e controle, particularidades das reas organizacionais. O conceito de Qualidade de um produto (ou servio) passa pela compreenso dos seguintes elementos (conforme Garvin, 2002:59-60):
Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto. Caractersticas: So as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento bsico.
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas operacionais
de um produto esto de acordo com os padres estabelecidos.
Atendimento: Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituio. Esttica: Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais. Qualidade Percebida: Refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.
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QUALITATIVA
ADEQUAO AO CUSTO
QUALIDADE
OK!
QUANTITATIVA CONFORMIDADE Com as Especificaes
AMPLA
SATISFAO DE TODOS
BUSCAR O EQUILIBRIO
Custo Qualidade
Escopo
Prazo
Produto Esperado: o que o cliente espera receber em troca do valor pago. Produto Adequado: o que atende s necessidades expressas pelo Cliente. Produto Desejado: o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou
necessitar.
Servio Previsto: o que o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acordado com o fornecedor.
O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto seja igual quele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.
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Servio Esperado
Satisfao
OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO
Os cinco objetivos de desempenho: A) Qualidade; B) Rapidez; C) Confiabilidade; D) Flexibilidade; e E) Custo, so realmente compostos por muitas medidas menores. Por exemplo, o Custo de uma operao derivado de muitos fatores, que podem incluir a eficincia de compras da operao, a eficincia com a qual ela converte os materiais, a produtividade de seu pessoal, a razo entre o pessoal direto e indireto etc. Todos esses fatores individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da produo, e muitos deles se sobrepem em funo das informaes que incluem. Todavia, cada um deles d uma perspectiva do desempenho de custos da produo, o que poderia ser til para identificar reas para melhorias. Se a produo v seu de19
Fazer as coisas mais BARATAS Vantagem em CUSTO Dentro da operao, a Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade. Na operao interna a rapidez reduz estoques e reduz o risco. A confiabilidade na operao interna economiza tempo e dinheiro e d estabilidade. A flexibilidade, dentro da operao, agiliza a resposta e mantm a confiabilidade, considerando:
Produto/servio produtos e servios diferentes. Composto (MIX) ampla variedade ou composto de produtos e servios. Volume diferentes quantidades de produtos/servios. Entrega diferentes tempos de entrega.
Todos os objetivos de desempenho anteriores afetam o custo. Os objetivos de desempenho tm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produo. Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e servios, a rapidez com que estes so entregues e a confiabilidade desta entrega deve flexibilizar sua produo e, alm de tudo, diminuir seus custos de produo. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e Controle de Produo.
1. EFICINCIA E EFICCIA
O que eficcia? O que Eficincia? Qual a relao dessas duas medidas com a Produtividade?
EFICCIA
OBJETIVO OU META
A Eficcia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela externa ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usurio do recurso). Tende a variar no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.
EFICCIA
Mede o Grau que as Metas programadas foram atingidas Metas Atingidas Metas Programadas
Resultados Alcanados
X 100 = % de Eficcia
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EFICINCIA
PADRO OU REFERNCIA
A Eficincia mede o grau de acerto (racionalizao ou economicidade) na Utilizao dos recursos empregados. Ela interna ao processo (por exemplo, estabelecida pelo fabricante do recurso). Tende a no variar no tempo. Em sistemas com variadas entradas, a Eficincia tambm pode ser medida na sada. Resumindo, este indicador significa basicamente Fazer Certo as Coisas.
EFICINCIA Mede o Grau de Acerto (Racionalizao ou Economicidade) na Utilizao dos Recursos Empregados. Entrada Padro Entrada Consumida
X 100
= % de Eficincia
EFICINCIA Em Sistemas com Variadas Entradas a EFICINCIA tambm pode ser medida na sada.
SAIDA GERADA
EICINCIA =
X 100
= % de Eficincia
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EFICCIA
EFICINCIA
META
PADRO
2. PRODUTIVIDADE
O que Produtividade? Produtividade seria (ou resultaria) de:
Maior rapidez; Aumento da taxa de produo; Menor custo; Menor tempo de produo; Maior rotatividade de estoque; Garantir fluxo de caixa; Menos desperdcios; Menos homens/hora; Menos acidentes de trabalho; Maior lucro lquido; Menor consumo de energia; Maior retorno sobre investimento.
Produtividade mede as sadas geradas (Eficcia) em relao s entradas consumidas (Eficincia).
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PRODUTIVIDADE
Qual idia-chave est associada a este conceito?
+ EFICCIA: + EFICINCIA:
3. LUCRATIVIDADE
O que Lucratividade? Lucratividade Igual Produtividade?
LUCRATIVIDADE
PREO x PRODUTIVIDADE
LUCRATIVIDADE
MEDE A RELAO ENTRE O VALOR (ES) OBTIDO PELAS SADAS GERADAS E O VALOR (ES) GASTO COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS. FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREO DESPESAS TOTAIS QUANTIDADE PRODUZIDA X PREO PREO X DESPESAS TOTAIS
A Lucratividade mede a relao entre o valor ($) obtido pelas Sadas Geradas e o valor ($) gasto com as Entradas Consumidas. A Lucratividade pode ser aumentada de duas formas:
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4. EFETIVIDADE
Poderamos criar um conceito que contribusse para traduzir a consolidao da competitividade na empresa, ao passar do tempo? Sim, o conceito de Efetividade. Mas o que Efetividade?
EFETIVIDADE
Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados alcanados.). Procura medir se est realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a dia, com Eficincia, Produtividade e Qualidade. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer Certo a Coisa til (ou seja. alcanar a Misso com produtividade no longo prazo).
EFETIVIDADE
MEDE O GRAU DE UTILIDADE DAS METAS ATINGIDAS (OU DOS RESULTADOS ALCANADOS) DO PONTO DE VISTA DO MERCADO: Parcela dos resultados realmente teis para o Cliente RESULTADOS ALCANADOS
X 100%
DO PONTO DE VISTA DA ORGANIZAO: Parcela dos resultados realmente teis para o Cliente METAS PROGRAMADAS
X 100%
Objetivos do Negcio
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Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razo de ser da organizao. Por exemplo:
o A Universidade no bastaria apenas diplomar os alunos, mas faz-los crescer como seres humanos; o Um hospital no deve s curar os doentes, mas fazer com que eles no tornem a apresentar a mesma doena.
Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importncia quando se busca a EFETIVIDADE para o negcio:
ACOMPANHAMENTO PS-VENDA
Servios e Produtos superiores; Equipes de Produo, Vendas e Entrega de servios e produtos, altamente capacitadas;
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Fatores Competitivos
Desempenho
Fatores Bsicos
Outro aspecto importante a ser considerado nesta anlise que o nvel de satisfao dos clientes, em relao a determinado produto ou servio se altera ao longo do tempo e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um produto ou servio, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo pode passar para a categoria de Bsico, dada a grande evoluo do mercado e da disponibilizao de produtos, cada vez mais avanados. Essa diferenciao tambm notada entre pases e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibilizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veculos, e apresentado como Diferencial, em outros pases pode ser apenas um atributo Bsico.
Evoluo dos fatores de um servio ou produto
Fatores Diferenciais
Fatores Competitivos
TEMPO
Desempenho
Fatores Bsicos
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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica IV. OS PRINCIPAIS TERICOS DO CONTROLE E GESTO DA QUALIDADE IV.1. HISTRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Durante a Idade Mdia, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencialmente de forma artesanal, onde o conhecimento e experincias adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o tcnico arteso como o ncleo produtivo de ento. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o arteso, numa produo limitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos prprios usurios, num processo limitado. J entre os sculos XV e XVI prosperou uma nova ordem scio-econmica, denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenes como as embarcaes que possibilitavam navegaes a grandes distncias e instrumentos de orientao. Foi a poca dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comrcio em grande escala, entre os continentes Africano, Asitico, Europeu e Americano. Como uma de suas conseqncias, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e demandando bens de consumo. Na segunda metade do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, a produo em massa de bens manufaturados se tornou possvel atravs da mecanizao dos processos de produo e da diviso do trabalho. A forma artesanal de produo comeou a ser abandonada, com perda da importncia que o tcnico arteso tinha h vrios sculos, j que a fragmentao do processo produtivo em etapas bsicas eliminava o poder do conhecimento do como fazer. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, tambm da competitividade, a busca por melhoria na eficincia passou a ser uma prioridade.
A REVOLUO INDUSTRIAL
O processo histrico que levou substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril de produo, constitui a Revoluo Industrial. Revolucionria pelas transformaes que provocou na sociedade, o advento das mquinas, por exemplo, criou a base de um desenvolvimento material at ento desconhecido pela humanidade. Impulsionadas pelas pesquisas cientficas, as indstrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram drasticamente no s seu cotidiano, mas tambm a maior parte das relaes sociais e de trabalho. O conhecimento do como fazer, antes restrito ao arteso e, com limitaes, sua equipe, foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais, passadas para as operaes mecanizadas. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII. Beneficiada pela acumulao primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista, colocando fim preponderncia do capital mercantil sobre o industrial.
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CRESCENTES, NO PRODUTIVOS.
VISO SISTMIPARA WALTER A QUALIDADE SE FAZIA PELO CONTROLE ESTATSTICO DAS VARIAES CONSEQUENCIAS CA DA PRODUO E DA PREVENO.
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE SEGUNDO DEMING 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servios. Adotar a nova filosofia. No depender da Inspeo em Massa. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos. Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios. Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios. Instituir a liderana. Eliminar o medo. Eliminar as barreiras entre os Departamentos Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de obra. Eliminar quotas numricas. Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao. .
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Melhoria Contnua
P A
D C
Tempo
A qualidade definida de acordo com as exigncias e\as necessidades do consumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qualidade devem ser alteradas freqentemente. No entanto, Deming, considerou no ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso utilizar instrumentos de controle estatstico da qualidade em vez da mera inspeo dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que trabalham para a empresa. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no adotar a participao dos trabalhadores no processo de deciso. Argumentava que os gestores eram responsveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que seu principal papel era o de remover as barreiras que impediam a realizao de um bom trabalho. Os ensinamentos de Deming impressionaram os industriais japoneses e tiveram grande impacto na produtividade e na competitividade do Japo no perodo psguerra.
Palavras-Chave: Viso no Cliente; Viso do Processo; Foco na Melhoria Contnua; Viso Sistmica; Preveno antes da Verificao.
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Planejamento
Criar a Conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria. Estabelecer as metas para as melhorias. Identificar os clientes ou usurios quem ser impactado. Especificar um Produto que atenda s necessidades identificadas. Identificar as necessidades dos Clientes e Usurios. Especificar um Produto que atenda s necessidades Identificadas. Projetar Processos que possam produzir as caractersticas estabelecidas. Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer controles de processos.
Controle
Avaliar o desempenho da Qualidade. Comparar o desempenho com as metas estabelecidas. Adaptar as diferenas encontradas.
Para Juran os processos de negcios so a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela significativa dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran definia que a melhoria da Qualidade deve ser a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforo este que deve contar com a participao das pessoas que iro implement-la. Para Juran, separar Planejamento de Execuo uma viso obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselhava a sua delegao aos nveis operacionais da organizao. Devido crescente qualificao dos trabalhadores ele acreditava em equipes autogerenciadas (uma viso que se aproxima de vrias correntes de pensamento empresarial, dos dias atuais).
Palavras-Chave: Qualidade como Estratgia; Processos de Negcios; Aprendizado constante; Equipes Auto-gerenciadas.
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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica V. METODOLOGIAS PARA A GESTO DA QUALIDADE V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA
A filosofia da melhoria contnua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representao o Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento. O Ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cclica e ininterrupta. O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas, na rea de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o chamou de Shewhart Cycle) o grande e abrangente conceito para a Gesto e Melhoria de Processos. Ele mostrado esquematicamente na seqncia. As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A execuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas. Muitas das mais importantes mudanas referem-se a inovaes, como uma nova tecnologia, um novo produto ou uma reorganizao significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em seu formato genrico, aplicvel. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos existentes, o progresso realizado, quando possvel, em pequenos passos.
CICLO PDCA
ACT
Agir Corretivamente ou padronizar.
Definir as Metas
PLAN
Definir os Mtodos
CHECK
DO
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40
RESULTADO
MANUTENO
TEMPO
Gerenciamento da Melhoria e Gerenciamento da Rotina Pode-se dividir a aplicao do conceito de melhoramento contnuo em duas partes: A) O gerenciamento da Melhoria e B) O gerenciamento da rotina. O Gerenciamento da Melhoria de responsabilidade da Alta Administrao e tem como objetivos a sobrevivncia e o crescimento do negcio, situando-se no nvel estratgico. Busca a Eficcia Organizacional. A idia bsica propiciar apoio para o cumprimento das polticas, buscando novas prticas em detrimento das antigas. um mtodo para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administrao atravs do desdobramento das metas nos diversos nveis da empresa. Essas metas precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negcio. O uso do mtodo de Benchmarking muito til para determinar as metas a serem perseguidas com base nas referncias de excelncia. O Gerenciamento da Rotina um mtodo de gesto de responsabilidade dos colaboradores e busca de eficincia organizacional, atravs da obedincia dos padres de trabalho para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos. Para tanto, preciso educar e treinar todos os colaboradores. O Gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos determinados para cada processo e preconiza a utilizao do Ciclo PDCA para promover a melhoria contnua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria, de nvel estratgico. Costuma-se tambm encontrar na literatura uma particularidade da aplicao do Ciclo PDCA na resoluo de problemas. No entanto, vrios autores associam a sua aplicao ao Gerenciamento das Rotinas e melhoria contnua dos Processos Organizacionais.
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42
A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Levantar as perdas atuais, causadas pelo problema identificado, e as
possibilidades de ganhos.
Observar as caractersticas no local, como ambiente de trabalho, instrumentos, confiabilidade dos padres, treinamento, entre outras. Depois de conhecer as caractersticas do problema necessria uma estratificao do mesmo (verificaes sob vrios enfoques e pontos de vista), procurando saber a freqncia e condies em que ocorre: quando, com qual operador, qual horrio, quais dias do ms etc. Em seguida e mais uma vez, o Grfico de Pareto auxilia a determinar os temas estratificados mais relevantes. Esta fase de grande importncia j que define a identificao do problema e o tratamento que ser dado. C) ANLISE (Plan)
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Divulgar o Plano de Ao. Treinar e Capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos. Executar e Acompanhar a ao, registrando os resultados. Coletar dados.
O Plano de Ao deve ser divulgado a todos os envolvidos, inclusive com a realizao de treinamentos, caso sejam necessrios. F) Verificao (Check)
Comparar os resultados com as metas esperadas. Verificar a continuidade, ou no, do problema. Se os resultados esperados no forem alcanados, deve-se voltar ao passo B.
Elaborar e alterar o padro. Comunicar internamente as alteraes. Educar e treinar todos os envolvidos no novo padro.
Verificado que a causa fundamental do problema foi eliminada, devem-se elaborar os novos procedimentos e fazer sua divulgao. importante que sejam feitas verificaes peridicas para acompanhar o processo. H) Concluso (Plan)
Registrar os avanos obtidos pela Equipe. Relacionar os problemas remanescentes. Planejar a Soluo dos problemas remanescentes, voltando a executar o
Ciclo PDCA.
A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs)
V.3.1. A DEFINIO DE CCQ
So pequenos grupos de 5 a 10 membros, de preferncia voluntrios, que atuam no mesmo setor de trabalho ou setores afins e que se reunem regularmente, ao menos uma vez a cada 15 dias, com a finalidade de aprender, discutir e praticar o Mtodo de Analise e Soluo de Problemas (MASP, ver na pgina 43) e Tcnicas de Controle da Qualidade, no local de trabalho, em busca de habilitao de todos para a realizao de autocontrole e tornar possvel assumir a responsabilidade pela qualidade do que cada um produz ou realiza, ou seja, o Controle Total da Qualidade.
Os participantes so voluntrios; Os participantes operam por tempo indeterminado; O grupo escolhe o Lider e o Secretrio; O grupo escolhe o tema dos trabalhos; O grupo decide sobre a evoluo do trabalho; O grupo implanta ou participa da implantao de melhorias; O grupo analisa as idias obtidas; O grupo no tem compromisso com resultados.
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SABER
QUERER
De um modo geral, as pessoas ficam aborrecidas ao produzirem No Conformidades, numa clara demonstrao que querem produzir Qualidade. Por outro lado, muitos deixam de fazer Qualidade por no saberem como control-la, o que acaba resultando na verificao e correo dos defeitos aps o produto ou servio estar concluido, ou, nos piores casos, no momento em que percebido pelo Cliente. Nessas ocasies, corrigir as falhas o mais rpido possvel
extremamente importante, porm um tanto atrasado. A insatisfao e as perdas j ocorreram. Para se evitar esta situao necessrio que cada trabalhador realize o autocontrole, que tenham capacidade de coletar e analisar dados numricos, a fim de ter conhecimento do que foi, est sendo e vai ser produzido. Com esta situao preventiva e preditiva, evita-se a produo dos no-conformes. Conclui-se portanto, que a grande carncia na implantao do TQC est na falta de conhecimento e hbito de utilizao das Tcnicas Estatsticas de Controle da Qualidade por parte da grande maioria da populao dos empregados das organizaes e, torna-se imperativo a educao e treinamento dos mesmos. Porm, o seu aprendizado relativamente dificil, se realizado de forma convencional, individualizada, somente em salas de aula, como tambm demorado, principalmente considerando-se que no h condies de interromper as atividades profissionais (pedir um tempo ao mercado). Para esta adaptao o estudo em grupos, praticando a seqncia metodolgica e as Ferramentas da Qualidade, em assuntos rotineiros do local de trabalho, gera uma sinergia atravs do incentivo e cooperao entre colegas, facilitando o aprendizado, tornando-o eficaz e agradvel.
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V.4.2. CONCEITOS
uma filosofia voltada para a mobilizao dos empregados atravs da implantao de mudanas no local de trabalho, incluindo a eliminao de desperdcios, arrumao de salas e limpeza. O chamado Mtodo 5S deriva das palavras que, em japons, se iniciam com a letra S, a saber:
Seiri Organizao/ Utilizao/ Descarte; Seiton Arrumao/ Ordenao; Seisou Limpeza / Higiene; Seiketsu Padronizao; Shitsuke Disciplina.
FASE I
SEITON (ARRUMAO) SEISOU (LIMPEZA)
PERPETUAO
FASE II
SEIKETSU (PADRONIZAO)
SHITSUKE (DISCIPLINA)
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No vou jogar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma coisa...; Vou deixar empilhado, mas amanh eu arrumo.
JAPONS
INGLS
1.S
SEIRI
SORTING
2.S
SEITON
SYSTEMATYZING
3.S
SEISOU
SWEEPING
Zelo Asseio
4.S
SEIKETSU
SANITIZING
5.S
SHITSUKE
SELFDISCIPLINING
Educao Compromisso
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MATRIZ DE CORRELAES
OBJETIVO
COMO
DIREO DA MELHORIA
ORDEM DE IMPORTNCIA
MATRIZ DE RELAES
QUE
FATORES DE PROBABILIDADE
ESCORE ABSOLUTO
ESCORE RELATIVO
A) Definio do Objetivo: uma descrio da Meta, do Objetivo, do Problema, da Dificuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforo da equipe no objetivo de obter uma soluo. Normalmente aparece na forma de uma pergunta que se est tentando responder, devendo definir claramente o bem ou servio. B) Lista de Qus O que o Cliente quer: So as caractersticas do produto, bem ou servio, tal como definidas pelo cliente, sob a tica do que o cliente quer do bem ou servio, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentos
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Caractersticas do Projeto
Componentes Especficos
Componentes Especficos
Processo de Produo
Processo de Produo
Planos da Qualidade
Casa 4
Casa 2
Casa 3
Casa 1
A) Casa 1 Planejamento do Produto: Apresenta a finalidade do Produto. Nesta fase, as necessidades dos Clientes so transformadas em qus (o que dever ser produzido). A equipe do projeto passa a desenvolver a matriz, desenvolvendo maneiras de traduzir os requisitos (os comos). Objetiva identificar as necessidades e os desejos que o produto dever satisfazer. um processo de refinamento,
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Fraco
(1)
IMPORTNCIA
Competidfor A
Peso Absoluto
Requisitos do Consumidor
Acessibilidade
Agncias em supermercados Abrir domingo Banco Online Fhone Banking Caixas Automticos
6 6 3 6 6 6 6 6 6 6 3
3 4 5 5 5 3 4 2
A A U O O N O N
4 5 5 4 5 3 2 2
4 5 5 5 5 3 4 2
Ns
3 2 5 4 3 2 2 3
4 2 4 5 5 4 5 4
5 1,7 5 2,5 1 5 1
7 15 5 6 8 6 10 3
1,18
0,10
0,78
0,07
0,78
0,07
1,31
0,11
0,94
0,08
1,57
0,13
0,98
0,08
0,49
0,04
0,42
0,04
0 0 0 0
-
0 0 0 0
-
10 4 3 10
2,35 0,08
6 4 3 6
2,35 0,08
20 40 4 40
5,24 0,18
3 7 4 7
3,76 0,13
20 100 5 100
7,84 0,26
7 8 3 8
2,94 0,10
5 2 2 1
0,98 0,03
4 2 5 1
2,09 0,07
0,07
Peso relativo
Forte (6)
ndice de Merlhoria
Mdio (3)
Objetivo
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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica VI. FERRAMENTAS PARA A GESTO DA QUALIDADE
Com base nas Metodologias de Gesto da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinao que melhor atenda as caractersticas do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situao). importante considerar que o domnio de ferramentas de gesto, por si, no garante o melhor alcance dos objetivos propostos. necessrio que sua aplicao esteja apoiada no conhecimento terico e prtico de uma ou mais Metodologia de Gesto/ Controle da Qualidade, com a coordenao de um profissional capacitado e contando com a participao (efetiva) de um time de trabalho, participativo e empenhado na busca de solues. As ferramentas utilizadas nos processos de Gesto da Qualidade foram estruturadas ao longo de todo o Sculo XX, predominantemente a partir da sua metade, impulsionado pelos progressos tecnolgicos da Segunda Grande Guerra e pelos esforos de reconstruo do Japo, que teve sua base fabril praticamente destruda durante o conflito. Conforme apresentado nesta apostila, a partir de 1950, o esforo combinado de estudiosos, principalmente Norte Americanos e Japoneses, trouxeram um grande desenvolvimento aos mtodos matemticos e comportamentais aplicados Gesto da Qualidade. Com destaque aos Mtodos PDCA e MASP (que so aplicados atravs da combinao de suas principais caractersticas), a busca da Melhoria Contnua da Qualidade feita atravs de um foco nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicao so utilizadas ferramentas especificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que parte significativa delas so variaes de modelos principais, porm sem perder suas caractersticas bsicas. Tambm se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente simples, quanto sua aplicao, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos informatizados (Planilhas de Clculo, Softwares de Gesto da Qualidade etc.). Existem, portanto, classificaes sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferramentas, como, por exemplo, de controle ou de planejamento. Outras, utilizadas com menos freqncia, ou mais aplicveis a contextos especficos, so complementares a estas duas principais e no recebem identificao especfica. Na seqncia so apresentadas as ferramentas de maior destaque, atualmente.
Gerar as condies para a liberao da criatividade, sem aes de pr-julgamento; Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes vises conceituais e
multidisciplinares;
Praticar o registro de idias; Praticar a capacidade de sntese; Praticar a delimitao e uso do tempo; Suprimir a limitao de conceitos de hierarquia, durante o processo.
De forma abreviada, pode-se dizer que h trs momentos distintos na aplicao do Brainstorming:
Registrar/ Documentar as idias geradas, da forma mais clara e prxima quela emitida,
pelos participantes;
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Promover a discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, com os profissionais das reas envolvidas. Definir e formalizar, para todos os envolvidos, o escopo e limites;
PROBLEMA IDENTIFICADO
Levantar as possveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no
diagrama:
MATERIAIS
MATERIAIS Insumos de baixa qualidade Dependncia de um nico fornecedor Armazenamento errado de Insumos
EQUIPAMENTOS Temperatura do Ambiente de Operao Inadequado Inadequao para o uso pretendido Falta de manuteno preventiva
Manuais desatualizados
Erros de Digitao
Rotatividade alta.
PROCESSOS
PESSOAS
Dependendo do seu nvel de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas, abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nvel mais aprofundado.
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G
5 5 4 5 4 5 4 5 5 4
U
4 5 3 5 3 5 3 3 5 3
T
1 4 3 2 3 3 3 2 4 2
CxUxT
20 100 36 50 36 75 36 30 100 24
VI. 4. 5W2H
Esta ferramenta utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de planos de ao e na definio de procedimentos relacionados a indicadores. de aplicao gerencial e busca apoiar o entendimento atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados. O Mtodo 5W2H representa as iniciais das palavras, em ingls, 1) Why (por qu?), 2) What (o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3. H: How Many (quantos), sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser 5W3H.
5W2H O QUE
(What)
QUEM
(Who)
QUANDO
(When)
ONDE
(Where)
POR QUE
(Why)
COMO
(How)
CUSTOS
(How much)
Joo Carlos
De 02.01.08 at 28.02.08
H indcios de que as clusulas de desconto e prazos de entrega no estarem compatveis com o mercado.
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INCIO 1
ANALISA/ DISCUTE PEDIDO DO CLIENTE OU AUDITORIA PROGRAMADA
ATRIBUI ELEMENTOS AOS AUDITORES RELATRIO DE OCORRNCIAS E SUGESTES PREPARA DOCUMENTOS DE TRABALHO (AUDITORES)
NO
SIM
ANALISA O PROGRAMA DE AUDITORIA DO SISTEMA DE QUALIDADE
NOTIFICA AUDITORIA
QUALIFICADO?
NO
SIM 1
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RELATRIO DE AUDITORIA
ACOMPANHAR AUDITORIA?
NO
SIM
FAZ REUNIO DE PRS AUDITORIA COLETA DADOS E/OU OUTRAS EVIDNCIAS ACOMPANHA AUDITORIA E GERE RELATRIO RELATRIO DE ACOMPANHAMENTO DA AUDITORIA
NO
ELABORA MINUTA DO RELATRIO
SUFICIENTE?
NO
LTIMA AUDITORIA?
SIM
REVISA MINUTA DO RELATRIO PREPARA RELATRIO FINAL
SIM 5
LTIMA AUDITORIA?
NO
SIM
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Simbologia bsica:
PROCESSO: Representa uma atividade. Deve conter uma identificao breve. Pode conter a identificao da rea.
DECISO: Refere-se aos pontos do fluxograma em que ocorrem decises, ? podendo ser dividido em dois ou mais fluxos. Deve conter uma pergunta que identifique a deciso a ser tomada. INCIO/ TRMINO: Representa o incio ou final do Fluxograma, devendo conter essa identificao.
DOCUMENTO: Representa um documento, utilizado ou gerado pelo processo. Deve ter a identificao do Documento.
CONECTORES: Possibilitam continuar o fluxo, fora de sua representao grfica lgica (por exemplo, no caso de quebra de pgina).
63
64
150
100
120 90
80 60
60 30 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS
40 20
VI. 8. HISTOGRAMA
um grfico de barras que apresenta a distribuio de dados por categorias, previamente definidas. Enquanto os grficos de controle mostram o comportamento de uma varivel ao longo do tempo, o histograma fornece uma imagem da varivel num determinado momento. Apresenta uma distribuio de freqncia, sendo que estas so agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendncia central dos valores e sua variabilidade. O exemplo abaixo apresenta a distribuio dos atendimentos, conforme o tempo de espera na fila.
Histograma (Exemplo)
Atendimentos Realizados
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67
68
A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica VII. NORMAS ISO FAMLIA 9000 VII. 1. HISTRICO E CARACTERSTICAS
Em 1946, representantes de 25 pases criaram uma Organizao Internacional com a finalidade de padronizar, divulgar e controlar Normas industriais. Em 23 de fevereiro de 1947, sob a denominao de Internacional Organization for Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de Normatizao, esta entidade passou a operar. A sigla ISO derivada da palavra grega ISOS, que significa igual (ou padro). O prefixo iso utilizado em inmeras palavras, sempre com o sentido de igualdade: Isomtrico, isonomia, isoparamtrico etc. A ISO uma organizao no governamental, de abrangncia internacional, que rene mais de uma centena de organismos nacionais de normatizao. Representa pases que respondem por 96% do PIB mundial e tem por objetivo promover o desenvolvimento a padronizao de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercmbio econmico, cientfico e tecnolgico, em nveis acessveis aos organismos envolvidos. O escopo da ISO sobre normatizao est estabelecido em todos os campos do conhecimento, exceto no de normas da rea de engenharia eletrnica e eltrica, que so de responsabilidade da Internacional Eletrotechnical Commission (IEC). A ISO concilia interesses de produtores, usurios, governos e da comunidade cientfica na preparao de Normas internacionais. Suas aes so desenvolvidas por meio de (mais de) 2.600 grupos tcnicos, compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que participam anualmente dos trabalhos tcnicos da ISO, dos quais j resultou a publicao de mais de 13 mil normas (desde sua fundao). Seus principais objetivos so:
Economia: Permitir a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos; Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais.
Segurana: Proteger a Vida e a Sade. Proteo do Consumidor: Prover sociedade meios eficazes para aferir a qualidade
dos bens e servios.
CLIENTE
CLIENTE
Requisitos
Entrada
Realizao do produto
Produto
Sada
Satisfao
70
71
A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 VERSO 2000
A Estrutura da ISO 9000 (srie) composta pelas seguintes Normas:
ISO 9000 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio (substituindo a ISO 8402 e ISO 9000 - 1)
ISO 9001 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos ISO 9004 - Sistemas de Gesto da Qualidade - Diretrizes para melhorias no desempenho (substituindo a ISO 9004 - 1)
Seo 4 - Sistema de Gesto da Qualidade; Seo 5 - Responsabilidade da Direo; Seo 6 - Gesto de Recursos; Seo 7 - Realizao do Produto; Seo 8 - Medio, Anlise e Melhoria.
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Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade agora funciona em dois nveis. Em um nvel superior est uma responsabilidade da alta direo para assegurar o planejamento do SGQ, conquista da melhoria contnua e o planejamento para a realizao dos objetivos da qualidade. Este planejamento est muito claro na norma da verso 2000. Em um nvel inferior, o planejamento documentado de qualidade da organizao para a realizao dos processos obrigatrio embora o formato seja opcional. H uma pequena mudana no contedo deste nvel, a parte da referncia de objetivos para produtos, projeto ou contrato, alm disso, o contedo est menos prescritivo. O grande objetivo fazer com que os requisitos sejam mais auditveis.
Requisitos legais
A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e necessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposies regulamentares a74
Treinamento e Competncia
A nfase est, claramente, muito mais na competncia do que somente no treinamento. A avaliao da eficcia do treinamento e a necessidade de conscincia dos funcionrios so novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificao da transio.
Informao e comunicao
A norma agora exige especificamente que a organizao assegure comunicao interna efetiva entre funes relacionadas eficcia do sistema de gesto da qualidade e comunicao externa com clientes, no somente na fase do contrato, mas tambm com relao ao fornecimento de informaes sobre o produto e na hora de se obter o feedback do cliente.
Medio
O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gesto, desde que a "medio" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os processos so mensurveis. A organizao deve determinar quais os processos a serem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou avaliao do nvel de satisfao do cliente. A organizao tambm deve determinar quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medies e o produto resultante. A percepo do cliente agora tambm faz parte da nova norma. Este um novo requisito que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfao e descontentamento do cliente a fim de que a organizao possa monitorar a percepo do cliente com o intuito de descobrir se as exigncias de tais clientes esto sendo ou no atendidas. Quando no h nenhuma reclamao, isso s quer dizer que a organizao no possui informaes suficientes, e no que os clientes estejam totalmente satisfeitos.
Melhoria
O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias torna mais especfico um requisito que, anteriormente, era apenas implcito.
Benefcios potenciais
Inclui:
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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gesto para dirigir e
dar sustentao performance operacional;
Uma maior confiana por parte do cliente; Uma maior eficincia e eficcia; Risco reduzido de compromissos; A aprovao ter maior valor.
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O comprometimento da alta direo o fator primordial para que qualquer iniciativa tenha condies de sucesso. A Qualidade tem, obrigatoriamente, que ser pensada e trabalhada em todos os nveis organizacionais e vista como um diferencial estratgico.
Total envolvimento das gerncias intermedirias. Considerar a cultura interna de cada organizao, que pode ser fator de apoio ao
sucesso, como forte obstculo. necessrio, em qualquer projeto de Qualidade (ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Crticos do seu Sucesso.
Implantao de um ambiente favorvel apresentao de sugestes e idias. Estimulo ao trabalho em Equipe. Treinamento, capacitao, conscientizao e participao de todos os profissionais da organizao.
Gerao e divulgao de resultados. Utilizao da linguagem do negcio, evitando o excesso de jarges especficos
dos que trabalham na rea de Qualidade.
Divulgao e entendimento, pelos funcionrios, de todas as diretrizes e estratgias organizacionais, bem como de suas metas, autonomia e responsabilidades.
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A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica Disseminao das informaes de forma clara e objetiva. Insero das ferramentas e mtodos de gesto no dia a dia da empresa.
Completando esta relao (bsica) dos aspectos que devem nortear a implantao de qualquer programa de Qualidade, devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming, para a Qualidade, ou seja: Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servios. Na verdade no existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implantao do Sistema de Qualidade, que garanta o sucesso empresarial. necessrio, antes de tudo, considerar todos os pontos relacionados Qualidade, conforme apresentados, e compor o melhor mix de solues, conforme as caractersticas da empresa, do negcio, das necessidades e da sua cultura. O importante que, escolhido um caminho, o roteiro seja bem implantado, com determinao e constncia de propsitos. Quanto mais adaptada realidade da empresa e as suas condies, maior a probabilidade de sucesso.
As Tecnologias de Gesto da Qualidade servem para continuamente monitorar, diagnosticar e aprimorar o negcio, focando horizontes diferentes no Tempo, visando a COMPETITIVIRESULTADOS
DADE.
Cliente/ Requisitos
EFICCIA
PREO
EFETIVIDADE
SOBREVIVNCIA
Processo EFICINCIA
Fluxo de Caixa
PADRO
Lucro Lquido
DIA A DIA
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Norma internacional da srie ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicao da norma ISO 9001 s atividades de desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software. ISO 9001 Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing. Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. mais completa que as normas ISO 9002 e ISO 9003, da mesma srie.
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Norma internacional da srie ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais. ISO/IEC 9126 Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as caractersticas da qualidade de software, para fins de sua avaliao. Ser complementada com outras normas que definiro guias para avaliao do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira correspondente a NBR 13596. ISO 9241 Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define requisitos ergonmicos para o trabalho de escritrio com computadores (VDT - Visual Display Terminals), objetivando promover a sade e a segurana de usurios de computadores e garantir que eles possam operar esses equipamentos com eficincia e conforto. ISO/IEC 12119 Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabelece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes de software, na forma oferecida no mercado, e no aos processos de desenvolvimento e fornecimento de software. A norma brasileira correspondente a NBR ISO/IEC 12119. ISO/IEC 12207 Information technology - Software life cycle process. ISO/IEC 14598 Information technology - Software product evaluation. Famlia de normas que tratam do processo de avaliao de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma ISO/IEC 9126, hoje na forma de drafts. ISO/IEC 15504 Information technology - Software process assessment. Futura norma internacional para avaliao de processos de software, em desenvolvimento pelo projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), o que a torna conhecida tambm como Modelo SPICE. Atualmente est publicada como um relatrio tcnico (ISO/IEC TR 15504) da ISO/IEC com previso de ser publicada como norma em 2002. Define um
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Manutenibilidade. Conjunto de atributos que evidenciam o esforo necessrio para fazer modificaes especificadas no software. Tem como subcaractersticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabilidade. Medio Ao de aplicar uma mtrica de qualidade de software a um produto de software especfico. Medio de Linhas de Cdigo (LOC) a mtrica de cdigo mais bsica. A definio mais comum de LOC estabelece que qualquer linha do programa que no seja comentrio ou linha em branco, independente do nmero de sentenas (lgicas ou operaes) esto presentes naquela linha. Melhoria de Processos de Software (Software Process Improvement). Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizaes que desenvolvem e mantm software. baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizaes de software. Utiliza como referncia um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504SPICE. Mtricas de Complexidade Grandezas coletadas atravs do exame da especificao do cdigo de um sistema, programa com rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lgica. Diversos modelos existem para relacionar mtricas de complexidade com tempo ou esforo de desenvolvimento e com o nmero de erros embutidos no produto. Mtrica de Qualidade de Software Mtodo e uma escala quantitativa que podem ser usados para determinar o valor que uma particularidade (feature) recebe em um produto de software especfico.
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