http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/op4jit.pdf http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45895/componente45893.pdf http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Teoria-JIT.pdf http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17827/Capitulo3.pdf 1. Justo a tiempoNacional Financiera S.N.C en la pequea empresa 2. 2 Gua del participante 3.

Justo a tiempoen la pequea empresaGua del participante 4. 1 2 32 Gua del participante 5. Contenido Objetivo 5 1. Cmo naci el jit? 7 2. Qu es el justo a tiempo? 11 3. Cmo implantar el jit? 21 4. Beneficios 29 5. Innovacin en lneas de ensamble 31 Ejemplo 1. Balanceo de lneas 33 Dinmica. Balanceo de lneas 33 Bibliografa 38 6. 4 Gua del participante 7. Objetivo1. Conocer el origen del sistema justo a 4. Realizar a travs de ejemplos prcticos tiempo, las diferencias y coincidencias simulaciones de cambio en sus sis- culturales y como podra aplicarse a su temas de produccin y ensamble, de empresa. modo que conlleven a una reduccin de tiempos en mano de obra, desper-2. Identificar la metodologa de implanta- dicios en materia prima y reduccin de cin en una pequea empresa mexicana. movimientos dentro del proceso.3. Visualizar y reconocer los beneficios 5. Reflexionar sobre la aplicacin prcti- de la implantacin del sistema justo a ca, que puede apoyarle en su desarrollo tiempo. como empresario exitoso. Justo a tiempo en la pequea empresa 5 8. 6 Gua del participante 9. 1. AntecedentesEl concepto de justo a tiempo naci poco Siete referentes a la eliminacin deldespus de la segunda Guerra Mundial desperdicio.como el sistema de produccin Toyota*. Hasta finales de los aos 70 el sistema El sistema jit (siglas en ingls de Just inestuvo restringido a la empresa Toyota* y a time o justo a tiempo) empez a utilizarsesu familia de proveedores. en Estados Unidos en la industria auto- En 1980, cuando en Estados Unidos se motriz, y hacia 1982 comenz a filtrarseestudi el gran xito de las principales em- en Canad y Europa por medio de divi-presas japonesas, encontraron 14 puntos siones de empresas estadounidenses deque denominaron Enfoque japons para dicho sector. En 1985 comenz a implan-la productividad. tarse en Centro y Sudamrica, tambin Siete de ellos enfocados en el respeto a por medio de filiales estadounidenses del la gente. sector automotriz.1.2 Componentes bsicos para eliminar el desperdicioEn la filosofa justo a tiempo hay tres com- elementos necesarios para que los co-

ponentes bsicos para eliminar el desper- laboradores se sientan comprometidosdicio: y seguros con su empresa. Equilibrar las actividades en los proce- La participacin de los empleados. Es sos operativos y/o mejorar constante- un requisito previo para la eliminacin mente el desempeo de los mismos. del desperdicio. La nica manera de re- solver los problemas que surgen en un La actitud de la empresa hacia la cali- sistema de fabricacin es asegurando dad: la idea de hacerlo bien a la pri- la participacin cabal de todos los em- mera vez; para esto es preciso dar los pleados y trabajadores.*Marca Registrada Justo a tiempo en la pequea empresa 7 10. 1.3 Justificacin para su implantacin El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la competitivi- dad, la velocidad de los cambios y la ines- tabilidad de la demanda. Ello se debe al aumento de las exigencias de los clientes en mercado maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a las ne- cesidades especficas, as como entregas ms frecuentes y rpidas. La respuesta de las empresas en este entorno es particularmente significati- va en artculos como el automvil o las computadoras, que hace unas dcadas se fabricaban en masa. En la fabricacin de este tipo de productos los sistemas de pro- duccin conocidos como justo a tiempo han tenido un auge sin precedentes. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a las crisis de los aos 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin Operaciones innecesarias. stas deben que hasta ese momento, se haba consi- ser eliminadas mediante la creacin de derado vinculada con las tradiciones cul- nuevos diseos de productos o procesos. turales y sociales de Japn, y por tanto muy difcil de implantar en industrias no Desplazamientos innecesarios, tanto japonesas. de personal como de materiales. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produc- Inventarios saturados. cin, justo a tiempo incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabrica- Tiempos de espera entre procesos, etc. cin, como son, entre otros, el diseo de produccin, los recursos humanos, el sis- El concepto de eliminacin del desper- tema de mantenimiento o la calidad. dicio conlleva aspectos fundamentales de El punto de partida de los sistemas jit, la filosofa jit como el enfoque proactivo, se traduce en la eliminacin del desperdi- que consiste en la bsqueda de problemas cio, entendiendo por tales factores como antes de que sus consecuencias se mani- los siguientes: fiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las Sobreproduccin, que consiste en fabri- iniciativas de mejora continua en todas las car mas productos de los requeridos. reas del sistema productivo.8 Gua del participante 11. Cuestionario del captulo 1Cmo naci el justo a tiempo? Subrayar la respuesta correcta de cada pregunta. 1. Cundo surge el justo a tiempo? A) Durante la Segunda Guerra Mundial. B) Antes de la Segunda Guerra Mundial. C) Despus de la Segunda Guerra Mundial. D) En la Revolucin Industrial. 2. A qu empresa le perteneca este sistema de produccin? A) Ford. B) Volvo. C) Toyota. D) Honda. 3. En que pas se utiliz por primera vez? A) Estados Unidos. B) Alemania. C) Japn. D) China. 4. De cuntos puntos estaba constitudo el enfoque japons y cmo se repartan entre el respeto a la gente y la eliminacin de desperdicio? A) 14, 8, 6. B) 14, 5, 9. C) 14, 11, 3. D) 14, 7, 7. 5. Es un componente bsico del justo a tiempo A) La actitud de la empresa

hacia la calidad. B) La manufactura esbelta. C) Las organizaciones de clase mundial. D) El sistema TMP. Respuestas: C, C, C, D, A Justo a tiempo en la pequea empresa 9 12. *30 de octubre de 2003.10 Gua del participante 13. 2. Qu es el justo a tiempo?2.1 IntroduccinEl trmino jit est formando por las inicia- Ms que una estrategia, el sistema jus-les de la expresin inglesa just in time, que to a tiempo puede convertirse en una filo-se traduce al espaol como: justo a tiempo. sofia o manera de ver las cosas.Debemos sealar que el justo a tiempo noes una tcnica de produccin, sino mas bienuna filosofa de produccin.2.2 Qu se entiende por justo a tiempo? Es una herramienta que permite pro- Produccin en lotes pequeos. veer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo, y una vez SMED (cambios de herramienta terminado entregarlo al cliente en las en un minuto). cantidades requeridas y en el momen- to solicitado. KAN BAN (utilizacin del sistema). Es una filosofa industrial de elimina- cin de todo desperdicio del proceso Disminucin en inversin productivo. de inventarios. Justo a tiempo es un conjunto de tcnicas para combatir todas aquellas ac- Mejor control. tividades que agregan agregan costo, pero no valor alguno al producto. Menores costos de produccin. Por tcnicas jit deben entenderse: Disminucin de actividades Compras a tiempo. innecesarias. Entregas en tiempo. Disminucin de manejo de material. Flujo de produccin de una pieza. Mejorar el nivel de servicio y productividad. Justo a tiempo en la pequea empresa 11 14. 2.3 Elementos del justo a tiempo Con el objeto de aclarar an ms el concep- Otro factor importante para determinar to del justo a tiempo, y de explicar cmo el mtodo es la disposicin de la planta, se puede implantar esta filosofa, explica- dado que existen varias formas de organiremos los cuatro componentes principales zar dicha infraestructura: que han permitido a los japoneses aplicar En lnea, cuando se tiene una produc- la filosofa justo a tiempo: cin continua y por producto. Mtodos de produccin y disposicin de planta. Paralela, cuando se tiene una produc- cin intermitente y por proceso. Kanban. En U o clulas de trabajo, cuando se re- Control total de la calidad. quiera hacer una combinacin de los diversos estilos de produccin. Sistema de proveedores. Para lograr la implantacin del justo a 2.3.1 Mtodos de produccin y disposi- tiempo de forma adecuada se requiere de cin de planta manufactura celular, y para ello es necesa- Existen diferentes tipos de produccin que rio disponer la planta en forma de U. dan pauta para la adecuada seleccin de los mtodos: Produccin por producto. Produccin por proceso. Produccin por proyecto. Tambin puede clasificarse de la siguiente manera: Produccin continua. Produccin intermitente. Con el objeto de reducir el espacio, los japoneses acostumbran disear clulas donde las mquinas no estn arregladas en lnea, si no mas bien en forma de U. Adems de reducir el espacio, esta dis- posicin permite que un operario pueda hacerse cargo de varias mquinas, ya que se facilita el movimiento del operario de una mquina a otra.12 Gua del participante 15. Torno Torno Sierra Fresadora Fresadora Esmeril Pieza final Pieza final RectificadoraEn la grfica anterior presentamos un 2. Kanban de produccin. ste autoriza elejemplo de una clula con disposicin en centro de trabajo para elaborar un nue-U. En dicha clula se tienen tres operarios,

vo lote de partes. Se emplea otro tipocada uno a cargo de ms de una operacin debido a la produccin especial.manufacturera. Cada circuito de flechas in-dica el movimiento de un operario. 3. Kanban de sealizacin. Este Kanban es utilizado cuando la produccin de2.3.2 Kanban una cantidad especificada, tal vez ma-a) El sistema Kanban yor de la que es requerida por el justo aEn Japons la palabra Kanban significa tar- tiempo, no puede evitarse.jeta o registro visible, y el trmino se aplicaa un mtodo de produccin en el que se ge- c) Procesos subsecuentes y procesos pre-neran los requerimientos de materiales. Un cedentessistema Kanban est formado por un con- Para detallar ms acerca del Kanban esjunto de tarjetas que viajan entre procesos necesario definir y comprender qu sonsubsecuentes y procesos precedentes, con los procesos subsecuentes y los procesosel fin de comunicar lo que se requiere en precedentes, los cuales son empleadoscada uno de los procesos subsiguientes. para definir las reglas del movimiento Kanban.b) Tipos de KanbanPara operar correctamente este sistema se Procesos subsecuentescompone de dos tipos. Es el proceso conocido como ro abajo, que es hacia donde el proceso normal lleva las1. Kanban de retiro o de transporte. Su partes; es decir desde el inicio del ensam- funcin es autorizar el movimiento de ble hasta el final del mismo. partes de uno u otro centro. Justo a tiempo en la pequea empresa 13 16. Procesos precedentes Ayudar a que los trabajadores tomen Es el proceso conocido como ro arriba; es sus propias decisiones. decir, va del ensamble final hacia el inicio del ensamble. Ayudar en la mejora del trabajo y el equipo. b) Los objetivos de Kanban El Kanban sirve como mecanismo impor- Eliminar los costos improductivos. tante del jit para eliminar costos improductivos; por lo anterior el Kanban es una Ayudar a reducir los inventarios. herramienta muy valiosa en cualquier sis- tema de produccin de alto rendimiento y Eliminacin de productos defectuosos. calidad. Mejorar la calidad de los productos. En consecuencia, el cumplimiento de los siguientes objetivos es necesario e impor- Contar con los productos terminados en tante para el sistema productivo: el tiempo, cantidad y calidad requerido. Ser el medio para conseguir el justo a Responder a los cambios del mercado y tiempo. los clientes. Ser el nervio autnomo de la lnea de Contar con los insumos en cantidad, produccin. calidad y tiempo.14 Gua del participante 17. A continuacin se ejemplifica la informacin que puede llevar una tarjeta de Kanban: La Cima, S. A. de C. V. rea Revisin 00 Tarjeta viajera de proceso Emisin CdigoRevisin 00 Enero 2006 Fo-VII-5-1-b Croquis y/o Fotografa Corte Montaje Ensamble Enderezado Punteado Almacn Almacn de de materia producto prima terminado Soldadura Corte 1 Enderezado 2 Soldadura 3, 4, 5 Ensamble 6 Montaje 8,9,10 Fecha de elaboracin Firma Producto: Tapa cerrada para filtro separador AA Diseo: modelo 2501 Observaciones rea Instrucciones de trabajo T. Terico Inicio Final T. Real Vo. Bo. del rea 1 Cortar la solera a 25 cm. 2.5 2 Enderezar 2.5 3 Marcar ubicacin de soldadura 0.5 4 Soldar las soleras a la tapa 1 5 Limpiar 0.5 Colocar tubo de cobre a cual- 6 3 quier solera 7 Puntear 0.5 Colocar conexiones manguera 8 3 manguera 9 Colocar manguera a tubo 2 10 Realizar inspeccin final 0.5 Tiempo total 16 Justo a tiempo en la pequea empresa 15 18. 2.3.3 Control total de calidad Sistemas de fijacin Poka-Yoke: Sirven Otro componente importante de la filoso- para establecer funciones o actividades. fa Justo a tiempo es el control

total de la Mtodos de contacto calidad. Mtodos de valor fijo a) Sistema de gestin de calidad De una forma integral, un sistema de ges- tin de la calidad ISO 9001:2000 aporta mejoras no slo en produccin sino en las dems reas de la empresa, debido a que su enfoque basado en procesos tiene Agujeros de Plantilla ensamble de verificacin como prioridad la mejora continua. Mejora continua del sistema de gestin de calidad Responsabilidad Vstagos de la direccin Requisitos Satisfaccin Clientes Clientes Gestin Medicin, de recursos anlisis y mejora c) Crculos de calidad Son pequeos grupos (de 4 a 15 miembros) de trabajadores, generalmente del mismo Realizacin del producto Producto taller o rea de trabajo, aunque tambin pueden ser nterdepartamentales. Estos crculos de calidad se renen pe- b) Poka-Yoke ridicamente, bajo la direccin de un su- Los sistemas Poka-Yoke ayudan a llevar pervisor (una vez a la semana, por ejem- a cabo una inspeccin integral, as como plo), para discutir sobre la mejora de sus una retroalimentacin y accin inmediata mtodos de operacin, analizar problemas en caso de ocurrir un error. y plantear soluciones a los mismos. La clave para implantar Poka-Yoke conAlgunas herramientas que suelen usar siste en identificar la fuente de error, ver los crculos de calidad cuando se detecta qu lo ocasiona y buscar la solucin. un problema en el rea asignada destacan Estos se dividen en: las siguientes: Sistemas Reguladores: controlan y advierten al operador de anomalas en la produccin. Mtodos de control. Mtodos de advertencia.16 Gua del participante 19. 1. Lluvia de ideas: es una herramienta b) Elaborar una lista con los tipos de defec- que consiste en mencionar y enumerar tos. La informacin puede obtenerse por todos los problemas que afectan la ca- investigacin, encuesta, consulta a trabaja- lidad en el rea de produccin; para tal dores, lluvia de ideas en juntas de trabajo, ejercicio se requiere de todos los inte- etc. grantes del crculo de calidad. c) Definir la unidad de frecuencia (en nues- tro ejemplo, el nmero de casos, es decir, 1 frecuencias). 2 3 d) Recopilar informacin. 7 4 e) Elaborar la tabla de frecuencias con base Calidad en la informacin obtenida y suponiendo afectada por diversos 9 la siguiente para nuestro ejemplo, la cual 6 problemas se ordena por factores de frecuencia y por- centajes de dichas frecuencias. 10 12 Tabla con informacin Tipo de defecto Frecuencia 4 5 Falta de doblez 39 8 Mal acabado 23 Barreno desplazado 172. Diagrama de Pareto: sirve para identi- Sin barreno 8 ficar los cinco principales problemas, Deformada 53 segn el grado en que afecta la calidad. Apoyndose en la regla 80/20, la cual Tabla ordenada dice que 80% de dao a la calidad se pue- N Tipo de defecto Frec. % real % real de generar del 20% de los problemas. Acum. 1 Deformada 53 36.054 36.054 2 Falta de doblez 39 26.531 62.585Ejemplo: Defecto en el ensamble de tapa 3 Mal acabado 23 15.646 78.231cerrada al filtro separador aire-aceite. Barreno 4 17 11.565 89.796 desplazadoEn un proceso de manufactura se ha pre- 5 Sin barreno 8 5.442 95.238sentado una serie de fallas que tiene pre- 6 Sin acabado 7 4.762 100ocupados a los ingenieros de produccin, Frecuencia total 147por lo que formaron un circulo de calidadpara identificar y priorizar los tipos de fa- N= 500 0.294llas; a continuacin describimos en unatabla los resultados de la recoleccin de f) Elaborar la grfica.datos defectos encontrados en su procesode inspeccin de cierto mes. El proceso para elaborar el diagrama dePareto es el siguiente:a) Definir el objetivo de lo que se deseaconocer. Justo a tiempo en la pequea empresa 17

20. Diagrama de Pareto 120 000 100 000 100 000 95.238 89.796 Serie 2 80 000 78.231 Serie 1 60 000 62.585 40 000 36.054 36.054 26.531 20 000 15.646 11.565 5.442 4.762 0 000 1 2 3 4 5 6 Serie 2 36.054 26.531 15.646 11.565 5.442 4.762 Serie 1 36.054 62.585 78.231 89.796 95.238 100.000 3. Diagrama causa efecto. Sirve para iden- facilitando una solucin sencilla y efectiva tificar las causas que generan algn pro- que mejore la calidad. blema principal y el por qu de las mismas, Mano de obra Materia prima Falta capacitacin Fuera de especificaciones Motivacin baja Oxidado Defecto en Falta equipo de proteccin personal el ensamble de tapa Descomposturas frecuentes No existen hojas de proceso cerrada al filtro separador Inspeccin final incompleta aire-aceite Maquinaria Mtodo18 Gua del participante 21. Alternativa de solucin para resolver el problema de la tapa Causa Alternativa de solucin Responsable Recursos humanos / Mano de obra Polticas de productividad Finanzas Programa de incentivos por Recursos humanos / 1 Motivacin baja productividad Gestin de la calidad Polticas de capacitacin y Recursos humanos / 2 Falta de capacitacin aplicacin de programa Gestin de la calidad Equipo de proteccin incom- Poltica de uso de equipo y Recursos humanos / 3 pleto reposicin de equipo faltante Gestin de la calidad Mtodo Curso de mapeo de procesos Gestin de la calidad Elaboracin e implantacin 4 No existen hojas de proceso Gestin de la calidad de hojas de proceso Programa de control de 5 Inspeccin incompleta al final inspeccin por estacin de Gestin de la calidad trabajo Compras/ Gestin Materia prima Certificacin de proveedores de la calidad Materia fuera de especifica- Elaborar ordende compra con Compras/ Gestin 6 ciones e incompleta especificaciones de la calidad Elaborar y aplicar procedi- Compras/ gestin 7 Material oxidado miento de almacenamiento de la calidad Elaborar y aplicar programa Operaciones / Gestin Maquinaria (SMED) preparacin de ma- de la calidad quinaria Elaborar y aplicar programa Operaciones / Gestin 8 Descomposturas frecuentes de mantenimiento preventivo de la calidad2.3.4 Sistema de proveedores En cuanto al precio, si una empresa im-Debido a que el justo a tiempo busca un planta las compras justo a tiempo de ma-flujo continuo de la produccin, requiere nera correcta, el precio no ser problema.proveedores altamente confiables no slo Existen cinco criterios de suma impor-en cuanto a calidad, sino tambin en rapi- tancia en la seleccin de proveedores.dez en la atencin a pedidos Calidad. La nueva relacin que busca el justo atiempo debe ser: Voluntad para trabajar en conjunto. De largo plazo. Idoneidad tcnica. De mutuo beneficio. Localizacin geogrfica. Con menos y mejores proveedores. Precio. Justo a tiempo en la pequea empresa 19 22. Cuestionario del captulo 2 Qu es el justo a tiempo? Subraya la respuesta correcta acada pregunta. Subrayar la respuesta correcta de cada pregunta. 1. Que es el justo a tiempo? A) una filosofa de produccin. B) una tcnica de produccin. C) una herramienta de mejora continua. D) una estrategia de reingeniera. 2. En el mtodo de produccin y disposicin de planta, qu tipo de manufactura se reco- mienda? A) En lnea. B) En paralelo. C) En U. D) En zig-zag. 3. Cual es el elemento del jit que permite generar los requerimientos de los materiales? B) Mtodos de produccin y disposicin de A) Kanban. planta. C) Sistema de proveedores. D) Control total de la calidad. 4. Qu significa Kanban en japons? A) Etiqueta. B) Tarjeta. C) Ficha de requerimientos. D) Hoja de instrucciones. 5. Es el sistema que permite prevenir la baja calidad debido a que sus

procesos estn basados en la mejora contnua: A) Lluvia de ideas. B) sistema de calidad ISO 9001:2000. C) Diagrama causa-efecto. D) Diagrama de Pareto. 6. Son sistemas que proporcionan una inspeccin al 100% y mantienen la produccin libre de defectos: A) sistemas jidoka. B) Sistemas Poka-Yoke. C) Sistemas SMED. D) Sistemas TPM. 7. Son grupos de 4 a 15 miembros que se reunen para discutir sobre las mejora de sus mto- dos de operacin: A) Sindicato patronal. B) Crculos de calidad. C) Departamento de operaciones. D) Equipo de trabajo. 8. Es una relacin que requiere ser a largo plazo, de mutuo beneficio y con mejores proveedores: A) Relacin hombremquina. B) Relacin tiempo-mquina. C) El matrimonio. D) Relacin proveedor-cliente. Respuestas: A, C, A, B, B, B, B, D20 Gua del participante 23. 3. Como implantar el jit?3.1 Estrategias del justo a tiempo1. Producir la demanda exacta. 7. nfasis a largo plazo.2. Eliminar desperdicio. Requisitos del justo a tiempo: 1. Fuerte involucramiento.3. Producir uno a la vez. 2. Una cultura de confianza.4. Mejoramiento continuo. 3. Compromiso compartido para mejorar.5. Respeto a las personas. 4. Declaracin de guerra6. No contingencias. a los desperdicios.3.2 Qu es desperdicio?Desperdicio es cualquier actividad, proceso, Proceso: Ejecutar una operacin que nooperacin o material en la compaa que sea necesaria, inspeccionar y compro-ocasiona gastos y no aporta valor al pro- bar el trabajo de otra persona.ducto. Los desperdicios ms comunes son: Defectos: No hacerlo bien Sobreproduccin: Manejo del inade- a la primera vez. cuado intervalo entre orden y producto terminado; producir ms de lo ordena- Espera: Falta de partes o informacin; do, ms de lo necesario, slo en caso de observar una mquina trabajar; buscar que pueda necesitarse. las herramientas necesarias; tiempo de preparacin para trabajar. Transporte: Doble manejo, movimien- to de trabajo en proceso sobre grandes Movimiento: Movimiento sin trabajar. distancias. Inventarios/Almacenaje: Uso de acti- vos para almacenar, proteger, listar y pedir lo que no haya sido ordenado. Justo a tiempo en la pequea empresa 21 24. 3.3 Polticas para la salida de material con justo a tiempo Contar con un programa de abasteci- Establecer la filosofa del rechazo em- miento. pleado el mtodo de pasa, no pasa para la lnea de produccin. Entregar los materiales al rea de pro- duccin segn el programa de produc- Dar la autoridad suficiente para que cin. detengan la lnea cuando detectan un problema grave. Si el volumen es muy alto, entonces las estrategias debern dividirse, hacer va- Al aplicar el sistema jit, es necesario con- rias entregas al da. dicionar los errores ms comunes que se cometen: Si la lnea de produccin no termina la cuota programada, entonces al da si Por olvido guiente slo se enviarn aquellos ma- teriales que se ajusten a las necesida- Debido a desconocimiento des de la jornada. Por falta de identificacin Nunca enviar materiales con partes fal- tantes a la lnea. Por falta de experiencia No permitir el almacenamiento de in- Voluntarios ventarlos libres en la lnea de produc- cin o estaciones de trabajo durante Por inadvertencia ms de un da. Debido a lentitud Extraer las partes mayores del sitio de almacenamiento solamente con base Por falta de estndares en el programa de produccin. Por sorpresa, etc. Establecer el control de inventarlos y del reabastecimiento para cada parte. 3.4 El control de inventarios Un fundament del jit es atacar los inven- Si se ha entendido bien lo que es el con- tarlos. En algunas plantas, el control de in- trol de

la produccin, entonces es innece- ventarios se haba transformado en toda sario el control de inventarios. El inventa- una ciencia. Luego de la implantacin del rio oculta los problemas. jit, tal control se elimin, liberando muchos recursos. Taichi Ohno* lo explica as: Mquinas, desechos *Taichi Ohno, fue pionero en la implantacin del concepto justo a tiempo. Tiempo de inactividad22 Gua del participante 25. Errores de los proveedores precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volu- Colas de trabajo en curso men de los requerimientos de produccin de todas las etapas. Redundancia de diseo El jit proporcionar esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban Ordenes de cambio o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo Retraso en inspecciones y papeleo cuando se necesita. Se generan los requerimientos y se de- Retraso en registro de pedidos positan en el contenedor. Si los requerimientos son precisos, se Retraso en decisiones. trabajan, si no se rechazan. Si se trabaja y una estacin se satura,Funcionamiento se apagan las mquinas, para no desperdi-Para disminuir inventarios y producir el ciar recursos en espera de partes.artculo adecuado en el tiempo y cantidad3.5 Implantacin del sistema jit por fasesPrimera Fase: Definir el por qu. Todo diri- Los jefes de grupos de proyecto o ldergente que se asume la produccin jit tiene del proyecto.que plantearse esta pregunta bsica: 1. El comit directivo debe dirigir, convertir De que manera servir esto para conver- los temas de la visin en prioridades de cor- tir la produccin de esta empresa en una to plazo; debe garantizar que se formulenestrategia que mejore nuestra posicin en y ejecuten las directrices y los programas el mercado? adecuados y medir los resultados. Esta primera fase corresponde es la im- 2. El facilitador debe ser una persona acce-plantacin del sistema, la empresa tiene sible y de confianza cuya funcin principalque sealar la razn especifica por la cual sea garantizar que el esfuerzo jit siga ense toma este proceso. marcha, y que alcancen los objetivos tanto En esta fase primero se realiza la con- a corto plazo como a largo plazo.cientizacin y posteriormente la estrategia. 3. Los grupos de proyectos se encargan deSegunda Fase: Creacin de la estructura. cada proyecto piloto y de que luego cadaEn la organizacin entran en juego cuatro uno se implante en el jit; los grupos debenprotagonistas claves: estar compuestos por miembros de la ad- El comit directivo ministracin superior e intermedia, para que las reuniones sean productivas y el Un facilitador proceso siga su marcha. Los grupos encargados de proyectos Justo a tiempo en la pequea empresa 23 26. 4. Los jefes de grupos de proyectos o lde- 2. Capacidad y Entrenamiento. La amplia- res de proyecto tendrn que servir tanto cin de los conocimientos acerca del JIT como administradores del grupo como de y el aprovechamiento de los resultados enlaces con el comit directivo. obtenidos mediante los proyectos pilo- to y otros. Tercera Fase: Puesta en marcha. En esta fase final el papel de los directivos se mo- 3. Institucionalizacin. Coleccionar me- difica, aqu les corresponde guiar y no diri- tdicamente los principios o elemen- gir, facilitar y no manipular; a medida que tos de la filosofa JIT. En estos puntos el personal de toda la organizacin va ha- es muy importante la capacitacin ciendo suyo el esfuerzo, esta tercera fase con el propsito de que los empleados comprende tres etapas: adquieran las habilidades necesarias para llevar acabo el JIT. En esta capaci- 1. Proyectos piloto e implantacin de pro- tacin les permite ver y

experimentar yecto. Suele comenzar con los esfuerzos lo que se requiere para hacer el JIT una por establecer ciertas tcnicas JIT realidad. 3.5.1 Sistemas de informacin Pull Los sistemas tradicionales de produccin se duccin, que se controla mediante un sis- caracterizan por la utilizacin de sistemas tema de informacin centralizado. de produccin tipo push (o de empuje). As la finalizacin de dichas rdenes Esta forma de produccin genera, a desencadena el lanzamiento de los corres- partir de pedidos en firme y previsiones, pondientes procesos posteriores, que no las rdenes de aprovisionamiento y pro- son empujados por los procedentes. Sistemas de produccin Push Plan de materiales Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes El inventario realiza Push un efecto de empuje 3.5.2 Sistemas de informacin Push Como contraposicin a estos sistemas arrastre). En un sistema pull el consumo de informacin, en los sistemas jit se uti- de material necesario para un proceso lizan sistemas de informacin pull (o de desencadena la reposicin por el proceso24 Gua del participante 27. precedente, con lo que nicamente se re- informacin tipo pull se necesita un sis-emplaza el material consumido por el pro- tema de seales que desencadene la pro-ceso posterior. duccin entre dos estaciones de trabajo Para llevar a la prctica un sistema de consecutivas, como en el caso del Kankan. Sistemas de produccin Pull Plan de materiales Proveedores Componentes Submontaje Montaje final Clientes El inventario realiza Pull un efecto de arrastre3.5.3 Mantenimiento productivo total (TPM)Es un sistema de produccin en el que se cin de equipos, calidad, etc., que tradicio-tiende a utilizar el mnimo inventario entre nalmente se trataban de forma separada.procesos, y cualquier fallo en la maquina- Esta situacin genera en los operariosria puede dar lugar a graves consecuencias un ambiente de responsabilidad en rela-para el conjunto del sistema productivo. cin con la seguridad y el funcionamiento Se debe especificar que el conjunto del de su puesto de trabajo, involucran a lospersonal de produccin debe estar implitrabajadores en tareas de mantenimientocado en las acciones de mantenimiento, para prevenir averas, y en definitiva impli-adems de integrar los aspectos relacio- cndoles en el objetivo, ms general, de lanados con el mantenimiento y prepara- mejora continua.3.5.4 Reduccin de los tiempos de preparacin (Sistema SMED)El sistema SMED parte de la idea de sepa- 2) Las operaciones de preparacin exter-rar las operaciones de preparacin de la na pueden realizarse con la mquinamaquinaria en dos tipos sustancialmente en funcionamiento.diferentes:1) Las operaciones de preparacin interna pueden realizarse slo cuando la m- quina est parada. Justo a tiempo en la pequea empresa 25 28. 3.5.5 Polivalencia de los trabajadores Para que los operarios pueden responder ser polivalentes. Es decir, tienen que estar adecuadamente ante estos cambios deben capacitados para realizar distintas tareas. 3.5.6 Control autnomo de efectos En los sistemas jit se implantan sistemas de autocontrol en los que el propio traba- jador controla la calidad de su trabajo. 3.5.7 Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores Influencia de las Relaciones laborales El jit no trata a los empleados como una En el justo a tiempo, como en otras filoso- parte ms de la lnea de produccin, sino fas empresariales, es de vital importancia que los considera como parte activa de la el compromiso de todos los miembros de lnea de produccin, capaz de introducir la organizacin, sin ste lo ms factible es mejoras por s mismos. que no se tenga xito en la

implantacin, Esta es una de las primeras ideas que y si no se tienen unas relaciones obreroaceptan los trabajadores a la hora de patronales saludables, ser difcil que el jit aprender a pensar en jit . funcione. Esta idea fomenta en los trabajadores En el jit los propios trabajadores tienen las iniciativas necesarias para que poco a la posibilidad de mejorar su trabajo a par- poco se introduzca en la filosofa jit y la tir de sus propias ideas o a partir de ideas adopten como una forma de pensar, no surgidas en el grupo de trabajo. como una imposicin de trabajo.26 Gua del participante 29. Cuestionario del captulo 3Como implantar el jit Subraya la respuesta correcta de cada pregunta. 1. Producir la demanda exacta, eliminar desperdicios y mejorar continuamente forman parte de justo a tiempo como: A) Objetivos y estrategias. B) Requisitos y tcnicas. C) Principios y conceptos. D) Medidas preventivas y correctivas. 2. El defecto, la espera, los inventarios, la sobreproduccin y el exceso de transporte son tipos de: A) Desperdicio. B) Operaciones. C) Elementos necesarios. D) Componentes del jit. 3. Contar con un programa de abastecimiento, donde se desarrolle una relacion estrecha con el proveedor forma parte del justo a tiempo como: A) Poltica para la salida de material. B) Poltica de almacenamiento. C) Poltica para la recepcin del material. D) Poltica del justo a tiempo 4. Son considerados por los japoneses la fuente de todo mal: A) Los traslados. B) Los operarios. C) Los inventarios. D) Los funcionarios. 5. Sistema de produccin cuyo inventario realiza un efecto de arrastre: A) Sistema de produccin subsecuente. B) Sistema de produccin Push. C) Sistema de produccin Pull. 6. Es un sistema de produccin en el que se tiende a utilizar el mnimo inventario entre procesos: A) Sistemas de mantenimiento productivo total. B) Justo a tiempo. C) Sistemas SMED. D) Sistemas de calidad. 7. Es el sistema que propone separar las operaciones de preparacin en internas y externas: A) Sistemas de mantenimiento productivo total. B) Justo a tiempo. C) Sistemas SMED. D) Sistemas de calidad. Respuestas: A, A, A, C, C, A, C, Justo a tiempo en la pequea empresa 27 30. 28 Gua del participante 31. 4. Beneficios4.1 ConceptoJusto a tiempo permite optimizar los re- Alto rechazo de proceso. cursos actuales para combatir los siguien-tes problemas: Confusin en el control de piso. Mano de obra innecesaria. Alto trabajo administrativo. Altos inventarios. Baja productividad. Baja rotacin en el proceso y baja cali- Muchos paros en proceso. dad. Muchos paros de mquina. Altos costos de inspeccin. Grandes volmenes de produccin.4.2 Logros del sistema jit Reducir en tiempo de produccin. Reduccin de tiempo de preparacin. Aumento de la productividad. Reduccin de espacios. Reduccin de los costos de calidad. Productos terminados. Reduccin en inventario. Justo a tiempo en la pequea empresa 29 32. Evaluacin del Captulo 4 Coloque en el parntesis una B si las si- una P si son problemas que se combaten guientes afirmaciones son beneficios y con el justo a tiempo. Aumento en la productividad. ( ) Altos costos de inspeccin. ( ) Reduccin de inventarios. ( ) Altos rechazos. ( ) Muchos paros en proceso. ( ) Grandes volmenes de produccin. ( ) Baja calidad. ( ) Reduccin de

tiempos de produccin. ( ) Reduccin de los costos de calidad. ( ) Mano de obra innecesaria. ( ) Respuestas: B, P, B, P, P, P, P, B, B, P30 Gua del participante 33. 5. Innovaciones en lneas de ensamble5.1 ConceptoEl balanceo de las lneas generalmente da En esta figura se muestran las lneas delugar a tiempos diferentes de las estaciones ensamble tradicionales y se comparan conde trabajo (por ellos hay tiempos ociosos). las lneas flexibles. Se mencionan asimis- Para hacer frente a este problema, en mo las desventajas de las primeras y lasla actualidad se han desarrollado e im- ventajas de las segundas.plantado las lneas de ensamble flexibles,como las que se muestran en la figura. Mal: Lnea recta difcil de balancear. Mejor: Una de lasMal: Trabajadores Mejor: Trabajado- ventajas de unaaislados no pueden res pueden inter- lnea en U es elintercambiar ele- cambiar elementos mejor acceso dementos de trabajo de trabajo. Se pue- los trabajadores.entre ellos. de aadir o quitar trabajadores.Mal: Trabajadores Mejor: Trabajadoresaislados. No se pueden ayudarsepuede aumentar la uno a otro. Puedeproduccin con un incrementarse latercer trabajador. produccin con un tercer trabajador. Justo a tiempo en la pequea empresa 31 34. Evaluacin del Captulo 5 Datos: Tiempo disponible = 480 Min. 1. Con base en el ejempli 1, determina el 700 trenes Produccin requerida = de juguete ciclo de trabajo, el nmero terico de esta- Suma de tiempo de todas ciones y la eficiencia con una produccin las reas = 195 segundos requerida de 700 trenes de juguete, con- A) C = ? siderando un tiempo disponible de 480 B) NT = ? minutos. Al trmino del ejercicio realiza tu C) E = ? conclusin. Respuestas: A) 41.14 B) 5 C) 94.9732 Gua del participante 35. Ejemplo .1er paso. Balanceo de lneas (la fabrica trabaja un turno de 7 horas alUn tren de juguete ser ensamblado en da). Las actividades requeridas para en-una banda transportadora. Se requieren samblar el tren, as como los tiempos de500 unidades al da. El tiempo disponible operacin de cada actividad, se muestrande produccin al da es de 420 minutos en la siguiente tarjeta viajera: Croquis y/o fotografa Armado Corte Punzonado Ensamble Almacn Almacn de de materia producto prima terminado A, B, y C D, E, H, I F, G J K Corte de madera Punzonado Armado Ensamble Empaque Fecha de elaboracin Elabor Firma Producto: Tapa cerrada para filtro separador AA Diseo: modelo 2501 Observaciones ct. Descripcin T. Terico Inicio Final T. Real Vo. Bo. del rea A Marcar madera con plantillas 45 B Cortar madera segn marcas 11 C Pintar madera 9 D Marcar aluminio 50 E Cortar ruedas y campanas 15 F Armar carros 12 G Armar cabinas 12 H Punzonar ruedas 12 I Punzonar campanas 12 J Ensamble 8 K Empaque 9 Tiempo Total 195 Justo a tiempo en la pequea empresa 33 36. 2do. Paso: Especificar el orden en que de- 12 F ben realizarse las tareas utilizando un 45 11 9 diagrama de precedencia. A B C Este diagrama consiste en crculos y 12 G flechas para indicar el orden en que deben 8 9 J K ejecutarse las tareas por realizar, y las fle- 12 chas indican en qu orden deben ejecutar- H se las tareas. 50 15 D E En el siguiente cuadro se muestran los 12 antecedentes para cada actividad: I Actividad Antecedente inmediato A 3er. Paso: Determinar el tiempo de ciclo re- B A querido. C B El tiempo de ciclo es la duracin que D cada componente tiene disponible en un E D centro de trabajo. Es el tiempo mximo dis- F C ponible en un centro de

trabajo. G C El tiempo de ciclo es tambin el tiempo H E que transcurre para que los productos terI E minados dejen la lnea de produccin. J F, G, H, I El tiempo de ciclo (C) se calcula de la si- K J guiente forma: Relaciones precedencia entre las actividades requeridas para la fabricacin de un tren de juguete. Tiempo disponible por periodo (da, mes, semana) C= Produccin requerida (en unidades) por periodo Como puede verse en el cuadro ante- rior, para que pueda realizarse la actividad A no se requiere haber realizado ninguna Aplicando esta frmula al ejemplo del actividad previa; es decir, no hay antece- tren: dentes para A. Sin embargo, podemos ver que para realizar B primero debo realizar 420 min. al da A. Para llevar a cabo la actividad E, tengo C= que haber terminado la actividad D, y as 500 trenes al da respectivamente. Esta relacin de precedencia se puede apreciar mediante el diagrama de prece- Debido a que los tiempos de operacin dencia que se presenta a continuacin de cada una de las actividades estn da- dos en segundos, debemos convertir el tiempo disponible al da de minutos a se- gundos. Esto lo hacen multiplicando 420 minutos por 60 segundos. El resultado es el siguiente:34 Gua del participante 37. bajo, cada uno de los cuales estar a cargo 420 min. x 60 seg. 25,200 seg. al da C= = de un trabajador, para as reducir la mano 500 trenes al da 500 trenes al da de obra y aumentar su aprovechamiento. El nmero terico de estaciones de trabajoEl tiempo de ciclo es de 50.4 segundos, que se Nt= Suma de la siguiente manera. calcula de los tiempos de todas las tareases el tiempo mximo permitiendo en cada Tiempo de ciclocentro de trabajo para realizar la actividado actividades asignadas a dicho centro. Tomando los datos de la tabla 1 del ejem-4to. Paso: Determinar el nmero terico plo de los trenes:(Nt) de estaciones de trabajo requeridopara satisfacer el tiempo de ciclo. 195 segundos Nt= 50.4 Segundos El numero terico de estaciones de trabajo nos indica cuntas Nt = 3.86 = 4 Estaciones de trabajo estaciones de trabajo deben existir a fin de evitar ineficiencia de la mano de obra o maquinaria. En este ejemplo debe haber nicamente 4 estaciones de trabajo o 4 trabajadores para alcanzar la mxima eficiencia. Hay El numero terico de estaciones de tra- que hacer notar, sin embargo, que el Nt nobajo indica tambin el numero de traba- toma en cuenta las relaciones de prece-jadores que en teora se debe tener a lo dencia entre las actividades.largo de la lnea de ensamble. La idea fun-damental es que cada trabajador se haga 5to. Paso: Agrupar las tareas (empezandocargo de una estacin de trabajo, y que de por aquellas cuyo tiempo de operacin seaesta forma se logre una mayor aprovecha- ms largo) en la primera estacin de traba-miento de la mano de obra. jo hasta que la suma de stas sea menor o Imagina, por ejemplo, que cada traba- igual al tiempo de ciclo (siempre respetanjador estuviera a cargo de cada una de las do la procedencia de las tareas).actividades. En el caso del tren de juguete, Repetir el proceso para las siguientesesto significa que deberas tener 11 traba- estaciones hasta que todas las tareas seanjadores asignados a tu lnea de produccin. asignadas. Continuando con el ejemplo deTe imaginas lo ineficiente que resultaran los carburadores, y de acuerdo con la reglasus trabajos? Por ejemplo, el trabajador anterior, debemos empezar por agruparencargado de la actividad J estara mucho la actividad D, cuyo tiempo de operacintiempo ocioso, ya que no puede realizar su es el mas largo (50 segundos). D quedartrabajo hasta que hallan completado las en una sola estacin de trabajo, ya que siactividades anteriores. Lo mismo sucede la agrupo con otra actividad se rebasa elcon los trabajadores asignados a las acti- tiempo de ciclo, que es de 50.4 segundos.vidades B, C, E, F, G, H,

I y K. La idea del ba- Por ejemplo, si agrupamos D con la activi-lanceo de lneas es precisamente agrupar dad E, el tiempo total es de 65 segundos,las actividades similares en centros de tra- que es mayor al tiempo de ciclo. Justo a tiempo en la pequea empresa 35 38. La siguiente actividad a agrupar es la 12 actividad A, cuyo tiempo de operacin es F 45 11 9 de 45 segundos. Nuevamente esta activi- A B C dad quedara sola, ya que si la agrupamos 12 con otra actividad, que en este caso sera G 8 9 la E (por tener el tiempo de operacin, mas J K 12 largo despus de D y A), se vuelve a reba- H sar el tiempo de ciclo. 50 15 D E Ahora continuamos agrupando las acti- 12 vidades. En este caso la actividad E (tiempo I de operacin igual a 15 segundos). Balanceo de lnea de ensamble de trenes de juguete. En este caso podemos seguir agrupan- do, en el mismo centro de trabajo otras ac- tividades. En el cuadro de muestra la asignacin fi- De acuerdo con la regla de tiempo de nal de las actividades en los centros de operacin ms largo, deberamos seguir trabajo. con cualquiera de las actividades F, G, H, I, pues las cuatro tienen el siguiente tiem- Estacin Tiempo de Tiempo de Tarea operacin ocioso po de operacin ms largo, que es de 12 trabajo (seg.) (seg.) segundos. Sin embargo F y G deben ser 1 D 50 0.4 excluidas por lo pronto, ya que para rea- 2 A 45 5.4 lizarlas debemos primero realizar la acti3 E 15 vidad B y C (a esto nos referimos cuando H 12 hablamos de respetar las relaciones de I 12 precedencia de las actividades). B 11 0.4 Entonces agruparemos H e I junto con E. 50 Es posible agrupar otra actividad en este 4 C 9 mismo centro de trabajo? Desde luego que F 12 s. Si sumamos los tiempos de operacin G 12 de las actividades E, H e I, esto nos da un J 8 total de 39 segundos, mientras el tiempo K 9 0.4 mximo permitido es de 50.4 segundos. 50 Si tomamos en cuenta la actividad con 6.6 el siguiente tiempo de operacin ms lar- Asignacin de las actividades en los centros de trabajo (en- samble de trenes de juguete). go, respetando tambin las relaciones de procedencia, la actividad que podemos agrupar junto con E, H e I es la actividad B En este ejemplo el nmero terico de (11 segundos) estaciones de trabajo coincidi con el n- Finalmente, en el ltimo centro de tra- mero real de estaciones de trabajo. Sin bajo agruparemos las actividades C, F, C, J embargo, puede darse el caso de que este y K, cuyo tiempo total de operacin es de ltimo sea mayor, ya que toma en cuenta 50 segundos. En la figura se muestra el batambin las relaciones de precedencia en- lanceo de la lnea ensamble de trenes. tre las actividades.36 Gua del participante 39. El nmero real de estaciones de trabajoes el nmero de centros de trabajo o tra-bajadores requeridos, tomando en cuentalas relaciones de precedencia entre las ac-tividades.6to. Paso: Evaluar la eficiencia (E) del ba-lanceo. Eficiencia = Suma de los tiempos de todas las tareas (N R) X (C) donde Nr = Nmero real de estaciones de trabajo.La eficiencia, en el caso del ejemplo de lostrenes es: 195 E= 4 x 50.4 E = 0.967 = 96.7 %Por lo que podemos decir que el balanceode la lnea de ensamble de trenes de ju-guete es muy eficiente. Justo a tiempo en la pequea empresa 37 40. Bibliografa Arthurd, Jay, Six Sigma simplificado, Panorama, 2003. Control de calidad preventivo, en Adminstrate Hoy, nm. 109, mayo, 2003. Hay, Edward J., Justo a tiempo, Grupo Editorial Norma, 2003. Paola, Angel Maseda, Gestin de la calidad, Boixareu Editores 1999.38 Gua del participante

41. Notas Justo a tiempo en la pequea empresa 39 42. Notas40 Gua del participante 43. Contctanos:01 800 NAFINSA (6234672)capacitacin@nafin.gob.mx nafinsa.com http://www.slideshare.net/juanitavelez/justo-atiempo