Introduo

Finanas

Inovao

Anlise de Desempenho

Gesto de Servios

Referncias

ndice
Introduo 01 Finanas 03 Inovao 08 Anlise de Desempenho 13 Gesto de Servios 15 Referncias 21

O objetivo deste terceiro volume da coleo Cadernos de Conceitos apoi-lo a desenvolver competncias em Finanas, Inovao, Anlise de Desempenho e Servios. Recomendamos que voc estude este material antes de iniciar a terceira rodada. Algumas destas competncias so trabalhadas durante o jogo de negcio do Desafio Sebrae, mas todas podem ser teis para que voc faa a diferena em sua carreira profissional, como tcnico ou gestor, como empreendedor ou intraempreendedor.

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Referncias

Em cada seo voc poder trabalhar competncias especficas descritas abaixo. Na seo Finanas, voc pode entender os conceitos de fluxo de caixa, DRE e balano. Na seo Inovao, voc pode compreender como a inovao gerada pela interao entre empresa, universidade e governo; conhecer os componentes e a dinmica do processo de inovao. A seo Anlise de Desempenho possibilita entender que o desempenho deve analisar tanto os aspectos mercadolgicos quanto os econmicos. A seo Gesto de Servios possibilita compreender a natureza dos servios; conhecer as caractersticas e as 4 dimenses das inovaes em servios; entender a relevncia da economia de servios. Os Cadernos de Conceito foram concebidos como um resumo dos conhecimentos de gesto que so teis no dia-a-dia para profissionais das diversas reas de uma empresa. Nosso propsito oferecer um recurso educacional acessvel a estudantes de todas as carreiras universitrias, muitas das quais no contemplam em suas grades os temas ligados a gesto, empreendedorismo ou inovao.

Desejamos que o calor da competio seja um fator adicional de motivao para que voc leia e se familiarize com os conceitos aqui expostos. Boa aprendizagem. Claudio DIpolitto Luis Fernando Oliveira

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Finanas
Em um ambiente competitivo e voltil, administrar negcios requer competncias para diagnosticar problemas, analisar possibilidades de solues. Tomar decises e implantar em tempo timo as alternativas escolhidas. Finanas a arte e a cincia da gesto de recursos. Um tomador de deciso, seja ele um investidor individual ou gestor empresarial, procura criar (maximizar) valor para a empresa. Para isso, realizam-se oramentos, estudos de planejamento financeiro, da gesto de ativos e de captao e aplicao. A viso de Contabilidade Gerencial faz com que o gestor do negcio no utilize a contabilidade apenas para resolver processos burocrticos, muitas vezes relacionados ao fisco, porm a utiliza em benefcio do prprio negcio. No DESAFIO SEBRAE voc ter a oportunidade de conhecer melhor esta ferramenta e verificar a utilidade para projeo oramentria, fixao de poltica de preos, viabilidade de novos negcios etc.

+ Aplicaes financeiras Balano = Caixa Final Fluxo de Caixa) mais a linha de crdito pr-aprovada. A linha de crdito calculada a cada rodada e o seu valor maior ou menor de acordo com a sade financeira da empresa. Isto significa que, se a empresa no conseguir gerir o seu Caixa corretamente, ela poder ficar com ele zerado e entrar no emprstimo de curto prazo. Assim, a empresa que no geriu o seu Disponvel corretamente ter um oramento baixo devido falta de dinheiro e linha de crdito baixa. Oramento baixo significa limite de gastos baixo, o que impede a empresa de fazer investimentos e at mesmo de operar com plena capacidade. O que pode levar a uma perda de mercado para a concorrncia. Ou seja, a m gesto de fluxo de caixa, mesmo em uma empresa com uma tima fbrica que produz timos produtos, no um bom negcio.

Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE

A Demonstrao do resultado do Exerccio um relatrio que permite evidenciar a formao do resultado lquido (lucro ou prejuzo) durante um perodo especfico, atravs do confronto das receitas, custos e despesas, apuradas segundo o princpio contbil do regime de competncia. Segundo esse regime, as receitas e as despesas so reconhecidas e lanadas nos registros contbeis, quando ocorrem. Independente de seus reflexos no caixa.

Fluxo de Caixa
Fique atento para as informaes que este relatrio lhe fornece. Um bom gestor percebe que h uma grande relao com as entradas e sadas dos seus recursos com o Caixa da empresa. Sua empresa precisa ter um nvel saudvel de caixa para cobrir as transaes corriqueiras, para as eventualidades (cobrir as contingncias) e para estar aberto s oportunidades que o mercado lhe oferece. No jogo, a empresa a cada rodada tem um oramento, que o limite de gastos, sendo formado pelo Disponvel da empresa (Caixa Balano

Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial tem por finalidade apresentar a posio financeira e de patrimnio da empresa em determinada data, representando, portanto, uma posio esttica. Ele composto por trs elementos bsicos: Ativo, Passivo e Patrimnio lquido.

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Ativo: Compreende os recursos controlados por uma entidade e dos quais se esperam benefcios econmicos futuros. O benefcio econmico futuro do ativo o seu potencial de contribuir, direta ou indiretamente, para com o fluxo de caixa. Esses fluxos de caixa podem vir do uso de ativo ou de sua liquidao. As contas do Ativo devem ser apresentadas em ordem decrescente de liquidez. Liquidez a facilidade com que um ativo pode ser convertido em dinheiro. A moeda o ativo mais lquido! Passivo: Compreende as exigibilidades e obrigaes. A liquidao de obrigaes presentes geralmente envolve pagamento em caixa, transferncia de outros ativos, prestao de servio ou a substituio daquela obrigao por outra. Patrimnio lquido: Representa a diferena entre o ativo e passivo, ou seja, o valor lquido da empresa.

Custos dos Produtos Vendidos: So aqueles custos cujos valores se alteram em funo do volume de produo da empresa. Aqui esse valor reflete o custo de preparao dos produtos nas lojas, de acordo com insumos especficos de cada produto. Margem Bruta: a diferena entre Receita de vendas e Custos dos Produtos vendidos, sendo um dos melhores indicadores de produtividade. Se compararmos duas empresas de mesma atividade, aquela que tem maior margem bruta a mais produtiva (seja por eficincia nos processos, seja por ganhos de escala, estrutura de custos etc.). Receita Financeira: Receita de aplicao financeira. Receita Lquida: Soma dos dois itens acima.

Despesas
Despesas so gastos necessrios para que a empresa consiga gerar receita. Em outras palavras, so gastos necessrios para vender produtos, administrar a empresa e financiar as operaes. Estes gastos contribuem para a manuteno da atividade operacional da empresa. Despesas Administrativas so os gastos necessrios para se administrar a empresa. Despesas de vendas so todos os gastos relacionados s vendas. Estocagem e transporte: Custo sobre o estoque (produto acabado e insumo de produo) mais custos de transporte de produtos da empresa para as lojas. Perda de Estoques: Custo gasto com a perda de estoque dos produtos que pereceram. Administrativas Gerais: Despesas gerais. Mo de obra: Gasto com Mo de obra.

Terminologia Empregada
Os termos empregados no fluxo de caixa, no DRE e no balano patrimonial devem refletir as contas relevantes para cada empresa, considerando as caractersticas do setor em que atua e de seu modelo de negcio especfico, conforme est exemplificado a seguir.

DRE
Resultados
Receita de Vendas: Receita proveniente de todas as vendas, vista e a prazo, realizadas no perodo de anlise. Comisso de Vendas: Valor total de comisso repassada aos vendedores.

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Manuteno: Gasto com manuteno. P&D, Design e Inovao: Custo de acordo com a deciso da empresa. Treinamento: Despesas com os treinamentos dos funcionrios de linha e de loja. Depreciao: Soma da depreciao da rodada de unidades de produo e equipamentos. Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e de investimento em automao. Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consultoria. Responsabilidade Social: Custo de acordo com a deciso da empresa. Mix Promocional: Gasto com propaganda. Despesas Financeiras: So remuneraes aos capitais de terceiros. Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de emprstimos. Despesas diversas: Multas, taxas, gasto com entrada em territrio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos. Total de Despesas: Somatrio dos itens de despesa. LAIR: Lucro Antes do Imposto de Renda. Diferena entre Receita Lquida e Total de Despesas. Imposto de Renda: Imposto calculado sobre renda, sendo a alquota calculada sobre o LAIR. Lucro Lquido: Diferena entre LAIR e Imposto de Renda. O lucro lquido a conta de resultado que interliga a DRE com o Balano. Aps ser apurado e parte distribudo o lucro lquido do perodo se

somar com os lucros acumulados (h um aumento do Patrimnio lquido da empresa). Distribuio de Lucro: Valor calculado sobre Lucro Lquido com percentual definido pela empresa. Aumento/Reduo do PL: Diferena dos dois itens anteriores (esse valor somado a Lucros Acumulados).

Fluxo de Caixa
Entradas
Receita de Venda: Receita proveniente das vendas realizadas vista. Contas Recebidas: Recebimento de contas a receber da rodada anterior, decorrentes de vendas feitas a prazo. Receita Financeira: Receita proveniente de investimento em Aplicao Financeira. Venda de imobilizado: Receita proveniente de vendas de algum ativo imobilizado. Total de Entradas: Soma das receitas com vendas, contas recebidas, receitas financeiras e venda de imobilizado.

Sadas
Comisso de vendas: Valor total de comisso repassada aos vendedores. Quitao de Contas a Pagar: Pagamento de dvida com fornecedores (Contas a Pagar da rodada passada). Estocagem e transporte: Custo sobre o estoque (produto acabado e insumo de produo) mais custos de transporte de produtos da empresa para as lojas.

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Referncias

Administrativas: Despesas gerais. Insumos: Gasto com insumos (apenas vista). Mo de Obra: Gasto com Mo de obra (salrios e encargos). Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consultoria (quando vendida). Manuteno: Gasto com manuteno. Responsabilidade Social: Valor estipulado por sua empresa para este item. Mix Promocional: Gasto com propaganda. P&D, Design e Inovao: Valores estipulados por sua empresa para Pesquisa & Desenvolvimento, Design e Inovao. Treinamento: Despesas com os treinamentos dos funcionrios de linha e de loja. Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e investimento em automao. Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de emprstimos. Impostos: Imposto de renda. Distribuio de Lucro: Valor distribudo (de acordo com o % escolhido por sua empresa). Expanso da Produo: Investimento em expanso de capacidade (compra e/ou expanso de fbrica). Investimento em Loja: Custos envolvidos em mudana de tipo de loja. Automao: Investimento em automao. Taxas e Multas: Gasto com entrada em territrio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos.

Total de Sadas: Total das sadas de caixa. Emprstimos: Total de emprstimos de longo prazo recebidos nesta rodada. Pagamentos de Emprstimos de longo prazo: Total pago nesta rodada. Variao do Caixa: Diferena entre caixa inicial e final. Caixa Inicial: Caixa na rodada anterior (tambm igual a Caixa + Aplicao do Balano). Caixa Final: Caixa na rodada atual (tambm igual a Caixa + Aplicao do Balano).

Balano
Ativo
Circulante Caixa: Dinheiro em Caixa. Dinheiro disponvel para eventuais gastos com despesas e/ou investimentos. Este dinheiro pode estar em caixa ou depositado junto a um banco. Contas a Receber: Direito adquirido proveniente das vendas realizadas a prazo. Por um lado as vendas a prazo costumam atrair mais clientes, porm o excesso de vendas realizadas a prazo aumenta a necessidade de capital de giro. Uma empresa no quebra por falta de lucro, mas sim por falta de caixa. Valor do Estoque de IP: Valor total dos insumos de produo em estoque. A falta de insumos paralisa a produo, aumentando o custo unitrio do produto, alm de causar a perda de receita.

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Primeiro pela falta de produtos disponveis para venda; J no caso de entrega, a falta de pontualidade provoca a perda de clientes. Por outro lado, o excesso de insumos de produo aumenta do custo unitrio do produto, devido aos gastos de armazenagem, de conservao e segurana dos mesmos. preciso traar uma estratgia de estoques. Valor do Estoque de PA: Valor em estoque de Produto Acabado, produtos disponveis para venda. O mesmo cuidado para o Estoque de IP deve ser observado aqui. Aplicao Financeira de curto prazo: Dinheiro excedente do valor timo de caixa aplicado em um fundo de investimento de alta liquidez, tendo o retorno do principal em um trimestre. No circulante Imobilizado: so bens corpreos (tangveis) que so utilizados para o funcionamento da atividade da empresa. Exemplo: Terrenos, imveis, Instalaes, veculos, Mquinas e equipamentos. A depreciao dos bens determinada pelas regras do jogo de acordo com o tempo de vida til de cada bem. Unidades de Produo: Investimento em expanso de fbrica. (-) Depreciao Acumulada: Depreciao das Unidades de Produo. Equipamento: Investimento em automao. (-) Depreciao Acumulada: Depreciao de Equipamento. Imobilizado (loja): Investimento em instalao de Loja. (-) Depreciao Acumulada: Depreciao das lojas. Outros Imobilizados: bens incorporados pelos acionistas e outras aquisies de imveis.

Outros: Outras despesas pouco relevantes. Total Ativo: Total das contas Circulante e No circulante.

Passivo
Circulante Contas a Pagar: Obrigao adquirida proveniente das compras de insumos a prazo. Este valor vai ser descontado do seu caixa no prximo trimestre a fim de realizar o pagamento aos seus fornecedores. Emprstimos de Curto Prazo: Total de Emprstimos de Curto Prazo. O objetivo financiar operaes trimestrais, para resolver dificuldades de liquidez momentneas. Como contrapartida, a empresa ter de restituir o valor do emprstimo acompanhado de juros que, em geral, so mais elevados que os juros de longo prazo. No circulante Emprstimos de Longo Prazo: Total de Emprstimos de Longo Prazo. Os Emprstimos de Longo Prazo normalmente so destinados a projetos de criao, expanso, modernizao e desenvolvimento da atividade das empresas, mas tambm podem ser conseguidos para outras finalidades.

Patrimnio Lquido
Capital: a soma do capital inicial com novos aportes de capital realizados pelos scios. Lucros Acumulados: Lucros ou prejuzos acumulados. a soma de todos os resultados obtidos pela empresa em todos os perodos. Total Passivo e PL: Total das contas Passivo e Patrimnio Lquido.

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Inovao
Inovao um processo que envolve aprendizagem e interao entre os atores do ambiente de negcios e da sociedade. A estratgia tecnolgica e de inovao da empresa depende de uma srie de decises interligadas: Quais so as tecnologias e os conhecimentos essenciais para o negcio; Que tecnologias e conhecimentos a equipe j domina e quais ainda devem ser desenvolvidos, complementados por parcerias ou adquiridos por contratos de transferncia de tecnologia; Que conhecimentos so crticos para as atividades da empresa; Como a empresa poder desenvolver a segunda gerao de tecnologia do produto antes que a atual atinja o ponto de obsolescncia.

Inovao como Aprendizagem O diagrama mostra que o processo de inovao de uma empresa ocorre como um processo de aprendizagem, enfatizando a importncia da interao da empresa com o mercado e com o ambiente acadmico (cincia & tecnologia). O marketing responde pelo acesso a informaes e por atividades de cooperao na fronteira entre a empresa e o mercado, para aumentar sua capacidade de absoro das oportunidades de mercado. J o P&D & Design (pesquisa, desenvolvimento e design) responde pelo acesso a informaes e por atividades de cooperao na fronteira entre a empresa e a academia, para aumentar a capacidade de absoro das oportunidades tecnolgicas. Para isso, empresas inovadoras contam com mestres e doutores em seus quadros. No centro do diagrama situa-se o espiral da aprendizagem, que representa que a inovao decorre da capacidade dinmica que a empresa tem de construir conhecimento. A empresa que aprende desenvolve seus capitais intangveis (conhecimento, competncias, valores e viso), atravs de suas atividades internas e das mltiplas interaes que mantm com o mercado, a academia, os investidores, as agncias de fomento, o governo e com a sociedade na qual se insere.

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Referncias

Caso a empresa tenha nascido em funo de uma nova tecnologia desenvolvida em um laboratrio de uma universidade ou de um centro de pesquisa, importante negociar um contrato de cooperao tecnolgica que garanta o acesso a novos desenvolvimentos e a novas geraes da tecnologia e que regule a remunerao justa dos inventores, dos laboratrios e da empresa. O processo de inovao alimenta-se nas fontes de informao e nas fontes de cooperao. As fontes de informao e cooperao podem ser os clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques tecnolgicos e centros de capacitao e de assistncia tcnica. Alm destas, so fontes de informao os eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliogrficas, bancos de patentes, as publicaes especializadas e, cada vez mais, a Internet. Uma mesma instituio pode desempenhar ambos os papis, por exemplo, uma universidade pode ser fonte de informao quando possibilita que a empresa acesse cursos, palestras, publicaes e bibliotecas e fonte de cooperao quando desenvolve projetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento, colabora na busca de financiamento e fomento, possibilita o acesso a laboratrios para atividades de desenvolvimento, testes e ensaios, presta assessoria e consultoria tecnolgica. O empreendedor deve identificar quem dentre seus contatos pode se constituir em fonte de informao e/ou cooperao para a inovao no negcio e definir o que espera obter com estas fontes, de que forma e a que custo.

Processo de Inovao
O processo de inovao de uma empresa pode ser representado pelo diagrama abaixo, adaptado do modelo de indicadores de inovao publicado no Manual de Oslo.

INIBIDORES DA INOVAO (innovation contrains) RECURSOS DA INOVAO (innovation resources)

INSUMOS DA INOVAO (innovation inputs)

ATIVIDADES / ESFORO DE INOVAO (innovation intensity)

RESULTADOS DA INOVAO (innovation performance)

INCENTIVOS INOVAO (innovation drivers)

Desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE, ele constitui parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpretao de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse material compreende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores de globalizao, patentes, a sociedade da informao, recursos humanos em C&T (Manual Canberra) e estatsticas de biotecnologia.

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Referncias

As atividades de inovao segundo o modelo de Oslo so: pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisio externa de P&D, aquisio de outros conhecimentos externos, aquisio de mquinas e equipamentos, treinamento, introduo de inovaes tecnolgicas no mercado, projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio (de novos produtos), conforme descrio no quadro abaixo.

AQUISIO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS Aquisio de mquinas, equipamentos, hardware, especicamente comprados para a implementao de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aperfeioados. TREINAMENTO Treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos/processos tecnologicamente novos ou signicativamente aperfeioados e relacionados s atividades inovativas da empresa, podendo incluir aquisio de servios tcnicos especializados externos. INTRODUO DE INOVAES TECNOLGICAS NO MERCADO Atividades (internas ou externas) de comercializao, diretamente ligadas ao lanamento de um produto tecnologicamente novo ou aperfeioado, podendo incluir: pesquisa de mercado, teste de mercado e publicidade para o lanamento. Exclui a construo de redes de distribuio de mercado para as inovaes. PROJETO INDUSTRIAL E OUTRAS PREPARAES TCNICAS PARA A PRODUO E DISTRIBUIO Procedimentos e preparaes tcnicas para efetivar a implementao de inovaes de produto ou processo. Inclui plantas e desenhos orientados para denir procedimentos, especicaes tcnicas e caractersticas operacionais necessrias implementao de inovaes de processo ou de produto. Inclui mudanas nos procedimentos de produo e controle de qualidade, mtodos e padres de trabalho e software, requeridos para a implementao de produtos ou processos tecnlogicamente novos ou aperfeioados. Assim como as atividades de tecnologia industrial bsica (metrologia, normalizao e avaliao de conformidade), os ensaios e testes (que no so includos em P&D) para registro nal do produto e para o incio efetivo da produo.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D) Compreende o trabalho criativo, empreendido de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e seu uso para desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente aprimorados. O desenho, a construo e o teste de prottipos e de instalaes piloto constituem muitas vezes a fase mais importante das atividades de P&D. Inclui tambm o desenvolvimento de software, desde que este envolva um avano tecnolgico ou cientco. AQUISIO EXTERNA DE P&D As atividades de P&D (descritas acima) realizadas por outra organizao (empresas ou instituies tecnolgicas) e adquiridas pela empresa. AQUISIO DE OUTROS CONHECIMENTOS EXTERNOS Acordos de transferncia de tecnologia (compra de licena de direitos de explorao de patentes e uso de marcas, aquisio de know how, software e outros conhecimentos tcnico-cientcos de terceiros) para a empresa desenvolver ou implementar inovaes.

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Referncias

Os recursos de inovao (innovation resources) abrangem: atividade de P&D e Design contnua ou ocasional; equipe de P&D e Design (nmero de doutores, mestres e tcnicos); instalaes de P&D e Design; oramento de P&D e Design. Os insumos da inovao (innovation inputs) abrangem: fontes de financiamento; fontes de informao P&D interno e demais reas da empresa; outras empresas do grupo; fornecedores, clientes e concorrentes; universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia tcnica, instituies certificadoras; licenciamento de know-how; conferncias, feiras; redes e bases de dados; agentes de cooperao fornecedores, clientes e concorrentes; universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia tcnica, instituies certificadoras.

Os inibidores da inovao (innovation constraints) so fatores que dificultam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como: gestores com atitude e cultura conservadora, fechada, inflexvel (que tm averso a riscos, erros e incertezas); atuao em um mercado conservador, recessivo ou protegido (que no exige); existncia de concorrncia conservadora ou fraca (que no ameaa); custos e riscos econmicos inerentes inovao; escassez de financiamento prprio ou externo; falta de pessoal qualificado ou de agentes de cooperao; falta de informao tecnolgica ou de mercado; falta de servios tcnicos externos. Os incentivos inovao (innovation drivers) so fatores que alavancam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como: gestores com atitude e cultura visionria, receptiva, flexvel (que tm tolerncia a riscos, erros e incertezas); capacidade de detectar novas oportunidades de mercado inexploradas; atuao em um mercado inovador ou novo (que demanda novidades); existncia de ameaas de mercado; existncia de concorrncia inovadora e destemida; existncia de entrantes (novos concorrentes) e substitutos; capacidade de detectar oportunidades tecnolgicas; existncia de incentivos governamentais inovao ou ao setor.

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Referncias

Os resultados ou desempenho da inovao (innovation performance) so medidas que refletem as consequncias das atividades inovadoras para o negcio, a saber: ganhos decorrentes de inovaes em produto: variao no tempo de vida de produto; variao no tempo decorrido entre desenvolvimento e lanamento de produto no mercado (time-to-market); variao na fatia de mercado (market-share); variao na abertura de novos mercados; variao na gama de produtos ofertados; nmero de melhorias em produtos existentes; nmero de novos produtos originais no contexto local; nmero de novos produtos originais no contexto global; nmero de patentes de produtos. ganhos decorrentes de inovaes em processo: variao no tempo de vida de processo; variao na capacidade dos processos; variao na flexibilidade dos processos; nmero de melhorias em processos existentes; nmero de novos processos originais no contexto local; nmero de novos processos originais no contexto global; nmero de patentes de processos; variao nos custos de trabalho, energia e matria-prima; variao nos impactos ambientais; aderncia a padres locais e mundiais.

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Referncias

Anlise de Desempenho
A anlise de desempenho envolve analisar dois tipos de nmeros: nmeros que refletem as projees e os resultados de mercado; nmeros que refletem as projees e resultados financeiros.

utilizar os dados de vendas em perodos anteriores ou ainda vendas repetidas para determinados cliente. Para negcios muito inovadores, para os quais no se dispe nem de histrico nem de negcios similares, pode-se analisar os nmeros de empresas em negcios que, embora diferentes, atendem o mesmo pblico-alvo que se almeja.

Desempenho Econmico
Objetiva verificar a viabilidade econmica e financeira do projeto de negcio para suportar a tomada de decises sobre o negcio. Orientao: Os nmeros que alimentam o plano financeiro so gerados nas demais reas da empresa e por isso devem ser discutidos com os diversos membros do time empreendedor.

Desempenho de Mercado
O desempenho de mercado reflete as hipteses feitas sobre quem o cliente tpico, o que, quando e quanto ele compra de sua empresa.

Previso de Vendas
A previso de vendas uma estimativa das quantidades ou do valor das vendas projetado, para um determinado perodo futuro, que reflete o faturamento da empresa e sustenta a anlise de viabilidade econmica da empresa. A primeira coisa a ser feita determinar o tamanho do mercado que se pretende atender, ou seja, o nmero de clientes potenciais da empresa em determinada rea geogrfica. A anlise do mercado-alvo fornece os seguintes elementos que podem servir de parmetros para a previso de vendas: comportamento de compra do potencial cliente, tamanho de mercado, percentual do mercado que a empresa ter capacidade de atender inicialmente e sua previso de crescimento para os dois primeiros anos. Realizar uma previso de vendas no uma tarefa trivial. Para as empresas nascentes, um bom mtodo a comparao com negcios similares, quando possvel. J para as empresas estabelecidas, podem-se

Previso de Faturamento
Com base na previso de vendas e na definio de preos de produtos/ servios, apresente o faturamento trimestral previsto para o futuro.

Previses Referentes a Recursos Humanos

Calcule o nmero de pessoas necessrias para a sua empresa dos diversos perfis, inclusive as pessoas a contratar, e monte um quadro por rea e quantidade. Explicite tambm os salrios referentes a cada cargo, a forma de contratao e os aumentos de salrio previstos.

Previso de Custos Fixos e Demais Despesas

Calcule os custos fixos, considerando instalaes, despesas administrativas, luz, telefonia, internet, entre outros especficos do negcio.

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Calcule tambm as demais despesas caractersticas do negcio (despesas com vendas, marketing, publicidade, novas filiais, fornecedores, viagens, desenvolvimento de tecnologia etc.) que no estejam contempladas nos custos fixos.

Plano de Investimentos
Calcule os recursos necessrios para investimentos pr-operacionais, investimentos fixos, capital de giro, capacitao de pessoal e pesquisa e desenvolvimento. No caso de uma empresa nascente, tambm explicite os recursos necessrios para iniciar as atividades, como pesquisa de mercado, registro da empresa, criao e registro de logomarca, demais registros necessrios, elaborao de projetos, entre outros, devem ser considerados como investimentos pr-operacionais. importante responder s seguintes questes. Em que reas sero feitos os investimentos para a implementao deste seu Projeto de Negcio? Qual o valor e perodo destes investimentos? Como e quando sero pagos? Elabore tambm o cronograma fsico-financeiro para a realizao dos investimentos (projeo de desembolsos) no tempo, considerando o perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano.

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A Natureza dos Servios
Os Servios se distinguem das atividades industriais e agrcolas por serem consumidos no mesmo espao e tempo em que so produzidos. Servios so intangveis, heterogneos, perecveis, no estocveis e intensivos em subjetividade, por envolverem contato direto entre produtores e consumidores, conforme resumimos a seguir com base no trabalho de FITZSIMMONS e FITZSIMMONS (1999) e no livro clssico de KOTLER (2000). O servio uma experincia vivida pelo cliente no contexto e no momento de sua produo. Essa natureza intangvel e perecvel dos servios impede que sejam inspecionados antes da entrega, ou seja, o cliente s conhece o valor de um servio aps t-lo recebido. Assim, s aps o show, a viagem turstica ou o corte de cabelo que se pode avaliar a qualidade e utilidade do servio recebido. Em geral, o cliente se baseia na reputao do prestador e em sua confiana nele para estimar a qualidade do servio e fazer suas escolhas (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS 1999). Por outro lado, o valor de um mesmo servio pode ser percebido de formas absolutamente diferentes por clientes com diferentes preferncias e critrios, como tpico nas reas de Turismo e Cultura. Em certas reas, o que melhor funciona o marketing boca a boca, ou seja, a indicao pessoal, como ocorre com mdicos, dentistas, advogados, corretores de seguro e mecnicos.

Como os servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo e no podem ser estocados, no possvel guardar o excedente para enfrentar flutuaes de demanda. Desta forma, o servio no prestado perdido, no podendo ser guardado para depois, como tpico de bens durveis no perecveis. Assim, no h como reaproveitar um lugar vazio em uma viagem de avio ou em um show, bem como, uma hora sem paciente na agenda de um mdico. Para fazer frente flutuao na demanda e natureza perecvel dos servios, os gestores podem lanar mo de realizao de reservas, formao de filas, polticas de descontos, promoes fora dos momentos de pico e mesmo o condenvel overbooking. Para ajustar a capacidade de produo demanda, podem contar com pessoal eventual, alocao de pessoal em turnos flexveis e aumento no uso de autosservio pelos clientes (como nos restaurantes self-service). Essa presena do cliente na produo do servio exige cuidados nas instalaes que no so requeridos, por exemplo, em uma fbrica, onde o cliente no entra. A interao entre cliente e prestador tambm torna os servios intensivos em subjetividade, sujeito a variaes na qualidade quando prestados por diferentes pessoas e dependentes da empatia entre os envolvidos. Outro desafio na gesto de servios a obteno de escala, pois em muitos servios o aumento da oferta requer o aumento na alocao de mo de obra. Uma forma de obter escala em servios a criao de franquias para viabilizar a replicao de modelos bem sucedidos, sem que o franqueador tenha que arcar com os custos da instalao da cada nova loja que ficam a cargo de cada novo franqueado. A participao do cliente na produo do servio pode representar uma dificuldade para que o prestador garanta o resultado, como no

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caso da total influncia do paciente na aplicao correta ou no do tratamento prescrito pelo mdico, ou no caso do grau de dedicao de um estudante ao plano de estudo e aprendizagem recomendado pelo professor. Por outro lado, a participao do cliente abre a possibilidade de inovaes no modelo de negcios como as representadas pela criao do restaurante a quilo, do supermercado, do caixa eletrnico e dos inmeros servios de autoatendimento presencial e todos os servios online oferecidos pela Internet.

BEM PURAMENTE TANGVEL Sabonete, pasta de dentes

BEM TANGVEL ASSOCIADO A SERVIOS Automveis com consertos e servios de manuteno

OFERTA HBRIDA Restaurante

SERVIO ACOMPANHADO DE ALGUNS BENS Viagem de avio com comidas e bebidas

SERVIOS PUROS Consulta mdica Servios nanceiros

A Relao entre Produto e Servio

Embora, na linguagem cotidiana, produto e bem soem como sinnimos, um produto pode ser um bem (tangvel), um servio (intangvel) ou uma combinao de ambos. Para Kotler (2000), um produto um composto que pode articular: bens, servios, experincias, eventos, pessoas, locais, propriedades, organizaes, informaes e ideias. O bem ou servio, como visto no captulo de Marketing, pode constituir uma parte minoritria ou majoritria da oferta de valor total. Desta forma, um produto pode se situar em um dos diversos pontos da escala BEM-SERVIO, ilustrada na figura a seguir, que contempla: bem puramente tangvel, bem tangvel acompanhado por servios, oferta hbrida produto-servio, servio acompanhado por alguns bens e servios puros (Kotler 2000). Os extremos puros da escala so raros de encontrar, na prtica. Em tese, um sabonete um bem puro, mas sua compra envolve servios comerciais. Por outro lado, uma consulta odontolgica um servio puro, mas sua prestao pode envolver a aplicao de anestesia e de prteses.

Do ponto de vista do cliente, sua percepo de valor decorre do composto de produto, seja no banco quando entrega o servio de consulta ao saldo em um extrato impresso em papel, na empresa area que entrega a refeio dentro do servio de bordo. Da mesma forma, a fbrica que entrega o servio de garantia como parte da compra do automvel ou a pizzaria que fornece o produto pizza junto com o servio de entrega. Alm dos servios prestados a pessoas fsicas e servios prestados a empresas, tambm tm grande importncia os servios que so prestados e utilizados pela prpria empresa. Segundo Bellou e Andronikidis (2008), os empregados tendem a melhorar seu desempenho geral e a ser mais cooperativos quando h qualidade nos servios internos. Os servios internos so uma camada de servios que invisvel ao cliente mas contribui para a qualidade do bem ou servio contratado.

A Inovao em Servios
Por muito tempo, os Servios eram vistos apenas como parte residual de um grupo indiferenciado de atividades no industriais e, portanto, nem a academia nem os governos discutiam se, quanto e como as empresas de servio inovavam e de que forma essa inovao se diferenciava das inovaes industriais (Hertog 2010).

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Produzir um servio organizar uma soluo para um problema (um tratamento, uma operao) que no envolve principalmente o fornecimento de bens. colocar um pacote de capacidades e competncias (humanas, tecnolgicas, organizacionais) disposio de um cliente e organizar uma soluo, que pode ser fornecida com variados graus de preciso (Gadrey et al. 1995). Fazer uma inovao em servio criar uma nova experincia de servio ou uma nova soluo de servio em uma ou mais das seguintes dimenses: novo conceito de servio, nova interao com o cliente, novo sistema de valor e novos parceiros de negcio, novo modelo de receita e novo sistema organizacional ou tecnolgico de prestao de servio (Hertog 2010). Hertog e Bilderbeek (1998) apresentam um modelo para conceituar, mapear e discutir a inovao em Servios, para a ajudar as empresas a pensar de forma estruturada o desenvolvimento de novos servios e a gesto da inovao em servios. Os autores tomam os seguintes pontos de partida para discutir os servios intensivos em conhecimento voltados para empresas (KIBS, Knowledge Intensive Business Services): inovao em servios deve ser entendida como inovao nas funes de servio; uma clara distino deve ser feita entre servios voltados a empresas e servios destinados aos usurios finais em funo das diferenas nos tipos de inovao; devemos tambm distinguir entre inovao nas empresas de servio e o papel inovador das firmas de servio em relao aos seus clientes, pois os servios exercem um papel dinmico na inovao dos demais setores;

como na maioria das inovaes, inovaes em servios requerem tanto capacidades humanas e organizacionais como capacidades tecnolgicas; nas inovaes em servios baseadas em tecnologia, as firmas de servio podem no ser dominadas pelos fornecedores, pois tambm formatam e influenciam o desenvolvimento tecnolgico; inovaes em servios no raro so uma nova combinao de novos e antigos elementos (principalmente, o resultado de empacotamento e desempacotamento); a importncia, na inovao em servios, dos processos de co-produo, de relaes com clientes e troca mtua de conhecimento (geralmente tcito) deve ser avaliada em cada caso. Partindo destas premissas os autores apresentam o modelo de 4 dimenses da inovao em Servios, no qual ocorrem as seguintes dimenses e ligaes entre elas: Conceito do Servio, Interface com o Cliente, Organizao/servio de produo/entrega do servio e Opes Tecnolgicas (Hertog e Bilderbeek, 1998). Inovar, no Conceito do Servio, consiste em criar uma nova ideia de como organizar a soluo de um problema, podendo ser novo para um particular mercado, ou ser altamente intangvel, eventualmente, envolvendo nada mais do que uma imagem abstrata, um sentimento, uma abordagem tpica para certo tipo de problema ou uma nova combinao de elementos de servio, que individualmente j podem ser bem conhecidos do mercado. Um exemplo so os produtos bancrios com taxas especiais para projetos verdes, ambientalmente amigveis. Uma inovao na Interface com o Cliente altera a forma como o servio oferecido aos clientes e feita a comunicao com eles, podendo representar uma completa mudana no negcio. Visto que mesmo

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ofertas de produtos so cada vez mais especficas a cada cliente e entregues eletronicamente, e porque, sendo os clientes, em certo grau, parte e parcela da produo do produto (servio), a forma como o provedor de servio interage com o cliente pode ser uma fonte de inovao. Dois exemplos so o restaurante a quilo e o comrcio eletrnico nos quais o cliente participa do fornecimento do prprio servio. Outro caso o caixa automtico e o Internet banking onde o cliente interage com o banco atravs de equipamentos e no do guich e do operador do caixa. A inovao na Organizao ou no Servio de Produo e Entrega do servio consiste em mudanas na organizao do processo de produo e/ou de entrega de servios e produtos. Refere-se aos arranjos organizacionais internos e capacitao dos empregados que so necessrios para o desenvolvimento e a oferta de servios inovadores. Novos servios requerem novos processos, novos formatos organizacionais, novas capacidades e habilidades pessoais e interpessoais. Empresas de servio atuando em reas criativas e tecnolgicas podem requerer que suas equipes sejam capacitadas e incentivadas a desenvolver solues no convencionais para problemas prticos no antevistos. As inovaes organizacionais e de processo esto em geral ligadas s inovaes na interface com o cliente. Assim, no restaurante a quilo o cliente participa no processo de montagem e pesagem do prato, bem como, faz parte do trabalho do garom ao levar o prato at a mesa. No caso do caixa eletrnico e do Internet banking, os processos operacionais e sistemas de informao devem ser modificados para suportar a execuo de transaes diretamente pelo cliente. Embora as tecnologias de informao e comunicao (TICs) no sejam as nicas Opes Tecnolgicas para inovar nos servios, constituem um importante aliado para inovar na forma de prestar servios. Inmeras inovaes em servios esto relacionadas a tarefas de captura,

processamento e difuso de informaes, como nos exemplos j citados dos caixas eletrnicos, do Internet banking e do comrcio eletrnico. Novas inovaes sero possibilitadas nas reas de servios com a difuso das tecnologias mveis, das interfaces gestuais e verbais e das interfaces 3D, entre outras. importante destacar que inovaes em servios normalmente envolvem combinaes das quatro dimenses, conforme ilustra a figura a seguir.

Conhecimento das caractersticas dos servios existentes e concorrentes Marketing

Caractersticas dos clientes atuais e potenciais

NOVOS CONCEITOS DE SERVIO (DIMENSO 1)

NOVA INTERFACE COM O CLIENTE (DIMENSO 2)

to men olvi onal env i Des anizac Org

NOVO SISTEMA DE PRODUO/ENTREGA (DIMENSO 2)

Capacidades, habilidades e atitudes dos trabalhadores atuais e de concorrncia

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OPES TECNOLGICAS (DIMENSO 4)

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A Economia dos Servios

Segundo o MDIC, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, a relevncia do setor tercirio (que envolve as atividades de comrcio e de servios) vem ganhando a ateno de investidores e governos no Brasil e no mundo. O MDIC afirma que, no Brasil, em 2009, o setor de servios correspondeu a 68,5% do PIB. O setor foi tambm o principal destino dos investimentos estrangeiros diretos no Brasil: 14,1 bilhes de dlares, ou 44,9% do total de IED no Pas, foram investidos no setor em 2009. O MDIC reporta ainda que, em 2008 o setor tercirio respondeu por 77,3% dos empregos formais do Pas, com as atividades de servios, comrcio e construo civil representando 54,6% da Populao Economicamente Ativa. Destes empregos, 52% foram gerados por microempresas e empresas de pequeno porte que representam 98% dos estabelecimentos comerciais do setor tercirio brasileiro. A pesquisa PAS 2009 - Pesquisa Anual de Servios 2009, publicada pelo IBGE, Instituto Brasileiro de Geografa e Estatstica estimou a existncia de 918.200 empresas atuando com servios no financeiros. Estas empresas geraram um total de R$ 745,4 bilhes de receita operacional lquida, ocuparam 9 682 mil pessoas, e pagaram R$ 143,5 bilhes em salrios, retiradas e outras remuneraes. Estudo setorial do IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, afirma que de acordo com a OECD (2005c), um dos principais motivos para o forte desempenho do setor de servios em anos recentes a crescente importncia da globalizao em muitos servios. Ressalta que essa dinmica foi intensificada por mudanas tecnolgicas, como a digitalizao dos servios e a emergncia de redes de banda larga (Silva, De Negri, Kubota 2006).

Pode-se mesmo dizer que no existe um setor especfico de Servios, mas sim uma srie de atividades que aumentaram em diversidade ou especializao com a evoluo da sociedade. , por isso, impossvel dar um tratamento homogneo para servios to dspares quanto, de um lado, os servios situados na vanguarda tecnolgica (financeiros, jurdicos, de informtica, comunicaes, engenharia, auditoria, consultoria, propaganda e publicidade, seguro e corretagem) e, de outro, os servios tradicionais (transportes, comrcio, armazenagem, vigilncia, limpeza). Sem contar os servios pblicos (administrao pblica, defesa/segurana nacional, sade e educao) e os servios pessoais. A PAS 2009 classifica agrupa em sete categorias a grande variedade de atividades de servio, a saber: Servios prestados principalmente s famlias; Servios de informao e comunicao; Servios profissionais, administrativos e complementares; Transportes, servios auxiliares aos transportes e correio; Atividades imobilirias; Servios de manuteno e reparao; e Outras atividades de servios. O IBGE inclui no grupo de Servios prestados principalmente s famlias: alojamento; alimentao; atividades culturais, recreativas e esportivas; servios pessoais; e atividades de ensino continuado. Desse modo, sua localizao e dinmica esto significativamente relacionadas com os aglomerados urbanos, a evoluo da renda e as modificaes dos hbitos de consumo das famlias brasileiras. Em relao s empresas prestadoras de servio, o segmento dos Servios prestados principalmente s famlias tem com principal caracterstica a presena de um grande nmero de empresas, preponderantemente de pequeno e mdio porte, que ocuparam em mdia sete pessoas, em 2009. Os Servios de alimentao foram responsveis pela maior parte da receita gerada, da massa de salrios, retiradas e

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outras remuneraes pagas, bem como, da ocupao de pessoal e do nmero de empresas. A PAS, em 2009, estimou em 187.041 o nmero de empresas desta atividade (64,9%), que geraram R$ 45,5 bilhes em receita operacional lquida (65,0%), ocuparam 1.270 mil pessoas (62,1%) e pagaram R$ 10,6 bilhes (59,7%) em salrios, retiradas e outras remuneraes. Os Servios de informao e comunicao abrangem: telecomunicaes; tecnologia da informao; servios audiovisuais; edio e edio integrada impresso; agncias de notcias e outros servios de informao. Os Servios profissionais, administrativos e complementares englobam: servios tcnico-profissionais; aluguis no imobilirios e gesto de ativos intangveis no financeiros; seleo, agenciamento e locao de mo de obra; agncias de viagens, operadores tursticos e outros servios de turismo; servios de investigao, vigilncia, segurana e transporte de valores; servios para edifcios e atividades paisagsticas; servios de escritrio e apoio administrativo; outros servios prestados principalmente s empresas. J no grupo Servios de transportes, servios auxiliares aos transportes e correio incluem: transportes e servios auxiliares aos transportes; correio e outras atividades de entrega. As Atividades imobilirias englobam: compra e venda de imveis prprios; intermediao na compra, venda e aluguel de imveis. Os Servios de manuteno e reparao incluem: manuteno e reparao de veculos automotores; manuteno e reparao de equipamentos de informtica e comunicao; manuteno e reparao de objetos pessoais e domsticos.

Por fim, o grupo Outras atividades de servios do conta de: servios auxiliares de agricultura, pecuria e produo florestal; servios auxiliares financeiros, dos seguros e da previdncia complementar; esgoto, coleta, tratamento e disposio de resduos e recuperao de materiais.

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Referncias

Referncias
BLANK, S. Por que os Contadores no Abrem Start-ups? Disponvel em http://inventta.net/radar-inovacao/recomendacao/por-que-os-contadores-nao-abrem-start-ups/ CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: Painel de Indicadores para a Gesto Estratgica dos Negcios. So Paulo, Aquariana, 1998. DAVILA, T., EPSTEIN, M. J., SHELTON, R. As Regras da Inovao: Como Gerenciar, como Medir e como Lucrar. Bookman, 2007. DIPOLITTO, C. Inovao como Estratgia Competitiva. Inteligncia Empresarial (UFRJ), v.16, p.18 - 21, 2003. DIPOLITTO, C. O Papel da Inovao no Processo da Estratgia: Uma Pesquisa Qualitativa em Empresas Emergentes de Base Tecnolgica, no Brasil, Tese de Doutorado, COPPE/UFRJ, 2003. FITZSIMMONS, J., FITZSIMMONS, M., Service Management. 2 ed. McGrawHill, 1999. HERTOG, P. DEN, BILDERBEEK, R., Conceptualizing (Service) Innovation and the Knowledge Flow between KIBS and their Clients. Project SI4S Topical Paper 11. STEP-Studies in Technology, Innovation and Economic Policy. Oslo, 1998. HERTOG, P. DEN, 2010, Managing Service Innovation. Firm-level Dynamic Capabilities and Policy Options. Dialogic Innovatie & Interactie, Utrecht. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard . Rio de Janeiro, Campus, 1997.

OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao. 3a Edio. Original Oslo Manual publicado pela OCDE - Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento e pelo Eurostat. Traduzido para Portugus pela FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos. Disponvel em http://www.finep.gov.br/imprensa/ sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf SILVA, A.M., DE NEGRI, J.A., KUBOTA, L.C., 2006, Estrutura e Dinmica do Setor de Servios no Brasil. In: De Negri, J.A., Kubota, L.C. (orgs). Estrutura e Dinmica do Setor de Servios no Brasil, Captulo 1, Braslia.

Bases Bibliogrficas
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